Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit

Autor: Radu Florea

Cultura organizațională
Climatul organizațional
Termenul de climat organizațional este adesea confundat cu cel de cultură organizațională și
există încă controverse asupra a ce diferențiază conceptul climatului de cel al culturii. Un studiu1
relativ recent asupra acestei chestiuni sugerează cultura ca structura profundă a organizației,
care își are rădăcinile în valorile, credințele și ipotezele pe care le dezvoltă membrii organizației.
În contrast, climatul se referă la acele aspecte ale mediului care sunt percepute în mod conștient
de membrii organizației. O altă opinie2 spune că acesta din urmă este, de fapt, o percepție și este
descriptiv: percepțiile sunt senzații sau revelații trăite de un individ, în timp ce descrierile sunt
ceea ce o persoană relatează despre aceste senzații.

Este mai ușor să se privească climatul organizațional ca modul în care oamenii percep (văd și
simt) cultura existentă în organizația lor. Cu alte cuvinte, trebuie evidențiată deosebirea între
situația existentă (de exemplu cultura) și percepția acesteia (climatul). Astfel, climatul
organizațional este definit3 ca fiind "setul relativ persistent de percepții deținute de membrii
organizației privind caracteristicile și calitatea culturii organizaționale".

Cultura unei organizații

Felul în care se desfășoară activitățile și în care sunt tratate persoanele dintr-o organizație
determină predispoziția persoanelor de a acționa în anumite moduri: oamenii au personalitate,
organizațiile au cultură.

Cultura unei organizații constituie tipul de valori, norme, credințe, atitudini și presupuneri - care
probabil nu au fost definite, dar care dau formă modurilor în care se comportă oamenii și se
realizează lucrurile. Cultura este importantă deoarece determină:

• eficiența organizației - structura acesteia, stilul managerial dominant, modalitățile folosite

pentru motivarea angajaților etc.;
• modalitățile de acțiune alese, strategiile, imaginea publică etc.

Caracteristicile culturii organizaționale

Cultura nu este spontană, ea se dezvoltă; nu este instinctivă, se învață. Cultura este implicită,
dar poate fi cunoscută și descrisă, se schimbă și se poate schimba în sensul dorit.

1
Daniel R. Denison, Stephanie Haaland, Paulo Goelzer: "Corporate Culture and Organizational Effectiveness: Is
There a Similar Pattern Around the World?", International Institute for Management Development, 2002
2
Denise M. Rousseau: "Assessing Organizational Culture: The Case for Multiple Methods", Organizational climate
and culture 153, 1990
3
Wendell L. French, Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig: "Understanding Human Behavior in Organizations",
Longman Higher Education, 1985

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


Cultura descrie acele modele de a gândi, a simți și a face, care diferențiază membrii unui grup
uman de altul. Cultura nu se limitează doar la aspectele "rafinate" precum educație, artă sau
literatură, ea pătrunde în cele mai cotidiene și obișnuite aspecte ale oamenilor, cum ar fi felul în
care se îmbracă, se salută, mănâncă sau vorbesc cei care împărtășesc o anume cultură.
Cultura este un fenomen universal ce caracterizează grupurile de oameni, deci există o anumită
cultură la nivelul unei națiuni, regiuni, grup etnic, clasa socială, generații și chiar organizații.
Cultura organizațională reprezintă acele modele de simțire, gândire și acțiune, care diferențiază
membrii unei organizații de alta. Cultura organizațională se manifestă printr-un set de elemente:
eroi, simboluri, ritualuri - grupate sub denumirea generică de practici. Aceste elemente sunt
vizibile din afară, dar au sens numai pentru cei din interior. Se plasează la nivele diferite de
profunzime și ar putea fi descrise, metaforic, ca fiind niște "foi de ceapă":

EROI/EROINE SIMBOLURI RITUALURI

Eroii sunt acele persoane Simbolurile sunt acele Ritualurile sunt activități
reale sau imaginare care au cuvinte, obiecte, gesturi, colective, neorientate spre
caracteristici apreciate într-o imagini care au o semnificație atingerea unui scop, dar care
anumită cultură și care deosebită, recunoscută de sunt considerate esențiale din
servesc ca modele de către cei ce aderă la o cultură punctul de vedere al grupului.
comportament. Cazul cel mai organizațională. Un anumit Modul aparte în care se
întâlnit la organizațiile din limbaj, un stil de întâlnesc sau se salută
România este acela al îmbrăcăminte, emblemele membrii unei organizații
fondatorului organizației, etc. devin simboluri în măsura servesc scopuri rituale.
care, prin calitățile sale în care au o semnificație Efectele asupra organizației
personale, devine "eroul" sau recunoscută și împărtășită de sunt: creșterea coeziunii
"eroina" membrilor acesteia. membrii organizației. grupului, socializarea noilor
membri, întărirea valorilor
grupului.

Componentele culturii organizației

Cultura organizațională poate fi descrisă în termenii valorilor, normelor și artefactelor.

Valorile reprezintă tendințe generale de a prefera anumite lucruri sau stări față de altele. Valorile
care orientează oamenii sunt în general asimilate încă din copilărie, așa încât în momentul intrării
în organizație stratul esențial este deja așezat. Valorile organizaționale exprimă percepțiile
împărtășite ale membrilor asupra a ceea ce e bine/rău, normal/anormal, rațional/irațional,
logic/paradoxal să se întâmple în organizația lor. Valorile sunt "foița de ceapă" din profunzime,
sunt elementele cele mai greu de detectat "cu ochiul liber", dar ele sunt acolo, sunt "Ientilele" cu
care citim ceea ce se întâmplă în organizația noastră.

Valorile organizației reprezintă mai mult decât o simplă însumare a valorilor individuale. Valorile
membrilor depind de alte criterii decât apartenența la organizație, așa încât la intrarea în
organizație socializarea membrilor se face prin învățarea practicilor și mai puțin prin asimilarea
valorilor.

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


Procesul prin care se "naște" și se menține o cultură organizațională este strâns legat de noțiunile
de norme, sancțiuni și artefacte. Și prin acestea se menține identitatea unei culturi
organizaționale.

Normele sunt tipurile de comportamente așteptate - stabilite fie formal, fie informal de către un
grup. Normele orientează comportamentul individual în cadrul grupului și facilitează interacțiunea
dintre membri, specificând tipurile de reacție așteptate sau acceptabile în situații specifice. Grupul
creează norme în legătură cu acele chestiuni care sunt importante pentru funcționarea sa ca grup.
Astfel, se dezvoltă norme cu privire la activitățile de muncă propriu-zise, despre comunicarea în
grup sau despre alte activități care nu au legătură cu munca (de exemplu petrecerea timpului
liber).

Normele se referă la aspecte ale comportamentului precum:

• Cum tratează managerii membrii echipelor lor (stilul de management) și cum aceștia din
urmă se relaționează față de ei;
• Etica de muncă dominantă - de exemplu "muncește mult, distrează-te mult", "veniți
devreme, stați până târziu", "dacă nu poți să-ți termini treaba în timpul orelor de lucru, este
evident că ești ineficient", "să pari ocupat tot timpul", "să pari relaxat în permanență";
• Statutul social sau profesional - cât de multă importanță îi este atribuită, existența sau
lipsa simbolurilor evidente ale statutului;
• Ambiția - ambiția fără margini este așteptată și aprobată sau norma este o abordare mult
mai subtilă;
• Performanța - standardele exacte de performanță sunt generale; cea mai importantă
laudă care se poate aduce cuiva este de a fi descris ca "excelent profesionist";
• Puterea - recunoscută ca un mod de viață; exercitată prin mijloace politice; mai degrabă
dependentă de expertiză și abilitate decât de poziție; concentrată la vârf; împărtășită la
diferite nivele intre părți diferite ale organizației;
• Politica - răspândită de-a lungul organizației și tratată drept comportament normal;
neacceptată drept comportament deschis;
• Loialitatea - așteptată, o necesitate pentru o serioasă abordare a carierei; redusă, accentul
se pune pe rezultatele și contribuția pe termen scurt;
• Furia - deschis exprimată; ascunsă, dar manifestată prin altceva, posibil prin mijloace
politice;
• Abordabilitatea - este de așteptat ca managerii să fie abordabili și vizibili; totul se întâmplă
în spatele ușilor închise;
• Formalitatea - norma este o abordare rece, formală; numele de familie sunt / nu sunt
folosite la toate nivelele; există reguli nescrise, dar clar înțelese despre ținută.

Artefactele sunt aspectele vizibile și tangibile ale organizației pe care oamenii le aud, le văd sau
le simt. Artefactele pot include: mediul de lucru, tonul și limbajul folosit în scrisori sau alte mijloace
de comunicare, maniera în care oamenii se adresează unul altuia în întâlniri sau chiar la telefon,
salutul (sau lipsa lui) dat vizitatorilor și modul în care secretara răspunde apelurilor telefonice
externe. Artefactele pot fi revelatoare pentru o organizație.

Sancțiunile se referă la pedepsele sau recompensele pe care Ie dau membrii grupului pentru a
întări normele de grup. Sancțiunile nu au numai un sens negativ (pedepse), ci și unul pozitiv
(recompense). Prin sancțiuni membrii grupului își pot exercita controlul asupra celor care încalcă
normele sau pot răsplăti pe cei care respectă regulile.

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


Persoana nouă în grup învață pe rând normele și sancțiunile din grup, printr-un proces de
"încercare și eroare": pe măsură ce este implicat(ă) în diverse activități, învață din experiență ce
așteaptă ceilalți de la el/ea și ce i se poate întâmpla dacă "dă greș". Acesta este procesul de
socializare, prin care individul învață valorile și simbolurile grupului în care participă și cum se
exprimă acestea în norme și sancțiuni.

Tipuri de cultură organizațională

Au existat multe încercări de a clasifica cultura organizațională ca o bază pentru analiza culturilor
în organizații și pentru acțiunea de a le susține sau schimba. Majoritatea acestor clasificări sunt
exprimate în patru dimensiuni. Roger Harrison4 a conceput cele patru dimensiuni ca și "ideologii
ale organizaților". Acestea sunt:

a) Orientare spre putere: orientată spre competiție, sensibilă mai degrabă la personalitate
decât la expertiză;
b) Orientare spre oameni: orientare spre consens, respingerea controlului managerial;
c) Orientare spre sarcină: orientare concentrată pe competență, dinamică;
d) Orientare spre rol: orientare centrată pe legalitate, legitimitate și birocrație.

Semne ale unei culturi organizaționale în stare de criză

Cultura unei organizații (în măsura în care ea este formată) prezintă câteva simptome clare
caracteristice situației de criză:

• orientare internă: canalizarea efortului predominant către bugete, analize financiare,

politici interne și mai puțin către mediul extern al organizației, către celelalte grupuri
interesate;
• orientare pe termen scurt: se depune mult efort pentru obiective pe termen scurt, în timp
ce obiectivele pe termen lung sunt ignorate;
• nivel emoțional ridicat: izbucnirile emoționale sunt deja semne ale stadiului final de declin
al culturii organizaționale, pentru că atunci oamenii intră în panică și se descarcă nervos
în modul cel mai imprevizibil.

Bineînțeles că în orice organizație trebuie ca subculturile să coexiste. De la un moment dat, ele

devin o problemă serioasă în condițiile în care:

• nu mai comunică între ele;

• devin exclusiviste;
• intră în competiție directă cu strategiile de eliminare a adversarului;
• tind să submineze valorile generale ale organizației unitare.

4
Roger Harrison: "Diagnosing Organizational Culture, Trainer’s Manual", Jossey-Bass Publishers, San Francisco,
California, 1993

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit

Diagnosticul organizațional: analizele mediului intern

și extern.
Diagnosticul organizațional
La începutul oricărui proces de planificare strategică se impune realizarea unei analize și
stabilirea unui "diagnostic" cu privire la situația internă a organizației și la modul în care
organizația se poziționează pe "piață" (mediul extern). Mediul de afaceri a impus o serie de
instrumente foarte utile pentru astfel de analize, parte din aceste instrumente putând fi folosite cu
mult succes și în managementul public. Două exemple în acest sens sunt "Analiza SWOT" și
"Analiza PEST"

Analiza SWOT
Analiza SWOT începe prin identificarea caracteristicilor dominante - pozitive și negative , ale
organizației și precum și a caracteristicilor mediului în care activează organizația. "SWOT", de
fapt, reprezintă inițialele cuvintelor (în limba engleză) care reprezintă cele patru categorii de
caracteristici ce trebuie identificate: Strengths (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe),
Opportunities (oportunități), Threats (amenințări/obstacole).
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica și de a încadra fiecare caracteristică,
pozitivă sau negativă, într-una din cele patru categorii, pentru a putea privi situația organizației
dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util în dezvoltarea și
confirmarea țelurilor și a strategiei organizației.
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
Punctele forte descriu atributele pozitive, Punctele slabe sunt factori interni care se află
tangibile și intangibile, interne, ale organizației sub controlul organizației și care împiedică
ce sunt sub controlul acesteia. Punctele forte organizația să obțină sau să mențină o calitate
includ atributele pozitive ale oamenilor competitivă: lipsa de experiență, resurse
implicați în activitatea organizației, inclusiv limitate, lipsa de acces la tehnologie sau
cunoștințele lor, trecutul lor, educație, capacitate, oferta de servicii inferioară altor
referințe, contacte, reputație sau capacitate, actori. Aceștia sunt factori care sunt sub
pe care aceștia le aduc în organizație. control, dar - dintr-o varietate de motive - au
Punctele forte mai includ și resurse financiare, nevoie de îmbunătățire. Punctele slabe
echipament, beneficiari, materiale cu drepturi captează aspectele negative interne ale
de autor, patente, sisteme de informare și organizației care scad din valoarea serviciilor
procesare etc. Punctele forte captează pe care aceasta le oferă.
aspectele interne pozitive ale organizației și
adaugă valoare.
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
Oportunitățile sunt legate de factorii atractivi Amenințările includ factori externi, în afara
externi care facilitează activitatea și succesul controlului organizației, care ar putea să pună
organizației. Aceste oportunități reflectă organizația într-o poziție de risc: o tendință
potențialul ce poate fi realizat prin nefavorabilă care ar putea conduce la
implementarea strategiilor organizației: cereri scăderea eficienței sau a impactului
crescute pentru serviciile oferite de activității/serviciilor, concurența (existentă sau
organizație, situație politică sau climat social potențială), reglementări guvernamentale,
favorabil(ă) etc. Oportunitățile sunt externe scăderi economice etc.
organizației.

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


Matricea SWOT
Pentru identificarea strategiilor optime - plecând de la punctele forte și punctele slabe ale
organizației, și oportunitățile și amenințările mediului în care activează aceasta - este necesară
realizarea unei matrice în care să fie evidențiate posibilele zone de intersecție între cele patru
elemente: matricea SWOT.

Strategiile S-O Strategiile W- O

Se bazează pe folosirea punctelor forte ale Au în vedere evaluarea/aprecierea
organizației pentru fructificarea (specularea) rentabilității efortului de a investi în
oportunităților. înlăturarea punctelor slabe din organizație,
pentru a se putea fructifica oportunitățile.
Strategiile S-T Strategiile W-T
Presupun folosirea punctelor forte pentru a Au în vedere realizarea unui plan defensiv
reduce vulnerabilitatea organizației în fața care să reducă/elimine posibilitatea ca
amenințărilor mediului. punctele slabe să crească vulnerabilitatea
organizației în fața amenințărilor.

Analiza PEST
O analiză PEST este o analiză a mediului macro extern care influențează organizația. PEST
reprezintă inițialele celor patru categorii de factori care trebuie identificați, respectiv Politici,
Economici, Sociali și Tehnologici.

Astfel de factori sunt, de regulă, în afara controlului organizației și uneori reprezintă amenințări la
adresa organizației. Din acest motiv se spune că "PEST" este chiar o denumire potrivită pentru a
defini aceste categorii de factori ("pest" însemnând, în limba engleză, "dăunător" sau "pacoste").
Pe de altă parte anumite schimbări în mediul extern pot oferi noi oportunități pentru organizație,
iar în acest caz optimiștii aranjează cele patru litere în altă ordine și numesc această analiză
"STEP".

Iată câteva exemple de factori care s-ar încadra în cele patru categorii:
• Factori politici: stabilitatea politică din țară, cadrul legal privind contractele, protecția
proprietății intelectuale, taxele și impozitele, legislația privind săptămâna de lucru,
legislația privind beneficiile pe care trebuie să le aibă, în mod obligatoriu, angajații etc.
• Factori economici: situația economică din țară, nivelul de intervenție a statului în
economie, eficiența mecanismelor pieței, calitatea infrastructurii, nivelul de pregătire a
forței de muncă, piața muncii, rata creșterii economice etc.
• Factori sociali: structura demografică, categoriile sociale, categoriile profesionale,
educația, cultura, mentalitățile, atitudinile etc.
• Factori tehnologici: gradul de absorbție a tehnologiei moderne, gradul de utilizare a
IT etc.

Teoretic, numărul de factori identificați în cadrul fiecărei categorii poate fi nelimitat. Fiecare
organizație trebuie însă să se limiteze la acei factori care au legătură cu domeniul său de activitate
sau care pot avea o influență asupra acelui domeniu. Chiar și așa, organizația trebuie să aibă în
vedere faptul că trebuie să utilizeze tehnici de planificare potrivite pentru situațiile caracterizate
de un grad mare de incertitudine.

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


De multe ori, este de recomandat ca Analiza PEST să preceadă Analiza SWOT, având în vedere
că rezultatele celei dintâi pot să reprezinte oportunitățile și amenințările care trebuie identificate
în cadrul celei de a doua.

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit

Instrumentele planificării strategice: documentare,

comunicare, luarea deciziei.

Planificarea strategică este principalul instrument de management strategic. Ca orice alt

instrument managerial, este utilizat pentru un singur scop: a ajuta organizația să facă o treabă
mai bună, a focaliza energia, a se asigura faptul că toți membrii organizației lucrează împreună
pentru a atinge același scop și aceleași obiective, pentru a evalua și corecta direcția de acțiune
a organizației în sensul producerii schimbării pe care aceasta și-a propus-o.

"Planificarea strategică este efortul organizat de luare a deciziilor fundamentale și de planificare

a acțiunilor care arată cine este acea organizație, ce face și de ce face ceea ce face în sensul
atingerii scopului ideal pe care și l-a propus."5

Planificarea strategică și planificarea pe termen lung: de multe ori aceste concepte sunt utilizate
ca fiind sinonime, însă lucrurile nu stau întocmai așa. Cele două concepte sunt diferite pentru că
abordează diferit mediul în care sunt implementate.

Planificarea pe termen lung este aceea prin care se urmărește atingerea unui obiectiv sau mai
multor obiective într-o perioadă de câțiva ani, plecând de la premisa că informațiile pe care le
avem despre mediul în care urmează să ne desfășurăm activitatea sunt destul de stabile pentru
a nu aduce schimbări în planificare de-a lungul perioadei de timp considerate. Cu alte cuvinte,
planificarea pe termen lung poate fi abordată într-un mediu stabil.

Planificarea strategică trebuie să fie flexibilă și să răspundă schimbărilor din mediul în care ne
desfășurăm activitatea, cu atât mai mult cu cât este greu de presupus o stabilitate a mediului în
condițiile de astăzi. Presupunerea de la care trebuie să plecăm în procesul de planificare
strategică este aceea că mediul este în continuă schimbare, de cele mai multe ori fiind
imprevizibil. Cu alte cuvinte, planificarea strategică este un proces de luare a deciziilor care să
asigure succesul organizației în condițiile unui mediu dinamic.

Planificarea strategică și planificarea operațională

Planificarea strategică stabilește direcția și obiectivele, în timp ce planificarea operațională se
referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizației. Planificarea strategică se
orientează spre a face lucruri bune (eficacitate), iar planificarea operațională, spre a face lucrurile
bine (eficiență).

5
John M. Bryson: "Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and
Sustaining Organizational Achievement", Josey-Bass (A Wiley Imprint), 2011

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:

• își propune armonizarea resurselor și abilităților existente în organizație cu oportunitățile

și riscurile din mediul extern;
• furnizează baza planificării de detaliu și a luării de decizii zilnice;
• vizează termene medii și lungi;
• este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceștia dețin
informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători
cu implementarea;
• de obicei este definită în termeni generali.

Planificarea strategică reprezintă un proces rațional care poate (și ar trebui) să fie utilizat de
managerii, din toate tipurile de organizații. Pe fondul existenței unor discrepanțe între modelele
create de diferiți practicieni sau teoreticieni, figura următoare oferă o imagine a componentelor
procesului planificării strategice, care poate fi împărțit în trei etape generale și opt pași.

Etapa I: Fundamentarea
Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească
fundamentul pe baza cărora se vor desfășura celelalte procese manageriale. Principala temelie
o constituie stabilirea misiunii, a direcției pe care se va orienta organizația. Scopul organizației
trebuie exprimat în mod clar și legat direct de misiunea organizației, care trebuie să țină cont, la
rândul ei, atât de valorile conducerii, cât și de nevoile angajaților, clienților sau beneficiarilor.

Așadar, primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă enunțarea sau revizuirea
misiunii și scopului organizației. Acestea nu reprezintă nimic altceva decât rațiunea de a exista a
organizației.

Etapa a II-a: Analiza

Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de analiză.
Sunt stabilite obiectivele organizației, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe
alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte și slabe ale resurselor
interne ale organizației, precum și a oportunităților și amenințărilor existente în mediul în care
funcționează organizația (analiza SWOT).

Obiectivele organizaționale rezultă în mod firesc, așa cum s-a mai menționat, din misiunea
organizației, iar enunțarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important
al creării strategiei.

Etapa a III-a: Decizia

După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică,
următoarea fază o reprezintă adoptarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare a
strategiei pentru rezolvarea discrepanței dintre performanțele planificate și cele realizate, sunt
importante identificarea, evaluarea și selectarea de alternative de abordări strategice (opțiuni
strategice). În cadrul acestei faze se stabilesc elementele-cheie ale planului strategic:

• opțiunile/direcțiile strategice

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


• obiectivele strategice
• obiectivele operaționale.

Fiecare opțiune strategică va avea la capătul său un obiectiv strategic.

Dacă rămânem la acest stadiu, nu vom ști prea multe despre momentul în care vom ajunge să
ne atingem scopul strategic și nici despre metodele pe care le vom folosi. De aceea, va trebui să
trecem la următoarea etapă: stabilirea obiectivelor operaționale.

Un obiectiv operațional este un rezultat scontat ce trebuie obținut în efortul de atingere a

obiectivului strategic. Obiectivele sunt pașii ce trebuie făcuți pentru a ne apropia de scop. Pe
măsură ce organizația atinge obiectivele operaționale, își va atinge scopurile strategice și prin
acestea se va apropia de scopul organizației.

Obiectivele sunt cele pe care le adopți pentru ca planul agreat să aibă succes, sunt "punctele
terminus" și oferă punctele-cheie și standardele pentru managementul a ceea ce trebuie atins.

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit

Formularea și implementarea planului strategic.

Identificarea strategiilor
Una din definițiile analizei strategice este: "un proces de potrivire a punctelor tari ale companiei
cu nevoile clienților"6. O altă definiție arată că "datoria strategului în faza de planificare pentru
dezvoltarea strategiilor este de a profita de punctele tari ale organizației și a minimiza punctele
slabe pentru a profita de oportunități și a evita amenințările mediului"7. Așadar, strategiile sunt
planuri specifice pentru atingerea obiectivelor stabilite după crearea viziunii, care identifică și
convertesc oportunitățile (pe de o parte) și răspund schimbărilor (pe de altă parte). Obiectivele
sunt finalități, strategiile determină ce facem ca să ajungem acolo.

Este evident că o organizație are un număr considerabil de opțiuni strategice, care să o conducă
în activitate. Cea mai frecvent utilizată opțiune strategică, una care nu ne prea ajută în atingerea
scopului, este aceea în care nu facem nimic. La stabilirea strategiilor posibile este bine să
participe orice persoană interesată de viitoarea evoluție a organizației, fie că face parte din
consiliul de administrație sau staff. De asemenea, trebuie să avem în vedere următoarele
elemente:

• luarea deciziei asupra priorităților;

• conectarea activităților curente la planurile viitoare;
• identificarea direcției de acțiune a organizației și a drumului pe care îl va urma;
• obținerea de resurse pentru a putea aborda noua direcție;
• gestionarea schimbărilor și stabilirea obiectivelor.

Pentru a identifica scopurile strategice este nevoie să parcurgem următoarele etape:

1. Stabilirea premiselor (punctul de pornire al strategiei);

2. Identificarea limitelor organizației;
3. Identificarea posibilelor strategii;
4. Stabilirea propriu-zisă a scopurilor și obiectivelor strategice.

Avem o listă cu cele mai bune opțiuni strategice pentru activitatea și evoluția pe viitor a
organizației noastre. Va trebui să mergem mai departe și să ne oprim la cele mai convenabile. În
cadrul acestui proces este bine să nu pierdem din vedere misiunea și scopul organizației, și nici
opiniile beneficiarilor. Cu alte cuvinte, în urma acestei etape va trebui să rămânem cu un număr
suficient de mare de opțiuni pentru a asigura coerența și puterea de mișcare a organizației. Pentru
a le putea selecta, va trebui să avem în vedere următoarele elemente:

• să indice o direcție clară;

• să fie centrate pe beneficiile pe care le vizăm;
• să fie omogene cu celelalte opțiuni strategice pe care le vom alege;
• să fie realiste și abordabile.

6
Kenichi Ohmae: "The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business", McGraw-Hill Education, 1991
7
Arthur D. Sharplin: "Strategic Management", McGraw-Hill Education, 1985

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


Stabilirea obiectivelor operaționale și a planului de acțiune
Scopurile strategice sunt sprijinite de obiective operaționale. Un obiectiv operațional este un
rezultat scontat ce trebuie obținut în efortul de atingere a scopului strategic, unul din pașii ce
trebuie făcuți pentru a ne apropia de scop. Pe măsură ce organizația atinge obiectivele
operaționale, își va atinge scopurile strategice și prin acestea se va apropia de scopul
organizației.

Pentru realizarea scopurilor strategice este nevoie de planuri operaționale, materializate prin
proiecte. Proiectele organizației au ca scop unul dintre scopurile strategice, obiectivele fiind
obiectivele operaționale. Aceasta este coloana vertebrală a planului de acțiune al organizației.

Planul de acțiune este reprezentat de suma scopurilor strategice, a obiectivelor operaționale și

a planurilor operaționale pe care le elaborăm. Acesta este concretizat într-un document ce va fi
adus la cunoștința tuturor celor pe care îi va afecta.

Un plan de acțiune poate fi susținut pentru a scoate în evidență:

• bune practici și management eficient de-a lungul "istoriei" organizației;

• structura și competențele organizației pregătite pentru implementarea planului;
• aptitudinile și calificările personalului angajat precum și capacitatea de implementare;
• flexibilitate și adaptare în cazul apariției unor evenimente noi sau neprevăzute.

Planul de acțiune trebuie transpus într-un document care:

• utilizează un vocabular adecvat și utilizează diagrame simple și sugestive, pentru claritate;

• include informații financiare credibile și realiste;

Componentele planului de acțiune sunt:

1. Rezumatul planului (executive summary);

2. Schița planului: punctele esențiale (scopuri strategice și obiective operaționale);
3. Planul descriptiv: principalele elemente ale planurilor operaționale - activități, metode,
resurse, indicatori;
4. Anexe relevante.

Totalitatea documentelor produse în cadrul procesului de planificare strategică rezultă în planul

strategic. Acesta este un plan dinamic, ce se poate modifica în funcție de evoluția mediului extern
și intern, precum și de răspunsurile externe și interne primite în aplicarea sa. Ceea ce se va
implementa propriu-zis va fi planul de acțiune, însă toate celelalte elemente parcurse și produse
în procesul de planificare strategică trebuie luate în considerare. Astfel, rezultatele procesului de
planificare sunt:

• identitate actualizată a organizației;

• estimare reală a capacității actuale a organizației;
• un plan de acțiune realist și echilibrat;

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


• un grup de oameni care vor monitoriza evoluția organizației și vor răspunde stimulilor
externi;
• un punct de plecare pentru viitorul proces de planificare strategică.

Procesul de planificare strategică trebuie repetat la intervale nu mai mici de 1-2 ani, momentul în
care va începe elaborarea următorului plan strategic fixându-se la sfârșitul procesului de
planificare actual.

De cele mai multe ori, după derularea procesului de planificare strategică, trebuie să se schimbe
ceva în urma concluziilor trase. Schimbările sunt de două tipuri:

• schimbări de fond: se referă la misiune, viziune, scop, valori, domenii de activitate;

• schimbări de formă: se referă la modificarea modului de lucru al organizației.

Implementarea planului
Implementarea este procesul ce transformă strategiile în realități și este un test al abilităților de
conducere pentru managerul organizației. Structura managerială va avea impact asupra
procesului de implementare a planului strategic. Este foarte important ca deciziile referitoare la
implementare să fie luate într-un mod echilibrat și să fie promovate de către un Consiliu de
Administrație / Adunare Generală sau comitet director/managerial.

De asemenea, trebuie să se definească sarcini clare și nivele de performanță pentru indivizi și/sau
echipe din cadrul organizației. Performanța individuală poate fi îmbunătățită prin instruire și
consiliere.

Probleme ale implementării

Implementarea este partea din procesul planificării în care multe organizații eșuează. Eșecurile
pot avea surse variate.

Cele mai frecvente probleme întâlnite în procesul implementării sunt:

• implementarea a luat mai mult timp decât s-a alocat;

• au ieșit la suprafață probleme majore ce nu au fost identificate înainte de planificare;
• coordonarea activităților nu a fost îndeajuns de eficientă;
• activități paralele și crize au distras atenția de la misiunea organizației;
• instruire inadecvată sau insuficientă pentru angajați;
• factori externi neprevăzuți și incontrolabili;
• conducere și direcție nepotrivită din partea managerului organizației;
• responsabilitățile și activitățile-cheie nu au fost definite suficient de detaliat;
• sisteme de informare inadecvate pentru monitorizare.

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


Eșecul planificării strategice în cadrul unei organizații are trei posibile motive esențiale8:

• obiectivele nu au fost corect gândite;

• obiectivele nu au fost modificate ținând cont de experiența dobândită de organizație în
procesul schimbării;
• organizația nu a derulat acțiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor.

Implementarea are de-a face cu schimbarea propriu-zisă, cu transpunerea planificării în practică.

Prin chiar procesul planificării strategice demarează un alt proces, la fel de important: cel de
schimbare a organizației.

8
Enunțate de Michael Lawson.

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit

Monitorizarea rezultatelor și evaluarea impactului.

Procesul de monitorizare: ciclul planificare - monitorizare - control
Planificarea activităților, verificarea derulării acestora și compararea rezultatelor reale cu cele
planificate precum și alegerea acțiunilor corective sunt baza unui sistem eficient de evaluare a
unei organizații sau proiect. În general, elementele-cheie care trebuie planificate, monitorizate și
controlate sunt: termenele de realizare a activităților, costurile și performanțele.

Primul pas este identificarea factorilor-cheie care vor fi controlați - numărul de ore lucrate, nivelul
de satisfacție a beneficiarului etc. Evident, cea mai bună sursă de măsurare a acestor elemente
(ce urmează a fi monitorizate) este planul de acțiune - care descrie ce și când se realizează -
precum și resursele necesare. Planul furnizează elementele-cheie ce vor fi monitorizate, însă nu
este suficient. Managerul și echipa sa trebuie să cunoască și eventualele schimbări ale atitudinii
beneficiarului/clientului față de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu se regăsesc ad literam
în planul de acțiune.

Criteriile de evaluare a performanței, indicatorii, standardele și procedurile de culegere a datelor

trebuie stabilite pentru fiecare element ce trebuie măsurat. Criteriile de evaluare și procedurile de
colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru întreaga durată a planului strategic.
Standardele nu sunt întotdeauna constante, fiindcă pot apărea schimbări ca urmare a factorilor
interni sau externi (tehnologie, client, comunitate etc.). Trebuie identificate informațiile care vor fi
colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor (note, punctaje), reacțiile clienților,
schimbări ale specificațiilor ș.a.m.d. Natura acestor date este dictată de obiectivele organizației,
dar și de necesitățile beneficiarilor / clienților.

Știind ce date trebuie culese, ne punem problema modalității de colectare. Evident, apar o serie
de întrebări cum ar fi:

• datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?

• este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost și timp în același moment?
• ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor personalului
de a furniza informații asupra performanțelor negative?
• ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparținând însă aceluiași beneficiar,
sunt raportate în cadrul proiectului nostru?

O mare proporție din datele colectate ia una din următoarele forme:

• frecvență: măsurarea apariției sau șanselor de apariție a unui eveniment;

• cantitate: date, unități monetare, ore, număr de resurse utilizate - care sunt raportate, de
regulă, sub formă de numere;
• aprecieri subiective: pentru determinarea aspectelor calitative;
• rapoarte (indicatori indirecți); trebuie să ne asigurăm că legătura între acești indicatori și
măsurarea performanței dorite este cât mai directă (exemplu: raportul cost-calitate);
• caracterizări verbale: măsoară calitatea colaborării între membrii echipei, calitatea
comunicării cu beneficiarul / clientul. Atâta timp cât setul caracterizărilor este limitat iar
înțelesul termenilor este clar pentru toată lumea, aceste date sunt acceptabile.

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


Instrumente de colectare a datelor
Datele colectate într-un proces de evaluare pot fi atât cantitative cât și calitative. Indiferent de
forma datelor, acestea trebuie să fie credibile, valide și consistente. Colectarea datelor trebuie să
respecte următoarele criterii:

• să existe sisteme de standardizare a măsurilor pentru a permite comparații;

• să fie culese în urma unui proces structurat de măsurare;
• să existe măsuri alternative pentru a asigura validitatea observațiilor.

De cele mai multe ori colectarea unor date calitative este menită să completeze datele cantitative
și să ofere o imagine mai complexă a rezultatelor obținute și a impactului unui program care nu
pot fi surprinse suficient de clar prin date cantitative.

Datele cantitative exprimă informațiile numeric. De exemplu:

• numărul de ore lucrate;

• numărul de ore de instruire;
• numărul beneficiarilor unui program;
• numărul de activități în care au fost implicați beneficiari;
• echivalentul bănesc al activităților desfășurate etc.

Datele calitative surprind acele aspecte care nu pot fi ușor cuantificate prin metode cantitative.
De exemplu:

• îmbunătățirea relațiilor în comunitate;

• creșterea interesului față de o anumită activitate;
• satisfacția morală a beneficiarului;
• dobândirea de abilități și deprinderi;
• creșterea bunăstării beneficiarilor etc.

Principalele instrumente de colectare a datelor sunt: statistici (indicatori cantitativi), informații

calitative (de exemplu subiectele acoperite în cadrul unui seminar de instruire); jurnale (prin care
se pot înregistra și urmări diverse aspecte), observații, analiza documentelor, studiul de caz
(analiză a unui proces de la stadiul de elaborare până la faza implementării finale), interviuri,
anchete etc.

Monitorizarea în sine nu înseamnă - până la urmă - nimic, este doar un proces de colectare a
informațiilor. Pasul următor îl reprezintă coroborarea informațiilor obținute și a datelor și
exprimarea lor într-o formă ce poate fi de folos celui care le utilizează. Prin trecerea în revistă a
datelor se obțin informații care indică, de exemplu, ce activități au fost derulate sau servicii oferite
într-o anumită perioadă de timp, cum și de către cine au fost folosite etc.

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


Criterii de evaluare și indicatori de performanță

Monitorizarea și evaluarea presupun stabilirea unor:

• criterii de evaluare;
• indicatori de performanță;
• standarde de performanță;
• metode de măsurare a acestora.

Criteriile de evaluare sunt aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanței

activității pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activității vor face obiectul
monitorizării, în vreme ce altele care țin de impact vor fi abordate prin evaluare. În general, pentru
fiecare criteriu de evaluare trebuie estimat care este nivelul optim (maxim, mediu, minim) de
îndeplinire a cerințelor. Acest nivel se stabilește cu ajutorul indicatorilor de performanță și, uneori,
prin exprimarea unor standarde clare.

Indicatorii de performanță reprezintă unitățile de măsură utilizate pentru evaluarea performanței

prin prisma criteriilor de evaluare stabilite. În funcție de criteriul utilizat pentru evaluarea
performanței, indicatorii pot fi:

• Indicatori cantitativi: măsoară cantitatea (de servicii, de clienți, de timp, etc.) și sunt
cei mai ușor de măsurat. De exemplu: prezența la un curs, frecvența de utilizare a unui
serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate etc.
• Indicatori financiari: măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul
unui angajat, etc.) ci și cele indirecte (chirie, întreținere, administrare). De exemplu:
cost/unitate, rata lunară etc.
• Indicatori calitativi: nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât de bun
este produsul, serviciul sau cantitatea măsurată. Indicatorii de calitate pot fi interni sau
externi și se exprimă, de regulă, ca și indicatorii cantitativi însă trecuți printr-o apreciere
calitativă. De exemplu: rata de absolvire a unui curs, accesul crescut la servicii de
sănătate etc.
• Indicatori de proces: se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul
proiectului (cine este implicat în luarea deciziilor și cum, cum se iau deciziile, cum se
transmit celor interesați, durata unui fenomen etc.). De exemplu: existența unor
rapoarte juridice între două instituții, durata unei ședințe etc.
• Indicatori de impact: se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului
și beneficiile obținute. Efectele și beneficiile pot fi pe termen scurt și pe termen lung.
De exemplu: nr. de absolvenți angajați, rata șomajului în urma disponibilizărilor de
personal etc.
• Indicatori comparativi: implică compararea a ceea ce face organizația (sau proiectul)
în termen de activități, servicii, produse, rezultate, calitate și orice altceva cu ceea ce
fac alte proiecte, proprii sau ale altei organizații, sau cu a nu face nimic. De exemplu:
rata de succes a proiectelor finanțate din fonduri europene, nivelul salariilor dintr-o
organizație în raport cu nivelul "pieței" etc.

Standardele de performanță ne arată nivelul de performanță la care putem considera că ne-am

atins obiectivele și am asigurat calitatea dorită. Pentru a fi utilizabile, standardele trebuie să fie:

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.

 Managementul Sustenabil al Organizației Nonprofit


• clare - redactate într-un limbaj uzual și fără ambiguități;
• precise - să stabilească concret ce se așteaptă și cât mai exact posibil;
• măsurabile - astfel ca organizația să poată aprecia în măsură ele sunt respectate și dacă
pot fi ridicate;
• tangibile - există resursele necesare pentru a putea respecta standardele.

Aproape orice instituție posedă, într-o formă sau alta, anumite standarde de performanță; înainte
de a stabili noi standarde, este bine să fie identificate cele deja existente. O mare atenție trebuie
acordată alegerii standardelor astfel încât, pe de o parte să fie tangibile și pe de altă parte să
reprezinte o provocare reală pentru cel care este evaluat, un standard prea jos putând duce la
scăderea inutilă a performanței (de exemplu, dacă există un standard de a răspunde la orice
solicitare din partea beneficiarilor în 10 zile, va exista puțină încurajare pentru a răspunde în 3
zile, deși acest lucru ar fi în mod normal posibil).

Bibliografie selectivă:
Patrick J. Burkhart, Suzanne Reuss: "Successful Strategic Planning", Sage Publications, 1993
Alan Lawrie: "The Complete Guide to Business and Strategic Planning", Directory of Social
Change, 1996
Hilary Barnard, Perry Walker: "Strategies for Success", NCVO Publications, 1994
John M. Bryson: "Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to
Strengthening and Sustaining Organizational Achievement", Josey-Bass (A Wiley Imprint), 2011
Harold Kerzner: "Strategic Planning for Project Management Using a Project Management
Maturity Model", John Wiley & Sons, New York, 2001
Sandy Adirondack, "Managementul, pur și simplu?" (Just About Managing), Fundația pentru
Dezvoltarea Societății Civile și London Voluntary Service Council, București, 1998
Traian Rotariu, Petre Iluţ: "Ancheta sociologică și sondajul de opinie - teorie și practică", Iași,
editura Polirom, 1997
Darlene Russ-Eft, Hallie Preskill: "Evaluation in Organizations: A Systematic Approach to
Enhancing Learning, Performance, and Change", Basic Books, 2001
James C. McDavid, Laura R. L. Hawthorn: "Program Evaluation and Performance Measurement:
An Introduction to Practice", Sage Publications, Inc., 2006

Proiect finanțat prin granturile SEE 2009 – 2014, în cadrul Fondului ONG în România. Conţinutul acestui document nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a granturilor SEE 2009-2014. Întreaga răspundere
asupra corectitudinii şi coerenţei informaţiilor prezentate revine iniţiatorilor. Pentru informaţii oficiale despre granturile SEE şi norvegiene accesaţi www.eeagrants.org.