Panaite NICA  Aurelian IFTIMESCU  Andrei Ștefan NEŞTIAN  Adriana PRODAN  Daniela Tatiana AGHEORGHIESEI 

Silviu-Mihail TIȚĂ  Maria Viorica BEDRULE GRIGORUŢĂ

Managementul organizațiilor – Curs universitar ID, FEAA-UAIC, Iasi, Romania

UNITATEA DE STUDIU 5

MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE FIRMEI

În exercitarea funcţiei de planificare, un rol esenţial revine definirii corecte a misiunii,

obiectivelor şi strategiilor organizaţiilor.
Nu cunoaştem să existe vreo companie de prestigiu care să nu-şi fi definit cât mai clar
misiunea, pentru a se individualiza, a se detaşa net de eventualii competitori.
O firmă care declară că vrea să facă pâine, înseamnă că şi-a stabilit obiectul de activitate.
O firmă care îşi stabileşte cum să procedeze astfel încât, dacă într-o unitate comercială sunt
diferite sortimente de pâine, fabricate de alţi 30 de competitori, clientul să aleagă pâinea făcută
de ea, însemnă că şi-a definit misiunea.

Vă rugăm să citiţi cu atenţie acest capitol. Opriţi-vă şi reflectaţi asupra acelor pasaje
care vi se par mai importante sau care vă atrag atenţia prin ceva anume. Faceţi conexiuni cu
situaţii din experienţa dumneavoastră. Citiţi despre obiectivele din firmele performante,
comparaţi-le cu cele ale firmei dumneavoastră. Parcurgeţi testele de autoevaluare şi rezolvaţi
aplicaţiile din finalul capitolului.

Veţi şti:
♦ Ce sunt misiunea şi obiectivele unei organizaţii, care este rolul lor în creşterea
performanţelor organizaţionale şi cum pot fi ele formulate;
♦ Care sunt principalele elemente ale planificării strategice şi cum aţi putea proceda
într-un caz concret.

5.1. Misiunea firmei

Definirea misiunii. Misiunea unei firme exprimă raţiunea de a fi a acelei organizaţii în

raport cu principalii ei parteneri, clienţii. Prin misiune este precizat specificul activităţilor de bază
întreprinse şi este sugerată, uneori făcând apel la emoţii şi sentimente, direcţia spre care se îndreaptă
în viitor.
O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări: Cine este firma ? Ce face ea ?
Încotro se îndreaptă ?
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arată prin ce se
va deosebi o firmă de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul şi drumul pe care îl va
parcurge în dezvoltarea ei. Fără precizarea clară a ceea ce doreşte sau nu doreşte, a sensului pe care îl
va da activităţii viitoare, o firmă nu poate deveni un lider în domeniul său de activitate. Misiunea poate
fi stabilită atât pentru firmă, în ansamblul ei, cât şi pentru fiecare afacere în parte (figura 5.1).
Definirea misiunii unei firme, precum şi a fiecărei afaceri în parte trebuie să permită înţelegerea
şi specificarea afacerii/afacerilor în care firma este implicată şi să precizeze momentul în care se va da
un alt curs orientării strategice. În acelaşi timp, misiunea trebuie comunicată într-o formă clară,
interesantă şi concisă.

Copyright © FEAA- UAIC 2021 - Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate. Ediția a fost concepută pentru a fi difuzată
electronic studenților de la programe de licență ID din cadrul Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan
Cuza din Iași. Citați ca: Nica, P. et all.,(2021), Managementul organizațiilor – Curs universitar ID, FEAA-UAIC, Iasi, Romania
40 Managementul organizațiilor. Curs universitar - ID

Înţelegerea şi definirea afacerilor. Înţelegerea unei afaceri este primul pas în

definirea unei afaceri, dar acesta nu este întotdeauna uşor de făcut. De multe ori se trece uşor peste el
sau chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face şi a ceea ce nu face o firmă nu este întotdeauna o
activitate uşoară şi poate duce la stabilirea unor obiective şi strategii total eronate.
Pentru a demonstra importanţa înţelegerii afacerilor, să luăm cazul firmei Coca Cola. Este ea
implicată în afaceri cu băuturi răcoritoare, caz în care strategia vânzărilor poate fi orientată îngust pe
acţiuni ce vizează produse specifice (Coca Cola, Sprite, Fanta) şi în afaceri cu băuturi nealcoolice, caz
în care managementul trebuie să se gândească la poziţionarea strategică a produselor Coca-Cola pe
piaţa care include sucuri de fructe, lapte, apă minerală, cafea, ceai etc.
Să luăm şi un alt exemplu. În ce fel de afaceri este implicată o firmă care produce aparatură
electronică ? În afaceri cu aparate de radio şi televizoare (definire orientată pe producţie), în aparatură
pentru transmiterea informaţiilor prin mass-media (definire orientată pe tipul de nevoi pe care le
satisface) sau în afaceri cu electronică (definire orientată pe tehnologie).

Nivelul 1 Misiunea Obiective generale Strategii generale

Organizaţie organizaţiei ale organizaţiei (corporative)
(firmă) (firmei)

Nivelul 2 Misiuni Obiective Strategii

Afaceri ale afacerilor ale afacerilor de afaceri

Nivelul 3
Domenii Obiective Strategii
funcţionale funcţionale
funcţionale

Planuri
Nivelul 4 Obiective
operaţionale
Departamente departamentale
departamentale

Nivelul 5 Planuri
Obiective
Posturi de operaţionale
individuale
muncă individuale

Figura 5.1. Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei

În funcţie de modul în care va fi concepută o afacere, vor fi elaborate şi celelalte elemente ale
procesului de management.
Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificării grupurilor de
consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfăcute, a procedurilor şi metodelor pe care firma le va
aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor (tabelul 5.1).
Definirea misiunii firmei sau afacerii
Tabelul 5.1
Elemente care definesc misiunea Întrebări la care trebuie să răspundă misiunea
Grupurile de consumatori CINE va fi satisfăcut ?
Nevoile consumatorilor CE nevoi vor fi satisfăcute ?
Modalităţile specifice de satisfacere a nevoilor CUM vor fi satisfăcute nevoile consumatorilor ?

Având în vedere aceste elemente, misiunea firmei McDonald's, de exemplu, a fost formulată
astfel: „... să fim cea mai bună afacere din lume în domeniul restaurantelor cu servire rapidă. A fi cei
mai buni înseamnă să oferim calitate, servire, curăţenie şi valoare de nivel remarcabil, astfel încât
fiecare client din orice restaurant al nostru să fie mulţumit“ (http://www.mcdonalds.com).
Copyright © 2021, UAIC - FEAA 41

Atunci când firma este mai diversificată sau tinde să se diversifice, misiunea întregii organizaţii
este formulată în termeni mai generali, pentru a da direcţie şi sens tuturor afacerilor din subordine. De
exemplu, spre sfârşitul anului 2002, compania Microsoft şi-a reformulat misiunea, astfel: „Să oferim
posibilitatea oamenilor şi întreprinderilor din întreaga lume să-şi realizeze întregul lor potenţial“
(http://www.microsoft.com).
Alte formulări de misiuni ale firmelor sau afacerilor acestora sunt prezentate în tabelul 5.2.
Modalităţi de definire a misiunii unei afaceri
Tabelul 5.2
Domeniul de Definirea misiunii orientate pe:
activitate al firmei Produs Piaţă
Contribuim la creşterea productivităţii muncii
Aparate de copiat Producem echipament de copiat
de birou
Producem şi vindem fertilizanţi Contribuim la creşterea productivităţii
Îngrăşăminte
pentru soluri agriculturii
Aparate electro- Producem ventilatoare, becuri şi
Noi asigurăm un climat confortabil în locuinţe
tehnice tuburi fluorescente
Editură ştiinţifică Tipărim enciclopedii şi cărţi de ştiinţă Culegem şi distribuim informaţii ştiinţifice

Caracterul antreprenorial al misiunii. Misiunea trebuie să permită identificarea

momentului favorabil pentru a da un nou curs orientării strategice şi a condiţiilor în care se face
schimbarea. Condiţiile favorabile schimbării sunt esenţiale şi de aceea managerii trebuie să privească
spre viitor, analizând în permanenţă momentul în care ar fi favorabil un nou curs sau o ajustare a
misiunii. Întrebările esenţiale la care managerii trebuie să aibă un răspuns pregătit din timp sunt
următoarele: în ce direcţii ar fi bine să orienteze firma şi când ar trebui să înceapă noile afaceri ?
Reorientarea firmelor în funcţie de evoluţiile şi schimbările viitoare reduce riscul de a face afaceri
defavorabile în perioade neprielnice.
O misiune bine aleasă pregăteşte compania pentru viitor, timpul fiind dimensiunea principală în
management. Multe companii producătoare de aparatură electronică şi de telecomunicaţii, sesizând
faptul că în produsele lor viitoare vor fi încorporate tot mai multe microprocesoare şi alte elemente ale
tehnologiilor informaţionale, îşi extind misiunea iniţială, stabilindu-şi poziţii solide în diferite sectoare
ale industriei IT&C pentru a avea acces la tehnologiile necesare.

5.2. Obiectivele firmei

Tipuri de obiective. În management, termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce

se doreşte a fi obţinut. Pentru o firmă, obiectivele stabilite pot viza organizaţia în ansamblul ei
(obiective organizaţionale, considerate şi obiective strategice, pe termen lung) sau diferite unităţi de
afaceri, domenii funcţionale, departamentele şi locuri de muncă din structura organizatorică a firmei.
Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a firmei, în funcţie de scopul
urmărit şi misiunea organizaţiei. Ele trebuie să fie concretizate în acţiuni specifice, altfel riscă să
rămână în stadiul de deziderate şi bune intenţii. Când dorinţele sunt concretizate şi măsurate prin
obiective manageriale, priorităţile pot fi apreciate în mod corect după un sistem clar de evaluare,
resursele pot fi alocate în mod optim, responsabilităţile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau
executant fiind apreciat după rezultatele obţinute.
Peter Drucker consideră că obiectivele organizaţionale trebuie să se refere la performanţele pe
care firma le va obţine în următoarele domenii: menţinerea şi dezvoltarea pieţei; inovarea;
productivitatea; resursele fizice şi financiare; profitabilitatea; performanţele managementului şi
dezvoltarea firmei; performanţele şi atitudinea lucrătorilor; responsabilităţile publice.
Importanţa acordată acestor obiective diferă atât de la o firmă la alta, cât şi de la o ţară la alta
(tabelul 5.3).
O firmă are atât responsabilităţi economice, cât şi responsabilităţi sociale. Neglijarea
responsabilităţilor sociale are efecte indirecte asupra performanţelor economice, concretizate în
scăderea motivaţiei şi loialităţii salariaţilor proprii, în degradarea imaginii firmei. Datorită acestor

Copyright © FEAA- UAIC 2021 - Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate. Ediția a fost concepută pentru a fi difuzată
electronic studenților de la programe de licență ID din cadrul Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan
Cuza din Iași. Citați ca: Nica, P. et all.,(2021), Managementul organizațiilor – Curs universitar ID, FEAA-UAIC, Iasi, Romania
42 Managementul organizațiilor. Curs universitar - ID

considerente, o firmă competitivă va căuta să realizeze, în permanenţă, un echilibru dinamic între

obiectivele sale economice şi cele sociale.

Ierarhizarea obiectivelor organizaţionale în firme din unele ţări

Tabelul 5.3
Denumirea obiectivului SUA Japonia Coreea de Sud România
Recuperarea investiţiilor 2,43 (1) 1,24 (2) 1,23 (3) 2,81 (1)
Câştigurile acţionarilor 1,14 (2) 0,02 (9) 0,14 (8) 2,38 (2)
Partea de piaţă 0,73 (3) 1,43 (1) 1,55 (1) 1,45 (3)
Portofoliul de producţie 0,50 (4) 0,68 (5) 0,19 (6) 0,22 (6)
Eficienţa operaţională 0,46 (5) 0,71 (4) 0,47 (5) 0,70 (4)
Structura financiară 0,38 (6) 0,59 (6) 0,82 (4) 0,45 (5)
Inovarea producţiei 0,21 (7) 1,06 (3) 1,24 (2) 0,06 (8)
Imaginea firmei 0,05 (8) 0,20 (7) 0,12 (9) 0,03 (9)
Condiţiile de muncă 0,04 (9) 0,09 (8) 0,15 (7) 0,10 (7)

Notă: Scorul rangurilor de la 3 (foarte important) la 0 (neimportant).

Sursa: coloanele 1-3 (Kae H.Chung, Hac Chang Lee, Korean Managerial Dynamics, Praeger, New York,
1989, p. 172); col. 4 (evaluări proprii în anul 1994, în baza informaţiilor obţinute din 127 de firme).

Alături de obiectivele organizaţionale cu caracter strategic, un rol important îl au şi obiectivele

pe termen scurt, care servesc la precizarea diferitelor momente secvenţiale de realizare a obiectivelor
organizaţionale. Obiectivele pe termen scurt trebuie să decurgă din obiective sau grupe de obiective pe
termen lung, să permită măsurarea progreselor făcute în realizarea obiectivelor generale ale firmei şi să
aibă un caracter realist în raport cu capacitatea organizaţiei, piaţa şi celelalte condiţii de mediu.
Pentru a fi operaţionale în procesul de planificare şi control, obiectivele trebuie să fie: specifice,
concrete, axate pe rezultate şi nu pe activităţi; măsurabile, să permită cuantificarea rezultatelor obţinute;
posibil de atins, realizabile în condiţiile date; relevante, consistente, semnificative în raport cu orientările
strategice ale companiei; raportate la o perioadă de timp bine precizată.
În tabelele 5.4 şi 5.5 sunt prezentate câteva modalităţi de definire a unor obiective
organizaţionale.
Obiective definite în mod clar
Tabelul. 5.4
Denumire Observaţii
- Ne vom strădui să fim lider, nu outsider, vizând să - Indică intenţia de a rămâne o firmă competitivă din
introducem în fabricaţie noi produse şi cheltuind punct de vedere tehnologic şi de a cheltui pentru
pentru cercetare-dezvoltare cel puţin 5% din aceasta
veniturile brute. 5 % din veniturile obţinute.
- Obţinerea unui profit anual de min.8%. - Clar, concret şi uşor de măsurat.
- Urmărim a produce cele mai durabile, mentenabile - Orientarea de a fi un lider în privinţa calităţii
şi apreciate produse comparativ cu cele ale produselor.
concurenţilor.

Obiective definite în mod neclar

Tabelul 5.5
Denumire Observaţii
- Obiectivul nostru este acela de a maximiza - Nu este posibil de măsurat.
vânzările (valoric şi fizic).
- A obţine maximum de rezultate cu minimum de - Formulare mult prea vagă.
cheltuieli.
- Vom orienta responsabilităţile noastre către - Formulare vagă. Imposibil de măsurat.
acţionari, clienţi şi public.
Copyright © 2021, UAIC - FEAA 43

Stabilirea obiectivelor. Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferitelor entităţi

organizatorice din cadrul unei firme (unităţi de afaceri, divizii, departamente, locuri de muncă)
condiţionează în bună măsură eficacitatea utilizării lor în procesul de management.

În mod tradiţional, obiectivele sunt stabilite în cascadă, adică sunt impuse de sus în jos, pornind
de la obiectivele strategice ale întregii organizaţii şi mergând, prin defalcare pe diferitele subunităţi
componente, până la locurile de muncă de la baza piramidei ierarhice. Desigur, procedând în felul
acesta se asigură coerenţa şi convergenţa diferitelor obiective din cadrul organizaţiei. Realismul şi
capacitatea lor de mobilizare pot fi însă serios afectate, mai ales într-un mediu de afaceri dinamic şi
complex, cum este cel căruia trebuie să-i facă faţă multe firme contemporane.

O alternativă eficace la maniera tradiţională de stabilire a obiectivelor o poate constitui

managementul prin obiective (MPO). Acesta este un sistem de planificare şi control conceput şi
aplicat pentru prima dată, la începutul anilor '50, de către Peter Drucker, cunoscut profesor şi consultant
în management.

În esenţă, MPO este o metodă de convertire a obiectivelor generale ale organizaţiei în obiective
specifice pentru subunităţile organizaţiei şi indivizii care o compun, prin negociere între manageri şi
subordonaţi, şi de evaluare a indivizilor în funcţie de performanţele lor efective şi obiectivele astfel
stabilite. Pentru managerii diferitelor subunităţi din cadrul organizaţiei, obiectivele individuale se
suprapun în mare măsură cu obiectivele subunităţilor conduse.
Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante: stabilirea obiectivelor şi a acţiunilor
necesare pentru îndeplinirea lor; implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării
obiectivelor; examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea
subordonaţilor.
Stabilirea obiectivelor şi a planurilor de acţiune constituie, la rândul ei, un proces complex, cu
mai multe etape, corespunzătoare diferitelor niveluri organizatorice ale firmei (vezi şi figura 5.2).
Sensul de parcurgere a acestor
1. Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor etape este tot de sus în jos,
pornind de la obiectivele
strategice ale întregii organizaţii
Obiective generale ale organizaţiei şi mergând până la obiectivele
individuale ale lucrătorilor
Obiective ale diviziilor
operativi. La stabilirea
obiectivelor diferitelor entităţi
Obiective ale departamentelor organizatorice ale firmei
(subunităţi sau locuri de muncă)
Obiective individuale participă însă atât managerii
Acţiuni necesare imediat superiori ai entităţilor
respective, cât şi indivizii
Feedback

pentru îndeplinirea obiectivelor

responsabili de activitatea
desfăşurată la nivelul entităţilor.
Odată obiectivele individuale
2. Implementarea acţiunilor planificate.
Autocontrolul realizării obiectivelor
stabilite, angajaţii îşi pot
planifica ei înşişi acţiunile
necesare pentru atingerea
3. Examinarea periodică de către superiori a performanţelor acestor obiective, evident pe
individuale. baza planurilor de nivel
Evaluarea subordonaţilor superior, a politicilor şi
procedurilor promovate în
organizaţie.
Figura 3.2 Procesul de management prin obiective

Copyright © FEAA- UAIC 2021 - Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate. Ediția a fost concepută pentru a fi difuzată
electronic studenților de la programe de licență ID din cadrul Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan
Cuza din Iași. Citați ca: Nica, P. et all.,(2021), Managementul organizațiilor – Curs universitar ID, FEAA-UAIC, Iasi, Romania
44 Managementul organizațiilor. Curs universitar - ID

Implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării obiectivelor. În timpul executării

acţiunilor propuse, angajaţii au posibilitatea să-şi evalueze în permanenţă progresele realizate spre
atingerea obiectivelor fixate de comun acord cu superiorii, declanşând, dacă este cazul, acţiuni corective
în limita competenţelor lor decizionale.
Examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea
subordonaţilor. Acţiunea presupune măsurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele
fixate, evaluarea, pe această bază, a subordonaţilor, sprijinirea şi recompensarea lor corespunzătoare.

Operaţiunea de evaluare a performanţei individuale poate fi făcută în comun de către manager şi

subordonat. În urma parcurgerii acestei etape, atunci când este necesar, procesul este reluat de la prima
etapă, prin reformularea obiectivelor şi/sau a acţiunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat imprimă
procesului MPO un caracter de continuitate.
Introducerea sistemului de MPO poate genera atât o serie de efecte pozitive (avantaje) cât şi
unele efecte negative (dezavantaje).
Avantaje şi dezavantaje ale MPO
Tabelul 5.6.

Avantaje
1. Duce la creşterea realismului obiectivelor
organizaţiei şi a componentelor sale.
2. Stimulează dezvoltarea unui comportament
participativ şi responsabil al personalului şi
îmbunătăţirea folosirii timpului de muncă al
managerilor ca urmare a diminuării activităţilor de
supraveghere şi control.
3. Permite managerilor de pe diferite niveluri
ierarhice şi personalului de execuţie să ştie ce se
aşteaptă de la ei, având o imagine clară privind
rolurile specifice în cadrul organizaţiei.
4. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează
pe manageri si subordonaţi să stabilească planuri de
acţiune şi termene ţintă de rezolvare a
problemelor.
5. Duce la îmbunătăţirea comunicări organizaţionale.
6. Asigură cunoaşterea obiectivelor organizaţionale şi
orientarea activităţii spre atingerea lor, ducând la
creşterea motivării întregului personal
prin corelarea mai strânsă a recompenselor (inclusiv
salariale) cu performanţele individuale.
7. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea
rezultatelor obţinute la cele scontate.
Dezavantaje
1. Poate genera un consum exagerat de timp pentru
întocmirea unor documente şi proceduri.
2. MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se
confruntă o organizaţie, ba chiar poate genera noi
probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este
realizată corespunzător, poate duce la conflicte
între manageri şi subalternii.
3. Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, cu un
stil excesiv de autoritar, stabilirea relaţiilor de
colaborare între şefi şi subalterni poate fi
imposibilă, iar introducerea MPO nu poate avea
efectele scontate.
4. Stabilirea unor obiective nerealiste, imposibil de
realizat, poate avea un impact demobilizator,
ducând la diminuarea interesului dar şi a
performanţelor angajaţilor.
5. Obiectivele stabilite pot fi în total dezacord cu
valorile angajaţilor.
6. Dacă angajaţii nu sunt dispuşi să-şi asume
responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor,
preferând să se implice cât mai puţin în
soluţionarea problemelor organizaţiei, aplicarea
MPO nu rezolvă problemele ci le amplifică.

Cunoaşterea înlesnirilor şi neajunsurilor potenţiale ale sistemului MPO, precum şi întreprinderea

acelor acţiuni care să limiteze riscurile apariţiei unor consecinţe nedorite sunt fundamentale pentru
asigurarea succesului unei astfel de organizări a procesului managerial.
Copyright © 2021, UAIC - FEAA 45

Verificaţi-vă cunoştinţele şi ...

... aplicaţi-le

a. Autoevaluarea cunoştinţelor
1. Prin formularea şi comunicarea misiunii firmei se realizează :
a) cunoaşterea de către angajaţi a obiectivelor individuale ce le revin;
b) personalizarea (individualizarea) firmei;
2. O misiune bine definită pentru o afacere a firmei trebuie să sugereze:
a) ce nevoi ale clienţilor vor fi satisfăcute;
b) când vor fi satisfăcute nevoile clienţilor;
c) cum vor fi satisfăcute nevoile clienţilor.
3. Care manieră de definire a misiunii firmei (afacerii) oferă cea mai mare flexibilitate în planificarea
strategică ?
a) Definirea orientată spre produs;
b) Definirea orientată spre tehnologie;
c) Definirea orientată spre piaţă (nevoile consumatorilor).
4. În management, termenul „obiectiv“ desemnează:
a) un rezultat ce se doreşte a fi obţinut în viitor;
b) o acţiune ce se doreşte a fi întreprinsă în viitor;
c) o procedură ce urmează a fi dezvoltată în viitor.
5. „Ne vom strădui să fim lider pe piaţa naţională, cheltuind pentru cercetare-dezvoltare, în anul
2013, cel puţin 10% din veniturile brute planificate“ este:
a) un obiectiv definit în mod clar; c) un obiectiv definit în mod neclar.
b) un slogan, nu un obiectiv;
6. Care dintre următoarele formulări pot fi considerate obiective bine (clar) definite pentru o firmă:
a) realizarea unui volum de vânzări de 200 miliarde lei în anul 2013, în Regiunea Nord-Est;
b) îmbunătăţirea substanţială a calităţii produselor oferite clienţilor;
c) ocuparea poziţiei de lider pe piaţa naţională a băuturilor răcoritoare până în anul 2015;
d) realizarea unei profitabilităţi maxime în următorii 2 ani.

Copyright © FEAA- UAIC 2021 - Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate. Ediția a fost concepută pentru a fi difuzată
electronic studenților de la programe de licență ID din cadrul Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan
Cuza din Iași. Citați ca: Nica, P. et all.,(2021), Managementul organizațiilor – Curs universitar ID, FEAA-UAIC, Iasi, Romania