UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA

AFACERILOR

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific:
Conf. Univ. Dr. Viorica Bedrule-Grigoruţă
Absolvent

-2009-
 UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA
AFACERILOR
Specializarea Economia Comerţului Turismului şi Serviciilor

Studiu privind motivaţia şi satisfacţia

muncii angajaţilor dintr-o firmă de servicii.

Coordonator ştiinţific:

Absolvent

Iaşi
2009

2
Cuprins

3
4
 Introducere

Mulţi oameni trec prin viaţă fără să-şi descopere “adevărata chemare”, fără a fi conştienţi de
ceea ce au nevoie pentru a fi motivați. Aceştia îşi abandonează prea repede visele în faţa
greutăţilor vieţii, modelându-şi comportamentul după regulile prestabilite de societate, de
familie şi de alte instituţii. Însă, cel mai bun mod de a obţine rezultatele dorite de la o
persoană este să o faci să creadă în forţele proprii.
Felul cum reuşeşte o persoană să motiveze poate fi un factor decisiv în toate domeniile. De
exemplu, aşa cum un student poate fi motivat de modul de predare a unui profesor, aşa şi un
muncitor este impulsionat de managerul său. Acesta este unul din motivele pentru care am
ales să tratez această temă.
Studierea motivaţiei şi satisfacţiei mi-a atras atenţia încă din primul an de facultate, lucru
care m-a făcut să îmi doresc să aprofundez aceste cunoştinţe. Consider că o cercetare asupra
motivaţiei şi satisfacţiei personalului unei instituţii publice este de mare folos, poate chiar
indispensabilă oricărui manager care doreşte să aibă o eficienţă maximă a firmei sale.
Prezenta lucrare este formată din două părţi: partea teoretică şi partea practică. Partea
teoretică cuprinde două capitole. În primul capitol, se urmăreşte definirea conceptelor
“motivaţie” şi “satisfacţie” prezentarea rolului, a caracteristicilor esenţiale, a dimensiunilor,
a formelor, a factorilor şi a componentelor motivaţiei şi satisfacţiei. Cel de-al doilea capitol
din partea teoretică este o sinteză a celor mai cunoscute teorii motivaţionale: de conţinut, de
proces şi de consolidare.
Următoarele două capitole fac parte din partea practică şi prezintă descrierea şi
funcţionaliataea Primăriei Municipiului Botoşani şi următorul capitol abordează tema
recompensării (recompensarea pe bază de competenţe şi cea pe bază de performanţe) în Primăria
Municipiului Botoşani.
Ultimul capitol este o analiză a gradului de motivaţie şi satisfacţie a angajaţilor din
cadrul Primăriei din Municipiul Botoşani.
De-a lungul timpului, diversele abordări pentru înţelegerea motivaţiei vizează diferite
puncte de vedere, fiecare teorie explicând comportamentul uman în organizaţii. Conform
acestora, conducerea resurselor umane ale unei firme depinde de puterea de a capta energia
creatoare şi productivă, şi de gradul de influenţare a performanţelor angajaţilor.

5
 Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva angajaţii să
lucreze mai bine, însă decizia de schimbare aparţine până la urmă persoanei al cărui
comportament încearcă să îl modifice conducerea. Motivarea este deci un proces care se
desfăşoară în interiorul unei persoane. În încercarea managerilor de a influenţa această stare
interioară, cea mai potrivită abordare este să creeze mediul ideal în care fiecare angajat să se
simtă motivat si atunci productivitatea, eficienţa şi performanţele lui vor fi maxime.
Aproape în toate lucrările de specialitate se apreciază că managementul are următoarele
funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-reglarea. În cadrul
procesului de management, ele trebuiesc văzute ca un întreg, dar în acelaşi timp fiecare
dintre ele prezintă importanţa sa şi modalităţile proprii de manifestare. Funcţia de antrenare
prezintă o complexitate deosebită după cum apreciază şi Robert B. Reich, că într-o instituţie
cele mai importante bunuri sunt oamenii ingenioşi şi talentaţi. În cadrul acestei funcţii,
motivaţia joacă un rol fundamental, deoarece performanţele angajaţilor pot fi evaluate în
funcţie de cât de bine ştiu managerii să motiveze.

6
7
 Capitolul 1
Motivaţia şi satisfacţia angajaţilor în managementul resurselor umane

Motivaţia angajaţilor ca reper managerial

1.1.1. Consideraţii generale privind motivaţia angajaţilor

Managementul, ca ştiinţă, a început să se contureze recent, ca răspuns la necesităţile

impuse de dezvoltarea economiei şi presiunile sociale generate de stadiul evoluţiei relaţiilor de
muncă.1
Derivat din latinescul “movere”, care înseamnă mişcare sau a pune în mişcare. Pentru
a pune lucrurile „în mişcare”, orice manager trebuie mai întâi să înţeleagă ce anume îi determină
pe angajaţi săi să ducă la bun sfârşit anumite sarcini. 2
În management s-au conturat mai multe definiţii referitoare la acest concept:
• Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi
(H. Neuman). 3
• Motivaţia reprezintă ansamblul impulsurilor, al dorinţelor, al nevoilor şi al energiilor
interne şi externe, care incită o persoană să se comporte de o anumită manieră, cu scopul de a
rezolva un obiectiv precis.4
• Motivaţia este un concept organizaţional cheie5, înţeleasă ori ca ansamblu de motive, ori
ca proces al motivării.6 Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuiesc
căutate motivele la care acesta ar putea reacţiona (acele nevoi ale sale a căror satisfacere l-ar
motiva mai puternic).
Aubert, N.7 consideră că motivaţia este un proces complex şi delicat, care pune în
discuţie: pe noi înşine, ca şi personae, pe celelalte persoane, echipa din care facem parte şi
organizaţia, care permite vehicularea tuturor normelor, valorilor şi procedurilor necesare.
În lucrarea sa, Comportament organizaţional, Gary Johns evidenţia patru caracteristici

1
Chişu, V. A. (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, p. 16.
2
Roşca, C., Roşca, I., Gh., Vărzaru, M. (2005), Resurse umane. Management şi gestiune, Editura Economică,
Bucureşti, p. 398.
3
Stanciu, Ş. (2001), Managementul resurselor umane, Editura SNSPA – Fac. de Comunicare şi Relaţii Publice,
Bucureşti, p. 151.
4
Steers, R.M., Poter, L.W. (1983), Motivation and Work Behavior, 3rd ed., McGraw-Hill, New-York, p. 85.
5
Francesco, A. M., Gold, B.A. (2000), International Organizational Behavior, Second Edition, Pearson, New
Jersey, p. 125.
6
Popescu-Neveanu, P. (1987, Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, 1987, p. 464.
7
Aubert, N.(2002), Diriger et motiver. Art et pratique du management, Editure D’Organisation, Paris, p. 18.

8
ale motivaţiei pe care le consideră de bază8: efortul, perseverenţa, direcţia şi obiectivele.
Michael Armstrong consideră că oamenii sunt motivaţi atunci când se aşteaptă ca o
anumită cale de acţiune să-i conducă la atingerea unui scop şi obţinerea unei recompense care să
le satisfacă nevoile.9
Conceptul de motivaţie este considerat un factor important pentru succesul unei
instituţii publice.

1.1.2. Factorii motivaţionali

Factorii care determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune pot
fi grupaţi astfel10:
1. factorii interni sau individuali, printre care: percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi,
interese, comportamente, sistemul de valori şi altele;
2. factori externi sau organizaţionali, printre care: sistemul de salarizare şi de
stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control –
supraveghere, sistemul intern de comunicare, feedback-ul, timpul liber şi altele.

Factorii individuali
- nevoi
- atitudini
- interese
- comportamente
- sistemul de valori
Comportament Recompense
individual motivat Consecinţe

Factorii organizaţionali
- salarizarea
- precizarea sarcinilor
- grupul de muncă Satisfacţie individuală
- sistemul de control
- comunicarea
- Feedbackul

Figura 1.1. Modelul general al motivaţiei

Sursa: Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 111

Atât factorii individuali cât şi cei organizaţionali interacţionează afectând nivelul

comportamentului motivat. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare fizică, şi spirituală.

8
Johns, G.(1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, p. 150.
9
Armstrong ,M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 8th ed., Kogan Page, 2001, versiunea
românească: Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura CODECS, Bucureşti, 2003, p. 140.
10
Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A. (1996), Management, Editura SANVIALY, Iaşi, p. 289.

9
 Herzberg, Masner şi Seyderman11 împart factorii motivaţionali astfel:
1. Factorii de conţinut: munca în sine, responsabilitatea la locul de muncă, posibilităţile de
dezvoltare şi perfecţionare, succesul în activitate, recunoaşterea succesului şi
posibilităţile de avansare;
2. Factori de context: relaţii ierarhice, de cooperare, strategia şi politica firmei, siguranţa
postului, statutul fiecărui individ în cadrul organizaţiei, salariul, condiţiile de muncă şi
factorii legaţi de viaţa personală.
Fiecare individ deţine propriul arsenal de automotivare. Fiecare organizaţie îşi poate
defini politica proprie de motivare.

1.1.3. Forme ale motivaţiei în muncă

Formele motivaţiei în muncă sunt date de circumstanţele, modalităţile şi mijloacele

prin care managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi grupurilor, pentru
realizarea anumitor obiective. Punerea în evidenţă prin contrast a valenţelor fiecărui tip de
motivaţie comportă o grupare în perechi a comportamentelor opuse.12

STABILIREA
NEVOIE
OBIECTIVULUI

ATINGEREA TRECEREA
OBIECTIVULUI LA ACTIUNE

Figura 1.2. Necesităţi al procesului de motivare

Sursa: Adaptare după Amstrong ,M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 8th ed.,
Kogan Page, 2001, versiunea românească: Managementul resurselor umane – manual de practică, Ed. CODECS,
Bucureşti, 2003, p. 140.
Principalele forme ale motivaţiei în muncă sunt:
 Motivaţia pozitivă şi negativă:

11
Herzberg, Masner, Seyderman (1989), The Motivation to Work, Willey Press, New York, p. 218.
12
Petru, R. (2004), Creşterea productivităţii muncii, condiţie a viabilităţii şi competitivităţii întreprinderii, Editura
Sedcom Libris, Iaşi, p. 130.

10
 Această primă clasificare pune în evidenţă efectele laudei şi recompenselor faţă de
cele ale dojenii şi ameninţării.
Motivaţia pozitivă este produsă de mulţumiri, laude, ceremonii, promovări, prime,
acordarea încrederii, măriri salariale etc.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării, mustrării,
retrogradării, amenzii, reducerii salariale. 13

 Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare.
Motivaţia intrinsecă sau directă are în vedere determinarea salariatului de a depune
efort şi de a obţine rezultate care să-l conducă la satisfacţii ce ţin de personalitatea lui.
Aici sunt incluse: responsabilitatea, autonomia, posibilităţile de utilizare şi dezvoltare a
aptitudinilor şi capacităţilor, oportunităţi de avansare.
Motivaţia extrinsecă sau indirectă are în vedere determinarea salariatului de a depune
efort şi de a obţine rezultate care să genereze din partea organizaţiei reacţii ce îi pot produce
satisfacţii. Aici intră recompensele, cum ar fi majorările salariale, laudele sau promovarea, şi
pedepsele, cum ar fi măsurile disciplinare, reţinerile din salariu sau criticile.14
În cadrul unei organizaţii pot exista patru categorii diferite de angajaţi 15 sub aspect
motivaţional, care sunt puternic motivaţi de: curiozitate, provocare, recunoaştere şi
recompensa. Curiozitatea şi provocarea se referă la angajaţii motivaţi predominant intrinsec
iar recunoaşterea şi recompensa se referă la angajaţii motivaţi predominant extrinsec.

 Motivaţia cognitivă şi afectivă

Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe imediate ale indivizilor.
Motivaţia cognitivă urmăreşte dimensiunea intelectuală a salariatului şi se bazează pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaşte, de a opera şi controla mediul
în care îşi desfăşoară activitatea.16
Motivaţia afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă, să
fie apreciat şi simpatizat de către colegi, manageri, subordonaţi.

 Motivaţia economică şi moral spirituală

13
Emilian, Radu şi colab. (1999), Conducerea Resurselor Umane, Editura Expert, Bucureşti, p. 35.
14
Alexescu, I. (1998), Muncă şi protecţie socială. Managementul resurselor umane, Editura Almarom, Râmnicu
Vâlcea, pp. 51-52.
15
Constantin, A.S., Constantin, T. (2002), Managementul resurselor umane: ghid practic şi instrumente pentru
responsabilii de resurse umane şi manageri, Institutul European, Iaşi, p. 103.
16
Bogathy, Z. (2007), Manual de tehnici şi metode în Psihologia Muncii şi organizaţională, Editura POLIROM,
Bucureşti, p. 59.

11
 Aceste forme au în vedere natura mijloacelor utilizate pentru motivarea angajaţilor.
Motivaţia economică se realizează prin salarii, prime, participările la profit,
gratificaţiile, penalizările la salarii, imputuri financiare în caz de erori, amenzi pentru săvârşirea
de abateri.
Motivaţia moral-spirituală se realizează prin acordarea de către manageri a încrederii
în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluărik a contribuţiei cu caracter
general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, acordarea de titluri onorifice şi
medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
organizaţiei etc.

Tabelul 1.1. Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional

Categorii de stimuli Varietăţi concrete de stimuli Tipuri de motivaţii
Stimului materiali - salariul
- participarea la beneficii Economice
- premiile
Munca şi condiţiile ei - munca în sine
- condiţiile fizice ale Profesionale
muncii
- finalitatea muncii
Interacţiunea membrilor - scopul grupului
grupurilor de muncă - structura grupului psihosociale
- mărimea grupului
Sursa: Zlate, Mielu, Psihologia muncii – relaţii interumane, Editura didactică şi pedagogică,Bucureşti, 1981, p.
311.
Cunoaşterea acestor tipuri şi forme de motivaţii oferă posibilitatea conexării corecte
a trebuinţelor, intereselor şi aspiraţiilor, cu factorii motivaţionali adecvaţi.

1.1.4. Dimensiuni ale motivaţiei

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul

firmei - iniţiativa, efortul şi reuşita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de
dimensiunea subiectivă a muncii.17 Pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti câteva
caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în
reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele sale.
Dimesiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivaţională efectul inegalităţii în
recompensarea muncii. Într-o instituţie repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant.

17
Amblard, H. (1988), Management des ressources humanies, Eyrolles, Paris, p. 98.

12
Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie
o modalitate eficientă de motivare18.
Dimensiunea subiectivă a muncii foloseşte drept sursă motivaţională efectul
recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenţia asupra faptului că multe categorii
de indivizi pot fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele materiale. 19
În literatura străină de specialitate20 este foarte bine cunoscut exemplul companiei
Delta Airlines, care a făcut mari eforturi financiare pentru ca angajţii să fie suficient de motivaţi,
pentru a se putea comporta şi acţiona în cadrul companiei ca într-o familie.
De asemenea motivaţia are o dimensiune socială, exprimată în capacităţile unei
societăţi, ale unei organizaţii sau ale unui grup social de a determina mobilurile specifice
conduitei umane şi o dimensiune axiologică desemnată de necesitatea de a face din valorile
promovate resorturi interne de declanşare şi orientare a activităţii profesionale a unor grupuri.21
Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea şi, ca
scop final, participarea salariaţilor (Tabelul 1.2.)

Nevoi şi Comporta-
aşteptări conduc la Tensiuni, mente
individuale dezechilibre determină sau
acţiuni

realizează
apar noi

Reaşezarea
Satisfacţii conduc la Scopuri-
nevoilor
generează le
propuse

Figura 1.3. Schema modelului motivaţional

Sursa: Stanciu, Ştefan., Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA – Fac. de Comunicare şi Relaţii Publice,
Bucureşti, 2001, p. 150.
Schema modelului motivaţional conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor
de stimulare.

18
Bergéron, P. (2001), La gestion dynamique. Concepts, methods et applications, 3e edition, Gaëtan Morin Editeur,
Quebec, p. 251.
19
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, p. 37.
20
Androniceanu, A. (1998), Managementul schimbărilor.Valorificarea poteţialului creativ al resurselor umane,
Editura All Educational, Bucureşti, p. 101.
21
Amadieu, J.F., Igalens, J., Rojot, J., Sire, B. (1999), Gestion des ressources humaines, in Encyclopedie de la
gestion et du management EGM, sous la direction de Robert Le Duff, Edition Dalloz, Paris, p. 185.

13
 1.1.5 Modalităţi alternative sau complementare de motivaţie

Factorii care influenţează strategiile motivaţionale şi contribuţia pe care o poate aduce

funcţiunea de RU la atingerea unor niveluri superioare de motivaţie sunt prezentate sintetic în
tabelul 1.2.

Tabelul 1.2 Strategii ale motivaţiei

Factorii care influenţează strategiile motivaţiei
• Complexitatea procesului de motivare face
ca abordările simpliste, bazate pe teoria
instrumentalităţii, să aibă puţine şanse de succes.
• Oamenii sunt mai susceptibili să se simtă
motivaţi, dacă muncesc într-un mediu în care sunt
preţuiţi pentru ceea ce sunt şi ceea ce fac. Aceasta
presupune să se acorde atenţie nevoii fundamentale
de recunoaştere.
• Trebuie recunoscută necesitatea unei munci
care să le ofere oamenilor mijloacele prin care îşi pot
atinge scopurile, un grad rezonabil de autonomie şi
posibilităţi de fructificare a aptitudinilor
competenţelor proprii.
• Necesitatea posibilităţilor de dezvoltare
personală prin dezvoltare a capacităţilor şi a
carierei.
• Mediul cultural al organizaţiei, sub forma
valorilor şi normelor sale, influenţează impactul
oricăror încercări de a-i motiva pe oameni prin
mijloace directe sau indirecte.
• Motivaţia este amplificată de un stil de
con-ducere care stabileşte direcţia de acţiune,
încura-jează şi stimulează dorinţa de realizare şi îi
susţine pe angajaţi în efortul lor de a-şi atinge
obiectivele şi de a-şi îmbunătăţi performanţa în
general.
• Asigură identificarea potenţialului
exercitare a conducerii, prin managementul
performanţei şi centre de evaluare
Sursa: Armstrong, Michael, Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, 2003, pp. 151-152
Contribuţia resurse umane
• Evită capcana elaborării sau susţinerii unor strate-gii
care să ofere reţete de motivare fundamentate pe o viziune
simplistă asupra procesului sau care nu recunosc diferenţele
individuale.
• Elaborează sisteme de recompensare care să ofere
posibilităţi atât pentru recompense financiare, cât şi
nefinanciare, în vederea recunoaşterii realizărilor.
• Emite recomandări asupra proceselor pentru
definirea posturilor, care să ţină cont de factorii ce
influenţează motivaţia de a munci şi să permită îmbogăţirea
posturilor sub forma varietăţii, a responsabilităţii de luare a
şi deciziilor şi cât mai multă putere de control în desfăşurarea
muncii.
• Asigură înlesniri şi posibilităţi de învăţare prin
mijloace de genul proceselor de planificare a dezvoltării
personale, precum şi prin formare profesională de factură
mai formală.
• Emite recomandări asupra creării unei culturi care
să susţină procesele de punere în valoare şi recompensare
a angajaţilor.
• Concepe cadre normative de competenţă care să
se concentreze pe calităţile de conducere şi pe compor-
tamentele aşteptate din partea managerilor şi a
conducătorilor de echipă.
de
• Asigură îndrumare normativă şi formare pentru
dobândirea calităţilor de conducere.

14
 Factorii motivatori care pot spori valoarea subiectivă a muncii, ţinând cont de
particularităţile situaţiilor şi persoanelor şi asupra cărora managerii ar putea reflecta sunt:
- stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;
- informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul îndeplinirii
obiectivelor;
- aprecierea reuşitei angajaţilor;
- încurajarea iniţiativei şi noului în firmă;
- stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei şi libertăţii în
luarea deciziilor;
- achiziţionarea de talent şi inteligenţă şi grija pentru un viitor profesional acceptabil.
La nivelul organizaţiei se creează un climat motivaţional şi se generează o
performanţă superioară datorită următorilor factori: existenţa nivelurilor de autoritate mai puţine
la număr, dimensiuni ale organizaţiilor mai mici, prezenţa permanentă a încrederii reciproce între
angajaţi şi manageri22, acordarea unui procent din beneficii angajaţilor, disponibilitatea unor
resurse şi tehnologii adecvate, programe de lucru flexibile, stimulente, beneficii şi ocazii
flexibile.23
Un climat motivaţional se creează şi la nivelul grupului de lucru prin următorii
factori: un set de obiective clare şi armonizate, existenţa normelor comune privind o bună
performanţă, coeziune între angajaţi, autonomie şi libertate de decizie, posibilitatea de schimbare
a posturilor între angajaţi şi acordarea de câştiguri în funcţie de productivitatea grupului.24

1.2. Satisfacţia în muncă

În îndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalentă faţă de muncă - pe de o

parte, acceptarea ei ca un "rău necesar", iar pe de altă parte, o atitudine activă de umanizare, de
transformare a sa într-o sferă a afirmării. Munca este văzută de om nu numai ca simplu mijloc de
obţinere a celor necesare, dar şi ca prilej de satisfacţie.

22
Ciobanu, I., Coste, V., Iftimescu, A., Nica, C. P., Sasu, C. (1994), Managementul firmei, Editura Condor
Chişinău, p. 85.
23
Dodu, M., Tripon, C. (2000), Managementul resurselor umane în administraţia publică”, Editura Gewalt
Production, Cluj Napoca, p. 139.
24
Rusu, D. (2005), Managementul resurselor umane, Editura DACIA, Cluj Napoca, p. 155.

15
 1.2.1. Abordarea conceptului de satisfacţie

Satisfacţia muncii este unul dintre factorii eficienţei generale a muncii. Satisfacţia
este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfăşurate de un angajat asupra postului
său din punct de vedere al supravegherii, colegilor, salariului, promovărilor şi muncii în sine.
Edwin A . Locke ( în Herbert ,T,T .1981 ) consideră satisfacţia, reacţia pe care cineva
o are faţă de slujba sa . O'Reilly 1991 defineşte satisfacţia în muncă ca fiind atitudinea generală
faţă de muncă. Duane si Sydney Schultz 1990 o consideră ca fiind dispoziţia psihologică a
oamenilor faţă de slujba lor 25.Aceste definitii se referă la satisfacţia în sens general.
Unii cercetătorii consideră că nu există o formulă de calcul a satisfacţiei pentru că
pentru măsurarea acesteia angajatul are în vedere mai multe elemente.
Din perspectiva psihosociologică, satisfacţia muncii apare ca rezultat al diferenţei
dintre ceea ce indivizii obţin ca recompensă a muncii şi ceea ce estimează ei că ar trebui să
obţină. Satisfacţia muncii a fost exprimata astfel 26:
Sm = (Or - Eo)/ Or
unde,
Or = ceea ce indivizii obţin real în muncă (retribuţie, status, etc);
Eo = ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obţină.
Dacă:
• Or = Eo rezultă stare de satisfacţie deplină;
• Or < Eo se instalează o stare de insatisfacţie, care este cu atât mai puternică, cu cât
diferenţa este mai mare;
• Or > Eo rezultă un sentiment de disconfort, culpabilitate.
P.P.Neveanu în "Dictionar de psihologie" (1978) defineşte satisfacţia profesională ca
o configuraţie psihică complexă nu întotdeauna integral conştientă, consistând într-un set de
atitudini pozitive ale persoanei faţă de munca efectuată. Are valoarea unui important indice
calitativ al organizatiilor de tip productiv si, totodata, a unuia dintre obiectivele majore ale
acestor organizaţii: pe lânga randamentul economic, se urmăreşte şi randamentul social, adică
furnizarea către societate a unor oameni satisfăcuţi.
Emoţia plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse reprezintă satisfacţia
în muncă în sens strict.27 Atunci când aşteptările individului privind munca sa sunt înşelate,

25
Gomez-Mejia, R.L., Balkin, B.D., Cardy, L. (1995), Robert, Managind human resources-Second edition, Prentice
Hall, New Jersey, p.115.
26
Zamfir, C. (1980), Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică, p. 231.
27
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, p. 52.

16
rezultă că el este insatisfăcut. Evaluarea stării de satisfacţie este, de regulă, proprie individului
dar este determinată şi de atitudinea colegilor şi a superiorilor.28

1.2.2. Dimensiuni ale satisfactiei profesionale

C. Zamfir consideră că satisfacţia muncii poate fi analizată pe mai multe dimensiuni 29:

a. Satisfacţia economică produsă de stimuli financiari şi importanţa pentru intrarea,

rămânerea în profesiune sau părăsirea ei. Ea conferă sentimentul securităţii, satisfăcând nevoia
de stimă, de putere, de prestigiu şi de poziţie socială. Totuşi, oamenii nu muncesc numai pentru a
câştiga bani, ci şi pentru că le place ceea ce fac sau condiţiile în care îşi desfăşoară activitatea,
pentru ca stabilesc contacte sociale, relaţii afective cu semenii lor.

b. Satisfacţia legata de munca, de conţinutul acesteia şi de particularitaţile sale de

desfaşurare. Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacţia umană,
incluzand aici condiţiile muncii, dotarea tehnica si conţinutul efectiv al muncii. Studiile au
evidenţiat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacţie, cum ar fi: varietatea
muncii, capacitaţile profesionale ridicate solicitate de aceasta, inovaţia, atribuţii de conducere şi
nu în ultimul rând corespondenţa dintre munca şi aptitudinile indivizilor. La polul opus,
monotonia muncii şi rutina, capacitaţile profesionale scăzute şi mai ales neconcordanţa dintre
munca şi aptitudini, se pot transforma în surse ale insatisfacţiei profesionale.

c. Satisfacţia psihosocială, care derivă din faptul ca în procesul muncii omul se raportează
nu numai la activitatea sa, ci şi la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii
de muncă Atmosfera de grup favorabilă, relaţiile pozitive între membrii grupului si între aceştia
şi conducere reprezintă factori determinanţi ai satisfacţiei.

Daca primele doua dimensiuni ale satisfacţiei au pregnant efecte individuale, ultima
dimensiune are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au scos
in evidenţă faptul ca satisfacţia psihosocială şi stimulii capabili de a o evoca se plasează pe
primele locuri. Din acest motiv, trebuie sa i se acorde o atentie specială satisfacţiei.

28
Prodan, A. (2004), Managementul resurselor umane, Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, p. 84.
29
Zamfir, C. (1980), Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică, pp. 231-232.

17
 1.2.3. Satisfacţia în muncă şi performanţă

Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie este încă subiectul mai multor dispute. Punctele
de vedere sunt alternative30 : 1. Satisfacţia generează performanţă; 2. performanţa generează
satisfacţie şi 3. recompensa generează şi performanţă şi satisfacţie.
1. Satisfacţia generează performanţă. Dacă satisfacţia pe post cauzează performanţă
ridicată, mesajul pe care managerii ar trebui să-l înţeleagă este simplu: pentru a creşte
performanţa în muncă a angajaţilor aceştia trebuie să fie făcuţi fericiţi.
2. Performanţa generează satisfacţie. Dacă nivelurile înalte de performanţă cauzează
satisfacţie mesajul este diferit. Decât să se orienteze atenţia spre satisfacţia angajaţilor mai bine
efortul ar trebui orientat spre a oferi acestora ajutor pentru a a tinge performanţe şi astfel
satisfacţia va urma.
3. Recompensa generează şi performanţă şi satisfacţie. Acest ultim argument este cel
mai convingător. El sugerează că o alocare potrivită a recompensei poate influenţa pozitiv şi
performanţa şi satisfacţia.31
Satisfacţia în muncă este corelată cu motivaţia, iar răsplata muncii se interpune între
performanţă şi satisfacţie.32 Satisfacţia este considerată în general mai mult rezultatul
performanţei şi recompenselor ce derivă din aceasta decât cauza ei.
Satisfacţia în muncă afectează angajarea organizaţională, absentismul şi fluctuaţia cum
reiese din figura nr. 1.3.

Caracteristici ale individului

(trăsături, personalitate Rata absentismului

Satisfacţia şi insatisfacţia
Sistemul de apreciere
postului
(pozitiv sau negativ)

Caracteristici ale postului

(elemente ale postului) Rata fluctuaţiei

Figura 1.4. Model cauzal: satisfacţie, absenteism, fluctuaţie

Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.
53

30
Lefter, V., Marinaş, C., Nica, E. (2007), Fundamente ale Managementului Resurselor Umane, Editura
Economică, Bucureşti, p. 58.

31
Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor, Editura ALL BECK, Bucureşti,
p. 173.
32
Pânişoară, G., Pânişoară, I.O. (2004), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Bucureşti, p. 188.

18
 Managerii trebuie să considere satisfacţia şi performanţa ca două rezultate separate, dar
relaţionate ale muncii care sunt influenţate de alocarea recompenselor.

1.2.4. Modalitaţi de creştere a satisfacţiei muncii

Specialiştii s-au străduit sa identifice elementele sau condiţiile care pot determina o
sporire a satisfacţiei muncii. Printre acestea se numară33:
-alegerea profesiunii şi a locului de muncă in funcţie de propriile aptitudini si inclinaţii;
- sarcini interesante şi variate;
-imbunataţirea condiţiilor fizice si a calitaţii estetice a locului de muncă,
-conştiinta utilitaţii sociale a muncii;
- posibilităţile reale de promovare;
- un sistem echitabil de remunerare;
- profesionalismul;
- participarea la rezolvarea problemelor grupului de muncă, a organizaţiei,
-îmbunataţirea relaţiilor interumane, a climatului muncii prin dezvoltarea unor relaţii
pozitive, de colegialitate si prietenie intre membrii grupului de muncă, etc.
Satisfacţia profesională este influenţată de realizarea, recunoaşterea, munca în sine,
responsabilitatea, dezvoltarea personală, remunerarea şi condiţiile de muncă .
Cu cât angajatului îi place ceea ce face, cu atât este mai satisfăcut, mai mulţumit.

1.3 Relaţia dintre motivaţie si satisfacţie

Oamenii sunt motivaţi atunci când se aşteaptă ca o anumită cale de acţiune să-i conducă
la atingerea unui scop şi obţinerea unei recompense preţuite – care să le satisfacă nevoile.
Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine elemente
care îi vor satisface propriile nevoi efectuând o muncă în condiţii stabilite.34
Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia: nivelul salarial, recompensele de
altă natură, recunoaşterea valorii profesionale şi umane, posibilitatea de perfecţionare, de creaţie,
de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor şi dobândirea dreptului de control asupra calităţii
muncii prestate35.

33
Constantinescu, D.A., Dobren, M., Niţă, S.,Niţă, A. (1999), Managementul resurselor umane, Tipărit la
Semie`94 , Bucureşti, pp. 94-95 passim.
34
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit., p. 33.
35
Crainer, S. (2002), 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată…şi 21 dintre cele mai proaste,
traducere de Violeta Limona, Editura TEORA, Bucureşti, p. 125.

19
 In ceea ce priveşte relaţia dintre motivaţie si satisfacţie, nu există un acord deplin între
parerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective şi prin natura lor, uneori
foarte asemanătoare. Totuşi, Miellu. Zlate consideră că Relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie pot
fi surprinse în următoarele enunţuri:
• starea de satisfacţie/insatisfacţie e un indicator al motivaţiei mai precis al modului
acesteia de realizare eficient sau neeficient.Din acest punct de vedere starea de satisfacţie
echivalează cu indeplinirea motivaţiei , realizarea activitaţii propuse a scopului, iar
insatisfacţia cu nerealizarea motivaţiei.
• motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate, atât de cauză, cât şi de efect. Motivaţia
este o cauza, iar satisfacţia o stare finală. Sunt însa si cazuri cand satisfacţia traită intens,
durabil se poate transforma într-o sursa motivaţională.
• atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care
o pot influenţa fie pozitiv, fie negativ.36
Prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor organizaţia
poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres.

36
Zlate, M.(1981), Psihologia muncii-relatii interumane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, p. 340.

20
 Capitolul 2. Teorii privind motivaţia şi satisfacţia angajaţilor

Teoriile motivaţiei sunt diverse, ceea ce i-a determinat pe specialişti să le claseze

diferit în funcţie de mai multe criterii. Cea mai modernă şi utilă clasificare în studiul
managementului şi în înţelegerea comportamentului personalului unei instituţii este prezentată în
tabelul nr. 2.1.

Tabelul 2.1 Clasificarea teoriilor motivaţionale

Categorii Caracteristici Teorii Exemple

Teorii de conţinut Vizează factorii care - Ierarhia nevoilor Motivaţia prin bani, statut
incită sau iniţiază -X–Y social şi realizări
comportamentul motivat - Factori duali
- ERG
- Achiziţia succeselor
Teorii de proces Vizează factorii care - Performanţe aşteptate Motivaţia prin pornirea
direcţionează - Echitate interioară a individului
comportamentul pentru muncă, performanţă
şi recunoaştere
Teorii de întărire Vizează factorii care - Condiţionare operantă Motivaţia prin
determină repetarea unui recompensarea
comportament comportamentului
Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti,
1997, p. 41.

2.1. Teorii de conţinut

Teoriile motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. Ele tind
să prezinte şi să explice ceea ce motivează angajaţii de a acţiona într-un anumit fel (nevoi şi
stimuli, sau scopuri asociate), mai mult decât într-un altul posibil, în anumite
circumstanţe/condiţii. Aceste teorii se concentrează pe modul cum motivează oamenii acţiunile
lor.37
Această grupare pune accent pe relaţia care se realizează între nevoi şi stimuli.
Nevoi Comportament Stimuli şi scopuri

37
Petru, R. , op. cit., p. 141.

21
 În continuare vor fi prezentate principalele teorii de conţinut: teoria ierarhiei nevoilor,
achiziţiei succeselor, ERG, X –Y si teoria factorilor duali.

2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Teoria nevoilor a fost propusă pentru prima data de psihologul Abraham Maslow
(1954)38 , şi este cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală a nevoilor39.
Această teorie are la bază faptul că până când nevoile de bază nu sunt satisfăcute, o
persoană nu se va strădui sa-şi satisfacă nevoile superioare.40 Orice comportament este
motivat de necesităţi nesatisfăcute.41
Maslow a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea de
importanţă pentru individ.: nevoi fiziologice, nevoi de securitate şi sănătate, nevoi de
apartenenţă şi dragoste (sociale), nevoi de stimă, nevoi de autorealizare (cf. figura 2.1).

Figura 2.1. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Sursa: Adaptare după Barker, A., Cum să devii un şef mai bun, traducerea: Leca Isabela-Cerasela,
Nătăleţu Daniela-Cristina, Ed. ALL Beck, Bucureşti, 2005, p. 34.

38
Pânişoară, G., Pânişoară, I.O., op. cit., p. 163.
39
Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A. (1996), Management, Editura SANVIALY, Iaşi, p. 293.
40
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit., p. 41.
41
Armstrong, M., op. cit., p. 142.

22
 Nevoile fiziologice au în vedere funcţionarea normală a organismului uman, asigurată
prin apă, hrană, îmbrăcăminte, adăpost, odihnă şi altele. Pentru angajaţii unei organizaţii,
aceste nevoi pot fi satisfăcute prin salarii şi condiţii fizice de muncă acceptabile.42
Nevoile de securitate şi siguranţă se referă la crearea sentimentului că nevoile
fiziologice vor putea fi satisfăcute şi în viitor. Factorii motivaţionali care contează mult în
această privinţă sunt: condiţiile de securitate a muncii (protecţia împotriva pericolelor,
împotriva riscurilor)43 securitatea postului de muncă, facilităţile oferite în situaţii de muncă
critice (boală, şomaj, pensionare anticipate), asigurarea unui mediu structurat şi ordonat
pentru a evita anxietatea.
Nevoile sociale44 pot fi importante forţe motivatoare, acestea includ nevoile de
apartenenţă, acceptare, afecţiune, prietenie etc. Astfel de nevoi pot fi satisfăcute printr-o
organizare care să permită interacţiunea cu colegii, şansa de a lucra în echipă, de a avea un
manager competent ce supraveghează activitatea, posibilitatea de a dezvolta relaţii interumane
agreabile prin activităţi comune (sportive, distractive etc.).
Nevoile de stima, de recunoaştere a eului45 au în vedere: încredere în sine:
independenţă, satisfacţie, competenţă; recunoaştere , prestigiu social, încredere, consideraţie
şi respect din partea colegilor şi superiorilor. Succesul obţinut printr-un proiect, o munca ce
oferă autonomie, responsabilitate, statut, recunoaşterea de către cei din jur a talentelor şi
muncii sale, promovarea în diferite funcţii din organizaţie sunt expresia satisfacerii acestor
nevoi.
Nevoile de autorealizare cuprind nevoile de perfecţionare a talentelor de creaţie şi
achiziţii deosebite în cadrul profesiei. Maslow arată că omului trebuie să i se furnizeze
oportunităţi şi şansa să îşi exercite capacităţile la maxim. O slujbă plictisitoare, lipsită de
provocare nu poate să satisfacă această nevoie de înalt nivel oricât de mare ar fi salariul. În
organizaţie aceste nevoi se manifestă prin realizări excepţionale în muncă, creativitate,
perfecţiune.46
Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaţiei, având în
vedere următoarele ipoteze47:

42
Drucker, P.F. (1998), Peter Drucker on the Profession of Management, Harvard Business School Press, versiunea
românească: Criste, D., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, p. 74.
43
Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I.Gh. (2005), Resurse umanE. Management şi gestiune, Editura Economică,
Bucureşti, p. 40.
44
Nica. P, Iftimescu.A., op. cit., p. 304.
45
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit., p. 42.
46
Ibidem, p. 42.
47
Chişu, V. A., op. cit., p. 164 -165 passim.

23
- o nevoie nesatisfăcută activează persoana, cerând un anumit comportament –
funcţia energizantă.
- o necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează.
- intensitatea nevoii presupune că o nevoie de ordin superior nu devine o forţă
activă de motivaţie până ce nevoia precedentă, de ordin inferior, nu este in esenţă sau în parte
satisfăcută.
- oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze continuu. Nici o
persoana nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi satisfacă mai
ales nevoile de ordin superior.
Cu toate ca acest model al ierarhiei nevoilor lasă nelămurite o serie de probleme legate
de comportamentul uman (apariţia simultana a mai multor nevoi), îi învaţă pe manageri că nu
pot cere performanţe până când nevoile de bază nu sunt satisfăcute rezonabil.

2.1.2. Teoria achiziţiei succeselor

Această teorie a fost propusă de David C. McClelland (1965) ce consideră că

orientarea comportamentului uman este dată de nivelul de aspiraţie care defineşte opţiunea
pentru succes, diferită de la o persoana la alta şi bazată pe realizările anterioare. Autorul
afirmă că un factor major al motivaţiei este intensitatea nevoilor individuale de îndeplinit.48
Organizaţia oferă oportunităţi angajaţilor pentru satisfacerea a trei tipuri de nevoi
individuale49: nevoia de realizare (împlinire), nevoia pentru afiliaţie/apartenenţă, nevoia de
putere. Angajaţii sunt motivaţi prin împlinire, afiliere şi putere.50
Angajaţii care resimt o nevoie înaltă pentru împlinire sau pentru succes, văd în
organizaţie şansa de a rezolva probleme dificile şi de a excela în muncă. McClelland a
considerat că persoanele care resimt o mare nevoie pentru împlinire au următoarele
caracteristici: le place să-şi asume responsabilităţi personale pentru a găsi soluţii problemelor;
le place să preia riscurile şi îşi propun să realizeze scopuri moderate, care nu sunt nici prea
uşor şi nici imposibil de îndeplinit; agrează feedback-ul concret în performanţele lor.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii
pe baza lor. Asemenea persoane sunt motivate prin faptul că munca le oferă contact frecvent
cu alte persoane.51 Nevoia de afiliere împinge oamenii să caute aprobarea celorlalţi, să fie
sensibili la sentimentele celorlalţi. Sunt comunicativi, se integrează repede în grupuri, preferă

48
Pânişoară, Georgeta, Pânişoară, I.O., op. cit, p. 165.
49
Panaite, N. (2002), Management, Editura Sedcom Libris, Ediţia V, Iaşi, p. 363.
50
Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I.Gh., op. cit, , p. 399.
51
Drucker, P.F. (2004), Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, p. 89..

24
să evite conflictele, competiţia.52 Acestor angajaţi nu le place să îndeplinească sarcini care îi
solicită să muncească singuri/izolaţi .
Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi regăsită ca o explicaţie a motivaţiei
oamenilor de a se comporta într-un anume fel. Nevoia de putere reflectă dorinţa de a ţine totul
sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalţi.53
McClelland consideră că nevoia de succes, de competiţie depinde de experienţele şi
antecedentele culturale ale individului.54
În mod sintetic, preferinţele în muncă a persoanelor cu nevoi dominante pentru
realizare/împlinire, afiliere/apartenenţă şi putere sunt prezentate în tabelul nr. 2.2.

Tabelul 2.2. Preferinţe (dominante) pentru muncă

Nevoia individuală Preferinţe pentru muncă
Nevoia de realizare/împlinire Responsabilitate individuală
Scopuri provocatoare şi realizabile
Controlul performanţelor
Nevoia de afiliere/apartenenţă Relaţiile interpersonale
Oportunitatea comunicării
Nevoia de putere Controlul angajaţilor
Atenţie
Recunoştinţă

2.1.3. Teoria ERG

Teoria ERG are la bază concepţia lui C.P. Arderfer (1969) care a încercat să explice
motivaţia55 cu ajutorul a trei tipuri de necesităţi:
- nevoi existenţiale (Existance);
- nevoi relaţionale (Relatedness);
- nevoi de împlinire /dezvoltare (Growth).
Nevoile existenţiale sunt foarte importante în desfăşurarea muncii.56 Astfel de nevoi
sunt: hrana, îmbrăcăminte, securitatea muncii, condiţiile de muncă, program rezonabil de
muncă, plata adecvată a salariilor, recompenselor, stimulentelor şi altele. Această teorie
consideră că acest tip de nevoi trebuie să fie satisfăcut în mod relativ, înaintea nevoilor
relaţionale.57
52
Chişu, V. A., op. cit, p. 166.
53
Rotaru, A., Prodan, A., op. cit., p. 121.
54
Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A. (1996), Management, Editura SANVIALY, Iaşi, p. 295.
55
Pânişoară, Georgeta, Pânişoară, I.O., op. cit., p. 164.
56
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit., p. 44.
57
Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit., p. 124.

25
 Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu: familia, colegii de muncă, superiorii
(şefii), subordonaţii şi altele. Caracteristica de bază a acestor nevoi este că satisfacerea lor
depinde esenţial de raportul cu ceilalţi fie de tip ostil, fie de tip amical şi colegial.58
Nevoile de împlinire /dezvoltare sunt acelea care determină ca eforturile să devină
creative, stimulative pentru sine. Ele îşi au originea în nevoia intimă ca experienţa să
completeze devenirea umană.
Modelul ERG arată că angajaţii îşi doresc cu atât mai mult cu cât le sunt satisfăcute
mai puţine nevoi.59
Prin contribuţia sa, Alderfer îmbogăţeşte modelul lui Maslow cu două idei60:
-la un moment dat, un individ poate urmării satisfacerea concomitentă a două sau
mai multe nevoi (salariul, integrarea într-un grup elitist, şi valorizarea talentelor sau experienţei
profesionale; ori salariu, locuinţă, stimă, ca urmare a unei munci deosebite);
-dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de
a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că, în concepţia lui C.P.
Alderfer, individul poate progresa dar, la fel şi regresa spre un plan inferior al nevoilor.
Relaţia dintre teoria lui Maslow şi cea a lui Alderfer, după modelul lui Gary Johns se
prezintă astfel:
Nevoi de rang înalt Motivaţie intrinsecă

Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui

bazată pe nevoi Alderfer

Autoîmplinire
Dezvoltare

Stimă, autostimă Relaţii

Apartenenţă
Existenţă
Siguranţă
Nevoi fiziologice

Nevoi de bază Motivaţie extrinsecă

Figura 2.3 Relaţia dintre teoria lui Maslow şi cea a lui Alderfer
Sursa: John, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag. 154.

58
Prodan, Adriana, op. cit., p. 82.
59
Ibidem, p. 83.
60
Petru, R., op. cit., p. 144.

26
 Prin figura de mai sus, sunt puse în evidenţă elementele structurale ale celor două teorii şi
modul în care acestea funcţionează pentru a genera motivaţia.

2.1.4. Teoria X şi teoria Y

Douglas McGregor a prezentat două seturi de ipoteze (una negativa-X, cealaltă

pozitivă-Y) asupra percepţiei organizaţiei şi a motivaţiei angajaţilor pe care managerii le
utilizează în aprecierea activităţii lor.61
Teoria X pe care McGregor o vede ca reprezentând opinia tipică sau tradiţională pe
care managerii o au despre angajaţi.62 El porneşte de la premisa că angajaţii au o repulsie
pronunţată faţă de muncă, o evită dacă este posibil, preferă să evite responsabilităţile şi să fie
conduşi şi aşteaptă să fie recompensaţi pentru a-şi desfăşura activitatea.Managerii care îşi vor
aprecia angajaţii în această viziune vor stabili: urmărirea atentă şi controlul activităţii
angajaţilor, impunerea unor proceduri de muncă foarte detaliate, segmentarea operaţiunilor în
simple sarcini repetitive.63
Teoria Y presupune că munca şi dorinţa pentru muncă este ceva firesc şi că oamenii
muncesc din plăcere, având în vedere obţinerea de satisfacţii şi împliniri de pe urma muncii
lor. Oamenii acceptă şi caută responsabilităţi pentru a-şi valorifica talentul şi creativitatea în
rezolvarea problemelor organizaţiei.64 Oamenii doresc cu adevărat să facă bine ceea ce fac, şi
de aceea este datoria managerului de a-i ajuta, de a-i încuraja şi de a-i inspira.65 Cheia
esenţiala a acestei teorii este aceea ca munca pentru sine este motivatorul celor mai mulţi
oameni. Făcând o comparaţie, cele două teorii se prezintă astfel:
Tabelul 2.3 Comparaţie între teoriile lui McGregor
Teoria X Teoria Y
• oamenilor nu le place să muncească; • oamenilor le place să muncească;
• oamenii sunt puţin ambiţioşi; • oamenii nu evită să primească responsabilităţi;
• oamenii preferă să fie conduşi, dirijaţi; • oamenii se implică în schimbare, având
• oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la necesităţile capacitatea de a imagina şi de a crea;
organizaţiei din care fac parte; • oamenii au capacitatea de a se automotiva;
• oamenii nu îşi asumă responsabilităţi; • oamenilor nu le place să fie supravegheaţi şi
• oamenii nu sunt preocupaţi de securitatea lor în controlaţi;

61
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit. , p. 42.
62
Barker, A., traducerea: Leca, I.C., Nătăleţu, D.C. (2005), Cum să devii un şef mai bun, Editura ALL Beck,
Bucureşti, p. 32.
63
Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A op. cit., p. 297.
64
Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit., pp. 123-124.
65
Morris, M. (2002), Cum să devii manager de succes, traducerea: Leca Isabela-Cerasela, Editura ALL Beck,
Bucureşti, p. 30.

27
muncă; • oamenii au nevoie de autorealizare şi
• oamenii se opun schimbărilor; autodepăşire;
• oamenii doresc să maximizeze doar avantajele
materiale, neglijând nevoile psihologice;

Mai târziu un cunoscut specialist francez în management a completat cele două teorii
cu o a treia “Z”, care reprezintă o combinare a acestora. În viziunea lui Octave Gelenier, omul
mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporţii relativ egale a trăsăturilor încorporate de
teoriile “X” si “Y”.66

2.1.5. Teoria factorilor duali

Teoria lui Frederick Herzberg a fost elaborată în lucrarea sa “Work and the Nature of
Man” (1966)67 şi este cunoscută şi sub denumirea de teoria motivaţie-igienă. Această teorie
are ca punct de plecare intervievarea unui număr de 200 economişti şi ingineri din zone
diferite pentru a stabili relaţiile dintre satisfacţie şi productivitatea muncii. 68 Una dintre
premisele autorului a fost aceea că oamenii au capacitatea de a identifica şi descrie corect
condiţiile care iau făcut să se simtă mulţumiţi sau nemulţumiţi în activitatea lor de muncă.69
În urma cercetării factorii care afectează motivaţia au fost împărţiţi în două categorii:
- factorii motivatori (intrinseci sau de conţinut) ce acţionează asupra gradului de
motivare şi satisfacţie şi se referă la beneficiile muncii în sine, la sistemul de recunoaştere şi
promovare, la responsabilităţile conferite şi la realizările obţinute.
- factorii igienici (extrinseci sau de context) nu îi motivează pe angajaţi să obţină
performanţe mai ridicate, ci servesc drept suport pentru a evita apariţia insatisfacţiei şi privesc
deficienţe în domeniile relaţiilor de muncă, securităţii muncii şi salariului, politicii companiei,
relaţiilor interpersonale şi atitudinea şefilor direcţi.70
Atunci când lipsesc factorii motivatori, stagnează atât satisfacţia cât şi motivaţia.
Lipsa factorilor igienici produc insatisfacţie în muncă; existenţa lor elimină insatisfacţia, dar
nu determină o creştere a satisfacţiei sau motivaţiei.71
Această teorie a atras atenţia asupra muncii în sine ca factor major în motivaţie şi
satisfacţie. Însă au existat şi câteva reproşuri aduse acestei teorii cum ar fi: lipsa unei

66
Morris, M., op. cit., p. 30.
67
Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit., p. 118.
68
Radu, P., op. cit., p. 147.
69
Armstrong, M., op. cit., p. 147.
70
Pânişoară, G., Pânişoară, I.O., op. cit., p. 165.
71
Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., op. cit., p. 300.

28
diferenţieri clare între factorii de motivaţie şi cei de igienă în cadre de lucru specifice;
incapacitatea de a lua în considerare diferenţele individuale.

2.2. Teorii de proces ale motivaţiei

Teoriile axate pe proces se concentrează asupra modului cum apare motivaţia, cum
factorii personali interacţionează pentru a produce anumite tipuri de comportamente.
Majoritatea autorilor consideră că în această categorie se încadrează teoria aşteptărilor şi
teoria echităţii.
2.3.1. Teoria performanţelor aşteptate (Victor Vroom)

Prima descriere consistentă a procesului de formare a motivaţiei a fost oferită de către

profesorul american Victor Vroom (1964) şi este larg cunoscută sub denumirea de teoria
aşteptărilor. Această teorie porneşte de la ipoteza că deciziile individuale privind un anumit
tip de comportament sunt motivate de speranţa satisfacerii unor nevoi.72
O persoană devine motivată să depună un anumit efort dacă se aşteaptă ca efortul
respectiv să conducă la un anumit rezultat şi dacă apreciază rezultatul scontat ca fiind valoros
pentru sine.73
Motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii aşteaptă să le obţină ca
urmare a acţiunilor lor de la locul de munca.74 Oamenii sunt motivaţi să muncească atunci
când ei realizează lucrurile pe care doresc să le facă la locurile lor de muncă. Aceste lucruri
pot include satisfacerea nevoilor de siguranţă, emoţia de a realiza o sarcină provocatoare, sau
abilitatea de a stabili şi realiza obiective dificile.75
Salariaţii sunt motivaţi prin recompensa pe care aşteaptă să o obţină oferind un
randament mai bun. Modelul pune accentul pe reacţiile sau “rezultatele” scontate.76
Acest model consideră forţa motivaţională ca fiind o rezultantă complexă care apare
din combinarea a trei factori: expectanţă(E), instrumentalitate(I) şi valenţă(V).

72
Ursu, Dorel, op. cit, p. 94.
73
Nica. P, Iftimescu.A., op. cit, p. 308.
74
Stanciu, Ş., Ionescu, M., Leonaridis, D., Stănescu, D. (2003), Managementul resurselor Umane, Editura
Comunicare. Ro, Bucureşti, p. 260.
75
Militaru, G., op. cit, p. 72.
76
Fodorea, P. (2004), Managementul resurselor umane. Forţă a vânzării., Editura Sedcom Libris, Iaşi, p. 93.

29
 Relaţia comportament – performanţă este caracterizată de existenţa celor trei mărimi:
raportul “efort – performanţă” (aşteptarea), raportul “performanţă – recompensă”
(instrumentalitatea) şi valenţa.77.

Intensitatea motivaţiei ce determină un anumit tip de comportament este dată de

expresia:
M=E*Σ Ii*Vi

unde: M este forţa motivaţiei, E este expectanţa, I instrumentalitatea, V este valenţa, iar n
este numărul recompenselor aşteptate.78
Angajaţii vor fi motivaţi pentru eforturi substanţiale numai dacă aşteptarea,
instrumentalitatea şi valenţa sunt toate la nivele înalte.79
Schematic, modelarea teoriei aşteptărilor este prezentată astfel:

Credinţa că Valoarea
Credinţa că
performanţa va asociată
MOTIVAŢIA efortul va duce la
= performanţă * duce la
recompensă
* recom-
pensei

Figura 2.5 Modelul teoriei aşteptărilor

În elaborarea teoriei sale, Vroom a abordat şi problema satisfacţiei în muncă, pe care

a considerat-o a reprezenta „echivalentul conceptual” al valenţei muncii pentru persoana ce
este angajată în realizarea ei. În opinia sa, principalele variabile care influenţează satisfacţia în
muncă sunt: conducerea directă, grupul de muncă, conţinutul muncii, salariile, oportunităţile
de promovare şi numărul orelor de muncă.80
Deşi este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulţumitor
mecanismul motivaţiei.81

2.3.2. Teoria echităţii (Adams)

77
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit, p. 46.
78
Lefter, V. şi colab. (1999), Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, p. 132.
79
Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit, p. 124.
80
Vlăsceanu, M. (1993), Fundamentele psihologiei, Editura Pro-Humanitate, Bucureşti, p. 243.
81
Chişu, V. A., op. cit, p. 168.

30
 Teoria echităţii - J. Stacey Adams (1965) - aduce la rândul ei o determinantă
procesuală în studiul motivaţiei.82 Această teorie se bazează pe un proces de comparaţie între
indivizi.
Angajaţii unei instituţii îşi compară raportul între eforturile proprii în muncă şi
împlinirile lor, cu raportul dintre eforturile şi realizările altora 83, pentru a se asigura că sunt
trataţi de o manieră justă şi echitabilă. Conceptul de echitate are la bază evaluarea şi
compararea raportului între recompensele pentru muncă şi efortul unei persoane cu a altei
persoane.
O egalitate între aceste raporturi îi oferă angajatului posibilitatea satisfacţiei în muncă.
O inegalitate este, dimpotrivă, aducătoare de insatisfacţie, şi deci conduce la descurajarea şi
demotivarea angajatului în a-şi îndeplini la un nivel maximal responsabilităţile.
Când raportul retribuţie – contribuţie proprie este similar cu al celorlalţi atunci
angajaţii percep situaţia ca echitabilă. O situaţie de inechitate apare atunci când această
egalitate nu se realizează sau nu este percepută ca atare , care poate produce un sentiment de
insatisfacţie sau de vinovăţie, în funcţie de sensul inegalităţii.84 Gradul de tensiune este direct
proporţional cu mărimea inechităţii. Cu cât tensiunea este mai mare, cu atât este mai mare
motivaţia de a o reduce.
În literatura managerială, corectitudinea se referă la echitate şi vizează inputurile şi
rezultatele.85
Inputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi: nivel educaţional,
vârstă, experienţă, productivitate, alte talente şi eforturi.
Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele obţinute în schimbul inputurilor.
Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense obţinute.
Dacă inputul depăşeşte rezultatul, atunci angajatul va avea tendinţa de a reduce
inputul, rezultând acţiuni care duc la diminuarea inechităţii. Aceasta se întâmplă când se
primeşte o recompensă mai mare pentru acelaşi efort sau aceeaşi recompensă pentru eforturi
mai mici (inechitate inferioară). Dacă rezultatul depăşeşte inputul, s-ar putea crede că
angajatul are tendinţa de a mări efortul, iar aceasta se întâmplă când angajatul poate percepe
propriul său raport mai mare decât al alteia (inechitate superioară).86 Dacă angajatul simte că
primeşte mai mult decât oferă, s-ar putea să muncească mai mult, pentru a justifica plata prea
mare.
82
Pânişoară, G., Pânişoară, I.O., op. cit, p. 168.
83
Ionescu, M., Leovardis, C., Stănescu, D., Stanciu, S. (2003), Managementul Resurselor Umane, Comunicare.ro,
Bucureşti, p. 53.
84
Hellriegel, D., Slocum, J. (1993), Management, Addison Wesley Publishing, New York., pp. 173-174.
85
Nelson, B. (2002), Nu faceţi ce vi se spune: mic ghid pentru angajaţi, traducere: Oana Cristescu, Editura
Humanitas, Bucureşti, p. 43.
86
Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., op. cit, pp. 299-300.

31
 Sentimentele determinate de inechitate au importante implicaţii în descrierea şi
administrarea programelor de salarizare, în evaluarea performanţelor, în instruirea şi
managementul resurselor umane pentru că ele pot afecta motivaţia. Motivaţia poate duce la
satisfacţie, într-o muncă bine facută, dar şi satisfacţia poate implica motivarea.

2.3. Teorii de consolidare

Teoriile de consolidare mai sunt numite şi teorii de întărire. Cea mai reprezentativă
teorie din această categorie este teoria condiţionării operante.

2.3.1. Teoria condiţionării operante

Teoria condiţionării operante are la bază procesele de învăţare şi de condiţionare

descrise de B.F. Skinner.87 Conceptul de bază al condiţionării operante este ideea că oamenii
vor obţine performanţe dacă vor fi bine plătiţi. În unele cazuri, aplicarea aceste teorii a dus la
rezultate favorabile.
Psihologul B.F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între recompense şi
performanţe88, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În această
abordare, performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor organizaţiei.89
B.F. Skinner a reuşit să identifice, în funcţie de consecinţele care pot apărea, o serie de
legături între modalităţile de adoptare a unui anumit comportament. Comportamentele cu
consecinţe positive au tendinţa de a se repeta, iar cele cu urmări neplăcute au tendinţa de a nu
mai apărea. Managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite.
Există patru metode pentru aplicarea acestei teorii90: întărirea pozitivă, întărirea
negativă, extincţia şi pedeapsa.
Întărirea pozitivă este urmarea pozitivă a unui comportament dorit şi are drept scop
mărirea frecvenţei acestuia.
Întărirea negativă constă în faptul că un comportament dorit atrage evitarea unei
consecinţe neplăcute.
Extincţia este o formă de sancţiune care constă în retragerea unei consecinţe plăcute,
ca urmare a comportamentelor nedorite. Aplicarea extincţiei are loc în trei etape:
• Identificarea comportamentului de eliminat sau redus.
87
Chişu, Viorica Ana, op. cit, p. 169.
88
Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit, pp. 120-121.
89
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit, p. 48.
90
Chişu, Viorica Ana, op. cit, p. 169.

32
 • Identificarea întăritorului care încurajează menţinerea comportamentului.
• Eliminarea întăritorului.
Pedeapsa presupune o consecinţă neplăcută, ca urmare a unui comportament nedorit.
Aceasta dă rezultate rapide, fapt pentru care mulţi manageri au tendinţa s-o aplice frecvent,
ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave decât comportamentul care s-a dorit
a fi înlăturat.91
Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în
figura 2.6.
PERFORMANŢĂ ŞI
RECOMPENSE

pozitivi pozitiv
COMPORTA- MOTIVARE
STIMULI MENT
Subiectivi şi
obietivi
DEMOTIVARE
negativi negativ

CONTRAPERFOR-
MANŢĂ, ABANDON

Figura 2.6. Procesul de operare condiţionată

Sursa: Stanciu, Ş., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA – Fac. de Comunicare şi Relaţii
Publice, Bucureşti, 2001,p. 158.

Ca şi alte teorii motivaţionale, teoria condiţionării operante a întrunit opinii pro şi

contra. Unii o consideră ca având o bună aplicabilitate şi utilitate, iar alţii o consideră ca fiind
o abordare manipulativă cu valoare mică în înţelegerea şi influenţarea comportamentului în
muncă.
Grija principală a managerilor va trebui să fie aceea de a încuraja comportamentele
pozitive din organizaţii. Se apreciază că “recompensele pozitive” îmbunătăţesc performanţele
mai mult decât “recompensele negative”, poducând un feedback imediat sporind efectele.
Totuşi se apreciază că satisfacţia în muncă nu este asigurată corespunzător. Satisfacţia în
muncă este legată de mărimea recompensei.92

91
Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit, p. 121.
92
Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., op. cit, p. 304.

33
 2.4. Integrarea teoriilor motivaţiei – satisfacţia în muncă

Definită formal satisfacţia în muncă este gradul în care indivizii au sentimente

pozitive sau negative raportat la postul lor. Este o atitudine sau un răspuns emoţional la
sarcinile de muncă şi în acelaşi timp la condiţiile fizice şi sociale de la locul de muncă. Din
perspectiva lui Herzberg, unele aspecte ale satisfacţiei ar trebui să fie motivaţionale şi să ducă
la relaţii pozitive de angajare şi la performanţă individuală.
Pornind de la activităţile zilnice managerii trebuie să fie capabili să deducă satisfacţia
în muncă a angajaţilor prin observarea atentă şi interpretarea a ceea ce spun şi fac legat de
posturile pe care le ocupă aceştia.93 Uneori este util să fie observate formal nivelele de
satisfacţie a grupurilor de angajaţi prin interviuri şi chestionare.
Importanţa satisfacţiei în muncă poate fi văzută în contextul a două decizii pe care
oamenii le fac legat de munca lor. Prima este decizia de apartenenţă – aceea de a deveni
membru şi de a rămâne în cadrul unei organizaţii. A doua este decizia de a fi performant – de
a munci pentru a atinge nivele înalte de performanţă. Nu toţi cei care fac parte dintr-o
organizaţie sunt performanţi.
Decizia de apartenenţă are de a face cu longevitatea relaţiei de angajare şi cu prezenţa
la lucru. Satisfacţia pe post influenţează absentismul. În general angajaţii care sunt satisfăcuţi
de postul lor tind să nu lipsească nemotivat. Satisfacţia poate influenţa fluctuaţia personalului
în sensul că angajaţii mai puţin satisfăcuţi de slujba lor vor lua decizia de a părăsi organizaţia.
Teoriile de conţinut ne ajută să înţelegem atributele individuale (precum abilităţi şi
experienţă) şi să identificăm nevoile care dau valoare motivaţională recompensei. Când
individul experimentează recompense intrinseci pentru performanţă motivaţia va fi afectată
direct şi pozitiv. Motivaţia poate să apară şi atunci când satisfacţia rezultă din recompense
extrinseci sau intrinseci care sunt alocate echitabil. Când rezultă inechitate satisfacţia va scade
şi motivaţia va fi redusă.
Într-o organizaţie, repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. Modalitatea
eficientă de motivare o reprezintă diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de
eficacitate, de calificare şi de reuşită.94
Posturile de muncă ar trebui concepute astfel încât să ajute angajaţii să obţină
performanţe ridicate, satisfacţii de pe urma muncii efectuate, o motivaţie internă, să reducă

93
Herzberg, F. (1972), Le travail et la nature de l’homme, L’Entreprise moderne d’edition, Paris, p. 103.

94
Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, p. 81.

34
rotaţia personalului şi să îmbunătăţească prezenţa. Cei ce concep posturile încearcă astfel să
includă în posturi caracteristici care să mărească potenţialul acestora şi să-i motiveze pe
angajaţi.95
Oamenii bine motivaţi sunt oameni cu scopuri clar definite. Oamenii din această
categorie ar putea fi automotivaţi şi, atâta timp cât acest lucru se întâmplă înseamnă că merg în
direcţia potrivită pentru a realiza ceea ce doresc să realizeze.
Într-o măsură mai mare sau mai mică cei mai mulţi dintre angajaţi au nevoie să fie
motivaţi din exterior. Prin asigurarea de stimulente şi recompense, ale satisfacţiei în muncă şi ale
posibilităţilor de învăţare şi dezvoltare, organizaţia ca întreg poate să furnizeze contextul în care
se pot atinge niveluri înalte de motivaţie.
În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. Ceea ce
motivează un lucrător poate să nu fie suficient pentru altul. Efortul deosebit de important pentru
angajator îl reprezintă procesul motivării care trebuie să fie strict personalizat. De regulă, nevoile
primare, odată satisfăcute lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă
adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane.96
Managerul trebuie să “pună de acord, în cadrul firmei sale, performanţele economice cu
talentele individuale ale angajaţilor şi să îndeplinească rolul de catalizator”97 .

95
Moldoveanu, G., Dobrin, C. (2003), Managementul calităţii în sectorul public, Editura All Beck, p. 73.
96
Armstrong ,M. (2001), A Handbook of Human Resource Management Practice, 8th ed., Kogan Page, 2001,
versiunea românească: Managementul resurselor umane – manual de practică, Ed. CODECS, Bucureşti, 2003, p.
140.
97
Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., op. cit, p. 289.

35
 Capitolul 3. Primăria municipiului Botoşani: descriere şi funcţionalitate

3.1. Aspecte privind organizarea Primăriei Municipiului Botoşani

3.1.1. Primăria Municipiului Botoşani. Definirea instituţiei. Funcţii

principale.98

Primarul, viceprimarii, secretarul unităţii administrativ teritoriale şi aparatul de

specialitate al primarului constituie o structură funcţională cu activitate permanentă, denumită
Primăria Municipiului Botoşani, care duce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local şi
dispoziţiile Primarului, soluţionând, în condiţiile legii, problemele curente ale colectivităţii
locale.
Întreaga activitate a Primăriei Municipiului Botoşani se subordonează
principiului legalităţii, gestionării responsabile şi eficiente a problemelor publice, în interesul
colectivităţii locale.
Atribuţiile Primăriei Municipiului Botoşani se concretizează în activităţi
executive cu caracter de dispoziţie şi activităţi cu caracter de prestaţie.
Prin activităţile executive cu caracter de dispoziţie se realizează procesul de
organizare şi executare a legilor, hotărârilor Consiliului Local şi altor acte normative, stabilindu-
se conduita concretă pe care trebuie să o urmeze diferite persoane fizice şi juridice din
municipiul Botoşani.
Actele juridice emise în exercitarea acestor activităţi sunt dispoziţii, avize,
acorduri şi autorizaţii.
Activităţile executive cu caracter de prestaţie se realizează din oficiu sau la
cererea cetăţenilor şi persoanelor juridice din municipiu, urmărind în principal:
a) asigurarea calităţii vieţii în cadrul colectivităţii locale (salubritate, ocrotirea
mediului ambiant, asigurarea utilităţilor publice, întreţinerea căilor publice).
b) satisfacerea unor cerinţe, din oficiu sau la cererea persoanelor fizice sau juridice
(eliberarea de certificate, nomenclatura stradală şi recenzarea imobilelor, realizarea cadastrului
imobiliar- edilitar, soluţionarea petiţiilor şi sesizărilor, analiza şi promovarea către autoritatea
deliberativă a propunerilor de soluţionare a problemelor ce intră în competenţa materială de

98
Regulament de organizare şi funcţionare al Aparatului de Specialitate al Primarului Municipiului Botoşani (2008).

36
soluţionare a acesteia, precum şi asigurarea respectării drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale
cetăţenilor, etc).

Administraţia publică locală Botoşani se organizează şi funcţionează în temeiul

principiilor descentralizării, autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilităţii
autorităţilor administraţiei publice locale, legalităţii şi al consultării cetăţenilor în soluţionarea
problemelor locale de interes deosebit.
Prin autonomie locală se înţelege dreptul şi capacitatea efectivă a autorităţilor
administraţiei publice locale de a soluţiona şi de a gestiona, în numele şi în interesul
colectivităţilor locale pe care le reprezintă, treburile publice, în condiţiile legii. Acest drept se
exercită de consiliu local şi primar, autorităţi ale administraţiei publice locale alese prin vot
universal, egal, direct, secret şi liber exprimat.
Primarul are posibilitatea de a recurge la consultarea locuitorilor prin referendum sau
prin orice altă formă de participare directă a cetăţenilor la treburile publice, în condiţiile legii.
Colectivitatea locală reprezintă totalitatea locuitorilor din unitatea administrativ-
teritoriaală.
Autonomia locală este numai administrativă şi financiară, fiind exercitată pe bază şi
în limitele prevăzute de lege.
Autonomia locală priveşte organizarea, funcţionarea, competenţele şi atribuţiile,
precum şi gestionarea resurselor care, potrivit legii, aparţin oraşului.
Competenţele şi atribuţiile administraţiei publice locale se stabilesc numai prin lege.
Raporturile dintre autorităţile publice locale din oraşe şi autorităţile administraţiei
publice de la nivel judeţean se bazează pe principiile autonomiei, legalităţii, responsabilităţii,
cooperării şi solidarităţii în rezolvarea problemei întregului judeţ.
În relaţiile dintre autorităţile administraţiei publice locale şi consiliul judeţean, pe de
o parte, precum şi între consiliul local şi primar, pe de altă parte,există toate tipurile de relaţii
(raporturi), cu excepţia celor de subordonare.
Autorităţile administraţiei publice centrale nu pot stabili sau impune nici un fel de
responsabilităţi autorităţilor administraţiei publice locale în procesul de descentralizare a unor
servicii publice ori al creării de noi servicii publice, fără asigurarea mijloacelor financiare
corespunzătoare pentru realizarea rspectivelor responsabilităţi. Autorităţile administraţiei publice
centrale vor consulta, înainte de adoptarea oricărei decizii, structurile asociative ale autorităţilor
administraţiei publice locale, în toate problemele care le privesc în mod direct, potrivit legii.

37
 Autorităţile administraţiei publice locale administrează sau, după caz, dispun de
resursele financiare, precum şi de bunurile proprietate publică sau privată ale oraşelor, în
conformitate cu principiul autonomiei locale.
Asupra activităţii autorităţilor publice locale se exercită controlul administrativ şi
controlul financiar în limitele şi în condiţiile prevăzute de lege.
Autorităţile administraţiei publice prin care se realizează autonomia locală în
municipiul Botoşani este consiliul local ca autoritate deliberativă şi primarul, ca autoritate
executivă. Consiliul local şi primarul este ales în condiţiile prevăzute de legea pentru alegerea
autorităţilor administraţiei publice locale.
Consilierii locali şi primarul sunt aleşi locali. In asiguarrea liberului exerciţiu al
mandatului lor aceştia îndeplinesc o funcţie de autoritate publică, beneficiind de dispoziţiile legii
penale cu privire la persoanele care îndeplinesc o funcţie ce implică exerciţiul autorităţii de stat.
Mandatul primarul este de 4 ani. Mandatul se exercită în condiţiile legii.99
Primarul ales în urma organizării unor noi unităţi administrativ-teritoriale sau în urma
dizolvării unor consilii, respectiv vacantării unor posturi de primari, îşi exercită mandatul numai
până la organizarea următoarelor alegeri locale generale.
Primarul îndeplineşte o funcţie de autoritate publică.
Primarul asigură respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale cetăţenilor, a
prevederilor Constituţiei, precum şi punerea în aplicare a legilor, a decretelor Preşedintelui
României, a hotărârilor şi ordonanţelor Guvernului, a hotărârilor consiliului local; dispune
măsurile necesare şi acordă sprijin pentru aplicarea ordinelor şi instrucţiunilor cu caracter
normativ ale miniştrilor, ale celorlalţi conducători ai autorităţilor administraţiei publice centrale,
ale prefectului, precum şi a hotărârilor consiliului judeţean, în condiţiile legii.
Pentru punerea în aplicare a activităţilor date în competenţa sa prin actele normative
primarul beneficiază de un aparat de specialitate, pe care îl conduce.
Aparatul de specialitate al primarului este structurat pe compartimente funcţionale, în
condiţiile legii. Compartimentele funcţionale ale acestuia sunt încadrate cu funcţionari publici şi
personal contractual.
Primarul conduce serviciile publice locale.
Primarul reprezintă unitatea administrativ-teritorială în relaţiile cu alte autorităţi
publice, cu persoanele fizice sau juridice române ori străine, precum şi în justiţie.
Primarul este ales în condiţiile prevăzute de Legea privind alegerile locale.
Primarul Municipiului Botoşani funcţionează ca autoritate a administraţiei publice
locale şi rezolvă treburile publice ale oraşului, în condiţiile legii.
99
Legea nr. 215 din 23 aprilie 2001 *** Republicată. Legea Administraţiei publice locale, text în vigoare începând
cu data de 30 mai 2008.

38
 Conducerea Primăriei Municipiului Botoşani are următoarele drepturi:
a) să stabilească organizarea şi funcţionarea unităţii ;
b) să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii;
c) să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;
d) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu ;
e)să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile
corespunzătoare, potrivit legii, şi regulamentului intern.
Conducerea Primăriei Municipiului Botoşani are următoarele obligaţii:
a) să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din raporturile de serviciu, din
contractele individuale de muncă , din lege şi din contractul de muncă aplicabil ;
b) să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la
elaborarea normelor de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă ;
c) să asigure mijloacele tehnice şi informaţionale necesare realizării obiectului de
activitate şi să le pună la dispoziţia angajaţilor, în scopul utilizării depline şi eficiente a timpului
de lucru şi implicit în scopul îmbunătăţirii condiţiilor de muncă;
d) să asigure condiţiile de respectare a normelor tehnice de protecţie a muncii, a
normelor igienico-sanitare, de pază şi P.S.I, organizând instruirea personalului ( pe cheltuiala
instituţiei), potrivit cu specificul locului de muncă;
e) să asigure condiţii pentru realizarea acţiunilor de pregătire profesională a
angajaţilor şi să se preocupe de realizarea tuturor programelor de formare şi perfecţionare şi de
verificare periodică a cunoştinţelor şi aptitudinilor acestora ( pe bază de testări ), în vederea
evaluării acestui proces;
f) să dispună şi să urmărească întocmirea fişelor de evaluare a performanţelor
profesionale individuale pentru personalul contractual şi a fişelor de evaluare a performanţelor
profesionale pentru funcţionarii publici;
Ocuparea unei funcţii publice vacante se face prin promovare, transfer, redistribuire şi
concurs.
În Primăria municipiului Botoşani raporturile de muncă dintre angajator şi angajaţi
funcţionează pe principiul egalităţii de tratament, cu respectarea autorităţii conferite de lege
structurilor administrative, a prevederilor din Fişa postului şi a demnităţii fiecărui angajat.100

3.1.2. Strategii privind resursele umane

100
Regulament de Ordine Interioară a Primăriei Municipiului Botoşani (2008).

39
 Resursele umane sunt primele resurse strategige ale unei organizaţii în noua
societate informaţională, capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei
organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel
mai de preţ al organizaţiei.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi
implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna cu personalitatea şi
trăsăturile angajaţilor. 101
Primăria Municipiului Botoşani este conştientă de importanţa unui personal bine
instruit şi bine motivat care să participe la realizarea cu succes a obiectivelor instituţiei.
În cadrul aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Botoşani există 210
posturi bugetare dintre care 168 funcţii publice (19 de conducere şi 149 de execuţie) şi 42 de
funcţii în regim contractual (Anexa 3).

Salarizarea – promovarea
Salarizarea personalului Primăriei Municipiului Botoşani se face pe baza sistemului
de salarizare prevăzut de legislaţia în vigoare; La salarizarea personalului contractual se ţine
seama de criteriul aptitudinilor şi competenţei profesionale, de complexitatea lucrărilor atribuite,
de gradul de răspundere, de rezultatele obţinute (menţionate în fişa de evaluare a performanţelor
profesionale)
Sistemul de salarizare cuprinde următoarele drepturi de salarizare:
- salariul de bază;
- indemnizaţii de conducere;
- sporuri conform legislaţiei în vigoare;
- premii din fondurile expres prevăzute de lege.
Personalul nou angajat/ şi aflat în perioada de probă/stagiu va fi salarizat
corespunzător legislaţiei în vigoare.
Salariile se vor plăti înaintea oricăror obligaţii ale instituţiei. Plata salariilor se face o
dată pe lună;

Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcţii

publice superioare.

101
Bedrule-Grigoruţă, M.V.,Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iaşi, 2007, p. 85.

40
 Promovarea în gradul profesional imediat superior celui deţinut de funcţionarul
public se face prin concurs sau examen, organizat anual, prin transformarea postului ocupat de
funcţionarul public ca urmare a promovării concursului sau examenului. Fişa postului
funcţionarului public care a promovat în funcţia publică se completează cu noi atribuţii şi
responsabilităţi.
Examenul de promovare în gradul profesional se organizează de autoritatea sau
instituţia publică, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, în limita funcţiilor
publice rezervate promovării, cu încadrarea în fondurile bugetare alocate.
Pentru a participa la examenul de promovare în gradul profesional imediat superior
celui deţinut, funcţionarul public trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiţii:
- să aibă cel puţin 4 ani vechime în gradul profesional al funcţiei publice din care
promovează;
- să aibă cel puţin 2 ani vechime în treapta de salarizare din care avansează;
- să fi obţinut cel puţin calificativul "bine" la evaluarea performanţelor individuale
în ultimii 2 ani;
- să nu aibă în cazierul administrativ o sancţiune disciplinară neradiată în
condiţiile prezentei legi.
Funcţionarii publici care nu îndeplinesc condiţiile de vechime prevăzute pentru
promovarea în gradul profesional imediat superior celui deţinut pot participa la concursul
organizat, în condiţiile legii, în vederea promovării rapide în funcţia publică."
Pentru a participa la concursul de promovare într-o funcţie publică de conducere,
funcţionarii publici trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiţii:
a) să fie absolvenţi de masterat sau de studii postuniversitare în domeniul
administraţiei publice, management sau în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei
publice;
b) să fie numiţi într-o funcţie publică din clasa I;
c) să îndeplinească cerinţele specifice prevăzute în fişa postului;
d) să îndeplinească condiţiile prevăzute la art. 65 alin. (2) din Statutul
Funcţionarilor Publici , republicat
e) să nu aibă în cazierul administrativ o sancţiune disciplinară neradiată în
condiţiile prezentei legi.
Avansarea în trepte de salarizare se face în condiţiile legii privind sistemul unitar
de salarizare a funcţionarilor publici.
În urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior în specialitatea în care
îşi desfăşoară activitatea, funcţionarii publici de execuţie au dreptul de a participa la examenul

41
organizat pentru ocuparea unei funcţii publice într-o clasă superioară celei în care sunt încadraţi,
în condiţiile legii.
Promovarea se face prin transformarea postului ocupat de funcţionarul public ca
urmare a promovării examenului.

Recompensele
Funcţionarii care îşi îndeplinesc în cele mai bune condiţii sarcinile ce le revin şi a
căror activitate este caracterizată prin spirit de iniţiativă şi creativitate, fidelitate şi loialitate faţă
de instituţie, aducând o contribuţie deosebită la îndeplinirea obligaţiilor individuale sau
colective, pot primi, în condiţiile stabilite de legi sau alte acte normative specifice domeniului de
activitate, următoarele recompense:
- mulţumiri verbale sau scrise;
- premii din fondul de 2% pentru personalul contractual, respectiv 10% pentru
funcţionarii publici;
- salariu de merit;
- premiul anual ( al 13 – lea salariu ).
- alte drepturi prevăzute de legislaţia în vigoare.
Modul de constituire a fondului de premiere şi acordarea premiilor din fondul de
premiere se desfăşoară conform prevederilor legale în materie .
Acordarea salariilor de merit se poate face ţinând cont şi de criterii suplimentare,
aprobate de conducătorul instituţiei şi avizate de Sindicatul salariaţilor din Primăria Municipiului
Botoşani , în conformitate cu prevederile legale în materie.

Formarea profesională
Funcţionarii publici au dreptul de a-şi perfecţiona în mod continuu pregătirea
profesională.
Pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de perfecţionare profesională,
beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situaţia în care acestea sunt :
- organizate la iniţiativa sau în interesul autorităţii sau instituţiei publice ;
- urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul conducătorului autorităţii sau
instituţiei publice ;
- organizate de Institutul Naţional de Administraţie, de Centrele regionale de formare
continuă pentru administraţia publică locală sau de alte instituţii specializate din ţară sau din
străinătate.

42
 În cazul în care formarea şi perfecţionarea profesională se organizează în altă
localitate , funcţionarii publici beneficiază de drepturile de delegare în condiţiile legii.
În cazul în care conducătorul instituţiei apreciază că studiile sunt utile instituţiei,
pe perioada concediului de studii acordat, în limita a 30 de zile lucrătoare anual, funcţionarului
public respectiv i se plătesc salariul de bază corespunzător funcţiei îndeplinite, şi, după caz,
sporul de vechime.
Funcţionarii publici care urmează o formă de specializare sau perfecţionare pe o
durată mai mare de o lună dar nu mai mult de 1 an, şi primesc pe această perioadă drepturile
salariale, sunt obligaţi să se angajeze în scris că vor lucra de la 1 la 5 ani în instituţie.
Durata efectivă a perioadei pe care este valabil angajamentul se stabileşte de
conducerea instituţiei.

3.2. Structura organizatorică a Primăriei

Municipiului Botoşani

Aparatul de specialitate al Primarului Municipiului Botoşani este organizat pe

compartimente, birouri, servicii, direcţii, conform organigramei (anexa 2) şi statului de funcţii
aprobat (anexa 1 şi 3).
Structura organizatorică şi numărul de posturi se stabilesc prin hotărâri ale
Consiliului Local, cu respectarea prevederilor legale.
Conducerea direcţiilor, serviciilor, birourilor şi legătura acestora cu autorităţile în
subordinea cărora lucrează, se realizează prin directorii executivi, respectiv şefii de servicii şi
birouri.
Directorii, şefii de servici şi birouri reprezintă instituţia în raporturile cu terţii, numai
pe baza împuternicirilor de reprezentare acordate de primar, sau stabilite prin fişa postului.
Direcţiile de specialitate din cadrul structurii organizatorice nu sunt investite cu
atribuţii de decizie, care să angajeze autorităţile administraţiei publice locale.
În îndeplinirea atribuţiilor ce le revin, compartimentele, sub îndrumarea directorului
executiv, întocmesc rapoarte, referate, informări, programe de activitate, studii pe care le supun
aprobării, conform competenţelor legale.
Relaţiile de serviciu între angajaţii instituţiei decurg din structura organizatorică (de
tip piramidal- ierarhic funcţională) care generează relaţii de autoritate pe verticală, şi funcţionale,
pe orizontală.
Pe verticală, relaţiile sunt de subordonare, de sus în jos, fiecare şef răspunzând de
legalitatea şi temeinicia dispoziţiilor date, precum şi de consecinţele acestor dispoziţii.

43
 Coordonarea, îndrumarea şi controlul activităţii compartimentelor funcţionale ale
Primăriei se realizează de către Primarul Municipiului Botoşani, potrivit prerogativelor legale,
prin intermediul viceprimarilor, secretarului, directorilor executivi .
Prin dispoziţie a Primarului se vor stabili atribuţiile de coordonare şi control pentru
viceprimari.
Secretarul municipiului Botoşani asigură îndeplinirea atribuţiilor prevăzute de art.
117 din Legea nr. 215/2001, republicată şi îndeplineşte orice alte atribuţii prevăzute de lege sau
încredinţate de către Consiliul Local sau de către Primar.
Toate compartimentele aparatului propriu de specialitate al Primarului vor respecta
prevederile Legii nr. 52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică , a
legislaţiei privind aprobarea tacită şi a Legii nr. 571/2004 privind protecţia personalului din
autorităţile publice , instituţiile publice şi din alte unităţi , care semnalează încălcări ale legii ;
Fiecare compartiment din structura aparatului de specialitate al Consiliului Local are
obligaţia de a pune la dispoziţia consilierilor locali, la cererea acestora, informaţiile solicitate.
Solicitarea şi răspunsul se fac prin intermediul Directorilor executivi, Aparatului permanent al
Consiliului Local sau în mod direct, prin participarea la şedinţele comisiilor de specialitate.
Directorii executivi şi şefii de compartimente asigură conducerea operativă şi
funcţionarea în condiţii de eficienţă, calitate şi răspund de sarcinile, cât şi de instrucţiunile pe
care le transmit personalului din subordine.

3.2.1. Sistemul de management. Activităţi desfăşurate de Departamentul Resurse

Umane

Managerul public este funcţionar public specific, subordonat secretarului

municipiului Botoşani.
Atribuţiile şi responsabilităţile specifice minimale ale managerilor publici sunt
următoarele:
-revizuirea, evaluarea şi propunerea de recomandări privind simplificarea,
modernizarea şi îmbunătăţirea modalităţilor de prestare a serviciilor publice în relaţie cu
beneficiarii;
-elaborarea şi propunerea de strategii de comunicare şi management la nivel intra şi
interinstituţional;
-elaborarea de metodologii de monitorizare continuă şi control al calităţii
activităţilor privind reforma administraţiei publice şi integrarea europeană;

44
 -elaborarea de rapoarte asupra activităţilor-cheie din sectoarele privind reforma
administraţiei publice şi integrarea europeană.
-managerul public are relaţii funcţionale de colaborare cu compartimente din
structura Primăriei Municipiului Botoşani şi, după caz, din unitaţile subordonate;
Serviciul Resurse Umane este subordonat Directorului executiv economic şi are
atribuţii în gestionarea resurselor umane şi salarizare:
- Întocmeşte propunerile privind organigrama şi statul de funcţii ale aparatului de
specialitate al Primarului Municipiului Botoşani, pe care le supune spre aprobare Consiliului
Local al municipiului Botoşani.
- urmăreşte utilizarea eficientă a personalului şi împreună cu şefii de compartimente,
întocmeşte propuneri pentru modificarea organigramei sau pentru treceri temporare într-un alt
serviciu.
- colaborează cu toate serviciile Primăriei la întocmirea, reactualizarea şi
Regulamentul de organizare şi funcţionare al aparatului propriu de specialitate al Primarului, pe
care-l spune spre aprobare Consiliului Local.
- întocmeşte si supune spre aprobare Primarului municipiului Botoşani,
Regulamentul intern.
- colaborează cu toate compartimentele pentru întocmirea şi transmiterea în termen a
lucrărilor specifice domeniului de activitate, solicitate de executivul Primăriei sau de alte
instituţii ale statului.
- răspunde de aplicarea reglementărilor legale în vigoare privind încadrarea,
avansarea şi evaluarea anuală a personalului din cadrul Primăriei.
- solicită şefilor de compartimente necesarul de perfecţionare şi supune spre aprobare
primarului, planul de perfecţionare pe anul în curs.
- întocmeşte proiecte de dispoziţie pentru încadrarea, detaşarea, mutarea, transferarea,
promovarea, sancţionarea, pensionarea şi definitivarea pe posturi a personalului ş.a.
- întocmeşte statele de plată şi asigură virarea sumelor cuvenite salariaţilor,pe carduri;
- urmăreşte şi răspunde de acordarea sporurilor prevăzute de legislaţia în vigoare şi
de Contractul / Acordul Colectiv de Muncă aplicabil ;
- supune spre aprobare, pe baza propunerilor primite de la şefii de compartimente,
acordarea premiilor anuale şi a celor trimestriale ş.a.

3.2..2 Funcţionarii publici şi personalul contractual din Primăria municipiului

Botoşani

45
 102
Funcţionarii publici şi personalul angajat cu contract individual de muncă , din
aparatul propriu de specialitate al Primarului Municipiului Botoşani, fiecare în domeniul lor de
activitate, sunt în serviciul colectivităţii locale şi asigură satisfacerea cerinţelor cetăţenilor prin
aplicarea corectă a legilor, altor acte normative, inclusiv a hotărârilor Consiliului Local şi
dispoziţiilor Primarului.
Funcţionarii publici din aparatul propriu de specialitate al primarului se bucură de
stabilitate în funcţie, în condiţiile legii şi se supun reglementărilor Legii nr. 188/1999,
republicată, privind Statutul Funcţionarilor Publici.
Personalul angajat cu contract individual de muncă nu are calitate de funcţionar
public şi se supune reglementărilor prevăzute de legislaţia muncii.
Personalul contractual are obligatia de a asigura un serviciu public de calitate in
beneficiul cetatenilor, prin participarea activa la luarea deciziilor si la transpunerea lor in
practica, in scopul realizarii competentelor autoritatilor si ale institutiilor publice, in limitele
atributiilor stabilite prin fisa postului. 103
In exercitarea functiei personalul contractual are obligatia de a avea un comportament
profesionist, precum si de a asigura, in conditiile legii, transparenta administrativa, pentru a
castiga si a mentine increderea publicului in integritatea, impartialitatea si eficacitatea
autoritatilor si institutiilor publice.
Funcţionarii publici şi personalulul contractual din cadrul Primăriei Municipiului
Botoşani au o serie de drepturi şi obligaţii specifice.104
Funcţionarul public din cadrul Primăriei Municipiului Botoşani are următoarele
drepturi :
a) să i se garanteze dreptul la opinie ;
b) pentru activitatea depusă, funcţionarii publici au dreptul la salariu, care se
compune din salariul de bază, sporuri şi indemnizaţii;
c) să beneficieze, în condiţiile legii, de concediu de odihnă, concedii medicale;
d) să beneficieze de condiţii normale de muncă şi igienă;
e) să primească despăgubiri de la instituţie în situaţia în care acesta a suferit, din culpa
instituţiei publice, un prejudiciu material în timpul îndeplinirii atribuţiilor de serviciu ;
f) drepturile de delegare, potrivit legii.
g) dreptul de a-şi perfecţiona în mod continuu pregătirea profesională ş.a.

102
Regulament de organizare şi funcţionare al Aparatului de Specialitate al Primarului Municipiului Botoşani ,2008.
103
Lege nr. 7 din 18 februarie 2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, publicată în Monitorul
Oficial nr. 157/23 februarie 2004.
104
Regulament de Ordine Interioară a Primăriei Municipiului Botoşani, 2008.

46
 Funcţionarul public are următoarele obligaţii specifice :
a) să-şi însuşească prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare pentru
compartimentul din care face parte, ale R.I., sarcinile şi responsabilităţile prevăzute în fişa
postului;
b) să îşi îndeplinească cu profesionalism, loialitate, corectitudine şi în mod
conştiincios îndatoririle de serviciu şi să se abţină de la orice faptă care ar putea aduce prejudicii
autorităţii sau instituţiei publice;
c) să îndeplinească atribuţiile ce le revin din funcţia publică pe care o deţin, precum şi
atribuţiile ce le sunt delegate ;
d) să se conformeze dispoziţiilor date de funcţionarii cu funcţii publice de conducere
cărora le sunt subordonaţi direct, cu excepţia cazurilor în care apreciază că aceste dispoziţii sunt
ilegale;
e) au îndatorirea să păstreze secretul de stat şi secretul de serviciu, în condiţiile legii ;
f) să păstreze confidenţialitate în legătură cu faptele, informaţiile sau documentele de
care iau cunoştinţă în exercitarea funcţiei ;
g) să-şi perfecţioneze pregătirea profesională fie în cadrul autorităţii sau instituţiei
publice, fie urmând cursuri de perfecţionare organizate în acest scop;

Persoana angajată cu contract individual de muncă are următoarele drepturi:

a) să i se asigure un loc de muncă potrivit aptitudinilor, pregătirii profesionale,
aspiraţiilor, precum şi necesităţilor instituţiei;
b) să fie salarizat în raport cu cantitatea, calitatea şi importanţa muncii pe care o
desfăşoară ;
c) să i se asigure stabilitatea în muncă, contractul de muncă neputând să înceteze
sau să fie modificat decât în cazurile prevăzute de lege ;
d) să participe la conducerea, organizarea şi controlul activităţii , să participe la
concurs şi să poată fi numit în funcţii de conducere ;
e) să fie promovat în grade/ trepte de salarizare şi în funcţii superioare în raport cu
pregătirea profesională, rezultatele muncii , cu respectarea prevederilor legale ;
f) să beneficieze de condiţii corespunzătoare de muncă şi de protecţie a muncii, de
asistenţă medicală;
g) să participe la formare profesională.

Personalul angajat cu contract de muncă are următoarele obligaţii specifice:

47
 a) să respecte şi să susţină interesele generale ale instituţiei, să nu denigreze
conducerea instituţiei sau pe ceilalţi angajaţi ai ei;
b) să-şi perfecţioneze pregătirea profesională şi de specialitate şi să-şi valorifice
cunoştinţele profesionale, iniţiativa şi spiritul creator şi de competenţă, conform cerinţelor
postului pentru care este angajat şi salarizat;
c) să păstreze totală discreţie asupra lucrărilor executate;
d) să nu se solidarizeze cu angajaţii din compartimentul sau compartimentele
primăriei care nu respectă obligaţiile sau normele de conduită;
e) în relaţiile cu personalul din cadrul autorităţii sau instituţiei publice în care îşi
desfăşoară activitatea, precum şi cu persoanele fizice sau juridice, personalul angajat cu contract
de muncă este obligat să aibă un comportament bazat pe respect, bună-credinţă, corectitudine şi
amabilitate.

Capitolul 4

48
 Metode moderne de motivare pe bază de competenţe şi performanţe

4.1. Metode moderne de motivare prin recompensare pe bază de competenţe

Un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiţii, dacă se doreşte să

fie eficient:
1. sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază (în
termenii folosiţi de Maslow, primele două nivele),
2.un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabilă cu cele
oferite de alte organizaţii.
Conform teoriei echităţii, angajaţii de la o firmă vor cunoaşte în echitate dacă ei se
gândesc că raportul dintre aşteptări (realizări, sau împliniri efective) şi intrări (ceea ce ei oferă
pentru aceste aşteptări) este mai mic decât al altor angajaţi de la alte companii. Aceasta poate
conduce la descreşterea efortului depus (al intrărilor), sau micşorarea randamentului.
3. recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei.
Oamenii sunt dispuşi mai mult să se compare cu alţii din propria lor organizaţie,
decât cu lucrători din altă parte. Din acest motiv, percepţia de echitate joacă un rol deosebit. Mai
mult, o puternica relaţie între performanţă şi recompensă este realizată atât de teoria aşteptărilor,
cât şi de teoria folosirii "întăririlor", sau a"încurajărilor".
4. un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiţi
oameni au nevoi diferite şi pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi.
Unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de
muncă, alţii pot prefera să câştige mai mulţi bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de
muncă mai bine plătite.
Pentru a discuta despre metode moderne de motivare prin recompense am ales ca
instituţie publică de referinţă Primăria Municipiului Botoşani.

Observarea metodelor de motivare pe bază de competenţe la Primăria Municipiului

Botoşani:
Cei mai mulţi dintre angajaţii Primăriei Municipiului Botoşani sunt absolvenţi de
studii superioare.

Valorile preţuite la angajaţii organizaţiei sunt:

• profesionalism;
• flexibilitate şi creativitate în a găsi soluţii optime pentru orice situaţie;
49
 • competenţă şi apetenţă pentru informare continuă în domeniul propriu de
activitate;
• potenţial şi angajare în procesul continuu de îmbunătăţire a abilităţilor şi
competenţelor;
• promovare şi susţinere a unui climat organizaţional care stimulează excelenţa în
performanţă, participarea deplină, precum şi dezvoltarea personală şi organizaţională;
• moralitate, loialitate, responsabilitate şi implicare la nivel individual şi
organizaţional.
Înainte de a discuta despre metode moderne de recompensare pe bază de competenţe
în Primăria Municipiului Botoşani trebuie să identificăm corect dacă avem de-a face cu
motivaţie sau competenţă profesională la locul de muncă a funcţionarilor din această instituţie.
Cel mai uşor diagnostic se poate obţine în urma stabilirii celor două situaţii: deficit de
competenţă sau lipsă de motivaţie. Totodată, în termeni de soluţii vom prezenta care sunt acele
metode prin care putem rezolva fiecare din cele două probleme. Subiectul este foarte important
întrucât lipsa motivaţiei sau deficitul de competenţă sunt generatori imediaţi de neperformanţă,
lucru pe care probabil instituţia şi-l doreşte cel mai puţin.
Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu
eficienţă maximă, sarcinile care îi revin. Competenţa este cea care generează performanţă.
Analizând cazul în care salariaţii obţin performanţe scăzute, trebuie să avem în vedere
dacă performanţa scăzută este rezultatul unei competenţe profesionale scăzute sau este cauzată
de lipsa motivaţiei. Astfel în cele două situaţii atitudinea adoptată de managerul firmei trebuie să
fie total diferită.
Competenţa profesională scăzută se observă mai ales în cazul în care fiind pus în faţa
unor sarcini dificile, funcţionarul poate dovedi o “insuficienţă” a competenţei profesionale, ale
cărei cauze pot fi:
 cunoştinţe de specialitate reduse,
 lipsă de experienţă,
 atitudine nepotrivită (faţă de muncă, faţă de echipă, faţă de superiori),
 abilitate redusă în domeniul în care performanţa nu a atins nivelul aşteptat.
Cum punem diagnosticul corect?
 Pentru a se stabili că, într-o anumită situaţie concretă, este vorba despre competenţă
profesională scăzută, trebuie să se ia în considerare felul în care a acţionat funcţionarul în trecut
faţă de sarcini asemănătoare. În cazul în care în perioadele trecute acesta a făcut faţă cu succes
unor sarcini similare, înseamnă că este vorba de o lipsa de motivaţie;

50
  De asemenea se va lua în considerare şi dificultatea sarcinii care a generat lipsa de
performanţă. Dacă avem de-a face cu sarcini care nu presupun un "consum" sporit de cunoştinţe
şi deprinderi, lipsa oricărui progres în realizarea sarcinii dovedeşte lipsa de interes, deci lipsa de
motivaţie;
 Un alt punct care trebuie luat în seamă este observarea reacţiei salariatului în faţa
neîndeplinirii sarcinii. Dacă acesta manifestă dezinteres faţă de nerealizarea adecvată a sarcinii,
este din nou un semn al lipsei de motivaţie.
Cum îmbunătăţim competenţele?
În situaţia în care se stabileşte în mod clar că nu lipsa de motivaţie a cauzat nivelul
redus de performanţă, se va stabili împreuna cu funcţionarul public un plan de îmbunătăţire a
competenţei profesionale după cum urmează:
• se va stabili ce curs de perfecţionare trebuie să urmeze,
• se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare,
• se vor revizui aceste proceduri,
• se va explica încă o dată cum trebuie urmată procedura de lucru pentru sarcina în care
angajatul a dovedit competenţă profesională scăzută.
Odată ce am stabilit că nu avem de-a face cu deficit de competenţă profesională se
trece la analiza motivaţiei acestuia. Lipsa motivaţiei unui salariat se poate recunoaşte prin faptul
că acesta:
- nu cooperează atunci când este nevoie de un efort suplimentar,
- întârzie,
- pleacă mai devreme,
- îşi ia zile libere fără a da explicaţii satisfăcătoare,
- lungeşte cât se poate de mult pauzele pentru a rămâne cât mai puţin timp de lucru,
- nu-şi asumă răspunderea pentru lucrurile care merg prost,
- nu urmează instrucţiunile care i se dau.
Instruirea şi perfecţionarea personalului administrativ din această instituţie vizează
următoarele:
• fiecare angajat va beneficia anual de stagii de instruire şi perfecţionare. Instruirea se va
axa pe specificul departamentului şi a atribuţiilor concrete cuprinse în fişa postului fiecărui
angajat,
• însuşirea şi adoptarea unui comportament civilizat, adecvat funcţiei deţinute;
• îmbunătăţirea condiţiilor la locul de muncă: în acest cadru se va urmări
compartimentarea, amenajarea şi împărţirea spaţiului în funcţie de compartimentele interne ale
instituţiei (prin prisma relaţiilor funcţionale şi ale numărului de personal alocat fiecărui
51
compartiment), respectiv dotarea cu tehnică de calcul, mobilier şi alte obiecte de inventar strict
necesare activităţilor zilnice.
• stimularea materială va urmări recompensarea rezultatelor deosebite ale personalului
administrativ, prin departajarea acestora cu ocazia acordării diferitelor stimulente legale: premii,
prime, sporuri specifice. Stimularea morală se va realiza prin evidenţierea rezultatelor
individuale în analizele periodice cu personalul.
• simbioza între stimularea morală şi cea materială se va realiza cu ocazia evaluării
activităţii anuale a angajaţilor: în urma acestor evaluări se va crea o ierarhie internă a acestora, în
urma căreia cei mai buni (competenţi) vor avea posibilitatea avansării şi promovării în carieră,
iar cei mai puţin merituoşi vor avea motive pentru a-şi îmbunătăţii conduita profesională.

4.2. Metode moderne de motivare

prin recompensare pe bază de performanţe

În cadrul au fost dezvoltate pe lângă metode de recompensare pe bază de competenţe,

metode de recompensare pe bază de performanţe a angajaţilor. Acestea sunt:

a)Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este un proces motivaţional în care un manager, împreună
cu subordonaţii săi, colaborează la stabilirea obiectivelor lor în organizaţie şi are ca scop
principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în îndeplinirea acestor
obiective.
Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de
stimulare a motivaţiei, întâlnită şi în cadrul instituţiei studiate, pentru aplicarea căreia se va ţine
seama de următoarele măsuri:
o încadrarea obiectivelor compartimentului administraţie în obiectivele generale ale
organizaţiei;
o stabilirea obiectivelor fiecărui consilier;
o alinierea obiectivelor angajaţilor la obiectivele organizaţiei;
o consultarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor, a modalităţilor prin care acestea vor fi
atinse, precum şi cu privire la fixarea termenelor de lucru;

52
 o stabilirea împreună cu salariaţii a libertăţii de acţiune pe care aceştia o vor avea,
precum şi supervizarea necesară;
o decizia cu privire la modul de măsurare a performanţelor şi la tipul de recompense şi
sancţiuni aplicate.
Managementul prin obiective conduce la rezultate foarte bune în procesul de stimulare a
motivaţiei dacă se îndeplinesc o serie de condiţii cumulative:
 salariaţii cunosc obiectivele;
 obiectivele sunt realiste, posibil de atins şi precis descrise;
 termenele să fie posibil de atins şi corelate între ele;
 salariaţii sunt instruiţi în ceea ce priveşte acest sistem de management;
 sistemul să fie în permanenţă monitorizat şi corectat când este cazul;
 corecţiile să fie cunoscute de salariaţi în cel mai scurt timp.
Avantajele acestei metode în planul motivării şi performanţelor salariaţilor sunt
următoarele:
• performanţa cerută este precis delimitată;
• fiecare salariat cunoaşte cu precizie ce anume se aşteaptă de la el în îndeplinirea unei
sarcini;
fiecare salariat ştie ce are de făcut pentru atingerea performanţei cerute;
• fiecare salariat cunoaşte cum trebuie să acţioneze, când trebuie să acţioneze şi ce
resurse are la dispoziţie;
• recompensele şi sancţiunile sunt acordate în concordanţă cu atingerea obiectivelor
stabilite;
• măsurarea performanţelor şi acordarea recompenselor se face în funcţie de gradul de
realizare a obiectivelor individuale.

b)Delegarea
O altă metodă de stimulare a performanţelor, eficientă şi uşor de aplicat, este
delegarea. În cadrul acestei metode se impun următoarele măsuri:
 stabilirea clară a sarcinilor ce pot fi delegate;
 stabilirea clară a persoanelor cărora le pot fi delegate sarcini şi ce fel de sarcini pot fi
delegate acestor persoane;
 stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanţă, a rezultatelor
aşteptate şi a perioadei delegării;
 acordarea unei depline libertăţi de acţiune salariatului căruia ii este delegată o sarcină;

53
  atribuirea, odată cu sarcina, a autorităţii necesare salariatului pentru buna îndeplinire a
acesteia.
Ca metodă de stimulare a motivaţiei, delegarea va fi reuşită în momentul când se vor
îndeplini cumulativ următoarele condiţii:
- sarcina este atribuită pe o perioadă limitată de timp;
- atribuirea sarcinii are un caracter formal (să fie oficializată);
- salariatul căruia i s-a delegat o sarcina se bucura de încrederea superiorilor săi;
- sarcina delegată corespunde profilului persoanei căreia ii este atribuită.
Ca avantaje ale delegării asupra motivării şi performanţelor salariaţilor se poate nota
că salariatul primeşte dovada încrederii în capacităţile sale şi performanţa aşteptată este precis
descrisă.

c) Managementul participativ
Realizarea unor motivaţii de mobilizare, de implicare se află în legătura directă cu
aplicarea unui management participativ.
Aşa cum e şi firesc, rezultatele studiului la Primăria Municipiului Botoşani, spun că
este foarte importantă suma oferită ca recompensă. Atât primele cât şi bonusurile cresc
performanţele viitoare ale angajaţilor, însă primele de merit oferite au un efect mai mare decât
bonusurile. Probabil cel mai important aspect din acest studiu este “felul” în care este plătit un
angajat şi “modalitatea” aleasă de influenţare a performanţelor.

d) Tehnica ascultă şi răspunde.

Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, aşa cum precizează
specialiştii francezi Vialat J. şi Pellier Y., mai multe reguli. Respectarea acestor reguli este de
natură să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă de
manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.

e) Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”.

Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri
prompte - pozitive sau negative - faţă de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un
obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.

54
 Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, (de mulţumire), atunci
când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, (de critică, de pedepsire), atunci când consideră
ca necorespunzătoare munca, comportamentul sau rezultatele obţinute.
Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa
impusă de derularea activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit
de eficace.

f)Extinderea sau lărgirea postului

Extinderea postului constă în creşterea varietãţii sarcinilor circumscrise unui post,
prin efectuarea de combinãri de sarcini ce aparţin unor posturi care realizeazã procese de
muncã înrudite şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de
activitate.
Lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai
sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor
operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic.

g) Îmbogăţirea postului
Îmbogãţirea postului constã în încorporarea în conţinutul unui post de executat a
unei game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilitãţi de execuţie şi
conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv.
Deci, tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente
organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în
cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenţa tehnică motivaţională
combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie.
Desigur, gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore
este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea menţionăm şedinţa, brainstormingul şi sinectica.
Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional,
ţinând cont de multiplele variabile implicate pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale.

55
 Capitolul 5
Studiu de caz privind motivaţia în muncă a personalului Consiliului Local al
Municipiului Botoşani

5.1 Metodologia cercetării

Organizarea, conţinutul şi metodica cercetării au fost concepute pornind de la
observaţiile şi constatările empirice asupra genezei motivaţiei şi satisfacţiei, tratarea problemei
abordate prin analiza obiectivă a fenomenelor şi proceselor cercetate, definirea şi
operaţionalizarea conceptelor, prelucrarea şi interpretarea datelor.

5.2 Obiective
Cercetarea de faţă are un scop investigativ, urmărind modul de configurare a
anumitor variabile (satisfacţie şi motivaţie), în cadrul Primăriei Municipiului Botoşani, dar şi
efectele distincte pe care le-ar determina, iar pe baza acestora, definirea unor posibilităţi de
intervenţie pentru ameliorarea acestor efecte.
De asemenea, mai putem spune că acest studiu vizează următoarele obiective:
 surprinderea multidimensionalităţii satisfacţiei şi motivaţiei în rândurile
angajaţilor investigaţi,
 identificarea surselor de motivare şi demotivare a personalului.

5.3 Ipoteze
H1: este de aşteptat ca anumite aspecte ale motivaţiei şi satisfacţiei să difere în funcţie
de specificul activităţilor din cadrul instituţiei,
H2: este de aşteptat ca unele dimensiuni ale satisfacţiei şi motivaţiei să fie specifice
categoriei de personal luată în calcul,

5.4 Instrumentul folosit

Pentru realizarea cercetării a fost utilizat ca instrument de investigare chestionarul.
Acesta a cuprins 15 întrebări de tip grilă.
S-a asigurat anonimatul chestionarului, dar s-au solicitat subiecţilor unele date
referitoare la vârstă şi vechimea pe care aceştia o au în instituţie.
Gradul de completare şi înapoiere a fost de 100%, ceea ce face ca rezultatele obţinute
să poată fi considerate drept reprezentative.

56
 Chestionarul care s-a aplicat pentru determinarea motivaţiei şi satisfacţiei salariaţilor
din instituţia asupra căreia s-a efectuat studiul, vizează determinarea percepţiei acestora asupra:
- pachetul de beneficii;
- mediul de lucru (din punct de vedere fizic);
- percepţia asupra stabilităţii companiei;
- lucrul în echipă;
- stiluri de conducere;
- dezvoltare profesională;
- valorile corporate de bază,
- comunicarea.
Rezultatele sondajului aplicat la un număr de 30 de salariaţi generează acţiuni care
vizează îmbunătăţirea unor elemente ale sistemului. Analizele de detaliu constituie premisele
stabilirii unor priorităţi de îmbunătăţire la nivel departamental şi la nivel de instituţie.
Acest chestionar este o procedură simplă prin care pot fi verificate diversele opinii ale
persoanelor examinate. Proba nu se adresează structurilor motivaţionale latente mai mult sau mai
puţin conştiente, ci nivelurilor manifeste ale motivaţiei.
Pentru editarea chestionarului s-a ţinut cont de particularităţile grupului ţintă şi de
necesităţile de evaluare a situaţiei prezente în vederea identificării potenţialului de ameliorare a
acestuia. Astfel, pornindu-se de la factorii motivaţionali identificaţi de Herzberg ca generând
satisfacţie/insatisfacţie în desfăşurarea activităţilor profesionale, au fost selectaţi şi s-a evaluat
gradul de motivare prin prisma următorilor factori:
 percepţia asupra activităţii desfăşurate, prin raportarea stării de fapt la starea
identificată ca ideală de fiecare persoană în parte,
 raportul dintre ceea ce se aşteaptă de la activitatea actuală şi ceea ce oferă această
activitate,
 percepţia individuală asupra organizării şi funcţionării întreprinderii în general,
 gradul actual de motivare şi implicare al persoanelor din grupul ţintă.
Pentru modelul de chestionar utilizat, a se vedea Anexa 4.

5.5 Alegerea eşantionului

Universul cercetării s-a compus dintr-un eşantioan (N=30). Acest eşantioane a fost
reprezentat de personalul din cadrul Serviciului juridic-contencios, registru agricol (5 persoane),
Serviciul Edilitare (4 persoane), Birou Buget, finanţe publice (5 persoane), Serviciul contabilitate
(4 persoane), Serviciul Investiţii. Dezvoltare locală (3 persoane), Compartiment coordonare şi

57
control (3 persoane), Compartiment energetic (4 persoane) şi Aparatul permanent al Consiliului
Local (2 persoane).
5.6 Desfăşurarea efectivă a cercetării
În decursul lunii mai a fost desfăşurată o activitate de evaluare parţială a persoanelor
din Primăria Municipiului Botoşani, care a avut ca obiect identificarea gradului de motivaţie şi
satisfacţie a angajaţilor din cadrul direcţiei edilitare-1 şi direcţia economică. Pentru ca această
evaluare să poată să fie dusă la bun sfârşit, a trebuit să se facă mai multe vizite la sediul Primăriei
din Botoşani.

5.7 Rezultatele obţinute

La cele 15 întrebări de investigare a gradului de motivaţie şi satisfacţie a angajaţilor
Primăriei Municipiului Botoşani. Rezultatele se prezintă astfel:

1. Sunteţi angajat al Primăriei Municipiului Botoşani?

Întrucât acest studiu se adresează exclusiv pentru angajaţii Primăriei Municipiului
Botoşani, la această întrebare răspunsurile au fost în totalitate afirmative.

2. În ce interval de vârstă vă încadraţi?

a) până în 25 de ani – 2
b) între 26 – 30 de ani –4
c) între 31 – 35 de ani –3
d) între 36 – 40 de ani – 6
e) între 41 – 45 de ani – 7
f) între 46 – 50 de ani – 5
g) peste 51 de ani - 4

Dintr-un număr de 30 de persoane chestionate, cei mai mulţi se încadrează în

intervalul de vârstă de 36-40 de ani, iar cei mai puţini au sub 25 de ani. Acest lucru denotă faptul
că persoanele care au în jur de 40 de ani sunt cele care predomină, pentru că majoritatea
funcţiilor din această instituţie necesită o oarecare experienţă.
Cu toate acestea instituţia beneficiază în acelaşi timp şi de un personal tânăr cu
perspective largi de perfecţionare şi adaptare, care sunt gata oricând să înveţe şi să aplice ceva
nou. Aceste date sunt detaliate în graficul următor:

58
 7
6
5
4
3
2
1
0
25 26- 31-35 36- 41-45 46- 50
30 40 50

Graficul nr. 5.1 Intervalul de vârstă a persoanelor chestionate

3. Sexul dumneavoastră este:

63%

sex
masculin
sex feminin

37% 0%
0%

Diagrama nr. 5.1 Sexul celor chestionaţi

La această întrebare 19 răspunsuri aparţin persoanelor de sex feminin(63%), iar 11

persoanelor de sex masculin (37%).
În cadrul instituţiei, femeile ocupă cele mai multe posturi.

4. De cât timp lucraţi în firma aceasta?

a) mai puţin de 1 an – 0
b) între 1-5 ani – 6
c) între 6-10 ani – 8
d) de mai mult de 10 ani - 14

59
 Majoritatea au răspuns că au o vechime mai mult de 10 ani, ceea ce ne arată faptul că
instituţia a beneficiat de un personal fidel, dar şi că la rândul ei a ştiut să-şi păstreze cei mai buni
angajaţi prin diversele metode de motivare şi dezvoltare aplicate de-a lungul timpului.
Persoanele nou venite în instituţie sunt iniţiate şi ajutate să promoveze prin punerea la
dispoziţie de diferite cursuri practice, care să echivaleze cu experienţa şi vechimea celor mai
vechi.
Aceste lucruri se pot observa şi din graficul de mai jos:

14
12
10
8
6
4
2
0
mai mult de 6-10 ani 1-5 ani mai puţin
10 ani de 1 an

Graficul nr. 5.2 Vechimea în firmă a angajaţilor

5. Consideraţi faţă de alte instituţii că salarul dumneavoastră este:

a) mai mic - 30
b) la fel – 0
c) mai mare – 0
d) nu cunosc - 0
La această întrebare toate persoanele chestionate consideră că salariile lor sunt mai
mici faţă de alte întreprinderi, ceea ce înseamnă că ei nu sunt motivaţi de salariu.

6. Politicile, şi valorile promovate în cadrul activităţii pe care o desfăşuraţi sunt

în concordanţă cu propriile convingeri şi aşteptări?
a) deloc – 2 persoane
b) în mică măsură – 4 persoane
c) mediu – 9 persoane,
d) în mare măsură – 12 persoane,
e) întotdeauna – 1 persoane

60
 4% 7%
14%
deloc
în mică măsură
mediu

43% în mare măsură

întotdeauna

32%

Diagrama nr. 5.2 Reprezentarea concordanţei unor dimensiuni

Observăm că 4%din persoanele care au completat chestionarele nu consideră că

există o neconcordanţă semnificativă între valorile promovate în cadrul instituţiei şi propriul
sistem de valori. Mai mult de atât, putem observa şi din grafic că 43% din persoanele chestionate
sunt foarte satisfăcute de modul de punere în practică a valorilor şi politicilor instituţiei. Buna
desfăşurare a lucrurilor se datorează întocmai datorită faptului că cerinţele angajatorilor
corespund cu obiectivele instituţiei.

7. Există în cadrul firmei un program de formare care să corespundă cu nevoile

dumneavoastră?

nu
21

da
9

0 5 10 15 20 25

Graficul nr. 5.3 Reprezentarea satisfacţiei angajaţilor

61
 Una din nevoile menţionate de Alderfer este legată de dezvoltarea continuă a
angajaţilor, ceea ce se observă şi la această companie prin programele de formare profesională
puse la dispoziţie.
Dezvoltarea personalului se face prin programe de perfecţionare pe specialităţi de
către Primăria Municipiului Botoşani, în centrele de pregătire teritoriale.
Menţionăm că în anul 2008 au beneficiat un număr mai mic de salariaţi de
programele de perfecţionare datorită lipsei de fonduri.
Aşa cum observăm şi din graficul de mai sus aproximativ doar o treime au dispus de
un program de formare profesională.

8. Consideraţi utile pentru activităţile dumneavoastră planurile de instruire şi

studii suplimentare, formarea profesională continuă?
Pentru Primăria Municipiului Botoşani crearea unor planuri de instruire, studii
suplimentare şi asigurarea de formare profesională continuă este mai mult decât utilă, este chiar
indispensabilă.
Chiar şi persoanele chestionate apreciază la un nivel ridicat importanţa formării
continue, adaptării la cerinţele rezultate din modificarea variabilelor de mediu şi necesitatea
dezvoltării unor competenţe specifice.
Variantele 1, 2, 3 de răspuns nu au fost luate în considerare de nici o persoană ca
reprezentative. Mai mult, tendinţa majoritară a fost aceea de a indica varianta 5 drept
reprezentativă pentru grupul ţintă.
14

14

12
9
10

8 6

4
1
2 0

0
deloc mediu întotdeauna

Graficul nr. 5.4 Importanţa planurilor de instruire şi a programelor de formare

62
 9. Cât de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegii de
departament şi superiorul ierarhic?

30

20

10

Graficul nr. 5.5 Importanţa comunicării pentru personalul administrativ

Din graficul de mai sus deducem că persoanele chestionate au răspuns la întrebare

astfel:
 neimportantă – 0
 de importanţă medie – 3
 foarte importantă - 27
Doar 3 persoane din cele 30 acordă o importanţă medie comunicării
interdepartamentale. În ceea ce priveşte eşantionul chestionat, se poate afirma că angajaţii
acestor departamente au o viziune globală asupra activităţilor instituţiei, percepând corect
relaţiile de interdependenţă dintre componentele structurii organizatorice. Activităţile angajaţilor
Primăriei Municipiului Botoşani se bazează foarte mult pe lucrul în echipă.
10. Atunci când realizaţi o sarcină grea, credeţi că sunt importante primele,
bonusurile şi sumele oferite ca recompensă?

Slice 4
3
nu 0%
27%

da
73%

Diagrama nr. 5.6 Importanţa primelor şi recompenselor

63
 Din câte observăm şi din diagrama de mai sus, primele şi recompensele sunt
importante în proporţie de 73% pentru angajaţi atunci când realizează sarcini mai dificile.

11. Atunci când realizaţi o sarcină simplă, cum doriţi să fiţi recompensat?

30
25

20
15
10

5
0
bonus, prime satisfactie
personală

GrGraficul nr. 5.7 Reprezentarea modului de recompensare

Datele arată că recompensele externe (de genul recompenselor, primelor), relevând

motivaţii extrinseci, au în general un rol pozitiv în realizarea unor sarcini grele, însă în realizarea
unor sarcini simple acestea au un rol scăzut.
Persoanele chestionate sunt mai motivate atunci când realizează sarcini simple dacă
realizarea respectivelor sarcini le oferă satisfacţie personală.

12. În funcţie de importanţa şi intensitatea asupra motivaţiei dumneavoastră în

legătură cu postul pe care îl deţineţi, acordaţi o notă de la 1 la 8 elementelor următoare:
Răspunsurile au fost următoarele:
a) pachetul de beneficii - 2
b) mediul de lucru (din punct de vedere fizic) - 6
c) percepţia asupra stabilităţii instituţiei - 8
d) lucrul în echipă - 7
e) stiluri de conducere -3
f) dezvoltare profesională - 4
g) valorile corporate de bază - 1
h) comunicarea - 5

64
 pachetul de beneficii
8

mediul de lucru
7

6 percepția asupra stabilităâii

companiei
5 lucrul în echipă

4
stiluri de conducere
3
dezvoltare profesională
2
valorile
1
comunicarea
0

Graficul nr. 5.8 Intensitatea elementelor asupra motivaţiei

Rezultate semnificative s-au obţinut pentru percepţia asupra stabilităţii companiei,

lucrul în echipă şi pentru mediul de lucru, care se pare că deţin o pondere destul de mare în
motivaţia unui individ în raport cu munca sa.

13. Estimaţi pe o scară de la 1 la 5 gradul dumneavoastră actual de motivare

pentru munca pe care o realizaţi în cadrul firmei:

5
10
4
12
3
8
2

Graficul nr. 5.10 Gradul actual de motivare a personalului

În ceea ce priveşte gradul actual de motivare a personalului, putem observa că 33,3 %

acordă notă maximă acestui aspect, 40% respectiv 26,7 % sunt cei care nu se mulţumesc cu
gradul lor actual de motivare. Managerul de resurse umane trebuie să revizuiască planul de
recompensare a personalului şi de obţinere în acest sens a celor mai bune rezultate.

65
 14. Pentru a avea o creştere satisfăcătoare a carierei sunteţi gata să:

1 = să vă adaptaţi schimbărilor 17
2 = să demonstraţi competenţa şi eficacitatea dumneavoastră 11
3 = să schimbaţi instituţia şi locul de muncă 2

Slice
3 1
0%
7%
2
1
37%
56%

Diagrama nr. 5.11 Tendinţele angajatului în raport cu cariera

Cei mai mulţi dintre angajaţi optează într-o proporţie de 56% pentru adaptare la
schimbare, ceea ce avantajează firma să nu piardă din personal,într-o proporţie de 37% pentru
demonstrarea continuă a competenţelor şi eficacităţii lor şi 7% pentru “schimbarea locului de
muncă”. Cea mai mare parte din angajaţii acestei instituţii sunt loiali faţă de ea. Loialitatea este
elementul ce dă stabilitate personalului. Pentru ei loialitatea înseamnă încredere şi totală dăruire
organizaţiei. Unde există lipsă de loialitate, se arată că resursele umane sunt predispuse la
părăsirea organizaţiei.

66
 Concluzii

Se poate aprecia că lucrurile merg bine atunci când managerul care lucrează cu
oamenii:
- stabileşte precis şi clar obiectivele;
- comunică obiectivele utilizând mijloace adecvate pentru ca oamenii să priceapă exact
ceea ce se aşteaptă de la ei,
- stabileşte un program de lucru conform performanțelor dorite, având grijă informării
continue despre avantajele pentru cei implicați în acțiune;
- elaborează un plan detaliat care să cuprindă sarcinile practice ale fiecarei persoane şi
căile reale de urmat;
- antrenează oamenii pentru realizarea proiectului, stimulează iniţiativa, organizează echipe
de lucru;
- evaluează activitaţile deja parcurse şi reglează direcţia de acţiune;
- nu este preocupat atât de găsirea deficienţelor cât de recunoaşterea progreselor realizate;
- răsplăteşte corespunzător îndeplinirea obiectivelor având în vedere că aceasta este o
garanţie pentru o viitoare reacţie favorabilă şi un viitor succes.
Putem spune că nu întotdeauna, mărirea compensaţiei sau salariilor implică creșterea
motivaţiei salariaţilor. Motivaţia dacă nu este percepută şi ca o nevoie intrinsecă de muncă şi de
autorealizare personală prin muncă, exista riscul de a crede că o creştere a salariilor implică o
creştere a motivaţiei.
De câte ori ne-am întrebat cu cât a crescut respectul cu care-şi cinsteşte angajatul locul de
muncă atunci când creşte salariul? Obţine el performanţe mai mari în acceleaşi condiţii ca cele
dinaintea măririi salariului? Este salariatul cel mai bun motivator al angajatului? Fiecare angajat,
ştiind că fie pentru o productivitate înaltă fie pentru una scăzută va primi acelaşi salariu, el nu-şi
va implica întreaga capacitate fizica şi psihică pentru realizarea obiectivelor. Această atitudine
determină şi demotivarea colegului de muncă care este receptiv la comportamentul de delăsare
recompensat. Teama de a rămâne fără loc de muncă poate fi factor motivator nu şi dorinţa de a
crea ceva folositor prin individul însusi.
Managerii au o misiune grea: aceea de a arăta angajaţilor cât de importantă este munca
lor în obţinerea satisfacţiilor care dau sens vieţii.

67
 Bibliografie:

.
1. Alexescu, I. (1998), Muncă şi protecţie socială. Managementul resurselor umane,
Editura Almarom, Râmnicu Vâlcea.
2. Amadieu, J.F., Igalens J., Rojot, J., Sire, B. (1999), Gestion des ressources humaines, in
Encyclopedie de la gestion et du management EGM, sous la direction de Robert Le Duff, Edition
Dalloz, Paris.
3. Amblard, H. (1988), Management des ressources humanies, Eyrolles, Paris.
4. Armstrong, M. (2001) , A Handbook of Human Resource Management Practice, 8th ed.,
Kogan Page Limites, London, versiunea românească: Managementul resurselor umane –
manual de practică, Ed. CODECS, Bucureşti, 2003.
5. Androniceanu, A. (1998), Managementul schimbărilor. Valorificarea poteţialului creativ
al resurselor umane, Editura All Educational, Bucureşti.
6. Aubert, N. (2002), Diriger et motiver. Art et pratique du management, Editure
D’Organisation, Paris.
7. Barker A., traducerea: Leca, I.C., Nătăleţu D.C. (2005), Cum să devii un şef mai bun,
Editura ALL Beck, Bucureşti.
8. Bedrule-Grigoruţă, M.V. (2007), Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress,
Iaşi.
9. Bergéron P. (2001), La gestion dynamique. Concepts, methods et applications, 3e
edition, Gaëtan Morin Editeur, Québec.
10. Bogathy, Z. (2007), Manual de tehnici şi metode în Psihologia Muncii şi
organizaţională, Editura POLIROM, Bucureşti.
11. Burloi, P. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti.
12. Certo, S. (1997), Modern Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
13. Ciobanu, I., Coste, V., Iftimescu, A., Nica, C. P., Sasu, C. (1994), Managementul firmei,
Editura Condor Chişinău.
14. Chişu, V.A. (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură
IRECSON, Bucureşti.
15. Constantin, T., Constantin A.S. (2002), Managementul resurselor umane: ghid practic şi
instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri, Editura Institutul European, Iaşi.
16. Constantinescu, D.A., Dobren, M., Niţă, S.,Niţă, A. (1999), Managementul resurselor
umane, Tipărit la Semie`94 , Bucureşti.

68
 17. Crainer, S. (2002), 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată…şi 21
dintre cele mai proaste, traducere de Violeta Limona, Editura TEORA, Bucureşti.
18. Drucker, P.F. (1998), Peter Drucker on the Profession of Management, Harvard Business
School Press, versiunea românească: Criste, D., Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press,
Bucureşti.
19. Idem (2004) , Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti.
20. Emilian, R., State, O., Tuclea, C., Ţigu, G. (1999), - Conducerea resurselor umane,
Editura Expert, Bucureşti.
21. Fodorea, P. (2004), Managementul resurselor umane. Forţă a vânzării., Editura Sedcom
Libris, Iaşi.
22. Francesco, A. M., Gold, B.A. (2000), International Organizational Behavior, Second
Edition, Pearson, New Jersey.
23. Giarini, O., Liedtke, P.M. (2001), Dilema ocupării forţei de muncă şi viitorul muncii,
Raport către Clubul de la Roma, traducerea şi îngrijirea ediţiei Ghibutiu, Agnes, Editura ALL
Beck, Bucureşti.
24. Gomez-Mejia, R.L., Balkin, B.D., Cardy, L. (1995), Robert, Managind human resources-
Second edition, Prentice Hall, New Jersey.
25. Hellriegel, D., Slocum, J. (1993), Management, Addison Wesley Publishing, New York.
26. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B. (1989), “The Motivation to Work”, Willey
Press, New York.
27. Herzberg, F. (1972), Le travail et la nature de l’homme, L’Entreprise moderne d’edition,
Paris.
28. Ionescu, M., Leovardis, C., Stănescu, D., Stanciu, S. (2003), - Managementul Resurselor
Umane, Comunicare.ro, Bucureşti.
29. Johns, G. (1998), Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în
procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti.
30. Lefter, V. şi colab. (1999), Managementul Resurselor Umane, Editura Economică,
Bucureşti.
31. Lefter, V., Marinaş, C., Nica, E. (2007) ,- Fundamente ale Managementului Resurselor
Umane, Editura Economică, Bucureşti.
32. Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti.
33. Maslow, A. (1954), Motivation and Personality, Harpen Row, New York.
34. Mathis, R.L., Nica, C.P., Rusu, C. (1997), Managementul Resurselor Umane, Editura
Economică, Bucureşti.
35. Militaru, G. (2005), - Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.

69
 36. Moldoveanu, G., Dobrin, C. (2003), Managementul calităţii în sectorul public, Editura
All Beck.
37. Morris, M. (2002), Cum să devii manager de succes, traducerea: Leca Isabela-Cerasela,
Editura ALL Beck, Bucureşti.
38. Nelson, B. (2002), Nu faceţi ce vi se spune: mic ghid pentru angajaţi, traducere: Oana
Cristescu, Editura Humanitas, Bucureşti.
39. Nica P.C., Prodan A., Iftimescu A. (1996), Management, Editura SANVIALY, Iaşi.
40. Nica, P. (2002), - Management, Editura Sedcom Libris, edţia V, Iaşi.
41. Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom
Libris, Iaşi.
42. Panaite, N. (2002), Management, Editura Sedcom Libris, Ed. V, Iaşi.
43. Palmer, D.D., Motivarea angajaţilor, în “Bussiness Tech”, nr. 2, decembrie 1991.
44. Pânişoară, G., Pânişoară, I.O. (2004), Managementul resurselor umane, Editura Polirom,
Bucureşti.
45. Petru, R. (2004), - Creşterea productivităţii muncii, condiţie a viabilităţii şi
competitivităţii întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi.
46. Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor, Editura
ALL BECK, Bucureşti.
47. Popescu-Neveanu, P. (1987), Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti.
48. Prodan, A. (2004), Managementul resurselor umane, Editura Universităţii „Aexandru.
Ioan Cuza”, Iaşi.
49. Roşca, A. (1996), - Psihologie generală, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
50. Roşca, C., Roşca, I., Gh., Vărzaru, M. (2005), Resurse umane. Management şi gestiune,
Editura Economică, Bucureşti.
51. Rotaru, A., Prodan, A. (2006), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iaşi.
52. Rusu, D. (2005), Managementul resurselor umane, Editura DACIA, Cluj Napoca.
53. Stanciu, Ş., Ionescu, M., Leonaridis, D., Stănescu, D.(2001), Managementul resurselor
Umane, Editura Comunicare. Ro, Bucureşti.
54. Stanciu, Ş., Ionescu, M. (2003), Managementul resurselor umane, Editura SNSPA –
Fac. de Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti.
55. Stanciu, Ş., Leonaridis, C. (2003), Managementul resurselor umane. Teste şi studii de
caz, Editura Bren, Bucureşti.
56. Steers, R.M., Poter L.W. (1983), Motivation and Work Behavior, 3rd ed., McGraw-Hill,
New-York.

70
 57. Ursu, D. (2005), - Managementul Resurselor Umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca.
58. Vlăsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paidea,
Bucureşti.
59. Zamfir, C. (1980), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, Bucureşti.
60. Zamfir, C.(1980), Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti.
61. Zlate, M. (2000), Fundamentele psihologiei, Editura Pro-Humanitate, Bucureşti.
62. Zlate, M. (2001), Revista de psihologie organizaţională, Volumul I, numărul 1, Editura
Polirom, Bucureşti.

Legislaţie :

Legea nr. 215/23 aprilie 2001 – « Legea administraţiei publice locale », republicată, text în
vigoare începând cu data de 30 mai 2008.
Legea nr. 161/2003, Legea privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în
exercitarea demnităţilor publuce, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi
sancţionarea corupţiei.
Legea nr. 7/18 februarie 2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, publicată în
Monitorul Oficial nr. 157/23 februarie 2004
Regulament de Organizare şi Funcţionare al Aparatului de Specialitate al Primarului
Municipiului Botoşani (anexa nr. 1 la H.C.L. 58/10.03.2008).
Regulament de Ordine Interioară a Primăriei Municipiului Botoşani (anexa nr. 1 la H.C.L.
20170/2008).

71
Anexa 4

Chestionar privind motivaţia şi satisfacţia în muncă

1. Sunteţi angajat al Primăriei Municipiului Botoşani?

da nu

2.În ce interval de vârstă vă încadraţi?

până în 25 de ani
între 26-30 de a
între 31-35 de ani
între 36-40 de ani
între 41-45 de ani
între 46-50 de ani
peste 51de ani

3. Sexul dumneavoastră este:

feminin masculin

4.De cât timp lucraţi în firma aceasta?

mai puţin de 1 an
între 1-5 ani
între 6-10 ani
de mai mult de 10 ani .

5. Consideraţi faţă de alte instituţii salariul dumneavoastră este:

mai mic;
la fel;
mai mare;
nu cunosc.

6. Politicile, practicile şi valorile promovate în cadrul activităţii pe care o deasfăşuraţi

sunt în concordanţă cu propriile convingeri şi aşteptări?
deloc
în mică măsură
mediu
în mare măsură
întotdeauna

7. Există în cadrul firmei un program de formare care să corespundă cu nevoile

dumneavoastră?
da nu

8. Consideraţi utile pentru activităţile dumneavoastră planurile de instruire şi studii

suplimentare, formarea profesională continuă?
deloc
în mică măsură
mediu
în mare măsură

72
 întotdeauna

9. Cât de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegii de departament şi

superiorul ierarhic?
neimportantă
de importanţă medie
foarte importantă

10. Atunci când realizaţi o sarcină grea, credeţi că sunt importante primele, bonusurile şi
sumele oferite ca recompensă?
da nu

11. Atunci când realizaţi o sarcină simplă, cum doriţi să fiţi recompensat?
prin bonusuri, prime, măriri de salariu
prin satisfacţie personală

12. În funcţie de importanţa şi intensitatea asupra motivaţiei dumneavoastră în legătură cu

postul pe care îl deţineţi, acordaţi o notă de la 1 la 8 elementelor următoare:
a) pachetul de beneficii;
b) mediul de lucru (din punct de vedere fizic)
c) percepţia asupra stabilităţii companiei
d) lucrul în echipă
e) stiluri de conducere
f) dezvoltare profesională
g) valorile corporate de bază
h) comunicarea

13. Estimaţi pe o scară de la 1 la 5 gradul dumneavoastră actual de motivare pentru munca

pe care o realizaţi în cadrul firmei:

1 2 3 4 5

14. Pentru a avea o creştere satisfăcătoare a carierei sunteţi gata să:

să vă adaptaţi schimbărilor
să demonstraţi competenţa şi eficacitatea dumneavoastă
să schimbaţi instituţia şi locul de muncă

73
74