Universitatea de Petrol-Gaze Ploiesti

Facultatea de Stiinte Economice

Domeniul: Administrarea Afacerilor
Specializarea: Economia Comertului, Turismului si Serviciilor

Planul de afaceri. Instrument de implemantare a strategiilor economice:

Studiu de caz realizat la firma SC JW Marriott Bucharest Grand Hotel SA

Coordonatori: Nume studenti : Popa Ioana-Cornelia

Conf.univ.dr. Daniela Angela Buzoianu Nicolae Ioana Cristina
Lect. univ.dr. Valia Maria Miha Sisiila Alexandra Daniela
Ionita Ilie

Anul universitar 2015-2016

Grupa 50107
 Cuprins:

Capitolul I: Prezentarea firmei...................................................................................................................

I.1. Scurt istoric....................................................................................................................................
I.2. Obiectul de activitate.....................................................................................................................
I.3. Resursele intreprinderii..................................................................................................................
I.3.1. Resursele umane................................................................................................................
I.3.2. Reursele financiare.............................................................................................................
I.3.3. Resursele materiale.............................................................................................................
I.3.4. Resursele informationale....................................................................................................
I.4. Organizarea firmei..........................................................................................................................
I.4.1. Prezentarea structurii organizatorice functionale ( de management).................................
I.4.2. Prezentarea structurii organizatorice operationale (de productie si conceptie)..................
I.4.3. Prezentarea organigramei....................................................................................................
I.4.4. Prezentarea fiseei postului ( pentru un post din cadrul firmei)...........................................
I.5. Obiectivele economice ale firmei in conditiile pietei concurentiale...............................................
I.6. Relatia intreprindere-piata...............................................................................................................

Capitolul II: Planul de afaceri. Instrument de implementare a strategiilor economice

II.1. Importanta strategiilor economice pentru activitatea firmei...........................................................
II.2. Elaborarea strategiilor firmei...........................................................................................................
II.2.1. Elaborarea strategiilor la nivel de toc-management............................................................
II.2.2. Elaborarea strategiilor de afaceri..........................................................................................
II.3. Elaborarea planului de afaceri al firmei............................................................................................

Capitolul III: Eficienta economica a activitatilor firmei.................................................................................

III.1. Indicatori de exprimare a eficientei economice. Prezentarea, calculul si analiza acestora.............
III.2. Indicatori de exprimare a eficientei utilizarii resurselor umane. Prezentarea, calculul si analiza
acestora..............................................................................................................................................................
III.3. Indicatorii rentabilitatii. Prezentarea, calculul si analiza acestora....................................................
III.4. Posibilitati de crestere a eficientei economice...................................................................................

Capitolul IV: Concluzii si propuneri

IV.1. Concluzii...........................................................................................................................................
IV.2. Propuneri...........................................................................................................................................
 Capitolul I

Prezentarea firmei

Resursele turistice ale Romaniei o situeaza printer tarile cele mai dotate din acest punct de vedere, care
pot fi puse in valoare datorita acumularilor din ultimul timp in procesul de reforma, ce vizeaza
descentralizarea si privatizarea acestui sector important al economiei.
Sectorul privat hotelier din Bucuresti a inregistrat o dezvoltare si modernizare, astfel reunind traditia de
mai multe secole a ospitalitatii cu restrictiile unei gestiuni performante, activitatea din hotel JW Marriott
Bucharest Grand Hotel dse desfasoara astfel incat sa mentina o pozitie buna pe piata si in fata concurentilor
prin: prestarea serviciilor la o calitate superioara, obtinerea unui raport bun calitate / pret, printr-o oferta cat
mai mare si cat mai vasta pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri, ameliorarea echipamentelor si
confortului.
JW Marriott Bucharest Grand Hotel este un hotel de cinci stele din Bucuresti, deschis in anul 1999.
Are 402 camere si cea mai mare cifra de afaceri intre hotelurile din Bucuresti, fiind administrat de Societatea
Companiilor Hoteliere Grand.
JW Marriott Bucharest Grand se afla pe Calea 13 septembrie, nr 90. Spatiile de conferinta ale hotelului
sunt extreme de versatile si diverse, acoperind o gama larga de evenimente. Cea mai mare sala a hotelului
este Grand Ballroom, care are 633 m2 . Este divizibila in 4 sectiuni, fiind renovate in martie 2010, si dotata cu
tehnologie de ultima ora: videoproiectoare + ecrane, sisteme audio, system de iluminat, totul centralizat. In
2013 au fost finalizate lucrarile de renovare ale receptiei, holului si barului aflat la intrarea in hotel.
In cadrul hotelului exista 6 restaurante, cel mai nou fiind JW Steakhouse, care are o capacitate de 220
de locuri si este un concept 100% american, servind specialitati de vita USDA Black Angus si Aberdeen intr-
o atmosfera eleganta si relaxata.

I.1. Scurt istoric

Dezvoltarea Companiei Marriott International este povestea unui vis American devenit realitate. Este
povestea unei afaceri de familie care a inceput cu deschiderea unei berarii de numai noua locuri care a ajuns
la nivelul unei corporatii valorand mai multe miliarde de dolari, fiind astazi unul dintre liderii mondiali in
domeniul serviciilor hoteliere si de alimentatie.
Copilul sarac al unui fermier din Utah, J. Williard Marriott a absolvit Universitatea din Utah in 1926. Cu
o mie de dolari economisiti si restul imprumutati de la un prieten, Dl. Marriott a plecat in Est, pentru a-si
incepe propria afacere. In aceeasi zi in care Charles Lindberg zbura pentru prima oara peste Atlantic, 20 mai
1927, Dl. Marriott iisi deschidea prima berarie. Aici, el le oferea locuitorilor Washington-ului Berea A&W, o
bautura noua, pentru care achizitionase drepturile exclusive de comercializare in zona. La numai 27 de ani
vindea prima halba de bere, care consta pe atunci 5 centi.
La scurt timp dupa aceea, s-a intors in Utah pentru a se casatori cu Alice Sheets, impreuna cu care a
plecat inapoi spre Washington, intr-un Ford T. Cei doi Marriott au muncit cot la cot pentru a tine afacerea pe
picioare. Vara totul mergea ca pe roate, dar anotimpul rece insemna scaderea vanzarilor de bere. Chili con
carne, hot tamales (turte fierbinti de malai cu carne) si sandvisurile cu friptura de vita au fost rapid introduce
in meniu si astfel s-a nascut numele de „Hot Shoppe’’.
Afacerea a prosperat, astfel incat pana in anul 1932 sotii Marriott aveau deja 7 localuri deschise in
capital Americana. In ciuda depresiunii economice, cererea pentru acest tip de restaurante de familie, cu
preturi accestibile, se pastra.
In urmatorii cativa ani, Dl. Marriott si-a concentrate eforturile pentru a extinde lantul de localuri Hot
Shopppe si a introdus printer operatiunile companiei servicii de catering pentru liniile aeriene si management
al serviciilor de alimentatie. In 1953, actiunile Hot Shoppes au fost cotate pentru prima oara la bursa.
Primul hotel Marriott, The Twin Bridges Marriott, s-a deschis 4 ani mai tarziu, langa aeroportul
National din Washington. Destinat sa gazduiasca familii, persoane calatorind cu automobilul, precum si
oameni de afaceri care foloseau aeroportul, hotelul a avut un success extraordinar. Au urmat apoi cele din
Dallas si Philadelphia.
In 1964, Dl. Marriott l-a numit pe fiul sau cel mai mare J.W. Marriott Jr., presedinte al companiei,
retinand titlul de Presedinte al Consiliului Director si Director Executiv pentru el insusi. Desi fiul lui avea
responsabilitate deplina in ceea ce priveste operatiunile companiei, Dl. Marriott a ramas activ ca Presedinte al
Consiliului Director. J.W. Marriott Jr. i-a urmat tatalui sau in functa de Director Executiv in 1972. Al doilea
fiu, Richard E. Marriott a lucrat si el in cadrul companiei, fiind acum Vice-Presedinte al Consiliului de
Director.
In 1985 J. Willard Marriott a murit la varsta de 84 de ani. Asociatii Marriott au deplans atunci
pierderea unui om care intotdeauna a recunoscut aportul lor la remarcabila dezvoltare si reputatie a
companiei, un om care a trait in conformitate cu valoriile si traditiile pe care a intemeiat compania.
Cand a devenit Presedintele companiei, J.W. Marriott Jr. avea 32 de ani si era Vice-Presedinte
Executiv si Presedinte al Diviziei Hoteliere. La acea data, corporatia se marise cu inca 45 de localuri Hot
Shoppe, 4 hoteluri, plus serviciile de catering pentru liniile aeriene. Numai in anul acela, vanzarile au fost de
85 de milioane de dolari, iar personalul active Numara 9600 de asociati.
In 1989, la aniversarea a 25 de ani de la preluarea conducerii de catre J.W. Marriott Jr., dezvoltarea
companiei reflecta abilitatile acestuia de lider si calitatile sale manageriale. Vanzarile companiei atinsesera
cifra de 7,4 miliarde de dolari, reprezentand o crestere de aproape 100% in ultimii 25 de ani, iar numarul
asociatilor depasise 200000.
Marriott in present inseamna peste 2000 de proprietati hoteliere, situate in 60 de tari. Compania
opereaza direct sau in franciza cel mai larg portofoliu de marci hoteliere din intreaga lume. Spiritul innovator
si energia care au caracterizat inceputurile modeste ale companiei lui JW Marriott in urma cu 70 de ani
continua si astazi sa domine compania Marriott. Cu calitatile de lider ale lui JW. Marriott Jr. si cu o echipa
devotata de asociati, Marriott este o companie bine pregatita, pentru a continua, an dupa an, sa satisfaca
cerintele a tot mai multi oameni din toata lumea.

I.2. Obiectul de activitate

Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel isi desfasoara activitatea in Calea 13 Septembrie, Nr. 90,
Sector 5, Bucuresti 050726, Romania. Obiectul sau de activitate consta in operatii hoteliere precum activitati
de contact nemijlocit cu clientele (front-office in larg sens), activitati cu character biocratic, receptive,
serviciul de etaj si serviciul de alimentatie, departamentele de baza fiind cazarea si alimentatia, la care se
adauga departamentele de administratie si cel al prestatiilor auxiliare, activitati operationale, reprezentate de
prestatia serviciilor hoteliere (sunt activitatile generatoare de incasari), activitati functionale, activitati
indispensabile bunei functionar a hotelului, acoperind functii de administratie, control, comercializare,
intretinere(unt activitati care inregistreaza numai costuri) si inchirieri de spatii comerciale.
I.3.Resursele intreprinderii
I.3.1. Resursele umane

JW Marriott Bucharest Grand Hotel se remarca prin excelenta si maretia elegantei, caracterizandu-se
prin imaginea sa regala unica, oferind cele mai modern servicii demnitarilor romani si internationali. Cei care
lucreaza aici se simt puternici, capabili de orice, fiind inspirati sa depaseasca orice limita. Fara sa paraseasca
un minut incinta hotelului, cei care lucreaza in hotel parcurg zilnic kilometrii intregi pe parcursul unei zile de
lucru care are de regula 10 ore de lucru. Un hotel de asemena amploare nu are simpli angajati, ci asociati.
Hotelul este pastrat imaculat de 50 de cameriste, care trebuie sa se asigure ca reusesc sa indeplineasca
toate cele 39 de puncte de pe lista ‘de facut’ pentru o singura camera in doar 30 de minute.
Executive chef supravegheaza patru bucatarii separate la etajul unu, cantina de la mezanin si zona de
macelarie, departamentul de aprovizionare si zona de vegetale care se afla la subsol. In caliatate de executive
chef trebuie sa fie, intr-un fel sau altul, in acelasi timp in toate aceste locuri. In bucatarie, 9 oameni se ocupa
de partea dulce a meniului, iar Directorul Food & Beverage are in subordine toate restaurantele, bucatariile si
tot ce inseamna catering si banqueting. Are in total in subordine 191 de oameni, dintre care 3 sefi de
department, manageri, superviseri, chelneri, bucatari, coordonatori de evenimente. Este responsabil de toate
cele 6 restaurante ale hotelului care totalizeaza 870 de locuri si de toate cele 12 Sali de banchet, cu o
capacitate totala de 3.000 de oameni.
Directorul Marketing & Vanzari are ca responsabilitati de la rezervarea unei Sali de bal pentru un
eveniment pana la oferirea informatiilor musafiriilor rataciti ai hotelului. Cele mai importante activitati
reprezinta pregatirea conferintelor.
Kurt Strohmeyer, CEO-ul JW. Marriott Romania, isi ia si el foarte in serios rolul de ‘’gazda
primitoare’’, cum e autointituleaza. La ora noua, in fiecare zi, este o sedinta cu toti reprezentatii fiecarui
departament.
In present, 70 dintre cei 450 de angajati ai Marriott reprezinta personalul din bucatarie, in timp ce 60
lucreaza in zona de front-office.

NR. CRT. DENUMIRE CALIFICARI NR, VARSTA SEX

A POSTULUI ANGAJATI
M. F.
1. Director Studii
general superioare, 1 X
master
2. Director Hotel Studii
superioare, 1 X
master
3. Director Studii
Financiar superioare, 1 X
master
4. Director Studii
Vanzari & superioare, 1 X
Marketing master
5. Director Studii
Revenue superioare,
Management master 3 X

6. Inginer Sef Studii

superioare,
master, cursuri 1 X
de specializare

7. Director de Studii
Resurse superioare,
Umane master 1 X

8. Director Studii
Food and superioare,
Beverage master 1 X

9. IT Studii
Administrator superioare,
master 1 X

I.3.2. Resursele financiare:

Evolutia principalilor Iindicatori economici la J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel in perioada 2012-2014:

Se analizeaza urmatorii factori economico-financiari :

1) Veniturile

Tabelul Nr. 1. 1. Analiza veniturilor in perioada 2012-2014 ( lei ) :

Anii Venituri totale Venituri cazare Venituri alimentatie Venituri din prestari
servicii

2012 146897486 73344873 52974136 20578477

2013 178150697 79875699 45677782 52597216

2014 183426069 89978659 52437588 41009822

Tabelul Nr. 1 2. Analiza veniturilor ( % )

Anii Venituri cazare Venituri alimentatie Venituri din prestari

servicii

2012 74,46 15,24 10,3

2013 76,65 11,97 12.21

2014 79,65 10,19 10,16

2012

2013

2014
 Figura 1.1. Structura veniturilor in perioada 2012-2014

Se observa o pondere poarte ridicata a veniturilor din cazare ( mult peste normele internationale in
domeniu ), mult mai mare decat veniturile din alimentatie si prestari servicii si o scadere a veniturilor din
prestari servicii in perioada 2012-2014, venitul total avand o crestere constanta.

2012
2013
2014

Figura 1.2. Venituri totale in perioada 2012-2014

Se observa ca din 2012 pana in 2014 veniturile totale au crescut continuu. Ritmult mediu al veniturilor
a crescut in 2014 cu 10% fata de anul 2012.

2) Cheltuieli totale in activitatea Hotelului Marriott:

 Tabelul Nr. 1.3. Analiza cheltuielilor in perioada 2012-2014 (lei)

Anii Cheltuieli totale Cheltuieli cazare Cheltuieli Cheltuieli din

Alimentatie prestari servicii
2012 132755887 28082661 79455549 25217677
2013 126928133 26734881 56778988 43414264
2014 131656531 37677563 78995677 14983291

2012

2013

2014

Figura 1.3. Structura cheltuielilor totale la Marriott

Se poate observa din analiza cheltuielilor totale ca acestea au avut o scadere in anul 2013 de la
132755887 in anul 2012 la 126928133 in anul 2013 pentru a ajunge in anul 2014 la valoarea apropiata
anului 2012 la 131656531. Acelasi lucru se poate spune si despre cheltuielile din alimentatie, cazare si
prestari servicii, chiar daca ponderea cheltuielilor din cazare si prestari servicii este mai mica decat cea a
cheltuielilor din alimentatie.

3) Cifra de afaceri:

Tabelul Nr 1.4. : Evolutia cifrei de afaceri in perioada 2012-2014:

2012 118460101
2013 123612937
2014 130194048

Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut in 2014 cu 4,1 % fata de anul 2012.
 2012

2013

2014
Figura 1.4. Cifra de afaceri pentru perioada 2012-
2014

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa cresterea acesteia continua in perioada 2012
crescand de la 118460101 in anul 2013 si ajungand la 130194048 in anul 2014. La cresterea continua a cifrei
de afaceri a contribuit si cresterea veniturilor, in principal a celor din cazare.

4) Rata rentabilitatii:

Se face analiza posibilitatilor hotelului de a realiza profit calculand :

A. Rata rentabilitatii comerciale (RRC) : profit brut / cifra de afaceri x 100

B. Rata rentabilitatii financiare (RRF) : profit net / capital propriu x 100

Tabelul Nr 1.5. Analiza ratei rentabilitatii in perioada 2012-2014 (lei):

Anii Profit Brut Cifra de Profit Net Capital RRC RRF

afaceri propriu
2012 14141599 118460101 14141599 406538425 11,93 3,47

2013 51222564 123612037 51222564 355315861 41,43 14,41

2014 51769538 130194048 51769538 30546321 39,76 17,05

2012 2013 2014

RRC
RRF

Figura 1.5. Rata rentabilitatii in perioada 2012-2014

 Din analiza ratei rentabilitatii comerciale, se observa scaderea continua a acesteia, in anul 2014 avand o
scadere datorita cresterii cheltuielilor in activitatea hotelului, a scaderii numarului de turisti si a gradului de
ocupare.
Referitor la rata rentabilitatii financiare se observa o crestere a acesteia in anul 2013, fata de anul 2012,
cu aproximativ 10 %, fapt datorat cresterii capitalului propriu si a numarului de servicii prestate, dupa c are
aceasta a inregistrat o crestere datorita cresterii profitului net.

Resurse materiale

I.3.4 Resurse informationale:

La Hotelul Marriott, cercetarea si proiectarea sistemelor informatioanale a inregistrat in ultimii ani

pregrese semnificative. Se poate vorbi de incercarea conturarii unei conceptii proprii in acest domeniu. Cu
toate acestea, experienta practica a Hotelului Marriott a aratat ca, de multe ori, analizele s-au limitat la
abordarea partiala a unui sistem informational, precum descrierea suporturilor de informatie, a documentelor
folosite sau procedeelor de informatie, a documentelor folosite sau procedeelor de prelucrare, facandu-se
abstractie de la ideea de sistem.
Resurse informationale ale hotelului sunt componente a carei calitate tinde sa conditioneze intr-o masura
crescanda coeficinta si eficienta de ansamblu ale hotelului.
Resursele informationale conditioneaza intr-o masura semnificativa, atat manifestarea functiilor hotelului
cat si proiectarea structurilor organizatorice pe care aceste functii se bazeaza. Astfel, domeniile de resurse
informationale majore privind functiile intreprinderii pot fi sintetizate dupa cum urmeaza :

1. Functia comerciala – gasirea celor mai bune segmente de furnizori, valorificarea spatiilor de stocare si
comercializare, administrarea serviciilor;
 2. Functia de cercetare-dezvoltare – planificarea strategica, investitiile pentru dezvoltare, temele de
cercetare;
3. Functia de markentig – cercetarea pietei, strategia de reclama, planificarea vanzarilor, analiza
acestora;
4. Functia financiar-contabila – planificarea profitului, stabilirea capitalului, contabilitatea cheltuielilor,
contabilitatea veniturilor;
5. Functia de personal – recrutare, selectie, angajare, formare si perfectionare, salarizare, promovare,
probleme sociale;
6. Functia de productie – prestari servicii.

I.4. Organizarea firmei :

I.4. 1. Prezentarea structurii organizatorice functionale ( de management ) :

Actionarii Societatii Companiilor Hoteliere Grand (GHES) ,care detine hotelul JW

Marriott,sunt,conform ultimrlor informatii disponibile,compania austriaca din domeniul constructiilor
Bauholding Strabag(care detine 51% dintre actiuni in mod direct si 4% in mod indirect), ONT Carpati (cu
30%) si Alliance Overseas Import-Export ,companie controlata de omul de afaceri libanezo-palistinian Fathi
Taher (cu 15%). Hotelul functioneaza in contract de management cu o valabilitate de 30 de ani.

Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numara peste 500 de angajati care isi desfasoara activitatea
in urmatoarele departamente :

11 Camere si servicii conexe

12 Restaurante

13 Vanzari si Marketing

14 Contabilitate

15 Tehnic

16 Resurse Umane.

Fiecare dintre ele fiind condus de catre un manager subordonat direct managerului general.

Personalul executiv senior al hotelului alcatuieste Comitetul Executiv. Acesta este responsabil pentru
strategia si problemele generale de management ale hotelului. Ei actioneaza ca echipa ai carei membrii se
intrunesc o data pe saptamana,pentru a discuta problemele care privesc activitatea de ansamblu a hotelului.

Directorul General este responsabil pentru managementul general al hotelului.

17 Directorul Adjunct este responsabil pentru „camere si servicii conexe” care cuprind: Front
Office(Receptia, „La dispozitia dvs.” ,Bagajlist ,Centru de afaceri ,Biroul de transport aerian), servicii
(menaj,curatatorie,paza).

18 Directorul de Restaurante este responsabil pentru restaurante ,servicii de

bautyri,catering,bucatarie,deservire,aprovizionare.
19 Directorul de Marketing este resoonsabil pentru acest departament care stabileste si executa strategia de
marketing si vanzari. Acestui departament ii revin si responsabilitatiile legate de relatii publice si activități
publicitare.

20 Directorul Financiar este responsabil pt intregul departamrnt de contabilitate:aprobarea

creditelor,colectarea, platilor,tinerea evidentelor financiare ,contabilitate si audit.

21 Directorul Tehnic este responsabil pentru executarea lucrarilor de reparatie si intretinere a cladirii si
anexrlor hotelului.

Directorul de Resurse Umane este responsabil pentru serviciile oferite asociațiilor ,incluzand administrarea
personalului (selectia candidatiilor ,recrutarea de noi angajati , conditii dd incheiere a contractelor de
munca,orientare in cadrul companiei),training si planificarea carierei ,precum si pentru orice alte aspecte
legate de personalul angajat. Directorului de resurse umane ii revin,de asemenea,indatorirea de a intocmii
statele de salarii,administrarea si planificarea concdediilor pentru personal. Echipa manageriala este formata
din:

Director General : Kurt Strohmayer

Director Hotel : Ami Miron

Director de Vanzari si Marketing : Meda Vasiliu

Director Revenue Management : Melania Kantor

Director Financiar : Catalina Susan

Inginer Sef : Cristian Sorin Badea

Director de Resurse Umane : Camelia Buburuz

Director ”Food and Beverage” : Oana Popa

IT Administrator : George David

I.4.2. Prezentarea structurii operationale (de productie si conceptie ) :

Personalul

In cadrul Bucharest Marriott Grand Hotel cultura organizationala este legata de Compania Marriott si
reprezinta elementul principal al relatiei dintre companie si angajati. Din acest motiv ,eforturile de a o induce
angajatiilor apare inca din momentul primelor conracte ale acestora cu viitorul loc de munca si se amplifica
pe masura parcurgerii etapelor carierei.

Odata cu selectia si integrarea ,viitorii lucratori afla despre istoria Companiei Marriott International ,despre
cei care asigura conducerea,obiectivele lor,modalitatiile in care se formeaza personalul,etc. ,urmand apoi o
serie de contacte cu persoane din conducere,cu colegii si cu materiale de prezentare tiparite prin care este
facilitata intelegerea functionarii organizatiei si rolul fiecaruia in cadrul ei.
 Astfel,angajatiilor-la Marriott ,cei care ii reprezinta in industria hoteliera si care se ocupa de oaspetii lor
sunt numiti „asociati” – li se ofera un manual prin intermediul caruia li se explica in termeni clari si cincisi
regulile interne si politice din cadrul Bucharest Marriott Grand Hotel.

La Marriott,se selecteaza pentru angajare personalul cel mai bun , deoarece se stie faptul ca oamenii sunt
cel mai de pret capital. Astfel, sunt depuse eforturi pentru a se creea o atmosfera
prietenoasa,calda,stimulativa,care sa intareasca loialitatea reciproca dintre Marriott si angajatii sai. Este un
sentiment plăcut sa stii ca te numeri printre cei mai buni ,angajati avand responsabilitatea de a contribuii la
renumele conpaniei .

Angajatul va trebui sa duca mai departe traditia de a merge mereu mai sus si chiar dincolo de obisnuit ,
pentru a le oferi clientilor nivelul serviciilor Marriot cu care s a obisnuit.

Afacerea companiei/hotelului este ospitalitatea ,iar rolul angajaților Bucharest Marriott Grand Hotel este
de a-i ajuta pe oaspeti sa se simta ca acasa pe perioada in care stau in hotel. Locurile de munca depind de ei si
de masura in care ei sunt multumiti. Atmosfera cordiala nu este creeata de caramizile si cimentul din
temeliile hotelului ,ci mai degraba de felul in care este tratat fiecare oaspete in parte ,de fiecare data cand se
intra in contact cu el.

Caldura cu care este primit ,sinceritatea zambetului si felul placut in care i se ureaza bun venit sunt
apreciate si sunt cele care castiga loialitatea clientilor. Eforturile facute de departamentul de marketing pot
aduce oaspetii in hotel pentru prima data ,dar angajatul ca reprezentant zilnic de vanzari trebuie sa le ofere
acestora o experienta ce ii va determina sa revina. Succesul hotelului depinde de ospitalitatea angajatiilor.

Cu alte cuvinte , sarcina angajatiilor este sa ofere servicii excelente , antifipand dorintele oaspeților ,fiind
atenti la detalii si depasind asteptarile acestora referitoare la serviciile de prima calitate. Este foarte important
acest aspect deoarece angajatii nu vor avea niciodata a doua sansa de a crea o prima buna impresie.

I.4.3. Prezentarea organigramei:

 I.4.4. Prezentarea fisei postului ( Director Hotel )

1. Denumirea compartimentului:
Directie

2. Denumirea postului:
Director Hotel

3. Numele si prenumele salariatului:

Ami Miron

4. Se subordoneaza:
Kurt Strohmayer

5. Numele sefului ierarhic:

6. Subordoneaza:
activitatea tuturor angajatilor prin intermediul directorilor de departamente
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:

8. Relatii functionale:
cu angajatii departamentelor financiar-contabil, marketing, juridic, administrativ din centrala grupului
hotelier.

9. Pregatirea si experienta:
-studii superioare economice, obligatoriu de specializare in domeniu;
-experienta relevanta de minim 3 ani in functia de director hotel;
-experienta in coordonarea unei echipe numeroase;
-cunoasterea pietei de produse hoteliere si a particularitatilor ei;
-cunostinte avansate de limba engleza, franceza si/sau germana;
-abilitati foarte bune de comunicare si negociere;
-capacitatea de a lua decizii rapide, eficiente si responsabile;
-foarte bune abilitati de planificare si organizare.

10. Autoritate si libertate organizatorica:

-conduce si coordoneaza intreaga activitate a hotelului.
-intocmeste statistici si rapoarte specifice pentru managementul superior al grupului hotelier.

11. Responsabilitati si sarcini:

Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura functionarea optima a hotelului.

Activitati principale:
-planificarea, organizarea, coordonarea, conducerea si controlul activitatilor hoteliere;
-elaborarea strategiilor de dezvoltare a serviciilor specifice;
-dezvoltarea si promovarea imaginii hotelului prin planificarea si coordonarea activitatilor de marketing si
publicitate;
-asigurarea unei bune promovari si vanzari de servicii hoteliere;
-dezvoltarea relatiilor cu agentiile de turism;
-supervizarea utilizarii corespunzatoare a metodelor de fidelizare a clientelei;
-mobilizarea personalului din subordine in vederea mentinerii standardelor inalte ale serviciilor hoteliere
oferite;
-urmarirea solutionarii eficiente a solicitarilor clientilor.

Sarcini si indatoriri specifice:

-stabilirea unor relatii optime cu furnizorii, pentru rezolvarea in timp util si in bune conditii a tuturor
problemelor ocazionale.
-prospectarea pietei de profil in vederea optimizarii continue a serviciilor oferite, avand ca scop final
realizarea obiectivelor asumate.

Responsabilitati ale postului:

-raspunde pentru calitatea activitatii personalului aflat in subordine si pentru fluxul operational la nivelul
hotelului.

12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:

Sanctiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevazute in fisa de post
sunt descrise pe larg in Regulamentul intern (ROI).

13. Semnaturi:

14. Data semnarii:

I.5. Obiectivele economice ale firmei in conditiile pietei concurentiale

In calitate de lider de piata ospitalitatii Marriott se angajeaza in politici globale responsabile de

competente majore legate de conservarea si protectia mediului. Alte principii fundamentale incluse in
conduita de afaceri si care se inscriu in directiile dezvoltarii durabile sunt :
 Protectia drepturilor omului in cadrul sferei de influenta a companiei si asigurarea ca operatiunile de
afaceri nu cauzeaza abuzuri in acest domeniu ;
 Eliminarea practicilor discriminatorii in special de angajare si a tuturor fortelor de munca;
 Respectarea dreptului de asociere.
Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate in conformitate cu legislatiile tarilor gazda includ
prognoze cu privire la cresterea veniturilor pe camera, a profitului rezultat din toate actiunile, a numarului
de proprietati.
Pentru promovarea acestor aspecte Marriott a realizat o schimbare si a adoptat o noua abordare de
marketing care domina companiile vizuale derulate mai ales pe marile aeroporturi din lume:
Obiectivele companiei sunt :
 Preocuparea spre extindere chiar si in perioadele de regres economic;
 Inovatia permanenta in metodele de lucru si de management;
 Preocuparea pentru angajati;
 Cultivarea si mentinerea unor valori proprii si transformarea lor in traditii;
 Viziunea permanenta de dezvoltare durabila;
 Retea ampla de paternitate pentru dezvoltare si valorificarea comunitatilor locale.

I.6. Relatia intreprindere-piata

Filozofia firmei valabila inca de la infiintarea acesteia se poate rezuma in dictonul : ’’The spirit to
serve’’, adica ’’spiritual de a fi util’’, ceea ce sintetizeaza o dorinta sincera e a schimba viata celorlalti.
Spiritul de a fi util este dirijat in 3 directii :
A. Asociatii
B. Clientii
C. Comunitatea locala
A. In ceea ce ii priveste pe asociati:
- convingerea ca oamenii reprezinta cea mai importanta valoare a firmei
- o atmosfera familiala si relatii distinse la locul de munca
- un sistem adecvat de recompense a performantelor
- concentrarea spre investitii pentru cresterea numarului de proprietati conduse prin contract de
management, francizate sau proprietate proprie
B. Reputatia legata de servirea superioara a clientilor are o lunga traditie care incepe odata cu
dezideratul simplu a lui J. Willard Marriott de a oferi: preparate gustoase si servicii bune la un pret
avantajos. De-a lungul timpului aceasta conceptie s-a cristalizat si poate fi rezumata astfel :
- invotie si creativitate pentru a gasi noi modalitati de a satisface nevoile clientilor;
- a fi mandru de a se afla in apropierea clientilor;
- respecatarea dictonului : ’’Clientul are intotdeauna dreptate’’
 C. Spiritul de a deservi comunitatea locala este demonstrat zilnic de sprijinul activ acordat acesteia si
incurajarea actiunilor de voluntarism printr-o varietate de organizatii si programe. Reprezinta o parte
componenta a stilului propriu de a face afaceri.
Pe piata pe care hotelul Marriott isi desfasoara activitatea sunt concurenti puternici carora trebuie sa
le faca fata pentru a avea un grad de ocupare bun.
Datorita faptului ca hotel Marriott este considerat ’’hotelul oamenilor de afaceri’’ principalii
concurenti sunt hotelurile care vizeaza aceleasi categorii de clienti.
Piata hoteliera bucuresteana pune la dispozitia turistilor un numar de 5 hoteluri de 5 stele, 10 hoteluri
de 4 stele, 28 de hoteluri de 3 stele, 7 hoteluri de 2 stele si 6 hoteluri de o stea.
J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concuresti directi , pe aceasta piata, hotelurile destinate
oamenilor de afaceri, in principal cele integrate altor lanturi hoteliere.
Conform unui studiu realizat ( pe baza criteriilor de notorietate , caliatea serviciilor, rezultatele
financiare si evenimentele gazduite ) , topul hotelurilor romanesti este urmatorul:

1. J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

2. Hilton Athénée Palace Bucuresti
3. Intercontinental Bucuresti
4. Howard Johnson Grand Plaz
5. Crowne Plaza
6. Hotel Sofitel Bucuresti

Astfel, se constata faptul ca J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel are ca si competitorii directi
importanti urmatoarele hoteluri ( in ordine descrescatoare) : Hilton Athénée Palace Bucuresti,
Intercontinental Bucuresti, Howard Johnson Grand Plaz si Hotel Sofitel Bucuresti. Pentru o analiza concreta
si eficienta, in continuare sunt prezentate hotelurile mentionate, cu categoria de incadrare si oferta lor.

1. Hilton Athénée Palace Bucuresti : Construit in 1914, hotelul are o traditie indelungata in ceea ce
priveste ospitalitatea. Multi ani numele a fost sinonim cu servicii de cel mai inalt nivel, confort si
gastronomie. Hotelul are 272 de camere, 52 de camere cu destinatie executiva, 45 Junior Suites si 15
Camere Single. Camerele au vedere spre Piata Revolutiei , Calea Victoriei sau curtea hotelului.
2. Intercontinental Bucuresti : Primul hotel international din Bucuresti ofera oaspetiilor sai servicii si
confort la un nivel ce vine odata cu numele de Inter-Continental. Este un hotel de 5 stele ce apartine
lantului de hoteluri Intercontinental, fiind, mai bine de treizeci de ani, cea mai inalta cladire din
Romania ( circa 80 de metri). Hotelul dispune de 283 de camere pentru oaspeti, 21 apartamente, 193
de camere cu un singur pat, 70 de camere double si 144 de camere pentru nefumatori.
3. Howard Johnson Grand Plaza : Hotelul este situat in centru orasului, dominand intreaga capiatala si
oferind oaspetilor o panorama uluitoare. Hotelul are 18 etaje si 285 de camere si apartamente, cu
mobila proiectata si realizata in Franta, special pentru acest hotel.
4. Crowne Plaza : Hotelul cuprinde un total de 164 de camere, din care 9 Suite Junior si 33 de Club
Room, divizate in mai multe categorii. Hotelul are ca punct forte salile care dau spre gradini. Hotelul
beneficiaza de mult spatiu verde. Astfel, in ceea ce priveste evenimentele, Crowne Plaza este un
concurent puternic.
5. Hotel Sofitel Bucuresti : Sofitel ofera clientilor sai 202 camere, cu 14 apartamente incluse si doua
etaje Privilege. Hotelul propune diferite servicii intalnite si la competitori: Business Center, serviciul
concierge, transfer gratuit hotel-aeroport si hotel-clubul de sanatate ( Le Club) .

Daca J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel a putut detrona concurenti puternici precum cei enumerati mai
sus, in viitorul apropiat hotelul va trebui sa se confrunte cu un concurent puternic pe plan regional, fiind
vorba aici despre noul hotel pe piata din Romania, si anume Radisson SAS Hotel & Resorts.