CAPITOLUL I

CUPRINS
1.Introducere în Management. Management și
manager
2.Apariția și evoluția Managementului
3.Firma – cultură și etică
4.Procesul decizional. Metode manageriale
5.Previziunea – funcție a Managementului. Misiunea,
obiectivele și strategiile firmei
6.Organizarea managerială
7.Coordonare-antrenare. Stilurile de management
8.Control-evaluare. Schimbare organizationala
9.Managementul resurselor umane și comunicarea

Dupa parcurgerea acestui capitol trebuie să știți:

1. Ce înseamnă MANAGEMENT; etimologia cuvântului Management
2. Ce este/ce face un MANAGER
3. Calitățile, categoriile și responsabilitățile managerilor
4. Rolurile pe care le îndeplinesc managerii

1.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Etimologia cuvântului management:
1.Cuvântul „management” derivă de la latinescul „manus” care înseamnă „mână″ şi reprezintă ca
expresie literară „manevrare”, „pilotare”.
2.De la latinescul „manus”, s-a format în limba italiană „mannegio” cu înţelesul de „prelucrare cu mâna”
3.În limba franceză s-a format cuvântul „manege” cu înţelesul de „loc unde sunt dresaţi caii”.
4.Termenul „manej” a pătruns în limba română cu aceeaşi semnificaţie.
5.Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma verbului „to manage” care
înseamnă a administra, a conduce; de aici au apărut cuvintele derivate „manager” şi „management”.
6.Cu acelaşi înţeles cuvintele se folosesc astăzi şi în limba română.

Din punctul nostru de vedere, managementul este activitatea care vizează ca, prin intermediul deciziilor
optime în domeniul
 previziunii,
 organizării,
 coordonării,
 antrenării şi
 control – evaluării
activităţii întreprinderii să se obţină cele mai bune rezultate.
 • A. Mackensie – managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente
fundamentale – idei, lucruri si oameni, realizând obiectivul prin alţii.
• Jean Gerbier – managementul înseamna organizare, arta de a conduce, de a administra.

• Karl Heyel – managementul este o disciplină distinctă şi determinantă, care conduce la rezolvarea
unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potenţialul uman şi material.
• Joseph Massie – managementul este procesul care comportă un număr oarecare de atribuţii
fundamentale prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune.
David H. Hemphil – managementul este un compus al elementelor, putere, autoritate şi influenţă.
Potrivit acestui autor, autoritatea poate fi definită ca putere acceptată, iar influenţa ca putere reală, în
funcţiune

Ovidiu Nicolescu – managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din
cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii.
M. Dumitrescu – managementul reprezintă ştiinţa prin care se asigură conducerea tuturor proceselor şi
unităţilor economice şi din celelalte sectoare de activitate, în toate funcţiunile acestora, având în prim plan
omul, participarea motivată a acestuia şi care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional,
organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor şi de control, cu concretizarea acestora în creşterea
eficienţei economice

1.2 MANAGERUL – definiție, activități

Managementul ca practică, presupune existenţa unor persoane care efectuează personal şi în mod
organizat activităţi specifice procesului de management: previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control-evaluare. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri.
Managerii se pot defini ca fiind persoane care deţin în cadrul organizaţiilor funcţii de conducere ce
implică luarea de decizii în activitățile specifice procesului de management :
 previziune,
 organizare,
 coordonare,
 antrenare şi
 control-evaluare
avand ca scop indeplinirea obiectivelor prestabilite

PREVIZIUNEA
Cuprinde activităţile de management care sunt orientate în direcţia aprecierii viitorului unităţii economice.
Prin intermediul previziunii managerul:
 stabileşte obiectivele întreprinderii;
 stabileşte necesarul de resurse;
 alege mijloacele necesare realizării obiectivelor;
stabileşte termenele pentru realizarea obiectivelor

ORGANIZAREA
Cuprinde ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală, componentele acestora (operaţii, lucrări, sarcini, mişcări etc) realizându-se gruparea
lor pe compartimente, formaţii de lucru, posturi
COORDONAREA
Cuprinde totalitatea actiunilor de:
 comandă;
 directionarea permanenta a activitatilor si factorilor ce infaptuiesc procesul de executie;
 corelarea eforturilor tuturor subsistemelor in vederea realizării obiectivelor;
 echilibrarea sarcinilor si unitatea de actiune.

ANTRENAREA
Cuprinde acţiuni ce se concentrează asupra factorului uman cu scopul de a-l determina să contribuie, să
participe activ, la realizarea integrală a sarcinilor şi obiectivelor stabilite.
Funcția de antrenare se bazează pe abordarea comportamentală a managementului, în care procesele de
motivare și comunicare au un rol decisiv

CONTROL-EVALUAREA
Cuprinde ansamblul de activităţi prin care se verifică performanţele realizate de întreprindere, sau de
diferite compartimente ale ei, la un moment dat, în comparaţie cu obiectivele prevăzute, în scopul
intervenţiei prompte în cazul apariţiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri în realizarea acestora

1.3. Managerul - calități, categorii și responsabilități

Calitățile managerilor se pot grupa în două categorii:
1.Calități specifice domeniului de activitate al organizaţiei:
• cunoştinţe profesionale,
• aptitudini de muncă,
• capacitate de concentrare,
• inteligenţă,
• energie,
• perspicacitate,
- memorie etc.)

2. Calități specifice activităţii de conducere:

• capacitate de a lua decizii,
• abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija
• stabilitate emoţională,
• creativitate,
• supleţe intelectuală,
• receptivitate faţă de nou,
• spirit de disciplină,
• spirit de răspundere,
• devotament,
• fermitate,
• perseverenţă ş.a )

Categorii de manageri
Managerii sunt situaţi pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putând fi împărţiţi în trei
categorii:
 managerii superiori (top-manageri; senior manageri);
 manageri mijlocii;
  manageri de primă linie (supervizori).

Responsabilităţile managerilor
 să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite (orientarea strategică);
 să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor inter-umane);
 să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să acţioneze ca specialist).
1.4 Rolurile pe care le îndeplinesc managerii

Structurarea activităţii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac "de fapt", a fost propusă în literatura
de specialitate de către Henry Mintzberg.

Studiind munca unor manageri de nivel înalt din mai multe organizaţii americane, Mintzberg (1973) a
ajuns la concluzia că aceştia îndeplinesc zece "roluri" (ansambluri organizate de comportamente), grupate
în trei categorii:

 Interpersonale: lider, liant, reprezentare

 Informaţionale: monitorizare, diseminare, purtator de cuvant

 Decizionale: intreprinzator, rezolvare crize, alocare resurse, negociator

CAPITOLUL 4
PROCESUL DECIZIONAL.
METODE MANAGERIALE

Dupa parcurgerea acestui capitol trebuie să știți:

4.1. Decizia - esenţă a managementului
4.2.Tipologia deciziilor manageriale
4.3. Metode manageriale
4.3.1.Ședința – metodă generală de management
4.3.2.Brainstorming – metodă de stimulare a creativității

4.1 DECIZIA - ESENŢĂ A MANAGEMENTULUI

Decizia reprezintă alegerea pe bază de discernământ a unei anumite linii de acţiune din mai
multe variante posibile.
• Se realizează după o informare bogată şi calcule corespunzătoare.
• Are menirea să conducă la realizarea unui anumit obiectiv, cu maximum de
rezultate şi minimum de efort.
• Este precedată de gândire şi urmată de acţiune, adoptarea deciziei
• Orientează rezolvarea tactică şi strategică a tuturor problemelor
• Hotărăşte şi declanşează acţiuni care conduc la realizarea obiectivelor stabilite.
Decizia implică existenţa anumitor condiţii principale şi anume:
a) existenţa unuia sau mai multor obiective de atins, precis definte, cuantificate şi însoţite
de un sistem riguros de măsurare a realizării lor;
b) existenţa mai multor alternative de acţionare din care să se aleaga soluţia pentru atingerea
obiectivului;
c) existenţa factorilor limitativi, respectiv a celor economici, tehnici, sociali.
d) existenţa cel puţin a unui decident;
Calitatea deciziei depinde de:
 volumul şi calitatea informaţiilor,
 profesionalitatea decidentului,
 apelul la consultanţi în conducere,
 democratismul deciziei,
 raţionalitatea criteriilor de alegere a variantei optime,
 valorificarea creatoare a dinamicii mediului ambiant (mutaţii în cererea populaţiei,
calitatea mărfurilor, preţuri, furnizori, transport etc.).

Sistemul decizional are următoarele elemente componente:

o decidentul
o obiectivele decizionale
o mulţimea variantelor
o mulţimea criteriilor
o mulţimea consecinţelor
o mediul ambiant

Cerinţe de raţionalitate privind decizia:

Decizia trebuie să fie :
 fundamentată ştiinţific;
 conformă cu legislaţia în vigoare;
 coordonată cu decizii anterioare sau posterioare, referitoare la aceeaşi problemă sau
obiectiv;
 bine motivată;
 luată la momentul oportun;
 necontradictorie, clar formulată;
să conducă la creşterea eficienţei
METODOLOGIA DECIZIONALĂ
Cronologic, luarea unei decizii presupune parcurgerea următoarelor etape:
• stabilirea obiectivului ce trebuie atins şi modalitatea;
• culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare;
• analiza informaţiilor și elaborarea diverselor variante de decizii;
• alegerea variantei optime, conform criteriilor stabilite;
• transmiterea deciziei către verigile de execuţie;
• aplicarea deciziei şi controlul executării întocmai a acesteia;
• evaluarea rezultatelor obţinute.
4.2. TIPOLOGIA DECIZIILOR MANAGERIALE
Pentru clasificarea deciziilor se pot lua in consideraţie următoarele criterii:
1.gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi natura variabilelor care
influenţează rezultatele potenţiale;
2.orizontul de timp pentru care se adoptă decizia şi implicaţiile asupra obiectului condus;
3.numărul de persoane care fundamentează decizia;
4.periodicitatea elaborării deciziilor;
5.numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării deciziilor
1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura
variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale care se pot obţine, deciziile se
grupează în:
 decizii în condiţii de certitudine
 decizii în condiţii de risc
 decizii în condiţii de incertitudine

 deciziile în condiţii de certitudine

Sunt caracterizate prin aceea că:
• se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate de apariţie este
egală cu unitatea,
• se cunosc variantele de realizare a obiectivelor,
• variabilele cu care se operează sunt controlabile,
• existând posibilitatea previzionării evoluţiei variabilelor;

 decizii în condiţii de risc

Sunt caracterizate prin aceea că:
• există două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective ce influenţează nivelul
consecinţelor ce.
• manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu o anumită probabilitate.
• Suma probabilităţilor de manifestare a stării condiţiilor obiective este 1
n
Sj = Σ pj = 1
 j=1
pj- probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor obiective;
Sj-suma probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor condiţiilor obiective care va fi egală cu
unitatea.
n- numărul stărilor condiţiilor obiective.

 decizii în condiţii de incertitudine

Sunt caracterizate prin aceea că:
• există două sau mai multor stări ale condiţiilor obiective
• nu se cunoaşte probabilitatea de apariţie a stărilor
• se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluţie nu poate fi previzionată.
• gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.

2. După orizontul de timp deosebim următoarele categorii de decizii:

 decizii strategice
 decizii tactice
 decizii curente
 decizii strategice
• vizează orizonturi mari de timp (mai mult de 1 an),
• se referă la problemele majore ale activităţii firmei,
• influenţează întreaga activitate a firmei sau principalele sale componente;
 decizii tactice,
• vizează o perioadă relativ mai scurtă de timp (aproximativ 1 an),
• se referă la domenii importante ale firmei şi
• influenţează numai o parte a activităţii firmei.
• se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele
strategice;
 decizii curente
• vizează un interval redus de timp,
• adoptate cu o frecvenţă mare,
afectează un sector restrâns al activităţii firmei

3. După numărul de persoane care fundamentează decizia deosebim:

 decizii unipersonale
• sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană.
• se referă la problemele curente ale firmei,
• numărul lor se reduce în condiţiile creşterii complexităţii activităţii firmei;
 decizii de grup
• la elaborarea lor participă mai multe persoane.
• numărul acestor decizii este mai mare decat a celor unipersonale.

4. După periodicitatea elaborarii, deciziile se împart în:

 decizii unice, care se elaborează o singură dată în cadrul firmei
 decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o firmă. Acestea, la rândul lor,
pot fi:
 Periodice, care se repetă în mod regulat
aleatorii, care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de
factori necontrolabili
5. După numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării deciziilor, acestea se pot
grupa în următoarele categorii:
• decizii unicriteriale, care se fundamentează pe un singur criteriu;

• decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau mai multe

criterii .
4.3. Metode generale de management

• Metodele şi tehnicile de conducere constituie modalitatea în care sistemul

conducător realizează procesul managerial, transformând informaţiile în acţiuni
prin intermediul deciziilor, corelând cerinţele cu resursele, operaţionalizând
sistemul executiv în scopul maximizării rezultatelor.

• Etimologic, noţiunea de metodă provine din limba greacă (methodos) care

înseamnă drum, cale, itinerar, urmărire, mod de cercetare, de expunere.
Metoda reprezintă o cale raţională, un procedeu sau un ansamblu de procedee, modul în care se
pot obţine anumite rezultate într-un proces oarecare, folosind una sau mai multe tehnici, într-o
manieră organizată şi o anumită succesiune de operaţii.
Filozofic, metoda semnifică o modalitate de cercetare, cunoaştere şi modelare a realităţii

Varietatea şi marea complexitate a procesului managerial au generat o paletă largă a metodelor

de conducere, cca. 250-300 ca număr, unele cu caracter general de utilizare (ex.: conducerea prin
obiective, conducerea pe produs etc.), altele folosite cu prioritate în cadrul anumitor funcţii ale
conducerii, ca de pildă extrapolarea, brainstorming-ul ş.a.
Deosebirea dintre unele metode şi altele se poate face după conţinutul lor, modalitatea
aplicării în practică, domeniu de utilizare, obiectivul urmărit şi caracterul acestuia.

Cele mai utilizate metode generale de management sunt:

• Şedinţa;
• Managementul pe produs;
• Managementul prin obiective;
• Managementul prin proiecte;
• Managementul prin excepţii
• Managementul prin bugete;
• Managementul prin delegare de autoritate

4.3.1.ŞEDINŢA
 Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmiterea informaţiilor şi de culegere a
feed-back-ului de la un număr mare de componenţi ai socităţii comerciale sau regiei
autonome. Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit
implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control evaluării.
Şedinţele se clasifică în funcţie de conţinut în mai multe categorii:
 de informare,
 decizionale,
 de armonizare,
 de explorare
 Eterogene

Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau

colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
Acestea se organizează fie periodic (săptămînal, decadal, lunar etc.), fie, şi mai frecvent, ad-hoc
în funcţie de necesităţi

Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a anumitor

decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de
variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. În condiţiile proliferării
managementului participativ are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter decizional, ca
expresie a democratizării procesului de conducere, în societăţile comerciale din România,
în această categorie se includ şedinţeleconsiliului de administraţie, comitetului de direcţie,
consiliului împuterniciţilor statului

Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor conducătorilor

şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri
apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei.
De regulă, sînt şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării
unor obiective, planuri, programe-caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicate.

Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului

întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale.
Şedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii formînd, de regulă, conţinutul unor
metode de sine stătătoare cum ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq ş.a
Şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri de şedinţe, fiind
organizate cu precădere la nivelul conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele mai
frecvent utilizate în societăţile comerciale şi regiile autonome.
Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape:
- pregătire,
- deschidere,
- desfăşurare şi
 - finalizare.
Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate
anumite reguli:
• stabilirea unei ordini de zi judicioase,
• formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate,
• desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii, a persoanelor care
trebuie să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii în
domeniile abordate,
• stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă,

• materialele pentru şedinţă trebuie să fie cît mai scurte, şi trimise participanţilor cu cel
puţin 1-2 zile înainte,

• în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea

persoanelor implicate asupra fixării zilei şi orei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor
din timp,
• în cazul şedinţelor cu caracter periodic (săptămînale, decadale, lunare) este
importantă derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de
obişnuinţe privind atât pregătirea, cât şi participarea la respectivele reuniuni,
• stabilirea locului de desfăşurare si a ambianţei şedinţei,
desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa din timp
asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei
4.3.2 Brainstormingul - metodă de stimulare a creativității
Cele mai utilizate metode de stimulare a creativității de management sunt:
• Brainstorming-ul;
• Philips 66
• Tehnica grupului nominal;
• Tehnica Gordon;
• Promovarea controversei;
• Carnetul colectiv;

Brainstormingul
Brainstormingul (furtuna de idei) este o tehnică prin care, pe calea discuţiei în grup, se urmăreşte
să se obţină cât mai multe idei privind modul de rezolvare a unor probleme, în speranţa că în
rândul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată. Această tehnică a fost concepută de A. Osborn,
care subliniază următoarele:
- în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine decât în preezent, dar
pentru aceasta trebuie găsite ideile care să spargă barierele rutinei.
- ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar, întrucât nu este creat un
climat psiho-social corespunzător, deseori aceste idei se pierd.
- prin tehnica brainstormingului se urmăreşte tocmai crearea cadrului corespunzător care să
permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune idei.

În desfăşurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate următoarele reguli:

• eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei; toate propunerile trebuie
dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă;
 • propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
• crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea;
• încurajarea participanţilor să emită o noi idei pornind de la ideile deja emise;
• progamarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
• acordarea libertăţii în conduita participanţilor;
• desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;
• înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei atmosfere destinse, prin
servirea unor cafele, băuturi răcoritoare etc.;
• înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi , în special, a ideilor emise.

În mod practic, în conformitate cu principiile şi regulile de desfăşurare a reuniunii,

brainstormingul se realizează în trei etape principale:
 pregătirea şedinţei de brainstorming,
 sesiunea propriu-zisă şi
 evaluarea ideilor.
În etapa de pregătire se stabileşte şi se delimitează problema care va fi pusă în discuţie, se aleg
participanţii la reuniune (între 5 şi 12 persoane cu pregătire eterogenă), precum şi conducătorul
grupului

Sesiunea propriu-zisă – în această etapă au loc discuţiile, începe cu o parte introductivă.

Conducătorul reuniunii expune în mod succint problema pusă în discuţie, anunţă regulile de
desfăşurare a şedinţei şi fixează durata acesteia, care nu trebuie să fie sub 20 de minute, dar nici
peste o oră. În continuare urmează discuţiile pe marginea problemei de dezbătut. După ce s-a
emis o idee, conducătorul o exprimă concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, după care
aceasta se înregistrează. Se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţie cu idei.
Practica a demonstrat că participarea liderului la discuţii inhibă membrii grupului, scăzând
productivitatea creativă a acestuia

În etapa a treia are loc evaluarea ideilor, care se face după terminarea şedinţei, de un colectiv
format din specialişti. Pentru evaluarea ideilor se recomandă să se ceară participanţilor la
reuniune să enumere cinci idei care li se par mai valoroase, pe care să le pondereze cu
numere de la 1 la 5. aceasta constituie o bază pentru evaluare. Colectivul de specialişti,
orientându-se după aprecierea participanţilor la reuniune, precum şi pe baza propriilor
aprecieri privind eficienţa fiecărei idei, alege ideile cele mai valoroase în vederea aplicării
lor.
Variante ale acestei tehnici
1.Gordon, în cadrul institului A.P. Little, a elaborat tehnica Little, care se diferenţiază de
brainstorming prin aceea că în afară de conducătorul şedinţei nimeni nu cunoaşte natura
exactă a problemei luată în discuţie. Tehnica Little se desfăşoară astfel: conducătorul
grupului pune câteva întrebări generale care au legătură îndepărtată cu problema ce trebuie
soluţionată, iar apoi, treptat, se concentrează asupra problemei propriu-zise. O astfel de
reuniune durează câteva ore, iar rezolvarea problemei se face în câteva şedinţe de
creativitate. Gordon, autorul acestei tehnici, susţine că prin acest mod de orientare a
 discuţiilor se evită implicarea prea egocentrică a participanţilor în problemă şi stabilirea
prea rapidă a soluţiilor, neexistând astfel riscul unei soluţii superficiale. Grupul condus de
Gordon, prin utilizarea tehnicii Little, a realizat o suită de invenţii şi inovaţii, cum ar fi: un
nou tip de deschizător de conserve, o nouă perie de dinţi, o pompă de gazolină
îmbunătăţită, un nou tip de brici.
2.O altă variantă a brainstormingului o reprezintă tehnica „ochiului proaspăt”. Această tehnică
porneşte de la ideea că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane
mai puţin eperimentate în problemele ce se pun în discuţie. Se apreciază că prin această
variantă a brainstormingului eficienţa şedinţei este sporită, întrucât participanţii la discuţie
sunt mai puţin rutinaţi. Astfel, se elimină unul din impedimentele de bază ale creativităţii –
rutina – care omoară deseori ideile noi. Se recomandă participarea la aceste reuniuni,
alături de oameni cu experienţă, a unor studenţi sau chiar elevi ai şcolilor profesionale.

3.Tehnica cercetării organizate a problemei este o altă variantă a brainstormingului. Această

tehnică a fost dezvoltată de Frank E. Williams şi reprezintă un mod de analiză organizată a
problemei, în locul abordării acesteia în ansamblul ei, ceea ce impune trecerea de la o idee
la alta. Prin tehnica brainstormingului problema este analizată în ansamblu, iar prin tehnica
cercetării organizate a problemei aceasta este „spartă” în subprobleme, care sunt analizate
una câte una. Abordarea sistematică a problemei măreşte productivitatea şedinţei de
brainstorming.

CAPITOLUL 5
PREVIZIUNEA – FUNCȚIE A MANAGEMENTULUI

Dupa parcurgerea acestui capitol trebuie să știți:

5.1. Ce este Previziunea
5.2. Cum putem defini Misiunea, Obiectivele Și Strategiile Firmei

După opinia mai multor specialişti, procesul de management se poate partaja în următoarele cinci funcţii :
• Previziune
• Organizare
• Coordonare
• Antrenare
• Control-evaluare
5.1 FUNCŢIA DE PREVIZIUNE

Activităţile de management cuprinse în această funcţie sunt orientate în direcţia aprecierii viitorului
unităţii economice. Prin intermediul previziunii managerul:

• stabileşte obiectivele întreprinderii;

• stabileşte necesarul de resurse;

• alege mijloacele necesare realizării obiectivelor;

• stabileşte termenele pentru realizarea obiectivelor

Obiective ale previziunii :

• stabilirea rezultatelor finale care urmează să fie realizate;

• precizarea şi repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment de muncă şi salariat;

• conceperea politicii de orientare şi coordonare;

• prevederea disfuncţionalităţilor şi adoptarea măsurilor corective;

• conturarea şi amplificarea sistemului de control în organizaţie.

Previziunea are în vedere deci următoarele aspecte: tendinţe, obiective, politici, programe, bugete,
repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune şi dezvoltare, control, etc. Ea se realizează prin
intermediul:

 diagnozei,

 prognozei,

 planificării şi

 programării producţiei.

Diagnoza cuprinde ansamblul operaţiilor de diagnosticare a situaţiei întreprinderii, prin care se face
cunoscută starea întreprinderii la un anumit moment.
• Diagnoza oferă informaţiile necesare managementului întreprinderii pentru definirea bazei de
plecare în proiectarea obiectivelor viitoare.
• Se realizează cu instrumente specifice, în mod special prin analiza datelor statistice, din
evidenţele contabile şi a rezultatelor înregistrate de întreprindere până la momentul respectiv

Prognozele sunt considerate a fi instrumente de cunoaştere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se

cercetează şi se desprind tendinţele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc.
 • De regulă, la nivelul întreprinderilor se folosesc prognoze de gradul I, respectiv cu un orizont de
circa 10 ani;

• Nu sunt detaliate;

• Nu sunt obligatorii

Planificarea realizează încadrarea activităţii curente a organizaţiilor în tendinţele de perspectivă ale

dezvoltării acestora şi ale dezvoltării economico-sociale în ansamblu.

• Prin intermediul planurilor managementul unităţilor economice, stabileşte obiectivele acestora,

direcţiile de acţiune concrete pe un timp limitat, de regulă între 5 ani şi o lună. Prin plan se
stabilesc nu numai obiectivele de realizat, dar se precizează şi cum se vor realiza, prin ce
mijloace.

• Gradul de detaliere a planurilor diferă în funcţie de orizontul de timp la care se referă.

• Gradul de obligativitate diferă în funcţie de orizontul de timp la care se referă.

Programele. În programe se descrie succesiunea şi intercondiţionarea acţiunilor ce trebuie desfăşurate în

vederea realizării planurilor.

• Programele care se realizează au un orizont redus de timp (decadă, săptămână, zi, schimb, oră)

• Programele prezintă foarte detailat lucrările ce urmează a se executa, succesiunea acţiunilor în

timp etc.

• Având un orizont redus de timp, programele au un caracter obligatoriu - elementele cuprinse în

ele sunt derivate din sarcinile planului întreprinderii.

Capitolul 6
ORGANIZAREA MANAGERIALĂ

Dupa parcurgerea acestui capitol trebuie să știți:

6.1. Organizarea ca funcție a managementului
6.2. Organizarea procesuală
6.3. Organizarea structurală
4.4. Organizarea informală

6.1 Organizarea ca funcție a managementului

Organizarea ca funcţie a conducerii cuprinde ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se
stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizice şi intelectuale, componentele acestora (operaţii,
lucrări, sarcini, mişcări etc) realizându-se gruparea lor pe compartimente, formaţii de lucru, posturi

Organizarea ca funcţie a conducerii se detaşează de celelalte funcţii prin expresivitatea ei, ea fiind cea mai
”vizibilă” funcţie a managementului, deoarece este direct simţită de fiecare om care desfăşoară
activităţi în colectiv.
 Realizarea acestei funcţii implică punerea în valoare a următoarelor concepte:
• autoritatea,
• responsabilitatea,
• răspunderea,
• delegarea şi
• centralizarea-descentralizarea

Autoritatea se prezintă ca fiind dreptul managerului de a influenţa oamenii din subordine fiind data în
virtutea unei poziţii pe care o ocupă în organizaţie.
Specialiştii au identificat sursele puterii care conferă eficienţă managerială. Acestea sunt :
• capacitatea de a recompensa;
• capacitatea de a sancţiona;
• legitimitatea, generată de poziţia indivizilor sau grupurilor în organizaţie şi de recunoaşterea de
către ceilalţi a acestei poziţii;
• atractivitatea, pusă în evidenţă de calităţile unei persoane;
• credibilitatea cunoştinţelor profesionale.

În funcţie de modul cum se manifestă autoritatea în organizaţie, de sursele pe care se sprijină, specialiştii
au distins trei tipuri de autoritate şi anume :
• a)autoritatea tradiţională, care de regulă se bazează pe poziţia socială, de clasă a indivizilor;
• b)autoritatea carismatică, care se bazează pe calităţile carismatice ale unei persoane, pe credinţa
că managerul posedă calităţi deosebite (un tip special de autoritate carismatică este autoritatea
mistică);
c)autoritatea raţional-legală, care se bazează pe poziţia sau rangul ocupat de fiecare individ în
organizaţie, corespunzător calităţilor personale şi profesionale şi a muncii depuse
Responsabilitatea pune în evidenţă obligaţia membrilor unei organizaţii de a înfăptui în cea mai bună
manieră posibilă o sarcină sau mai multe sarcini repartizate.
 Responsabilitatea este strâns legată de autoritate şi obligaţiile ce le revin în cadrul
organizaţiei;
 Un salariat îşi asumă responsabilitatea atunci cand acceptă sarcinile şi primeşte autoritatea
necesară îndeplinirii lor;
Odată cu delegarea autorităţii se deleagă şi responsabilitatea pe care o presupune

Răspunderea este obligaţia de a răspunde de îndeplinirea sau neîndeplinirea unor acţiuni, sarcini,
cu alte cuvinte, obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul
acestora.
 Răspunderea, responsabilitatea şi autoritatea trebuie să fie corelate între ele.
Reresponsabilitatea şi răspunderea pentru activitatea depusă nu trebuie să fie prea mari şi nici prea
mici în raport cu autoritatea

Delegarea constă în trecerea temporară a autorităţii formale unei alte persoane. În cazul managementului
ea presupune atribuirea temporară de către manager a uneia sau unora dintre sarcinile sale, inclusiv
partea corespunzătoare de autoritate şi reponsabilitate unui subordonat sau mai multor subordonaţi.
În cazul delegării are loc o dublare a răspunderii, în sensul că deşi subordonatul răspunde integral
de realizarea sarcinii şi de utilizarea autorităţii acordate, cel ce deleagă rămâne în continuare
răspunzător în faţa superiorilor lui pentru realizarea sarcinii respective.
Delegarea, în cadrul fiecărei organizaţii, trebuie să se realizeze pornind de la necesitatea
funcţionării eficiente a acesteia, urmărind cel puţin două obiective :
• asigurarea unei distribuţii raţionale a sarcinilor şi autorităţii
 în organizaţie;
• încărcarea echilibrată cu sarcini a tuturor managerilor şi a
executanţilor, corespunzător capacităţii acestora de a le îndeplini.

Transpunerea în practică a delegării presupune următoarele etape:

1.Gruparea sarcinilor aferente cadrului de conducere în:
• sarcini posibil de delegat imediat, pentru care există executanţi competenţi;
• sarcini care vor putea fi delegate în viitor, după perfecţionarea pregătirii unor subalterni,
care vor fi în măsură să le execute în mod corespunzător;
• sarcini imposibil de delegat, care prin importanţă şi dificultate, rămân întotdeauna să fie
rezolvate nemijlocit de către managerul respectiv.
2.Managerul solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic,pentru a delega parţial sau total sarcinile
posibil de delegatîn perioada respectivă

3.Transmiterea sarcinii, delegarea autorităţii şi însuşirea responsabilităţii executării sarcinii de către

subordonat. În această etapă este esenţial să se explice subordonatului de ce i se deleagă sarcina
respectivă, precizându-se şi rezultatele care trebuie obţinute, precum şi avantajele asociate.
4.Managerul informează colegii de muncă ai subordonatului referitor la delegarea efectuată şi a
raţiunilor care au determinat delegarea
5.Evaluarea rezultatelor delegării, efectuarea corecturilor, atunci când situaţia o reclamă, recompensând
sau sancţionând, după caz, dar procedând cu mult discernământ, în vederea menţinerii unui climat
de încredere.

Centralizarea-descentralizarea se prezintă ca două procese cu semnificaţie opusă care pun în evidenţă

gradul de delegare a autorităţii într-o organizaţie.
Dacă activităţile specifice unei funcţiuni se realizează într-un singur compartiment de muncă
specializat este vorba de o centralizare a funcţiunii respective; pot exista grade diferite de
centralizare.
Dacă dimpotrivă, activităţile unei funcţiuni se realizează în diferite compartimente atunci este
evidentă existenţa descentralizării. Şi în acest caz, se întâlnesc grade diferite de descentralizare

6.2 ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Organizarea procesuală are ca obiect stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi a celor
intelectuale ce trebuie să se desfăşoare într-o firmă, pentru ca rezultatele obţinute într-un sistem restrictiv
(cu restricţii tehnice, tehnologice, economice şi sociale) să fie optime.
Scopul organizării procesuale este fundamentarea şi normalizarea:

• funcţiunilor,
• activităţiilor,
• atribuţiilor şi
• sarcinilor unei firme

Funcţiunea firmei reprezintă un ansamblu de procese de muncă omogene, asemănătoare sau

complementare, cu ajutorul cărora se realizează acelaşi obiectiv sau aceleaşi obiective derivate din
obiectivele fundamentale.
 Omogenitatea, asemănărea sau complementaritatea proceselor de muncă desfăşurate în cadrul
funcţiunii impune utilizarea de concepte, metode, tehnici, cunoştinţe şi deci de persoane cu calificare din
aceleaşi domenii sau din domenii înrudite.

În cadrul firmelor se disting cinci funcţiuni:

 cercetare-dezvoltare;

 comercială;

 producţie;

 financiar-contabilă;

 personal
Funcţiunile firmei se divid în activităţi care sunt ansambluri de procese de muncă omogene, ce concură
nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate. Exemplu - în cadrul funcţiunii comerciale, se
desfăşoara trei activităţi: aprovizionare, desfacere şi marketing.
Sfera de cuprindere a activităţii este mult mai restrânsă în raport cu cea a funcţiunii ceea ce reclama
procese de muncă mai omogene, cu personal calificat în aceleaşi domenii de activitate

Activităţile se divid în atribuţii care se identifică cu consumurile de muncă efectuate pentru realizarea
obiectivelor specifice.Atribuţiile sunt compuse din mai multe sarcini şi pot avea un caracter periodic sau
continuu şi implică un grad de specializare mai ridicat din partea executantului.

Exemplu - în cadrul activităţii de aprovizionare se identifică atribuţia de elaborare a planului de

aprovizionare
Sarcina reprezintă o componentă de bază a unei atribuţii, necesită un consum de muncă, are un sens
complet şi contribuie la realizarea unui obiectiv individual, repartizându-se spre execuţie, de obicei, unei
singure persoane.
Pentru realizarea unei sarcini executantul trebuie să posede cunoştinţe, deprinderi, aptitudini, deci
o calificare specifică corespunzătoare calităţii consumului de muncă optim cerut de executarea sarcinii

6.3. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea structurală sau compartimentală are ca obiect gruparea şi repartizarea după
anumite criterii, a funcţiunilor, activitatilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe colective de executanţi şi
persoane, în vederea asigurării premiselor organizatorice optime pentru realizarea obiectivelor
firmei.
Rezultatul organizării structurale este structura organizatorică a unei firme, reprezentată
de totalitatea persoanelor şi a subdiviziunilor organizatorice care asigură realizarea obiectivelor
planificate.
În cadrul structurii organizatorice se disting:
• structura de conducere
• structura de producţie

Elementele structurii organizatorice sunt:

 postul,
 funcţia,
 ponderea ierarhică,
  compartimentul,
 nivelul ierarhic,
 relaţiile organizatorice

Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi conţine obiectivele şi sarcinile ce revin, în mod
regulat, unui component al firmei şi pentru realizarea cărora acesta are compententa şi responsabilitatea
stabilită prin reglementări legale.

Obiectivele postului corespund obiectivelor individuale care definesc calitatea şi cantitatea muncii ce
urmează a fi prestată de către persoana căreia îi este încredinţat postul.
Realizarea obiectivelor individuale se face prin îndeplinirea sarcinilor.Limitele în cadrul cărora pot
acţiona titularii de posturi pentru realizarea obiectivelor individuale constituie compententa sau
autoritatea formală asociată postului
Funcţia este compusă din totalitatea posturilor caracterizate prin aceleaşi trăsături principale.
Potrivit cu natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se
deosebesc:
• funcţii de conducere
• funcţii de execuţie
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de către un cadru de conducere.
Ponderea ierarhica are tendinţa de creştere către nivelurile inferioare, în funcţie de:
• natura lucrărilor ce trebuie efectuate,
• de nivelul de pregătire şi
• de numarul şi tipul legăturilor ce există între subordonaţi.
Compartimentul se compune din mai multe persoane ce efectuează munci omogene sau complementare
ce contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate, fiind subordonat nemijlocit aceluiaşi manager de
nivel mediu
Compartimentele pot fi de două tipuri:
 Compartimentele operaţionale se caracterizează prin aceea că în cadrul lor se realizează
produsele şi se prestează servicii în care scop conducătorii acestor compartimente au dreptul şi
obligaţia de a da ordine şi de a apela la compartimentele funcţionale pentru asistenţa de
specialitate.
Compartimentele funcţionale au rolul de a pregăti deciziile pentru conducerea superioară şi cea de la
nivelul mediu şi de a ajuta compartimentele operaţionale

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţa
ierarhică faţă de nivelul ierarhic cel mai inalt.
Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru procesul conducerii întrucât
reducerea acestora atrage după sine:
• scurtarea circuitelor informaţional-decizionale,
• evitarea distorsiunii informaţiilor şi
creşterea operativităţii în conducere

Relaţiile organizatorice sunt constituite din mulţimea legăturilor ce există între elementele structurii
organizatorice, legături instituite prin reglementări oficiale. Ele se clasifică în următoarele tipuri:

 relaţii de autoritate,
  de cooperare şi
 de control

 Relaţiile de autoritate decurg din acte şi norme elaborate de către conducerea firmei,
regulamentul de organizare şi funcţionare etc. şi pot fi:
 relaţii ierarhice: stabilesc raporturile nemijlocite între conducători şi executanţi
 relaţii funcţionale: se instituie între două compartimente de muncă, aflate în raporturi de
autoritate funcţională, prin care unul are dreptul să transmită celuilalt proceduri, prescripţii,
prevederi regulamentare, indicaţii din domeniul său de specialitate.
 relaţii de stat major se stabilesc de către conducerea firmei ori de câte ori se consideră necesară
coordonarea unor obiective ce afectează unul sau mai multe compartimente.
 Relaţii de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar care fac parte
din compartimente diferite, având rolul de a uşura rezolvarea problemelor ce iau naştere periodic.
Ele evită liniile ierarhice, mărindu-se astfel considerabil operativitatea.
 Relaţii de control apar în mod firesc între organismele de control şi restul compartimentelor, ele
neavând caracter de decizie

6.4. ORGANIZAREA INFORMALĂ

Structura informală, reprezintă un model de relaţii sociale care se stabilesc spontan (neorganizat)
în cadrul întreprinderilor. Ea este constituită pe baza relaţiilor interpersonale, neoficiale care se stabilesc
între oamenii în cadrul organizaţiei, având ca suport interesele, afinităţile personale, aspiraţiile,
preocupările comune, nivelul pregătirii şi calificării etc
Elemente ale structurii informale:
 grup informal
 lider informal
 autoritate informală
 relaţii informale

Grupul informal - componenta de bază a organizării informale, constituit spontan dintr-un număr de
persoane care au în comun o serie de elemente, în principal, de natură psihosocială.

Grupurile informale care se constituie în afara structurii formale şi paralel cu aceasta, pot funcţiona alături
de acestea, exercitând o influenţă, mai mare sau mai mică, pozitivă sau negativă, în funcţie de condiţiile
concrete existente, după cum sunt în conflict, colaborare sau chiar interferenţă cu grupurile formale
Liderul informal realizează conducerea grupului informal; prin calităţile lui polarizează în jurul lui
membrii grupului. Prin aceasta el câştiga ceea ce se numeşte autoritatea informală.
Autoritatea informală reflectă prestigiul, competenţa profesională, popularitatea liderului informal.
Relaţiile informale reprezintă ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupului informal şi dintre
grupurile informale. Ele se constituie spontan, au un caracter dinamic, reflectând cel mai adesea, în forme
predominant efectiv-emoţionale, aspectele particulare, concrete ale vieţii grupului sau colectivităţii
Între structuria formală şi cea informală există o strânsă interdependenţă, generată de existenţa unor
elemente comune şi anume:
• se constituie în cadrul aceleaşi întreprinderi, elementul uman fiind comun;
• ambele vizează realizarea unor obiective;
• au un caracter dinamic;
• au caracter general, regăsindu-se în toate întreprinderile, la toate nivelurile ierarhice
 Capitolul 7
COORDONARE-ANTRENARE.
STILURILE DE MANAGEMENT
Dupa parcurgerea acestui capitol trebuie
să știți:
7.1. Coordonarea – funcție a managementului
7.2. Antrenarea - funcție a managementului
7.3. Stilurile de management

7.1. FUNCŢIA DE COORDONARE

Coordonarea reprezintă ansamblul de actiuni prin care se realizează directionarea permanenta a
activitatilor celor ce infaptuiesc procesul de executie, mobilizarea factorul uman, corelarea
activităților din toate sferele în vederea realizării și păstrării armoniei interne care să ducă la
realizarea obiectivelor prestabilite.
Coordonarea presupune sincronizarea acţiunilor managerilor, a deciziilor emise de manageri la diferitele
nivele ale managementului, a acţiunilor întregului personal salariat al unităţii în vederea
desfăşurării unor activităţi eficiente, capabile să contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite.
Acţiunea de coordonare a managementului are menirea de a asigura adaptarea organizaţiei la condiţiile
existente în fiecare moment al evoluţiei sale.

Coordonarea ca funcţie a managementului este necesară datorită:

• puternicelor influenţe pe care le resimte organizaţia atât în interior cât şi din exterior;
• mutaţiilor generate de progresul tehnic;
• Diversității activitatilor ce se desfasoara in cadrul sistemului si subsistemelor;
• Necesității integrarii obiectivelor partiale in ansamblul celor impuse de perioada ce se
parcurge;
• stabilirii prioritatilor si a modului de executare a atributiunilor;
• folosirii corespunzatoare a resurselor umane, materiale, financiare,
• evitarea zonelor de risc etc.
• comportamentului personalului propriu ale caror reactii pot fi imprevizibile si ca atare
presupun permanent actiuni de coordonare, de armonizare si adaptare.
Acţiunea de coordonare poate fi:
• bilaterală, atunci când ea se derulează între manager şi subordonat, reuşindu-se realizarea
echilibrului necesar;
• multilaterală, respectiv dintre manager şi mai mulţi subordonaţi sau toţi subordonaţii.
Pentru ca acţiunea de coordonare să se realizeze continuu, este necesar ca la nivel de întreprindere,
între diferitele elemente structurale ale acesteia, între oameni:
• să funcţioneze corespunzător sistemul de comunicaţii;
• salariaţii să fie receptivi la toate modificările care se impun;
• să se asigure o eşalonare judicioasă a deciziilor la toate nivelurile întreprinderii;
• folosirea pe scară largă a delegării de autoritate, care să permită stabilirea unor raporturi
bilaterale între manageri şi salariaţi;
• utilizarea corectă a motivaţiei;
• realizarea unei selecţii şi pregătiri corespunzătoare a salariaţilor;
• definirea clară a opiniilor, atitudinilor şi programelor în scopul asigurării eficienţei acestei
funcţiuni.

7.2. FUNCŢIA DE ANTRENARE

Această funcţie a managementului unităţilor economice prezintă o importanţă deosebită deoarece
ea încorporează acţiuni ce se concentrează asupra factorului uman cu scopul de a-l determina să
contribuie, să participe activ, la realizarea integrală a sarcinilor şi obiectivelor stabilite.

Prin intermediul funcţiei de antrenare, personalul de execuţie, ca de altfel şi managerii sunt

implicaţi direct, în primul rând, la stabilirea obiectivelor unităţii economice, şi în al doilea rând, la
realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii.

În cadrul functiei de antrenare delimităm două momente :

 comanda,
 motivarea.
Prin comandă managerii exercită influenţa directă asupra subordonaţilor, în virtutea autorităţii cu
care au fost investiţi, antrenându-i la realizarea sarcinilor şi obligaţiilor ce le revin.
Modul concret în care prin comandă, managerul influenţează acţiunile celorlalţi depinde atât de
situaţia concretă în care se găseşte cât şi de trăsăturile lui de caracter, de experienţa pe care o are şi de
gradul de cunoaştere al subordonaţilor

Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune :

• formularea unor ordine (dispoziţii) simple şi directe care să se caracterizeze prin claritate;
• ordinele să nu depăşească competenţa subordonaţilor sau capacitatea lor de execuţie;
• desfăşurarea in mod permanent a unei munci educative prin care să se ridice gradul de
conştiinciozitate a subordonaţilor în realizarea dispoziţiilor primite;
• promovarea unei discipline reale de muncă;
• îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială şi morală cu cel al răspunderii în
îndeplinirea sarcinilor.

Un al doilea moment în realizarea funcţiei de antrenare, deosebit de important, îl constituie

motivarea salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor prestabilite.

Motivarea reprezintă modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităţilor şi intereselor

individuale ale salariaţilor ăn realizarea obiectivelor întreprinderii.
 • Problema principală în domeniul motivării este următoarea : cum poate fi antrenată întreaga
energie creatoare a oamenilor, la realizarea cu maximă eficienţă a obiectivelor acestuia?
• A antrena un om la o acţiune pe care să o ducă la bun sfârşit în condiţii optime înseamnă a găsi o
modalitate de identificare a îndeplinirii muncii încredinţate lui cu satisfacerea uneia din nevoile
sale
A. Maslow împarte sistemul de necesităţi în cinci categorii şi anume:
• Autorealizare
• Status social – stima şi respectul celorlalţi
• Contacte umane afiliere la grup
• Securitate
• Nevoi fiziologice

Nu există numai un singur motiv care îi face pe oameni să muncească, ci o varietate de motive.
Motivaţiile se grupează pe două categorii : intrinseci şi extrinseci.
• Motivaţiile extrinseci reprezintă acele raţiuni de a munci, care stau în sfera muncii. Ele, la randul
lor, sunt de două tipuri :
 Motivaţiile pozitive
 Motivaţiile negative
• Motivaţiile intrinseci se referă la acele stimulente care provin din însăşi activitatea de muncă.
Ele vizează nevoia de materializare prin muncă, precum şi satisfacerea utilizării muncii depuse.
”Motivaţia intrinsecă, spre deosebire de cea extrinsecă care priveşte munca doar ca un ”mijloc”
de a obţine ceva, se referă la muncă ca la un scop în sine, ca un bun prin ea însăşi. Ea îl face pe
om să muncească din ”proprie conştiinţă”, din ”plăcere”, fără vreo presiune exterioară”.

7.3 STILURI DE CONDUCERE

Stilul de conducere reprezintă totalitatea particularităţilor caracteristice activităţii cadrelor de conducere,
modalităţilor specifice de a gândi, a se comporta şi a acţiona, felul în care acestea intervin în munca celor
conduşi, capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii, utilizând metode şi tehnici adecvate.
Fiecare conducător are stilul său propriu de conducere, care decurge din:
• propria sa natură,
• din caracterul,
• capacităţile şi
• concepţia sa despre viaţă.
Stilul managerial este supus unor influenţe în cadrul grupurilor de muncă şi poate, la rândul său,
să influenţeze comportamentul celor care alcătuiesc aceste grupuri de muncă

1.Stilurile de conducere cele mai cunoscute:

 stilul autocratic - managerii iau cele mai multe decizii singuri, fără nici o consultare a
angajaţilor lor. Stilul autocrat este utilizat în mod curent în armată sau la nivelul firmelor în
situaţiile ce nu permit erori şi în care timpul, calitatea şi banii sunt un factor important.
 democratic - implică participarea angajaţilor, individual sau în grup la stabilirea obiectivelor,
dezvoltarea strategiilor, stabilirea activităţilor şi luarea deciziilor.
 stilul liber - acordarea libertăţii angajaţilor în a presta munca, în modul cum aceştia
consideră de cuviinţă
 Nu există un stil de conducere ideal.

Cea mai bună abordare a stilului de conducere este aceea de a utiliza stiluri combinate, în
funcţie de starea de fapt şi de angajaţii implicaţi.

Cei mai mulţi manageri acţionează, pe parcursul activităţii lor de conducere, în diferite moduri

2.Modelul de conducere al lui Tannenbaum şi Schmidt

 Managerul ia decizii
 Managerul“vinde decizii”
 Managerul prezintă ideile şi incită la discuţii
 Managerul prezintă tentativa de decizie
 Managerul defineşte limitele (grupul ia deciziile)
 Managerul permite subordonaţilor să lucreze fără limite impuse

Una dintre problemele fundamentale pentru funcţionarea optimă a întreprinderilor o reprezintă realizarea
unui echilibru dinamic între:
 Utilizarea autorităţii de către manager
 Aria libertăţii pentru subordonaţi

3.D. Cholvin dezvoltă teoria tridimensională a conducerii, care expune diferite feluri de comportament în
funcţie de combinarea a trei caracteristici ce determină valoarea personalului de conducere. Aceste trei
dimensiuni sunt:
 relaţiile cu personalul din subordine,
 executarea sarcinilor şi
 randamentul

În funcţie de combinaţia acestora s-au evidenţiat 8 tipuri de stiluri manageriale : cărora le corespund 8
tipuri de manageri:
1. Realizatorul, care are toate cele trei caracteristici;
2. Negativul, care nu are nici una dintre ele;
3. Promotorul, atras de randament în activitate şi strâns legat de oameni;
4. Autocratul binevoitor, care este interesat de randament şi sarcini;
5. Şovăielnicul sau ezitantul, care este preocupat de sarcini şi contacte;
6. Birocratul, orientat numai spre randament;
7. Altruistul, preocupat numai de contactele cu oamenii;
8. Autocratul, care are în vedere doar sarcinile

CAPITOLUL 8
CONTROL-EVALUARE
3.5 FUNCŢIA DE CONTROL – EVALUARE
Definiție
Controlul ca funcţie a managementului constă din ansamblul de activităţi prin care se verifică
performanţele realizate de întreprindere, sau de diferite compartimente ale ei, în comparaţie cu
obiectivele prevăzute, în scopul intervenţiei prompte în cazul apariţiei unor eventuale anomalii sau
neajunsuri în realizarea acestora.
Mai concis, controlul este un proces de urmarire a performantei si intreprinderea de masuri sau actiuni
care sa asigure atingerea rezultatelor dorite sau intentionate

Caracteristici specifice controlului:

 contribuie activ la realizarea obiectivelor întreprinderii
 contribuie la trasarea direcţiilor de acţiune
 vizează toate compartimentele întreprinderii
 constituie unul din elementele de legătură dintre componentele oricărui sistem de producţie,
contribuind la menţinerea echilibrului şi armoniei
 se exercită în mod curent
 este operativ
 are un caracter preventiv
 se desfăşoară imediat după adoptarea hotărârilor şi deciziilor

Tipuri de control
1. Controlul intern și extern
Controlul intern este in esenta un autocontrol sau autodisciplina, respectiv o metoda in care un
individ sau un grup stabileste propriile standarde si urmareste si corecteaza propria performanta.
Controlul intern apare deci cand un individ sau un grup determina ce obiectiv specific este de indeplinit,
ce sarcini sunt de executat pentru indeplinirea lui, monitorizeaza propriul progres si corecteaza el insusi
ce este necesar in timpul procesului.
Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritatii formale al organizatiei. El include reguli,
proceduri, itinerarii de raportare ierarhice si supraveghere impuse de altii. Controalele externe reprezinta
un cadru in care salariatii pot sa-si exercite propria discretie

2. Controlul formal și neformal

• Controale formale sunt aranjamente in care managerii determina standarde de performanta,
urmaresc performanta si feedback-ul si iau actiuni corective. Cele mai multe din controalele pe
care le-am discutat sunt de departe controale formale.
• Controale neformale Cercetatorii in management au descoperit ca normele organizationale
devin controale neformale. Normele sunt reguli nescrise de comportament privind ritmul de
munca, calitatea muncii si tinerea unui “ritm” acceptabil sau privind timpul de pauza. Astfel de
norme de grup pot avea ori o influenta negativa sau pozitiva asupra performantei organizationale,
si managerii trebuie in mod creativ sa potriveasca, sa armonizeze mijloacele neformale cu sisteme
mult mai formale

3. Controlul sistematic și ad-hoc

 • Controalele sistematice. Multe sisteme de control, chiar cele mai multe sisteme de control
formal, sunt proiectate pentru a produce informatii despre o anume activitate particulara sau set
de activitati pe baza de rutina si previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.
• Controalele ad-hoc sunt intreprinse separat de programele de raportare de rutina a organizatiei.
De exemplu, managementul interesat in practicile contabile ale unui anume departament poate
stabili ca o firma de contabilitate sa conduca o verificare anume a practicilor unitatii. Managerii
adesea se angajeaza in studii speciale a unor probleme si activitati din organizatie

4. Controlul participativ și ierarhic-specializat

Corespunzător sferei de cuprindere şi a modalităţii de realizare, controlul la nivelul întreprinderii
este de două tipuri şi anume :
a) Controlul participativ derivă din caracterul participativ al conducerii moderne a
întreprinderii. El se realizează de către organele participative de conducere .Obiectivul
controlului participativ este acela de a contribui la asigurarea funcţionării ireproşabile a
unităţii în ansamblul ei. Totodată, prin acţiunile de control a acestor organe se urmăreşte nu
numai evaluarea performantelor, dar si realizarea unei informări corecte a organelor de decizie
privind modul de realizare a obiectivelor.
b) Controlul ierarhic-specializat se realizează prin forme distincte, specializate de control in
interiorul întreprinderilor, fiecare din ele acoperind anumite domenii, având anumite obiective
şi modalităţi concrete de realizare. Formele controlului ierarhic-specializat sunt: controlul
financiar, controlul bugetar, controlul tehnic.

a)Controalele preventive, deseori numite si preliminare sunt intreprinse inainte ca activitatea sau munca
sa inceapa.
Ele asigura faptul ca directivele sa fie clare, de asemenea ca obiectivele propriu-zise sunt bine stabilite
si ca resursele necesare sunt disponibile pentru indeplinirea obiectivelor. Ele au rolul de a elimina
posibilitatea generarii problemelor de mai tarziu din proces prin incercarea de a raspunde la o intrebare
importanta dar deseori ignorata: Care sunt nevoile sau necesitatile de indeplinit inainte de a incepe o
actiune?

b)Controalele concurente se concentreaza pe ceea ce se intampla in procesul muncii.

Uneori numite si controale de flux, ele monitorizeaza desfasurarea fazelor si activitatilor procesului de
munca pentru a se asigura ca lucrurile sunt facute in acord cu ceea ce a fost previzionat. In mod ideal,
controalele concurente permit actiuni corective de intreprins inainte ca sarcina sa fie executata si
definitivata. Principala problema este: “Ce putem face pentru a imbunatati inainte de a termina”. Aici
concentrarea este pe calitatea activitatilor , sarcinilor din timpul procesului de munca. Aceasta abordare a
controlului poate reduce risipa sub forma produselor si serviciilor neacceptabile
Un tip de control concurent este Controlul de tipul “Da/Nu”
Acestea se realizează în punctele cheie (critice) sau puncte de inspectie la fazele intermediare ale unei
operatii.
Cand un produs sau serviciu ajunge la o faza desemnata ca fiind critica, el trebuie sa indeplineasca un
anumit standard sau criteriu inainte de a se deplasa la faza urmatoare. Aceste controale pot
opera in multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei masini
trebuie inspectate inainte de a fi trimise in zona productiei (asamblarii); daca ele sunt gasite ca
nesatisfacatoare, nu vor fi trimise. In timpul fazelor de productie, masinile sau produsele de
asemenea pot fi testate pentru a vedea daca ele ating specificatiile sau standardele, daca nu, ele
sunt scoase din flux si mentinute pentru a fi imbunatatite. Controalele de tipul Da/Nu, cand
sunt folosite eficace pot fi deopotriva si preventive si corective
c)Postcontroalele sunt intreprinse cand activitatea sau sarcina a atins completa finalizare si este
intreprinsa inspectia finala.
Ele se concentreaza pe calitatea rezultatelor finale incearcand sa raspunda la intrebarea: “Acum ca am
terminat si finalizat lucrurile cat de bine le-am facut?”. La un restaurant de exemplu suntem
intrebati daca ne-a placut mancarea dupa ce am mancat; un examen ne spune cat de buna a fost
performanta dupa ce am terminat cursul respectiv, sumarul unui buget informeaza managerii
cu privire la costuri dupa ce proiectul a fost finalizat. feedback-ul ne furnizeaza “demonstratia”
necesara privind realizarile, care poate fi apoi folosita pentru alocarea recompenselor pe baza
de performanta.

Etapele procesului de control

1.stabilirea standardelor de performanță și obiectivelor
2.masurarea performantei actuale
3.compararea performantei actuale cu obiectivele si standardele
4.evaluarea rezultatelor și initierea actiunilor corective necesare

Capitolul 9

Dupa parcurgerea acestui capitol trebuie

să știți:
9.1. Managementul resurselor umane
9.2. Sistemul informațional

9.1. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane constă din toate activităţile implicate în:
 achiziţionarea,
 menţinerea şi
 dezvoltarea
resurselor umane ale unei organizaţii.
Achiziţionarea de exemplu include următoarele cinci activităţi separate:
 Planificarea resurselor umane: determinarea nevoilor viitoare de resurse umane ale firmei;
 Analiza locurilor de muncă: determinarea naturii exacte şi a caracteristicilor fiecărui post ce
urmează să fie ocupat;
 Recrutarea: atragerea candidaţilor pentru posturile vacante din firmă;
 Selecţionarea: alegerea şi angajarea celor mai calificaţi angajaţi;
 Orientarea: familiarizarea noilor angajaţi cu mediul intern al firmei
Menţinerea resurselor umane constă în principiu în activitatea de motivare a angajaţilor de a rămâne şi
lucra efectiv în cadrul firmei.
Această activitate se manifestă în mod caracteristic prin punerea la punct şi aplicarea unui sistem
complex de compensaţii şi beneficii care să răsplătească efortul angajaţilor

Dezvoltarea managementului resurselor umane se ocupă cu îmbunătăţirea calităţii angajaţilor şi

extinderea capacităţii de muncă ale acestora. Există două activităţi importante în cadrul acestei faze:
 Antrenarea şi dezvoltarea: a învăţa angajaţii despre noi activităţi, noi modalităţi de lucru mai
agreabile şi mai eficiente;
 Evaluarea şi difuzarea informaţiei despre performanţele personale prin prezentarea periodică a
unei comparaţii dintre nivelele de performanţă curente şi potenţiale ale angajaţilor.

9.2 Sistemul informational

9.2.1 Sistemul informational –definire, elemente componentele
Sistemul informaţional poate fi definit ca totalitate a datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor
informationale, procedurilor şi mijoacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul unei firme
care servesc realizării obiectivelor acesteia.
Elementele componente ale sistemului informaţional sunt:
• datele;
• informaţiile;
• circuitele informaţionale;
• fluxurile informaţionale;
• procedurile informaţionale;
• mijloacele de tratare a informaţiilor.

1. Data constituie o descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei
acţiuni din cadrul sau din afara firmei.Data este constituită dintr-un grup de simboluri structurate
unei sintaxe prestabilite, înregistrată pe un suport material şi care poate fi prelucrată manual,
mecanic, electronic sau combinat.
2. Informaţia este acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau la
traducerea în viaţă a acesteia prin acţiunea ce urmează. Informaţia constituie un element fundamental al
sistemului informaţional, materia primă de bază în elaborarea şi fundamentarea deciziilor

Utilizarea rapidă şi eficienta a informaţiei în procesul de conducere impune ca aceasta să indeplinească o

serie de condiţii şi anume:
• să fie exactă;
• să fie completă;
• să fie continuă asigurandu-se astfel o informare la zi a managerilor;
• să sosească la timp,
• să fie transmisă pe canalul cel mai scurt,
• să corespundă din punct de vedere cantitativ şi calitativ;
• să aibă o formă de prezentare adecvată fiecărei situaţii în parte.
Faptul că în cadrul întreprinderilor se întâlnesc foarte multe informaţii, atât ca sursă de provenienţă cât şi
ca obiect de referire, a impus o clasificare a acestora.
1. În funcţie de provenienţa lor, informaţiile pot fi interne şi externe.
2. În funcţie de modul de exprimare, informaţiile sunt de trei feluri: orale, scrise şi audio-vizuale.
3. În funcţie de sensul circulaţiei, informaţiile se împart în informaţii ascendente, descendente şi
orizontale.
4. După gradul de prelucrare, întâlnim informaţii primare sau neprelucrate ,semiprelucrate,
prelucrate.
5. După sursa de obţinere, informaţiile din cadrul unităţilor economice se împarte în: tehnico-operative,
contabile şi statistice.
Clasificarea informaţiilor se poate face şi după alte criterii

3. Fluxul informaţional reprezintă o categorie sau un ansamblu de informaţii necesare desfăşurării unei
anumite operaţii, acţiuni sau activităţi, ce se transmite între emitent şi destinatar, cu precizarea
punctelor intermediare de trecere. El este caracterizat prin conţinut, volum, frecvenţă, calitate,
direcţie, formă, suport etc.
4. Circuitul informaţional este constituit de către drumul (traiectoria) pe care circulă o informaţie de la
generare până la arhivare sau distrugerea sa, funcţie de caracteristicile organizatorice ale emiţătorilor şi
beneficiarilor de informaţii. Acesta constituie mijlocul de vehiculare a fluxurilor informaţionale şi are,
comparativ cu acestea, o mai mare stabilitate.

5. Procedura informaţională constă dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc suporţii de
informaţii utilizaţi, ordinea operaţiilor de tratare a informaţiilor - şi operaţiile concrete ce se aplică
asupra informaţiilor - împreună cu metodele şi formulele de calcul utilizabile la prelucrarea acestor
informaţii.
Calitatea procedurilor informaţionale este dată de măsura în care asigură satisfacerea cerinţelor de
informaţii ale beneficiarilor ,acestea reflectând cel mai bine progresele în realizarea sistemelor
informaţionale. Conţinutul procedurilor informaţionale reflectă necesităţile decizionale şi de
informare ale managerilor pentru exercitarea atribuţiilor ce le revin.
6. Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie componenta tehnico-materială a sistemului
informaţional, incluzând toate instrumentele şi echipamentele care sunt implicate în tratarea
(culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea) şi stocarea informaţiilor, începând cu cele mai
simple - creion, stilou, hârtie - şi încheind cu cele mai complicate sisteme automate de calcul.

9.2.2 Deficienţe în sistemul informaţional

Printre cele mai frecvente deficienţe ale sistemului informaţional managerial, regăsesc:
• distorsiunea;
• filtrajul;
• redundanţa;
• supraîncărcarea canalelor de comunicare.
Distorsiunea reprezintă modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului, a mesajului unei informaţii,
pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor, generată de diferenţele de pregătire,
folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători, sau manipularea neglijentă a acestora, precum şi
de utilizarea de mijloace necorespunzătoare de înregistare şi transmitere a informaţiilor;

Filtrajul, înţeles ca obstacol al comunicării, care capătă forma unei trieri intenţionate a informaţiilor, cu
scopul de a-l face pe cel ce recepţionează să privească în mod favorabil sau nefavorabil mesajul;
Redundanţa, adică inregistrarea, transmiterea şi prelucarea repetată a unor informaţii, cauzată de absenţa
sau defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului managerial;
Supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile, generată de nerespectarea caracterului
piramidal al sistemului informaţional