Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti

Facultatea de Inginerie Medicală

Specializări: Biomateriale și dispozitive medicale (BDM) și Echipamente și sisteme medicale (ESM), Anul III, Semestrul 2

MANAGEMENTUL CALITĂȚII ȘI
NORMATIVE ÎN BIOINGINERIE

Curs 6. Funcția managementului de conducere

Conducere pentru calitate
Controlul calității

Titular disciplină
Conf. dr. ing. sociolog Cristina Mihaela GHEORGHE
Structură curs 6
6.1. Conducere pentru calitate
6.2. Funcția managementului de conducere
7.1. Funcția managementului de control
7.2. Controlul calității

Funcțiile managementului Funcțiile managementului

calității (MC)
Planificare Planificarea calității
Organizare Organizare pentru calitate
Îmbunătățirea calității
Conducere Conducere pentru calitate
Control Controlul calității
Asigurarea calității
6.1. Conducere pentru calitate
Conducere pentru calitate [3]
 Scop: implicarea angajaților în realizarea obiectivelor calității
 Acțiuni:
 stil de conducere, motivare, instruire și dezvoltare, comunicare,
formare echipe

Necesitatea cunoașterii funcției managementului de conducere

6.2. Management. Funcția de conducere [1, 2]
Scop
 Influenţarea personalului pentru intrarea în acţiune în vederea
realizării obiectivelor stabilite
 Influențarea angajaților cere managerului acțiuni privind:
 motivarea personalului
 adoptarea unui stil de conducere adecvat tipului de
comportament Sursa: Facebook
 realizarea unor procese de comunicare eficente
 preocuparea pentru formarea personalului

Presupune
1) modele de comportament (Teoria XY a lui Douglas McGregor)
2) metode de motivare (piramida nevoilor a lui Maslow: (1) nevoi fiziologice, (2)
nevoie de siguranță, (3) nevoie de apartenență, (4) nevoie de stimă, (5) nevoia de
autorealizare/împlinire personală; teoria bifactorială a lui F. Herzberg etc.)
3) stiluri de conducere (autocratic, participativ, liber etc.)
4
6.2. Management. Funcția de conducere [1, 2]
1) Modele de comportament. Teoria XY a lui Douglas McGregor
 două tipuri de comportamente intitulate de către autor teoria X și teoria Y
 fiecare dintre cele două modele are câte o ipoteză de bază din care derivă
anumite consecințe și supoziții secundare

Teoria X
 Ipoteza de bază: ”oamenilor obișnuiți, comuni, nu le place să muncească”
 Consecințe:
 acești oameni așteaptă un ordin, o comandă pentru a intra în acțiune dar în
același timp ei sunt refractari la ordin, se opun ordinului
 acestor oameni nu le place să-și asume răspunderea – ei nu acceptă de
bunăvoie autoritatea, de aceea ei trebuie dirijați în procesul de muncă
 sunt oameni cărora le place siguranța (acceptă greu schimbarea)

5
6.2. Management. Funcția de conducere [1, 2]
1) Modele de comportament. Teoria XY a lui Douglas McGregor
Teoria Y
 Ipoteza de bază: ”oamenii obișnuiți, comuni, fac efort în procesul de muncă la
fel de natural ca într-un joc”
 Consecințe:
 acești oameni nu așteaptă comanda pentru a intra în acțiune, ei știu ce au
de făcut și fac, de aceea ei nu trebuie directivați în procesul de muncă
 își asumă răspunderea, le place aceasta, au inițiativă și creativitate
 de regulă acești oameni folosesc în procesul de muncă doar o parte a
potențialului lor

6
6.2. Management. Funcția de conducere [1, 2]
2) Metode de motivare
A. Metode de conținut: identifică factorii interni care orientează comportamentul
uman (Modelul Maslow, Modelul Herzberg, Teoria ERG, Teoria succesului)
B. Metode de proces: identifică modalitățile în care interactionează factorii
motivaționali individuali (Teoria așteptării, Teoria echității, Teoria motivării interne și externe)

A. a) Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow

Evidențiază categoriile nevoilor individuale
și stabilește ierarhia acestora:
 nevoi fiziologice
 nevoie de siguranță
 nevoie de apartenență
 nevoie de stimă
 nevoia de autorealizare
/împlinire personală
7
Piramida nevoilor a lui Maslow
6.2. Management. Funcția de conducere [1, 2]
2) Metode de motivare

A. b) Modelul bifactorial a lui Frederick Herzberg

 Identifică, în cadrul nevoilor individuale, factori motivaționali și factori de
subzistență
 factori de subsistență (de igienă, extrinseci) → chiar dacă angajații nu sunt
mulțumiți de absența acestora, prezența acestora factori nu îi motivează să
intre în acțiune (exemple: condiții de muncă, salariul, relațiile interpersonale etc.)

 factori motivatori → dacă sunt prezenți, determină motivarea angajaților dar

lipsa acestora nu provoacă insatisfacții puternice angajaților (exemple:
recunoașterea, posibilitatea creșterii personale, răspunderea etc.)
 Experimentele HAWTHORNE (1920-1930, Elton Mayo, uzinele Hawthorne) S-a dorit:
obținerea relaţiei dintre condiţiile fizice de muncă şi productivitate, S-a obţinut:
importanţa relaţiilor sociale la locul de muncă

8
6.2. Management. Funcția de conducere [1, 2]
3) Stiluri de conducere
 managerul trebuie să influențeze intrarea în acțiune a angajaților → este
necesar să creeze o anumită legătură, relație între el și subodonați
 relația dintre manager și subordonați se crează prin adoptarea unui anumit stil
de conducere
 există mai multe categorii de stiluri de conducere:
 A. Din punct de vedere al utilizării autorității pe care o exercită managerii în
relația cu subordonații există: stil autocratic, stil participativ, stil liber
 stilul autocratic (autoritar) → managerul influențează intrarea în acțiune a
angajaților prin ordine, prin comandă, relațiile sunt univoce, autoritate
maximă

9
6.2. Management. Funcția de conducere [1, 2]
3) Stiluri de conducere
 stilul participativ (democratic) → managerul influențează intrarea în acțiune a
angajaților prin atragerea lor în procesul managerial, prin:
 construirea unor relații biunivoce
 atragerea subalternilor la găsirea de soluții
 atragerea subalternilor la adoptarea deciziilor
 Acest stil de conducere încurajează formarea de echipe

 stilul liber → constă în transferarea competenței de adoptare a unor decizii

manageriale subordonaților (până la nivel de executant)
 Acest stil de conducere nu poate fi aplicat pentru o structură organizațională piramidală ci
pentru o structură organizațională de tip rețea

10
6.2. Management. Funcția de conducere [1, 2]
3) Stiluri de conducere
B. Din punctul de vedere al orientării managerilor spre sarcinile de muncă și spre oameni →
GRILA MANAGERIALĂ
 Caz ideal: managerii se orientează în aceeași măsura și spre sarcinile de muncă și spre
oameni (C)

 A – ”management sărăcit”: managerul nu

se implică nici în relațiile de muncă nici în
realizarea sarcinilor
 B – ”managementul mijlocului de drum”:
compromis intre rezultate și satisfacția
angajațiilor
 C – ”managementul echipei”: performanța
se obține prin implicarea angajaților
 D – ”management de tip country club”:
accent pus pe asigurarea unui climat de
siguranță și armonie în grupul de muncă
 E – ”managementul sarcinilor”: accent pus
11
pe munca realizată corect și complet
7. Management. Funcția de control [1, 2]
Scop: Menţinerea cursului acţiunilor spre obiectivele stabilite (asigură concordanță
între obiectivele planificate și rezultatele reale)
Presupune:
1) tehnici de control: Metoda Drumului Critic (CPM), PERT, auditul etc.
2) procese de control: control postfactum (feedback); în timp real; control preventiv
(feedforward)
3) acţiuni corective: redistribuire atribuţii, instruire personal, realocare resurse

CONTROLUL CALITĂȚII
Scop: monitorizarea și evaluarea rezultatelor proceselor în scopul identificării și
eliminării cauzelor care generează abateri
Acțiuni:
1) analiza datelor obținute cu metode statistice (controlul statistic al procesului)
2) auditul calității
3) decizii privind acțiuni corective și preventive 12
7. Controlul calității [3, ]
1) Controlul statistic al procesului (SPC – Statistical Process Control)
 controlul statistic al procesului asigură menținerea nivelului de calitate deja atins
 cerințele pentru calitate sunt îndeplinite atunci când procesul este stabil
 un proces este stabil atunci când valorile caracteristicilor rezultate au o variație
întâmplătoare, determinată de cauze comune și nu o variație neîntâmplătoare
determinate de cauze speciale (exemple de cauze speciale: defectarea unui
echipament, lipsa de preg[tire a unnui muncitor etc.)
 stabilitatea procesului este monitorizată prin fișe de control (Diagrame de
control Shewhart), acestea identifice variațiile neîntâmplătoare
 controlul statistic al procesului implică verificări ale eșantioanelor prelevate la
intervale de timp constante și consemnarea rezultatelor în fișele de control
 fișele/diagramele de control necesită calcularea unor parametrii statistici (media,
mediana, amplitudinea etc.) și stabilirea de limite de control (de avertizare și de
intervenție); evaluarea fiecărui rezultat se face prin comparație cu limitele de
control

13
7. Controlul calității [3, 5]
1) Controlul statistic al procesului (SPC – Statistical Process Control)
Exemplu:
Un producător de cabluri electrice a
constatat că în urma producției rezultă
o cantitate mare de cabluri cu
defecțiuni, devenind un obicei
fabricarea în exces pentru a răspunde
comenzilor; În aceste condiții a
hotărât să aplice SPC pentru a
identifica cauzele.
Fișa de control contruită pe baza
rezultatelor individuale saptămânale
ale fiecăruia din cei 14 lucrători, a
evidențiat că doi lucrători (al 5-lea și
al 12-lea, Fig. alăturată) sunt
responsabili de cel mai mare procent
de cabluri cu defecțiuni. S-a constatat
că cei doi aveau probleme de vedere.
14
7. Controlul calității [3, 5]
2) Auditul calității
 auditarea este o tehnică de control al calității
 auditarea reprezintă procesul de evaluare a conformității cu un standard de
referință a Sistemului de Magementului al Calității (SMC) implementat
 auditarea este utilizată ca tehnică de control în organizațiile care au adoptat un
SMC normativ pentru a-și asigura condițiile necesare capabilității pentru calitate
 SMC normativ = în conformitate cu un normativ (exemplu: conform standardului
ISO 9001: 2000, Sisteme de management al calității – Cerințe)
 normativul este un document de referință care stabilește un ansamblu de cerințe
structurate după anumite criterii (standardului ISO 9001: 2000, Sisteme de
management al calității – Cerințe)

15
 Bibliografie
[1] Constantinescu D. Sandovici, L. Marinescu, R. Şerban, D.C. (2002). Management. Principii
şi funcţii. Bucureşti: Editura Printech.
[2] Management study guide. Organizing Function of Management. Online la:
https://www.managementstudyguide.com/organizing_function.htm (accesat în 15.12.2020)
[3] Constantinescu, Doina. (2005). Managementul calității. Bucureşti: Editura Printech.
[4] Mitonneau, Henri. (1998). O nouă orientare în managementul calității. Șapte instrumente
noi. București: Editura Tehnică
[5] Bjꬿrn Andersen. (2007). Business Process Improvement Toolbox. Second Edition. ASQ
Quality Press, Milwaukee, Wisconsin

16