Curs 3 2.2.

Elemente de fundamentare a strategiilor și politicilor de aprovizionare

La modul general, prin strategia aprovizionării cu resurse materiale

cumpărătorul organizational trebuie să-și elaboreze o poziție de participare
activă pe piața din amonte, prin care să fructifice oportunitățile și avantajele și să
neutralizeze amenințările posibile ale concurenței specifice acestei piețe.
Mutațiile intervenite în ultima perioadă în evoluția pieței din amonte
imprimă creșterea gradului de complexitate și dificultate a procesului de
aprovizionare, impunând elaborarea unor strategii viabile, flexibile, adaptate
specificului fiecărei firme și mediului în care aceasta își desfășoară operațiunile.
Practica și literatura de referință în domeniu [5], [13],[28], [37], relevă
existența unor principii de bază urmărite în elaborarea strategiei de aprovizionare:
•principiul analizei raportului de putere furnizor-cumpărător,
•principiul de elaborare “pas cu pas”, respectiv flexibilizarea elementelor strategice,
stabilirea unor obiective și tactici adaptabile "din mers” la mutațiile ce pot surveni pe
piața de aprovizionare;
•principiul grupării strategice a furnizorilor. Conceptul de “grup strategic” este definit
de M. Porter în modelul său concurențial [37], ca fiind acel segment de furnizori care se
caracterizează prin atuuri și căi de acțiune asemănătoare. O astfel de grupare permite
identificarea mai ușoară a amenințărilor și oportunităților pe fiecare segment, precum și
conturarea unei poziții adecvate a cumpărătorului față de respectivul grup strategic;
•principiul utilizării marketingului aprovizionării, respectiv acțiunea reală, activă a
cumpărătorului pe piață, în paralel cu furnizorii;
•principiul identificării și eliminării verigilor suplimentare generatoare de costuri
ilogice pe canalele de distribuție,
•principiul evaluării comportamentului managerial al furnizorului, care influențează
strategia acestuia pe piață, imprimându-i caracter penetrant, cooperant, competițional sau
pennisiv, în funcție de stilul de conducere practicat.

Elaborarea strategiei de aprovizionare implică o serie întreagă de evaluări

și analize ale propriilor necesități de resurse materiale, ale ofertelor lansate pe
piață pentru aceste resurse și ale furnizorilor ofertanți.
________Principalele obiective vizate sunt:______________________________________
→alegerea furnizorilor cu care se pot stabili cele mai avantajoase relații, în
condiții de siguranță și eficiență a aprovizionărilor, prin identificarea, aprecierea
și evaluarea ofertelor și a furnizorilor potențiali;
→obținerea avantajului competitiv în raport cu concurența de pe piața din
amonte și cu furnizorii, prin stabilirea orientărilor strategice generale și a
politicilor adecvate diferitelor categorii de resurse și furnizori.

2.2.1. Identificarea ofertelor și alegerea resurselor materiale

Evaluările și analizele primare care constituie fundamentul elaborării

strategiei de aprovizionare se desfășoară succesiv, etapizat, după cum urmează:
analiza necesităților de consum
= analiza pieței din amonte
= analiza corelată a caracteristicilor resurselor necesare
= stabilirea politicilor de acțiune aplicabile
Prin parcurgerea acestor etape se identifică ofertele și se conturează
direcțiile orientative ale comportamentului cumpărătorului pe piața din amonte,
punându-se astfel bazele următoarei etape: = alegerea resurselor materiale de
aprovizionat.

1
 = Analiza necesităților de consum
•presupune gruparea resurselor necesare (evidențiate în nomenclatorul de
materiale) după unul sau mai multe criterii. Necesitatea grupării resurselor
materiale este impusă de influența diferențiată a acestora asupra activității de
ansamblu a firmei, și mai ales, asupra operațiunilor sale de bază.
•principalele criterii de grupare și analiză sunt:
—>importanța cantitativă, economică, strategică pe care resursele o au în
activitatea cumpărătorului,
—>importanța pieței de pe care se asigură resursele și implicit riscul în
aprovizionare, tipul și potențialul pieței.
► De reținut: practica demonstrează că există un număr relativ mic de
resurse materiale de care depinde covârșitor desfășurarea normală a procesului de
producție, în timp ce un număr destul de mare de alte resurse materiale au o
influență mai redusă asupra acestuia (principiulPareto sau regula 20 80).
In practică se utilizează cel mai frecvent gruparea după importanța
cantitativă și/sau cea economică a resurselor, prin următoarele două
metode/tehnici:____________________________________________________________
•conform regulii 20/80 (principiul Pareto), rezultă două grupe de resurse'.
1. importante: acele resurse reduse numeric (cca.20% din numărul total de
resurse necesare), care dețin ponderea majoritară în consumul productiv
(cumulează în jur de 80% din consumul cantitativ/valoric total)
2. mai puțin importante: cele rămase necuprinse în cadrul primei grupe,
mult mai numeroase, dar cu consumuri relativ reduse („multe și mărunte”);
•conform metodei “ABC”, care adaugă ponderii numerice a resurselor ponderea
valorică a acestora în necesarul de aprovizionat, diferențiindu-se astfel trei grupe'.
1. grupa A (cupondere numerică de 5-10% și valorică de 70 - 80%);
2. grupa B (cupondere numerică și valorică de 15 - 20%);
3. grupa C (cu pondere numerică de 70 - 80% și valorică de 5 10%).
Practic, pentru realizarea acestei grupări, se determină valoarea anuală a
consumurilor pentru fiecare resursă și ponderea deținută în total, se ierarhizează
apoi în ordinea descrescătoare a acestor valori și se cumulează succesiv,
determinându-se ponderea valorii cumulate în valoarea totală.

= Analiza pieței din amonte

•urmărește reliefarea priorităților, avantajelor și restricțiilor care se manifestă
pe această piață și care trebuie avute în vedere la elaborarea strategiilor de
aprovizionare.
•presupune gruparea surselor de furnizare prezente pe piață (furnizorii), adică
segmentarea pieței din amonte pe grupe de furnizori potențiali, după diferite
criterii, precum:
—>raportul de putere dintre furnizor și cumpărător;
—>ponderea furnizorilor în aprovizionările cumpărătorului;
—>concordanța de interese ale celor două părți, într-o anumită perioadă.
► De reținut: această analiză trebuie să ofere soluții pentru asimilarea
sau eliminarea eventualelor restricții impuse de mediu, adică pentru adaptarea
“din mers” a obiectivelor inițiale și acțiunilor strategice.
—>Gruparea după raportul de putere dintre furnizor și cumpărător se
poate realiza cu ajutorul metodei matriciale, evidențiind trei grupe de furnizori
(A, B și C) pentru care se diferențiază orientarea strategică a procesului de
aprovizionare și politicile efective de acțiune pe principalele domenii.

2
 —>Gruparea furnizorilor după ponderea deținută în asigurarea
resurselor necesare (adică, în aprovizionările cumpărătorului) se realizează
conform principiului Pareto (20% dintre sursele de furnizare dețin 80% din
valoarea necesarului de aprovizionat), sau prin metoda “ABC”, pentru analiza
ulterioară reținându-se furnizorii din grupele A și B (pondere numerică 20%,
respectiv 30% și pondere valorică 80%, respectiv 15%).
—>Gruparea în funcție de concordanța dintre interesele furnizorilor și
cele ale cumpărătorului urmărește depistarea acelor furnizori cu care se poate
colabora în viitor pe baza unor relații reciproc avantajoase.

= Analiza corelată a caracteristicilor resurselor necesare

•se realizează pe două direcții: în funcție de structura ofertei furnizorilor și în
funcție de destinațiile de consum ale resurselor
•pe prima direcție, analiza urmărește ca toate caracteristicile resursei (calitate,
sortotipodimensiune, înlocuitori posibili) să poată fi corelate cu structura ofertei
de pe piața din amonte, astfel încât să se aprecieze:
—►oportunitatea utilizării unei surse unice, sau cea a multiplicării surselor de
aprovizionare și condițiile în care se poate realiza aceasta;
—►varianta optimă de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv
utilizarea unei singure surse pentru întreaga gamă, sau utilizarea de surse diferite
pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiași game;
—►oportunitatea diversificării surselor de aprovizionare, în condițiile asigurării
unor nivele de calitate diferite, dar care corespund solicitărilor clienților, etc.
•pe cea de-a doua direcție, resursele se analizează în raport cu cerințele la care
trebuie să răspundă produsele finite în care sunt înglobate, astfel încât
obiectivele strategiei de aprovizionare să fie diferențiate, în funcție de ciclul de
viață al produsului finit.

= Stabilirea politicilor de acțiune aplicabile

Politicile aplicabile în strategia de aprovizionare, principalele aspecte și
elemente urmărite pentru depistarea unor soluții adecvate contextului acestora
sunt prezentate sintetic în tabelul 2.1.

= Alegerea resurselor materiale de aprovizionat

•presupune stabilirea concretă a fiecărei resurse materiale care se va
aproviziona dintre toate resursele de același tip existente pe piață și oferite de
unul sau mai mulți furnizori.
•este o etapă cu un pronunțat caracter decizional (implică alegerea resurselor
care corespund în cea mai mare măsură cerințelor cumpărătorului)
•principalele criterii [5] în funcție de care se poate face alegerea sunt:
—>sfera de utilități și gradul în care resursa răspunde caracteristicilor cererii
—>calitatea și prețul resursei materiale
—>Elementele asociate calități iprodusului
—>ofertele de înlocuitori

☼Comentarii privind aplicarea criteriilor:

→Sfera de utilități și gradul în care resursa răspunde caracteristicilor
cererii: conform acestui criteriu va avea prioritate resursa materială care
corespunde cel mai bine utilităților așteptate și cerințelor solicitate de cumpărător,
în ordinea de priorități stabilită de acesta.

3
 Tabel 2.1. Principalele aspecte urmărite în stabilirea politicilor de acțiune
Politici Aspecte principale Depistare soluții privind:
aplicabile în urmărite
strategia de
aprovizionare
Informarea corectă asupra -Sisteme de preț practicate și
prețului pieței (pe bază de aplicabile eficient în cadrul firmei;
cataloage, oferte pliante, -Rabaturi acordate în funcție de
Politica de
prospecte, prin burse de cantitățile comandate;
preț
mărfuri, târguri, etc.) și -Fundamentarea reală a prețului de
cunoașterea prețului limită ofertă și profitului posibil de obținut;
accesibil
Facilități de plată acordate -Evitarea acceptării de facilități care
de furnizorii potențiali: pot crea o dependență ulterioară (de
Politica de
-durata creditului acordat; acești furnizori);
credit-
-suma; -Stabilirea anticipată a limitelor
furnizor
-rabatul și condițiile de acceptării de facilități;
acordare
Gama de servicii oferite: -Sistem de facilități în alegerea
-servicii înainte de resurselor, acceptat de furnizor și
cumpărare; avantajos ambelor părți;
Politica de -servicii în timpul actului -Informarea corectă și în timp (de
servicii de cumpărare; către furnizori) pentru satisfacerea
-servicii post-cumpărare; cerințelor fiecărui consumator;
-servicii complementare -Sisteme de asistență tehnică, garanții,
cumpărării; service de complexitate sporită;
-Relații de înțelegere Crearea unui cadru relațional
Politica reciprocă; fundamentat din punct de vedere
relațiilor cu -Relații de colaborare economic, tehnic, financiar și
furnizorii amiabilă, mutuală; managerial, obiectiv și benefic
-Extindere relații de ambelor părți
colaborare pe plan tehnic,
financiar, managerial
Politica de Obiective comune ale Relații de colaborare pe termen lung,
parteneriat strategiilor proprii de bazate pe încredere și eforturi comune
strategic dezvoltare a afacerilor în vederea realizării obiectivelor
propuse

→Calitatea și prețul resursei materiale: deoarece între prețul produsului

și calitatea lui există o condiționare reciprocă, în alegerea resursei materiale de
aprovizionat, cumpărătorul are practic trei opțiuni:
(1) să aleagă resursa cu prețul cel mai mic: în această situație poate obține o
cantitate mai mare de resurse și implicit un spor de produse, dar de o calitate mai
slabă. Aceasta poate avea consecințe nefavorabile pe termen lung (ex: riscul
rămânerii produselor în stoc, fără vânzare, reducerea continuă a prețului,
deteriorarea imaginii firmei producătoare);
(2) să aleagă resursa cu prețul cel mai ridicat și de calitatea cea mai bună'.
corespunzător, cantitatea de resurse cumpărate va fi mai mică, produsele obținute
vor fi de calitate superioară și cu un preț mai ridicat, dar susținut prin calitate. Se
poate obține un spor de profit și o vânzare mai rapidă a produsului pe piață, cu
riscul că în cazul apariției unor produse similare calitativ prețul s-ar putea reduce
până la un nivel care să permită absorbția volumului sporit de produse pe piață.
(3) să aleagă o resursă de calitate medie și cu un nivel al prețului corespunzător
(mediu), situându-se pe o poziție intermediară între cele două anterioare.

4
 →Elementele asociate calității produsului, pot fi: designul, culoarea,
modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garanțiile, etc. Alegerea resurselor
materiale de aprovizionat prin luarea în considerare a cel puțin două dintre acestea
se poate face conform teoriei economice tradiționale, astfel încât să se atingă
echilibrul consumatorului (alegerea resursei care asigură cel mai înalt nivel de
utilitate, ținând cont de potențialul financiar al cumpărătorului).
—> Ofertele de înlocuitori pot prezenta avantaje pentru firma cumpărătoare,
legate de prețul de achiziție, costurile de aprovizionare, cele de producție, și nu în
ultimul rând, de posibilitatea asigurării în timp util a resurselor în cazul în care
cele prevăzute inițial au un caracter deficitar.
Necesitatea și importanța etapei de alegere a resurselor materiale de
aprovizionat decurg din faptul că ea asigură implicit și o preselecție a furnizorilor
existenți pe piață. Eliminând furnizorii neviabili din punct de vedere al cerințelor
cumpărătorului referitoare la caracteristicile resurselor, se limitează numărul
furnizorilor potențiali pentru care este necesară evaluarea în vederea selecției.

2.2.2. Evaluarea și selecția furnizorilor

Evaluarea preliminară constă în aprecieri ale furnizorilor potențiali prin:

calitatea de producători de resurse, oferta de resurse lansată pe piață, oferta de
facilități în comercializare și natura managementului [5],

= Principalele criterii și aspecte urmărite în aprecierea furnizorilor prin

calitatea de producători și oferta de resurse sunt sintetizate în tabelele 2.2. și 2.3.

Tabel 2,2, Aprecierea furnizorilor prin calitatea de producători de resurse

Criterii de Aspecte principale Surse de date necesare
apreciere urmărite an alizei/ Ob servații
A.Capacitatea ■Grad de modernizare, Oferte de vânzare, cataloage, pliante
tehnică (de dotare tehnică, tehnologii ale furnizorilor; contacte directe în
concepție, utilizate cadru organizat (târguri, expoziții)
cercetare, dez- ■Grad de înnoire și sau la sediul furnizorilor; evoluția în
voltare, modernizare a structurii de timp a capitalului investit pentru
proiectare și fabricație și de îmbunătățire modernizare, dezvoltare,
fabricație) calitativă a producției retehnologizare; solicitare de
mostre; emitere comenzi de probă
B.Curba de ■Evoluția ecartului dintre Date statistice privind prețul
experiență costul de producție și prețul practicat de furnizori; date puse la
exprimată pe de vânzare - situații dispoziție de către furnizori (în
baza relației* posibile: a) ecartul ră-mâne special în situația relațiilor de
pi = po-Qr-α constant; b) ecartul are parteneriat). Se urmărește corelația
tendință de creștere (se pot dintre reducerea prețului resursei și
practica prețuri sub costul cea a costului de obținere a ei la
de producție în vederea producător, întrucât reprezentarea
penetrării pe piață); c) grafică a curbei de experiență arată
ecartul are tendință de că dacă producția se dublează costul
scădere. scade cu o mărime fixă.
C.Poziția ■Curba de experiență Idem B.
furnizorului pe ■Segmentul de piață deținut Se completează cu studii de piață
piață ■Avantajul concurențial al ale firmelor specializate și prin
furnizorului colaborarea cu alți cumpărători
* pi =prețul (costul) producției Q,: po = prețul (costul) primei unități de produs obținut;
α = coeficientul de reducere a prețului pe măsura creșterii producției fabricate

5
 Tabel 2.3. Aprecierea furnizorilor prin oferta de resurse
Criterii de Aspecte urmărite Raport de putere; comportament
apreciere furnizor
1 2 3
A. 1.Sfera de utilități acoperite: Raport de putere favorabil furnizorului
Specificitate a.Caracteristici specifice, sau ceea ce pentru cumpărător înseamnă:
resursă dependență față de furnizor;
arie redusă de utilizare dezavantaj concurențial;
(resurse specializate) preț de cumpărare mai mare
b.Caracteristici normale, Concurență între furnizori conducând
standard, arie largă de utilizare la posibil avantaj concurențial al
(resurse de uz general) cumpărătorului și posibilități mai mari
de acțiune
2.Calitatea resursei și gradul în Vezi rezultatele analizei pentru
care satisface cerințele alegerea resurselor materiale
cumpărătorului
B. Stadiul 1. Lansare Furnizorul este dispus să accepte
(faza) în sugestiile cumpărătorului pentru
care se află perfecționarea produsului, dar datorită
resursa în necesităților financiare mari tinde
cadrul către prețuri mai mari, acordă destul
propriului de greu facilități la livrare, iar
ciclu de negocierile pentru aprovizionarea
viață resursei sunt destul de dificile
2. Dezvoltare Furnizorul este dispus să accepte
sugestiile cumpărătorilor, chiar dacă
produsul este considerat definitivat
(tehnic și calitativ), iar nevoile
financiare sunt în continuare mari.
Siguranța furnizorului privind
potențialul de calitate și de producție
constituie premisa inițierii unor relații
de parteneriat cu cumpărătorii
3. Maturitate Furnizorul urmărește relevarea
punctelor forte ale produsului
(resursei) care este deja competitiv,
realizat în condiții de experiență și
concurență reală. Ca atare rezultă
posibile avantaje pentru cumpărători,
mai ales în domeniul prețurilor, care
sunt “sănătoase”, fiind susținute prin
calitate.
4.Declin Furnizorul are necesități financiare
mari pentru relansarea sau înlocuirea
resursei în declin, dar este dispus să
acorde facilități la livrare și prețuri
mici. Pentru consumator aceste resurse
sunt recomandabile numai pe termen
scurt, sau dacă există și alte surse de
aprovizionare

6
 Tabel 2.3. - continuare
1 2 3
C. Poziția 1. Segmentul Vaci de muls Care aduc vânzări mari, la costuri
pe piață a de piață pe (de lapte) reduse de capital și de marketing
resursei care îl ocupă Crp>1 rezultând prețuri accesibile
(BCG)* (cota relativă cumpărătorului, ale cărui riscuri sunt
r cp < 10%
de piață) C,.p limitate, iar negocierile lejere
Vedete Vânzări și profit mari, în creștere; cotă
majoritară pe piață; mari necesități
Crp.>1 financiare (investiții în producție,
rcp >10% personal, marketing), deci prețuri mari
de vânzare. Ca atare, posibilități
limitate pentru cumpărători, cu
negocieri anevoioase
2.Dinamica Dileme (copii Experiența de producție este slabă,
pieței pe care cu probleme) concurenții sunt majoritari pe piață,
se vinde (rata costul de producție și prețul sunt mari;
de creștere a Crp<1 de aici negocieri dificile, riscuri
Pieței) rcp rcp >10% potențiale mari pentru cumpărător,
care poate obține anumite avantaje
comerciale legat de receptivitatea
furnizorului față de sugestiile făcute
Pietre de Consumă resurse dar nu participă
moară (căței, semnificativ la profituri, devenind o
balast) reală problemă pentru furnizori:
rezultă posibile reduceri de prețuri, dar
Crp<1 care pot fi însoțite de noncalitate:
rcp <10% riscuri foarte mari pentru procesul de
aprovizionare cu asemenea resurse
(excepție - pe termen foarte scurt);
negocieri atipice, comportamentul
furnizorului fiind foarte greu de
controlat
*conform modelului propus de Boston Consulting Group (model recunoscut ca matricea BCG, sau
căsuțele Boston), descris în continuare (^Comentarii).
☼Comentarii
Boston Consulting Group, este un grup de consultanță care a propus un model de
analiză matriceală a poziției pe care produsele o pot deține la un moment dat pe propria
piață de desfacere (matricea BCG), în funcție de dinamica pieței (rata de creștere) și cota
din aceasta corespunzătoare respectivelor produse (cota relativă de piață). Conform
modelului, redat în figura 2.1., produsele sunt împărțite în patru categorii: vaci de lapte
(de muls): vedete: dileme (copii cu probleme) și pietre de moară (nonprofit).
Deoarece aceste produse apar ca resurse materiale oferite de producători/fumizori
pe piața din amonte a cumpărătorului, modelul poate fi analizat și interpretat din punctul
de vedere al acestuia din urmă.
Astfel, pentru cumpărător, "vacile de lapte” ale furnizorilor sunt resurse aflate
spre sfârșitul fazei de dezvoltare sau în plină maturitate, iar “vedetele” sunt resurse aflate
în plină ascensiune și expansiune (dezvoltare-maturitate). “Dilemele” producătorilor
corespund, la utilizator, resurselor aflate în faza de lansare, nefiind sigur că va urma faza
de creștere, “pietrele de moară” devenind resurse aflate în faza de declin cu rate de
creștere și cote relative ale pieței scăzute. Corespunzător fiecărei poziții. Brigitte
Blackbume [citată în 5] identifică anumite trăsături specifice care caracterizează
comportamentul furnizorilor pe piață, permițând cumpărătorilor să-și contureze modalități
de acțiune corespunzătoare (vezi col.3, tabel 2.3,).
7
 Fig. 2.1. Matricea BCG (Matricea creștere-cotă relativă de piață) [5]

= Aprecierea furnizorilor prin oferta de facilități în comercializare

în condițiile în care resursele oferite sunt asemănătoare calitativ și ca
utilitate, aceste facilități au rolul de a stimula vânzarea produsului oferit de un
furnizor în raport cu alții, reflectându-se în politicile lor de distribuție, de servicii,
de preț, de modalități de plată/creditare. Ca atare, această apreciere implică:
•apreciereapoliticii de distribuție, în principal prin:
→structura canalelor de distribuție utilizate de către furnizor;
→tipul de distribuție utilizat;
→distribuția fizică (facilități de livrare și de transport).
•aprecierea politicii de servicii, prin evaluarea diversității, complexității și
calității serviciilor oferite, precum:
→instalarea sistemelor complexe;
→instruirea personalului operator și asigurarea asistenței tehnice;
→asigurarea de componente de rezervă/piese de schimb;
→repararea și întreținerea produselor;
→garantarea performanțelor produselor în termenul de garanție;
→servicii de consultanță, etc.
•aprecierea politicii de preț, în special prin:
→nivelul prețului;
→sistemul de preț (modul de calcul utilizat în stabilirea prețului);
→reducerile de preț și condițiile de acordare a acestora. Reducerile de preț pe care
le poate acorda furnizorul se împart în două mari categorii (rabat de preț pe
cantitate și bonificație) și trebuie analizate corelat cu condițiile în care sunt
acordate și cu implicațiile pe care le au pe termen scurt, mediu și lung, asupra
cumpărătorului (vezi tabel 2.4.).
•aprecierea politicii de creditare a cumpărătorului de către furnizor (credit-
furnizor), prin:
→suma acordată drept credit,
→durata creditului acordat;
→alte facilități (ex: deschiderea de conturi de clienți la furnizor, cu efectuarea
eșalonată a plăților; plata în regim de consignație, pe măsura consumării și
valorificării resurselor aprovizionate; leasingul, etc.).

8
 Tabel 2.4. Aspecte privinc reducerile de preț
Categoria de Caracteristici Implicații
reducere
Rabat de Se acordă pentru cumpărarea, Reducerea costului efectiv de
preț pentru la o comandă, a unei cantități achiziție și posibilitatea obținerii unui
întreaga mai mari decât o anumită profit suplimentar. Există însă
cantitate limită stabilită de furnizor, posibilitatea anulării economiei
livrată la o întreaga cantitate fiind realizate la cumpărare prin creșterea
comandă evaluată cu un preț mai mic costurilor de stocare/imobilizare. De
Se acordă doar pentru aceea, calculul trebuie efectuat
cantitățile care depășesc înaintea luării deciziei de
Rabat limite succesive stabilite de aprovizionare, astfel încât să existe
progresiv furnizor, reducerile de preț certitudinea că prima componentă de
fiind cu atât mai mari cu cât cost o acoperă pe a doua și generează
limitele sunt mai mari o economie reală (reduce costul total).
Bonificația Se acordă de regulă pentru Posibile economii la cumpărare, dar
(Escomptul) plăți rapide sau anticipate care trebuie comparate cu cheltuielile
suplimentare (ca și în cazul rabatului).
Este indicat a se urmări care sunt
scopurile reale ale furnizorului la
acordarea bonificației și dacă acestea
se justifică în raport cu efortul
cumpărătorului.
= Aprecierea furnizorilor prin natura managementului promovat în
acțiunea pe piață urmărește în principal analiza și interpretarea corelată a trei
categorii de probleme, respectiv:
•capacitatea de a utiliza eficient resursele disponibile, analizată prin:
→evoluția prețurilor;
→evoluția productivității muncii;
→potențialul financiar.
•capacitatea de a înțelege și rezolva eventualele probleme care pot să apară în
relațiile cu clienții, apreciată prin disponibilitatea pentru:
→acceptarea, în anumite situații, a plăților cu întârziere, fără percepere de
penalități;
→efectuarea unor livrări anticipate, la cerere, și reprogramarea livrărilor ulterioare
la termenele solicitate de clienți;
→acceptarea sistării livrărilor la anumite produse contractate, în condiții motivate
obiectiv, fără penalizări;
→identificarea unor soluții de colaborare noi și eficiente, promptitudine în
rezolvarea solicitărilor clienților, chiar a celor care presupun modificarea
condițiilor inițial convenite.
•natura relațiilor cu clienții, caracterizată prin aspecte precum:
→corectitudinea în îndeplinirea obligațiilor asumate;
→respectarea poziției clienților în susținerea intereselor proprii;
→evitarea impunerii unor condiții restrictive;
→promovarea unor relații personale, amiabile, de respect, etc.
► De reținut: volumul semnificativ de muncă aferent aprecierilor preliminare
înainte descrise face dificilă evaluarea cu exigență maximă a tuturor furnizorilor
potențiali, astfel încât se recomandă a se realiza doar pentru furnizorii resurselor
materiale importante (rezultate prin gruparea după importanța lor economică sau
strategică, conform regulii 20/80 sau metodei ABC).
9
Evaluarea în vederea luării deciziei finale de selecție fructifică rezultatele
aprecierilor preliminare, urmărind notarea și ierarhizarea furnizorilor
potențiali pe baza mai multor criterii considerate relevante de către cumpărător
și a importanței pe care el o acordă fiecărui criteriu.
► De reținut: evaluarea este multi cri teri al ă, adică trebuie să ia în calcul
mai multe criterii care pot fi obiective și subiective, ori diferite ca importanță. De
aceea, este necesară utilizarea unor metode adecvate (care să permită notarea
furnizorilor ținând cont de toate criteriile considerate și de importanța atribuită
acestora de către cumpărător).
=Câteva exemple de criterii de evaluare a furnizorilor, grupate după
caracterul (obiectiv/subiectiv) și importanța lor [5] sunt prezentate în tabelul 2.5.
Tabel 2,5, Exemple de criterii uzuale de evaluare a furnizorilor
Criterii de evaluare Gruparea criteriilor în
Obiective Subiective funcție de importanță*
1.Modul de derulare a livrărilor 1 .Nivelul și calitatea 1 .Foarte importante (ex:
anterioare, cuantificat prin asistenței tehnice și a calitatea; prețul)
coeficientul de respectare a celorlalte servicii 2.De importanță mare (ex:
livrărilor programate: acordate timpul de satisfacere a
Lpr 2.Dinamismul comenzilor; potențialul de
Klp= ⸺⸺ relațiilor de livrare; potențialul
Ltp colaborare financiar)
Lpr = număr livrări în termen 3 .Capacitatea tehnică 3.De importanță medie (ex:
Ltp = număr total livrări de producție și flexibilitatea;
concepție adaptabilitatea; reputația;
programate 4.Potențialul competența managerială;
2.Modul de respectare a financiar importanța afacerilor
cantității, sortimentației și 5.Experiența anterioare)
calității prevăzute, potențialul managerială a 4.De importanță scăzută
de livrare furnizorului (ex: posibilitatea unor
3 .Evoluția în timp a prețurilor acorduri de reciprocitate)
*Această grupare este tipică modelului tradițional al relațiilor cu furnizorii (tranzacțional). Noul
model relațional (al parteneriatelor cu furnizorii) introduce schimbări în ordinea de importanță a
criteriilor (vezi, de ex. [19], [24], [31]). Adică, anumite criterii din cele tradițional considerate de
importanță medie sau scăzută devin mai importante. Astfel, prețul cel mai scăzut își pierde
relevanța în raport cu aspecte care pot părea mai puțin obiective, dar care atestă că potențialul
furnizor poate susține un parteneriat reciproc profitabil (de ex. adaptabilitatea și competența
managerială, disponibilitatea pentru cooperare, comunicare și angajament pe termen lung).
=Metodele de evaluare uzuale sunt așa-numitele „metode ale acordării
de puncte”. Două dintre cele mai des utilizate în practică sunt prezentate și
exemplificate în continuare.
—>Meloda acordării de puncte, în funcție de importanța atribuită de
cumpărător criteriilor și de gradul de manifestare a lor la furnizori, presupune:
• Stabilirea criteriilor de evaluare: K1; i= 1,2,3.. .n;
•Notarea criteriilor după importanța lor pentru cumpărător: note N 1, date de la 1 la 10;
•Determinarea gradului de manifestare a fiecărui criteriu la fiecare dintre cei ,j” furnizori
supuși evaluării, adică probabilitatea de manifestare a criteriului: PJ(KJ ; j=l,2,3,..n;
•Determinarea punctajului total, pe fiecare furnizor Fj, cu o relație de forma:

PFj = ∑ pj(Ki)-Ni

10
 ► De reținut: Decizia de alegere a furnizorului se ia în favoarea aceluia al
cărui punctaj total le surclasează pe celelalte (este mai mare). Dacă este cazul (și acolo
unde este posibil) se pot reține mai mulți furnizori din topul acestei ierarhizări, pentru a
exista mai multe surse alternative și a se reduce, astfel, riscul în aprovizionare.
Exemplu: Considerăm că datele culese în legătură cu trei furnizori
potențiali (Fl, F2 și F3), au fost prelucrate pentru evaluare în vederea alegerii
celui mai avantajos dintre aceștia și sunt cele prezentate în tabelul următor:

Criterii de evaluare stabilite de Note acordate Gradul (probabilitatea) de

cumpărător (Ki) criteriilor în manifestare a criteriului
funcție de pj(Ki)
importanță la furnizorul:
(Ni) FI F2 F3
Fluctuația prețurilor pe parcursul 0,70 0.85
10 0,82
derulării contractelor (cât mai mică)
Gradul de asigurare a calității solicitate 10 0,90 0,85 0,95
Coeficientul de respectare a livrărilor 9 0,75 0,70
0,80
programate (termene)
Gradul de asigurare a cantităților și 0,92 0,85
8 0,80
sortotipodimensiunilor solicitate
Termenul de satisfacere a comenzilor 7 0,90
0,88 0,80
urgente, în afara contractelor
Sistemul de preț practicat 9 0,80 0,78 0,94
Politica de credit furnizor 8 0,86 0,80 0,75
Facilități acordate la livrare 9 0,76 0,70 0,70
Experiența pe piață 8 0,85 0,88 0,90
Competența managerială 8 0,80 0,75 0,92
Posibilitatea unor acorduri de 7 0,75 0,70
reciprocitate 0,80

Punctajul total pentru fiecare furnizor se determină după relația

prezentată, astfel:
PF1 = 10x0,82 + 10x0,90 + 9x0,80 + 8x0,92 + 7x0,90 + 9x0,80 + 8x0,86
+ 9x0,76 + + 8x0,85 + 8x0,80 + 7x0,75 = 77,43.
PF2 = 10x0,70 + 10x0,85 + 9x0,75 + 8x0,80 + 7x0,88 + 9x0,78 + 8x0,80
+ 9x0,70 + + 8x0,88 + 8x0,75 + 7x0,80 = 73,17.
PF3 = 10x0,85 + 10x0,95 + 9x0,70 + 8x0,85 + 7x0,80 + 9x0,94 + 8x0,75
+ 9x0,70 + + 8x0,90 + 8x0,92 + 7x0,70 = 76,92.
Rezultă că, în condițiile date, cel mai avantajos este furnizorul Fl care a
obținut punctajul maxim (77,43 puncte).
→■Metoda acordării de puncte, pe grade de importanță a criteriilor, cu
detaliere pe subcriterii specifice diferă de cea precedentă prin faptul că:_______________
•importanța criteriilor se notează pe o scală de la 1 la 100, adică se determină gradul sau
ponderea importanței lor ca suma notelor pe subcriterii specifice Kij, deci: N ; = ∑ Nij
(∑Ni = 100):
•se stabilește un sistem de evaluare/notare a nivelului performanței furnizorilor pe
subcriteriile luate în calcul (de regulă, pe 4-6 nivele). De exemplu, într-un sistem cu șase
nivele (excelent, foarte bun, bun, mediu, mediocru, rău) notele care pot fi acordate sunt,
în ordine: 6, 5, 4, 3, 2, 1, Deci, pe fiecare subcriteriu, se dau note de la 1 (min) la 6 (max).
11
 ► De reținut: metoda prezintă două avantaje semnificative comparativ cu
cea anterior prezentată: (1) sistemul de notare a nivelului de performanță pe
subcriterii este mai ușor de folosit și permite o apreciere unitară mai obiectivă a
furnizorilor, față de aprecierea bazată pe estimarea probabilităților; (2) facilitează
departajarea furnizorilor în cazurile de balotaj (punctaje totale egale), deoarece
permite calcularea unor punctaje (note) intermediare, pe fiecare criteriu luat în
calcul. Astfel, dacă punctajul total obținut prin calcul direct de doi (sau mai mulți)
furnizori este egal, decizia se ia în favoarea furnizorului care a obținut note
intermediare mai mari pentru criteriile cu pondere de importanță mai mare.
Exemplu: Să presupunem că pentru evaluarea a trei furnizori potențiali
(FI, F2, F3) ai materiei prime de bază M, un cumpărător a efectuat aprecierile
preliminare, stabilind criteriile și subcriterii lor specifice relevante, ponderea lor de
importanță și sistemul de notare a performanțelor, conform tabelului de mai jos:
Pondere de Note acordate de la 1
importanță (min.) la 6 (max.) pentru
Criterii/subcriterii specifice
criterii și nivelul performanțelor
de evaluare a furnizorilor
subcriterii furnizorului, pe subcriterii:
[%] FI F2 F3
1 Capacitatea de producător, total, 15 3,8* 4* 4,8*
din care:
-rata de înnoire a produselor 2 5 4 4
-grad de modernizare a tehnologiilor 2 4 5 6
-grad de utilizare a capacității de 4 4 5
2
producție
-sisteme de certificare a calității 3 3 4 5
-respectare termene contractate 2 4 3 4
-grad de realizare programe producție 1 5 4 4
-respectare cantități contractate 3 3 4 5
2.Politica de servicii, total, din care: 15 4,93* 3,13* 4,67*
-servicii de instalare sisteme complexe 5 4 3 4
-asigurare asistență tehnică 4 6 2 5
-garantare performanțe/termenul de 5 4 5
6
garanție
3 .Politica de preț, total, din care: 30 3,27* 3,73* 4,23*
-nivelul prețului 15 2 3 5
-sistemul de preț practicat 7 4 5 4
-reduceri de preț acordate 8 5 4 3
4.Politica de credit-furnizor, total, 4,5* 4,5* 3*
din care: 20
-suma acordată drept credit 10 4 5 3
-durata creditului acordat 10 5 4 3
5.Capacitatea managerială, total, din 2,8* 3,8* 5,2*
care: 20
-evoluția prețurilor 8 2 3 5
- natura relațiilor cu clienții 8 4 5 6
- potențialul financiar 4 2 3 4
Total 100 3,75* 3,85* 4,33*
*rezultate din calcul
Pe baza datelor de intrare din tabel (ponderile de importanță și notele
acordate pentru nivelul performanțelor furnizorilor pe subcriterii, subliniate prin
12
caractere italice), notele intermediare pentru fiecare criteriu și fiecare furnizor au
fost calculate astfel:
N1F1 = 2x5 + 2x4 + 2x4 + 3x3 + 2x4 + 1x5 + 3x3 = 57 = 3,8
15 15
N1F2 = 2x4 + 2x5 + 2x4 + 3x4 + 2x3 + 1x4 + 3x4 = 60 = 4
15 15
N1F3 =152x4 + 2x6 + 2x5 + 3x5 + 2x4 + 1x4 + 3x5 = 72 = 4,8
15 15
5x4 + 4x6 + 6x5 74
N2F1 = = = 4,93;
15 15
5x3+ 4x2+6x4 47
N2F2 =-----------------------= — = 3,13
15 15
5x4+ 4x5+6x5 70
N2F3 =-----------------------= — = 4,67;
15 15
15x2 + 7x4 + 8x5 98
N3F1 =-----------------------= — = 3,27
30 30
15x3+ 7x5+8x4 112
N3F2 =-----------------------=--------= 3,73;
30 30
15x5 + 7x4 +8x3 127
N3F3 =-----------------------=--------= 4,23
30 30
10x4+10x5 90
N4F1 = ⸺⸺⸺⸺⸺⸺⸺ = ⸺ = 4,5;
20 20
10x5 +10x4 90
N4F2 =------------------= — = 4,5
20 20
10x3 +10x3 60
N4F3 =------------------= — = 3;
20 20
8x2 + 8x4 + 4x2 56
N5F1 =-----------------------= — = 2,8
20 20
8x3+8x5 + 4x3 76
N5F2 =-----------------------= — = 3,8;
20 20
8x5+8x6+4x4 104
N5F3 = = = 5,2
20 20
Pentru obținerea notei finale a fiecărui furnizor (punctajul total, evidențiat pe ultimul rând al
tabelului )s-au ponderat notele intermediare determinate anterior cu ponderile de importanță ale
criteriilor, adică:
15 15 30 20 20
NF1 = 3,8 •-- - -+ 4,93 •--------+ 3,27 •----+ 4,5 •----+ 2,8 •-------= 3,7504 « 3,75
100 100 100 100 100
15 15 30 20 20
NF2 = 4 •-------+ 3,13 •----+ 3,73 •----+ 4,5 •--------+ 3,8 •---= 3,8485 « 3,85
100 100 100 100 100
15 15 30 20 20
NF3 = 4,8 •-- - -+ 4,67 •--------+ 4,23 •----+ 3 •------+ 5,2 •-------= 4,3295 « 4,33
100 100 100 100 100
Pentru simplificare, se poate apela la varianta de calcul direct, notele
finale putând fi obținute fără a determina în prealabil notele intermediare pe
13
criterii (rămânând ca acestea să se calculeze doar în situațiile de balotaj), după
cum urmează:

NF1 = (2-5 + 2-4 + 3-3 + 2-4 + l-5 + 3-3) + (5-4 + 4.6 + 6-5) + (15-2 + 7-4 + 8-5) +
100
+(10.4+10.5)+(8.2+8.4) = 375 =3.75
100 100

NF2 = (2-4 + 2-5 + 3-4 + 2-3 + l-4 + 3-4) + (5-3 + 4- + 6-4) + (15-3 + 7-5 + 8-4) +
100
+ (10-5 + 10-4) + (8-3 + 8-5 + 4-3) = 385 = 3.85
100 100
NF3 = (2-4 + 2-6 + 3-5 + 2-4 + l-4 + 3-5) + (5-4 + 4-5 + 6-5) + (15-5 + 7-4 + 8-3) +
100
+ (10-3 + 10-3) + (8-5 + 8-6 + 4-4) = 433 = 4.33
100 100

Se poate observa că rezultatele obținute sunt aceleași ca și în calculul pe

baza notelor intermediare, indicând că furnizorul cel mai avantajos este F3 (care a
obținut nota finală maximă - 4,33). Pentru a înțelege cum poate ajuta această
metodă în caz de balotaj, să presupunem (prin reducere la absurd) că furnizorii F2
și F3 ar fi obținut în urma calcului direct note finale egale. Ca să îi departajăm, le
calculăm notele intermediare pe criterii, începând cu criteriul care are cea mai
mare pondere de importanță (în cazul nostru, criteriul 3 - politica de preț, cu 30%)
și îl alegem pe cel care obține nota cea mai mare.

14