DEPARTAMENTUL REGIONAL DE STUDII

PENTRU MANAGEMENTUL RESURSELOR DE APĂRARE

PROGRAM MASTERAL
,,MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAȚIONALE”

EVALUARE DISCIPLINA
TEORII ȘI PRACTICI ÎN MANAGEMENT
SEMESTRUL I

SESIUNEA FEBRUARIE 2020

EFECTELE DEZVOLTĂRII PROFESIONALE
A CONDUCĂTORILOR ASUPRA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR
ORGANIZAȚIEI

Nume:
 1. INTRODUCERE
Resursa umană reprezintă cel mai important și complex factor dinte toți factorii pe care îi
deține o organizație. De aceea atenția trebuie concentrată asupra resurselor umane dacă se
dorește ca acestea să fie exploatate la o capacitate maximă în cadtrul activității profesionale.
Pentru ca acest lucru să poată fi dus la bun sfârșit și pentru ca un lider să fie de succes atât pentru
sine cât și pentru compania sa trebuie să țină cont de un concept foarte important și anume
dezvoltarea profesională.
Liderii și managerii au o responsabilitate serioasă pentru bunăstarea organizațiilor și a
oamenilor. În consecință, există cerințe ridicate privind competența liderilor și, în consecință,
pentru programele de dezvoltare a leadershipului. Cu toate acestea, în ciuda unei cheltuieli
anuale cuprinse între 36 și 60 de miliarde de dolari pentru programe de conducere la nivel
mondial, există foarte puține evaluări ale acestor programe. Se spune că diferitele metode sunt
eficiente, dar s-au făcut puține cercetări pentru a susține aceste afirmații. Există o credință oarbă
în eficacitatea programelor de conducere de astăzi. Este deosebit de important ca educația de
conducere să aibă un impact benefic atât asupra competenței liderilor, cât și asupra sănătății
angajaților.
Majoritatea programelor de dezvoltare a leadershipului, indiferent de baza teoretică, se
concentrează în principal pe abilități cognitive, analitice și abilități măsurabile standardizate.
Accentul pe cunoștințele instrumentale și metodele „cărților de bucate” poate oferi liderilor un
sentiment fals de încredere în sine și un sentiment periculos de a putea manipula și controla
realitatea și ființele umane în cadrul procedurilor standard; calitățile umane ale compasiunii și
empatiei pot dispărea atunci când se aplică astfel de modele. În esență, aspectele umane și
considerațiile etice sunt reduse la cele tehnice. Reducerea complexității vieții reale și înstrăinarea
angajaților poate duce la conducerea „laissez-faire” și la locurile de muncă birocratice în care s-
ar putea dezvolta fenomene precum impersonalitatea / formalismul, evitarea / pasivitatea,
controlul și relativismul. Un loc de muncă birocratic duce la „o evitare adesea dramatică” a
asumării responsabilității personale. O astfel de conducere laissez-faire are efecte negative
puternice asupra locurilor de muncă și este în mod clar cel mai prost stil de conducere în ceea ce
privește sănătatea mentală în rândul angajaților.
Un lider modern trebuie să ia decizii și să facă față unei realități extrem de complexe;
imprevizibilă, polivalentă, deseori fragmentară și contradictorie. Această complexitate crescândă
necesită responsabilitate emoțională pentru a elimina incertitudinea, bivalența sau anxietatea. De
asemenea, este nevoie de responsabilitatea etică pentru a face judecăți morale și, în plus, o
sensibilitate estetică (imaginație / intuiție empatică) pentru a interpreta multitudinea de impresii
și pentru a crea sens. Potrivit lui Kant, luarea deciziilor este adânc înrădăcinată în sensibilitatea
estetică.
O viziune alternativă a educației de conducere este necesară, deoarece formarea de
conducere consacrată ar putea, dacă nu este echilibrată de eforturile de consolidare a abilităților
etice, estetice și emoționale, să încurajeze un climat organizațional neproductiv și nesănătos.
Programele de conducere ar trebui să sublinieze importanța identității, abordărilor pe mai multe
niveluri, creativității, emoțiilor și spiritualității. Este nevoie de o nouă concepție despre educație,
care să se concentreze mai mult pe evaluare decât pe măsurare, pe surpriză decât pe control, pe
distincții decât pe standard și pe imaginativ / metaforic decât pe factual / literal. Experiența de
artă devine astfel sursă în îmbunătățirea practicii educaționale.
 2. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ CONTINUĂ

Dezvoltarea profesională continuă sau CPD este procesul continuu de dezvoltare,

menținere și documentare a abilităților profesionale.
Aceste abilități pot fi dobândite formal prin cursuri sau instruire și în mod informal, la
locul de muncă sau urmărindu-i pe alții.
Unele profesii folosesc formal termenul „perfecționare profesională continuă” și necesită
desfășurarea unei activități de documentare și dezvoltare în fiecare an, pentru a menține calitatea
de membru, sau de menține o licență de funcționare în acel domeniu.
În alte domenii, CPD este utilizat mai informal. Totuși, angajamentul față de învățare și
perfecționare este, în general, așteptat de oricine are o capacitate profesională.
Procesul CPD este conceput pentru a vă ajuta să identificați și să acționați în funcție de
nevoile dvs. de dezvoltare.
Ciclul de dezvoltare profesională continuă (fig. 1) arată că dezvoltarea profesională este, ca
multe alte învățări, cea mai bună gândire ca o serie circulară de activități. Procesul trece de la
identificarea nevoilor de dezvoltare prin planificarea și apoi desfășurarea activităților de învățare,
la reflectarea asupra învățării, apoi aplicarea acesteia și împărtășirea cu ceilalți.

Fig. 1

Fiecare individ este de așteptat să-și identifice propriile nevoi, să-și organizeze propria
pregătire și să învețe pentru sine. O parte din a fi profesionist este să-ți asumi responsabilitatea
pentru propriile abilități și să recunoști când trebuie să se îmbunătățească.
1. Identificarea nevoilor
Există o serie de moduri în care puteți identifica nevoile de dezvoltare.
 De exemplu, puteți efectua un audit de competențe. Puteți primi feedback de la colegi sau
managerul de linie despre o zonă în care sunteți mai slab. În mod alternativ, este posibil să aveți
un interes într-o anumită zonă și doriți să vă dezvoltați cunoștințele.
După ce ați identificat domeniile-cheie pentru dezvoltare, trebuie să vă planificați
activitățile.
2. Planificarea și desfășurarea activităților de dezvoltare
Activitățile de dezvoltare pot fi:
- Formale, cum ar fi cursuri de formare sau calificări particulare. Acestea sunt adesea
furnizate de un furnizor extern și pot avea costuri. Angajatorul dvs. poate avea o limită
la ceea ce este pregătit să plătească, așa că este posibil să fie necesar să luați în
considerare autofinanțarea sau alternative, cum ar fi resursele online, care sunt mai
ieftine sau chiar gratuite.
- Învățare informală, inclusiv învățare cot la cot, pregătire video (de exemplu, pentru
medici în special tehnici chirurgicale), îndrumare, antrenament sau lectură pe un
anumit subiect.
Există o considerație din ce în ce mai mare că dezvoltarea profesională continuă este
esențială și potențial costisitoare. În special în țările în curs de dezvoltare, profesioniștii folosesc
internetul pentru a partaja conținutul didactic gratuit sau la costuri foarte mici. S-ar putea să
descoperiți că o abordare imaginativă de a căuta activități de dezvoltare dă rezultate.
3. Reflectarea învățării
Reflectarea asupra a ceea ce ați învățat este o parte vitală a dezvoltării profesionale
continue. Învățarea nu rezultă doar din activitățile pe care le-ați desemnat drept „dezvoltare” și
este posibil să aflați că învățați cel puțin la fel de mult din activitățile de zi cu zi.
Pentru orice activitate de dezvoltare formală sau informală, desemnată, ar trebui să
înregistrați activitatea, ceea ce ați găsit util sau mai puțin util și despre ceea ce ați învățat. În
fiecare caz, asigurați-vă că aveți clar cum va schimba ceea ce faceți în viitor (modul în care vă
aplicați învățarea).
4. Aplicarea învățării
Continuarea cursurilor de formare sau vizionarea videoclipurilor este doar începutul. Pasul
următor este să aplici ceea ce ai învățat la propria ta slujbă. Acesta poate fi un proces destul de
stângaci, mai ales la început. Teoria competenței învățării stabilește trecerea prin patru etape
atunci când învățăm:
- Incompetență inconștientă - neștiind ceea ce nu știm;
- Incompetență conștientă - știm unde trebuie să ne dezvoltăm și îi urmărim pe alți oameni
cum abordează sarcina, dar totuși incapabili să o facem singuri cu nicio abilitate;
- Competența conștientă - să poți face ceva rezonabil, cu condiția concentrării;
- Competența inconștientă - să poți face ceva aproape instinctiv, fără a fi nevoie să te
concentrezi asupra acestui lucru;
După ce ați desfășurat unele activități de formare sau de dezvoltare, veți fi probabil undeva
între incompetența conștientă și competența conștientă, în funcție de cât de mult ați putut exersa.
Prin urmare, trebuie să vă petreceți timpul aplicând învățarea dvs. și exersând pentru a
trece la o etapă a competenței inconștiente.
5. Împărtășirea învățării cu alții
Unii specialiști adaugă o a cincea etapă la ciclul de competență aceea de a fi capabili să îi
înveți pe alții. Este cu siguranță adevărat că a fi capabil să îți împărtășești învățarea este o parte
importantă a asigurării că ai interiorizat-o complet.
 3. PLANUL DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

Un plan de dezvoltare profesională vizează obiectivele, abilitățile și dezvoltarea

competențelor necesare și obiectivele pe care un membru al personalului va trebui să le
îndeplinească pentru a sprijini perfecționarea continuă și dezvoltarea carierei. Un plan de
dezvoltare profesională este creat de managerul care lucrează îndeaproape cu membrul
personalului pentru a identifica abilitățile și resursele necesare pentru a sprijini obiectivele de
carieră ale personalului și nevoile de afaceri ale organizației.
Dezvoltarea profesională pentru membrii personalului începe când un nou membru se
alătură echipei tale. În plus, toți membrii personalului ar trebui să aibă un plan de dezvoltare
profesională. Planificarea nu trebuie să aibă loc numai după ce un membru al personalului este
identificat ca având nevoie de îmbunătățiri. Planurile de dezvoltare profesională ar trebui să fie
revizuite pe tot parcursul anului, cu cel puțin o discuție de revizuire interimară între membrul
personalului și supraveghetorul înainte de sfârșitul perioadei anuale de revizuire a performanței.

Pași pentru planificarea dezvoltării profesionale

Următorii pași sunt utilizați pentru întocmirea unei planificări pentru dezvoltarea
profesională. Se pot folosi exemple de planuri de dezvoltare profesională pentru a ajuta procesul
dvs. de creeare a unui plan de dezvoltare profesională.
 Pasul 1: solicitarea unei autoevaluări de la membrul personalului
Propuneți membrilor personalului o autoevaluare a intereselor, abilităților, valorilor și
personalității lor. Când evaluați răspunsurile membrilor personalului, rețineți aceste întrebări:
- Ce abilități, oportunități de carieră, tehnologii interesează individul?
- Aceste abilități / interese / obiective susțin nevoile și obiectivele organizației?
- Care sunt pașii pe termen scurt și lung pentru a ajunge acolo?
 Pasul 2 : dezvoltarea evaluării nivelului de competență al individului
Pe baza autoevaluării membrului personalului, a fișei de lucru și a observațiilor proprii,
determină nivelul de calificare al personalului în următoarele categorii:
- Aptitudini tehnice: abilități necesare pentru a finaliza treaba.
- Aptitudini sociale: cum lucrează cu alții?
- Aptitudini: talente naturale; abilități speciale pentru a face sau pentru a învăța să
faceți anumite tipuri de lucruri.
- Atitudine: perspectivă, sentimente, mentalitate, mod de gândire și punct de vedere.
 Pasul 3: evaluarea nevoilor departamentului și organizației
Pentru ca dezvoltarea profesională să aibă succes, nevoile și interesele personalului trebuie
să fie aplicate pentru a aborda obiectivele organizaționale. Traseul de carieră al personalului
trebuie să se alinieze nevoilor forței de muncă ale organizației. În crearea unui plan de dezvoltare
profesională, luați în considerare următoarele obiective:
- Marele obiectiv al organizației;
- Obiectivele departamentelor;
- Obiectivele echipei;
- Obiectivele individuale;
 Pasul 4: Explorarea oportunităților de dezvoltare cu membrii personalului
Explorați oportunitățile de dezvoltare profesională disponibile cu membrul personalului.
Câteva exemple includ:
- Academia de Dezvoltare Profesională - Academia de Dezvoltare Profesională este
un centru dedicat furnizării de programe și resurse de formare profesională pentru
personal. Academia oferă programe de pregătire pe termen lung, cu un curriculum
personalizat, conceput pentru a dezvolta abilitățile și capacitățile necesare pentru a
completa oportunități de muncă.
- Proiecte noi și responsabilități - Explorați ce proiecte și responsabilități noi cu care
membrul din personal poate ajuta în propriul departament. Membrii personalului
 pot folosi astfel de oportunități pentru a dezvolta noi abilități, cum ar fi design web,
abilități de scriere în afaceri și management de proiect.
- Ateliere și seminarii - învățarea și dezvoltarea organizațională oferă o varietate de
ateliere și seminarii care ajută un membru al personalului să își dezvolte munca și
abilitățile de tehnologie computerizată.
- Oportunități educaționale – există o varietate de oportunități educaționale
disponibile în toată lumea.
- Oportunități de voluntariat - Oportunitățile de voluntariat pot prezenta un mod unic
pentru un membru al personalului de a dezvolta anumite abilități profesionale.
- Mentorat - Personalul interesat poate fi asociat cu mentori pentru o varietate de
activități, inclusiv interviuri de informare, tutoriale etc. Academia de Dezvoltare
Profesională poate oferi asistență și în stabilirea obiectivelor profesionale înainte de
a căuta o relație de mentorat.
 Pasul 5: înregistrarea și analizarea progresului personalului
Colectați feedback de la membrii personalului despre progresul dezvoltării lor pentru a
ajuta la identificarea a ceea ce face personalul, a-și dezvolta abilitățile, a corecta orice probleme
care pot apărea și a-i ajuta să dezvolte noi abilități care să îmbunătățească performanța personală,
precum și rezultatele organizaționale.
Utilizați un jurnal de performanță pentru urmărirea, înregistrarea și furnizarea de feedback
de la membrii personalului. Înregistrați datele, evenimentele, așteptările și impactul etapelor de
acțiune asupra dezvoltării acestora. Asigurați-vă că înregistrați:
- Observații de abilități sau cunoștințe sporite și modul în care acestea au fost
aplicate.
- Progresul către scopuri și obiective.
- Observații în care s-ar putea aplica abilități / cunoștințe - utilizarea pentru discuții
viitoare.

4. Dezvoltarea lidershipului în scopul dezvoltării organizației

Importanța lidershipului față de organizații este incontestabilă. În linii mari, cercetătorii

definesc leadershipul ca fiind un proces de influență socială, care îi motivează pe adepți să facă
lucrurile de bună voie. Unele definiții ale leadershipului includ, de asemenea, ideea că aceasta
reprezintă o influență interpersonală, mai presus de influența care provine din puterea pozițională
a unui individ, în care rezultatul este orientat către schimbări care reflectă un scop comun. Există
multe abordări de conducere diferite. Abordarea de conducere transformațională a fost
identificată ca una dintre cele mai valabile teorii ale comportamentului din cauza numeroaselor
rezultate pozitive asociate comportamentelor transformaționale de conducere. este esențial
dezvoltarea unei relații îmbunătățite între un lider și adepții acestuia, care joacă un rol în
contribuția la rezultatele constructive realizate. Pentru a demonstra în continuare această teorie,
voi prezenta conceptul de leadership transformațional.

Leadershipul transformațional

Leadershipul transformațional este un stil de conducere care induce performanță înaltă și

alte rezultate organizaționale pozitive pentru membrii echipei. Există multe date empirice pentru
a susține relația dintre utilizarea stilului de conducere transformațional și satisfacția
subordonatului, angajamentul față de organizație și comportamentele organizaționale.
Leadershipul transformațional este, de asemenea, asociat unuei dorințe mai mari de
conformare și performanță organizațională prin crearea și transmiterea unei viziuni
organizaționale, apoi inspirând, motivând suborodnații să se străduiască să atingă obiective
reciproce.
Leadershipul transformațional începe cu atitudini de lider, cum ar fi clarificarea cerințelor
sarcinilor, recunoașterea și recompensarea membrilor echipei atunci când fac performanțe și
corectarea eventualelor scăderi ale performanței. În timp ce comportamentele transformaționale
asigură, în general, performanțe adecvate, liderii transformaționali merg mai departe, dezvoltând,
stimulând și inspirând membrii echipei lor. În literatura de specialitate a existat o anumită
dezbatere cu privire la numărul de factori care alcătuiesc un comportament de conducere
transformațional.
Cu toate acestea, ne vom axa pe cele patru componente ale leadershipului transformațional
care sunt identificate în mod tipic, și anume motivația inspirațională, influența idealizată,
stimularea intelectuală și considerația individualizată.
În primul rând, prin motivația inspirată liderii oferă subordonaților provocare, scop și o
înțelegere a obiectivelor reciproce. Liderii motivează și inspiră adepții prin crearea încrederii
prin angajamentul personal.
În al doilea rând, liderii transformaționali demonstrează influență idealizată prin stabilirea
și modelarea unor standarde și obiective înalte pe care urmărește să le imite subordonații.
În al treilea rând, liderii transformaționali sunt stimulatori intelectuali, creând posibilități
pentru subordonați, încurajându-i să pună sub semnul întrebării felul în care se realizează
lucrurile, să-și dezvolte propriile soluții pentru problemele de lucru, să gândească pentru ei înșiși
și, în general, împuternicind adepții să obțină viziunea împărtășită.
În cele din urmă, liderii transformaționali oferă o considerație individualizată prin sprijin și
atenție individuală, acceptând diferențele suborodnaților și încurajând conformarea.
Aceste comportamente pot convinge și motiva adepții fără a se baza pe relația de schimb
tipică care caracterizează conducerea tranzacțională.
Procesul prin care schimbarea (transformarea) este introdusă către indivizi și organizații,
inspirând subordonații să accepte și să îndeplinească obiective dificile care altfel poate nu au fost
urmărite, diferențiază această abordare a conducerii de alte modele de leadership identificate în
literatura de specialitate. Angajamentul dezvoltat de subordonați față de transformare face ca
influența conducerii să cadă pe organizație.
Liderii pot fi instruiți să aplice mai multe comportamente de conducere transformațională
și, prin aceasta, se obțin îmbunătățiri ale bunăstării și performanței subordonaților. De asemenea,
s-a constatat că utilizarea leadershipului transformațional conduce la îmbunătățirea eficacității
conducerii, inovației, îmbunătățirii calității, angajamentului și performanței organizaționale.
Astfel, modelul de leadership transformațional a fost deja demonstrat ca fiind util pentru
formarea liderilor și aducerea unor îmbunătățiri atât în comportamentul liderului, cât și în
rezultatele următorilor. Întrucât aceste obiective sunt în concordanță cu cele ale coachingului
executiv, cadrul de transformare al leadershipului este modelul comportamentului de conducere.

Dezvoltarea leadershipului transformațional

Având în vedere gama de rezultate importante asociate cu comportamentul liderului, nu

este surprinzător faptul că cercetătorii și practicienii caută intervenții de succes în dezvoltarea
leadershipului. În urma cercetărilor s-au stabilit o serie de tehnici de dezvoltare a leadershipului
transformațional existente.
O proliferare a intervențiilor de dezvoltare a leadershipului este accesibilă organizațiilor.
Este prezentată o analiză a unei selecții de abordări adoptate în mod obișnuit pentru dezvoltarea
comportamentelor de conducere transformațională.

Seminarii de instruire

Seminariile de instruire sunt o abordare populară de dezvoltare a leadershipului, utilizată

pe scară largă în multe medii organizaționale. Unul dintre avantajele principale ale seminariilor
de formare este capacitatea de a se adresa unui public larg într-o manieră eficientă. Cu toate
acestea, eficiența furnizării învățăturilor lasă de dorit, întrucât seminariile tind să se compună
din informații generice, dezvoltate sub forma unei intervenții pe termen scurt și nu sunt adaptate
nevoilor individuale de dezvoltare. În mod obișnuit, cursurile se desfășoară pe parcursul a câteva
zile sau constau într-o serie de seminarii de lungă durată. Adesea, participanții ies din seminarii
cu un „zumzet” și entuziasmul generat de antrenament, dar într-o perioadă scurtă de timp, revin
la rutina lor familiară, fără schimbări de comportament susținute.
Eșecul de a menține schimbarea după seminarele de instruire este o problemă comună.
Factorii de muncă și mediul de lucru au împiedicat oportunitățile cursanților de a consolida
instruirea atunci când s-au întors la locul de muncă. Acești factori și lipsa de sprijin pentru
implementarea instruirii au făcut ca instruirea să nu conducă la modificări semnificative ale
practicilor de muncă ale personalului. Două aspecte-cheie au contribuit la eșecul programului de
formare în ceea ce privește diferența la locul de muncă. În primul rând, durata scurtă a instruirii a
fost insuficientă pentru ca, cursanții să stăpânească abilitățile predate. În al doilea rând, orice
achiziție de abilități obținute a fost în continuare compromisă de o practică continuă limitată la
locul de muncă.
Sprijinul și oportunitatea de a utiliza instruirea au fost componente cheie pentru transferul
de succes al instruirii. Seminariile de instruire nu permiteau suficient timp pentru a schimba
atitudinea și comportamentul liderilor. Caracteristicile intervențiilor pe termen scurt, de exemplu,
lipsa de consolidare a antrenamentului și absența feedback-ului cu privire la performanță,
înseamnă că instruirea nu poate pătrunde pentru a fi utilizată la locul de muncă. O schimbare
semnificativă se întâmplă rareori cu intervenții pe termen scurt, în timp ce un proces continuu
este mai detaliat și de durată, facilitând un transfer ridicat de instruire, oferind cursanților
posibilitatea de a aplica ceea ce au învățat la joburile lor.
Antrenamentul executiv abordează limitările discutate. În primul rând, deoarece reprezintă
o abordare continuă și pe termen lung a dezvoltării, oferă o alternativă mai cuprinzătoare și de
durată la schimbarea comportamentului. În plus, antrenamentul executiv diferă de opțiunea „one
size suit all” oferită de multe seminarii de formare, deoarece abordează nevoile identificate ale
liderilor, oferind dezvoltare personalizată pentru fiecare lider. Un avantaj suplimentar al
coachingului executiv în comparație cu seminariile de formare este că coachingul executiv oferă
o oportunitate liderilor de a învăța din munca lor, mai degrabă decât de a-i îndepărta de munca
lor pentru a învăța. Este vorba despre experiențele de dezvoltare care pot fi legate sau încorporate
în continuul lucurului unui lider care va avea cel mai mare impact, având în vedere cererile
zilnice ale unui executiv tipic. Scopul coachingului executiv este să împletească învățarea cu
mediul de muncă zilnic, mai degrabă decât să adauge învățarea la sarcina de lucru curentă a unei
persoane.
Prin urmare, coachingul executiv este o abordare eficientă a schimbării comportamentului,
care valorifică energia și entuziasmul generate de seminarii de instruire, dar depășește unele
dintre limitele inerente acestei metode de dezvoltare tradiționale asociate transferului de învățare
la locul de muncă. O metodă alternativă de dezvoltare a leadershipului care împărtășește unele
caracteristici cu coachingul executiv este învățarea prin acțiune, o abordare de formare care
transferă învățarea la locul de muncă.

Învățarea prin acțiune

Ciclul de învățare prin acțiune se poate defini ca o abordare pentru manageri de a învăța la
locul de muncă prin finalizarea sarcinilor reale de muncă. Etapele ciclul de învățare prin acțiune
sunt: ancheta, reflecția, încercarea, experimentarea și evaluarea. Ciclurile de învățare prin acțiune
se repetă până la rezolvarea problemelor sau identificarea unor direcții noi. Învățarea prin acțiune
este folosită ca tehnică de dezvoltare a leadershipului transformațional, care plasează dobândirea
de abilități de leadership în cadrul organizațiilor „în timp real”. Se bazează pe ideea că oamenii
învață cel mai eficient atunci când lucrează la proiecte reale în propriile lor setări de lucru;
sarcinile care devin provocări la locul de muncă, sunt o formă puternică de de dezvoltare a
leadershipului. Legarea învățării prin acțiune cu misiunile de angajare și utilizarea acestora în
scopuri de dezvoltare oferă beneficii organizației, în condițiile în care proiectele utile sunt
finalizate în timp ce are loc învățarea. Lucrul în echipe la proiecte specifice sub îndrumarea unui
tutore sau executiv experimentat este un alt exemplu de învățare prin acțiune.
Învățarea prin acțiune, în urma cercetărilor s-a dovedit a fi un mod util și practic de
dezvoltare a abilităților și cunoștințelor în rândul conducătorilor și subordonaților. Efectele
substanțiale și durabile ale programului asupra unei varietăți de activități legate de locul de
muncă, inclusiv creșteri raportate de către participanți la capacitatea lor de a aborda probleme
critice de afaceri, să conducă, să gândească strategic, să gestioneze schimbarea și să colaboreze
cu colegii. Aceste descoperiri consolidează foarte mult randamentul pe care o organizație îl
primește în investițiile sale în educația oamenilor săi atunci când programul este conceput și
susținut în mod corespunzător. Unul dintre principalele beneficii ale învățării prin acțiune este
faptul că poate contribui la atitudini de învățare durabile și la păstrarea cunoștințelor și
abilităților. Se pot identifica totuși unele limitări ale învățării prin acțiune.
Pe de altă parte, dezvoltarea leadershipului în urma învățării prin acțiune a fost criticată
pentru faptul că de multe ori reprezintă o experiență de învățare „unică”. Cercetările indică faptul
că elevii necesită o expunere multiplă sau repetată pentru a dezvolta cu adevărat abilități.
Învățarea prin acțiune a fost, de asemenea, criticată pentru că oferă prea puține oportunități de
învățare reflectivă, deoarece este concentrată pe sarcini. Îndeplinirea sarcinii poate copleși
procesele de învățare. În funcție de modul în care învățarea prin acțiune este integrată în
organizație, aceasta poate fi eliminată din cerințele de zi cu zi ale activității generale a
participantului și, prin urmare, nu poate oferi oportunități de lucru cu echipa de lucru a
participantului. Acești factori limitează transferabilitatea abilităților învățate în timpul învățării
prin acțiune.
În ciuda acestor aspecte negative potențiale ale învățării pe acțiuni, sunt dovezi care indică
faptul că aceasta poate avea un impact pozitiv asupra dezvoltării leadershipului.
Mai mult, antrenorul executiv surprinde multe dintre beneficiile asociate învățării prin
acțiune, reducând în același timp limitările acesteia. De exemplu, coaching-ul executiv plasează
sarcinile de învățare în setarea reală de lucru a participantului, oferind o situație de învățare
realistă. În mod similar, la fel ca învățarea prin acțiune, responsabilitatea pentru rezultate practice
și dezvoltare rămâne în sarcina participantului individual. În plus, natura continuă a antrenării
oferă participanților oportunitatea de a exersa în mod repetat noi comportamente și abilități, în
timp ce primesc sprijin și feedback de la antrenorul lor. În plus, instrumentele de reflecție și
conversațiile utilizate în coaching permit, de asemenea, participanților să reflecte asupra
progresului și învățării lor. Astfel, această combinație de tehnici utilizate în coaching-ul executiv
abordează unele dintre criticile asociate învățării prin acțiune.

Feedback la 360 de grade

O altă tehnică populară pentru sprijinirea dezvoltării comportamentelor de conducere

transformațională este feedback-ul la 360 de grade, un proces care oferă feedback liderului dintr-
o serie de surse, de obicei membrii echipei, colegii și supraveghetorii lor. Cercetările au
confirmat că utilizarea feedback-ului la 360 de grade este una dintre cele mai bune metode de a
promova o mai bună conștientizare de sine a punctelor tari și a deficiențelor liderilor.
Conștientizarea de sine dobândită prin feedback-ul de 360 de grade oferă liderilor posibilitatea
de a se vedea pe ei înșiși așa cum îi văd alții și de a folosi aceste informații pentru a deveni mai
eficienți.
Deși feedback-ul la 360 de grade a fost, de asemenea, legat de schimbările în percepția,
dezvoltarea și performanța de sine și este util în a ajuta liderii să înțeleagă modul în care ceilalți
îi văd comportamentul, cercetările au descoperit că nu este consecvent în ceea ce privește
comportamentul schimbare. În cele din urmă, receptivitatea individului la un astfel de feedback
determină dacă este dispus să accepte sau să utilizeze informațiile.
Există beneficii de la combinarea feedback-ului la 360 de grade și antrenamentul executiv.
Folosind instrumente de feedback de 360 de grade în parteneriat cu antrenamentul executiv,
antrenorii pot ajuta liderii să-și exploreze percepțiile despre feedback pentru a-l folosi cel mai
bine și apoi pot planifica implementarea sarcinilor de dezvoltare. Coaching-ul executiv oferă
beneficiile debriefing-ului și stabilirea obiectivelor cu avantajele suplimentare ale sprijinului și
responsabilității pe termen lung.
 Mentoratul

În timp ce feedback-ul în 360 de grade oferă informații dintr-o serie de surse pentru a
facilita dezvoltarea, mentoratul este o abordare populară a dezvoltării leadershipului. Este
descrisă ca o relație angajată pe termen lung între un membru de organizație senior și un membru
organizațional junior, seniorul oferind sfaturi, cunoștințe și sprijin profesionist. Este adesea
folosit pentru creșterea competențelor și aptitudinilor pentru a îmbunătăți performanțele și a ajuta
la dezvoltarea carierei.
Dovezi empirice sugerează că o relație de îndrumare pe termen lung este un instrument
eficient pentru dezvoltarea leadershipului. Cu toate acestea, setările organizaționale moderne pot
face ca dezvoltarea relațiilor de îndrumare tradiționale pe termen lung să fie stresante și dificile
de întreținut, deoarece membrii au cerințe din ce în ce mai mari, iar schimbarea și tranziția în
carieră sunt frecvente. Adesea poate exista un grad de presiune organizațională din partea
mentoratelor formale atunci când atât mentorul cât și subordonatul sunt așteptați să participe la
program în funcție de pozițiile lor. Această presiune de a lua parte poate scădea motivația unui
mentor de a-i ajuta pe subordonați și scade disponibilitatea subordonatului de a fi deschis pentru
asistența mentorului. Alte probleme identificate sunt: nepotriviri mentor-subordonat, dificultăți
de planificare și distanță geografică. Subordonatul poate raporta, de asemenea, neglijența
mentorului, așteptările neîmplinite și separarea structurală de mentor ca limitând eficacitatea
relației, în timp ce mentorii pot raporta sentimente de nepotrivire personală.

Consiliere la locul de muncă

O abordare individualizată alternativă a formării de conducere transformațională în

organizații se face printr-o sesiune individuală de consiliere. Consilierea, în acest format, începe
în general cu colectarea de evaluări ale subordonaților și personală a stilului de conducere
transformațional al liderului, similar cu feedback-ul la 360 de grade. Aceste evaluări sunt
prezentate liderului în timpul sesiunii de consiliere individuală. Obiectivul sesiunii de consiliere
este analizarea diferențelor dintre calificările de sine și ale subordonaților și identificarea
comportamentelor specifice de lider care ar fi putut contribui la evaluările subordonate. După
finalizarea analizei, se discută un plan pentru îmbunătățirea eficacității liderului. Sesiunea de
consiliere este adesea o inițiativă de dezvoltare unică, fără urmărire continuă sau sprijin.

Autoevaluare

În comparație cu celelalte tehnici revizuite, autoevaluarea este poate cea mai puțin utilizată
abordare autonomă pentru dezvoltarea transformării leadership-ului. Cu toate acestea, este
adesea o componentă a altor practici de dezvoltare a leadershipului transformațional, cum ar fi
feedback-ul la 360 de grade și intervențiile de învățare prin acțiune.
Autoevaluarea este o metodă extrem de individualizată de dezvoltare a leadershipului
transformațional, în care liderii pun la o parte timpul necesar pentru a analiza și înțelege propriile
succese de conducere și oportunități de dezvoltare. Analizele personale ale comportamentului de
conducere sunt apoi înregistrate într-un jurnal reflectorizant, în care liderii determină strategii
pentru a încorpora acest feedback în dezvoltarea lor continuă, ceea ce face ca această metodă să
fie extrem de personalizata pentru cresterea profesionala. Aceste jurnale oferă o abordare
structurată pentru a ajuta liderii să reflecte asupra principalelor lucruri pe care le-au învățat și să
le transpună în acțiuni de implementare în mediul de lucru.
Autoevaluarea reflectivă are un loc în programele de dezvoltare a leadershipului, cu toate
acestea, realitatea organizațiilor moderne înseamnă că dedicarea timpului pentru astfel de
activități și întreprinderea acțiunilor necesare schimbării bazate pe feedback poate deveni
umbrită de cerințele organizaționale dacă nu este susținută prin alte mijloace. Antrenamentul
executiv utilizează autoevaluarea reflectivă și activitățile de păstrare a jurnalelor ca o strategie
pentru susținerea dezvoltării individualizate a liderului. Antrenamentul executiv oferă
legitimitate pentru reflecție și oferă un mediu sigur pentru ca liderul să împărtășească și să
discute constatările din activitățile de reflecție cu antrenorul lor. Împreună liderul și antrenorul
intenționează apoi să acționeze pe feedback, construind pași de dezvoltare ulterioare în planul de
acțiune al liderului. Ca parte a procesului de coaching, liderul se angajează în planul de acțiune și
este responsabil pentru finalizarea acțiunilor detaliate în cadrul acestuia. Această structură
formală asigură că autoevaluarea reflectivă are scop și urmărire și promovează legitimitatea
metodei de dezvoltare a comportamentelor de conducere. Este o abordare a dezvoltării
comportamentelor de conducere transformațională, care oferă beneficii mai mari liderilor atunci
când sunt combinate cu alte opțiuni de dezvoltare a leadershipului.

Abordări combinate

Principalul beneficiu al abordărilor combinate este că acestea oferă o serie de experiențe de

învățare și oportunități de dezvoltare, abordând astfel punctele slabe asociate abordărilor unice.
În plus, abordările combinate oferă oportunități de a adapta programul de conducere la contextul
de lucru și la nevoile grupului de lideri. Coaching-ul executiv încorporează în mod similar
punctele forte ale unui număr de tehnici sinergice. În general, începe cu o evaluare a
performanței actuale a liderului și este urmată de stabilirea obiectivelor, principiile învățării
acțiunilor și autoevaluarea reflectivă. Acest lucru oferă participanților beneficiile unui număr de
metode de dezvoltare a leadershipului transformațional diferite combinate cu suportul și
responsabilitatea oferite de un antrenor. Dezvoltarea este îmbunătățită în continuare, deoarece
coaching-ul executiv oferă o formă extrem de individualizată de dezvoltare a leadershipului, cu
coaching-ul vizat pentru a atinge obiectivele individuale și pentru a aborda barierele și
provocările specifice ale acestora.
Se poate observa că există o serie de puncte forte în abordările alternative de dezvoltare a
leadershipului transformațional pe care le poate valorifica coachingul executiv. Coaching-ul
executiv își propune să faciliteze dezvoltarea executivă printr-o formă practică, orientată spre
obiective, de învățare personală individualizată, oferind o atenție pentru o dezvoltare
„sănătoasă”, care altfel poate fi lăsată nesupravegheată. Beneficiile potențiale oferite de această
abordare, însoțite de aplicarea sa largă și de popularitatea crescândă în organizații dau naștere
valorii coachingul executiv ca o abordare de dezvoltare a leadershipului.

5. CONCLUZII

Programele de formare și dezvoltare - în special cele care se concentrează pe dezvoltarea

profesională - sunt puse în aplicare cu scopul de a dezvolta și crește o forță de muncă.
Un lucru important cu privire la dezvoltarea profesională continuă este faptul că permite
cursantului să preia controlul propriilor călătorii de învățare, să dezvolte abilitățile pe care le
consideră că îi lipsesc cel mai mult și să încerce să ajungă cel mai bun.
Când vine vorba de educația continuă, mulți directori pot fi reticenți să investească în
conferințe și seminarii pentru angajații lor.
Acest lucru este valabil mai ales în industriile în care educația continuă nu este o cerință.
Doar pentru că un angajat a absolvit facultatea sau a obținut titlul de master nu înseamnă că
ar trebui să înceteze să învețe. De fapt, dezvoltarea profesională are multe beneficii care pot ajuta
o companie pe termen lung.
Dezvoltarea profesională continuă poate crește efectiv performanța și productivitatea
locului de muncă. Când un angajat va vedea că angajatorul lor investește în ei, va avea mai multe
șanse să meargă kilometrul suplimentar în eforturile depuse la locul de muncă. Asigurarea că
angajații consideră că, compania își apreciază dezvoltarea profesională și creșterea este benefică
pentru companie. Un angajat care este mulțumit la locul de muncă este mult mai probabil să
producă rezultate de calitate superioară.
 Dezvoltarea profesională continuă ar trebui să fie și antrenantă și distractivă. Uneori este
dificil să găsești un curs relevant care să se potrivească cu celelalte sarcini. Uneori, pe măsură ce
ieșiți dintr-un curs sau seminar, este greu să evaluați ceea ce ați învățat de fapt. Ați înțeles pe
deplin ce a fost predat? Obiectul a fost relevant pentru dumneavoastră? Ați acumulat abilitățile
necesare și veți putea să le aplicați corect la locul de muncă? Veți avansa în carieră? Totul
trebuie privit dincolo de cerințele de bază ale responsabilității imediate sau de la locul de muncă.
Este nesesară înțelegerea nevoile mai mari ale afacerii.
În concluzie fie că este vorba despre un atelier, o conferință sau o întâlnire, toți liderii ar
trebui să participe la o formă de dezvoltare profesională pentru a se pregăti pentru succes, atât
succesul propriu cât și succesul organizației din care face parte.

6. BIBILIOGRAFIE

1. http://neatoday.org/new-educators/why-professional-development-matters/
2. https://www.karger.com/Article/FullText/321557
3. https://eprints.qut.edu.au/17001/1/Fran%20Finn%20Thesis.pdf
4. http://www.sinuc.utilajutcb.ro/SINUC-2017/SECTIA--II/II.11.pdf
5. https://www.skillsforcare.org.uk/Documents/Learning-and-development/ASYE-
adults/Assessors-and-supervisos-toolkit/CPD-and-Leadership-for-supervisors-and-
assessors.pdf
6. Dezvoltarea-liderului-personala-si-profesionalappt.pdf
7. Continuing_professional_development.pdf