Comunicarea în grupul de conducere

Ca şi leader sau manager într-o organizaţie trebuie să te faci bine înţeles,iar informaţia pe care o
transmiţi să ajunga la receptor în timp util pentru a putea fi procesată,în cazul în care aceasta se
pierde atunci vor apărea disfuncţionalităţi la nivel organizaţional. Comunicarea eficientă presupune
exprimarea conţinutului şi a intenţiei emiţătorului către receptor cu proprietatea ca receptorul să fi
înţeles mesajul iar între receptor şi emiţător să nu existe anumite divergenţe. Este inutil să folosim
mintea pentru a domina inima. Acţionăm mai mult pe baza a ceea ce simţim decât pe baza a ceea ce
gândim. Dacă nu întreţinem sentimente armonioase între noi, vor apare bariere emoţionale.
Comunicarea este în primul rând o chestiune de încredere şi de acceptare a ideilor şi sentimentelor
celorlalţi. Dacă reuşim să lăsăm la o parte spiritul de adversitate, normele sociale, atenţia exagerată
pentru construirea propriei imagini, economisim multă energie şi timp. O mare parte a procesului
decizional în organizaţia cere activitate în echipă. Grupurile de conducere permit achiziţionarea de
informaţie variată, informaţii care sunt necesare managementului pentru eficienţă.

În acest context, dacă grupul de lucru trebuie să acţioneze eficace, aceasta cere asigurarea

comunicării deschise între participanţi iar responsabilitatea fluxului informaţional revine în cea

mai mare parte şefului grupului: de preocuparea sa pentru a informa colaboratorii săi în munca de
decizie şi de a se informa corect de la aceştia, de capacitatea sa de a crea condiţii pentru ca toţi să se
poată exprima liberă.

În acest sens, poziţia permisivă în comunicare se exprimă prin faptul că nu intervine

sufocând cu critici premature un punct de vedere opus, pe care nu-l agrează sau pe care nu-l

înţelege, ci dă posibilitatea unei discuţii libere; nu-şi exprimă părerea primul pentru că în ca

contrar intervenţia sa ar condiţiona părerile celorlalţi. Munca sa în actul colectiv de conducere

include capacitatea de a permite controversele, a sintetiza părerile, de a consilia opiniile, de a

aduce lămuriri şi astfel, a permite fluxul informaţional liber către sine şi de la sine.

Această atitudine deschisă faţă de dinamica grupului de discuţie nu este o capacitate

instinctivă a oamenilor ci, dimpotrivă, cere o pregătire adecvată pentru cei care au un statut şi

responsabilităţi de conducere.

Majoritatea problemelor întâmpinate în procesul de comunicare se află problemele de percepere sau

de credibilitate.Fiecare vede lumea prin prisma sistemelor proprii de referinţă – influenţate de
sentimente, convingeri şi comportament.Multe probleme de credibilitate pot fi rezolvate dacă cel
puţin una dintre părţile implicate,iar în cazul nostru conducătorul, îşi dă seama că la bază se află o
problemă de percepţie,acesta din urmă trebuie să analizeze problema astfel încât să o înţeleagă şi el
după care să-i expună subordonatului mesajul.
Comunicarea verbală este folosită în viaţa de zi cu zi, dar şi în relaţiile interumane din cadrul unei
organizaţii.Comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte integrată a responsabilităţii fiecărei
persoane faţă de cei din jur.

Limbile vorbite reprezintă limbajul natural dar există şi alte limbaje artificiale, cum ar fi cel al
semnelor – folosit de surdo-muţi sau limbajul calculatorului.

Limba vorbită este cea care ne ajută să comunicăm cu semenii noştri în diverse împrejurări: în
familie, la şcoală, între prieteni, la serviciu, etc. Modul în care ne servim de limbaj, eficienţa cu care îl
folosim, face sau nu din noi buni comunicatori.

În relaţiile de serviciu, comunicarea joacă un rol deosebit de important. Depinde de modul în care
comunicăm, ca misiunea organizaţiei din care facem parte să poată fi realizată, iar noi să avem succes
în cariera pe care am ales-o.

Indiferent de locul de muncă, indiferent care este formaţia noastră profesională de bază,
comunicarea este cea care ne ajută să luăm decizii, să ne exprimăm gândurile, ideile, sentimentele,
atitudinea şi astfel să ne facem înţeleşi şi apreciaţi.

Pentru a comunica idei sau sentimente, limba se serveşte de sunete şi simboluri, cu un sens general
acceptat, care se numesc cuvinte.

Cuvintele folosite în comunicare au proprietatea de a conferi o valoare anume persoanei, acţiunii,

ideii despre care vorbim. Acest lucru ne obligă să ne alegem cu grijă cuvintele pentr a nu determina o
reacţie contrară celei dorite.

Când vorbim, ne folosim de limbă pentru a discuta despre lucruri cunoscute din experienţă proprie.
Aceasta ne ajută să construim ipoteze, să învăţăm din experienţa altora sau să o împărtăşim pe a
noastră, să facem planuri de viitor. Putem vorbi chiar despre limbă, analizând reguli, construcţii, etc.

Toate aceste aspecte ale limbii ne ajută să ne exprimăm, dar şi să ne ascundem gândurile, putem
convinge sau să ne lăsăm convinşi, putem construi sau altera relaţii personale, etc.

Întreg comportamentul uman, în toate aspectele sale, este influenţat de comunicare. Desigur că în
acest proces intervin şi elemente ca vocea, tonul, gesturile, îmbrăcămintea, etc., adică comunicarea
non-verbală.

În procesul de comunicare, cele mai importante domenii ale limbii sunt: sintaxa, pragmatismul şi
semantica.

Sintaxa, cu care suntem familiarizaţi din viaţa şcolară, reprezintă setul de reguli care guvernează
alcătuirea propoziţiilor şi frazelor. Ea ne permite să combinăm cuvintele în ordinea corectă, să
sesizăm cum schimbarea acesteia poate modifica sensul comunicării.

Pragmatismul reprezintă modul în care se foloseşte limba pentru a comunica şi a tinge anumite
scopuri, într-un anumit context social. Cei care comunică trebuie să fie mereu sensibili la context
pentru că acesta este cel care ne oferă informaţiile sociale de care avem nevoie pentru a înţelege
actul comunicării.
Semantica studiază sensul lingvistic al cuvintelor. Un cuvânt poate avea sensuri multiple, sensuri
diferite în funcţie de context sau un sens figurat. Sensul se învaţă şi se foloseşte creator. Pentru a
folosi cuvintele în mod corepsunzător şi exact în locul şi la momentul în care pot avea cel mai mare
impact, trebuie să ne dezvoltăm cât mai mult vocabularul activ.

Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentu rolul de emiţător cât şi pentru cel de receptor, adică
emiţătorul are în vedere:

-          pregătirea atentă a mesajului

-          folosirea unei tonalităţi adecvate a vocii, practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe /
secundă , cu interval de separaţie de 0,5 secunde între cuvintele cheie

-          verificarea înţelegerii mesajului

Pregătirea receptorului constă în faptul:

-          să cunoască ce doreşte emiţătorul de la el

-          să identifice părţile utile din mesaj pe care să le reţină

-          să cunoască credibilitetea emiţătorului

Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ”ceea ce înseamnă :

-          crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării

-          participarea la discuţie

-          concentrarea atenţiei asupra esenţialului

-          ascultare inteligentă în sensul acordării atenţiei asupra pronunţiei timbrului vocii, gesturilor

Printre definiţiile comunicării întălnim mai multe forme care accentuează anumite laturi ale acestuia,
şi anume:

-          definiţii care accentuează dorinţa de a împărtăşi,

-          definiţii care subliniază influenţarea intenţionată,

-          definiţii care includ orice tip de influenţă sau reacţie.

Definiţii care accentuează dorinţa de a împărtăşi – adepţii acestui tip de definiţie pun accent pe
sensul comunicării, nu pe semnalele emise. Avantajul constă în faptul că aşa şi gândim procesul de
comunicare. Dezavantajul îl constituie greutatea cu care se poate stabili dacă comunicarea a avut sau
nu loc, adică dacă sensul a fost împărtăşit.

Definiţii care subliniază influenţarea intenţionată – acest mod de percepere favorizează sursa
(emitentul), care încearcă să-şi influenţeze interlocutorul. Avantajul acestui tip de definiţie constă în
faptul că oferă o bază pentru a măsura succesul comunicării. Dezavantajul este reprezentat de faptul
că definiţia nu se potriveşte oricărui tip de comuniacre.
Definiţii care includ orice tip de influenţă sau reacţie – este cel mai cuprinzător tip de definiţie. W.
Weaver vede în comunicare „toate procedurile prin care o minte poate afecta alte minţi”.
Dezavantajul acestui tip de definiţie se referă tocmai la caracterul său atotcuprinzător, care face
dificilă distincţia între domeniile comunicării, psihologiei şi biologiei.

Regulile unei comunicari eficiente sunt:

* orientare pozitiva a comunicarii (pe fapte placute, stimulative)

* comunicarea trebuie sa fie bilaterala(permite schimbul de mesaje, punere de intrebari)

* comunicarea sa fie securizata (nu un prilej de abuz afectiv, emotional al unui asupra celorlalti)

* concordanta comunicarii verbale cu cea mimico-gesturala

* evitarea ambiguitatilor (subintelegerilor, incertitudinilor)

* evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia pesate cuvantul celuilalt)

* constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii uzuale)

 Se consideră că managerul unei întreprinderi este persoana care acţionează pentru transformarea
sarcinilor în acţiuni concrete, pentru folosirea eficientă a resurselor întreprinderii şi creşterea
profitului, pentru mobilizarea salariaţilor în procesul muncii şi motivarea acestora.

Există două categorii de cerinţe solicitate managerului.

1. Cerinţe referitoare la personalitate

Personalitatea este o rezultanta a patru factori:

 constituţia şi temperamentul subiectului;

 mediul fizic (climat, hrană);

 mediul social (ţară, familie, educaţie);

 obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente (mod de viaţă, igiena
alimentară);

Personalitatea comportă două laturi.

 Latura instrumentală – dată de aptitudini care sunt la rândul lor de două feluri:

-          aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenţei lor, asigură dobândirea
competenţei profesionale;

-          aptitudini în desfăşurarea muncii de conducere: flerul, intuiţia, spontaneitatea, capacitatea de

comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a conduce.

 Latura acţională – dată de:temperament şi resursele energetice;

Aceste elemente ţin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul, stăpânirea de sine a
managerului, impuse de necesitatea animării subordonaţilor în procesul muncii şi menţinerii unui
climat de muncă destins.Acesta reprezintă modul de manifestare a personalităţii în relaţiile omului cu
mediul şi cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării în cadrul sistemelor social – istorice.

2. Cerinte referitoare la calitatile intelectuale

Astfel sunt: inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte, accepta şi aplica noul, capacitatea de a gândi
clar, memoria, imaginaţia, capacitatea de previziune, gândirea practică (pentru rezolvarea
problemelor curente), gândirea teoretică pentru generalizare şi abstractizare.

Observaţie:

Practica managementului a demonstrat că, pe lângă trăsăturile de caracter pozitive înnăscute şi

potenţialul intelectual ridicat, eficienţa managerului depinde de cunostinţele privind principiile,
metodele şi tehnicile de management care se dobândesc prin învăţare.

Această definiţie corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit
să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Fig. 3. Sistemul “om – solicitări”

 “Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretogoras, ceea ce înseamnă că omul e
capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie să le facă.
Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului
omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanţa energetică
a organismului fiecărui om.

Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca medicale (anatomia, fiziologia,
igiena), ştiinţele tehnice (organizarea producţiei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care, pentru lumea
afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse
Umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe profesionale multiple,
organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de
azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul acestora.

Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 2007: ”Dacă 20 dintre cei
mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi mai auzi de «Microsoft» ”. În acest
context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut şi în lipsa
comunicării eficiente dintre aceştia, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele.
Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile
în acest sens fiind foarte rapide.

Comunicarea – factorul cheie pentru operativitate, menţinerea încrederii, eficienţa activităţii

 
Comunicarea,mai ales în interiorul unei organizaţii,este un proces care necesită priceperea de a folosi
empatia, în care se testează realitatea, în care indivizii încearcă să clarifice aşteptările dintr-o relaţie
şi separă oamenii de problemă, concentrându-şi atenţia asupra intereselor comune, inventariind
opţiuni din care să câştige toţi cei implicaţi, insistând asupra folosirii unor criterii obiective.

Unii oameni utilizează frecvent doar tactici ale ascultării empatice, ca:

 imitarea conţinutului (cea mai puţin eficace);

 reformularea conţinutului;

 reflectarea sentimentală;

 reformularea conţinutului şi reflectarea sentimentală.

Aceste tactici au eficienţă doar dacă decurg din dorinţa sinceră de a înţelege. Deprinderea modului
empatic de comunicare transcende tehnicile şi necesită mult timp – pe care mai târziu îl
economiseşte.

Rezultă nivele de răspunsuri de genul:

 răspunsuri în manieră “autobiografică”;

 evaluăm (suntem sau nu de acord);

 examinăm (punem întrebări din perspectiva subiectivă);

 sfătuim (dăm sfaturi, pornind de la propria experienţă);

 interpretăm (căutăm să ne reprezentăm oamenii, să ne explicăm mobilurile lor,

comportamentul lor, bazându-ne pe propriile noastre motivaţii şi comportamente).

Comportamente utile:

 Ascultă ca să înţelegi.

 Vorbeşte ca să fii înţeles.

Începe dialogul de la un punct comun de referinţă sau de la un punct asupra căruia sunteţi de acord
şi apropie-te încet de chestiunile în dezacord.Nivele uzuale de ascultare:

 Ignorarea interlocutorului.

 Prefacerea că-l ascultăm.

 Ascultarea selectivă.

 Ascultarea cu atenţie (activă, reflexivă).

 Ascultarea empatică – mod de a asculta cu intenţia de a înţelege (mai întâi a asculta, pentru a
înţelege cu adevărat).
În esenţă, după ce înţelegem mesajul, căutăm să fim înţeleşi de către subordonaţi. Pentru a face o
prezentare eficientă comunicăm empatic cu intelectul acestora, ştiind că ei ştiu că le-am înţeles
intenţiile, obiectivele, temerile. Punem accent pe elementul uman, în aceeaşi măsură cu cea acordată
elementului financiar, tehnic – deschizând larg uşa soluţiilor creative, descoperind noi alternative,
dezvoltând relaţia interpersonală prin acumularea de încredere.

Comunicarea eficientă necesită abilităţi, iar dezvoltarea lor necesită practică. Dorind să exprimăm
atât conţinutul cât şi intenţia, învăţăm limbajul logicii şi al emoţiei – acesta din urmă fiind de departe
cel mai puternic şi cu cel mai mare efect de motivare. Ascultăm întâi cu ochii şi cu inima şi abia apoi
cu urechile. Căutăm să înţelegem intenţia comunicării fără prejudecată. Acordând timp şi răbdare,
încercând mai întâi să înţelegem şi exprimându-ne sincer sentimentele, ajungem să ne prezentăm
punctul de vedere începând prin a demonstra o înţelegere clară a celorlalte puncte de vedere.
Comunicarea este mai mult o chestiune de încredere şi de acceptare a celorlalţi, a ideilor şi
sentimentelor lor, a faptului că sunt diferiţi şi că, din punctul lor de vedere, ei au dreptate – şi mai
puţin una de intelect.

Din punct de vedere teoretic motivarea şi performanţa sunt două concepte distincte. Managerii sunt
primii interesaţi ca angajţii lor să atingă obiective profesionale cât mai semnificative. Aceasta se
rezumă în rezultatele concrete, calitate şi costuri scăzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective
generale este rezultatul acţiunii unei serii de factori ăntre care se pot enumera: efortul depus, timpul
şi angajarea efectivă a oamenilor.

Întrucât atât factorii interni cât şi externi interacţionează în îndeplinirea scopului pentru manager
este important să nu tragă imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. Managerul
alocă comunicării cca. 90% din timpul de lucru.

Iniţiativele se concentrează pe crearea unui spirit de cooperare prin îmbunătăţirea procesului de

comunicare, în special pe pregătirea oamenilor pentru abilitatea de a asculta şi de a-şi explica în mod
clar punctul de vedere.

Expresiile se schimbă,astfel de expresii vor fi folosite în relaţia subordonat-conducator  în loc de “aşa
stau lucrurile”, spunem “aşa văd eu lucrurile”, în loc de “uite cum e” spunem “după părerea mea…”
etc. Când suntem în dezacord cu cineva , în loc să spunem “Eu am dreptate şi tu greşeşti” vom spune
“Eu văd lucrurile altfel. Dă-mi voie să îţi împărtăşesc felul în care le văd eu.”

Pentru a pune un diagnostic, în orice situaţie, putem începe prin a înţelege în prealabil cerinţele,
preocupările, forţele, tensiunile şi situaţia partenerilor pentru a oferi soluţii de natură să le satisfacă
necesităţile şi neajunsurile, să creeze punţi între necesităţile oamenilor implicaţi şi serviciile-
produsele oferite, şi apoi colectarea faptelor pentru a înţelege situaţia.Stabilirea contactului
vizual,întâmpinarea cu o strângere de mână iar la finalul întrevederii rostiţi numele subordonatului
atunci când îl întâmpinaţi,veţi creea astfel un climat propice discuţiilor şi pe deasupra mesajele şi
informaţiile transmise de dumneavoastră vor fi nu numai percepute de către subordonat ci şi
pricepute.

Ca şi conducător trebuie să fi un exemplu astfel că nu trebuie să întârziaţi niciodată la o

întâlnire,trebuie să vă purtaţi înţelept cu subordonaţii şi de asemenea politeţea este de nepreţuit în
orice împrejurare,trataţi cu acelaşi respect cu care doriţi să fiţi tratat,urmând întocmai aceste practici
nu vei creea tensiuni şi astfel comunicarea va fi cu siguranţă eficientă.Fiţi un bun ascultător. Număraţi
până la doi după ce interlocutorul a terminat de vorbit. Găsiţi aceeaşi “lungime de undă”. Rămâneţi
stăpân pe conversaţie. Fiţi deschis şi prietenos. Asumaţi-vă riscuri. Fiţi sincer interesat. Acceptaţi
oamenii aşa cum sunt.Întrevederile între patru ochi pentru a definitiva acordul câştig/câştigi asupra
îndeplinirii sarcinilor, alături de întâlnirile personalului, cu ordini de zi orientate spre acţiune, un
sistem de consemnare a sugestiilor venite de la angajaţi şi de recompensare a ideilor care duc la
economii, politicile şi procedeele uşilor deschise, interviurile anuale pentru promovări rapide, studiile
bazate pe opinii anonime sau şedinţele ad-hoc de brainstorming, sunt cheia comunicării eficiente în
organizaţie – mai ales dacă sunt organizate pe baza unui scop şi a unei viziuni însuşite de toţi.

“Un surâs nu costă nimic dar înfăptuieşte mult” – spune un proverb chinezesc.

Strategia care reflectă scopul mărturisit, resursele disponibile şi situaţia pieţei, înnoită frecvent
pentru a reflecta schimbările condiţiilor externe.

Supravegherea tendinţelor generale din interiorul şi exteriorul unei organizaţii, pentru a fi siguri că
strategia, viziunea, sistemele, sunt aliniate cu realităţile exterioare şi pentru a anticipa şi pregăti
schimbările dorite.

Facem deseori tentative de a scurta procesele naturale înlocuind prioritatea cu rapiditatea, inovaţia
cu imitaţia, caracterul cu machiajul, competenţa cu simularea ei. La modul general nu există
scurtături în procesul de dezvoltare a priceperii profesionale, a minţii, a caracterului. Viaţa, ca proces,
are etape-proces de creştere şi dezvoltare. Este imposibil să încalci, să ignori sau să scurtezi un
proces natural de dezvoltare – fără să rezulte dezechilibre, frustrare etc. Procesul implică acceptarea
faptului că suntem la un anumit nivel şi refuzul de a pretinde că suntem la orice alt nivel. În viaţă nu
putem simula multă vreme fără a fi descoperiţi.

Creşterea poate fi din punct de vedere intelectual, emoţional etc. Dacă nu putem controla corpul şi
dorinţele lui, ne va fi greu să controlăm ce spunem sau să ne depăşim pasiunile şi emoţiile. Când totul
e în regulă, imaturităţile pot să nu fie detectate niciodată. Când apare oboseala, problemele,
presiunile financiare etc. putem să ne prefacem, să ne descurcăm, să ne autoînşelăm chiar, pentru un
timp scurt. Cei mai mulţi dintre noi, la fel ca şi cei cu care trăim şi muncim, ştim cum suntem de fapt
în interior. Ca să avem o relaţie armonioasă cu cei din jurul nostru este necesară tăria emoţională,
care deschide calea spre ascultare – iar aceasta implică răbdare, deschidere şi dorinţa de a înţelege şi
riscul de a fi influenţat, schimbat. Până nu avem, nu posedăm ceva, nu putem dărui cu adevărat. În
paralel cu înţelegerea faptului că legea echilibrului impune să oferi întâi, să oferi răbdare şi
înţelegere, constatăm că:

Progresul e un proces natural; ceea ce semeni aceea culegi.Suntem fiecare la alt nivel, în altă poziţie
a procesului de progres în domeniul fizic, social, emoţional, intelectual şi spiritual.

Comparaţiile sunt periculoase şi generează nesiguranţă. Siguranţa interioară nu vine din exterior.
Părerile, obiceiurile şi modele sunt capricioase, mereu schimbătoare. Comparaţiile şi împrumuturile
încurajază căutarea scurtăturilor, împrumutarea de putere din surse exterioare, generează
complacere şi vanitate pe de o parte şi descurajare şi dispreţ de sine pe de alta. Nu putem baza
fericirea cuiva pe rezultatul altuia; ar fi util să-i comparăm pe oameni cu propriul potenţial şi să
apreciem eforturile lor de a-l atinge.
Nu există scurtături. Încercarea de a fi totul pentru toţi va avea ca rezultat faptul că vom pierde
respectul tuturor şi respectul de sine.

Ca să ne perfecţionăm trebuie să începem din punctul în care ne aflăm, nu din cel dorit sau în care se
află altcineva. Am putea exersa puţin mai mult: puţin mai multă răbdare, înţelegere sau curaj,
mărindu-ne treptat capacitatea în aceste direcţii, prin disciplină şi efort zilnic.

Introspecţia ne ajută să ne înţelegem corect slăbiciunile şi puterea noastră de a le depăşi. Unii nu

ştim care ne sunt priorităţile şi de unde să începem. Tiparul şi procedeul cuiva pot fi diferite de ale
noastre.

Lucrurile mari se împlinesc cu mijloace mici. Începerea zilei cu o victorie personală asupra ta însuţi e
un mod foarte bun de a renunţa la vechile deprinderi şi de a-ţi forma altele noi. Capacitatea de a face
mai mult şi de a ne îndeplini sarcinile mai bine va creşte cu cât exersăm mai mult disciplina de a face
mai mult. Vom deveni rezultatul deciziilor, planurilor şi scopurilor noastre şi nu ale toanelor şi
împrejurărilor noastre.

Avem posibilitatea de a trăi, în mintea noastră, toate evenimentele noastre chiar înainte de a ajunge
la ele în realitate. Putem să trăim toate provocările înainte ca ele să apară. Putem face faţă
ambiţiilor, egoismului, înclinaţiilor negative, supărării, amânării, iresponsabilităţii prin delegarea unei
singure părţi din noi şi dobândirea unei puteri interioare, înainte ca acest lucru să se întâmple în
realitate.

Măsurând şi alcătuind un grafic al prestaţiei proprii, fiecare se face răspunzător şi se auto-motivează

ca să se auto-perfecţioneze. Dacă măsori şi afişezi ceva, vei îmbunătăţi acel ceva. Folosind feedback-
ul putem începe să controlăm procese care aparent sunt incontrolabile. Puţini oameni acceptă să se
supună unui sistem de evaluare dacă nu fac parte dintr-un program sau dintr-o echipă (grup).

Siguranţa vine din interiorul nostru, de la consecvenţa noastră faţă de sistemul propriu de valori.
Dacă punem accent pe a fi eficace cu ceilalţi, ne vom adapta stilul, abilităţile, părerile. Echipele şi
indivizii care caută şi folosesc un feedback obiectiv despre prestaţia lor deţin de obicei securitate
internă, sunt mai deschişi, mai doritori să înveţe şi să se adapteze. Dacă îşi bazează securitatea pe
surse interne invariabile (principii) îşi pot permite să fie flexibili şi vulnerabili la suprafaţă.

Îmbunătăţirile continue sunt necesare la toate nivelele: personal, interpersonal, mangerial şi de

echipă. Dacă nu suntem demni de încredere, nu putem avea încredere la nivel interpersonal, nu îi
putem împuternici pe ceilalţi. Încrederea redusă vine din prea multă duplicitate, ipocrizie,
inconsecvenţă. Oamenii care îşi creează probleme prin faptele lor nu le pot rezolva cu vorbele lor.
Strategiile autoconvingerii, vizualizării, susţinerii sunt necesare, dar insuficiente. Este nevoie de un
real angajament la toate cele patru niveluri. Pot fi utile diferite feluri de evaluare.

Acordul asupra îndeplinirii sarcinilor – formulează toate speranţele tuturor părţilor implicate.
Precondiţiile sunt încrederea şi comunicarea. Frecvent, adevăratele scopuri şi sentimente sunt
ascunse deoarece nivelul încrederii nu e suficient. Încrederea e o precondiţie pentru un bun acord
asupra îndeplinirii sarcinilor, iar temelia încrederii este calitatea de a fi demn de încredere –
sentimentul celorlalţi că tu îţi vei onora angajamentele. Se pot face acorduri acceptabile, deschise şi
negociabile, pornind de la lucruri mici, urmărind ca procesul să se dezvolte treptat şi să refacă
încrederea.
Clarificarea speranţelor despre scopuri şi roluri este esenţa construirii unei echipe. O echipă este un
eco-sistem. Ea are nevoie de un sistem de informare care se ocupă de întregul mediu. Dezvoltarea
echipei şi individului se petrece dinăuntru înafară. Indivizii-parte se concentrează mai întâi asupra
schimbării pe care trebuie să o facă în ei înşişi şi apoi asupra extinderii la alte domenii de influenţă
din echipă. E util să dezvoltăm un sistem de evaluare a resurselor umane, care ajută la monitorizarea
tuturor celor implicaţi-interesaţi (prin studii de profil asupra oamenilor şi echipelor, cât şi a
capacităţilor de diagnostic şi discernământ). Frecvent oamenii nu ştiu suficient de bine ce şi cum să
facă, şi simt nevoia unor îmbunătăţiri.

Uneori echipa este locul unde se întâlnesc şi interacţionează grupuri diferite, şi îşi împărtăşesc
speranţele despre scopuri şi roluri într-o atmosferă armonioasă. Trebuie să fim conştienţi de cultura
locală. Un contract social e mai puternic decât un contract psihologic, iar cultura este cel mai
complex contract social. Valorile împărtăşite provin din explicitarea unor norme oarecum implicite.

Implicarea este cheia implementării schimbării şi a creşterii devotamentului. Tindem să fim mai
interesaţi de propriile noastre idei decât de ale altora. Dacă nu suntem implicaţi, este posibil să
opunem rezistenţă schimbării.

Eficacitatea nu depinde exclusiv de controlul din partea echipei sau de autocontrol. Ambele valori
sunt vitale pentru eficacitatea echipei. Logica este mai degrabă de tipul “şi-şi”, adică control din
partea echipei şi autocontrol. În echipa în care funcţionează împuternicirea in-divizii deţin
cunoaşterea, priceperile, dorinţa şi ocazia de a reuşi ca persoane într-un mod care duce la succesul
colectiv al echipei. Echipele sunt organice, vii, în evoluţie, formate din oameni care se dezvoltă;
necesită atenţie şi răbdare în timp pentru ca să dea rezultate. Acordurile câştig-câştigi se bazează pe
logica “şi-şi” care urmăreşte beneficiul ambelor părţi şi furnizează structura necesară împuternicirii în
echipa care asigură câştiguri mai mari pentru participanţii activi, care si-au asumat o responsabilitate.
În echipă se caută permanent soluţii care să fie o a treia alternativă, să fie creatoare şi în beneficiul
maxim al tuturor. Echipa deţine “controlul”, în timp ce toate părţile implicate lucrează împreună, în
mod responsabil, pentru a crea rezultatele scontate. Toate părţile echipei sunt răspunzătoare una
faţă de cealaltă pentru unitatea echipei. Eforturile sunt aliniate cu nevoile, iar echipa are capacitatea
de a monitoriza şi sprijini îndeplinirea sarcinilor de către indivizi şi grupuri. Oamenii se simt
responsabili pentru îndeplinirea unor sarcini importante şi nivelul încrederii e ridicat. Autocontrolul
devine procesul practic în care indivizii planifică, execută şi controlează felul în care ei îşi îndeplinesc
sarcinile în cadrul acordului comun. Dacă rezultatul scontat este acela ca indivizii să lucreze împreună
eficient într-o cultură câştig-câştigi, în care nivelul încrederii e ridicat, trebuie create sisteme şi
structuri de sprijin care să întărească aceste rezultate.

Eficacitatea deciziilor depinde de calitatea şi de devotamentul oamenilor, iar devotamentul se obţine

prin implicare. Procesul de schimbare oferă ocazia de a utiliza două treimi din energia noastră pe
reducerea forţelor restrictive şi o treime pe creşterea forţelor motrice. Deoarece fiecare situaţie e
diferită, putem întâi să studiem natura forţelor restrictive şi să încercăm transformarea cât mai
multora dintre acestea în forţe motrice. Implicându-i şi pe alţii, eliberăm unele dintre forţele motrice
fireşti aflate deja în oameni. Când forţele motrice propuse se sincronizează cu motivaţiile interne şi
impulsurile membrilor echipei, avem o echipă care rezolvă problemele sinergic.

Cultura în care nivelul încrederii e ridicat este creată de oameni integri (care fac promisiuni faţă de ei
şi faţă de alţii, şi le ţin), maturi (echilibrează curajul şi respectul, sunt capabili să îşi exprime ideile şi
sentimentele cu curaj echilibrat de respectul faţă de ideile şi sentimentele altora) şi cu mentalitatea
abundenţei (presupun că există suficiente resurse pentru toţi, au o profundă preţuire pentru alţi
oameni şi consideră că soluţiile care reprezintă o a treia alternativă au un potenţial nelimitat).
Oamenii de caracter sunt liberi să interacţioneze cu autentică sinergie şi creativitate, nestingheriţi de
îndoiala şi suspiciunea care pătrund în culturile în care nivelul încrederii e scăzut.

Pentru ca echipa să funcţioneze membrii trebuie să deţină abilităţi fundamentale în domeniul

comunicării (abilitatea de a-i înţelege profund pe ceilalţi şi de a fi înţeles de ei), al organizării
(abilitatea de a planifica, acţiona şi face) şi cea a rezolvării sinergice a problemelor (abilitatea de a
ajunge la soluţiile care reprezintă o a treia alternativă).

Există şapte categorii de inteligenţă care se pot măsura. Doar unul dintre acestea şapte – indexul
verbal-matematic-logic – este folosit pentru determinarea coeficientului de inteligenţă. Celelalte şase
– kinestezic, spaţial, interpersonal, creator şi estetic – pot fi şi ele măsurate. Cercetările arată că
teoretic fiecare persoană ia cel mai bun punctaj la cel puţin una dintre aceste şapte categorii. Unul
dintre avantajele folosirii unei auto-evaluări pentru măsurarea capacităţilor personale este că se
obţin date înainte şi după test, iar controlul se mută din exterior în interior. Dacă se fac măsurări şi
înregistrări, monitorizări, oamenii au tendinţa de a dori să se prezinte cât mai bine, să devină foarte
pro-activi, foarte dinamici. Ceea ce se măsoară tinde să se îmbunătăţească.

Un conducător strategic poate asigura direcţia şi viziunea, poate motiva şi construi o echipă bazată
pe respect reciproc, ai cărei membri se completează unii pe alţii, dacă este preocupat mai mult de
eficacitate decât de eficienţă, mai mult de direcţie şi de rezultate decât de metode, sisteme şi
proceduri.