Sunteți pe pagina 1din 105

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

Facultatea Inginerie Economică şi Business

Catedra Economie şi Management în Industrie

INA CREŢU

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

(NOTE DE CURS)

Chişinău
U.T.M.
2007

1
Notele de curs pentru disciplina
„Managementul Resurselor Umane” sunt destinate
studenţilor cu studiu la secţia de zi şi fără frecvenţă, de
la specialităţile economice a Universităţii Tehnice a
Moldovei.

Autor: lector superior, dr. Ina Creţu


Redactor responsabil: conf.univ.,dr. Valentin Sverdlic

Recenzent: conf.univ., dr. Valentin Sverdlic

© U.T.M., 2007

C
2
Tema 1. Introducere în cursul „Managementul
Resurselor Umane” (MRU)

1. Rolul resurselor umane în cadrul organizaţiei


Resursele umane (RU) este singura resursă din cadrul unei
întreprinderi care poate avea capacitatea de a-şi mări valoarea sa
odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse
a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.
Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul MRU necesită
cunoaşterea şi înţelegerea cît mai deplină a rolului şi
particularităţilor RU în cadrul organizaţiei:
 RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă
comună, resursă cheie, o resursă vitală de azi şi de mâine a
tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea
şi succesul competitiv al acestora.
 RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale
unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în
timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii
lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea
personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea
personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii
în resursele umane. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea
cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau
de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
 RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de
creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi
cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor
provocări sau exigenţe actuale. RU sunt valoroase, rare,
dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
 RU constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie
înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai
depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.
 RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar
schimbării mentalităţii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

3
2. Definirea managementului resurselor umane
În prezent în literatura de specialitate există mai multe
definiţii ale MRU. Numeroşi specialişti în domeniu au definit MRU
astfel:
1. Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a
oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi
organizaţionale.
2. Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea,
motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei
organizaţii.
3. Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman,
având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea
optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană.
4. Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a
„capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor
organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce
garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.
5. Ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre
principalii parteneri sociali – patronul şi angajaţii – menite
să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii
economice.

Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se


completează reciproc, fiecare definiţie contribuind la descrierea
conţinutului MRU.
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de
activităţi generale şi specifice privitoare la asigurarea, menţinerea
şi folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent
economic.
Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală,
interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din
cadrul unei organizaţii.

4
3. Evoluţia istorică a managementului resurselor
umane
Pentru înţelegerea cît mai deplină a conţinutului actual al
MRU una din primele necesităţi o reprezintă înţelegerea evoluţiei
istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentată în
literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în
domeniul MRU este aceea care cuprinde următoarele etape:
 Etapa empirică
 Etapa bunăstării şi prosperităţii
 Administrarea personalului
 Managementul personalului – faza de dezvoltare
 Managementul personalului – faza matură
 MRU – prima fază
 MRU – a doua fază.
Etapa empirică – îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri
- până spre sfârşitul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiţie, bunsimţ,
tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal vizau îndeosebi
latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele
manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat
exclusiv al unor calităţi personale.
Etapa bunăstării şi prosperităţii – fondatorul F.Taylor,
perioada de avânt a capitalismului, proprietarii se preocupă tot mai
mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea
unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe medicale).
Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcţiei de
personal, care în timp poate fi localizată în perioada dintre cele două
războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul resurselor
umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii
activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din
perioada anilor 30 a dus la o implicare tot mai mare a organizaţiilor
în negocierile colective, rezolvarea revendicărilor angajaţilor.
Şcoala resurselor umane, reprezentată de Mayo, a accentuat nevoile
sociale ale oamenilor şi importanţa variabilelor de ordin psihologic.
S-au intensificat preocupările în ce priveşte studiul factorilor
mediului ambiant, organizarea regimului de muncă şi odihnă,
5
adoptarea unui stil de conducere participativ. În cadrul
întreprinderilor au început să fie create compartimente de personal,
care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcţiei de
personal.
Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa
specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor 50,
când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor,
schimbările tehnologice şi internaţionalizarea economiei au creat
condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de RU.
Se mai simţea şi deficit de forţă de muncă. Toate aceste aspecte au
determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare,
remunerare, restructurării serviciilor de personal, marcând astfel
începuturile administrării moderne a personalului.
Managementul personalului – faza matură - specifică anilor
60-70 şi se caracterizează printr-o abordare mai complexă a
problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de
personal în strategia personalului şi în problemele strategice ale
organizaţiei. Se dezvoltă planificarea personalului, iar metodele şi
tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu
de perfecţionare.
Managementul RU – prima fază – este caracteristică perioadei
antreprenoriale a anilor 80 când în universităţile americane apare
conceptul de MRU, iar funcţiei de personal i se conferă acelaşi
statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei. Preocupările acestei
perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii
umane a schimbărilor organizaţionale şi integrarea strategiilor din
domeniul RU în strategia globală a organizaţiei.
Managementul RU – a doua fază - începutul anilor 90 - pe
prim plan se pune necesitatea promovării avantajelor muncii în
echipă şi ale climatului organizaţional. Se remarcă importanţa
acordată problemelor de motivare şi comunicare, precum şi a unor
concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei,
managementul culturii, etc. Această continuă dezvoltare a MRU a
dus la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit şi
îngust într-o funcţie strategică. Prin urmare, în această etapă este
relevată contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de
6
personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul RU la succesul
organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în
domeniul respectiv.

4. Etapele managementului resurselor umane


În literatura de specialitate sunt evidenţiate următoarele etape
ale MRU:
 Planificarea strategică a resurselor umane;
 Analiza şi descrierea posturilor;
 Recrutarea personalului;
 Selecţia personalului;
 Angajarea la serviciu a personalului;
 Adaptarea la muncă a personalului;
 Evaluarea competenţei personalului;
 Instruirea personalului;
 Promovarea şi planificarea carierei personalului.

Toate etapele numite mai sus vor fi descrise în temele


următoare.

7
Tema 2. Funcţia de personal în cadrul
întreprinderii

1. Funcţia de personal în întreprinderile din Republica


Moldova
Secţia cadre reprezintă denumirea departamentului de resurse
umane a unei întreprinderi, preluată şi perpetuată din sistemul de
management de tip sovietic. Secţia de cadre din întreprinderile
noastre se ocupă preponderent cu activităţile de:
 Evidenţă a personalului întreprinderii
 Stabilirea relaţiilor (conlucrarea) cu diferite instituţii din
mediul extern care vizează resursele umane.
Dacă analizăm organigramele mai multor întreprinderi,
observăm că statutul secţiei de personal în majoritatea cazurilor este
mai jos decât la celelalte funcţii ale întreprinderii. Aceasta ne
vorbeşte despre faptul că managementului resurselor umane nu se
acordă o atenţie cuvenită în cadrul întreprinderilor noastre.
Altă trăsătură negativă a secţiilor de personal din Republica
Moldova constă în faptul că aceasta este separată de celelalte secţii
legate de activităţile în domeniul dirijării personalului (secţia de
salarizare, protecţie a muncii, juridică, etc.)
În ultimul timp în Moldova au apărut companii, în marea
majoritate cu investiţii străine, care au creat în cadrul lor
Departamente de resurse umane de tip occidental (Voxtel, Union
Fenosa etc.)

2. Tipuri de organizare a Departamentului


resurselor umane
Departamentul Resurse Umane poate avea următoarea poziţie
în organigrama unei întreprinderi:
 Funcţia de personal are acelaşi statut ca şi celelalte funcţii
ale întreprinderii;
 Departamentul Resurse Umane se supune direct
Directorului şi MRU se acordă o atenţie foarte mare;
8
 Departamentul Resurse Umane se află la nivelul ierarhic
III, adică conducerea întreprinderii acordă o atenţie mai mică
dirijării personalului;
 Departamentul Resurse Umane se supune Directorului
Administrativ, situaţie caracteristică companiilor occidentale.
Structura Departamentului Resurse Umane:
 Secţia de organizare – elaborarea fişelor de post,
regulamentului intern al întreprinderii, regulamentelor de
funcţionare a secţiilor etc.;
 Secţia de dirijare a personalului – recrutarea şi selecţia
personalului, angajarea la serviciu, evaluarea competenţei,
organizarea instruirii etc.;
 Secţia de dezvoltare socială – protecţia socială a
angajaţilor, conlucrarea cu sindicatele, organizarea diferitor
manifestări la întreprindere etc.;
 Secţia relaţii de muncă – consultaţii referitor la legislaţia
muncii;
 Secţia de calcul a salariilor – calcularea salariilor şi
reţinerilor din acestea, elaborarea sistemelor de motivare;
 Secţia de protecţie a muncii – asigurarea unor condiţii de
muncă şi de mediu adecvate;
 Secţia de securitate – asigurarea securităţii angajaţilor;
 Serviciul psihologic – studierea climatului psihologic în
colectiv şi testarea noilor angajaţi.

Reieşind din experienţa internaţională, metodele de


determinare a numărului de persoane pentru Departamentul Resurse
Umane sunt:
 În SUA la fiecare 100 de angajaţi revine câte 1 lucrător în
domeniul resurselor umane;
 În Europa la 130-150 de angajaţi revine câte 1 lucrător în
domeniul resurselor umane;
 În Japonia la 100 de angajaţi revin 3 lucrători în domeniul
resurselor umane.

9
În prezent, în unele corporaţii mari din lume numărul
personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150
de persoane.

3. Funcţiile Departamentului resurselor umane şi


evaluarea eficienţei activităţii acestuia
Departamentul Resurse Umane are următoarele funcţii:
 Asigurarea cu personal a întreprinderii;
 Stabilirea relaţiilor de muncă cu angajaţii în conformitate
cu legislaţia muncii;
 Organizarea corespunzătoare a tuturor etapelor de dirijare
a personalului;
 Studierea climatului psihologic în colectiv;
 Motivarea personalului;
 Atestarea locurilor de muncă.
În prezent există următoarele criterii de evaluare a eficienţei
Departamentului Resurse Umane:
 Criterii subiective
- Gradul de conlucrare cu alte secţii şi departamente ale
întreprinderii;
- Opinia top-managementului despre activitatea
departamentului;
- Rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările
puse de angajaţi;
- Relaţiile cu angajaţii întreprinderii.
 Criterii obiective
- Gradul de realizare al obiectivelor în domeniul
managementului resurselor umane;
- Durata medie de timp necesară pentru rezolvarea
problemelor angajaţilor;
- Respectarea bugetului departamentului.

10
4. Documentaţia utilizată şi elaborată de către
Departamentul resurse umane
În activitatea sa managerul pe resurse umane utilizează câteva
documente normative de bază:
1. Codul Muncii al Republicii Moldova;
2. Legea salarizării;
3. Indicaţiile Ministerului Economiei şi
Comerţului, Inspecţiei muncii etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completează următoarele forme
statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Mişcarea personalului
şi locurilor de muncă (trimestrial);
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională
a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecţia muncii
(anual).
Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de
documente:
• Documente legate de încheierea şi rezilierea
contractelor individuale de muncă: contractul individual
de muncă, ordinele de angajare, concediere, acordare a
concediului etc.;
• Documente de evidenţă a personalului: fişa personală,
carnetul de muncă, dosarul personal;
• Documente ce reglementează activitatea personalului:
lista de state, regulamentul intern, fişele de post,
regulamentele de funcţionare a secţiilor, graficul de
acordare a concediilor;
• Documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de
serviciu, nota de explicare, procese verbale etc.
• Contractul Colectiv de muncă.

11
Tema 3. Politica şi strategiile în domeniul
resurselor umane.
Planificarea strategică a resurselor umane

1. Politica şi strategiile în domeniul resurselor


umane
Orice întreprindere trebuie să aibă o politică bine definită în
domeniul resurselor umane.
Politica în domeniul resurselor umane este un sistem de
obiective, principii, metode şi criterii de lucru cu personalul
întreprinderii, care este comună pentru toţi angajaţii.
De obicei, politica se elaborează de către top-managementul
întreprinderii.
Conţinutul politicii în domeniul resurselor umane:
• Asigurarea cu forţă de muncă înalt calificată;
• Instruirea şi ridicarea calificării personalului;
• Motivarea înaltă a personalului;
• Asigurarea unor condiţii de muncă
corespunzătoare;
• Promovarea tinerilor angajaţi.
Este de dorit ca politica să fie formulată în scris.
Din politica în domeniul resurselor umane reiesă strategia în
domeniul resurselor umane, care reprezintă totalitatea obiectivelor
şi opţiunilor strategice care ţin de dirijarea personalului în cadrul
unei organizaţii.
Tipuri de strategii în domeniul RU.
În funcţie de gradul dependenţei de strategia firmei:
• Strategia de personal orientată spre investiţii – are în vedere
deciziile privind investiţiile din cadrul organizaţiei. Însăşi RU
devine obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea viitoare a
organizaţiei.
• Strategia de personal orientată valoric - are în vedere cerinţa
de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau

12
aspiraţiilor personalului concomitent cu folosirea corespunzătoare a
potenţialului acestuia.
• Strategia de personal orientată spre resurse – RU sau
posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil
conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de personal contribuie activ
la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În aşa fel, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea
strategiei firmei.
Luând în consideraţie mărimea cheltuielilor alocate de către o
firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi, există următoarea
clasificare:
• Strategia de conciliere – alocarea unui nivel
redus pentru cheltuielile cu activităţile de personal în scopul
prevenirii eventualelor conflicte sociale.
• Strategia de supravieţuire – constituirea la
nivelul firmei a unui fond special pentru cheltuielile cu
activităţile de personal.
• Strategia în salturi – se alocă sume importante
pentru personal, dar cu caracter ocazional.
• Strategia investiţională – alocarea continuă a
unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului
uman.
Clasificarea strategiilor în funcţie de etapele carierei unui
individ în cadrul organizaţiei:
• Strategia de socializare – integrarea noilor
angajaţi în cultura organizaţională.
• Strategia de specializare – dezvoltarea acelor
competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor.
• Strategia de dezvoltare – dezvoltarea pe
orizontală a angajaţilor prin rotaţia lor pe posturi sau
dezvoltarea acestora pe verticală – promovare.
• Strategia de valorizare – realizarea dezvoltării
personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei
unor angajaţi ai organizaţiei folosiţi în calitate de mentori
pentru alţi membri.
13
2. Planificarea strategică a resurselor umane
Planificarea resurselor umane este procesul prin care
organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de RU şi
elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor
de angajaţi, care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul
potrivit.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea
temporală sau de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate
a modelelor de planificare a RU cuprind următoarele etape
principale:
• Previziunea cererii de RU
• Previziunea ofertei de RU
• Previziunea cererii nete de RU
Previziunea cererii de RU – estimarea cantitativă şi calitativă
a necesităţilor viitoare de RU. În literatura de specialitate sunt
prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU:
• Estimările manageriale – cea mai tipică metodă utilizată
în cadrul organizaţiilor mici sau celor care fac pentru
prima dată o prognozare a cererii şi nu deţin baza de date
necesară.
• Metoda Delphi – o procedură specializată de colectare a
opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare,
realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine
consensul acestora în legătură cu previzionarea
necesităţilor de RU. Constă în pregătirea şi lansarea
anchetei.
• Analiza tendinţelor – estimează necesităţile viitoare de
RU înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a
schimbărilor survenite.
• Tehnicile studiului muncii – ansamblul activităţilor şi
procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă,
precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară
îndeplinirii unei sarcini de muncă.
• Metodele matematice.
14
Previziunea ofertei de RU – cuprinde două aspecte: analiza
ofertei interne sau a personalului existent şi analiza ofertei externe
sau a personalului potenţial.
Previziunea cererii nete de RU – prin raportarea cererii
prevăzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul
de RU.
Derularea procesului de planificare la întreprindere se
materializează în conceperea, elaborarea şi implementarea
următoarelor planuri: planul de recrutare şi angajare, planul de
pregătire şi perfecţionare, planul de promovare, stabilirea
necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârstă, sex.
Necesitatea în resurse umane poate fi determinată după
următoarea schemă:
 Evaluarea numărului efectiv al personalului firmei.
 Evaluarea necesităţilor viitoare în personal:
 Numărul de personal spre înlocuire (ieşire la pensie,
concedii de maternitate, fluctuaţia medie a personalului
etc.)
 Numărul de personal spre angajare (deschiderea unei
secţii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.)
 Numărul de personal spre reducere (reducerea unor
secţii, schimbarea structurii organizatorice, etc.).
 Calcularea numărului planificat de personal, care este egal
numărului efectiv +- necesarul de personal.

15
Elaborarea planului necesarului în personal
Categoria de Numărul Necesitatea în Numărul Necesarul/ex
personal efectiv personal planificat cesul de
Spre Spre Spre personal
înloc anga redu
uire jare cere
Conducători
Specialişti
Funcţionari
Muncitori
de bază
Muncitori
auxiliari
Total

Planul necesarului de personal se elaborează anual de către


Departamentul Resurse Umane.
Există următoarele metode pentru determinarea necesarului de
personal:
o Analiza tendinţelor – estimează nevoile
previzibile de personal ţinând cont de
evoluţiile şi tendinţele din întreprindere.
o Metode de regresie – stabilesc anumite relaţii
între efectivele de personal (sub aspect
cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai
întreprinderii (vânzările, volumul producţiei,
etc.).
o Estimarea necesarului de personal de către
şeful ierarhic.
o Metoda Delphi – experţii selectaţi îşi exprimă
opinia lor privind dezvoltarea în viitor a
întreprinderii, până a ajunge la un anumit
consens.
o Estimarea necesarului de personal în baza
productivităţii muncii.

16
17
Tema 4. Analiza şi descrierea posturilor

1. Post: noţiune şi principalele componente


În concepţia modernă postul este tratat nu numai ca o
subdiviziune organizatorică, dar şi ca o componentă a evoluţiei
profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia.
În literatura de specialitate postul este definit, în general, prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţilor şi
responsabilităţilor care revin spre exercitare în mod permanent
unei persoane din cadrul organizaţiei. Prin urmare, postul
reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de
muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia
constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi
are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la
obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.
Din definiţia prezentată rezultă că postul presupune
următoarele componente:
 Obiectivele (definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor).
 Sarcinile (acţiune clar formulată, orientată spre realizarea
unui obiectiv precis).
 Autoritatea (limitele în cadrul cărora titularul postului are
dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor şi
exercitarea atribuţiilor).
 Responsabilităţile (obligaţia titularului postului de a
îndeplini sarcinile şi atribuţiile sale derivate din obiectivele
postului).

2. Analiza postului: noţiune, obiective, metode


Analiza posturilor este una dintre cele mai importante
activităţi ale MRU şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor, şi
nu la analiza persoanelor care le ocupă.
Principalele obiective ale analizei posturilor:
 Simplificarea muncii (studiul metodelor de
muncă şi reproiectarea posturilor).

17
 Stabilirea standardelor de muncă (normarea
muncii).
 Susţinerea altor activităţi de personal (elaborarea
fişelor de post, etc.).
Procesul analizei posturilor:
• Analiza structurii organizatorice
• Folosirea informaţiilor pentru analiza
posturilor
• Selectarea posturilor ce vor fi analizate
• Colectarea datelor folosind tehnici
acceptate de analiză
• Pregătirea descrierii postului
• Pregătirea specificaţiei postului
• Proiectarea postului
• Implementarea proiectului postului.
Potrivit literaturii de specialitate există următoarele metode şi
tehnici de analiză a posturilor:
 Analiza documentelor existente (permite analistului
cunoaşterea şi înţelegerea naturii postului sau a specificului
sarcinilor de muncă, nu este suficientă şi trebuie folosită în
cuplu cu alte metode, cere o competenţă înaltă a analistului).
 Observarea (una din cele mai precise metode, presupune
ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu să observe un
executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără a
interveni ce, de ce, când, unde şi cum se efectuează
activitatea, datele sunt înregistrate într-un formular standard).
 Interviul (constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub
forma unor întrebări-răspunsuri între analistul postului şi
deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor şi
obţinerea unor opinii).
 Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se
consideră că timpul consumat şi cheltuielile efectuate cu
analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaţii au în
vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide şi
eficiente de a obţine date şi informaţii relevante despre un
18
număr de posturi, acest chestionar conţine un ansamblu de
întrebări adresate deţinătorului postului dispuse într-o
succesiune logică şi corespunzătoare scopului analizei).
 Tehnica incidentelor critice (urmăreşte identificarea
principalelor tipuri de comportamente critice, speciale,
neobişnuite, erorilor şi insuficienţelor observate în realizarea
sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită
asupra rezultatelor obţinute, incidentul critic nu are
semnificaţia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv
sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau a
performanţelor acestuia).
 Procedeele grafice (înregistrarea datelor şi informaţiilor
necesare se realizează prin observarea directă a activităţii
angajaţilor, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice
necesare realizării sarcinilor se elaborează grafice ale
proceselor sau activităţilor desfăşurate pe diferite posturi,
exemple: schema generală a procesului, graficul desfăşurării
procesului, graficul executant-maşină).
 Analiza funcţională a posturilor (este folosită pentru a
descrie natura posturilor, a pregăti descrierea posturilor,
precum şi pentru a furniza detaliile necesare privind
specificaţiile posturilor, are în vedere şi unele dimensiuni ca:
instrucţiunile specifice pentru îndeplinirea sarcinilor, abilităţi
matematice, facilităţi verbale, etc.).

3. Conţinutul descrierii şi specificaţiei postului. Fişa


de Post
Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea
procesului propriu-zis de analiză, ci şi prezentarea rezultatelor sale
de bază sub forma descrierii postului şi specificaţiei postului.
Fişa Postului este unul din documentele de formalizare a
structurii organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului
în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale şi care este
caracteristic şi individului şi organizaţiei, deoarece constituie baza
contractului de angajare.
19
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor
importante ale postului sau în prezentarea funcţiilor postului. De
aceea, descrierea postului depinde de natura activităţilor desfăşurate
şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să
acopere următoarele elemente ale postului: denumirea postului,
obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaţiile
organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordată, principalele
cerinţe (pregătire, experienţă, etc.).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie
reexaminate şi actualizate ori de câte ori se constată că au intervenit
schimbări importante în conţinutul muncii, la nivelul postului sau în
cadrul organizaţiei.
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un
rezultat de bază al acesteia şi se determină din descrierea postului.
Specificaţia postului conturează îndemânările specifice,
cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care
sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Specificaţia postului
pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale
postului.
Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al
analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funcţiilor
postului, specificaţia postului derivă din analiza postului orientată
spre persoane.
Este foarte important ca Fişele de post să fie clare, să conţină
obiective realizabile şi să reflecte nevoile reale ale organizaţiei.
În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri:
1. Ne bazăm pe descrierea calităţilor ocupantului anterior.
2. Specificarea excesivă şi exagerarea nivelului cerinţelor.
3. Folosirea unor fraze vagi, fără sens.
4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.

20
Tema 5. Recrutarea, selecţia şi angajarea
personalului

1. Recrutarea personalului: noţiune, tipuri, surse


Succesul şi supravieţuirea organizaţiilor este asigurată
aproape în totalitate de calitatea forţei de muncă. Astfel,
organizaţiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra
identificării şi atragerii celor mai competitivi candidaţi pentru
specificul organizaţiei, problemă care se rezolvă în cadrul
procesului de recrutare profesională.
Recrutarea profesională este un proces de localizare,
identificare şi atragere de potenţiali candidaţi pentru anumite
posturi.
Recrutarea profesională este în organizaţii un proces continuu
şi este legată de:
• Apariţia de noi posturi.
• Crearea de posturi vacante prin: continuarea
studiilor, fluctuaţie, pensionare, demisie,
concediere, decese.
• Retehnologizări.
• Restructurări.
Orice recrutare are următoarele obiective:
1. Să aleagă de pe piaţa muncii un număr cît mai mare de
candidaţi, pentru ca să reţină candidaţi de cea mai
bună calificare.
2. Să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate
superioară şi care se arată interesaţi de organizaţie.
3. Să ocupe cît mai repede posturile noi sau vacante şi cu
costuri cît mai mici.
Recrutarea poate fi:
• Recrutare din interiorul organizaţiei
• Recrutare din exteriorul organizaţiei
Recrutarea internă se realizează la nivelul organizaţiei şi
trebuie să predomine în comparaţie cu recrutarea externă, deoarece

21
nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor
angajaţi pe orizontală sau pe verticală.
Avantaje:
 Este bine cunoscută competenţa persoanei care ocupă
postul
 Recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici
 Timpul necesar trainingului este mai redus
 Creşte motivaţia angajaţilor
Dezavantaje:
 Se pot manifesta favoritisme
 La un ritm rapid de extindere a organizaţiei posibilităţile
de completare a posturilor din personalul existent pot fi
depăşite
 S-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie
pregătit pentru noul post.
Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei.
Avantaje:
 Se aduc noi idei şi puncte de vedere
 Se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece
vin persoane gata pregătite
 Persoanele venite din afară pot fi mai obiective.
Dezavantaje:
 Deoarece piaţa externă este mult mai largă şi mai dificil
de cercetat costurile sunt mai mari pentru organizaţie
 Evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin
sigure
 Descurajează angajaţii permanenţi deoarece se reduc
şansele de promovare.
Această formă de recrutare poate fi realizată prin 2 metode:
 Metoda informală
 Metoda formală
Metoda informală: se adresează unui segment îngust din piaţa
muncii, în sensul că angajează foşti salariaţi sau foşti studenţi, care

22
au lucrat în regim de colaborare. Se face şi o publicitate, dar limitată
prin apelarea la angajaţii existenţi.
Metoda formală: prin intermediul acesteia se caută persoane
doritoare să se angajeze sau să-şi schimbe locul de muncă. Cele mai
utilizate forme pentru recrutare prin metoda formală sunt:
 Oficiul forţelor de muncă - se află în cadrul tuturor
Direcţiilor teritoriale de muncă şi protecţie socială şi dispun
de evidenţă adusă la zi a cererilor de muncă şi a locurilor de
muncă disponibile.
 Agenţii de angajare a forţei de muncă.
 Publicitate – anunţurile trebuie să conţină informaţii
despre post, calificarea necesară, nivelul de salariu. Surse:
Logos Press, Makler, Moldova Suverană, Rabota i
obrazovanie, presa locală.
 Reţeaua de cunoştinţe – această metodă constă în a apela
la colegi, cunoscuţi care pot oferi informaţii despre persoanele
interesate în ocuparea posturilor vacante.
 Căutarea persoanelor – folosită pentru ocuparea funcţiilor
de conducere şi pentru posturi cu un grad mare de specialitate.
 Fişiere cu potenţialii angajaţi (baze de date).
 Târgurile locurilor de muncă.
 Colegiile, universităţile, alte instituţii de învăţământ.
 Clienţii şi furnizorii întreprinderii.
 Reviste de specialitate şi asociaţii profesionale.
Practica a arătat că cele mai eficiente căi de recrutare a
personalului sunt publicitatea, agenţii de angajare, recrutarea
internă.
Indiferent de mărimea ei fiecare organizaţie trebuie să aibă un
plan propriu de recrutare a personalului.
Planul de recrutare a personalului
Postul Nr. de Perioada Sursa de Bugetul Notă
persoane recrutare

23
Planul recrutării se elaborează în baza planului necesarului de
personal.

2. Selecţia personalului: noţiune şi etapele de bază


Problema selecţiei RU se pune ori de câte ori apare nevoia de
a alege între două sau mai multe persoane pentru ocuparea unui
post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre
caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice,
psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul postului.
Selecţia RU trebuie abordată de organizaţie din mai multe
puncte de vedere:
 Abordarea din perspectiva economică - selecţia creează
premisele pentru creşterea calităţii forţei de muncă, se reduc
accidentele de muncă.
 Abordarea de natură psihologică – interesele angajaţilor,
abilităţile personale, motivaţia angajaţilor.
 Abordarea sociologică – repartizarea corectă pe locuri de
muncă şi relaţiile din cadrul grupului de muncă.
 Abordarea medicală – contraindicaţiile pentru candidaţi de
a ocupa unele posturi.
Etapele selecţiei:
Analiza CV-urilor şi scrisorilor de motivare - cuprind
informaţii cu privire la: numele şi adresa candidatului, vârsta,
educaţie, calificare, experienţa, etc.
Interviu (convorbire): este convorbirea directă dintre unul sau
mai mulţi reprezentanţi ai organizaţiei şi candidat. Scopul
interviului este de a permite organizaţiei să constate dacă este cazul
să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat.
Există următoarele tipuri de interviuri:
 Interviul structurat – întrebările sunt planificate în avans şi
puse fiecărui candidat exact în aceeaşi ordine
 Interviul nestructurat – întrebările nu sunt planificate

24
 Interviul semistructurat – presupune o planificare flexibilă
din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe
parcurs a întrebărilor.
În urma supunerii candidaţilor la interviu o parte din candidaţi
vor fi reţinuţi fie pentru angajare imediată fie prin prezentare la
testare, iar restul vor fi eliminaţi.
Testare: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi în
urma examenului de selecţie cu ajutorul testelor o psihogramă, care
se vor corela cu datele din profesiogramă şi se vor reţine candidaţii
cei mai potriviţi.
Orice test are anumite însuşiri diagnostice privind:
 Tipul de informaţie pe care-l solicită (teste de inteligenţă,
teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de cunoştinţe, etc.).
 Gradul de extindere şi profunzime a informaţiei pe care o
solicită.
 Tipul de prelucrare a informaţiei solicitate (etalonarea –
ansamblul operaţiilor şi procedeelor prin care se realizează
clasificarea subiecţilor în funcţie de performanţele obţinute la
diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaţiilor şi regresiilor
faţă de performanţa cerută într-un post).
Verificarea scrisorilor de referinţă
Examenul medical
Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază
scrisori atât la persoanele selectate, cât şi la cele refuzate.
Evaluarea recrutării şi selecţiei:
 Rata recrutării este raportul procentual între numărul de
candidaţi potenţiali către numărul de candidaţi angajaţi.
 Rata selecţiei este indicatorul invers proporţional ratei
recrutării.
Cu ajutorul acestor indicatori întreprinderea analizează
atractivitatea sa pe piaţa muncii.

3. Angajarea la serviciu a personalului


Orice examen de selecţie se termină cu respingerea
candidaţilor necorespunzători, trecerea în fişierul de date (ca
25
rezervă) a celor care ar putea fi angajaţi pe viitor şi admiterea ca
viitori angajaţi a celor care obţin cele mai bune performanţe.
Oferta de angajare poate fi:
 Pentru o perioadă de probă (de la 3 la 6 luni)
 Definitivă.
Oferta de angajare se concretizează în semnarea contractului
de muncă, care este scris şi are caracter obligatoriu. Persoana
încadrată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi are toate
drepturile şi obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de
contractele colective de muncă şi de contractul individual de muncă.
Deci, angajarea la serviciu are loc în baza următoarelor
documente:
 Contract individual de muncă;
 Ordin de angajare;
 Carnet de muncă.

4. Adaptarea la muncă a personalului


Adaptarea la muncă a personalului trece prin următoarele
etape:
 Adaptarea psihofiziologică - acomodarea personalului
cu noul loc de muncă şi condiţiile de muncă;
 Adaptarea psihologică – acomodarea personalului faţă
de noul colectiv;
 Adaptarea profesională – acomodarea noului angajat cu
funcţiile, obligaţiunile şi responsabilităţile la noul loc de
muncă.
Pentru a orienta şi adapta eficient un lucrător se folosesc două
metode:
 Metoda oficială sau formală – este efectuată de către
specialiştii din Departamentul Resurse Umane ce furnizează
noului angajat informaţii despre întreprindere, etc.
 Metoda neoficială sau informală – în cadrul grupurilor
informale rapiditatea şi veridicitatea informaţiilor transmise
este mai mare, fluxurile informaţionale sunt mai directe.

26
Factorii principali de adaptare a personalului:
 Vârsta;
 Studiile;
 Sexul;
 Poziţia socială.

Tema 6. Evaluarea performanţelor, instruirea şi


planificarea carierei personalului

1. Evaluarea performanţelor angajatului: noţiune,


importanţa şi
metode de evaluare
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a
managementului resurselor umane desfăşurată în vederea
determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în
domeniu, evaluarea RU presupune mai multe activităţi distincte:
evaluarea potenţialului unei persoane, evaluarea comportamentului,
evaluarea performanţelor.
Evaluarea performanţelor personalului unei întreprinderi
urmăreşte 3 obiective principale:
 Scopul administrativ – menţinerea în funcţie, promovarea,
transferul, etc.
 Scopul motivaţional – stabilirea salariilor angajaţilor
 Scopul informaţional – informarea angajaţilor privind
rezultatele muncii lor şi căile posibile de îmbunătăţire a acestora.
Aprecierea performanţelor se poate efectua la nivelul a trei
situaţii concrete:
 Performanţa în timpul instruirii
 Performanţa la locul de muncă
 Performanţa în context simulat.
Diferenţiem două sisteme de evaluare a performanţelor
existente în întreprindere:
27
- Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin
metode concrete)
- Sistemul de evaluare informal (se bazează pe
observaţiile şi examinările managerilor).
Măsurarea performanţelor umane poate fi obiectivă şi
subiectivă.
Măsurări obiective: se exprimă în volumul unui produs pe
care un angajat îl produce, numărul produselor defecte date, timpul
de absenţă sau de întârzieri la lucru. Acest tip de măsurări poate
îmbrăca mai multe forme: măsurarea producţiei, volumul vânzărilor
exprimate în unităţi monetare, date de personal.
Măsurări subiective: folosit atunci când angajatul nu produce
un produs fizic măsurabil, ele se utilizează pentru măsurarea
comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului,
precum şi a rezultatelor lor. Există următoarele metode:
 Metoda rangurilor – se utilizează numai în condiţii în
care se lucrează cu loturi de până la 50 subiecţi. Tehnicile de
ordonare a subiecţilor sunt:
a. Compararea pe întregul grup – presupune existenţa
unuia sau a mai multor evaluatori cărora nu li va fi
permis să fie în contact unii cu ceilalţi cît timp
durează operaţia de evaluare. Lotul este aranjat de la
cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.
b. Compararea pe perechi – evaluarea subiecţilor în
raport cu o singură însuşire generală. Evaluatorul îl
analizează pe fiecare subiect în raport cu toţi ceilalţi
şi îl plasează la locul potrivit. Se alcătuiesc liste cu
numele a doi subiecţi astfel ca fiecare subiect să
poată fi comparat cu toţi membrii grupului. Apoi se
constituie o matrice de comparaţie. Apoi subiecţii
sunt localizaţi pe o scară de evaluare pe baza cotei
obţinute.
c. Distribuţia forţată – lotul de subiecţi este mare (peste
50-60). Evaluatorul trebuie să respecte distribuţia
gaussiană ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu,

28
20% bun, 10% foarte bun) şi să încadreze fiecare
subiect într-o anumită clasă în baza unor procente de
distribuţie fixate. Subiecţii se repartizează în clasa în
care se potriveşte. Este metodă teoretică.
 Scările de evaluare – se bazează pe note sau calificative
conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciază
individual. Tipuri:
a. Scări de evaluare numerice – constau în acordarea de
note de la 0-10, etc. pentru diferite calităţi. Cele mai
utilizate, dar mai puţin obiective.
b. Scările grafice – calităţile individuale sunt notate pe
o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri
comportamentale.
c. Scări standardizate – utilizarea unui set de metode
standard ca puncte de referinţă.
d. Scări cu descrieri comportamentale – sunt foarte
obiective şi este definit conţinutul fiecărui punct al
scării.
e. Scări de evaluare multiple - conţin câteva
dimensiuni sau variabile de bază ale reuşitei
profesionale.
 Listele de control – formează o serie de elemente
descriptive din care evaluatorul selectează pe cele care
corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o
muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale şi
mai puţin de apreciere.
a. Listele de control scalate (check list) – selectarea de
pe o listă, care cuprinde un set de comportamente de
muncă a celor care se potrivesc cel mai bine cu
persoana notată. Fiecare descriere comportamentală
are o scară.
b. Liste cu alegeri forţate - cea mai populară metodă.
Evaluatorului i se prezintă mai multe grupe de câte
patru sau cinci adjective sau propoziţii din care două
„favorabile” şi două „nefavorabile” şi una „neutră”.

29
El trebuie să aleagă o caracteristică favorabilă şi una
defavorabilă pentru persoana apreciată.
 Tehnica incidentelor critice – diferenţiază
comportamentele din contextul muncii în eficiente şi
ineficiente şi implică trei etape: colectarea incidentelor critice,
scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de
comportament. Este utilizată în aprecierea conducătorilor de
întreprinderi.
 Eseul scris – relatare scrisă sau o descriere liberă, literară
şi originală a potenţialului sau performanţelor anterioare ale
unui angajat, a punctelor forte şi slabe, precum şi sugestii de
îmbunătăţire a performanţei.
 Managementul prin obiective sau evaluarea prin
rezultate.
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanţelor, evaluarea
de către cei egali, evaluarea făcută de către subordonaţi.
Din evaluarea performanţelor angajaţilor poate rezulta promovarea,
concedierea, demisia angajatului, instruirea şi planificarea carierei.

2. Organizarea instruirii şi pregătirii profesionale a


personalului
După cum a fost deja menţionat, unul din obiectivele evaluării
performanţelor este identificarea nevoilor în instruirea şi
dezvoltarea personalului.
Există următoarele metode de instruire:
1. Metode de instruire la locurile de muncă: instructaj,
rotaţia, dublare.
2. Metoda de instruire în afara locului de muncă: cursuri,
seminare, studii în diferite instituţii de învăţământ,
stagieri, etc.
Anual managerul pe resurse umane elaborează planul de
instruire.

Planul de instruire
Tema Instructorul Perioada Durata, ore Participanţi

30
pentru
instruire

De asemenea, este foarte important de evaluat eficienţa


instruirii personalului, care se efectuează, de obicei, după o lună din
momentul participării la instruire.

31
Evaluarea eficienţei instruirii
Nr. Numele Frecvenţa Documentul Comentarii
angajatului obţinut

Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat


să înregistreze instruirea individuală pentru fiecare angajat.
În ultimii ani unele întreprinderi atrag tot mai mare atenţie
instruirii personalului şi în acest scop Departamentul Resurse
Umane elaborează bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se
aprobă de Directorul general.
3. Promovarea şi planificarea carierei personalului
Unul din obiectivele de bază a evaluării performanţelor este
selectarea persoanelor pentru promovare. O noţiune recent apărută
în MRU este planificarea carierei.
Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor,
aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei
organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor umane - în scopul susţinerii carierei
respective.
Etapele carierei unui manager:
1. Etapa prealabilă (până la 25 de ani);
2. Etapa de formare (până la 30 de ani);
3. Etapa de promovare (până la 45 de ani);
4. Etapa de conservare (până la 60 de ani);
5. Etapa de finisare (după 60 de ani).
Modelele de planificare a carierei:
 Modelul „şansă şi noroc” (se bazează pe noroc).
 Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”.
 Modelul autoorientat (angajatul singur îşi stabileşte cursul
de dezvoltare al carierei proprii).
În companiile japoneze promovarea personalului este
organizată la un nivel înalt, reieşind din faptul că se practică
angajarea pe viaţă. În aşa fel, orice angajat îşi cunoaşte
perspectivele sale în compania dată pe durată lungă de timp, precum
şi obiectivele pe care trebuie să le atingă pentru a fi promovat.
31
Tema 7. Organizarea ergonomică a locurilor de
muncă

1.Obiectul de studiu al organizării ergonomice a


locurilor de muncă
Ergonomia muncii se formează ca ştiinţă aparte în anii `50 şi
prezintă o treaptă superioară a organizării ştiinţifice a muncii.
Fondatorul este F.Taylor, care a studiat principiile organizării
locurilor de muncă din punct de vedere ştiinţific. Noţiunea de
ergonomie se traduce din limba greacă ca „ergos” – muncă şi
„nomos” – legea naturală.
Ergonomia studiază problemele organizării locurilor de
muncă, evidenţiind factorul psiho-social, punând pe prim plan
muncitorul cu complexul solicitărilor la locul de muncă în cadrul
procesului de producţie. Obiectul de studiu al disciplinei este
sistemul om-solicitări din care fac parte motivaţia muncii, condiţiile
de muncă şi de mediu, relaţiile în colectiv, preocupări personale,
etc.
Ergonomia este legată de mai multe ştiinţe cum ar fi:
psihologie, sociologie, medicina muncii, protecţia muncii, igiena
muncii, antropometria, fiziologie, ştiinţele tehnice şi economice.
Primatul ergonomiei faţă de ştiinţele participante la constituirea
acesteia nu se rezumă la faptul că ea s-ar ocupa de un ansamblu
format mecanic din părţi dispersate şi independente, ci la viziunea
unitară şi integratoare, organic structurată asupra problematicii
omului în contextul activităţii sale.
Organizarea ergonomică urmăreşte scopul asigurării
condiţiilor necesare în organizarea procesului de producţie în cadrul
fiecărui loc de muncă în aşa fel ca să se obţină o productivitate
maximă a muncii, respectând principiile economiei mişcării şi
scutind muncitorul de oboseala inutilă.

32
2. Locul de muncă: noţiune şi clasificare
Ergonomia locului de muncă are, în principal, rolul de a
armoniza într-un tot unitar elementele locului de muncă (mijloacele
de muncă, obiectele muncii şi forţa de muncă) în vederea asigurării
condiţiilor, care să permită executantului desfăşurarea unei activităţi
bune cu consum minim de energie şi cu senzaţia de bună stare
fiziologică.
Organizarea locului de muncă stă la baza organizării
atelierelor, secţiilor şi întreprinderii, întrucât de aceasta depinde în
cea mai mare măsură consumul de timp de muncă pe fiecare
operaţie sau produs, mărimea acestuia având un rol determinant
asupra elementelor necesare organizării în timp şi spaţiu a
proceselor de producţie.
Prin loc de muncă se înţelege suprafaţa sau spaţiul în care
muncitorul sau o echipă de muncitori acţionează cu ajutorul
uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea extragerii
sau transformării lor potrivit scopului urmărit.
După tipul de organizare a producţiei, locurile de muncă se
clasifică în:
 Locuri de muncă pentru producţia de unicate şi
de serie mică
 Locuri de muncă pentru producţia de serie
mijlocie
 Locuri de muncă pentru producţia de serie mare
şi de masă
După gradul de mecanizare şi de automatizare a producţiei,
ele sunt:
 Locuri de muncă cu procese manuale
 Locuri de muncă cu procese manual-mecanizate
 Locuri de muncă cu procese mecanizate
După numărul muncitorilor ele sunt: locuri de muncă
individuale şi colective.
După natura activităţii locurile de muncă se pot clasifica în:
locuri de muncă unde se desfăşoară activităţi de bază şi locuri de
muncă cu activitatea de servire.
33
După poziţia lor în spaţiu locurile de muncă pot fi: fixe şi
mobile.

3. Etapele şi principiile organizării ergonomice a


locurilor de muncă
în întreprinderi
Organizarea ergonomică a locului de muncă impune
parcurgerea unor etape succesive:
 Documentarea şi înregistrarea datelor necesare proiectării
unui nou loc de muncă sau alegerea locului de muncă, care se
justifică a fi analizat.
 Înregistrarea datelor necesare studiului constă în obţinerea
de informaţii privind organizarea locului de muncă (suprafaţa,
mijloacele de muncă, forţa de muncă, obiectul muncii şi
condiţiile de mediu).
 Examinarea critică a situaţiei existente se face cu ajutorul
metodei interogative. Se urmăreşte eliminarea deficienţelor
constatate şi stabilirea soluţiilor îmbunătăţite.
 Proiectarea organizării ergonomice a locului de muncă
constă în proiectarea unor noi variante pe principii şi reguli
ergonomice, dintre care se alege varianta ce prezintă cele mai
multe avantaje. În cazul acestei etape se disting următoarele
faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de muncă,
calculul eficienţei economice şi alegerea variantei optime.
 Elaborarea normativelor sau normelor de muncă, etapă
care are drept scop stabilirea consumului de muncă pentru
realizarea elementelor procesului de muncă.
În vederea adaptării factorului uman la activitatea sa în
proiectarea ergonomică a locului de muncă se va ţine seama de
dimensiunile antropometrice, dimensiuni care variază de la individ
la individ în funcţie de sex, zona geografică, regimul de viaţă,
practicarea unor sporturi. În ce priveşte corpul omenesc în
proiectarea locurilor de muncă este necesar de asigurat: poziţia

34
comodă a capului, stabilirea poziţiei corecte de muncă, înălţimea de
lucru.
Principiile de organizare ergonomică a locurilor de muncă
sunt următoarele:
 Economia mişcării ce permite scutirea angajatului de efort
inutil, de îndepărtarea în timp a senzaţiei de oboseală şi
menţinerea la un nivel satisfăcător a disponibilităţii de lucru.
 Executarea concomitentă a activităţilor de supraveghere
pasivă a funcţionării utilajelor (desfăşurării proceselor) şi
activităţii manuale.
 Executarea concomitentă a activităţii manuale cu ambele
mâini.
 Deplasările pot fi reduse prin planificarea corectă a locului
de muncă, alegerea adecvată a amplasării utilajelor va permite
micşorarea traiectoriei de deplasare.
 Folosirea gravitaţiei.

4. Direcţiile de perfecţionare a organizării


ergonomice a locurilor de muncă
Direcţiile de perfecţionare a organizării locurilor de muncă
sunt următoarele:
1. Dotarea tehnică şi organizatorică a locurilor de muncă. Prin
dotare tehnică înţelegem asigurarea locului de muncă cu
utilaj de performanţă. Dotarea organizatorică presupune
asigurarea cu mobilier de producţie, mijloace de schimb
informaţional, signalizare şi control, etc.
2. Întreţinerea şi asistenţa tehnică a echipamentului.
Mentenanţa preventivă a echipamentului se efectuează în
corespundere cu planul de reparaţii stabilit. Despre gradul şi
nivelul de întreţinere al echipamentului se poate face
concluzie prin estimarea ponderii timpului de funcţionare
utilă.
3. Aprovizionarea locurilor de muncă se va face ritmic, iar
modul de aprovizionare centralizat sau descentralizat va

35
depinde de procesul de producţie, tipul producţiei, locul de
muncă.
4. Planificarea locurilor de muncă constă în amplasarea
raţională a echipamentului în aşa fel ca deplasările în cadrul
locului de muncă să fie de o durată şi distanţă cît mai mică.
Astfel se va respecta principiul economiei mişcărilor.
5. Optimizarea condiţiilor de muncă şi de mediu (vezi tema
următoare).
6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv.
Specializarea şi cooperarea activităţilor în echipă.
7. Regimul de muncă şi odihnă. Se estimează normativul de
timp pentru odihnă prin repartizarea acestuia sub formă de
micropauze pe parcursul schimbului. În aşa fel, se poate
menţine la un nivel suficient productivitatea şi
disponibilitatea de lucru a executantului.
Sfaturi practice în perfecţionarea organizării locurilor de
muncă:
• Pe suprafaţa de lucru să se menţină numai
materialele şi dispozitivele care se utilizează în
ziua respectivă.
• Să existe un loc definit şi permanent pentru toate
materialele.
• Materialele şi instrumentele utilizate mai des se
vor amplasa mai aproape, mai rar - mai departe
de punctul de utilizare.
• Cutiile şi containerele de alimentare prin
gravitaţie să ofere materialele aproape de
punctul de utilizare.
• Să se asigure condiţii pentru perceperea vizuală
satisfăcătoare, folosind iluminatul local.
• Înălţimea locului de muncă şi a scaunului să
permită alterarea poziţiilor în picioare şi şezând.
• Să fie redus la minim numărul şi varietatea
echipamentelor şi instrumentelor folosite.
• Să se asigure fiecărui muncitor mobilierul
necesar proiectat din punct de vedere ergonomic.
36
5. Metode de evaluare a organizării locurilor de
muncă
Aprecierea situaţiei organizării ergonomice a locurilor de
muncă în întreprindere se efectuează în cadrul atestării locurilor de
muncă sau oricând apare necesitatea evaluării. Atestările se petrec
anual sau cel puţin odată în 3 ani.
Locurile de muncă se evaluează conform metodologiei alese
de conducerea întreprinderii, nivelul organizatoric şi calitatea
normelor. Se estimează eficienţa utilizării forţei de muncă,
corespunderea condiţiilor existente cerinţelor organizării
ergonomice. Se completează un formular sub formă de certificat sau
cartelă de atestare a locurilor de muncă.
Compartimentele de evaluare în cadrul atestării:
 Dotarea şi deservirea locului de muncă (dotarea
tehnică şi organizatorică, aprovizionare, etc.).
 Planificarea locului de muncă şi condiţiile de
muncă şi mediu (regimul de muncă şi odihnă,
condiţii de mediu, etc.).
 Specializarea şi cooperarea muncii
(perfecţionarea activităţii de servire, activitatea prin
cumul, forma de organizare a muncii colectivă sau
individuală, servirea mai multor utilaje).
 Normarea muncii (metode de stabilire a
normelor, periodicitatea examinării normelor,
intensitatea normelor, coeficientul integral al calităţii
normelor de muncă).
În caz de neatestare a locului de muncă se elaborează un set
de măsuri, care vor contribui la perfecţionarea organizării locului de
muncă în cauză, se numeşte responsabilul şi termenul de executare.
După o anumită perioadă de timp locul de muncă iarăşi este supus
atestării.

37
Tema 8. Evaluarea condiţiilor de muncă şi de
mediu

1. Capacitatea de muncă şi bolile profesionale


Capacitatea de muncă este disponibilitatea organismului de a
presta la nivel maxim anumite lucrări, care pot fi apreciate prin
efortul depus.
Capacitatea de muncă este efectul acţiunii simultane a mai
multor factori la un moment dat, ce se concretizează în potenţialul
funcţional al organismului de a presta la un nivel maxim o activitate
utilă din punct de vedere social.
Factorii, care influenţează asupra capacităţii de muncă, sunt:
 Factori biologici – determină capacitatea de muncă din
interior (vârsta, conţinutul şi organizarea alimentaţiei, starea
de sănătate, etc.).
 Factori psihologici – determină capacitatea de muncă
sub raportul laturii personalităţii umane (aptitudini,
temperament, caracter).
 Factori economico-sociali – influenţează capacitatea de
muncă din exterior, ei reprezentând condiţiile în care se
valorifică posibilităţile organismului.
Evoluţia capacităţii de muncă este următoarea:
1. Capacitate de muncă crescândă (faza de
adaptare/acomodare).
2. Capacitate de muncă optimă (nivel relativ constant al
performanţelor).
3. Scăderea treptată a capacităţii de muncă (apariţia
oboselei).
Capacitatea de muncă poate fi evaluată prin următoarele
metode:
 Analitică sau statistică – cu o anumită periodicitate se
stabilesc consumurile de timp pentru fabricarea unei unităţi
de produs.
 Fiziologică – aprecierea schimbărilor fiziologice în
organism pe parcursul schimbului (temperatura, tensiunea).
38
 Energetică – evaluarea modificărilor metabolice în
organism.
 Subiectivă – metodă combinată.
Capacitatea de muncă nu se menţine pe întreaga durată a
desfăşurării activităţii la aceeaşi parametri. Una din cauzele care
duce la reducerea capacităţii de muncă sunt îmbolnăvirile
profesionale – afecţiuni produse ca urmare a exercitării unei meserii
sau profesii, afecţiuni cauzate de factori nocivi, fizici, chimici,
biologici, precum şi de suprasolicitarea diferitelor organe sau
sisteme ale organismului uman în procesul muncii. Natura bolilor
profesionale şi a noxelor care le provoacă sunt stabilite prin norme
legale:
1. Intoxicaţii
2. Boli infecţioase
3. Cancer pulmonar
4. Nevroze de coordonare
5. Boli datorate vibraţiilor
6. Hipoacuzie (zgomot)
7. Cataractă
8. Boli de iradiaţie.

2. Oboseala: cauzele şi metode de evaluare


În urma solicitărilor organismului de către activitatea umană
apare o stare de oboseală. Starea de oboseală are o bază obiectivă
determinată de consumul de energie în timpul activităţii, urmând ca
aceasta să fie compensată prin alimentaţie şi odihnă. Ea îndeplineşte
o funcţie de protecţie a organismului semnalând individului
respectiv că au fost atinse limitele de solicitare pe care organismul
nu le poate depăşi.
Cauzele care determină oboseala sunt:
1. Legate de factorul uman (deficienţe de ordin fiziologic,
la nivelul proceselor şi calităţilor psihice, stări afective
negative).

39
2. Legate de maşină (caracteristicile funcţionale ale
utilajului, starea utilajului, câmpul semnalelor de control
şi reglare, gradul de automatizare).
3. Legate de caracteristicile mediului (temperatura,
zgomot, umiditate, mediul social).
4. Legate de sarcina de muncă (regimul de muncă,
monotonia muncii, suprasolicitarea, responsabilitate
înaltă).
Formele oboselii:
1. Oboseala musculară
2. Oboseala senzorială
3. Oboseala vizuală
4. Oboseala auditivă
5. Oboseala generală
6. Oboseala nervoasă
7. Oboseala mintală
8. Oboseala cronică.
Deci, oboseala se reduce la 2 forme: musculară şi nervoasă.
Depistarea factorilor generatori ai oboselii presupun o studiere
atentă a muncii, iar înlăturarea cauzelor oboselii impune
cunoaşterea riguroasă a modului în care diferiţi factori de natură
fizică, psihică sau nervoasă se recuperează asupra potenţialului de
muncă al omului.
Metodele de investigare şi evaluare a oboselii se împart în
metode directe şi indirecte. Metodele directe se folosesc pentru
determinarea oboselii musculare cu ajutorul unor aparate speciale.
Dintre metodele indirecte amintim măsurarea producţiei,
deoarece aceasta depinde de un număr important de alţi factori ca
de exemplu, interesul pentru câştig, condiţiile sociale şi elementul
psihologic de muncă.
Apariţia oboselii poate fi amânată în anumite limite, iar după
ce a apărut poate fi atenuată prin:
1. Reglementarea duratei zilei de muncă, a duratei
săptămânii şi a concediilor de odihnă
2. Organizarea corectă a regimului de muncă, a pauzelor de
odihnă şi prin organizarea muncii.
40
Stresul este situaţia în care buna stare a organismului sau
integritatea sa fizică şi psihică este ameninţată, persoana neavînd la
dispoziţie răspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninţarea.
O situaţie devine stresantă în următoarele condiţii:
1. Solicitări numeroase
2. Subiectul se simte ameninţat
3. Subiectul este izolat
4. Subiectul este împiedicat să-şi desfăşoare activitatea.

3. Evaluarea condiţiilor de muncă şi de mediu


Factorii ce provoacă oboseala sunt:
 Condiţiile de muncă
 Condiţiile de mediu
Condiţii de muncă sunt:
 Durata zilei de muncă – conform legislaţiei nu va depăşi 8
ore în cazul de 40 ore pe săptămână.
 Regimul de muncă – presupune organizarea activităţilor în
mai multe schimburi, pentru întreprinderile de prelucrare se
practică activităţi în 2-3 schimburi în perioadă de sezon.
 Gradul de intensificare al muncii – se reglementează de
normele de producţie sau de timp în vigoare şi vor corespunde
nivelului organizatoric, tipului producţiei, etc.
 Experienţa în muncă şi cerinţele tehnice vor determina
categoria din care face parte executantul, categoria
activităţilor va corespunde categoriei tarifare a muncitorului.
 Nivelul organizatoric al procesului de muncă.

Principalele condiţii de mediu sunt: microclimatul, iluminatul,


mediu sonor, vibraţiile, caracteristicile acustice, condiţii de design
industrial şi aspect estetic, etc.
Microclimatul se caracterizează prin temperatura, umiditatea
relativă a aerului, viteza aerului. Condiţiile optime se vor specifica
pe tipuri de încăperi şi pe perioade ale anului

41
Condiţii de microclimat
Tipul Perioada rece Perioada caldă
încăperii temperat umiditatea viteza temperat umidita vite
ura % m/s ura tea % za
m/s
Clădiri 19-21 35-60 0,15 22-25 35-60 0,3
administra
tive

Clădiri 18-20 35-60 0,25 20-23 35-60 0,3


industriale

Pentru a crea condiţii confortabile în ce priveşte


microclimatul, încăperile industriale şi administrative se vor
condiţiona cu aer.
Iluminatul va avea valori optime 300 fluxi, după caz se va
combina iluminatul general cu cel local. Va fi un factor determinant
pentru activităţile de inspectare, sortare, control vizual la ecranul
luminos.
Zgomotul în producţie se caracterizează prin intensitatea
zgomotului în decibele şi frecvenţa herţi. Frecvenţa este considerată
joasă până la 350 Hz, medie 350-800 Hz, înaltă – peste 800 Hz.

42
Tema 9. Structura procesului de muncă şi
metodele de studiere a consumului timpului de muncă

1. Elementele procesului de muncă


Procesul de muncă este acea latură a procesului de producţie
care reprezintă activitatea executantului în cadrul producţiei
materiale sau în îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă.
În cadrul fiecărui proces de producţie întâlnim o serie de
operaţii (tehnologice, de control şi de transport).
Operaţia de muncă este acea parte a procesului de muncă de a
cărei efectuare răspunde un executant pe un anumit loc de muncă,
prevăzut cu anumite utilaje şi unelte de muncă, acţionând asupra
unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii în cadrul
aceleiaşi tehnologii.
Operaţiile formează, de obicei, obiectul determinării duratei
de muncă. Astfel că în vederea determinării duratei de muncă a unui
proces de muncă, este necesar să se măsoare durata fiecărei operaţii
iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente: faze, treceri,
mânuiri şi mişcări.
Faza este acea parte a operaţiei de muncă care se
caracterizează prin utilizarea aceleiaşi unelte de muncă şi aplicarea
aceluiaşi regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singură
transformare tehnologică.
Mânuirea este partea procesului de muncă reprezentând un
anumit grup de mişcări ale unui executant determinate de un scop
bine definit.
Mişcarea este cel mai simplu element al activităţii
executantului, care constă dintr-o deplasare, luare de contact sau
desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comandă, de
unealta de lucru sau de obiectul muncii asupra căruia acţionează.
Complexul de mişcări constă în gruparea de mişcări succesive,
făcută în scopul sistematizării şi raţionalizării activităţii
executantului în cadrul procesului de muncă.

43
Studierea timpului de muncă în procesul de producţie necesită
cercetarea concomitentă a situaţiei în timp: a executantului,
mijlocului de muncă şi a obiectului muncii.

2. Structura timpului de muncă a executantului


Structura timpului de muncă a executantului serveşte la
analiza ponderii categoriilor de timp productive şi neproductive,
reglementate şi nereglementate, depistarea rezervelor de creştere a
productivităţii muncii prin aplicarea măsurilor organizatorice şi
reproiectarea balanţei timpului de muncă.
Timpul de muncă este timpul de care dispune un executant pe
durata reglementată a zilei de muncă. Se compune din timp
productiv şi neproductiv.
Timpul productiv – se efectuează lucrările necesare realizării
sarcinii de muncă.
Timpul neproductiv – întreruperi sau se efectuează acţiuni
care nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de muncă.
La rîndul său, timpul productiv conţine:
Timpul de pregătire şi încheiere – executantul înainte de
începerea unei lucrări creează la locul de muncă condiţiile necesare
efectuării acesteia şi după terminarea ei aduce locul de muncă în
starea iniţială. Apare la începutul şi sfârşitul schimbului.
Timpul operativ – executantul efectuează sau supraveghează
lucrările necesare modificării cantitative şi calitative a obiectului
muncii, efectuând şi acţiuni ajutătoare pentru ca modificarea să aibă
loc.
Pentru analiza şi normarea muncii acest timp se grupează în
timp de bază şi timp ajutător. În funcţie de modul în care participă
executantul la muncă, timpul de bază şi cel ajutător pot fi: timp de
muncă manual, manual mecanic şi timp de supraveghere a
funcţionării utilajului.
Timpul de servire– executantul asigură pe întreaga perioadă a
schimbului de muncă atât menţinerea în stare de funcţionare a
utilajelor, cît şi organizarea, aprovizionarea, ordinea şi curăţenia
locului de muncă. În funcţie de scopul muncii efectuate el se

44
împarte în: timp de servire tehnică (menţinerea în stare normală a
utilajului) şi timp de servire organizatorică (organizarea şi îngrijirea
locului de muncă).
Timpul neproductiv include:
Timpul de întreruperi reglementate – procesul de muncă este
întrerupt pentru odihnă şi necesităţi fiziologice şi pentru a avea loc
întreruperi condiţionate de tehnologie şi organizare a producţiei.
Timpul de întreruperi nereglementate – procesul de muncă
este întrerupt din cauze nereglementate, care pot fi dependente
(încălcarea disciplinei profesionale etc.) sau independente de
executant (deconectarea energiei electrice, aprovizionare
necorespunzătoare etc.).

3. Metode de studiere şi măsurare a timpului de


muncă
Măsurarea şi studierea consumului de timp de muncă
constituie un instrument pentru cunoaşterea reală, exactă a
metodelor de muncă folosite şi pentru depistarea lipsurilor şi
deficienţelor în folosirea acestora.
Această măsurare serveşte la:
 Scoaterea în evidenţă a pierderilor de timp şi a
cauzelor acestora
 Compararea diverselor metode de muncă în
vederea stabilirii celei mai eficiente
 Stabilirea normelor şi normativelor de muncă
 Verificarea calităţii normelor şi normativelor de
muncă.
Măsurarea timpului de muncă cuprinde următoarele etape:
 Pregătirea măsurării
 Măsurarea propriu-zisă
 Prelucrarea şi analiza datelor
Există următoarele metode de măsurare a timpului de muncă:
 Metode cu înregistrare directă a timpului
o Fotografierea individuală şi colectivă
o Fotocronometrarea individuală şi colectivă
45
o Cronometrarea continuă, repetată, selectivă
şi selectiv-grupată
o Autofotografierea
 Metode cu înregistrare indirectă a timpului
o Observarea instantanee
o Filmarea
o Oscilografierea.

4. Fotografierea individuală şi colectivă şi


autofotografierea
Scopul fotografierii timpului de muncă:
 Analiza structurii timpului de muncă şi proiectarea unei
structuri raţionale
 Proiectarea şi implementarea măsurilor organizatorice cu
precizarea termenului de timp şi responsabililor
 Furnizarea datelor pentru recalcularea normelor de muncă.
Fotografierea individuală a timpului de muncă.
Fotografierea individuală are ca obiect observarea unui singur
muncitor care serveşte unul sau mai multe locuri de muncă sau
maşini pe durata unui schimb. Se desfăşoară în 3 etape:
 Pregătirea fotografierii – se aleg locurile de
muncă ce urmează a fi observate.
 Fotografierea propriu-zisă – înregistrarea în
foaia de fotografiere individuală a tuturor
consumurilor de timp în ordinea de
succesiune a acţiunilor executanţilor. Pentru
obţinerea unor rezultate mai exacte
observarea se va efectua în timp de 2-3 zile.

46
Fişa de observare

Tipul de activitate Timpul Durata, Simbolul Observaţii


curent min

 Prelucrarea şi analiza datelor – punerea în


evidenţă a diferenţelor dintre nivelul
înregistrat al categoriilor de timp din
structura timpului de muncă şi nivelul
admisibil stabilit prin studii analitice sau
prin diferite normative. Pe baza analizei se
elaborează metodele îmbunătăţite de
muncă.

Analiza fotografierii timpului de muncă

Categoria de timp Durata efectivă , min Durata Abaterea


admisibilă, absolută,
1 2 3 Media min min
zi zi zi aritmetică

De asemenea, se elaborează balanţa proiectată a timpului


de muncă.

Balanţa timpului de muncă


Categoria de Durata Durata proiectată, Abaterea
timp efectivă ,min min absolută, min

Fotografierea colectivă a timpului de muncă – constă în


efectuarea de observări simultane asupra a trei sau mai mulţi
muncitori care servesc unul sau mai multe locuri de muncă,
47
indiferent dacă sunt sau nu legate între ele prin procesul de
producţie. Atunci când se observă munca a cel mult 3 muncitori,
observările se înregistrează în mod continuu însă pe o fişă de
observaţie triplă. În cazul observării unui număr mai mare de 3
muncitori înregistrarea se face numai la anumite intervale de timp
stabilite în prealabil, notând toate categoriile consumului de timp
care au avut loc în intervale respective la fiecare loc de muncă.
Numărul total de observări multiplicat cu durata interviului de
observare este egal cu durata totală a schimbului de muncă.

Fişa de fotografiere colectivă


Intervalul Categoria de timp
înregistrării I muncitor II muncitor III muncitor IV
muncitor

În etapa de analiză şi prelucrare a datelor se calculează


următorii indicatori:
 Coeficientul de utilizare productivă a timpului de muncă –
ponderea categoriilor de timp reglementate, dar care nu
depăşesc valorile admisibile, în durata totală a schimbului.
 Coeficientul de utilizare neproductivă a timpului de
muncă – ponderea categoriilor nereglementate şi a depăşirilor
la categoriile reglementate în durata totală a schimbului.
 Indicatorul creşterii productivităţii muncii se stabileşte
prin relaţia:
Kpm = (Pd-Pe)/(100-(Pd-Pe))*100%, unde
Pd – ponderea depăşirilor la categoriile de timp;
Pe – ponderea economiilor la categoriile de timp.
Acest indicator ne arată cu cîte procente va creşte
productivitatea muncii, dacă se vor înlătura pierderile de timp pe
parcursul schimbului.

Autofotografierea timpului de muncă – efectuarea


observaţiilor de însuşi executantul procesului de muncă. Se
urmăresc numai întreruperile de muncă în vederea analizei cauzelor
48
care le generează. În fişa de observare muncitorul notează
denumirile întreruperilor de muncă, durata, cauzele, face propuneri
pentru înlăturarea pierderilor.

Fişa de observare pentru autofotografiere


Denumirea Începutul Sfârşitul Durata, min Cauza
pierderilor de
timp

5. Cronometrarea şi fotocronometrarea
Cronometrarea timpului de muncă are ca obiect măsurarea şi
analiza critică a consumurilor de timp pentru fiecare unitate de
produs. Se studiază timpul operativ (timp de bază şi timp ajutător).
Această metodă dă posibilitate să se constate dacă sunt lipsuri în
organizarea locului de muncă, dacă muncitorul execută mişcări
inutile, care ar putea fi evitate, şi dacă elementele operaţiei
corespund condiţiilor tehnologice prescrise. Cronometrarea se
aplică în cazul activităţii manuale cu caracter repetitiv. În final se va
obţine durata operaţiei sau activităţii pentru a stabili norma de
producţie şi norma de timp.
În funcţie de timpul curent cronometrarea se clasifică:
 Cronometrarea continuă – se foloseşte la măsurarea
operaţiilor ale căror elemente au o durată mai mare de 3
secunde şi constă în înregistrarea elementelor de timp în
succesiunea lor tehnologică fără întrerupere.
 Cronometrarea repetată – înregistrarea duratelor
elementelor de muncă ale unei operaţii luate separat într-o
anumită ordine de alternanţă. Durata elementelor de muncă
este mai mică de 3 secunde.
 Cronometrarea selectivă – înregistrarea separată a
duratelor unor elemente de muncă ce se urmăresc în mod
special.

49
 Cronometrarea selectiv-grupată – înregistrarea duratelor
elementelor de muncă ale unei operaţii grupate variabil de la
un ciclu la altul.
Etapele efectuării cronometrării:
 Pregătirea cronometrării (pregătirea observatorului,
alegerea executantului, stabilirea momentului
cronometrării).
 Determinarea numărului de observări. Cu cât numărul de
observări este mai mare cu atât mai precis şi fundamentat se
stabileşte valoarea medie a şirului cronometric. În practică
se efectuează 25-30 cronometrări.
 Descompunerea operaţiei în elemente de muncă. După
stabilirea numărului de observări se completează în fişa de
cronometrare elementele de muncă supuse observării în
ordinea lor tehnologică stabilită prin descompunerea
procesului de muncă.
Cronometrare. Principalul moment în prelucrarea rezultatelor
constă în determinarea duratei fiecărui element supus observării.
Duratele fiecărui element într-un număr oarecare de observări
formează aşa numitul şir cronometric.

-

Fişa cronometrării

Elementele Durata, sec


operaţiei
I II III IV V VI

50
 Analiza rezultatelor. Calitatea rezultatelor obţinute prin
observările cronometrice depinde de mărimea dispersiei
valorilor şirului cronometric şi de numărul de observări
efectuate.
Mărimea dispersiei se caracterizează prin coeficientul de
stabilitate a şirului cronometric, care se determină ca raport între
valoarea maximă (a max) şi cea minimă (a min) a duratei
elementului măsurat pentru care s-a format şirul cronometric.
Coeficientul de stabilitate obţinut se compară cu coeficientul
de stabilitate admisibil, faţă de care trebuie să fie mai mic sau egal.
Coeficientul de stabilitate admisibil variază în funcţie de tipul
de producţie şi caracterul muncii.

Coeficienţii admisibili
Caracterul muncii Tipul de producţie
De masă sau Serie mijlocie Serie mică sau
serie mare unicate
Manual-mecanic 1,2 1,3 1,4
Manual 1,3 1,4 1,5

Dacă coeficientul de stabilitate este mai mare decât cel


admisibil, va trebui să se excludă din şir maximum 2/3 din numărul
iniţial de valori. Dacă după eliminarea a 2/3 din cifre coeficientul
este mai mic şirul cronometric este considerat corespunzător. În caz
contrar, şirul devine nul.
Mai apoi se determină durata medie pentru fiecare element al
operaţiei ca medie aritmetică a tuturor măsurărilor şirului de
observări considerat corespunzător.
După prelucrarea şirurilor cronometrice se trece la analiza şi
proiectarea executării mai raţionale a operaţiei studiate. Astfel, în
cazul operaţiilor manuale sau manual–mecanice analiza rezultatelor
observării constă în înlăturarea unor elemente care nu sunt necesare
sau în înlocuirea unor mânuiri cu altele mai raţionale.
Fotocronometrarea timpului de muncă – metodă de măsurare
şi analiză în mod critic a duratei elementelor unui proces de muncă
51
sau a timpului de folosire a utilajului sau de transformare a
obiectului muncii prin combinarea fotografierii cu cronometrarea
continuă în anumite perioade de timp. Această metodă se aplică la
procesele de muncă ce au elemente cu durate mari.
Fotocronometrarea se face asupra muncii unui executant
individual.
Prelucrarea rezultatelor fotocronometrării se efectuează
separat pentru cronometrare şi fotografiere.

6. Metoda observărilor instantanee


Observarea instantanee a timpului de muncă – înregistrarea la
intervale neregulate a activităţii de moment a unuia sau a mai
multor executanţi în scopul analizei gradului de ocupare.
Etapele de efectuare:
 Pregătirea observărilor instantanee – stabilirea
elementului de studiat, determinarea numărului total
de observări, frecvenţei observărilor, stabilirea
momentelor de observare, completarea fişelor zilnice
şi a fişelor pentru centralizarea datelor.
 Efectuarea observărilor - se observă procesul, se
stabileşte în ce categorie de timp se încadrează
elementul observat, se înregistrează categoria
respectivă de timp în fişa de înregistrare prin
simbolul stabilit.
 Prelucrarea datelor - prelucrare zilnică,
prelucrarea datelor medii se face după 4-5 zile de la
începutul observărilor, prelucrarea finală şi
concluzii.

Pe lângă observarea instantanee la intervale întâmplătoare mai


există şi alte variante: metoda observărilor instantanee la intervale
regulate, metoda microobservărilor instantanee, metoda
autoobservărilor instantanee.

52
Tema 10. Normele şi normativele de muncă

1. Normele de muncă: definire, forme de exprimare,


clasificare
Norma de muncă reprezintă sarcina de muncă ce se stabileşte
unui angajat care are calificarea corespunzătoare şi lucrează în
ritm normal şi cu intensitate normală pentru efectuarea unor
operaţii sau lucrări în condiţii tehnico-organizatorice precizate.
Norma de muncă cuprinde acţiunile utile ale executantului,
precum şi acele întreruperi reglementate, fără de care nu este
posibilă realizarea sarcinii de muncă prescrisă. Munca neproductivă
şi întreruperile nereglementate nu se includ în structura normei.
Normele de muncă se stabilesc pentru toate categoriile de
personal şi ele servesc ca factor de organizare a producţiei şi a
muncii, ca instrument de planificare şi ca element important pentru
construirea unui sistem cît mai corect de salarizare.
Normele de muncă sunt şi un important element pentru
sistemele de salarizare. Astfel, norma de muncă cointeresează pe
muncitori la realizări cantitative cît mai ridicate.
Funcţiile normelor de muncă:
 Stabilesc nivelul productivităţii muncii
 Servesc drept măsură a cheltuielilor de muncă (manopera)
 Servesc pentru remunerarea muncii.
Unei norme i se cere să îndeplinească următoarele condiţii:
 Să respecte condiţiile organizării ergonomice a muncii
(principiile economiei mişcării, organizarea raţională a
locurilor de muncă)
 Să ţină cont de condiţiile nou introduse, modificări în
tehnologie şi metode avansate de muncă
 Să fie progresivă, adică să fie proiectată la un nivel
superior celui realizat în perioadele precedente, dar apropiată
de nivelul realizat de fruntaşi
 Să fie accesibilă, adică să ofere perspectiva de a fi
realizată de orice muncitor, care a însuşit calificarea
corespunzătoare
53
 Să aibă un grad de încordare care să permită îndeplinirea
ei cu uşoare depăşiri. Depăşirea masivă a normei este un semn
că noile condiţii nu corespund celor în care a fost elaborată
norma.
Forma de exprimare a normelor de muncă depinde de
specificul activităţii respective, de posibilitatea de măsurare a
consumului de timp de muncă şi forma de salarizare utilizată.
Norma de muncă poate fi exprimată în felul următor:
 Norma de timp – timpul stabilit unui executant (care are o
calificare corespunzătoare şi lucrează cu ritm normal) pentru
efectuarea unei unităţi de activitate (produs) în condiţii
tehnice şi organizatorice precizate la locul de muncă; se
exprimă în unităţi de timp-om pe unitatea naturală de produs.
Se foloseşte atunci când sarcina muncitorului se schimbă
relativ des, durata lucrărilor executate este mare, activitatea
este caracterizată de o diversitate mare de lucrări.
 Norma de producţie – cantitatea de produse sau de lucrări
stabilite a se efectua într-o unitate de timp (lună, schimb, oră)
de către un executant, care are calificarea corespunzătoare şi
lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală în condiţii
tehnico-organizatorice precizate la locul de muncă; se
exprimă în unităţi de producţie naturale pe unitatea de timp.
Este indicată în cazurile când executantul realizează lucrări
omogene, care se menţin o perioadă de timp îndelungată. Atât
norma de producţie, cît şi norma de timp sunt mărimi inverse
una faţă de alta, ceea ce înseamnă că norma de producţie se
măreşte în măsura în care norma de timp se micşorează şi
invers.
 Sfera de atribuţii – reprezintă ansamblul atribuţiilor şi
sarcinilor de muncă stabilite unui executant (care are
calificare corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi
intensitate normală) pentru a le îndeplini în cadrul proceselor
de producţie la care participă sau al activităţii pe care o
desfăşoară în condiţiile tehnico-organizatorice precizate la
locul de muncă. Se aplică atunci când lucrările sunt variate şi
cu durate de execuţie relativ mici sau atunci când ordinea în
54
care apar lucrările şi ponderea fiecăreia dintre ele se
conturează abia în timpul desfăşurării lor (lucrări de
reparaţie), fiind neeficientă din punct de vedere economic
stabilirea şi expunerea normei de muncă sub formă de normă
de timp sau de producţie, aceasta se exprimă sub forma unei
sfere de atribuţii cu precizarea normei (zonei de servire). Ea
se stabileşte fie pe baza determinării directe a cantităţii de
muncă necesare (pentru lucrările cu volum cunoscut), fie pe
baza volumului total de muncă al acestor lucrări într-o
perioadă mai lungă de timp (acolo unde volumul de muncă nu
poate fi determinat direct).
 Norma de servire – locul de muncă, delimitat prin
suprafaţa sau înzestrarea sa în care executantul îşi exercită
atribuţiile sau sarcinile de muncă.
 Norma de personal – numărul de lucrători, meseria
(funcţia) lor şi nivelul de calificare necesar pentru realizarea
de către un executant colectiv a unui ansamblu de sarcini
normate de muncă în condiţii tehnice şi organizatorice
precizate.
Clasificarea normelor de muncă:
După sfera de aplicabilitate:
 Locale – specifice unei singure organizaţii
 Unificate – pentru aceleaşi elemente ale proceselor de
producţie şi pentru condiţii de muncă identice din mai multe
unităţi
După complexitatea lor:
 Norme pe elemente – se referă la efectuarea unei singure
operaţii sau lucrări
 Norme grupate – rezultă din însumarea normelor pe
elemente pentru efectuarea unui grup de operaţii sau lucrări.
Se exprimă numai sub forma normelor de timp (manopera).
După stadiul de aplicare:
 Definitive – cantitatea de muncă real necesară pentru
efectuarea unei lucrări (operaţii) de către un executant cu
calificare corespunzătoare. Aceste norme au parcurs toate

55
etapele experimentale şi au fost investite cu putere de
aplicare.
 De însuşire – reflectă timpul de muncă necesar pentru
efectuarea unei operaţii sau lucrări la un moment dat al
însuşirii lor de către executant. Aceasta este de 6 luni, putând
fi prelungită în cazuri excepţionale până la 12 luni.
 Provizorii - apar în mod accidental şi pot fi aprobate pe
termen de cel mult 3 luni până la aprobarea unor norme
definitive.
După numărul de destinatari:
 Individuală – stabileşte sarcina de muncă pentru o singură
persoană şi poate fi exprimată sub toate formele de norme, cu
excepţia normei de personal
 Colectivă - precizează sarcina de muncă a unei formaţii
de lucru. Se exprimă sub toate formele.

2.Normativele de muncă: definire, forme de


exprimare, clasificare
Normativul de muncă este o indicaţie sau o prescripţie
obligatorie stabilită de un organ autorizat în scopul simplificării
procesului de elaborare a normelor de muncă, specificând
elementele componente ale normei la care se referă.
Normativele de timp reduc volumul mare de muncă pe care îl
necesită observările directe, stabilind durate pe mişcări sau
elemente componente a categoriilor de timp.
Normativele de muncă se grupează în:
 Normativele de timp de muncă – reprezintă mărimi în
funcţie de factorii de influenţă şi exprimă cantitatea de muncă
necesară pentru efectuarea elementelor procesului de muncă
sau care stă la baza calculului acestei cantităţi de muncă
 Normativele de servire – elementul calculat folosit la
stabilirea normei de servire, în funcţie de factorii de influenţă,
cu specificarea elementului la care se referă

56
 Normativul numărului de personal – elementul calculat
folosit la stabilirea, în funcţie de factorii de influenţă, a
normelor de personal
 Normative de regim tehnologic sunt mărimile stabilite
pentru precizarea folosirii raţionale a utilajelor, a materiei
prime şi materialelor utilizate în desfăşurarea procesului de
producţie.
După sfera de aplicare: normativele de muncă pot fi: locale,
departamentale şi republicane.
Normativele de muncă pot fi prezentate sub formă de tabele
sau nomograme. Nomograma este culegerea de normative în care
ele sunt prezentate în formă de tabele şi conţin normative de timp,
servire şi personal, care cuprind tipul activităţii, caracteristicile
utilajelor folosite, valorile principale ale factorilor de influenţă,
unitatea de măsură, coeficientul de corecţie (ţin seama de factorii
care influenţează accidental asupra duratei de execuţie a lucrării).
Pentru elementele componente a normativelor se stabilesc
factorii de influenţă calitativi sau cantitativi, ce se referă la obiectul
muncii, mijloacele de muncă, modul de organizare şi condiţii de
mediu. Acestea pot avea valoare fixă sau pot fi exprimate prin
intervale.

3. Metode de determinare a normelor de muncă


Stabilirea normelor de muncă se poate realiza prin
următoarele metode:
 Metoda analitică – se bazează pe observarea directă a
procesului de muncă în timpul elaborării normei de timp.
Constă în descompunerea procesului de muncă în elemente
componente, analiza acestuia în vederea perfecţionării
metodei de muncă, efectuarea măsurărilor directe asupra
activităţii executanţilor şi regimurilor de lucru.
 Metoda normativă – stabilirea normei prin folosirea de
normative de timp de muncă, iar norma rezultă din
însumarea tuturor categoriilor de timp stabilite pe bază de
normative. Avantajele metodei: operativitate la calcul,

57
asigurarea unei precizii satisfăcătoare, posibilitatea
elaborării normelor pentru produse şi operaţiuni tehnologice
noi.
 Metoda comparării cu norme de muncă tip – analiza
comparativă a duratei operaţiei sau lucrării respective cu cea
a unei operaţii sau lucrări asemănătoare pentru care sunt
elaborate norme de muncă tip. Prin norma de muncă tip se
înţelege norma stabilită pentru elementul reprezentativ al
unui grup de obiecte din munca similară, care se realizează
în cadrul unei tehnologii tip şi care diferă între ele ca
dimensiune şi prin diferiţi parametri tehnico-constructivi.

4. Evaluarea calităţii normelor


Calitatea normelor de muncă poate fi evaluată şi argumentată
prin următorii indicatori:
 Ponderea locurilor de muncă supuse normării în numărul
total de locuri de muncă sau ponderea muncitorilor direct
productivi cărora li s-au stabilit una sau mai multe norme de
muncă în numărul total de muncitori.
 Ponderea normelor fundamentate analitic în numărul total
de norme elaborate.
 Gradul de îndeplinire al normelor de muncă.
 Intensitatea normelor de muncă se calculează ca valoarea
inversă a gradului de îndeplinire a normelor de muncă.
 Indicatorul integral al calităţii normelor de muncă se
calculează ca produsul dintre ponderea muncitorilor ce
lucrează în bază de norme şi intensitatea normelor de muncă.

58
Tema 11. Calculul normelor de muncă

1. Normarea proceselor manuale


Calculul normei de producţie.
Norma de producţie poate fi stabilită prin metoda analitică.

Nprod =(Top*q)/top, unde


Top – durata timpului operativ pe parcursul schimbului obţinut
din rezultatele fotografierii timpului de muncă;
top – durata unei operaţii sau lucrări obţinută din rezultatele
cronometrării;
q – cantitatea de producţie în expresie naturală obţinută într-o
operaţie sau lucrare.

Dacă conform procesului tehnologic sunt prevăzute pierderi


admisibile, deşeuri recuperabile sau nerecuperabile formula de
calcul este:
Nprod =(Top*q*k1*k2)/top, unde k1=(100-a)/100; k2=(100-
b)/100
k1 – coeficientul pierderilor;
k2 – coeficientul deşeurilor;
a – procentul pierderilor admisibile;
b – procentul deşeurilor admisibile.

Altă formulă posibilă de calcul este:


N prod = ((Tsch-Tpi-Ts-Ton)*q*k1*k2)/top, unde
Tsch – durata totală a schimbului de lucru;
Tpi- timpul de pregătire şi încheiere;
Ts – timpul de servire a locului de muncă;
Ton – timpul pentru odihnă şi necesităţi.

Calculul normei de timp.


Pentru procese manuale şi manual-mecanizate deosebim 2
cazuri:

59
 Când toate elementele componente se exprimă în unităţi
de timp
Nt=Tpi/n + (tb+ta) + (tst+tso) + (ton+tto), unde

Nt – norma de timp;
Tpi – timpul de pregătire şi încheiere;
n – numărul de operaţii sau produse pentru fabricare într-un
schimb (n=Top/top);
tb – timpul de bază;
ta - timpul ajutător;
tst – timpul de servire tehnică;
tso – timpul de servire organizatorică;
ton – timpul pentru odihnă şi necesităţi;
tto – timpul pentru întreruperi legate de tehnologie şi
organizare;

 Când unele elemente se exprimă în % din timpul operativ


(timpul pentru servirea locului de muncă, întreruperi
reglementate, etc.):
Nt= Tpi/n + top (1+Ks+Kir), unde
Ks – ponderea timpului de servire în timpul operativ;
Kir – ponderea timpul de întreruperi reglementate în timpul
operativ.

Calculul normei de personal.


Normele de personal pentru procesele manuale şi manual-
mecanizate se vor stabili în funcţie de manopera lucrărilor
planificate, fondul de timp al unui lucrător conform balanţei
timpului de muncă şi nivelului mediu de îndeplinire a normelor.

60
2. Normarea proceselor mecanizate şi automatizate
Calculul normelor de producţie pentru procese cu acţiune
continuă
Norma de producţie va depinde de productivitatea utilajului
(caracteristica intensivă) şi durata de funcţionare a utilajului
(caracteristica extensivă).
Productivitatea utilajului poate fi:
 De paşaport (primii 3 ani)
 Tehnico-economică şi organizatorică (după nivelul
organizatoric existent).
Funcţionarea utilajului ca durată va depinde de programul de
muncă şi întreruperile reglementate.
Npr= P * (Tsch-Tir) * C * k1 *k2;
k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100
P – productivitatea utilajului;
Tsch – durata schimbului;
Tir – timpul întreruperilor reglementate;
C - coeficientul de utilizare a capacităţilor de producţie;
k1 – coeficientul pierderilor;
k2 – coeficientul deşeurilor;
a – procentul pierderilor admisibile;
b – procentul deşeurilor admisibile

Calculul normelor de producţie pentru procese cu acţiune


periodică
Cantitatea de producţie normată pe schimb va depinde de tipul
utilajului, capacitatea acestuia şi durata ciclului. Ciclul de producţie
poate fi:
 Cinematic – include durata de funcţionare utilă a utilajului
în cadrul unui ciclu de producţie
 Tehnologic – ciclul cinematic + întreruperile motivate de
tehnologie
 Total – ciclul tehnologic + întreruperi motivate de
organizare.
Npr = ((Tsch-Tir)*q*C*k1*k2)/t ciclu tot, unde
61
q – cantitatea de producţie;
t ciclu tot – durata ciclului total.

Calculul normei de timp


În cazul proceselor mecanizate sau automatizate timpul de
muncă a executantului în raport cu timpul de funcţionare a utilajului
servit reprezintă:
 Timpul de intervenţie activă;
 Timpul de intervenţie pasivă;
 Timpul de intervenţie nesuprapus. Prin timpul de
intervenţie nesuprapus înţelegem cheltuieli de timp ale
executantului necesare în condiţii de nefuncţionare a utilajului
(întreruperi reglementate, întreruperi de servire tehnică şi
organizatorică).
Norma de timp se stabileşte prin relaţia:
 Dacă toate categoriile de timp se exprimă în unităţi de
timp
Nt =Tpi/n + tfu + tir + ts; unde
Nt – norma de timp;
Tpi – timpul de pregătire şi încheiere;
n – numărul de operaţii sau produse pentru fabricare într-un
schimb (n=Top/top);
tfu – timpul de funcţionare utilă a utilajului care revine la o
unitate de producţie/operaţie;
tir – timpul întreruperilor reglementate pentru executant
nesuprapuse cu timpul de funcţionare a utilajului;
ts – timpul servirii locului de muncă nesuprapus cu timpul de
funcţionare utilă a utilajului.

 Când unele elemente se exprimă în % din timpul de


funcţionare utilă (timpul pentru servirea locului de muncă,
întreruperi reglementate, etc.):
Nt = Tpi/n + tfu*(1+Kir+Ks), unde
62
Ks – ponderea timpului de servire în timpul de funcţionare
utilă;
Kir – ponderea timpului întreruperilor reglementate în timpul
de funcţionare utilă.

Norma de personal
Pentru procesele mecanizate norma de personal se va stabili
ţinând cont de normativele de servire de către un muncitor a
unităţilor de utilaje şi numărului total de obiecte servite.
Norma de servire
Norma de servire poate fi calculată folosind normativele de
servire sau prin observări directe, analizând utilizarea timpului de
muncă. Dacă coeficientul de utilizare productivă a timpului de
muncă are valori mai mici de 0,6 se poate studia posibilitatea
servirii mai multor utilaje.

3. Normarea proceselor cu ritm reglementat


Sunt considerate procese cu ritm reglementat procesele
organizate în flux (manual-mecanizate şi mecanizate) pentru care
fluxul materiilor prime şi a produselor se mişcă cu ajutorul benzii
ce are viteză reglementată. În cazul organizării producţiei în flux
timpul de execuţie a lucrărilor depinde de ritmul benzii, care este
reglementat.
Principalele caracteristici ale normării muncii sunt:
 Sincronizarea operaţiilor – depinde de stabilirea corectă a
normelor de timp pentru diferite operaţii de pe banda de lucru.
 Normarea muncii constă în stabilirea consumului de timp
pentru executarea produsului la toate fazele procesului
tehnologic şi în repartizarea lor pe locuri de muncă în aşa fel
încât gradul de ocupare a fiecărui muncitor să fie pe cît posibil
acelaşi.
 Normele de muncă sunt stabilite pe bază de normative,
însă trebuie să ţină seama de experienţa dobândită, folosind
măsurări directe a timpului de muncă

63
 La stabilirea normelor se va studia posibilitatea pe care o
are muncitorul de a folosi timpul în care se realizează
procesul de prelucrare pentru servirea locului de muncă şi
utilajelor.
Obţinerea unei sincronizări simple sau complexe este
principala cerinţă în normarea fluxurilor cu ritm reglementat.
Sincronizarea simplă presupune obţinerea egalităţii tactului pe
fiecare loc de muncă cu cel al fluxului şi este posibilă când aceste
durate sunt divizibile prin tactul fluxului (tactul este fondul de timp
productiv pe parcursul schimbului/cantitatea de producţie conform
normei).
Sincronizarea completă prevede o analiză mai profundă a
procesului de producţie, identificarea posibilităţii de repartizare a
funcţiilor şi atribuţiilor de pe diferite locuri de muncă în aşa fel ca
să se respecte cerinţa egalităţii tacturilor pe locuri de muncă cu
tactul fluxului. La locurile de muncă cu durate mai mari se va
analiza structura operaţiei, elementele componente şi dacă este
posibil o parte din acestea se vor redistribui locurilor de muncă
alăturate.
După obţinerea unui flux sincronizat putem stabili norma de
producţie (procese manual-mecanizate), care va fi:
Npr = ((Tsch-Tir)*q*k1*k2)/tmax, unde
tmax - tactul maxim al fluxului.
În cazul proceselor mecanizate cu acţiune continuă norma de
producţie se va stabili prin productivitatea utilajului de bază în flux,
ţinându-se cont de diferenţele de productivitate a utilajelor încadrate
în flux.
Npr =Pd* (Tsch-Tir) * C * k1 * k2 *d, unde
d – coeficientul ce ţine cont de diferenţele de productivitate;
Pd – productivitatea utilajului de bază.

4. Normarea activităţilor auxiliare şi de servire


Normarea proceselor de manipulare
Particularităţile normării:

64
 Caracterul nerepetitiv al activităţii reduce posibilitatea
aplicării normelor de muncă pentru fiecare loc de muncă
 Extinderea normelor de muncă în activitatea din sfera de
deservire trebuie să fie precedată de o analiză a activităţii,
structurii şi logisticii întreprinderii
 Mecanizarea proceselor manuale din sfera de servire va fi
însoţită de argumentarea prin calculul analitic
 În elaborarea normelor de muncă se va folosi metoda
analitică şi cea normativă.
Procese manual-mecanizate
În cazul proceselor de manipulare se stabileşte norma de timp
(dacă conform logisticii întreprinderii traseele de parcurgere sunt
constante) sau norma de producţie.
Norma de personal se va stabili în felul următor:
 Cunoscând greutatea care trebuie să fie transportată şi
cantitatea ce poate fi transportată de un muncitor (echipă)
 Prin manopera totală a lucrărilor de manipulare într-un
interval de timp raportat la fondul timpului de muncă
disponibil din acest interval.
Procese mecanizate
Activităţile mecanizate cu acţiune continuă sau periodică se
reglementează prin stabilirea normei de producţie în cazul când
acestea sunt servite de către muncitori.

Normarea proceselor de întreţinere a utilajelor


Norma de personal se calculează ca raportul dintre volumul
total al lucrărilor de reparaţie la fondul de timp al unui muncitor din
aceeaşi perioadă de timp.
Norma de servire poate fi calculată ca valoarea inversă a
normei de personal sau este stabilită prin metoda normativă.

Normarea muncii în cazul servirii mai multor utilaje


Un muncitor poate servi două sau mai multe utilaje dacă
ponderea activităţilor productive este sub 50%.

65
Activitatea muncitorului ce serveşte un utilaj constă din:
activităţi manuale, intervenţie, control vizual – toate acestea
constituie timpul ocupat al muncitorului în cadrul unui ciclu şi
activitatea de supraveghere pasivă, care convenţional poate fi
numită timp liber în cadrul unui ciclu.
Norma de servire se calculează prin următoarea relaţie:
Ns = t ciclu tot/toc sau Ns =tlib/toc +1, unde
t ciclu tot – durata ciclului total;
toc – durata timpului ocupat;
tlib – durata timpului liber.
Această formulă este valabilă pentru amplasarea apropiată a
utilajelor. În cazul amplasării mai îndepărtate se va cheltui timp,
numit timp de treceri, care se va include în formula de calcul.
Numărul de utilaje servite cu acţiune continuă poate fi stabilit
în baza analizei observărilor directe.
Norma de producţie pentru un muncitor ce serveşte 2 sau mai
multe utilaje cu acţiune periodică se va stabili prin relaţia:
Npr =( (Tsch-Tir) * C * q * k1*k2*Ns)/tciclu total, unde
Ns – norma de servire.

5. Influenţa tipului producţiei asupra normării


muncii
Normarea muncii pentru producţie de serie mică şi unicate
Metoda de normare cea mai potrivită este cea prin comparaţie
pe bază de norme-tip stabilite pentru lucrările sau operaţiile cu
frecvenţă şi pondere mai mare. Pentru lucrări cu pondere mică se
aplică metoda observărilor directe.
Normarea muncii pentru producţie de serie mijlocie
Normarea trebuie să aibă la bază normative de timp pe grupe
de mânuiri sau chiar pe mânuiri.
Normarea muncii pentru producţia de serie mare şi de masă
Elaborarea normelor se face prin calcul analitic pe mânuiri şi
unde este necesar pe mişcări. Se caracterizează prin precizie în
elaborarea normelor, deoarece fiecare operaţie se repetă de multe
ori.
66
67
Tema 12. Sistemul tarifar de remunerare a
muncii

1. Noţiune de salariu. Principiile generale ale sistemului


de salarizare
Din punct de vedere etimologic, salariul provine de la
latinescul „salarium” care indică suma de bani ce trebuia plătită
fiecărui soldat pentru procurarea sării. Deci, are semnificaţia de
venit al unei persoane dependente de alta.
Salariu este privit sub două aspecte: nominal şi real.
Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care angajatul o
primeşte în schimbul muncii prestate. Depinde de preţul forţei de
muncă, evoluţia situaţiei economice, politica de salarizare.
Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii pe
care angajaţii le pot procura cu salariul nominal (salariul
nominal/indicele preţurilor de consum).
Sistemul de salarizare are propriile sale principii, care
constituie adevărate repere în aplicarea şi interpretarea legislaţiei în
domeniu. Teoria şi practica managerială în domeniul MRU
evidenţiază faptul că elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie
să aibă în vedere următoarele principii generale:
 Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi
implicării agenţilor economico-sociali (raportul între cererea
şi oferta de muncă)
 Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de
muncă)
 Principul existenţei salariului minim sau al salarizării în
condiţie de protecţie socială
 La munca egală – salariu egal (Declaraţia Universală a
drepturilor omului)
 Principul salarizării după cantitatea şi calitatea muncii
(acord şi regie)
 Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi
competenţa profesională (motivare)

68
 Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă
(obligaţia întreprinderii de a compensa prin intermediul
salarizării situaţia celor care lucrează în condiţii de muncă
nocive)
 Caracterul confidenţial al salariului (se specifică în
contractul individual de muncă).
În orice ţară cu o economie concurenţială rolul statului în
domeniul salarizării constă în:
• Stabilirea unei legislaţii adecvate etapei de
dezvoltare a societăţii, care să reglementeze la nivel
macroeconomic problemele salarizării personalului
• Asigurarea cu salarii a angajaţilor din sfera bugetară
• Asigurarea protecţiei sociale pentru unele categorii
speciale de personal (şomeri, pensionari, studenţi
etc.)
• Indexarea salariului, ţinînd seama de ritmul inflaţiei
• Stabilirea salariului minim pe economia naţională.
Salariu minim pe economie este fixat de guvern,
poate fi indexat sau mărit odată cu modificarea
indicelui preţului sau din alte cauze. Acesta serveşte
drept bază pentru calculul salariilor celorlalte
categorii şi trebuie să îndeplinească funcţia de
protecţie socială a păturilor social vulnerabile.
În Moldova odată cu trecerea la economia de piaţă a apărut
necesitatea reformării sistemului de remunerare a muncii. Legea
Salarizării a urmărit scopul reformării sistemului de retribuire a
muncii, aducând la un numitor comun tehnica de calcul salariilor
angajaţilor indiferent de locul unde este aplicată munca. Conform
legii în vigoare remunerarea muncii unui angajat depinde de cererea
şi oferta forţei de muncă pe piaţa forţei de muncă, de cantitatea şi
calitatea muncii, precum şi de rezultatele activităţii întreprinderii.
Obiectivele urmărite au fost:
 Lichidarea disproporţiilor în nivelul salariilor personalului
cu aceeaşi calificare ce lucrează în sfera productivă,

69
neproductivă, bugetară, întreprinderi monopoliste sau private,
etc.
 Argumentarea dependenţei dintre nivelul salariului şi
surselor de formare a salariului, precum şi alegerea metodelor
şi tehnicilor de calcul a salariului în funcţie de rezultatele
muncii.
 Folosind o structură unică, care determină proporţiile în
nivelul salariilor angajaţilor din toată economia naţională, să
se păstreze diversitatea tehnicilor de calcul în funcţie de
particularităţile procesului de muncă.

2. Sistemul tarifar: noţiune şi elemente de bază. Reţeaua


Tarifară Unică
Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezintă un
ansamblu de normative cu ajutorul cărora se înfăptuieşte
diferenţierea nivelului salariului pe diferite grupe şi categorii de
salarizare în funcţie de nivelul de calificare, condiţiile de muncă,
intensitatea lucrărilor executate.
Sistemul tarifar de remunerare a muncii cuprinde:
• Sistemul tarifar de remunerare a muncii a muncitorilor
• Sistemul tarifar de remunerare a muncii a personalului de
conducere, de execuţie şi de deservire generală.
Elementele sistemului tarifar:
1. Indicatoarele tarifare de calificare cuprind descrieri şi
caracterizări ale lucrărilor efectuate de muncitori din toate
meseriile proprii diferitor ramuri de producţie. Este
instrumentul cu ajutorul căruia se stabileşte nivelul de
calificare al muncitorilor pentru încadrarea într-o anumită
categorie de salarizare sau pentru promovarea lui în
categoria superioară.
Este alcătuit din 3 părţi:
• Caracterizarea generală a lucrărilor. Sunt descrise
lucrările care trebuie executate de către muncitor
pentru categoria de calificare respectivă. De

70
asemenea, se descriu utilajul, instrumentele şi
materia primă;
• Cunoştinţe – cerinţele faţă de executant în ceea ce
priveşte cunoaşterea tehnicii şi tehnologiei pentru a
efectua lucrări de categoria respectivă;
• Exemple de lucrări pentru proba practică – sunt
redate şi expuse numeroase mostre de lucrări
concrete care trebuie executate de muncitori conform
categoriei de calificare.
Deci, indicatoarele tarifare de calificare au funcţia de a stabili
numărul de categorii de calificare pentru fiecare meserie, de a
acorda salarii echilibrate muncitorilor ce execută lucrări de aceeaşi
complexitate, de a întocmi programe de creştere a nivelului de
calificare a personalului.
2. Reţeaua categoriilor şi coeficienţilor tarifari – fiecărei
categorii îi corespunde un interval al coeficientului tarifar,
care arată de câte ori nivelul salariului tarifar a muncitorului
de categoria respectivă este mai mare decât cel al
muncitorului de prima categorie tarifară.

Categoria 1 2 3 4 5 6 7 8
tarifară
Coeficienţii 1 1,10- 1,20- 1,30- 1,40- 1,50- 1,60- 1,70-
tarifari 1,26 1,59 1,81 2,07 2,36 2,69 3,07

3. Reţeaua salariilor tarifare pe oră reprezintă mărimea


absolută exprimată în bani ca rezultat al remunerării unor
diverse grupe şi categorii de muncitori într-o unitate de timp
pentru munca prestată.
4. Reţeaua salariilor de funcţie – se stabilesc pentru personalul
de conducere şi specialiştii întreprinderii în Lista de state.

Reţeaua tarifară unică (se utilizează în sfera bugetară):


Principiile aplicării reţelei tarifare unice:
 Unică pentru toate ramurile economiei şi domeniile de
activitate
71
 Gruparea profesiilor specialiştilor şi funcţionarilor în
dependenţă de caracterul comun al activităţii şi funcţiilor pe
care le exercită.

3. Formele şi variantele sistemului tarifar


Formele sistemului tarifar:
 Acordul – retribuirea muncii după cantitatea de
producţie fabricată sau servicii prestate.
 Regia – retribuirea muncii în funcţie de timpul efectiv
lucrat.
 Mixtă – îmbină elemente din acord şi regie. Salariul
tarifar de bază se calculează după timpul lucrat, salariul
tarifar suplimentar – în funcţie de îndeplinirea normei de
producţie şi altor indicatori caracteristici pentru acord.
Forma în acord poate avea următoarele variante:
 Acord direct – retribuirea muncii în funcţie de cantitatea
de produse sau servicii obţinute într-un interval de timp.
Salariul cuvenit muncitorilor se stabileşte în baza tarifelor pe
unitate de produs sau lucrare, care reprezintă retribuirea
muncii pentru o unitate de produs. Tarifele în acord se
calculează în felul următor:
T un= (Storă*nore)/Npr sau Tun=Storă*Nt, unde
T un - tariful unitar în acord
Storă – salariul tarifar pe oră;
nore – numărul de ore pe schimb;
Nt – norma de timp;
Npr – norma de producţie pe schimb.
Salariul lunar de bază se calculează prin relaţia:
S lun= St=∑Tuni*Qi, unde
St - salariul tarifar
i – tipul de produs;
Qi – cantitatea de producţie de tipul i.
 Acord cu prime – partea de bază a salariului se
calculează conform acordului direct, partea suplimentară se
stabileşte cu ajutorul cotei primei, care poate varia în funcţie

72
de criteriile calitative şi cantitative alese. Salariul lunar se
stabileşte prin următoarea formulă:
Slun= St + Prime
St – salariul tarifar calculat conform acordului direct.
Spre deosebire de acordul direct, îndeplineşte funcţia de
motivare a personalului.
 Acord progresiv – partea de bază a salariului se
calculează conform acordului direct, partea suplimentară – în
funcţie de gradul de îndeplinire a normelor de muncă prin
aplicarea coeficienţilor de majorare, care pot fi diferenţiaţi.
Salariul lunar se calculează prin următoarea relaţie:
Slun=St+Sporul, Sporul = (St/pin)*psn*Ci,
pin – procentul de îndeplinire al normei de muncă;
psn – procentul de supraîndeplinire a normei de muncă;
Ci – coeficientul de majorare a salariului.
Salariu în acord progresiv se aplică atunci când apare
necesitatea sporirii volumelor de producţie pentru anumite produse.
Un rol deosebit îl are stabilirea nivelului de realizare a sarcinilor de
muncă pentru care remunerarea muncii se efectuează după tarife
majorate. Poate fi temporar folosită în sectoare-cheie de producţie,
la un număr restrâns de lucrări, etc. Aplicarea acestei forme de
salarizare asupra tuturor angajaţilor de la un anumit sector de
producţie ar putea duce la rezultate nefavorabile pentru
întreprindere, deoarece creşte interesul pentru realizarea sarcinilor
de muncă din punct de vedere cantitativ fără a ţine seama de
calitatea lor.
 Acord indirect – retribuirea muncii personalului din sfera
de deservire, ce creează condiţii pentru desfăşurarea normală
a procesului de producţie din activitatea de bază. Esenţa
acestei forme de salarizare constă în faptul că mărimea
salariului muncitorilor auxiliari depinde direct de rezultatele
muncii obţinute de muncitorii de bază.
Se calculează prin tariful indirect pentru fiecare obiect servit
(flux, utilaj, echipă), aplicând următoarele formule:
Tind = (Storă*nore)/(Nprod i *m); Slun= Tind i *Qi, unde
Tind – tariful indirect;
73
Storă – salariul tarifar pe oră;
nore - numărul de ore pe schimb;
Nprod – norma de producţie pe schimb a muncitorilor direct
productivi;
m – numărul de obiecte servite;
i- tipuri de produse;
Qi – cantitatea de producţie de tipul i.
Neajunsul principal este că nu există o legătură directă între
mărimea salariului şi eforturile depuse de angajaţi auxiliari, ca
consecinţă avem demotivarea muncitorilor auxiliari.
 Acord global – retribuirea muncii pentru un volum
stabilit cu termen de executare fixat, care prevede prime
conform cotelor procentuale în cazul îndeplinirii lucrărilor în
termen redus. Este utilizată în cazul în care un colectiv de
salariaţi preia spre fabricare unele produse sau spre executare
unele lucrări exprimate în unităţi fizice. Salariul stabilit prin
contract se plăteşte integral după realizarea sau recepţionarea
lucrărilor sau produselor contractate. Prevede premierea
muncitorilor pentru reducerea duratei de execuţie a lucrărilor.
Se aplică prioritar în construcţii, agricultură. Poate fi aplicat în
cazul formei contractuale de remunerare a muncii.
Forma în regie.
Salarizarea după timpul lucrat este cea mai simplă şi cea mai
veche formă de salarizare. De regulă, salarizarea în regie se aplică
pentru remunerarea personalului de conducere, specialiştilor şi
funcţionarilor. De asemenea, se aplică la locurile de muncă unde
calitatea produselor prezintă mai mare importanţă decât cantitatea
acestora.
În afară de cele menţionate:
• Productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu exactitate.
• Munca nu poate fi normată pentru a se stabili exact timpul
necesar executării lucrărilor.
• Lucrările efectuate prezintă un grad înalt de risc.
• Evidenţa producţiei pe fiecare angajat este dificil de
controlat sau ar fi prea costisitoare.
Regia poate avea următoarele variante:
74
 Regia simplă presupune retribuirea muncii în funcţie de
timpul efectiv lucrat şi salariul tarifar pe o unitate de timp
corespunzătoare categoriei tarifare respective:
Slun=Fef*Storă, unde
Slun – salariul lunar;
Fef – fondul efectiv de timp;
Storă – salariul tarifar pe oră.
 Regia cu prime – partea de bază a salariului se calculează
conform regiei simple, iar partea suplimentară - conform cotei
primei, care poate fi diferenţiată în funcţie de criteriile alese.
Slun= St (regia simplă) + Prime, unde
St – salariul tarifar.
Variantele formelor de remunerare a muncii expuse mai sus
pot fi îmbinate în dependenţă de obiectivele şi strategia firmei,
reprezentând tehnici de calcul al salariului pentru diferite categorii
de personal şi diferite condiţii de desfăşurare a procesului de
producţie.
O nouă formă de remunerare este remunerarea în bază de
contract. Această formă de remunerare include atât partea constantă,
cît şi partea variabilă dependentă de nivelul anumitor indicatori.

4. Structura fondului de salarii


Fondul de remunerare al oricărei întreprinderi constă din 2
părţi:
Garantată – fondul de salarii introdus în costul de
producţie
 Negarantată – se plăteşte din profitul rămas la dispoziţia
întreprinderii.
Salariul lunar al angajaţilor indiferent de categoria tarifară
constă din:
 Salariu tarifar – retribuirea muncii angajaţilor în
dependenţă de cantitatea efectiv produsă pentru forma în
acord şi timpul efectiv lucrat în regie.
 Salariu de bază=salariu tarifar+partea variabilă (sporuri-
acord progresiv, prime – acord cu prime, regie cu prime,

75
adaosuri stabilite de legislaţia muncii şi întreprindere).
Proporţia raţională dintre salariu tarifar şi partea variabilă
poate fi 50/50, 60/40, 70/30.
 Salariu suplimentar – retribuirea personalului pentru
timpul nelucrat şi include plata pentru concedii, orele pentru
îndeplinirea misiunilor de stat, orele de lucru remunerate ale
adolescenţilor, mamelor cu copii până la 3 ani, compensaţiile
unice sau periodice, care au drept scop protecţia socială a
personalului şi nu depind de mărimea salariului tarifar.
 Salariu total=salariu de bază+salariu suplimentar.

5. Sistemul de adaosuri şi premii la salariu


Adaosurile şi premiile la salariu sunt două noţiuni diferite.
Adaosul la salariu reprezintă suma plătită salariatului pentru
a-l atrage şi menţine la locul unei munci ce se desfăşoară în condiţii
nefavorabile sau pentru prestarea muncii în situaţii speciale. Fiecare
întreprindere stabileşte de comun acord cu sindicate propriul sistem
de adaosuri, precum şi mărimea acestora calculată în procente faţă
de salariul tarifar sau sume fixe:
• Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de
program) – în cazul retribuirii muncii în regie munca
suplimentară pentru primele 2 ore se retribuie în
mărime de cel puţin 1,5 salarii tarifare (salarii lunare)
stabilite salariatului pe unitate de timp, iar pentru orele
următoare – cel puţin în mărime dublă.
• În zilele de odihnă şi cele de sărbătoare – se plăteşte
dublu;
• Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) – se
stabileşte un adaos în mărime de cel puţin 0,5 din
salariul tarifar (de funcţie) pe unitate de timp stabilit
salariatului;
• În caz de neîndeplinire a normei de producţie din vina
angajatorului retribuirea se face pentru munca efectiv
prestată de salariat, dar nu mai puţin decît în mărimea

76
unui salariu mediu al salariatului calculat pentru
aceeaşi perioadă de timp;
• În caz de neîndeplinire a normei de producţie fără vina
salariatului sau a angajatorului salariatului i se plătesc
cel puţin 2/3 din salariu tarifar;
• Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru
îndeplinirea obligaţiunilor de muncă ale salariatului
temporar absent nu poate fi mai mic decât 50% din
salariu tarifar (al funcţiei).
Celelalte tipuri de adaosuri se indică în Codul Muncii şi
Contractul colectiv de muncă al întreprinderii.
Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă
salariaţilor pentru realizarea unor performanţe deosebite.
Ca indicatori utilizaţi pentru premierea muncitorilor de bază
pot servi:
 Pentru stimularea creşterii productivităţii muncii
(creşterea volumului de producţie, folosirea eficientă a
tehnologiilor noi)
 Pentru stimularea îmbunătăţirii calităţii producţiei
(lipsa reclamaţiilor, creşterea ponderii producţiei de
calitate superioară)
 Pentru stimularea însuşirii tehnologiilor noi şi a
tehnicii avansate (creşterea coeficientului de folosire a
utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea
utilajului)
 Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale
(economia de materie primă, reducerea cheltuielilor de
perioadă).
Pentru muncitorii auxiliari:
 Asigurarea funcţionării neîntrerupte şi ritmice a
utilajului
 Îmbunătăţirea coeficientului de folosire a utilajului
 Reducerea cheltuielilor pentru reparaţie.
Pentru personalul de conducere:
 Folosirea mai intensă a potenţialului de producţie
77
 Creşterea productivităţii muncii
 Sporirea vânzărilor la export.
Este necesar ca premiul:
 Să reflecte obiectiv importanţa contribuţiei aduse de
către salariat
 Să fie prompt – la cît mai scurt timp din momentul
realizării perfomanţei.

78
Tema 13. Planificarea şi organizarea remunerării
muncii
în cadrul întreprinderii

1. Planificarea fondului de salarii


Fondul de salarii pentru orice subdiviziune structurală a
întreprinderii se divizează în fond orar, zilnic, lunar, trimestrial şi
anual.
Fondul de salarii orar constă din retribuţia pentru timpul
lucrat/volumul de producţie fabricat, care constă din salariul tarifar,
primele în funcţie de formele de salarizare (acord sau regie), plăţi cu
caracter compensaţional, adaosuri pentru timpul de lucru
supraprogram şi în orele de noapte, conducerea echipelor, instruirea
ucenicilor.
Fondul de salarii zilnic este retribuţia pentru timpul ce
urmează să fie lucrat, în componenţa căruia pe lângă fondul de
salarii orar se includ plăţile suplimentare adolescenţilor pentru ziua
redusă de muncă şi mamelor cu copii până la 3 ani.
Fondul de salarii lunar este întregul fond de salarii calculat
personalului întreprinderii şi constă din fondul zilnic, plata
concediilor, timpul folosit pentru îndeplinirea unor funcţii de stat şi
obşteşti, plata retribuţiilor pentru deplasări, compensaţii lunare
pentru vechimea în muncă sau alte plăţi, care se efectuează lunar
indiferent de salariu tarifar.
Metodele de planificare a fondului de salarii:
 Metoda în baza salariului mediu;
 Metoda normativă.

2. Organizarea remunerării muncii pe categorii de


personal
Prin organizarea remunerării muncii în întreprindere
înţelegem:
 Alegerea şi argumentarea bazei normative ce serveşte la
calcularea elementelor sistemului tarifar
79
 Alegerea şi argumentarea formei şi variantei de
remunerare a muncii în cadrul sistemului tarifar pentru
diferite categorii de personal în funcţie de tipul procesului de
producţie
 Motivarea supratarifară a salariaţilor, care poate avea
expresie valorică şi naturală.
Organizarea remunerării muncii muncitorilor
În conformitate cu Legea salarizării se calculează elementul
de bază al sistemului tarifar şi anume reţeaua salariilor tarifare pe
oră pentru muncitorii în acord şi regie. Pentru aceasta se întreprind
următorii paşi:
 Salariul minim lunar din întreprindere, care este planificat
sau indexat în comparaţie cu perioada precedentă, se compară
cu salariul minim pe economia naţională (actualmente 700
lei).
 În funcţie de durata săptămânii de lucru se calculează
salariul tarifar pe oră ce va corespunde primei categorii ca
raportul între salariu de bază minim lunar şi fondul lunar de
timp. Conform legislaţiei pentru săptămâna de lucru de 40 de
ore fondul lunar de timp 169 ore, 36 ore – 152,3 ore, 30 ore –
126,9 ore.

Stabilirea salariilor tarifare pe oră serveşte ca bază pentru


calcularea tarifelor.
Alegerea criteriilor şi cotelor procentuale pentru prime,
sporuri şi adaosuri se negociază la adunările generale a colectivului
de muncă şi se confirmă în Contractul Colectiv sau individual de
muncă.

80
Exemplu:
Reţeaua salariilor tarifare pe oră la întreprinderea X
Grupa Categoria 1 2 3 4 5 6
de tarifară
comple Coeficienţii 1 1,26 1,59 1,81 2,07 2,
x tarifari 36
I Regia 700/169=4,14
Acord 4,14*1,07=4,43
II Regia 4,14*1,12=4,64
Acord 4,64*1,07=4,96
Notă: Diferenţa între acord şi regie este 7%, iar diferenţa
dintre grupele de complexitate – 12%.

Organizarea retribuirii muncii specialiştilor, funcţionarilor,


conducătorilor
Managerilor de diferite nivele, specialiştilor şi funcţionarilor
li se stabileşte forma de remunerare în regie.
Salariul lunar al specialistului–funcţionarului-managerului se
calculează de sus în jos în dependenţă de salariul managerului
general. Salariul acestor categorii nu va depăşi salariul şefului
departamentului ierarhic superior şi va servi drept bază de calcul
pentru nivelul salariului subordonaţilor.
Salariul de funcţie al conducătorilor, specialiştilor şi
funcţionarilor se specifică în lista de state a întreprinderii.
Salariul lunar se calculează în baza următoarelor documente:
 Tabelul de pontaj;
 Raportul de fabricare al producţiei;
 Actul pentru lucrări în acord;
 Documente contabile etc.

3. Salarizarea echipelor de muncă


Salarizarea echipelor de muncă în cazul organizării colective
se va aplica atât pentru forma în acord, cît şi în regie.
În funcţie de obiectivele strategice se pot stabili următoarele
criterii pentru stimularea materială:
81
 Supraîndeplinirea normelor de producţie
 Calitatea înaltă prin reducerea rebutului şi corespunderea
condiţiilor tehnice
 Reducerea costurilor prin economisirea materialelor,
resurselor energetice.
Se pot aplica atât cote procentuale pentru calcularea primelor,
cît şi coeficienţii de majorare a salariilor sub diverse forme
(coeficient de participare, performanţă etc.).
În cazul formei de salarizare în acord, indiferent de varianta
aplicată, se calculează câştigul echipei pentru un interval de timp,
de regulă, o lună prin tariful complex al echipei.
Tariful complex se calculează sau prin norma de timp sau prin
norma de producţie prin relaţiile:
T=Stmed oră*Nt comp sau T=(Stmed oră*n ore)/Nprod

Nt comp=∑ Nti; Stmed oră=Ctmed*Storă (I), unde

St med oră – salariul tarifar mediu ponderat pe oră;


Ctmed – coeficientul tarifar mediu ponderat al echipei;

Storă (I) – salariul tarifar pe oră al primei categorii tarifare;


Ntcomp – norma de timp complexă;
Nti – norma de timp pe o operaţie;
n ore – numărul de ore;
N prod – norma de producţie pe echipă

Câştigul echipei (salariu pentru distribuirea membrilor


echipei) se va calcula în modul următor:
Qe = T*qef, unde
Qe - câştigul echipei;
T – tariful complex;
qef – cantitatea efectivă de producţie fabricată de o echipă.

82
4. Reţinerea impozitului pe venit din salariu şi altor
plăţi
Salariul net spre deosebire de cel brut nu include impozitele şi
reţinerile din salariu.
Ponderea cea mai mare dintre impozitele suportate de
persoanele fizice o are impozitul pe venit.
Metoda de calculare a impozitului pe venit este reglementată
de Codul Fiscal al Republicii Moldova şi modificările ulterioare.
Pentru persoanele fizice suma totală a impozitului pe venit se
determină (anul 2007):
 În mărime de 7% din venitul anual impozabil de până la
16200 lei
 În mărime de 10% din venitul anual impozabil 16200-
21000 lei
 În mărime de 20% din venitul anual impozabil mai mare
de 21000 lei.
Fiecare patron care plăteşte lucrătorului salariu este obligat să
calculeze, ţinând cont de scutirile solicitate de angajat, şi să reţină
din mijloacele real primite de către lucrător un impozit determinat
conform modului stabilit de Inspectoratul Fiscal de Stat.
În corespundere cu Codului Fiscal fiecare persoană fizică are
dreptul la următoarele scutiri (anul 2007):
 Scutire personală – 5400 lei anual
 Persoană fizică rezidentă aflată în relaţii de căsătorie
pe parcursul întregului an şi care îşi întreţine soţia sau
soţul are dreptul la o scutire suplimentară în sumă de
5400 lei anual (dacă soţiei sau soţului nu i s-a acordat
o scutire suplimentară)
 Scutiri pentru persoane întreţinute în sumă de 1440 lei
anual pentru fiecare persoană.
Fiecărui lucrător, care a prezentat cerere de scutiri, i se acordă
anumite categorii de scutiri.
De asemenea, se reţin (anul 2007):
Fondul de pensii (asigurarea socială) – 4% din salariul brut.
Asigurarea medicală – 2,5 % din salariul brut.
83
Cota sindicală se calculează ca 1% din salariul brut.
Unele categorii de salariaţi pot plăti:
• Serviciul de alternativă – 25% din salariul brut.
• Pensia alimentară pentru 1 copil - 25% din salariul
brut, 2 copii şi mai mulţi – 33%.
În ultimul timp tot mai multe întreprinderi apelează la bănci
pentru a transfera salariile angajaţilor, care utilizează carduri pentru
primirea salariului. În acest caz se asigură o mai mare
confidenţialitate a salariului şi se uşurează lucrul secţiei de
salarizare din întreprindere.

84
Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii
alternative folosite în ţările cu economia de piaţă
dezvoltată
1. Sistemul de salarizare prin rating
Sistemul de remunerare a muncii prin rating a luat naştere în
Japonia ca o variantă alternativă a sistemului de angajare pe viaţă,
care urmăreşte scopul individualizării salariilor în funcţie de
capacităţi, aptitudini şi efortul fiecărui angajat în parte.
Diversificarea salariilor permite angajaţilor să-şi formeze nivelul
salariului, să realizeze potenţialul propriu la un nivel superior, să fie
cointeresaţi în ridicarea continuă a nivelului de pregătire
profesională, ceea ce asigură întreprinderii realizarea obiectivelor
propuse.
Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul
individual de muncă, de aceea este numit sistem contractual în
literatura de specialitate.
Sistemul se aplică prin estimarea lunară a părţii variabile a
salariului şi anuală – a părţii de bază (fixe) a salariului.
Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea unui
sistem de coeficienţi.
Partea fixă a salariului va depinde de:
 Nivelul de studii (0,8-2) - Ks
 Coeficientul vechimii (2-4,5) - Kv
 Coeficientul performanţei pentru muncitori va coincide cu
coeficientul tarifar, iar pentru specialişti şi funcţionari poate fi
prezentat ca raportul salariilor din perioada precedentă la
salariul muncitorilor de categoria VI - Kp.
Produsul acestor 3 coeficienţi va forma partea de bază a
salariului fiind înmulţită cu preţul unui rating. Preţul se calculează
ca raportul fondului de salarizare a muncii destinat distribuirii la
suma ratingurilor acumulate de fiecare angajat.
Pret Ri=FS/∑ Ri; Ri=Ks*Kv*Kp; Sfix=Ri*Pret Ri
Partea variabilă a salariilor se formează prin aplicarea a doi
coeficienţi:Îndeplinirea cantitativă a sarcinii normate poate fi egală
cu gradul de îndeplinire a normei pentru muncitori, pentru
85
funcţionari – coeficientul de utilizare productivă a timpului de
muncă
 Calitatea muncii prin evaluarea calităţii produsului sau a
serviciului prestat.
Analogic cu partea fixă se calculează şi partea variabilă a salariului.
2. Sistemul de salarizare netarifar
Sistemul netarifar constă în remunerarea muncii diferitor
categorii de personal din întreprindere grupaţi pe nivele de
calificare nu după pregătirea profesională, ci după nivelul salariului
din perioada de bază.
Salariul lunar al unui angajat se stabileşte prin relaţia:
Slun=(Ki/∑ Ki)*FS, unde
Ki – coeficientul nivelului salariului muncitorilor i;
∑Ki – suma coeficienţilor nivelului salariului tuturor angajaţilor din
întreprindere.
FS – fondul de salarii.
Ki=Salariul lunar din perioada precedentă/Salariul minim lunar pe
întreprindere
Reţeaua nivelelor de calificare în sistemul netarifar pe categorii de
personal

Categorii de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
personal
Diapazonul 0,6- 1- 1,2- 1,9- 2,5- 3,2- 4,0- 4,5- 5,0-
coeficienţilor 1,4 1,8 2,4 3,1 3,9 4,8 5,0 5,0 6,0
K
1 Muncitori x x x x x
2 Tehnicieni x x x
3 Specialişti şi x x x x
funcţionari
4Conducătorii x x x
de secţii
5 Top- x x
managerii pe
funcţii
6 Managerul x x x
General

86
Coeficienţii ce arată limitele nivelului de calificare se
suprapun, ceea ce dă posibilitatea recuperării nivelului salariului,
care a coborât din diferite motive, fără să se reducă nivelul
calificării. Prin acesta sistemul este flexibil.
Avantajul: stimulează angajaţii pentru trecerea mai uşoară de
la un nivel de calificare la altul, respectiv mărindu-şi nivelul
salariului.
Dezavantajul: poate avea influenţă factorul subiectiv în
evaluarea angajaţilor.
În cadrul sistemului netarifar, care determină partea de bază a
salariului se pot aplica şi prime, sporuri, adaosuri sau alte retribuţii
cu caracter compensaţional.
Se recomandă pentru aplicare echipelor manageriale.

3. Sisteme mixte de salarizare


În calitate de noi sisteme de remunerare a muncii putem
evidenţia sisteme mixte: de comision şi de dealer.
Sistemul de comision presupune remunerarea muncii
lucrătorilor la încheierea contractului din numele întreprinderii,
esenţa acestuia fiind stabilirea procentelor din suma totală a
tranzacţiei. Acest sistem de remunerare este potrivit pentru
lucrătorii secţiei de vânzări şi relaţii externe.
Sistemul de remunerare de dealer presupune procurarea de
către lucrător a unei cantităţi de marfă din salariul său cu
comercializarea ulterioară. Cu alte cuvinte, este achitarea salariului
în avans în formă naturală.

4. Sisteme de participare la profit


În calitate de instrument de stimulare materială pot fi folosite
sisteme de participare la profitul întreprinderii. Aceasta constă în
divizarea profitului firmei între angajaţi, care a fost obţinută în
rezultatul creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirea calităţii
producţiei etc. Există câteva sisteme de participare la profit. În
calitate de exemplu este sistemul Raker elaborat în anii 50, care
constă din 3 etape:
87
1. Se determină volumul producţiei nete: din volumul de
vânzări se scade dobânda, stocurile, valoarea materiei prime
şi a materialelor, precum şi alte plăţi.
2. Se determină standardul Raker, adică ponderea fondului de
salarii în volumul total de producţie netă (media anilor
precedenţi). Acest standard este constant.
3. Se determină fondul de premii: volumul efectiv al producţiei
nete se înmulţeşte cu standardul Raker şi se scade salariul
efectiv achitat angajaţilor.

88
Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor
Umane

1. Indicatorii resurselor umane


Managerul Resurse Umane calculează următorii indicatori ai
resurselor umane:
1. Coeficientul de fluctuaţie al personalului este raportul
între numărul de angajaţi concediaţi din dorinţă
proprie sau din iniţiativa administraţiei la numărul
mediu scriptic al personalului;
2. Coeficientul de ieşire al personalului este raportul între
numărul de angajaţi concediaţi din toate motivele la
numărul mediu scriptic al personalului;
3. Coeficientul de stabilitate al personalului – 1-
coeficientul de ieşire al personalului;
4. Coeficientul de recrutare al personalului este raportul
dintre numărul de candidaţi la locurile vacante la
numărul de persoane angajate;
5. Coeficientul de selecţie al personalului este valoarea
inversă a coeficientului de recrutare a personalului.

2. Manopera: noţiune, structura şi metode de calcul


Manopera constituie cheltuielile totale de muncă a tuturor
angajaţilor implicaţi în procesul de producţie pentru executarea
unei unităţi de produs sau prestarea unui serviciu, exprimate în om-
ore.
Funcţiile manoperei:
 Serveşte la evaluarea nivelului tehnico-organizatoric în
întreprindere în comparaţie cu alte întreprinderi din ramură
 Se foloseşte la evaluarea cheltuielilor salariale, care
constituie un element al costurilor de producţie
 Este utilizată la planificarea personalului de diferite
categorii.
Structura manoperei este următoarea: de producţie
(tehnologică şi de servire) şi de dirijare.
89
Manopera tehnologică se formează prin sumarea cheltuielilor
de timp retribuite în acord şi regie.
Manopera de servire poate fi calculată şi inclusă în manopera
de producţie a fiecărui tip de produse proporţional manoperei
tehnologice.
Manopera de dirijare reprezintă cheltuieli cu munca vie în
om-ore a specialiştilor, funcţionarilor, conducătorilor ce sunt
implicaţi în procesul de producţie prin activităţi de dirijare,
evaluare, control, supraveghere, etc. Se repartizează pe tipuri de
produse proporţional manoperei de producţie.

3. Productivitatea muncii: noţiune şi metode de calcul


Productivitatea muncii este volumul de producţie fabricat de
un angajat într-o unitate de timp.
Există următoarele metode de calcul a productivităţii muncii:
- După volumul de producţie în expresie naturală;
- După volumul de producţie în expresie valorică;
- După volumul de producţie în expresie natural-
convenţională;
- După manoperă;
- După valoarea adăugată.

90
Teste de control

Schimbarea terminologiei ce ţine de trecerea de la


managementul personalului la managementul resurselor
umane este:
 Filozofia care recunoaşte importanţa oamenilor
la fel ca şi a resurselor fără de care firma nu
poate exista
 Doar o simplă schimbare a denumirii
 Delimitarea personalului productiv de cel
administrativ
 Elucidarea importanţei recrutării personalului.

În companiile mari specialiştii pe resurse umane:


 Au importanţă mai mică decât în întreprinderile
mici
 Zilnic îndeplinesc toate funcţiile de personal
 Sunt mai specializaţi decât în întreprinderile mici
 Deseori sunt implicaţi în procesul planificării
strategice a personalului
Caracteristicile etapei de bunăstare şi prosperitate, ca o etapă
de dezvoltare a MRU, sunt următoarele:
 Este prima etapă de dezvoltare a managementului
resurselor umane
 Intensificarea activităţii de dirijare a personalului
prin intermediul utilizării metodelor şi tehnicilor
speciale
 Activităţile organizatorice rămân pe seama
proprietarilor, care sunt preocupaţi tot mai mult
de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
 Proprietarii recunosc tot mai mult importanţa
dirijării personalului prin intermediul utilizării
principiilor de dezvoltare şi instruire
 Se bazează pe intuiţie, tradiţie şi practică
91
Administrarea personalului, ca o etapă de dezvoltare a MRU,
are următoarele caracteristici:
 Apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane
datorită creşterii mărimii întreprinderii şi
complexităţii activităţii acesteia
 Apar mişcări greviste şi se elaborează o politică
de dirijare a personalului mai raţională
 Se studiază costul capitalului uman
 Funcţia de personal capătă o importanţă mare şi
devine mai diversificată
 Încep să apară primele secţii de cadre sau alte
servicii (departamente) speciale pentru
dezvoltarea funcţiei de personal
 Apare legislaţia muncii
 Influenţa sindicatelor devine tot mai mare.

Managementul personalului – etapa matură, ca o etapă de


dezvoltare a MRU, are următoarele caracteristici:
 Activitatea de dirijare a personalului are loc mai
întâi de toate la nivelul tactic şi mai puţin la cel
strategic
 Funcţiei de personal i se atribuie acelaşi statut ca
şi celorlalte funcţii ale întreprinderii
 Are loc tot mai mare implicare a managerilor de
personal în elaborarea strategiei în domeniul
resurselor umane
 Implementarea programelor speciale de
îmbunătăţire a condiţiilor de muncă şi a funcţiilor
de post
 Existenţa deficitului forţei de muncă care
întăreşte poziţia lucrătorilor şi sindicatelor

92
Principalele caracteristici ale primei etape a MRU sunt:
 Apare necesitatea înaintării avantajelor muncii în
echipă
 Are loc o nouă restructurare a funcţiei de
personal prin intermediul apariţiei a noilor tipuri
de activitate aşa ca: managementul carierei,
remunerarea muncii în dependenţă de reuşită etc.
 Mai multă atenţie se acordă costului capitalului
uman
 Intensificarea studierii factorilor de mediu şi
organizarea regimului de lucru şi odihnă

Alegeţi strategiile în domeniul resurselor umane:


 Strategii generale
 Strategii orientate spre reducerea costului
 Strategii de dezvoltare
 Strategii orientate spre resurse
 Strategii orientate spre investiţii

Strategia în domeniul resurselor umane trebuie să fie orientată


spre:
 Planificarea personalului pe durată scurtă de timp
 Dezvoltarea personalului pentru ridicarea
calificării acestuia
 Planificarea personalului pe termen lung pentru
asigurarea cu resurse umane în viitor
 Limitarea activităţii de promovare a personalului

Alegeţi cerinţele care se înaintează pentru politica în domeniul


resurselor umane:
 Reflectarea metodei prin care organizaţia îşi
îndeplineşte obligaţiunile ce ţin de personal
 Acoperirea tuturor domeniilor de activitate ale
funcţiei de personal
93
 Descrierea comportamentului organizaţiei faţă
de angajaţii săi
 Compatibilitatea cu legislaţia muncii
 Corespunderea obiectivelor generale ale firmei
 Reflectarea intenţiilor organizaţiei în ceea ce
priveşte garantarea posibilităţilor egale tuturor
angajaţilor

Planificarea resurselor umane este:


 Planificarea necesităţilor organizaţiei în resurse
tehnico-materiale
 Determinarea numărului angajaţilor pentru anul
viitor
 Elaborarea planului de recrutare a personalului
 Elaborarea fişelor de post.

Planificarea resurselor umane are următoarele avantaje:


 Permite scoaterea la iveală a problemelor ce ţin
de dirijarea personalului
 Permite întreprinderii să prognozeze viitoarea
necesitate în resurse umane
 Permite o mai bună înţelegere a influenţei
strategiei generale a întreprinderii asupra
resurselor umane
 Recrutarea personalului devine mai eficientă
 Permite de a efectua o analiză permanentă a
necesităţii întreprinderii în resurse umane
 Contribuie la o utilizare mai eficientă a resurselor
umane.

Sunt corecte sau incorecte afirmaţiile de mai jos:


 Planificarea resurselor umane reiesă din
planificarea strategică la întreprindere
 Pentru planificarea resurselor umane sunt
necesare doar datele interne ale întreprinderii
94
 Planificarea resurselor umane este o activitate
formală a managerului pe resurse umane
 În baza planificării resurselor umane se
elaborează planul de recrutare a personalului.

Numiţi cerinţele care se înaintează pentru etapa de analiză a


postului:
 Trebuie să aibă obiective clare şi să utilizeze
metode şi tehnici corespunzătoare
 Este necesar de a identifica cerinţele postului şi
nu de evaluat deţinătorii postului respectiv
 Trebuie de prezentat postul aşa cum este la
momentul analizei
 Analiza trebuie să corespundă viziunii generale a
proceselor de muncă.

Numiţi riscurile care pot să existe în elaborarea fişelor de post:


 Exagerarea în descrierea specificaţiei postului
 Introducerea criteriilor prea restrictive
 Tendinţa de a se baza pe descrierea calităţilor
personale ale persoanei ce ocupă postul
respectiv.

Numiţi metodele şi tehnicile de analiză a postului:


 Convorbirea
 Opinia de expert a managerilor
 Metoda grafică
 Metode economico-matematice
 Tehnica incidentelor critice
 Sondaj pentru analiza postului
 Metoda Delpfi
 Tabelul de bord.

Numiţi caracteristicile unui post bine definit:


 Prezintă în sine un tot întreg
95
 Acordă posibilităţi de dezvoltare pentru un
angajat
 Conţine responsabilităţi şi obligaţiuni
 Permite de a recruta eficient personalul.

Numiţi factorii ce influenţează asupra politicii de recrutare a


personalului:
 Nivelul dezvoltării resurselor umane
 Evaluarea competenţei personalului
 Programele de pregătire profesională, care dau
posibilitatea dezvoltării corespunzătoare a
lucrătorului
 Cultura organizaţiei
 Solicitările candidaţilor potenţiali.

Numiţi avantajele recrutării interne:


 Permite de a identifica şi a atrage un număr mare
de candidaţi potenţiali
 Timpul necesar pentru pregătirea angajaţilor noi
este mic
 Atragerea candidaţilor este mai uşoară, dar
selectarea e mai rapidă şi eficientă
 Permite evitarea discriminării la recrutare
 Sunt cunoscute mai bine părţile tari şi slabe ale
candidaţilor.

Numiţi neajunsurile recrutării interne:


 Costul recrutării personalului este mai mare
 Nu dă posibilitate înaintării şi promovării ideilor
noi în organizaţie
 Duce la apariţia posturilor vacante
 Contribuie la reducerea cheltuielilor pentru
pregătirea personalului.

Numiţi avantajele recrutării externe:


96
 Permite identificarea şi atragerea unui număr
mare de candidaţi potenţiali
 Recrutarea personalului decurge mai repede şi
este mai ieftină
 Probabilitatea că lucrătorii vor fi dezamăgiţi de
organizaţie este minimă
 Contribuie la apariţia unei noi gândiri în
organizaţie
 Motivarea creşte, iar climatul moral în colectiv se
îmbunătăţeşte

Aranjaţi etapele selecţiei personalului în ordine logică:


 Invitarea candidaţilor la convorbire
 Decizia finală de angajare la serviciu
 Expedierea scrisorii despre refuz de angajare
 Selectarea candidaţilor pe baza de CV
 Testarea psihologică şi profesională a
candidatului
 Publicarea anunţului în presă

Motivele din care unii manageri nu doresc să se ocupe de


evaluarea competenţei personalului sunt:
 Tradiţia sau climatul în organizaţie care nu
permite o evaluare obiectivă a personalului
 Managerilor le este dificil să recunoască
succesele subalternilor
 Dorinţa managerilor de a câştiga recunoştinţa
subalternilor
 Frica
 Lipsa interesului faţă de succesele subalternilor

Evaluarea competenţei resurselor umane include aşa tipuri de


activităţi ca:
 Evaluarea comportamentului

97
 Evaluarea potenţialului şi posibilităţilor de
dezvoltare a lucrătorului
 Evaluarea succesului în muncă
 Evaluarea stării de sănătate
 Evaluarea deprinderilor de lucru.

98
Bibliografie

1. M. Baieşu Managementul Resurselor Umane. Chişinău,


ASEM; 2004;
2. A. Bîrcă Salarizarea personalului. Chişinău, ASEM, 2001;
3. A. Bîrcă Managementul Resurselor Umane. Chişinău,
ASEM, 2005;
4. M. Jalencu Managementul Resurselor Umane. Chişinău,
UCCM, 2003;
5. V. Lefter ,A. Manolescu Managementul Resurselor Umane.
Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1995;
6. V.Lefter ,A. Manolescu , etc. Managementul Resurselor
Umane: Studii de caz, probleme, teste. Bucureşti, Editura
Economică, 1999;
7. A. Manolescu . Managementul Resurselor Umane.
Bucureşti, Editura Economică, 2001;
8. R.L.Mathis ,P. Nica ,C. Rusus Managementul Resurselor
Umane. Bucureşti, Editura Economică, 1997;
9. Moldovan-Scholz M. Managementul Resurselor Umane.
Bucureşti, Editura Economică, 2000;
10. V. Remizov ,A. Poleakov Călăuza economistului în
problemele muncii. Chişinău, 1992;
11. Бычин С.С., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация
и нормирование труда. Москва, Экзамен, 2003;
12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.
Москва, Юристь, 2003;
13. Гурьянов С.Х., Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник
экономиста по труду. Москва, Экономика, 1982;
14. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология
управления персоналом (Настольная книга менеджера).
Москва, Экзамен, 2000;
15. Набатников В. Нормирование труда рабочих на
предприятиях пищевой промышленности. Учебник.
Москва, Колос, 1992;

99
16. Управление персоналом организации. Учебник. Под
редакцией Кибанова А.Я. Москва, Инфра-М, 1998;
17. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 300
образцов должностных инструкций. Практическое
пособие Москва, Дело и Сервис, 2000;
18. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 60
образцов положений об отделах и службах.
Практическое пособие Москва, Дело и Сервис, 2000;
19. Codul Muncii al Republicii Moldova din 01.10.03;
20. Legea Salarizării din 14.02.2002.
21. www.venividi.org

100
Cuprins

Tema 1. Introducere în cursul „Managementul 3


Resurselor Umane” (MRU)
Tema 2. Funcţia de personal în cadrul întreprinderii 8
Tema 3. Politica şi strategiile în domeniul MRU. 12
Planificarea strategică a resurselor umane
Tema 4. Analiza şi descrierea posturilor 17
Tema 5. Recrutarea, selecţia şi angajarea personalului 21
Tema 6. Evaluarea performanţelor, instruirea şi 27
planificarea carierei personalului
Tema 7. Organizarea ergonomică a locurilor de muncă 32
Tema 8. Evaluarea condiţiilor de muncă şi de mediu 38
Tema 9. Structura procesului de muncă şi metodele de 43
studiere a consumului timpului de muncă
Tema 10. Normele şi normativele de muncă 53
Tema 11. Calculul normelor de muncă 59
Tema 12. Sistemul tarifar de remunerare a muncii 67
Tema 13. Planificarea şi organizarea remunerării muncii 78

în cadrul întreprinderii
Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii alternative 84
folosite în ţările cu economia de piaţă dezvoltată
Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane 88
Teste de control 90
Bibliografie 97

101
Managementul Resurselor Umane

Note de curs

Autor: Ina Creţu

Redactor: Irina Enache

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Bun de tipar 02.04.07. Formatul hârtiei 60x84 1/16.
Hârtie ofset. Tipar Riso. Tirajul 50 ex.
Coli de tipar 6,25 Comanda nr.55
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
U.T.M., 2004, Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 168.
Secţia Redactare şi Editare a U.T.M.
2068,Chişinău,str.Studenţilor,9/9

102
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

INA CREŢU

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

(NOTE DE CURS)

Chişinău
2007

103