Tema 1 Preliminarii privind semnificaţiile conceptului de competitivitate a firmei

Competitivitatea firmei este direct legată de capacitatea acesteia de a livra, în condiţii de

concurenţă cu alte firme, produse apreciate de consumatori şi pieţe. Or, produse apreciate
înseamnă în primul rând produse care se vând bine. Pentu o firmă, competitivitatea este reflectată
cel mai clar şi complet în aptitudinea de a face faţă rigorilor luptei concurenţiale. Este acceptat în
unanimitate faptul că miza supremă a acestei lupte este câştigarea unei părţi de piaţă cât mai
consistente. Din acest motiv, controlul unui segment de piaţă semnificativ reprezintă un indiciu
foarte important al competitivităţii, nefiind însă singurul semn al acesteia.
Practic, în toate sectoarele de afaceri se observă acţiunea următorilor factori care
influenţează nivelul de competitivitate al firmelor: calitatea produselor, preţurile, comunicarea cu
piaţa şi eforturile promoţionale, modalităţile de distribuţie, lărgimea şi varietatea sortimentală,
inovaţia şi serviciile. Aceşti factori pot fi valorificaţi, prin investiţii sistematice, în scopul clădirii
unor avantaje concurenţiale – atuurile firmei în confruntarea cu rivalii săi. Strategia
concurenţială a firmei este, deci, un ansamblu de măsuri menite să dezvolte şi să folosească pe
termen lung aceste abilităţi sau „puncte tari“ în scopul asumării unei poziţii concurenţiale cât mai
avantajoase. Se poate discuta, de asemenea, despre două tipuri principale de competitivitate a
firmelor: competitivitatea axată pe preţuri, care este posibilă numai în măsura în care volumul şi
structura costurilor care determină preţurile de vânzare permit construirea unor avantaje
concurenţiale puternice; competitivitatea axată pe aspecte non-preţ, în care avantajul
concurenţial este creat pe baza altor factori ai competitivităţii, în principal calitatea şi inovaţia.
De aici rezultă şi cele două orientări strategice majore – strategia centrată pe reducerea costurilor
şi strategia centrată pe diferenţierea produselor (Porter însuşi arată că strategia focalizării – cea
de-a treia orientare – este în esenţă aplicarea primelor două strategii la segmente de piaţă
restrânse).
Ideea de competitivitate este de obicei asociată faptului de a deţine o poziţie
concurenţială (interpretată ca situaţie a firmei, fixată pentru un moment de timp dat, în raport cu
principalii concurenţi şi formată ca urmare a acţiunilor concurenţiale întreprinse de firmă pentru
realizarea potenţialului său economic şi comercial; criteriile de raportare sunt numeroase,
principalele fiind – volumul vânzărilor, notorietatea mărcilor, productivitatea, calitatea
produselor, nivelul costurilor şi preţurilor, volumul investiţiilor, performanţele financiare etc.;
poziţia concurenţială a firmei poate fi una favorabilă, defavorabilă sau neutră), care ar rezulta
din exploatarea anumitor avantaje competitive suficient de solide pentru a-i asigura firmei o
diferenţiere pozitivă în raport cu concurenţii şi, în consecinţă, vânzări mai bune. Astfel, chiar
dacă fundamentele competitivităţii se regăsesc invariabil în interiorul firmei, în particularităţile
modului de organizare şi funcţionare sau, cu alte cuvinte, în specificul modelului de afaceri
adoptat, confirmarea şi recunoaşterea competitivităţii firmei întotdeauna vin din afara ei, mai
întâi de toate de la cumpărători, dar şi de la alţi actori importanţi ai mediului de afaceri –
furnizori, parteneri, creditori şi, nicidecum în ultimul rând, de la concurenţii înşişi.
Atractivitatea ofertei şi a practicilor de relaţionare cu piaţa constituie nivelul de suprafaţă
al competitivităţii firmei. În această linie de idei, imaginea şi reputaţia corporativă, inclusiv
vizibilitatea şi valoarea mărcilor, reprezintă variabile fundamentale ale competitivităţii. Nivelul
de profunzime al competitivităţii este puternic înrădăcinat în dotarea cu resurse sau capacităţi şi
în eficienţa proceselor de utilizare a acestora. Randamentele capitalurilor sau nivelul şi structura
costurilor sunt expresiile cele mai elocvente ale palierului bazic al competitivităţii. „Formula“
competitivităţii la nivel de firmă ar putea fi rezumată, aşadar, în felul următor:
Eficienţa utilizării resurselor + Vânzări / Cotă de piaţă = Performanţe financiare
Performanţele financiare superioare, peste nivelul mediu observat în sectorul de afaceri al
firmei, reprezintă efecte indirecte ale competitivităţii firmei, iar consecinţele imediate ale
acesteia se concretizează în vânzări active şi o cotă de piaţă în creştere. Însă motorul care
produce şi alimentează competitivitatea cu energie este eficienţa mobilizării şi folosirii
resurselor. Aici vrem să atragem atenţia asupra importanţei capitale nu numai a eficienţei
proceselor de exploatare a resurselor („transformarea inputurilor în outputuri de un anumit fel“),
ci şi a eficienţei modului de atragere şi accesare a acestora – care sunt sursele folosite şi în ce
condiţii economice şi strategice sunt dobândite resursele? Semnificativ este faptul că avem în
vedere absolut toate resursele firmei, nu doar cele tangibile, ci şi cele intangibile.
Pentru o firmă, a fi competitivă înseamnă a avea capacitatea de a genera, având în vedere
anumite restricţii şi cerinţe interne şi externe, fluxuri de valoare economică cel puţin la nivelul
unui „concurent mediu“ ca dimensiune şi calitate a prestaţiei pe piaţă. O firmă poate fi
considerată competitivă dacă se „descurcă“, sub aspect comercial, economic şi financiar, cel
puţin la fel de bine ca un operator obişnuit din sectorul de afaceri de care aparţine. De aceea, un
aspect metodologic important în demersul de evaluare a competitivităţii firmei este selectarea
„standardului de referinţă“, faţă de care se vor realiza comparaţiile. Legat de valoarea economică
produsă de firmă, aceasta conţine două componente esenţiale. Prima – valoarea adăugată
furnizată clienţilor – este determinată de calităţile intrinseci ale produsului, servicii şi alte
facilităţi, reprezentând lucrul pentru care clienţii acceptă să plătească preţul cerut de firmă. A
doua – valoarea adăugată pentru firmă – este excedentul economic creat peste costul capitalurilor
atrase şi utilizate în cadrul afacerii. De regulă, ameliorarea valorii-client atrage după sine şi
amplificarea valorii-firmă. În opinia noastră, aceasta este regula de bază a competitivităţii firmei.
Considerăm că aceste constatări preliminare ne pot furniza premise fiabile în vederea
conceperii unor instrumente de comensurare a nivelului de competitivitate al firmei.

Tema 2 Competitivitatea firmei plasată în contextul logicii sectorului de afaceri

Înţelegerea logicii sectorului de activitate, care este numită câteodată şi logica afacerii,
poate furniza numeroase piste pentru elaborarea strategiilor concurenţiale, permiţând formularea
unor reprezentări clare privind factorii cheie ai succesului în domeniul considerat şi, deci,
cunoaşterea naturii avantajelor concurenţiale necesare. A identifica logica sectorului înseamnă a
identifica factorii care determină rentabilitatea pe termen lung.
Nu există deocamdată vreo definiţie unanim acceptată a noţiunii de logică a sectorului,
însă, considerăm, că aceasta poate fi surprinsă şi înţeleasă cu ajutorul următoarelor întrebări:
1) Care este structura nevoilor consumatorilor, care generează cererea în domeniu?
2) Ce caracteristici ale produselor asigură succesul vânzărilor şi în ce măsură acest succes
este determinat de cauze iraţionale sau aleatorii?
3) Care este structura concurenţială a sectorului (concurenţă perfectă, oligopol, oligopson,
monopol, monopson sau concurenţă monopolistică), precum şi formele şi intensitatea
concurenţei?
4) Ce bariere de intrare şi de ieşire caracterizează domeniul?
5) Ce tip de avantaje competitive poate asigura o diferenţiere semnificativă în raport cu
concurenţii şi o poziţie strategică favorabilă în contextul sectorului?
6) Care sunt modelele de afaceri (combinaţii coerente de resurse, tehnologii, competenţe
şi calificări umane, structuri organizatorice şi manageriale, aranjamente juridice şi contractuale,
soluţii de marketing şi scheme de finanţare) în măsură să furnizeze avantajele concurenţiale
necesare?
 Logica afacerii explică, aşadar, „cum merg lucrurile în sector“, cine şi de ce sunt
învingătorii şi perdanţii, stabilind cadrul general de desfăşurare a luptei concurenţiale şi
condiţiile de obţinere a profitului. Mai exact, logica afacerii precizează ce înseamnă să fii
competitiv în cadrul sectorului dat şi cum anume se poate accede la competitivitate, relevând
mecanismele durabile intrinseci de funcţionare a sectorului şi nu cauzele unor fluctuaţii
conjuncturale, de scurtă durată, care, de regulă, se consideră că sunt induse din afara domeniului.
Numeroşi factori configurează logica unei afaceri, principalii fiind: procesele de achiziţie;
modelele de cumpărare; sofisticarea tehnologică; dependenţa de calificări profesionale înalte;
existenţa produselor complementare şi de substituţie; diversitatea tipologică şi comportamentală
a firmelor din sector; concurenţa potenţială şi probabilitatea apariţiei inovaţiilor disruptive;
dinamismul tehnologic; gradul de dezvoltare a sectoarelor conexe şi de susţinere; condiţiile de
acces la finanţare; influenţele exercitate de politicile publice, inclusiv cele locale sau regionale;
ritmul de apariţie a companiilor noi; ritmul de desfiinţare a afacerilor existente; prestigiul şi
importanţa socială a sectorului; înrădăcinarea sectorului în tradiţiile istorice şi valorile esenţiale
ale colectivităţii; ponderea sectorului în exporturile şi importurile ţării; efectele de antrenare
generate; dependenţa de infrastructura de bază şi de folosirea resurselor naturale; riscurile
specifice activităţii etc.
Dincolo de aceste aspecte oarecum generale, logica sectorului are un impact direct şi
concret asupra unor dimensiuni fundamentale ale funcţionării afacerilor individuale: 1) situaţia
concurenţială; 2) structura operaţională / de exploatare şi 3) situaţia pieţei. Fiecare dimensiune
este caracterizată printr-o serie de parametri, care exercită influenţe pozitive sau negative asupra
rentabilităţii pe termen lung.
De exemplu, situaţia sau poziţia concurenţială este condiţionată de:
 Cota de piaţă absolută ( + )
 Cota de piaţă relativă ( + )
 Nivelul calităţii produselor şi serviciilor adiţionale ( + )
 Imaginea şi reputaţia firmei ( + )
 Vizibilitatea mărcilor şi gradul de fidelizare al cumpărătorilor ( + )
 Eficacitatea comercială ca raport între cifra de afaceri şi numărul de angajaţi ( + )
 Dimensiunea şi rentabilitatea comparative ( + ) etc.
Structura operaţională / de exploatare este descrisă de următorii parametri:
  Nivelul costurilor totale unitare ( - )
 Volumul costurilor fixe ( - )
 Productivitatea muncii ( + )
 Randamentul capitalurilor ( + )
 Raportul valoare adăugată / cifră de afaceri ( + )
 Raportul cifră de afaceri / capitaluri ( + )
 Durata medie de prelucrare a comenzilor şi de livrare ( - )
 Lungimea ciclurilor de inovare a produselor ( - )
 Gradul de folosire a capacităţilor de operare (de producţie şi comerciale) ( + ) etc.
Situaţia pieţei este caracterizată de parametri cum ar fi:
 Rata de creştere a pieţei ( + )
 Nivelul preţurilor de vânzare ( + )
 Rata marjei sau adaosului comercial ( + )
 Raportul cheltuieli de marketing / cifră de afaceri ( - )
 Raportul achiziţii / valoare adăugată ( - )
 Intensitatea concurenţei ( - )
 Consistenţa barierelor de intrare şi de ieşire ( - ) etc.
Semnul „+“ arată că orice creştere a valorii parametrului este benefică pentru nivelul
competitivităţii firmei, iar semnul „–“ sugerează că ameliorarea valorii parametrului exercită
efecte negative asupra competitivităţii. Se observă cu uşurinţă că situaţia sau poziţia
concurenţială a firmei este rezultatul modului de adecvare reciprocă şi interacţiunii dintre
structura de exploatare şi situaţia pieţei.
Modul în care managementul firmei reuşeşte să folosească atuurile prezentate de structura
de exploatare sau să construiască asemenea atuuri, pe de o parte, şi să fructifice oportunităţile
oferite de stuaţia de pe piaţă, pe de altă parte, determină soliditatea poziţiei concurenţiale a
firmei. Aşadar, gradul de concordanţă între potenţialul intern, materializat în structura de
exploatare, şi atractivitatea pieţei reprezintă nucleul funcţional în jurul căruia se coagulează şi
dobândesc consistenţă cele două niveluri ale competitivităţii (de profunzime şi de suprafaţă).
Înţelegerea corectă a logicii sectorului trebuie transpusă într-o filozofie corectă a afacerii
la nivel de firmă. Această filozofie constituie „baza ideologică“ a sistemului de reflecţie şi
decizie strategică. Surprinderea logicii sectorului reprezintă, totuşi, doar o parte a provocării.
Marea provocare a managementului strategic al firmei constă în găsirea unor răspunsuri originale
la întrebările esenţiale privind modalităţile de construire a avantajelor concurenţiale care să
asigure realmente o diferenţiere pozitivă semnificativă în raport cu concurenţii. Aceasta cu atât
mai mult cu cât în toate domeniile de afaceri, cu timpul, se crează un fel de „modă“ sau tendinţă
dominantă în ceea ce priveşte organizarea şi strategiile de afaceri, astfel încât se ajunge la situaţia
în care cele mai multe firme sunt conduse după scheme foarte asemănătoare, iar diferenţa
strategică între ele este minimă. Evident, situaţiile de acest tip duc frecvent la escaladarea luptei
concurenţiale şi la agravarea blocajelor strategice pentru cei mai mulţi operatori, cu serioase
pierderi financiare.

Tema 3. Lanţul valoric al firmei și avantajul concurențial

Misiunea centrală a firmei ca organizaţie de afaceri este crearea de valoare economică
adăugată (VEA). VEA nu trebuie confundată cu profitul, deşi îl înglobează pe acesta din urmă,
fiind, deci, un rezultat mai amplu şi mai complex al activităţii firmei. Practic, VEA reprezintă
excedentul economic global obţinut de firmă, într-o anumită perioadă, ca efect al proceselor de
afaceri derulate. Din acest punct de vedere, VEA poate fi considerată ca suplimentul de valoare
obţinut de firmă peste valoarea resurselor utilizate. Firma achiziţionează resurse (materii prime,
materiale, echipamente, servicii, utilităţi etc.), transformându-le în produse, pe care ulterior le
vinde clienţilor săi.
Valoarea economică adăugată este produsă de lanţul valoric al firmei. Capacitatea firmei
de a extrage o VEA superioară se bazează pe dotarea cu şi valorificarea, în contextul propriului
lanţ valoric, a unor avantaje concurenţiale solide. Dacă o firmă deţine un avantaj concurenţial
serios, acest lucru are semnificaţia faptului că, în comparaţie cu principalii săi concurenţi, fie
funcţionează la un nivel mai scăzut al costurilor, fie reuşeşte să le impună clienţilor săi preţuri
mai mari, justificate evident printr-o valoare furnizată superioară. Aceste surse ale avantajelor
concurenţiale reale sunt localizate la nivelul lanţului valoric al firmei. Performanţa lanţului
valoric generează, de fapt, performanţa financiară a firmei. Modul în care este structurat lanţul
valoric crează diferenţe de cost şi diferenţe de preţuri şi, în ultimă instanţă, diferenţe de
profitabilitate între firmă şi rivalii săi.
Lanţul valoric poate fi definit ca succesiunea de operaţiuni şi activităţi desfăşurate de
firmă în vederea conceperii, realizării, vânzării, distribuţiei şi susţinerii pe piaţă a propriilor
produse sau servicii. Aşadar, lanţul valoric este configuraţia activităţilor pusă la punct de firmă
în scopul furnizării valorii către clienţi şi captarea ulterioară a acestei valori. Fiecare element sau
verigă a acestui lanţ este caracterizată printr-un anumit raport între valoarea creată şi
cheltuielile angajate.

→ Dezvoltarea produselor → Aprovizionare şi logistică internă → Fabricaţie / Operaţiuni →

Marketing şi vânzări → Logistica distribuţiei → Servicii post-vânzare →

Fig. 1 Structura lanţului valoric al firmei – activităţi de bază

În fig. 1 sunt prezentate numai activităţile de bază ce formează un lanţ valoric. Efectuarea
eficientă a activităţilor de bază necesită, în marea majoritate a cazurilor, realizarea şi a unor
activităţi-suport: gestiunea resurselor umane, finanţe-contabilitate, servicii juridice, gestiunea
resurselor IT, secretariat, servicii administrative generale etc. Lanţul valoric este o reţea
configurată din activităţi de bază asistate de activităţi-suport.
Lanţul valoric din fig. 1 este un lanţ valoric complet. Însă imperativul consolidării unor
avantaje concurenţiale reale constrânge foarte frecvent firmele să renunţe la unele verigi şi să
se focalizeze pe îndeplinirea altora, dovedite a fi mai performante, conform principiului
„înlăturăm părţile slabe pentru a întări întregul”. Buna cunoaştere a lanţului valoric permite
„descompunerea” firmei în activităţi relevante sub aspect strategic, adică importante din punctul
de vedere al generării VEA. O asemenea descompunere facilitează concentrarea
managementului firmei asupra operaţiunilor care constituie surse de avantaje concurenţiale şi
care, prin urmare, sunt caracterizate prin niveluri ridicate ale raportului Valoare / Cheltuieli.
Aceste operaţiuni specifice de natură strategică determină obţinerea unor costuri mai reduse sau
practicarea unor preţuri mai mari. Cu alte cuvinte, ele sunt esenţiale fie pentru furnizarea de
valoare clienţilor, fie pentru captarea valorii de către firmă.
Optimizarea lanţului valoric în vederea creerii unor avantaje concurenţiale consistente
înseamnă specializarea firmei în operaţii şi activităţi care prezintă niveluri ridicate ale raportului
Valoare generată / Cheltuieli. Stabilirea structurii lanţului valoric, adică alegerea acelor activităţi
pe care firma le va efectua în regie proprie (sau, în alţi termeni, le va internaliza) şi a activităţilor
pe care le va achiziţiona de pe piaţă (adică le va externaliza), este o decizie de importanţă
crucială, formând, împreună cu decizia privind produsele şi pieţele pe care intenţionează să
concureze firma, nucleul strategiei de afaceri. Importanţa strategică maximă a deciziei privind
structura lanţului valoric este dată şi de faptul că lanţul valoric determină activele pe care firma
va trebui să le deţină sau la care va trebui să aibă acces, precum şi cheltuielile de exploatare a
acestor active.
În fig. 1 este dat exemplul unui lanţ valoric complet sau integrat, care cuprinde toate
activităţile de bază creatoare de valoare. Avantajul unui lanţ integrat se referă la posibilitatea
exercitării unui control direct asupra ansamblului de fluxuri generatoare de valoare economică
pentru consumatori şi firmă. Dezavantajul lanţului integrat se referă, de obicei, la faptul că
funcţionarea lui necesită un nivel ridicat al costurilor. Atunci când firma decide să se concentreze
doar pe anumite componente ale lanţului valoric, cedându-le pe celelalte furnizorilor,
subantreprenorilor, partenerilor, prestatorilor specializaţi etc., vom avea un lanţ valoric
incomplet sau parţial. Un exemplu de lanţ valoric parţial este prezentat în fig. 3. Avantajele unui
lanţ parţial privesc în special posibilitatea obţinerii unei valori economice ridicate pe fiecare
unitate de cost. Dezavantajele rezultă din pierderea controlului asupra unor operaţiuni şi
activităţi. Firma trebuie să cântărească foarte atent toate avantajele şi dezavantajele posibile
atunci când îşi organizează propriul lanţ valoric. Această afirmaţie este valabilă şi pentru
activităţile-suport.

→ Dezvoltarea produselor → Externalizare → Externalizare→ Marketing şi vânzări → Logistica

distribuţiei → Externalizare →

Fig. 2 Exemplu de lanţ valoric incomplet sau parţial

În lanţul valoric incomplet din fig. 2 firma hotărăşte să realizeze în interior, respectiv să
internalizeze, numai activităţile de dezvoltare a produselor, marketingul şi vânzările, precum şi
logistica distribuţiei deoarece acestea sunt, probabil, cele mai importante pentru generarea valorii
şi firma se pricepe mai bine la executarea lor. Activităţile de aprovizionare şi logistica internă, de
fabricaţie şi service-ul post-vânzare sunt, în schimb, externalizate.
Lanţul valoric adoptat de firmă depinde de particularităţile contextului concurenţial în
care firma îşi desfăşoară activitatea, precum şi de modelul de afaceri pentru care a optat.
Competitivitatea firmei este expresia directă a proceselor de creare a VEA. Aceste procese se
derulează în cadrul lanţului valoric. VEA este rezultatul eficienţei funcţionării lanţului valoric.
Acest lanţ este format din conexiunile şi interdependenţele stabile ce se crează între două
elemente importante ale modelului de afaceri al firmei (fig. 3) – oferta de produse / servicii şi
sistemul de execuţie prin care produsele / serviciile sunt furnizate clienţilor (sistemul de execuţie
este alcătuit din ansamblul de active folosite de firmă, active care sunt conectate prin fluxuri de
activităţi, materiale, bani şi informaţii). Celelalte două elemente ale modelului de afaceri sunt
nevoile clienţilor şi cheltuielile de exploatare (costul funcţionării structurii de execuţie).

Lanţul valoric = Ofertă (preţuri, vânzări) + Sistem de execuţie (capital, costul capitalului)

Fig. 3 Lanţul valoric ca factor determinant al sistemului financiar al firmei

Lanţul valoric înseamnă oferta de produse şi structura de execuţie prin intermediul
căreia această ofertă ajunge la clienţi. Asumându-şi (în contextul firmei) această funcţie
economică fundamentală, lanţul valoric reprezintă nucleul modelului de afaceri îmbrăţişat de
firmă. În această ipostază, cele două elemente care configurează lanţul valoric definesc
variabilele sistemului financiar al firmei (fig. 3) – preţurile, vânzările, capitalurile necesare şi
costul capitalurilor. Astfel, oferta de produse, raportată la nevoile şi aşteptările consumatorilor
serviţi, determină preţurile practicate şi volumul vânzărilor. Structura de execuţie, raportată la
cheltuielile de exploatare, condiţioneză mărimea şi structura capitalurilor mobilizate, precum şi
costul acestor capitaluri. Sistemul financiar este, la rândul său, pârghia de influenţare directă a
celor două condiţii ale viabilităţii financiare – rentabilitatea şi echilibrul financiar. Rezultă, în
ultimă instanţă, că eficienţa lanţului valoric acţionează ca o cauzalitate primară a viabilităţii
financiare a firmei.
Lanţul valoric al firmei niciodată nu este izolat, ci întotdeauna conectat la alte lanţuri
valorice – ale furnizorilor, clienţilor, partenerilor, distribuitorilor etc. Împreună cu acestea, lanţul
valoric al firmei formează un sistem sau o reţea de creare a valorii economice. Din numeroase
puncte de vedere, eficienţa lanţului valoric al firmei depinde celelalte componente ale sistemului
valoric din care face parte.
Lanţul valoric este principalul mijloc de poziţionare strategică a firmei în cadrul
sectorului de afaceri din care face parte, respectiv de diferenţiere pozitivă faţă de concurenţă,
ceea ce reprezintă obiectivul central al oricărei strategii concurenţiale. Alegerile făcute de firmă
în privinţa structurării propriului lanţ de valoare constituie miezul strategiei concurenţiale.
 Avantajul concurenţial rezultă din eficienţa lanţului valoric şi poate fi definit ca acel
aspect al ofertei sau al modului de funcționare al firmei, care o face pe aceasta mai atractivă
pentru clienți, în comparație cu principalii concurenți. În consecinţă, avantajul concurenţial îi
conferă firmei unicitate şi serveşte ca bază pentru obţinerea unei profitabilităţi superioare,
constituind principalul mijloc de diferențiere pozitivă față de rivalii săi comerciali. Firma care
deţine un avantaj real fie înregistrează costuri mai mici, fie este îndreptăţită să le ceară clienţilor
săi preţuri mai mari, fie ambele. Mecanismul economic al avantajului concurenţial este expresia
directă a următoarei relaţii fundamentale:

Profit = Preţ unitar de vânzare – Cost unitar al produsului / serviciului

Din relaţia de mai sus devine evident că un preţ superior şi / sau costurile mai mici se
traduc într-un profit mai mare. Oferta şi sistemul de execuţie ale firmei trebuie astfel concepute
şi configurate încât să asigure într-o măsură cât mai mare condiţii de acest gen. Exact în aceasta
şi rezidă ideea de creare a avantajelor concurenţiale: pentru a beneficia de avantaje
concurenţiale firma trebuie să-şi dezvolte acele caracteristici ale lanţului valoric (oferta şi
sistemul de execuţie) care îi vor facilita obţinerea unor costuri de funcţionare mai scăzute şi /
sau posibilitatea practicării unor preţuri premium.
Avantajele concurențiale pot fi dezvoltate în următoarele cinci domenii։
 produsele și serviciile (ex.: calitate înaltă, prestigiul asociat produselor, gamă
sortimentală largă, posibilitatea de a adăuga multiple opţiuni, design modern,
ambalaj atractiv, numeroase servicii pre- şi postvânzare, garanţii solide etc.);
 procesele și tehnologiile (ex.: producţie flexibilă, economie de resurse, poluare
scăzută, timpi de execuţie mai scurţi etc.);
 modalitățile de aprovizionare cu resurse (surse apropiate şi cheltuieli cu
transportul mai reduse, achiziţii mai ieftine, calitate mai bună a achiziţiilor,
contracte de exclusivitate cu furnizorii etc.);
 modalitățile de distribuție a produselor și de comunicare cu piața (reţea de
distribuţie ramificată, livrări mai rapide, acces favorizant la servicii logistice,
publicitate penetrantă, contracte de exclusivitate cu distribuitorii etc.);
 organizarea și managementul afacerii (ex.: proceduri decizionale eficiente,
structură organizatorică clară şi simplă, practici de motivare şi remunerare
 orientate spre performanţă, sisteme de control şi evaluare stimulatorii, cultură
organizaţională axată pe învăţare şi execelenţă operaţională etc.).
Rolul avantajului concurențial constă în câștigarea unei poziții de piață cât mai
favorabile și, prin aceasta, obținerea unui nivel al rentabilității economice superior nivelului
mediu de rentabilitate observat în sectorul din care face parte firma. Caracteristicile unei poziţii
de piaţă favorabile sunt dimensiunea cotei de piaţă (ponderea cifrei de afaceri realizată de firmă
în vânzările totale ale sectorului de afaceri / pieţei), precum şi imaginea şi reputaţia de care
beneficiază firma în contextului mediului său economic şi social (imaginea este rezultatul
mesajelor transmise de firmă despre sine însăşi către pieţe şi alţi actori sociali şi economici;
reputaţia este ceea ce mediul crede despre firmă ca urmare a experienţelor efective de
interacţiune cu practicile, comportamentele şi produsele firmei). Rentabilitatea economică (Re)
reflectă productivitatea activului economic al firmei, respectiv randamentul ansamblului de
capitaluri investite în procesele de afaceri:
Re = R e zu lt a t u l   e x p l o a t ă r ii   × 100
A c t i v   e c o n o mi c
În relaţia de mai sus, rezultatul exploatării este profitul generat de activitatea de bazăa
firmei, denumită şi activitate de exploatare (Rezultatul exploatării = Veniturile din exploatare –
Cheltuielile de exploatare). Activul economic întruneşte totalitatea mijloacelor economice
utilizate de firmă, indiferent de proprietatea asupra lor (proprii sau străine) şi modul de finanţare
(autofinanţare sau fonduri împrumutate, capitaluri pe termen lung sau pe termen scurt).
Indicatorul Re permite o estimare rapidă şi destul de fiabilă a nivelului de competitivitate
a firmei. De exemplu, dacă rentabilitatea efectivă a firmei este de 23,7%, iar rentabilitatea medie
din sectorul ei este de numai 14,89%, în mod sigur acea firmă beneficiază de avantaje
concurenţiale serioase. Dacă, însă, rentabilitatea firmei ar fi, să zicem, 15,07% (foarte apropiată
de media sectorului), ar însemna că firma nu dispune de avantaje palpabile, fiind, practic, un
operator mediu sau obişnuit din sectorul său, care nu se distinge prin nimic special. Dar dacă
rentabilitatea firmei ar fi, de pildă, 12,36% (sub media din sector), ar rezulta că firma dă dovadă
de slăbiciuni concurenţiale, fiind un competitor deficitar. Avantajul concurenţial real se
materializează întotdeauna într-o rentabilitate superioară.
Misiunea de creare a avantajelor concurenţiale îi revine strategiei de afaceri. Strategia
este ansamblul de decizii şi acţiuni pe termen lung pe baza cărora firma introduce modificări şi
adaptări ale lanţului valoric în scopul obţinerii unor avantaje concurenţiale. Luând în
considerare argumentele prezentate, managementul firmei trebuie să se ghideze de următoarea
logică decizională şi acţională:

Strategie de afaceri → Lanţ valoric → Avantaj concurenţial → Poziţie de piaţă favorabilă →

Performanţă financiară (rentabilitate) superioară

Fig. 4 Logica generală a deciziei şi acţiunii manageriale

Sursele avantajelor concurențiale se regăsesc la nivelul competențelor distinctive
deținute de organizație. Acestea pot fi considerate „partea invizibilă” a lanţului valoric şi implicit
a modelului de afaceri. Sarcina strategiei de afaceri este de a valorifica corespunzător
competenţele pentru a edifica avantaje concurenţiale consistente.
Tema 4. Robustețea afacerii ca expresie sintetică a competitivității
Cuvântul robustețe face trimitere la caracteristicile de forță, vigoare,
vitalitate, rezistență, soliditate etc. pe care le poate avea o persoană, un obiect sau
un fenomen. Considerăm că aceste caracteristici pot fi folosite și atunci când vrem
să descriem o firmă sau o afacere. Luând ca punct de plecare această considerație,
vom defini robustețea afacerii în felul următor: capacitatea afacerii de a face față
unor șocuri și de a valorifica oportunități externe, aptitudine datorată modului
specific de organizare a proceselor interne și de relaționare cu mediul, care îi
conferă afacerii stabilitate, rezistență și dinamism.
Pentru a măsura această capacitate a afacerii introducem indicatorul Indicele
robusteții afacerii (IRA). Modul de calcul al acestui indicator este următorul:

IRA = [(1 − P × C he ) × R e × C A ]V – M
Î CA cm pc C A pr

în care:
 P / Î = raportul între plăţile P efectuate de firmă pe parcursul unei perioade şi
încasările Î ale aceleiaşi perioade; caracterizează fragilitatea monetară a
 afacerii sau vulnerabilitatea trezoreriei; acest raport trebuie să ia valori
subunitare.
 Che / CA = raportul între cheltuielile de exploatare Che ale perioadei şi cifra
de afaceri aferentă CA; caracterizează fragilitatea operaţională a afacerii; şi
acest raport trebuie să înregistreze valori subunitare.
 Termenul P × C he caracterizează fragilitatea intrinsecă a afacerii; pentru a
Î CA
diminua fragilitatea este necesar ca valoarea acestui factor să fie cât mai
mică în raport cu 0,5.
 Termenul (1 − P × C he ) reprezintă robusteţea economică bazică a afacerii;
Î CA
pentru a fi asigurată robusteaţea economică bazică este necesar ca acest
termen să aibă valori superioare lui 0,5.
 Re / cmpc = raporortul între rentabilitatea economică Re şi costul mediu
ponderat al capitalurilor atrase de firmă cmpc; este factorul de acoperire a
costurilor finanţării şi caracterizează capacitatea afacerii de a genera valoare
economică adăugată. Acest factor trebuie să aibă valori supraunitare.
 CA / CApr = raportul între cifra de afaceri CA şi pragul de rentabilitate ca
cifră de afaceri CApr; reprezintă factorul de asimilare sau absorbţie a
riscului de exploatare, fiind inversul ratei riscului de exploatare; este necesar
ca valorile acestui factor să fie supraunitare.
 Exponentul V = este expunerea la riscurile asociate fazei ciclului de viaţă
organizaţională a firmei; cu cât valoarea acestui parametru este mai mare,
cu atât gradul de expunere al firmei este mai mic; V se determină numai
pentru firmele „tinere” (a căror vârstă este mai mică decât vârsta medie a
firmelor din domeniul de activitate considerat):
V= V âr s t a  f i r me i
V âr st a   me di e  a f i rm el or  d in  s ect o r
  M = este factorul de fragilitate a mediului afacerii:
M = 0,25Rds + 0,25Rdf + 0,5Rdc
în care:
Rds = rata de desfiinţare a firmelor din sectorul de afaceri considerat;
Rdf = rata de desfiinţare a firmelor din sectoarele de afaceri ai principalilor
furnizori.
Rdc = rata de desfiinţare a firmelor din domeniul clienţilor în cazul
afacerilor B2B sau scăderea procentuală a veniturilor reale ale
consumatorilor în cazul bunurilor de consum.
Factorii V și M reprezintă parametri pe care firma nu îi poate influența decât
într-o măsură infimă. Aceasta întrucât valoarea lor este influențată de condiții
externe, de natură obiectivă și numai foarte puțin de firma însăși
Relaţia de calcul al indicatorului IRA sugerează că firma poate aplica
următoarele strategii de creştere a robusteţii afacerii:
1) Strategia minimizării fragilității intrinseci a afacerii, care constă în măsuri
de reducere a nivelurilor fragilității monetare și fragilității operaționale și, pe
baza aceasta, consolidarea robusteții economice bazice a afacerii.
2) Strategia maximizării capacității de creare a valorii economice adăugate.
Esența acestei strategii se referă la decizii și acțiuni care vor determina
creșterea valorii factorului de acoperire a costurilor finanțării.
3) Strategia maximizării factorului de absorbție a riscului de exploatare, care
se concentrează pe eforturile firmei de a extinde vânzările și / sau de a
optimiza structura patrimoniului economic și modul de organizare a
proceselor interne, astfel încât să obțină, în condiții economico-financiare
rezonabile, un nivel cât mai scăzut al cheltuelilor fixe și, deci, al pragului de
rentabilitate.
 Desigur, în anumite circumstanțe, este posibilă și promovarea simultană de
către firmă a două sau chiar a tuturor strategiilor menționate. Însă managementul
firmei este întotdeauna obligat să se hotărască, în funcție de prioritățile
dezvoltative pe termen lung, asupra dominantei strategice a demersului de
consolidare a robusteții afacerii în scopul evitării risipei de eforturi și resurse.

Tema 5 Evaluarea sustenabilităţii strategiei de afaceri a firmei

Sustenabilitatea şi crearea de valoare economică nu numai că nu se exclud, ci,

dimpotrivă, se pot, în anumite condiţii, alimenta reciproc. O afacere poate şi trebuie să fie în
acelaşi timp sustenabilă şi generatoare de valoare economică. Pentru a testa în ce măsură sunt
îndeplinite ambele deziderate este nevoie de instrumente analitice specifice. Marja
sustenabilităţii firmei şi coeficienetul intensităţii sustenabile a strategiei de afaceri oferă
posibilitatea evaluării comportamentului economic al firmelor dintr-o perspectivă multilaterală.

Sustenabilitatea organizațiilor în economia cunoașterii poate fi abordată din perspectiva

conceptului de activ ecosocial, care reprazintă capacitatea unei resurse de a satisface un
ansamblu de funcții economice, sociale și ecologice, atât cantitativ, cât și calitativ.

Dacă paradigma tradițională a managementui strategic cataloghează drept competențe

cheie doar capacitățile organizaționale care funcționau ca surse durabile de valoare economică,
paradigma sustenabilității lărgește această viziune, incluzând, în categoria competențelor
distinctive și aptitudinile organizaționale care sunt în măsură să furnizeze și valoare socială sau
valoare ecologică. Etica sustenabilității accentuează această accepțiune extinsă a competențelor
distinctive. Competențele sustenabile se află la originea avantajelor concurențiale sustenabile,
care satisfac constrângerile de eficiență economică furnizând concomitent valoare socială și
ecologică. Avantajele concurențiale sustenabile înseamnă că firma nu numai că excelează în
crearea de valoare economică, ci, de asemenea, se manifestă ca un actor responsabil, implicat
social și ecologic. Este un mod de a concepe organizația sustenabilă ca pe un sistem complex,
deschis și dinamic impulsionat de o raționalitate multireferențială ce se manifestă sub forma unor
comportamente pe măsură.

Considerăm ca modelul poate fi construit pe baza următoarelor ipoteze:

1. Sustenabilitatea strategiei este dată de nivelul responsabilităţii sociale RSC asumate de
firmă.
2. RSC reprezintă măsura în care funcţionarea şi rezultatele firmei satisfac aşteptările
diferitor grupuri de interese – stakeholders – acţionarii, creditorii, furnizorii, partenerii,
managementul, angajaţii, clienţii, comunitatea, mass-media, statul, diverse grupuri de lobby etc.
 3. Dacă aşteptările acţionarilor şi creditorilor sunt satisfăcute prin profitul obţinut,
celelalte grupuri de interese implicate în activitatea firmei sunt recompensate prin cheltuielile
efectuate pe parcursul unui exerciţiu.
4. Structura cheltuielilor totale ale firmei reprezintă un indiciu semnificativ al orientării
strategiei spre dezvoltare sustenabilă. Mai exact, este vorba de importanţa relativă a aşa-
numitelor cheltuieli social-ecologice în raport cu volumul cheltuielilor totale ale firmei. Cu cât
mai importante sunt aceste cheltuieli, cu atât mai fermă este orientarea sustenabilă a strategiei
firmei.
5. Cheltuielile social-ecologice sunt formate atât din cheltuieli curente sau operaţionale,
cât şi din cheltuieli de capital, respectiv de investiţii. Specificul acestor cheltuieli constă în faptul
că ele nu generează direct şi imediat efecte comerciale şi financiare pozitive. Cu ajutorul
cheltuielilor social-ecologice sunt create în timp aşa-numitele active intangibile generatoare de
goodwill – imagine şi reputaţie pozitive, competenţă şi calificare a resurselor umane, climat de
muncă favorabil, loialitate şi încredere, sisteme de management peformante, satisfacţia clienţilor,
relaţii avantajoase cu mediul social-economic etc.
6. O listă a principalelor cheltuieli social-ecologice (şi alte elemente valorice ale
sustenabilităţii) este prezentată în continuare:
- cheltuieli cu introducerea sistemelor de management al calităţii / siguranţei alimentelor;
- cheltuieli cu perfecţionarea sistemelor de planificare, organizare şi coordonare a afacerii;
- cheltuieli cu formarea si dezvoltarea resurselor umane;
- cheltuieli cu ameliorarea condiţiilor de munca a angajaţilor;
- cheltuieli suplimentare cu creşterile salariale şi ale altor tipuri de retribuţii;
- taxe de mediu;
- cheltuieli cu cercetarea-dezvoltarea-inovarea unor noi produse / tehnologii prietenoase
faţă de mediu;
- cheltuieli directe cu masuri de protecţie a mediului;
- cheltuieli cu îmbunătăţirea practicilor comerciale şi a relaţiilor cu clienţii;
- cheltuieli de perfecţionare a serviciilor acordate clienţilor;
- cheltuieli cu integrarea în munca a tinerilor şi reprezentanţilor grupurilor defavorizate /
minoritare;
- cheltuieli de susţinere a unor afaceri/ proiecte sociale;
- cheltuieli cu captarea si utilizarea energiei verzi;
- valoarea materialelor recuperate, reciclate şi reutilizate;
- cheltuieli cu susţinerea unor cauze comunitare;
- cheltuieli de sponsorizare, caritate etc. etc.
Plecând de la aceste referinţe conceptuale, prezentăm în continuare elementele modelului
de evaluare a gradului de sustenabilitate a strategiei de afaceri la nivel de firmă:
 Modificarea procentuală (între două momente / perioade consecutive) a cheltuielilor
social-ecologice = chse.
 Modificarea procentuală a cheltuielilor totale ale firmei = cht.
 Marja sustenabilităţii firmei, Ms = chse – cht. Această marjă caracterizează propensiunea
absolută a firmei către o evoluţie sustenabilă. În măsura în care se dovedeşte că chse >
cht, respectiv Ms > 0, rezultă că firma investeşte mai mult în crearea unor active social-
ecologice, de natură intangibilă, decât în active economice convenţionale, strategia de
afaceri având o evidentă orientare sustenabilă.
 costul mediu ponderat al capitalurilor mobilizate pentru finanţarea activităţii = cmpc;
  coeficienetul intensităţii sustenabile a strategiei de afaceri, S = M s . Ajustarea Ms cu
cm pc
mărimea cmpc este oportună şi rezonabilă întrucât orice tip de cheltuieli asumate de
firmă, deopotrivă social-ecologice şi convenţionale, trebuie finanţat, iar capitalurile atrase
de firmă, din surse diferite, au un anumit cost – cmpc – care semnalizează rentabilitatea
minimă acceptată de furnizorii de capitaluri (acţionarii şi creditorii). Această ajustare
furnizează proba respectării simultane din partea firmei a două condiţii esenţiale ale
sustenabilităţii strategiei de afaceri – crearea de valoare economică (pentru acţionari şi
alţi finanţatori) şi crearea de valoare social-ecologică (pentru celelalte grupuri de interese
implicate).
Mărimea coeficientului S reprezintă, practic, principalul indicator al sustenabilităţii
strategiei de afaceri al firmei. Enunţăm în cele ce urmează principiul de bază al gestiunii
strategice sustenabile a firmei, sugerat de modelul propus: cu cât valoarea coeficientului S este
mai mare, cu atât strategia de afaceri a firmei este mai intens orientată spre măsuri şi
performanţe sustenabile (fiind valabilă, desigur, şi afirmaţia inversă).
Dintr-o perspectivă strict tehnică, sustenabilitatea strategiei de afaceri a firmei este
rezultatul modului în care se formează şi se raportează reciproc doi parametri esenţiali – marja
sustenabilităţii firmei Ms şi costul mediu ponderat al capitalurilor cmpc. Evidenţiem în tabelul 1
trei situaţii tipice:
Tabelul 1
Relaţia Ms – Ms < cmpc Ms > cmpc
cmpc

Mărimea Ms

Ms < 0 S<0 S<0

Strategie total nesustenabilă Strategie total nesustenabilă

Ms > 0 0<S<1 S>1

Strategie parţial sustenabilă Strategie total / complet sustenabilă

În cele ce urmează, vom prezenta concis semnificaţia acestor situaţii tipice:

1. S < 0, strategie total nesustenabilă. Această situaţie poate avea loc indiferent de
mărimea cmpc, ori de câte ori marja sustenabilităţii firmei este negativă. O valoare negativă a Ms
înseamnă că firma acordă o atenţie marginală alocărilor pentru cheltuielile social-ecologice, fiind
orientată preponderent sau chiar exclusiv spre realizarea investiţiilor convenţionale, astfel încât
chse > cht. Grupurile de interese implicate în activitatea firmei, altele decât acţionarii şi
creditorii, sunt pur şi simplu neglijate şi eliminate din schema de repartiţie a valorii create de
firmă. Comportamentul economic al firmei este caracterizat prin oportunism sau chiar, în cazuri
extreme, prin parazitism (singura excepţie este reprezentată de afacerile tinere, care trebuie să
investească masiv în baza lor economică pentru a se afirma, situaţie care poate fi acceptată
provizoriu).
2. 0 < S < 1, strategie parţial sustenabilă. Această situaţie apare când marja
sustenabilităţii firmei este pozitivă, dar totuşi inferioară în raport cu nivelul costului mediu
ponderat al capitalurilor. Fără îndoială, cheltuielile social-ecologice constituie o prioritate pentru
firmă, determinând procesul de creare a valorii. Se profilează o orientare clară a strategiei spre
realizarea unui echilibru între interesele diferitor grupuri implicate, dar acest comportament încă
nu a atins consistenţa necesară pentru a intra irevocabil în zona de ireversibilitate, optica
investitorilor de capital dominând încă reflecţiile manageriale.
3. S > 1, strategie total / perfect sustenabilă. Această situaţie se conturează când firma
degajă o marjă a sustenabilităţii pozitivă şi, în acelaşi timp, mai mare decât nivelul costului
mediu ponderat al capitalului. Firma reuşeşte să realizeze un echilibru durabil asumat între
responsabilităţile faţă de diferiţi stakeholderi, fiind angajată ferm pe traseul unei dezvoltări
sustenabile. Crearea de valoare economică pentru furnizorii de capitaluri are loc concomitent cu
generarea de valoare pentru celelalte grupuri de interese, ambele procese alimentându-se şi
potenţându-se reciproc. Practic, valoarea economică nu poate fi produsă fără a fi generată în
acelaşi timp şi valoare social-ecologică.
Modelul propus poate fi extins prin introducerea unor instrumente de analiză a
impactului sustenabilităţii strategiei asupra evoluţiei valorii afacerii. Cheltuielile social-ecologice
care determină gradul de sustenabilitate a strategiei sunt purtătoare de goodwill, GW – acea parte
a valorii globale a afacerii care excede valoarea patrimonială, exprimată, de exemplu, prin
activul net contabil (activ net contabil, ANC = Activ total – Datorii totale). Coeficientul
intensităţii sustenabile a strategiei de afaceri a firmei S poate fi considerat ca un multiplicator al
valorii patrimoniale, care stimulează valoarea globală a afacerii. În această linie de idei,
propunem următorul mod de determinare a goodwill-ului afacerii:

GW = S × ANC

Stabilirea valorii globale a afacerii VG prin includerea valorii GW generat de cheltuielile

social-ecologice poate fi realizată pe baza următoarei relaţii:

VG = ANC + GW = ANC + S × ANC = ANC × (1 + S)

Evident, cu cât mai mare este valoarea coeficientului S, cu atât mai important este
goodwill-ul afacerii şi, pe cale de consecinţă, cu atât mai semnificativă este valoarea globală
rezultată. Şi în cazul impactului sustenabilităţii asupra valorii globale a afacerii pot fi identificate
câteva situaţii-tip:
1. S < 0, GW < 0, VG < ANC. Deoarece valoarea coeficientului S este negativă, firma
prin funcţionarea sa generează un goodwill negativ (badwill) care erodează valoarea globală a
afacerii, aducând-o sub valoarea sa patrimonială. Nesustenabilitatea strategiei de afaceri
acţionează în detrimentul acumulării de valoare.
2. 0 < S < 1, 0 < GW < ANC, VG > ANC. Întrucât coeficientul S are o valoare pozitivă,
firma beneficiază de un goodwill pozitiv care creşte valoarea globală a afacerii peste nivelul
valorii patrimoniale. Totuşi, caracterul parţial sustenabil al afacerii determină ca valoarea globală
să fie determinată într-o măsură mai mare de valoarea patrimonială şi mai puţin de goodwill.
3. S > 1, GW > ANC, VG > ANC. Valoarea coeficientului S fiind mai mare ca 1, rezultă
că firma se bazează preponderent pe activele purtătoare de goodwill atât în scopul generării de
valoare economică, cât şi pentru furnizare de valoare social-ecologică. Însăşi valoarea globală a
afacerii este determinată în mod decisiv nu de valoarea patrimonială, ci de goodwill, acesta
având o pondere majoritară în structura valorii globale.
 Pentru mai buna înţelegere a mecanismelor sustenabilităţii strategiei de afaceri a firmei
poate fi utilă urmărirea şi analiza co-evoluţiei în timp a valorilor înregistrate de parametrii Ms, S,
ANC, GWşi VG.

Temă: Avantajul concurenţial

Avantajul concurenţial rezultă din eficienţa lanţului valoric şi poate fi definit ca acel
aspect al ofertei sau al modului de funcționare al firmei, care o face pe aceasta mai atractivă
pentru clienți, în comparație cu principalii concurenți. În consecinţă, avantajul concurenţial îi
conferă firmei unicitate şi serveşte ca bază pentru obţinerea unei profitabilităţi superioare,
constituind principalul mijloc de diferențiere pozitivă față de rivalii săi comerciali. Firma care
deţine un avantaj real fie înregistrează costuri mai mici, fie este îndreptăţită să le ceară clienţilor
săi preţuri mai mari, fie ambele. Mecanismul economic al avantajului concurenţial este expresia
directă a următoarei relaţii fundamentale:

Profit = Preţ unitar de vânzare – Cost unitar al produsului / serviciului

Din relaţia de mai sus devine evident că un preţ superior şi / sau costurile mai mici se
traduc într-un profit mai mare. Oferta şi sistemul de execuţie ale firmei trebuie astfel concepute
şi configurate încât să asigure într-o măsură cât mai mare condiţii de acest gen. Exact în aceasta
şi rezidă ideea de creare a avantajelor concurenţiale: pentru a beneficia de avantaje
concurenţiale firma trebuie să-şi dezvolte acele caracteristici ale lanţului valoric (oferta şi
sistemul de execuţie) care îi vor facilita obţinerea unor costuri de funcţionare mai scăzute şi /
sau posibilitatea practicării unor preţuri premium.
Avantajele concurențiale pot fi dezvoltate în următoarele cinci domenii։
 produsele și serviciile (ex.: calitate înaltă, prestigiul asociat produselor, gamă
sortimentală largă, posibilitatea de a adăuga multiple opţiuni, design modern,
ambalaj atractiv, numeroase servicii pre- şi postvânzare, garanţii solide etc.);
 procesele și tehnologiile (ex.: producţie flexibilă, economie de resurse, poluare
scăzută, timpi de execuţie mai scurţi etc.);
  modalitățile de aprovizionare cu resurse (surse apropiate şi cheltuieli cu
transportul mai reduse, achiziţii mai ieftine, calitate mai bună a achiziţiilor,
contracte de exclusivitate cu furnizorii etc.);
 modalitățile de distribuție a produselor și de comunicare cu piața (reţea de
distribuţie ramificată, livrări mai rapide, acces favorizant la servicii logistice,
publicitate penetrantă, contracte de exclusivitate cu distribuitorii etc.);
 organizarea și managementul afacerii (ex.: proceduri decizionale eficiente,
structură organizatorică clară şi simplă, practici de motivare şi remunerare
orientate spre performanţă, sisteme de control şi evaluare stimulatorii, cultură
organizaţională axată pe învăţare şi execelenţă operaţională etc.).
Rolul avantajului concurențial constă în câștigarea unei poziții de piață cât mai
favorabile și, prin aceasta, obținerea unui nivel al rentabilității economice superior nivelului
mediu de rentabilitate observat în sectorul din care face parte firma. Caracteristicile unei poziţii
de piaţă favorabile sunt dimensiunea cotei de piaţă (ponderea cifrei de afaceri realizată de firmă
în vânzările totale ale sectorului de afaceri / pieţei), precum şi imaginea şi reputaţia de care
beneficiază firma în contextului mediului său economic şi social (imaginea este rezultatul
mesajelor transmise de firmă despre sine însăşi către pieţe şi alţi actori sociali şi economici;
reputaţia este ceea ce mediul crede despre firmă ca urmare a experienţelor efective de
interacţiune cu practicile, comportamentele şi produsele firmei). Rentabilitatea economică (Re)
reflectă productivitatea activului economic al firmei, respectiv randamentul ansamblului de
capitaluri investite în procesele de afaceri:

Re = R e zu lt a t u l   e x p l o a t ă r ii   × 100
A c t i v   e c o n o mi c

În relaţia de mai sus, rezultatul exploatării este profitul generat de activitatea de bazăa
firmei, denumită şi activitate de exploatare (Rezultatul exploatării = Veniturile din exploatare –
Cheltuielile de exploatare). Activul economic întruneşte totalitatea mijloacelor economice
utilizate de firmă, indiferent de proprietatea asupra lor (proprii sau străine) şi modul de finanţare
(autofinanţare sau fonduri împrumutate, capitaluri pe termen lung sau pe termen scurt).
Indicatorul Re permite o estimare rapidă şi destul de fiabilă a nivelului de competitivitate
a firmei. De exemplu, dacă rentabilitatea efectivă a firmei este de 23,7%, iar rentabilitatea medie
din sectorul ei este de numai 14,89%, în mod sigur acea firmă beneficiază de avantaje
concurenţiale serioase. Dacă, însă, rentabilitatea firmei ar fi, să zicem, 15,07% (foarte apropiată
de media sectorului), ar însemna că firma nu dispune de avantaje palpabile, fiind, practic, un
operator mediu sau obişnuit din sectorul său, care nu se distinge prin nimic special. Dar dacă
rentabilitatea firmei ar fi, de pildă, 12,36% (sub media din sector), ar rezulta că firma dă dovadă
de slăbiciuni concurenţiale, fiind un competitor deficitar. Avantajul concurenţial real se
materializează întotdeauna într-o rentabilitate superioară.
Misiunea de creare a avantajelor concurenţiale îi revine strategiei de afaceri. Strategia
este ansamblul de decizii şi acţiuni pe termen lung pe baza cărora firma introduce modificări şi
adaptări ale lanţului valoric în scopul obţinerii unor avantaje concurenţiale. Luând în
considerare argumentele prezentate, managementul firmei trebuie să se ghideze de următoarea
logică decizională şi acţională:

Strategie de afaceri → Lanţ valoric → Avantaj concurenţial → Poziţie de piaţă favorabilă →

Performanţă financiară (rentabilitate) superioară

Fig. 1 Logica generală a deciziei şi acţiunii manageriale

Sursele avantajelor concurențiale se regăsesc la nivelul competențelor distinctive
deținute de organizație. Acestea pot fi considerate „partea invizibilă” a lanţului valoric şi implicit
a modelului de afaceri. Sarcina strategiei de afaceri este de a valorifica corespunzător
competenţele pentru a edifica avantaje concurenţiale consistente.

Temă: Competenţele distinctive

Competențele distinctive sau competenţele cheie reprezintă abilitatea, capacitatea sau
priceperea firmei de a executa anumite funcții, activități sau operațiuni, esențiale pentru
procesele de creare a valorii economice, în condiții de eficiență semnificativ mai bune decât cele
ale concurenților. Ele constituie baza pe care se fundamentează lanţul valoric şi întregul model
de afaceri al firmei. Fără a deţine competenţe cheie importante firmei îi este imposibil să
conceapă un lanţ valoric performant, generator de avantaje concurenţiale, iar modelul de afaceri
adoptat va fi lipsit de forţa strategică necesară afirmării pe piaţă.
 Principalele zone funcționale în care pot fi localizate și dezvoltate competențele cheie
sunt:
 Vânzările, firma având capacitatea de a vinde și de a comunica cu piața mai eficient decât
o fac principalii competitori.
 Execuția / fabricația, firma pricepându-se să organizeze, desfășoare și monitorizeze în
condiții de eficiență superioară fluxurile operaționale, asigurând, în acest fel,
flexibilitatea, operativitatea, economicitatea și calitatea acestora.
 Inovarea de produse, tehnologii și sisteme, firma deținând abilități evidente în ceea ce
privește inventarea, dezvoltarea și difuzarea elementelor de noutate, în măsură să
amelioreze, incremental sau disruptiv, oferta, activitățile și performanțele financiare.
Competențele sunt, aşadar, talentele și dexteritățile specifice ale firmei, lucrurile pe care
aceasta se pricepe să le facă cel mai bine, mai bine ca cei mai mulți dintre concurenți şi care sunt
apreciate favorabil de către cumpărători şi piaţă în general. În termeni concurenţiali, „mai bine”
înseamnă:
1) La costuri mai scăzute (mai ieftin).
2) Mai rapid.
3) La un nivel mai ridicat al calităţii sau performanţei tehnice.
În esență, competențele reprezintă cunoașterea explicită (formalizată) și tacită
(neformalizată) acumulată de firmă și investită în procesele de creare a valorii economice.
Totalitatea competențelor formează capitalul intelectual al firmei. Având în vedere caracterul
necorporal şi imaterial al capitalului intangibil, competenţele formează o veritabilă „platformă
nevăzută”, pe care se aşază întregul mecanism economic al afacerii.
Principalele caracteristici ale competențelor cheie ale unei firme sunt։ 1) generează
avantaje competitive consistente, 2) sunt durabile și 3) nu pot fi imitate cu ușurință de către
competitori. Pentru crearea, menţinerea şi dezvoltarea unor competenţe cheie solide este nevoie
de timp şi investiţii semnificative, în special în tehnologie, resursele umane şi sistemele de
management ale firmei.
Ca elemente ale capitalului intelectual al firmei (despre care vom discuta mai amplu în
secţiunea următoare), competențele sunt de trei tipuri։
 Umane, constând în abilitățile, talentele, expertiza și priceperile deținute individual de
lucrătorii organizației.
  Structurale, fiind formate din cunoașterea încorportă în sistemele, tehnologiile, procesele
și procedurile de funcționare ale organizației.
 Relaționale, cu referire la densitatea și calitatea rețelelor de comunicare internă și mai
ales externă (cu mediul social-economic) ale organizației.
Fiecare tip de competență poate genera avantaje concurențiale în oricare dintre cele cinci
domenii pe care le-am menționat în secţiunea 5. Relațiile competență generatoare – avantaj
generat pot da naștere unei multitudini de configurații ale lanţului valoric al firmei. Strategia este
mijlocul de transformare a competențelor în avantaje palpabile. Se poate afirma că strategia este
modalitatea de fructificare a competențelor cheie prin crearea avantajelor competitive în cadrul
lanţului valoric al firmei.
Demersul de stimulare a procesului de creare a valorii presupune schimbarea modelului
de afaceri, ceea ce implică, în mod fundamental, dezvoltarea și îmbogățirea competențelor cheie
deținute de firmă și, în consecință, adaptări importante ale tipului de avantaje concurențiale pe
care se va baza succesul viitor al afacerii. Acest demers este schematizat în fig. 1:

Dezvoltare Reinventare Creare noi Stimulare

competențe model de avantaje valoare
cheie noi business competitive economică

Fig. 1 Stimularea valorii economice

Noile competențe cheie se concretizează într-o manieră diferită de organizare și
funcționare a firmei. Or, aceasta atrage inevitabil reconfigurarea fluxurilor economice şi
financiare de bază, respectiv adoptarea unui nou model de business.

Temă: Câmpul concurenţial al firmei

Au fost identificate cinci forțe care influențează profilului și intensitatea concurenței,
determinând nivelul rentabilității dintr-un sector de afaceri. Aceste forțe sunt:
1) Concurenții potențiali.
2) Produsele de substituție, fabricate cu ajutorul altor tehnologii.
3) Cumpărătorii
 4) Furnizorii.
5) Firmele deja existente pe piață.
Forțele menționate, în interacțiunea și interdependența lor, structurează regulile
concurenței pe o piață dată, determinând rentabilitatea medie pe termen lung şi tipul de avantaje
concurenţiale care asigură succesul firmei. Funcţia lanţului valoric este, aşa cum am văzut, să
producă efectiv aveste avantaje concurenţiale. Rezultă că aceste cinci forţe exercită o extrem de
puternică acţiune modelatoare asupra lanţului valoric. Strategiile concurențiale au la origine
înțelegerea regulilor concurenței care funcționează pe o anumită piață și care determină
atractivitatea pieței respective. Obiectivul strategiei constă în modificarea acestor reguli în
favoarea firmei. Să analizăm pe scurt modul în care intervine fiecare dintre cele cinci forţe:
Concurenții potențiali. Intrarea pe piață a unor firme noi duce la creșterea capacitaților
deservire a clienţilor. Acest fenomen poate provoca următoarele efecte negative: scăderea
nivelului prețurilor, creșterea anumitor categorii de costuri și comprimarea marjelor de profit.
Există următoarele obstacole în calea pătrunderii pe piață a noilor concurenți:
- Economiile de scară, concretizate în reducerea costurilor unitare pe măsura extinderii
volumului de activitate. Aceste efecte îi descurajează pe noii concurenți, care se văd
constrânși să inițieze din start afaceri la o scară mare, ceea ce necesită investiții
importante, sau să suporte represalii din partea firmelor deja instalate.
- Diferențierea produselor, însemnând că firmele ce deja operează pe piață dețin mărci
(branduri) cunoscute și se sprijină pe fideltiatea cumpărătorilor. Concurenții noi sunt
obligați să cheltuiască fonduri importante în programe de marketing pentru a reuși să
disloce preferințele stabile ale cumpărătorilor.
- Necesarul de capital, în cazul în care lupta concurențială este foarte costisitoare.
Acest obstacol devine tot mai dificil de surmontat pe măsura creșterii incertitudinii pe
piață. Capitalul poate fi necesar nu numai pentru crearea infrastructurii de producție,
ci și în scopul acordării creditului comercial, finanțării activelor circulante și
acoperirii cheltuielilor inițiale.
- Costurile conversiunii, respectiv acele cheltuieli ale cumpărătorilor care sunt asociate
cu schimbarea furnizorilor. Aceste costuri includ formarea personalului,
achiziționarea unor echipamente noi, un design nou, riscul sistării sau restrângerii
temporare a activității etc.
 - Insuficența canalelor de distribuție, astfel încât noii intrați trebuie să recurgă la
reducerea prețurilor de gros, eforturi suplimentare de publicitate și alte măsuri de
acest gen pentru a-i convinge pe distribuitori să le accepte produsele. Or, mijloacele
semnalate, majorând costurile, determină reducerea rentabilității.
- Alte impedimente create de concurenții existenți, cum ar fi: existența unor brevete
asupra tehnologiilor de fabricație, accesul preferențial la sursele de aprovizionare,
localizare favorabilă, lideranța în domeniul dezvoltării know-how-ului, contracte de
livrare încheiate cu statul etc.
Dacă obstacolele menţionate sunt puternice, riscul intrării pe piaţă a unor concurenţi noi
este scăzut.
Firmele deja existente pe piață. De regulă, această concurență urmează modele
consacrate și cunoscute de către operatori, vizând obținerea unei poziții strategice cât mai
avantajoase. Concurența se intensifică atunci când unul sau câțiva competitori se confruntă cu
dificultăți sau, dimpotrivă, au identificat o oportunitate reală de schimbare a echilibrului
concurențial în avantajul lor. Intensitatea luptei concurețiale poate oscila de la modalități blânde
de disputare a pieței pănă la cele mai dure și fără compromisuri acțiuni. Următorii factori
exercită o influență semnificativă asupra intensității luptei concurențiale:
- Numărul mare de concurenți și egalitatea relativă a forțelor.
- Creșterea lentă a pieței (cifra de afaceri prezintă ritmuri scăzute de creştere).
- Nivelul ridicat al costurilor fixe și / sau valoarea mare a stocurilor.
- Diferențierea slabă a produselor (produsele firmelor concurente sunt foarte asemănătoare
sub aspectul caracteristicilor şi performanţelor tehnice, designului, ambalajului, modului
de promovare şi distribuţie etc.).
- Costuri de conversiune reduse.
- Modificări calitative importante ale capacităților de producție ca urmare a progresului
tehnologic şi ştiinţific.
- Uniformitate tipologică a concurenților (concurenţii au aproximativ aceeaşi mărime şi
adoptă aceleaşi modalităţi de organizare şi derulare a afacerilor).
- Bariere de ieșire importante (abandonul sectorului pentru alte afaceri, mai profitabile,
este costisitor).
 Prezenţa acestor factori intensifică lupta concurenţială din cadrul sectorului, sporind
semnificativ mizele acesteia.
Produsele de substituție. Toate firmele dintr-un sector se află într-un anumit sens în
concurență cu firmele din alte sectoare care furnizează produse ce satisfac aceleași nevoi ale
consumatorilor. Apariția produselor de substituție limitează posibilitățile de extracție a
profiturilor importante dintr-un sector, deoarece firmele care le realizează pot fixa „prețuri -
plafon“ fără a-și diminua propriile marje de profit. În felul acesta, cumpărătorii se pot reorienta
către produsele de substituție vândute la prețuri mai mici. Pentru a descoperi produsele de
substituție este necesară identificarea altor produse, care pot îndeplini aceleași funcții.
Cumpărătorii. Consumatorii intră în concurență cu firmele din sectorul considerat,
încercând să coboare prețurile și să obțină produse de calitate înaltă sau tratamente comerciale
mai avantajoase. Această „imixtiune“ a cumpărătorilor intensifică lupta concurențială purtată
între operatorii deja instalați pe piață, iar efectul direct al acestei intensificări esre reducerea
nivelului mediu al rentabilității din sector. Un cumpărător sau grup (segment) de cumpărători
deține o putere mai mare în următoarele condiții:
- Este concentrat sau achiziționează cantități importante de produse în raport cu vânzările
totale ale furnizorilor.
- Produsele pe care le cumpără acel grup dețin o pondere semnificativă în cheltuielile sau
achizițiile specifice sectorului de afaceri considerat.
- Nu este sensibil față de costurile de conversiune şi dispune de mai multe opţiuni de
aprovizionare.
- Nu are marje de profit ridicate în propriile afaceri.
- Calitatea produselor cumpărate nu influențează decisiv calitatea propriillor produse.
- Prezintă un risc real de pătrundere în sectorul de afaceri al furnizorilor printr-o strategie
de integrare verticală în amonte.
- Este bine informat.
Furnizorii. Furnizorii pot exercita presiuni prin intermediul amenințărilor de a majora
prețurile, de a reduce calitatea sau de a înăspri condițiile de plată sau livrare. În sectoarele în care
o eventuală creștere a costurilor nu poate fi acoperită prin majorarea prețurilor de vânzare,
furnizorii ce dețin poziții forte sunt în măsură să diminueze considerabil nivelul rentabilității. Un
furnizor sau un grup de furnizori este puternic dacă îndeplinește următoarele criterii:
 - Are o dimensiune mare sau este dominat de câteva firme, iar gradul de concentrare a
producției în sectorul furnizorilor este mai ridicat decât în cel considerat.
- Nu se confruntă cu concurența din partea produselor de substituție.
- Sectorul firmei considerate nu reprezintă un debușeu important pentru produsele
furnizorilor.
- Produsele furnizorilor au o importanță capitală pentru sectorul firmei considerate.
- Furnizează produse diferențiate.
- Prezintă un risc real de pătrundere în sectorul de afaceri al cumpărătorilor printr-o
strategie de integrare verticală în aval.
Firma poate stabili propria poziționare strategică în cadrul sectorului de activitate pe baza
analizei acestor cinci forțe care structurează jocul concurențial. Practic, interacţiunea dintre cele
cinci forţe determină modul concret de manifestare a factorilor de profitabilitate surprinşi de
relaţia Profit = Preţ de vânzare – Cost unitar al produsului. Impactul forţelor concurenţiale
asupra profitabilităţii firmei poate fi rezumat astfel:
1) Dacă ameninţarea nou-intraţilor este mare, atunci profitabilitatea va tinde să scadă,
deoarece preţurile vor scădea, în timp ce costurile vor creşte.
2) Dacă puterea furnizorilor este mare, atunci profitabilitatea va scădea, deoarece nivelul
costurilor va tinde să crească.
3) Dacă puterea cumpărătorilor este mare, atunci profitabilitatea se va reduce, deoarece
preţurile vor înregistra scăderi, iar costurile vor urca.
4) Dacă există produse de substituţie, atunci profitabilitaea se va micşora ca urmare a
scăderii preţurilor şi creşterii costurilor.
5) Dacă rivalitatea între firmele deja existente este intensă, atunci profitabilitatea se va
diminua, întrucât preţurile se reduc, iar costurile se majorează.

Temă: Strategia şi procesul de reflecţie strategică în firme

Strategia explică modul în care firma intenționează să se implice în lupta concurențială.
Funcția strategiei constă în dotatrea firmei cu avantaje concurențiale solide. Având în vedere
aceste precizări prealabile, putem defini strategia ca ansamblul de opțiuni și reguli decizionale
pe care firma le aplică sistematic pe termen lung în vederea creării și dezvoltării unor avantaje
concurențiale cât mai puternice. Avantajul concurențial este un aspect al ofertei sau al modului
de funcționare alfirmei, care o face pe aceasta mai atractivă pentru clienți, în comparație cu
principalii concurenți. În felul acesta, avantajul concurențial constituie principalul instrument de
diferențiere pozitivă a firmei față de rivalii săi comerciali.
Condițiile pentru elaborarea și lansarea unei strategii eficiente sunt următoarele։ 1) un
mediu concurențial activ și dinamic, care să stimuleze firma să caute soluții originale pentru
afirmarea pe piață și creșterea performanțelor și 2) autonomia decizională și operațională largă,
care să-i permită firmei să aibă comportamente economice flexibile.
De asemenea, strategia firmei poate fi privită şi ca ansamblu de măsuri pe care firma le
va întreprinde în vederea atingerii obiectivelor de performanţă pe termen lung. În linii mari,
reflecţia strategică sau procesul de elaborare a strategiei din cadrul unei firme implică
succesiunea următoarelor faze:
1. Formularea obiectivelor.
2. Evaluarea realistă a potenţialului intern;
3. Inventarierea obstacolelor care s-ar putea opune acţiunilor de realizare a obiectivelor.
4. Analiza modalităţilor posibile de combinare şi utilizare a resurselor disponibile în
vederea atingerii obiectivelor propuse.
Se observă că această abordare se inspiră profund dintr-o perspectivă „militaristă”.
Asemenea unei armate, firma se confruntă permanent cu o situaţie mai mult sau mai puţin ostilă -
mediul concurenţial. Strategia firmei urmăreşte să amelioreze într-o manieră durabilă această
situaţie prin crearea unor avantaje concurenţiale solide. Aceste avantaje reprezintă sursele unei
valori adăugate şi, în consecinţă, ale unei rentabilităţi superioare faţă de nivelul mediu sau cel
considerat normal în sectorul său de activitate. Avantajele concurenţiale rezultă din controlul
unor competenţe distinctive specifice - capacitatea firmei de a executa anumite operaţiuni şi
funcţii mai bine decât rivalii săi sau de a atrage şi utiliza anumite resurse cheie mai eficient decât
concurenţii. Stăpânirea, pe bază de competenţe distinctive, a unor avantaje concurenţiale reale
echivalează cu instituirea unor bariere de intrare şi operare pentru concurenţii existenţi sau
potenţiali: acestora le este mult mai greu nu numai să pătrundă pe piaţă cât şi să opereze la un
nivel rezonabil al costurilor şi rentabilităţii.
În esenţă, crearea avantajelor concurenţiale reprezintă un proces sistematic de investiţie
în constituirea unui portofoliu de active economice ale firmei, care să asigure, în condiţii
determinate de piaţă, o rentabilitate cât mai ridicată. Acest portofoliu de active este alcătuit atât
din elemente imateriale, corporale şi financiare „clasice” (brevete, licenţe, mărci, softuri
informatice, utilaje, tehnologie, stocuri imobile, disponibil, plasamente, etc.), ci şi din active
imateriale specifice - competenţe umane, portofoliul de clienţi, cunoaşterea organizaţională,
imaginea întreprinderii, capitalul de brand, calitatea relaţiilor cu mediul economic, etc. Această
ultimă categorie de active ale firmei este desemnată cu ajutorul noţiunii de goodwill.
Sistemul de afaceri al firmei dobândeşte consistenţă şi dinamism numai pe baza unui
portofoliu de active care generează avantaje concurenţiale palpabile, iar achiziţionarea activelor
respective este posibilă doar în cadrul unei viziuni strategice - durabile, sistematice şi
integratoare - asupra eforturilor financiare pe care şi le asumă firma. Rezumând, constatăm că
strategia vizează stabilirea unui plan de alocare a resurselor disponibile în scopul modificării,
în beneficiul firmei şi într-o manieră durabilă, a echilibrului concurenţial cu alte firme.
Procesul de management strategic poate fi definit ca o procedură ciclică, interactivă, care
poate fi articulată în patru faze (fig. 1).

1. Diagnostic intern şi extern

Formularea
strategiei
2. Alegerea obiectivelor şi
opţiunilor strategice

3. Planificarea acţiunilor şi
organizarea execuţiei Implementarea
strategiei

4. Controlul implementării

Fig. 1 Procesul de management strategic

Primele două faze asigură formularea strategiei. Diagnosticul permite identificarea

problemelor majore ce afectează funcţionarea şi eficienţa firmei. Acest diagnostic are doi
vectori: diagnosticul firmei, care evidenţiază forţele şi slăbiciunile firmei şi diagnosticul extern,
care surprinde şi analizează riscurile şi oportunităţile formulate de mediu. Faza alegerii
strategice urmăreşte formularea orientărilor ştiinţelor dezvoltative globale pentru firmă.
Următoarele două faze privesc punerea în practică a strategiei. Implementarea implică o
procedură de planificare astfel încât întreaga analiză strategică anterioară se concretizează într-un
plan plurianual care defineşte mijloacele necesare şi calendarul de timp pe baza căruia se
eşalonează acţiunile şi investiţiile care permit materializarea manevrelor strategice proiectate. În
mod fundamenral, orice strategie presupune investiţii şi / sau dezinvestiţii în sensul larg al
acestui termen şi mijloace financiare de susţinere a acestora. Astfel, de exemplu, o strategie de
inovaţie poate avea în vedere lansarea pe piaţă a unui nou produs, măsură care necesită investiţii
în cercetare-dezvoltare, în adoptarea sistemului de marketing, în pregătirea capacităţii industriale
şi a sistemului logistic sau chiar în formarea corespunzătoare a resurselor umane sau asigurarea
relaţiilor necesare cu furnizarea şi prestarea de servicii. Ultima fază este controlul realizării
strategiei. Elementul esenţial al controlului strategic este crearea unui sistem informaţional-
contabil eficient, care să poată surprinde exact şi rapid atât aspectele economico-financiare
generale, cât şi cele analitice ale strategiei. De exemplu, o strategie de diversificare şi de
constituire a unor filiale va implica elaborarea unor porceduri de bugetare, consolidare contabilă
şi reporting al informaţiilor.
Dinamismul unei firme rezidă tot mai mult în dezvoltarea şi urmărirea sistematică a unei
strategii coerente. Domeniu rezervat managementului de vârf al firmei, strategia nu poate fi
delegată. În acest sens, obiectivul eşaloanelor superioare de conducere a firmei trebuie să fie
delegarea la maximum a responsabilităţilor operaţionale pentru a avea la dispoziţie timpul
necesar analizei strategice şi luării deciziilor care vor asigura perenitatea firmei.

Temă: Tipologia strategiilor de afaceri la nivel de firmă

Voi prezenta două moduri de clasificare a strategiilor de firmă, ambele de largă
notorietate printre specialişti – Matricea Ansoff şi strategiile generice după Michael Porter.
Matricea Ansoff (după numele lui Igor Ansoff, părintele managementului strategic) se
bazează pe conceptul de cuplu produs-piaţă. Un cuplu de acest gen rezultă din asocierea
produselor actuale sau noi cu pieţele actuale sau noi ale firmei. Cuplurile produs-piaţă oferă un
cadru general care permite identificarea şi evaluarea opţiunilor de dezvoltare a firmei (tab. 1). În
acest model firma are la îndemână patru vectori sau strategii generale de dezvoltare: penetrarea
pieţei care constă în extinderea cotei de piaţă utilizând actuala combinaţie produs-piaţă;
dezvoltarea pieţei, cu referire extensia pieţelor pentru produsele actuale; dezvoltarea produsului,
având ca idee centrală inovarea şi introducerea de produse noi, care le vor substitui pe cele vechi
de pe pieţele actuale; diversificarea afacerilor prin pătrunderea pe pieţe noi cu produse noi.

Tab. 1 Matricea Ansoff

Produse Actuale Noi

Pieţe

Actuale 1. Penetrarea pieţei 3. Dezvoltarea produsului

Noi 2. Dezvoltarea pieţei 4. Diversificarea afacerilor

Diversificarea afacerilor constituie demersul strategic cu nivelul cel mai ridicat de

complexitate. Se disting următoarele modalităţi concerete de realizare a diversificării afacerilor:
diversificarea orizontală, când produse noi din punct de vedere tehnologic sunt introduse pe
pieţele actuale; integrarea verticală, când firma îşi extinde activitatea în domeniile de afaceri ale
furnizorilor (integrare în amonte) sau ale clienţilor (integrare în aval) în scopul optimizării
sistemului de aprovizionare sau pentru ameliorarea proceselor de distribuţie şi comunicare cu
utilizatorii finali ai produselor sale; diversificarea concentrică, când pe pieţe noi sunt introduse
produse noi, dar care sunt înrudite sub aspect tehnologic sau al modului de promovare şi
distribuţie cu produsele actuale; diversificarea prin conglomerare, când produse complet noi din
punct de vedere tehnologic sunt lansate pe pieţe cu totul noi.
Alegerea traseului dezvoltativ depinde de tipul de avantaje concureţiale de care dispune
sau la care poate avea acces firme. Aici este esenţială abilitatea firmei de a crea şi fructifica
efecte de sinergie (efecte de antrenare şi multiplicare). Acest obiectiv poate fi realizat în două
moduri: prin utilizarea unor competenţe cheie excepţionale, care deja au fost dezvoltate în sânul
firmei (strategia sinergiei ofensive), pentru a dezvolta produse noi şi / sau pentru a se lansa pe
pieţe noi; prin crearea sau achiziţionarea unor competenţe absolut noi necesare în vederea
dezvoltării produselor / pieţelor (strategia sinergiei defensive). În acest context, Matricea Ansoff
pune problema tipului de dezvoltare a firmei: unul gradual sau organic, prin extinderea
progresivă a actualei afaceri sau unul rapid, centrat pe achiziţia altor firme care deja dispun de
competenţele, tehnologiile sau capacităţile necesare.
Clasificarea propusă de Michael Porter se bazează pe alt tip de asoceri şi anume cel între
dimensiunea segmentului de piaţă servit şi natura avantajului concurenţial deţinut de firmă.
Astfel, firma poate aborda segmente masive sau segmente înguste de clienţi. De asemenea,
avantajul firmei poate rezulta fie din posibilitatea obţinerii unui cost redus, fie din caracteristicile
de unicitate ale produsului oferit. Firmele pot alege şi pune în practică trei tipuri de strategii de
afaceri (tab. 2): strategia dominării pieţei prin costuri; strategia diferenţierii şi strategia
concentrării / focalizării.
Tab. 2 Strategii generice – Porter
Avantaj Cost redus Unicitate produs

Segment

Segment de piaţă masiv 1. Dominaţia prin costuri 2. Diferenţere

Segment de piaţă îngust 3A. Concentrare pe costuri 3B. Concentrare pe diferenţiere

Strategia dominării pieţei prin costuri constă în obţinerea unui nivel relativ al costului
sensibil mai scăzut faţă de costurile înregistrate de concurenţi. Acest avntaj poate fi utilizat
pentru practicarea unor preţuri semnificativ mai scăzute fără a afecta marjele de profit ale firmei.
În acest scop, firma trebuie să realizeze investiţii masive în extinderea capacităţilor de operare
(producţie şi distribuţie), astfel încât să obţină economii de scară (de volum).
Strategia diferenţierii se axează pe furnizarea unor produse ce se evidenţiază prin atribute
şi performanţe unice. Nu costul sau preţul este cel mai important aspect al produsului oferit, ci
anumite caracteristici exclusive (durabilitate, noutate, accesibilitate, raritate, fiabilitate, prestigiu,
valoare sentimentală etc.) de natură non-preţ. Nu amploarea capacităţilor de operare este cea care
contează, ci investiţiile în cercetare-proiectare, dezvoltarea de materiale noi, adaptarea canalelor
de promovare, serviciile post-vânzare etc. Diferenţierea poate fi obţinută în multe moduri.
Strategia de concentrare / focalizare are în vedere orientarea eforturilor firmei spre un
segment particular de clienţi sau pe dezvoltarea unei linii specifice de produse. Această strategie
se fundamentează pe ideea servirii ireproşabile a unui segment sau chiar a unei nişe de piaţă bine
definite prin adaptarea perfectă a ofertei firmei. Strategia concetrării poate fi înfăptuită în una
dintre cele două variante: concentrarea pe costuri (segmentul ţintă este servit la cele mai mici
costuri) sau concentrarea pe diferenţiere (perfecţionarea ofertei firmei în funcţie de cerinţele
specifice ale segmentului ţintă).
Firma trebuie să aleagă una din cele trei strategii, altfel riscă să se pomenească într-un
„blocaj strategic”. Pentru a înţelege ce strategie i se potriveşte cel mai bine, firma trebuie să
stabilească poziţia propriilor produse pe piaţă, adică felul în care acestea sunt percepute de
catalogate de clienţi în comparaţie cu produsele concurente. Ce este diferit în oferta furnizată pe
piaţă de firmă? Această diferenţă este sursa unei valori superioare pentru toţi clienţii sau numai
pentru unii dintre ei? În ce mod firma poate susţine pe termen lung aceste diferenţe?
Răspunsurile consiste la aceste întrebări vor facilita efectuarea corectă a opţiunilor strategice.

Temă: Echilibrele strategice ale firmei

Funcţia strategiei de afaceri este să creeze şi dezvolte avantajele concurenţiale ale firmei.
Soliditatea şi sustenabilitatea avantajelor concurenţiale furnizate de strategie depind de maniera
în care managementul firmei reuşeşte să răspundă unor provocări, care, în esenţă, reflectă nevoia
asigurării unor echilibre dezvoltative fundamentale:
 Echilibrul între valoarea-client şi valoarea-firmă.
 Responsabilităţile asumate de firmă.
 Viteza dezvoltării firmei.
 Complexitatea dezvoltării firmei.
 Amplitudinea dezvoltării firmei.
 Profunzimea dezvoltării firmei.
Aceste dimensiuni strategice sunt strâns intercorelate, definind modul în care firma se va
adapta la mediul său, se va implica în lupta concurenţială şi se va dota cu avantaje competitive.
De asemenea, în funcţie de modul de soluţionare a echilibrelor menţionate vor fi jalonate
direcţiile investiţionale şi individualizate proiectele abordate de firmă pe termen lung. Vom
examina pe scurt fiecare dintre aceste provocări / echilibre:
Raportul între valoarea-client şi valoarea-firmă. Acest echilibru are în vedere propunerea
de valoare formulată de firmă şi condiţiile economice de furnizare a acesteia. Se pleacă de la
premisa că performanţele financiare ale firmei trebuie să fie corelate direct şi strict cu valoarea
de utilitate a produselor şi serviciilor oferite consumatorilor. Una dintre cele mai mari dificultăţi
cu care se confruntă firmele se referă la faptul că ameliorarea caracteristicilor produselor adesea
intră în contradicţie cu exigenţele privind utilizarea resurselor. În consecinţă, una dintre cele mai
serioase provocări este realizarea arbitrajului judicios între exploatarea eficientă a resurselor
disponibile şi creşterea atractivităţii ofertei. Preţurile de vânzare şi, deci, marjele de profit extrase
de firmă pot fi majorate numai dacă în prealabil au fost îmbunătăţite caracteristicile de utilitate
ale produselor pentru cumpărători. În aceste condiţii, eventualele majorări de preţuri vor fi
percepute de cumpărători ca fiind justificate.
Responsabilităţile asumate de firmă. Aici se are în vedere vechea dihotomie la care este
chemat managementul să găsească un răspuns clar: în faţa cui răspunde firma, numai în faţa
acţionarilor-proprietari sau şi faţă de alţi actori implicaţi în activitatea ei? Firma trebuie privită în
exclusivitate ca un sistem având ca funcţie scop crearea de valoare economică şi înavuţirea
proprietarilor sau poate că aria de responsabilităţi ale firmei este mai largă, incuzând şi alte
grupuri care contribuie la asigurarea funcţionării sale? Stakeholder-ii sunt grupurile de interese
interne sau externe care participă în diferite moduri la funcţionarea firmei, aşteptând în schimbul
acestor contribuţii recompense specifice. Stakeholder-ii interni sunt acţionarii, managerii şi
angajaţii. Stackeholder-ii externi sunt cumpărătorii, furnizorii, partenerii, finanţatorii-creditorii,
autorităţile publice, comunitatea, mass-media, diferite grupuri lobby sau de presiune etc.
Dezvoltarea sustenabilă şi perenitatea afacerii sunt posibile numai dacă firma reuşeşte să asigure
un echilibru dinamic între interesele tuturor acestor grupuri. Este vorba în primul rând de
orientarea şi conţinutul politicilor firmei, precum şi de distribuţia între diferite grupuri a
excedentelor economice create. În caz contrar, vor apărea insatisfacţii şi slăbirea implicaţiei unor
stakeholder-i în activitatea firmei, care poate merge până la ruperea relaţiilor cu aceasta, cu
efecte negative asupra eficienţei şi competitivităţii. De asemenea, pot suferi imaginea şi reputaţia
firmei. Această dimensiune strategică este puternic conexată la echilibrul între valoarea-client şi
valoarea-firmă.
Viteza dezvoltării firmei. Acest echilibru vizează proporţia considerată potrivită între
creşterea organică, internă şi creşterea externă, pe baza achiziţiilor şi / sau fuziunilor. Creşterea
organică este mai lentă, dar implică riscuri financiare şi de exploatare mai scăzute. Acest tip de
dezvoltare se sprijină preponderent pe autofinanţare şi este orientat spre extinderea sau
perfecţionarea afacerilor existente. De aceea, costurile implicate sunt mai reduse, iar cunoaşterea
domeniului este mult mai bună, fapt care se răsfrânge pozitiv asupra calităţii deciziilor
manageriale şi productivităţii lucrătorilor. De cealaltă parte, creşterea externă este una rapidă,
însă presupune mobilizarea de resurse financiare substanţiale, de cele mai multe ori împrumutate
din motiv de insuficienţă a autofinanţării, ceea ce sporeşte considerabil riscurile financiare.
Deoarece creşterea externă este realizată deseori în domenii de afaceri noi, există, de asemenea,
riscul unei slabe compatibilităţi manageriale, organizatorice şi culturale între entităţile care se
asociază. Alegerea între creşterea organică şi cea externă trebuie efectuată în funcţie de
priorităţile privind ritmul dezvoltării necesar firmei în viitor pentru asigurarea competitivităţii.
Complexitatea dezvoltării firmei. Echilibrul în cauză se referă la opţiunea între
specializare şi diversificare. A desfăşura afaceri într-un singur domeniu sau în câteva domenii
înrudite, care exploatează resurse, tehnologii, facilităţi, competenţe şi calificări comune sau a
intra în afaceri semnificativ diferite faţă de cele existente, inclusiv în afaceri care nu au nicio
legătură strategică, tehnologică, comercială sau economică cu vechile afaceri. Specializarea este
o cale simplă de dezvoltare, care facilitează extinderea capacităţilor de operare şi obţinerea, pe
această cale, a economiilor de scară, precum şi ascendenţa pe curba învăţării, fenomene soldate
cu reducerea costurilor unitare şi creşterea productivităţii muncii. Diversificarea înseamnă
creşterea complexităţii sistemului de afaceri. Efectele pozitive ale complexificării sunt, de regulă,
asociate generării de efecte sinergetice – antrenarea sau susţinerea reciprocă a activităţilor,
produselor, proceselor ceea ce duce la îmbunătăţirea eficacităţii întregului sistem. Însă creşterea
complexităţii poate determina apariţia „costurilor complexităţii“ – costuri legate de dificultăţile
planificării, coordonării, administrării şi controlului unui ansamblu complex. Decizia privind
creşterea complexităţii este direct legată de decizia privind viteza dezvoltării afacerilor firmei.
Afacerile specializate preferă, de obicei, creşterea organică, în timp ce diversificarea este
posibilă frecvent numai prin creştere externă rapidă.
Amplitudinea dezvoltării firmei. Acest aspect strategic este condiţionat de politica de
internalizare / externalizare. Ce active trebuie controlate direct de firmă? Ce operaţiuni de afaceri
trebuie realizate în interiorul firmei? Ce active pot fi dobândite în cadrul unor parteneriate? Ce
operaţiuni şi procese pot fi cedate spre execuţie unor parteneri? Dacă activele au o importanţă
capitală pentru succesul afacerii sau dacă operaţiunile pot fi executate în condiţii de performanţă
tehnică şi economică superioare de către firma însăşi, este indicată internalizarea. În caz contrar,
se impune soluţia externalizării. Internalizarea echivalează cu o amplitudine restrânsă a
dezvoltării, iar externalizarea înseamnă o amplitudine largă. În numeroase situaţii, internalizarea
este asociată specializării, respectiv unei complexităţi reduse a sistemului de afaceri, în timp ce
externalizarea corespunde unei complexităţi sporite, adică diversificării. Totuşi, nu există o
corelaţie absolut univocă între cele două dimensiuni, adaptarea lor realizându-se în funcţie de
particularităţile situaţiei strategice a firmei.
Profunzimea dezvoltării firmei. Acest echilibru strategic reprezintă chintesenţa tuturor
echilibrelor anterioare. Practic, este pus în discuţie însuşi fundamentul dezvoltării firmei,
respectiv profilul avantajelor concurenţiale pe care se va baza strategia de afaceri. Din această
perspectivă, avantajele concurenţiale se împart în două tipuri – avantaje de origine tangibilă şi
avantaje de origine intangibilă. Avantajele tangibile rezultă din deţinerea anumitor elemente
fizice sau finaciare (infrastructură tehnologică, capacităţi comerciale, finanţări etc.). Avantajele
intangibile constau în controlul unor mijloace necorporale sau imateriale (proprietate
intelectuală, capital uman, capital procesual-organizatoric, capital relaţional). Firma nu numai că
trebuie să-şi aleagă priorităţile investiţionale (cât şi unde să investească), ci, şi acesta este un
lucru incomensurabil mai important, să decidă asupra modului în care intenţionează să evolueze
pe termen lung – preponderent extensiv, prin creşterea volumului de mijloace economice alocate
afacerii sau preponderent intensiv, prin îmbunătăţirea continuă a modalităţilor de organizare şi
utilizare a mijloacelor economice mobilizate. Accentul pus pe capitalul tangibil semnifică o
profunzime scăzută a dezvoltării, în schimb privilegierea elementelor de capital intangibil
echivalează cu o profunzime mare a dezvoltării.
Deciziile privind fiecare dintre aspectele strategice prezentate nu sunt independente.
Echilibrele descrise conturează un sistem integrat de reflecţie şi decizie strategică, care
generează şi alimentează politicile de creare a avantajelor concurenţiale şi practicile cotidiene de
transformare a acestora, în cadrul proceselor de afaceri, în performanţe economice şi financiare.

Temă: O retrospectivă a teoriilor privind competitivitatea firmei

Preocupările privind studiul competitivităţii firmelor datează de mai multe decenii.
Aceste eforturi au fost întreprinse mai ales în cadrul cercetărilor ce vizează strategiile
concurenţiale şi managementul strategic în general. „Primul val“ de cercetări din această arie a
fost marcat profund de ideile lui Michael Porter, Igor Ansoff, Alfred Chandler, Bruce
Henderson, Keinichi Ohmae, Philip Kotler, Henry Mintzberg, Peter Drucker etc. Rezonanţa şi
impactul conceptelor introduse de aceştia sunt încă extrem de puternice nu numai în plan
teoretic, ci şi la nivel practic. Conceptele cheie care au avut rolul de catalizatori intelectuali ai
„primului val“ sunt „avantaj concurenţial“, „poziţie concurenţială“, „sinergie“ şi „strategie
concurenţială“. Totuşi, în ultimile două-trei decenii, sub presiunea tot mai palpabilă a mutaţiilor
declanşate de realităţile economiei bazate pe cunoaştere, creşterea complexităţii afacerilor şi
globalizarea pieţelor, s-a ridicat „al doilea val“ de paradigme şi modele, care îşi propune nu
neapărat să conteste vechile idei, ci, mai degrabă, să opereze ajustările şi revizuirile cerute
imperios de un context concurenţial foarte diferit faţă de cel al anilor 60-80 ai sec. XX. Printre
numele marcante ale noului curent se numără Gary Hamel, C. K. Prahalad, Sumantra Ghoshal,
Clayton N. Cristensen, Tom Peters, Jim Collins, W. Chan Kim, Renée Mauborgne etc.
Conceptele care au animat eforturile „valului doi“ sunt cele de „competenţă“, „inovaţie“,
„resurse intangibile“ şi „învăţare“.
Tentativa de sinteză a unui cadru retrospectiv al teoriilor privind competitivitatea firmelor
ni se pare, din capul locului, o iniţiativă extrem de anevoioasă, complexă şi plină de riscuri dată
fiind larga diversitatea paradigmatică şi metodologică a abordărilor. Totuşi, vom încerca
identificarea câtorva idei-pilon, care au puterea de atracţie şi coagulare necesară pentru
multitudinea de concepte, modele şi instrumente apărute de-a lungul timpului. Aceşti vectori
deschid perspective asupra naturii avantajului concurenţial şi procesului de obţinere a poziţiei
concurenţiale. Menţionăm că ambele „valuri“ ale cercetării au fost tratate unitar, integrat,
trasarea clară şi univocă a unei linii de demarcaţie conceptuală şi temporală între ele fiind, în
opinia noastră, imposibilă.
În prezent, s-a conturat şi afirmat definitiv concluzia că nivelul de competitivitate al
firmei este efectul acţiunii cumulate a unui ansamblu de factori care se manifestă pe paliere
diferite, respectiv la „distanţe strategice“ foarte variate în raport cu firma, exercitând prin urmare
asupra acesteia influenţe de intensitate diferită. Putem discuta, astfel, despre factori cu acţiune
directă, imediată, puternică şi factori care au o incidenţă indirectă, decalată, fără consecinţe
imediate în timp şi spaţiu asupra competitivităţii firmei. Totuşi, acest ansamblu de factori
formează un sistem coerent şi indivizibil structural. Abordarea sistemică a competitivităţii
identifică patru niveluri de stimulare a competitivităţii: nivelul meta (instituţiile sociale şi
morale, valorile şi tradiţiile societăţii, mentalităţile dominante, sistemul de guvernare, cadrul
juridic şi administrativ, dinamica politică etc.); nivelul macro (mecanismele economice esenţiale
şi modul de integrare în economia internaţională, conjunctura economică generală, politicile
publice etc.); nivelul mezo (dinamicile tehnologice, conjuncura sectoarelor de afaceri şi a
pieţelor în care este prezentă firma etc.) şi nivelul micro (dotarea firmei cu resurse, eficienţa
alocării resurselor, modul de organizare a afacerii, strategia concurenţială aplicată de firmă). Se
consideră că, pe măsura îndepărtării de nivelul meta şi apropierii de cel micro, impactul
factorilor asupra competitivităţii este tot mai mare. Cu toate acestea „straturile îndepărtate“ ale
mediului – meta şi macro – nu trebuie ignorate deoarece ele oferă matricea formativă şi
funcţională pentru „straturile imediate“ – mezo şi micro.
O viziune congruentă cu abordarea sistemică este oferită de teoria clusterilor. Conform
acestei teorii, şansele ca nivelul de competitivitate al firmei să fie ridicat sunt cu atât mai mari,
cu cât zona în care îşi desfăşoară firma activitatea prezintă mai numeroase caracteristici ale unui
cluster – o aglomeraţie locală sau regională de firme ce deţin competenţe şi active
complementare sau conexe. Densitatea înaltă a firmelor de acest tip poate genera rapid şi în
condiţii economice foarte avantajoase o serie de efecte de natura unor externalităţi pozitive,
precum şi multiple sinergii externe sau „economii de proximitate“. Aceste caracteristici ale
teritoriului favorizează firmele, conferindu-le o flexibilitate superioară şi stabilitate economică,
în sensul că facilitează reconfigurarea sistemelor de creare a valorii economice şi absorbţia
riscurilor.
O extensie logică a abordării sistemice a competitivităţii este teoria resurselor şi
capacităţilor. Această teorie pleacă de la postulatele centrale ale abordării sistemice:
competitivitatea este rezultatul interacţiunii diferitor niveluri care configurează sistemul de
acţiune sau mediul firmei; nivelurile afectează diferit competitivitatea firmei, în special procesele
interne ale acesteia. Nivelul micro se află, însă, în centrul atenţiei acestei teorii. Competitivitatea
firmei este determinată de gradul de adaptare a mixului de resurse şi capacităţi deţinute de firmă
la exigenţele funcţionale variate emise de diferite niveluri ale mediului. Întotdeauna există un
anumit decalaj între ansamblul de resurse şi capacităţi ale firmei şi restricţiile comportamentale
prezentate de mediu. Succesul sau competitivitatea rezultă din eforturile de armonizare a
relaţiilor firmă-mediu în sensul minimizării acestui decalaj. Trebuie precizat că resursă este orice
mijloc, indiferent de natura acestuia (materială sau financiară, tangibilă sau intangibilă,
informaţională sau relaţională, umană sau procesual-organizatorică, pe termen scurt sau durabilă
etc.), care poate fi exploatat în vederea producerii de valoare economică. Capacitatea este un
grup de resurse care îndeplinesc o anumită sarcină sau funcţie bine definită, ce concură direct sau
indirect la generarea valorii economice. Aşadar, competitivă este firma care a reuşit să realizeze
acea selecţie de resurse şi capacităţi care îi vor asigura adaptarea optimă la condiţiile mediului.
Dacă teoriile prezentate până acum plasează geneza avantajului concurenţial la frontiera
dintre firmă şi mediu, modelul lanţului de creare a valorii se interesează preponderent de
procesele interne. Valoarea furnizată clienţilor şi, în consecinţă, valoarea încasată de firmă este
rezultatul structurării şi interacţiunii a două tipuri de activităţi derulate de firmă: activităţi de
bază, care furnizează nemijlocit valoare clienţilor – logistica internă şi externă, organizarea
fabricaţiei, mentenanţa, procesarea comenzilor, marketingul şi vânzările, serviciile; activităţi de
susţinere, care le asistă pe cele de bază – achiziţii, finanţe-contabilitate, gestiunea resurselor
umane, IT, cercetare-dezvoltare, servicii juridice, strategie şi management general. Fiecare
activitate este caracterizată printr-un raport specific între valoarea economică creată şi
cheltuielile angajate. Apariţia avantajului concurenţial depinde de modul de combinare a
activităţilor de bază şi a celor de susţinere. Combinaţia optimă este cea care permite maximizarea
raportului valoare-cheltuieli pe ansamblul firmei. În acest scop, firma trebuie să efectueze un
arbitraj corect între internalizare şi externalizare. Recurgerea masivă la soluţiile de externalizare
duce inevitabil la descentralizarea şi reţelizarea lanţului de creare a valorii, care, în felul acesta,
îşi pierde caracterul de filieră integrată, controlată ierarhic, centralizat.
În cadrul unui model de largă notorietate, Michael Porter atrage atenţia asupra a cinci
forțe care influențează profilului și intensitatea concurenței, determinând natura avantajelor
concurenţiale şi nivelul rentabilității dintr-un sector de afaceri. Aceste forțe sunt: concurenții
potențiali; produsele de substituție, fabricate cu ajutorul altor tehnologii; cumpărătorii; furnizorii;
concurența între firmele deja existente pe piață. Puterea sporită a acestor actori ai pieţei
constrânge firma să angajeze cheltuieli suplimentare, fapt care determină diminuarea nivelului
rentabilităţii. Dimpotrivă, puterea mai mică a acestora îi oferă firmei un cadru strategic mai
relaxat, permiţând obţinerea unor marje de profit mai consistente. Aşadar, competitivitatea este
văzută ca rezultat al echilibrului de forţe existent între firmă şi actorii menţionaţi. Forțele
respective, în interacțiunea și interdependența lor, structurează regulile concurenței pe o piață
dată. Strategiile concurențiale au la origine înțelegerea regulilor concurenței care funcționează pe
o anumită piață și care determină atractivitatea pieței respective. Obiectivul strategiei constă în
modificarea acestor reguli sau folosirea lor în favoarea firmei. Firma poate determina propria
poziționare concurenţială în cadrul sectorului de activitate pe baza analizei acestor cinci forțe
care jalonează jocul concurențial.
Mai târziu, Porter propune un model mai complex, care înceracă să integreze analiza
competitivităţii firmelor şi a competitivităţii teritoriilor – „Diamantul lui Porter“. În acest model,
competitivitatea se formează într-un perimetru strategic delimitat de patru factori principali
(strategia firmei, structura şi concurenţa din sector; factorii determinanţi ai cererii; factorii de
influenţă a ofertei; relaţionarea cu firme conexe şi complementare) şi doi factori secundari
(oportunităţile şi întâmplarea; politicile guvernamentale). Spaţiul strategic conturat de cei şase
factori imprimă un anumit curs şi o anumită intensitate luptei concurenţiale, stabilind tipul de
avantaje concurenţiale care asigură succesul durabil. Orice avantaj concurenţial este, în esenţă, o
inovaţie, astfel încât competitivitatea reprezintă o consecinţă directă a fructificării potenţialului
inovaţional al firmei sau teritoriului. Porter arată că orice strategie concurenţială este, de aceea, o
strategie inovaţională. Prin urmare, caracteristicile şi influenţele exercitate de cei şase factori
canalizează eforturile firmelor şi teritoriilor spre anumite zone inovaţionale.
Treptat, inovaţia a început să fie percepută ca principalul inductor al competitivităţii
firmelor. Emergenţa şi afirmarea economiei bazate pe cunoaştere a ridicat inovaţia, pe bună
dreptate, la rangul de factor cheie al succesului în afaceri. Modelele de competitivitate având în
centru inovaţia au proliferat, însă aici dorim să ne referim numai la două dintre ele, cu un impact
deosebit asupra gândirii strategice din ultimii ani – inovaţia disruptivă şi strategia „oceanului
albastru“. Ambele cheamă, practic, la „reinventarea“ luptei concurenţiale. Inovaţia disruptivă
este acea inovaţie care sabotează modelele şi practicile concurenţiale tradiţionale dintr-un sector
de afaceri, creând pieţe noi sau reconfigurându-le din temelie pe cele vechi prin transformarea
unor produse care, din cauza complexităţii şi preţului lor, erau inaccesibile pentru marea masă a
cumpărătorilor. Astfel, inovaţia disruptivă generează o variantă simplificată, de bază a
produsului iniţial, care, plasată la preţuri foarte avantajoase, devine subit foarte atractivă pentru
numeroşi clienţi. Ignorarea de către marile companii a nevoilor reale ale consumatorilor, prin
creşterea gradului de sofisticare a produselor şi implicit scumpirea acestora, deschide calea de
acces pe pieţe pentru companii noi, mai mici, dar capabile să ajusteze caracteristicile produselor
în funcţie de orizontul aşteptărilor şi posibilităţilor reale ale utilizatorilor. În felul acesta, clienţii
odinioară potenţiali devin cumpărători activi. Strategia „oceanului albastru“ este un demers de
aplicare sistematică a soluţiilor de inovaţie disruptivă. Este o strategie de câştigare a avansului
concurenţial categoric fără implicare în lupta concurenţială. Un „ocean albastru“ este o piaţă
absolut inedită şi total ferită de concurenţă, care permite o creştere rapidă şi foarte profitabilă a
firmei. În loc să se împotmolească într-o acerbă confruntare concurenţială pe pieţele existente
(„oceanele roşii“), care consumă nemilos resursele fără a garanta cote de piaţă importante şi fără
a genera marje consistente de profit, firma va crea o piaţă totalmente nouă, care va funcţiona
după regulile sale. Acest lucru este posibil nu atât prin inovaţia tehnologică, cât prin inovarea
valorii livrate clienţilor. Un produs este apreciat de cumpărători nu atât pentru tehnologia şi
ştiinţa încorporate în el, cât pentru aptitudinea lui de a le soluţiona anumite sarcini. O propunere
de valoare originală şi extrem de atractivă, furnizată la un nivel extrem de rezonabil al costurilor
şi deci al preţurilor, este formula acestei strategii.
Discutând despre relaţia dintre competitivitate şi inovaţie, nu putem omite conceptul de
competenţă cheie sau competenţă distinctivă. Introdus pentru întâia oară de C. K. Prahalad şi
Gary Hamel, conceptul desemnează abilităţile specifice ale firmei sau acele lucruri pe care firma
se pricepe să le facă mai bine, în termeni de costuri şi / sau performanţă tehnică, comparativ cu
principalii săi concurenţi. O competenţă cheie nu se rezumă la deţinerea şi exploatarea unui
mijloc economic ieşit din comun, de natura unui activ, know-how tehnologic, expertiză
profesională sau talent personal al lucrătorilor. Competenţa cheie apare şi se consolidează în timp
ca urmare a interacţiunilor sinergice produse între cel puţin două dintre elementele din categoria
celor menţionate. Stăpânirea unei competenţe cheie solide deschide accesul firmei pe pieţe
diferite cu oferte diferite. Se consideră că sursa avantajelor concurenţiale rezidă tocmai în
deţinerea competenţelor cheie. Aşadar, avantajul concurenţial este rezultatul fructificării
competenţei cheie în funcţie de cerinţele şi condiţiile unei pieţe concrete. În felul acesta, o
competenţă poate genera diferite avantaje pe pieţe diferite. Domeniile în care firma îşi poate
dezvolta competenţe distinctive sunt procesele operaţionale / de execuţie, vânzările şi
comunicarea cu piaţa şi, în cele din urmă, inovaţia tehnologică şi de produs. Puetrea unei
competenţe este determinată de unicicitatea sa, dificultatea imitării de către concurenţi,
persistenţa în timp şi posibilitatea transferului în alte zone organizaţionale sau spre alte produse /
pieţe ale firmei. În scopul întăririi competitivităţii, întreaga „arhitectură strategică“ a firmei
trebuie construită în jurul unui nucleu constituit din competenţe distinctive puternice şi bine
conturate.
 Metodele de estimare a competitivităţii firmelor pot fi grupate în următoarele categorii:
metode matriceale (bazate pe evaluarea portofoliului de afaceri / produse ale firmei); metode
axate pe produs (bazate pe evaluarea competitivităţii produselor); metode operaţionale (bazate pe
evaluarea eficacităţii proceselor operaţionale ale firmei); metode de apreciere a valorii afacerii
(bazate pe stabilirea valorii firmei); metode dinamice (bazate pe analiza dinamicii principalilor
indicatori economico-financiari ai firmei); benchmarketing (efectuarea de comparaţii, pe baza
unei serii de criterii cheie, între firmă şi principalii concurenţi ai acesteia).
Aceste metode au predominant un caracter calitativ. Aplicarea lor necesită mult timp,
prelucrarea unui volum uriaş de informaţii dintre cele mai diverse şi un consum enorm de
energie, iar rezultatele nu sunt întotdeauna univoce şi concludente. Întrebarea pe care o
formulăm şi la care vom încerca să găsim, în cele ce urmează, un răspuns acceptabil, dacă acesta
în general există, este: „Putem oare reprezenta nivelul de competitivitate al firmei printr-un
singur număr, stabilit relativ uşor şi rapid?“