Strategic management glossary

Glosar pentru managementul strategic

business-level strategy - a strategy that encompasses the overall

competitive theme a company chooses to stress, the way it positions itself in
the marketplace to gain a competitive advantage, and the different strategies it
can use in different industry settings. p. 8

strategie la nivelul afacerii – o strategie care cuprinde tema competiţională

generală pe care o companie doreşte să o evidenţieze, locul pe care doreşte
să-l ocupe pe piaţă pentru a câştiga un avantaj competitiv, şi strategiile diferite
pe care le poate folosi în funcţie de condiţiile date ale industriei.

clarity of expectations - in strategic decision making, the idea that before,

during, and after strategic decisions are made, managers should have a solid
understanding of what is expected of them and what the new "rules of the
game" are. p. 27

claritatea aşteptărilor – în luarea decizilor strategice, ideea că înainte, în

timpul şi după ce deciziile strategice au fost luate, managerii ar trebui să
înţeleagă exact ceea ce se aşteaptă de la ei şi care sunt noile „reguli ale
jocului”.

cognitive biases - errors in the way human decision makers process

information and reach decisions. p. 29

tendinţă (înclinaţie) cognitivă – erori în felul în care persoanele care iau

decizii procesează informaţiile şi iau decizii.

congruence - the fit among a company's strategy, structure, and controls. p.

10

congruenţă – corelaţia dintre strategie, structură şi modalităţile de control în

cadrul unei companii.

corporate-level strategy - a strategy that answers the question, What

business should we be in to maximize the long-run profitability of the
organization? p. 9

strategia la nivel de corporaţie – stategia care răspunde la întrebarea: Ce

afacere ar trebui să facem pentru a maximiza profitabiliatea organizaţiei pe
termen lung?

cycle - an iteration of the strategic planning process, which begins with a

statement of the corporate mission and major corporate goals. p. 5

ciclu – o succesiune de paşi ai procesului strategic de planificare, ce începe cu

declararea misiunii corporaţiei şi a scopurilor majore ale acesteia.

devil's advocacy - a means of improving decision making by generating both

a plan and a critical analysis of the plan. p. 32
pledoaria diavolului – o metodă de îmbunătăţire a luării deciziilor, atât prin
generarea planului cât şi prin analiza critică a planului.

dialectic inquiry - a means of improving decision making by generating a plan

(a thesis) and a counterplan (an antithesis). p. 33

cercetare dialectică – o metodă de îmbunătăţire a luării deciziilor, prin

generarea unui plan (unei teze) şi a unui contra plan (unei antiteze).

diversification - entry into new business areas. p. 9

diversificare – intrarea într-un nou domeniu de afaceri.

division - a business unit of a company that operates in a distinct business

area. p. 13

divizie – o unitate de afacere a unei companii, care operează într-un domeniu

de afaceri distinct.

emergent strategy - an unplanned strategy; an unplanned response to an

unforeseen circumstance. p. 22

strategie emergentă – o strategie neplanificată; un răspuns neplanificat la o

circumstanţă neprevăzută.

emotional intelligence - a term coined by Daniel Goleman to describe a

bundle of psychological attributes - self-awareness, self-regulation, motivation,
empathy, and social skills - that many strong leaders exhibit. p. 17

inteligenţă emoţională – un termen inventat de Daniel Goleman pentru a

descrie o legătură între atribute psihologice – conştiinţa de sine, autoreglare,
motivaţie, empatie şi competenţe sociale – pe care mulţi conducători puternici
le manifestă.

empathy - the psychological attribute contributing to emotional intelligence

that refers to understanding the feelings and viewpoints of subordinates and
taking those into account when making decisions. p. 17

empatie – atributul psihologic care contribuie la inteligenţa emoţională şi care

se referă la înţelegerea sentimentelor şi a punctelor de vedere ale
subordonaţilor şi luarea lor în considerare, atunci când se ia o decizie.

engagement - in strategic decision making, the process of involving

individuals in decision making, both by asking them for their input and by
allowing them to refute the merits of one another's ideas and assumptions. p.
27

angajament – în luarea strategică a deciziilor, procesul de implicare al

indivizilor în luarea deciziilor, atât prin chestionarea acestora asupra eforturilor

2
depuse de ei, cât şi prin permiterea combaterii meritelor ideilor şi ipotezelor
altora.

escalating commitment - a decision-making error in which decision makers,

having already committed significant resources to a project, commit even more
if they receive feedback that the project is failing. p. 30

***„implicare sporită” – o eroare în procesul de luare al deciziilor, prin care

o persoană implicată în luarea deciziilor, care a angajat resurse semnificative
într-un proiect, se implică şi mai mult dacă primeşte feedback-ul că proiectul
eşuează.

explanation - in strategic decision making, the idea that everyone involved

and affected should be told the underlying rationale for strategic decisions, and
that explanations should be given as to why some ideas and inputs may have
been overridden. p. 27

explicaţie – în luarea strategică a deciziilor, ideea că tuturor celor implicaţi şi

afectaţi ar trebui să li se spună raţionamentul care stă la baza luării deciziilor
strategice, iar explicaţiile ar trebui date motivându-se de ce unele idei şi input-
uri nu au fost luate în considerare.

functional-level strategy - a strategy directed at improving the effectiveness

of operations within a company, such as manufacturing, marketing, materials
management, product development, and customer service. p. 9

strategia la nivel funcţional – o strategie direcţionată spre îmbunătăţirea

eficacităţii unui departament funcţional în cadrul unei companii, cum ar fi
producţia, marketingul, managementul materialelor, dezvoltarea produselor şi
serviciul pentru clienţi.

general manager - an individual who bears responsibility for the overall

performance of the organization or one of its major self-contained divisions. p.
11

manager general – o persoană care poartă responsabilitatea pentru

performanţele globale ale organizaţiei sau ale uneia dintre marile sale divizii
autonome.

groupthink - a decision-making situation that occurs when a group of decision

makers embarks on a course of action without questioning underlying
assumptions. p. 31

gândire de grup – o situaţie de luare a unei decizii, care apare atunci când un
grup de factori de decizie se angajează într-o acţiune fără a chestiona ipotezele
care stau la baza acesteia.

hubris hypothesis - a theory developed by Richard Roll which says that top-
level managers are overconfident of their ability to create value by acquiring
another company, making poor acquisition decisions and paying too much for
the companies they acquire. p. 31
3
ipoteza hubris – o teorie dezvoltată de Richard Roll care spune că managerii
de la nivelul superior sunt prea încrezători în abilităţile lor de a crea valoare
prin achiziţionarea unei alte companii, luând decizii greştite de achiziţie şi
plătind prea mult pentru companiile pe care le achiziţionează.

illusion of control - a decision-making error characterized by the tendency to

overestimate one's ability to control events. p. 31

iluzia controlului – o eroare în luarea deciziilor caracterizată prin tendinţa de

a ne supraestima abilitatea de a controla evenimentele.

intended strategy - a planned strategy. p. 22

strategie intenţionată - strategie planificată.

ivory tower planning - an approach that treats planning as an exclusively

top-management function. p. 26

planificarea „din turnul de fildeş” – o abordare care tratează planificarea ca

pe o funcţie exclusivă a top managementului.

major goals - goals that specify what the organization hopes to fulfill in the
medium to long term. p. 7

scopuri majore – scopuri care specifică ceea ce organizaţia speră să

îndeplinească pe termen mediu şi lung.

mission - a statement of why the organization exists and what it should be

doing. p. 7

misiune – declararea scopului pentru care organizaţia există şi ce ar trebui ea

să facă.

motivation - the psychological attribute contributing to emotional intelligence

that refers to a passion for work that goes beyond money or status and a
propensity to pursue goals with energy and persistence. p. 17

motivaţie – atributul psihologic care contribuie la inteligenţa emoţională şi

care se referă la pasiunea pentru muncă, ce trece dincolo de dorinţa de a avea
recompense financiare sau o poziţie importantă în firmă, şi urmărirea scopurilor
cu energie şi perseverenţă.

operations manager - an individual who bears responsibility for specific

business functions or operations, such as human resources, purchasing,
production, sales, marketing, product development, customer service,
accounts, etc. p. 11

manager de departament – o persoană care are responsabilitatea pentru o

funcţiune sau operaţiune de afaceri specifică, precum: resurse umane, achiziţii,

4
producţie, vânzări, marketing, dezvoltarea produselor, serviciul pentru clienţi,
contabilitate, etc.

prior hypothesis bias - a decision-making error in which decision makers rely

on strong prior beliefs about the relationship between two variables even when
presented with evidence that their beliefs are wrong. p. 29

înclinaţia spre ipoteze predefinite – o eroare în procesul de luare a

deciziilor în care factorii de decizie se bazează pe convingeri anterioare solide
despre relaţia dintre două variabile, chiar şi în momentul în care le sunt
prezentate dovezi că părerile lor sunt greşite.

procedural justice - the extent to which the dynamics of a decision-making

process are judged to be fair. p. 27

corectitudine procedurală – gradul în care dinamica procesului de luare a

deciziilor este considerată a fi corectă.

realized strategy - the product of whatever planned (intended) strategies are

actually put into effect and any unplanned (emergent) strategies. p. 22

strategie realizată – produsul tuturor strategiilor planificate (dorite) care sunt

şi realizate şi al tuturor strategiilor neplanificate (emergente).

reasoning by analogy - a decision-making error in which simple analogies are

used to try to make sense of complex problems. p. 30

raţionamentul prin analogie – o eroare în procesul de luare a deciziilor în

care analogiile simple sunt folosite pentru a încerca rezolvarea problemelor
complexe.

representativeness - a decision-making error in which decision makers try to

generalize from a small sample or a single vivid anecdote. p. 31

reprezentativitate – o eroare în procesul de luare a deciziilor, atunci când

factorii de decizie încearcă să generalizeze pe baza unui eşantion mic.

scenario planning - an approach to planning by which planners attempt to

model the company's environment, use that model to predict a range of
possible scenarios, and devise strategies to cope with the different scenarios. p.
25

planificarea pe bază de scenarii – o abordare a planificării prin care cei ce

se ocupă de procesul de planificare încercă să creeze un model pentru mediul
înconjurător în care acţionează compania, şi să utilizeze acest model pentru a
previziona o serie de scenarii posibile şi a crea strategii care să facă faţă
diferitelor scenarii.

self awareness - the psychological attribute contributing to emotional

intelligence that refers to the ability to understand one's moods, emotions, and
drives, as well as their effect on others. p. 17
5
conştiinţa de sine – atributul psihologic care contribuie la inteligenţa
emoţională şi care se referă la abilitatea de a înţelege stările, emoţiile şi
acţiunile cuiva, ca şi efectul acestora asupra celorlalţi.

self-regulation - the psychological attribute contributing to emotional

intelligence that refers to the ability to control or redirect disruptive impulses or
moods. p. 17

autoreglare (auto-temperare) – atributul psihologic care contribuie la

inteligenţa emoţională şi care se referă la abilitatea de a controla sau
redirecţiona impulsuri şi stări distrugătoare.

social skills - the psychological attribute contributing to emotional intelligence

that Daniel Goleman defines as "friendliness with a purpose." p. 17

aptitudini sociale – atributul psihologic care contribuie la inteligenţa

emoţională pe care Daniel Goleman îl defineşte ca „prietenie cu un scop”.

strategic choice - the process of choosing among the alternatives generated

by a SWOT analysis. p. 8

alegerea strategică – procesul de a alege dintre alternativele generate în

urma unei analize SWOT.

strategic intent - an obsession with winning at all levels of the organization;

the notion that strategy formulation should involve setting ambitious goals,
which stretch a company, and then finding ways to build the resources and
capabilities necessary to attain those goals. p. 28

scopul strategic – o obsesie de a câştiga la toate nivelele organizaţiei;

noţiunea prin care formularea strategiei ar trebui să includă stabilirea de
obiective ambiţioase pe care şi le propune o companie, iar după aceea, găsirea
modalităţilor de construire a resurselor şi capacităţilor necesare atingerii acelor
obiective.

strategic leadership - the ability to articulate a strategic vision for the

company or part of the company, and to motivate others to buy into that
vision. p. 15

conducere strategică - abilitatea de a expune clar o viziune strategică pentru

companie sau o parte a companiei, şi de a-i motiva pe ceilalţi să creadă în acea
viziune.

strategic management process - the process by which managers choose a

set of strategies for the enterprise. p. 4

procesul de management strategic – procesul prin care managerii aleg un

set de strategii pentru companie.

6
strategy - an action a company takes to attain one or more of its goals; an
action a company takes to attain superior performance. p. 4

strategie – o acţiune pe care o companie o întreprinde pentru a atinge unul

sau mai multe obiective propuse; o acţiune pe care o companie o întreprinde
pentru a atinge o performanţă superioară.

strategy formulation - the task of analyzing the organization's external and

internal environment and selecting an appropriate strategy. p. 5

formularea strategiei – sarcina de a analiza mediul intern şi extern al

organizaţiei şi selectarea unei strategii adecvate.

strategy implementation - the design of appropriate organizational

structures and control systems to put the organization's chosen strategy into
action. p. 5

implementarea strategiei – proiectarea unei structuri organizaţionale şi a

sistemelor de control adecvate pentru a pune în aplicare strategia aleasă de
organizaţie.

SWOT analysis - a comparison of the organization's strengths and weaknesses

and the operating environment's opportunities and threats, done to align a
company's resources and capabilities with the demands of its environment. p. 8

analiza SWOT – o comparaţie a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei, a

oportunităţilor şi ameninţărilor mediului înconjurător, creată pentru a corela
resursele şi capacităţile companiei cu cererile mediului său.

vertical integration - integrating operations backward into the production of

inputs for the company's main operation, or forward into the disposal of
outputs from the operation. p. 9

integrare verticală – integrarea operaţiunilor companiei de sus în jos spre

obţinerea de input-uri pentru principala funcţiune a companiei, sau de jos în
sus, spre distribuţia producţiei de output-uri.

consumer-oriented business definition - defines a business in terms of

three dimensions: what customer groups are being satisfied, what customer
needs are being satisfied, and how customer needs are being satisfied. p. 50

definiţia afacerii orientate pe client – o afacere definită pe trei dimensiuni:

care sunt grupurile de clienţi care sunt mulţumite, care sunt nevoile clienţilor
care sunt satisfăcute şi modalitatea în care sunt satisfăcute nevoile clienţilor.

corporate governance - the mechanisms that are used to "govern" managers

and ensure that the actions they take are consistent with the interests of key
stakeholder groups. p. 43

7
conducere corporatistă – mecanismele care sunt folosite pentru a-i
„guverna” pe manageri şi a asigura că acţiunile pe care le iau sunt în
concordanţă cu interesele celor mai importanţi stakeholderi.

corporate raiders - individuals or corporations that buy up large blocks of

shares in companies they think are pursuing strategies inconsistent with
maximizing stockholder wealth. p. 62

***„invadatori corporatişti” – persoane sau corporaţii care cumpără blocuri

mari de acţiuni în companii pe care le consideră că urmăresc strategii
neconforme cu maximizarea averii acţionarilor.

corporate social responsibility - the sense of obligation on the part of

companies to build certain social criteria into their strategic decision making. p.
68

responsabilitatea socială a corporaţiei – sentimentul de obligaţie din partea

companiilor, de a avea anumite criterii sociale în procesul lor de luare a
deciziilor strategice.

external stakeholders - all individuals and groups other than internal

stakeholders who have some claim on the company. These include customers,
suppliers, governments, unions, local communities, and the general public. p.
43

părţi interesate externe – toate persoanele şi grupurile, altele decât părţile

interesate interne care pot avea revendicări în relaţia cu compania. Acestea
includ clienţii, furnizorii, guvernele, sindicatele, comunităţile locale şi publicul
larg.

free cash flow - cash flow in excess of that required to fund all investment
projects with positive net present values when discounted at the relevant cost
of capital. p. 63

flux de numerar disponibil – flux de numerar în exces faţă necesarul pentru

finanţarea tuturor proiectelor de investiţie, care are valoare netă pozitivă după
scăderea costurilor de capital relevante.

goal - a desired future state that a company attempts to realize. p. 54

scop – o situaţie viitoare dorită pe care o companie încearcă să o realizeze.

goal characteristics - the four main characteristics of meaningful goals: they

should be precise and measurable, address important issues, be challenging but
realistic, and specify a time period. p. 54

caracteristicile scopului – cele patru caracteristici principale pentru scopuri

semnificative: trebuie să fie precise şi măsurabile, să se refere la chestiuni
importante, să fie competitive dar realiste, şi să specifice o perioadă de timp.

governance mechanisms - measures that allow stockholders to exert some

8
control over managers, such as the board of directors, stock-based
compensation schemes, corporate takeovers, and the exchange of equity for
debt in leveraged buyouts. p. 59

mecanisme de conducere – măsuri care permit acţionarilor să exercite un

anumit control asupra managerilor, precum consiliul de conducere, scheme de
compensaţie bazate pe acţiuni, preluarea de către corporaţie a altor firme, şi
schimbul de acţiuni pe obligaţiuni.

greenmail - the practice of a defending company buying back the shares of

corporate raiders at a premium to avoid a takeover. p. 63

răscumpărarea propriilor acţiuni – practica unei companii care se

protejează răscumpărând acţiunile de la invadatorii corporatişti la suprapreţ,
pentru a evita o preluare.

internal stakeholders - stockholders and employees, including executive

officers, other managers, and board members. p. 43

părţi interesate interne – acţionari şi angajaţi, inclusiv funcţionari executivi,

alţi manageri, şi membrii ai consiliului.

leveraged buyout (LBO) - a corporate restructuring in which a company's

own managers are among the buyers of the firm and in which the cash used to
buy back the company's stock is raised by issuing bonds, transforming the
corporation from a public to a private entity. p. 63

***achiziţionarea de acţiuni prin vânzarea de obligaţiuni – o

restructurare a corporaţiei în care managerii companiei se află printre
cumpărătorii firmei şi în care numerarul folosit pentru răscumpărarea acţiunilor
companiei este obţinut prin emiterea de obligaţiuni, transformând corporaţia
dintr-o entitate publică într-una privată.

mission - what the company is trying to achieve over the medium to long
term, as formally declared in its mission statement; also called "vision." p. 46

misiune – ceea ce o companie încearcă să realizeze pe termen mediu şi lung,

după cum a fost declarat în comunicatul cu privire la misiune; de asemenea
denumită şi „viziune”.

on-the-job consumption - the behavior of certain managers who use their

authority and control over corporate funds to satisfy their desire for status,
power, job security, and income by investing corporate funds in various perks.
p. 57

„consumatorismul” la locul de muncă – comporatmentul anumitor

manageri care îşi folosesc autoritatea şi controlul asupra fondurilor corporaţiei,
pentru a-şi satisface dorinţa pentru obţinerea unui statut, obţinerea de putere
sau siguranţa locului de muncă şi a unui nivel de venit, prin investirea
fondurilor corporaţiei în diferite scopuri.

9
product-oriented business definition - focuses just on the products sold
and the markets served. p. 50

definiţia afacerii orientată pe produs – se concentrează doar pe vânzarea

produselor şi pe pieţele deservite.

rights - the fundamental entitlements of a stakeholder. p. 67

drepturi – îndreptăţirile fundamentale ale unei părţi interesate.

stakeholders - individuals or groups that have an interest, claim, or stake in

the company, in what it does, and in how well it performs. p. 43

părţi interesate – persoane sau grupuri care au un interes, o pretenţie sau o

miză în companie, în ceea ce face, şi în legătură cu performanţe sale.

takeover constraint - the risk of being acquired by another company that

limits the extent to which managers can pursue strategies and take actions that
put their own interests above those of the stockholders. p. 62

riscul de preluare forţată – riscul de a fi achiziţionat de o altă companie, care

limitează gradul prin care managerii îşi pot urmări strategiile şi pot lua măsuri
care să pună propriile interese deasupra celor ale acţionarilor.

values - statements that indicate how managers intend to conduct themselves,

how they intend to do business, and what kind of organization they want to
build. p. 51

valori – declaraţii care indică modul în care managerii intenţionează să se

comporte, cum intenţionează să facă afaceri, şi ce fel de organizaţie doresc să
construiască.

vision - what the company is trying to achieve over the medium to long term,
as formally declared in its mission statement; also called "mission." p. 46

viziune – ceea ce compania încearcă să realizeze pe termen mediu şi lung, aşa

cum a fost expus în mod formal în comunicatul cu privire la misiune; de
asemenea denumită şi „misiune”.

10
Glossary by Chapter
Glosar pe Capitole

Chapter 3 - External Analysis: The Identification of Industry

Opportunities and Threats

Capitolul 3 – Analiza Externă: Identificarea Oportunităţilor şi

Ameninţărilor din cadrul Industriei

absolute cost advantages - superior position relative to potential entrants

that derives from superior production operations, control of particular inputs for
production, and access to cheaper funds. p. 82

avantajul costului absolut – poziţie superioară faţă de potenţialii concurenţi

ce doresc să intre pe piaţă, care derivă din superioritatea operaţiunilor de
producţie, controlul anumitor input-uri pentru producţie şi accesul la fonduri
mai ieftine.

advanced factors of production - technological know-how such as

managerial sophistication and physical infrastructure (such as roads, railways,
and ports). p. 110

factori de producţie superiori (avansaţi) – know-how tehnologic precum

“rafinamentul” managerial şi infrastructura fizică (drumuri, căi ferate şi porturi).

barriers to entry - factors that make it costly for companies to enter an

industry. p. 82

bariere de intrare – factori care fac ca intrarea companiilor în industrie să

devină costisitoare.

basic factors of production - land, labor, capital, and raw materials. p. 110

factori de producţie fundamentali – pământ, forţa de muncă, capital şi

materie primă.

brand loyalty - buyers' preference for the products of incumbent companies.

p. 82

loialitatea faţă de marcă – preferinţa cumpărătorilor pentru produsele

companiilor de renume.

close substitutes - products or services that satisfy the same basic consumer
needs. p. 80

înlocuitori (substituenţi) apropiaţi – produse sau servicii care satisfac

aceeaşi nevoie de bază a consumatorului.

competitiveness of related and supporting industries - one of Porter's

four attributes of a nation-state that have an impact on the global
competitiveness of companies located within that nation - the presence or
11
absence in a nation of supplier industries and related industries that are
internationally competitive. p. 109

competitivitatea industriilor înrudite şi furnizoare – unul dintre cele patru

atribute pe care Porter le atribuie unui stat, care are impact asupra
competitivităţii globale a companiilor aflate în acest stat – prezenţa sau absenţa
într-un stat a industriilor furnizoare şi a industriilor înrudite, competitive pe plan
internaţional.

complementors - companies that sell complements to the enterprise's own

product offerings. p. 91

*** substitutori (complementori) – companii care vând substituente ale

propriilor produse.

consolidated industry - an industry dominated by a small number of large

companies (an oligopoly) or, in extreme cases, by one company (a monopoly).
p. 84

industrie consolidată – o industrie dominată de un număr mic de companii

mari (oligopol) sau, în cazuri extreme, de o singură companie (monopol).

decline stage - that part of the industry life cycle in which growth becomes
negative for a variety of reasons including technological substitution, social
changes, demographics, and international competition. p. 103

faza de declin – acea parte din ciclul vieţii unei industrii, în care creşterea
devine negativă din diferite motive, inclusiv modificările tehnologice,
schimbările sociale, demografice, şi competiţia internaţională.

economies of scale - the cost advantages associated with large company

output. p. 82

economii de scară – avantaje de cost asociate cu creşterea output-urilor unei

companii.

embryonic industry - an industry that is just beginning to develop. p. 101

industrie embrionică – o industrie care abia începe să se dezvolte.

exit barriers - economic, strategic, and emotional factors that keep companies
in an industry even when returns are low. p. 87

bariere de ieşire – factori economici, strategici şi emoţionali, care fac ca o

companie să rămână într-o industrie, chiar şi atunci când rentabilitatea este
mică.

factor conditions - the cost and quality of factors of production. p. 110

condiţiile factorilor – costul şi calitatea factorilor de producţie.

12
factor endowments - one of Porter's four attributes of a nation-state that
have an impact on the global competitiveness of companies located within that
nation - a nation's position in factors of production such as skilled labor or
infrastructure. p. 109

înzestrarea cu factori de producţie - unul dintre cele patru atribute pe care

Porter le defineşte pentru un stat, care are impact asupra competitivităţii
globale a companiilor aflate în statul respectiv – locul pe care-l ocupă naţiunea
în funcţie de factorii de producţie de care dispune, precum mâna de lucru
calificată sau infrastructura.

five forces model - a framework developed by Michael E. Porter that focuses

on the five forces that shape competition within an industry: risk of new entry
by potential competitors, degree of rivalry among established companies in an
industry, bargaining power of buyers, bargaining power of suppliers, and threat
of substitute products. p. 80

modelul celor cinci forţe – un model dezvoltat de Michael E. Poter care se

concentrează pe cele cinci forţe care conturează competiţia într-o industrie:
riscul apariţiei unor noi competitori pe piaţă (noii intraţi), gradul de competiţie
dintre companiile deja aflate într-o anumită industrie, puterea de negociere a
cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor şi ameninţarea produselor
substituente.

fragmented industry - an industry that contains a large number of small or

medium-sized companies, none of which is in a position to dominate the
industry. p. 84

industrie fragmentată – o industrie în care se află un număr mare de

întreprinderi mici şi mijlocii, dar nici una dintre acestea nu se află în poziţia de a
domina industria.

globalization of markets - a fundamental change in which national markets

are merging into one huge global marketplace. p. 108

globalizarea pieţelor – o schimbare fundamentală în care pieţele naţionale se

contopesc într-o piaţă globală imensă.

globalization of production - a fundamental change in the world economy in

which individual companies are increasingly dispersing parts of their production
processes to different locations around the globe to take advantage of national
differences in the cost and quality of factors of production such as labor,
energy, land, and capital. p. 106

globalizarea producţiei – o schimbare fundamentală în economia mondială,

în care companiile îşi dispersează tot mai mult părţi ale proceselor de producţie
în diferite locaţii de pe glob, pentru a profita de diferenţele dintre ţări, în ceea
ce priveşte costul şi calitatea factorilor de producţie, precum forţa de muncă,
energia, pământul şi capitalul.

13
growth industry - an industry in which first-time demand is expanding rapidly
as many new consumers enter the market. p. 101

industrie în creştere – o industrie în care cererea iniţială se extinde rapid pe

măsură ce mulţi consumatori noi intră pe piaţă.

hypercompetitive industries - industries characterized by permanent and

ongoing innovation. p. 99

industrii hipercompetitive – industrii caracterizate prin inovaţie permanentă

şi neîntreruptă.

incumbent companies - companies already operating in an industry. p. 81

companii “stabile” – companii care operează deja într-o industrie.

industry - a group of companies offering products or services that are close

substitutes for each other. p. 80

industrie – un grup de companii care oferă produse sau servicii care reprezintă
substituenţi apropiaţi.

industry life cycle model - a tool for analyzing the effects of industry
evolution on competitive forces that identifies five distinct stages: embryonic,
growth, shakeout, mature, and declining. p. 100

modelul ciclului de viaţă industrială – un instrument de analiză a efectelor

evoluţiei unei industrii pe baza forţelor competitive, care identifică cinci etape
distincte: faza de embrion, creştere, vârf, maturizare şi declin.

local demand conditions - one of Porter's four attributes of a nation-state

that have an impact on the global competitiveness of companies located within
that nation - the nature of home demand for the industry's product or service.
p. 109

condiţiile cererii locale - unul dintre cele patru atribute pe care Porter le
atribuie unei naţiuni, care are un impact asupra competitivităţii globale a
companiilor localizate într-un stat – natura cererii locale pentru produsele şi
serviciile respectivei industrii.

locked in - the state of customers who are committed to an incumbent

company's products because switching costs are high. p. 82

“blocajul consumatorului” – starea consumatorilor care rămân fideli

produselor unei companii deja existente în industrie, deoarece costurile unei
modificări a furnizorului sunt mari.

macroenvironment - the broader economic, technological, social,

demographic, and political and legal environment. p. 92

14
macromediu – cel mai larg mediu economic, tehnologic, social, demographic,
politic şi juridic.

mature industry - an industry in which the market is totally saturated and

demand is limited to replacement demand. p. 102

industrie matură – o industrie în care piaţa este total saturată, iar cererea
este limitată de cererea de substituire a produselor/serviciilor.

network economics - a condition that arises in industries where the size of

the network of complementary products is a primary determinant of demand
for the industry's product. p. 104

*** reţeaua economică – o condiţie care apare în industriile unde

dimensiunea reţelei produselor complementare este un determinant principal al
cererii pentru produsele industriei.

opportunity - conditions in the external environment that a company can take

advantage of to formulate and implement strategies that enable it to earn
higher profits. p. 80

oportunitate – condiţii în mediul extern de care o companie poate profita

pentru a formula şi a implementa strategii, care îi permit să obţină profituri mai
mari.

potential competitors - companies that are not currently competing in an

industry but have the capability to do so if they choose. p. 81

competitori potenţiali– companii care nu sunt în prezent competitori într-o

industrie, dar care au capacitatea de a o face dacă doresc.

punctuated equilibrium - the view that long periods of equilibrium, when an

industry's structure is stable, are punctuated by periods of rapid change, when
structure is revolutionized by innovation. p. 98

*** echilibru punctat – punctul de vedere conform căruia, perioadele lungi

de echilibru, atunci când structura unei industrii este stabilă, sunt punctate de
perioade de schimbare rapidă, când structura este revoluţionată datorită
inovaţiei.

shakeout stage - that part of the industry life cycle in which demand
approaches saturation levels. p. 102

*** faza de vârf - acea parte a ciclului de viaţă al unei industrii, în care
cererea se apropie de nivelul de saturaţie.

strategic groups - groups of companies in which each member follows the

same basic strategy as other companies in the group, but a strategy that is
different from that followed by companies in other groups. p. 95

15
grupuri strategice – grupuri de companii în care fiecare membru urmează
aceeaşi strategie de bază ca toate companiile din grup, dar o strategie care
este diferită faţă de cea urmată de companii care aparţin altor grupuri.

strategy, structure, and rivalry - one of Porter's four attributes of a nation-

state that have an impact on the global competitiveness of companies located
within that nation - the conditions in the nation governing how companies are
created, organized, and managed and the nature of domestic rivalry. p. 109

strategie, structură şi competiţie – unul dintre cele patru atribute definite

de Porter pentru un stat, care au un impact asupra competitivităţii globale a
companiilor localizate în acest stat – condiţiile din cadrul guvernării statului
respectiv, modul în care companiile sunt create, organizate şi conduse, şi
natura competiţiei interne.

substitute products - the products of industries that serve similar customer

needs as the industry being analyzed. p. 91

produse înlocuitoare – produse din industrii care se constată că servesc unor

nevoi similare ale clienţilor, odată cu analiza acestor industrii.

switching costs - the cost to the consumer of switching from the product
offering of an incumbent company to the product offering of a new entrant. p.
82

costurile de modificare a alegerii consumatorului – costul pentru un client

care alege să schimbe produsul oferit de o companie mai veche existentă în
industria respectivă, cu un produs oferit de un nou concurent.

the diamond - Porter's view that firms are most likely to succeed in industries
or industry segments in which conditions are favorable with regard to four
attributes - intensity of rivalry, local demand conditions, competitiveness of
related and supporting industries, and factor endowments - and that the
attributes form a mutually reinforcing system in which the effect of one
attribute is dependent on the state of the others. p. 109

diamantul – punctul de vedere al lui Poter, că firmele au mai multe şanse de

reuşită într-o industrie sau segmente ale unei industrii, în care condiţiile le sunt
favorabile, lunând în considerare patru atribute – intensitatea concurenţei,
condiţiile cererii locale, competitivitatea dintre industriile înrudite şi furnizoare,
şi înzestrarea cu factori de producţie – iar aceste atribute formează un sistem
mutual de consolidare, în care efectul unui atribut este dependent de starea
celorlalte.

threats - conditions in the external environment that endanger the integrity

and profitability of the company's business. p. 80

ameninţări – condiţii din mediul extern care pun în pericol integritatea şi

profitabilitatea afacerii companiei.

16
Chapter 4 - Internal Analysis: Resources, Capabilities, Competencies,
and Competitive Advantage

Capitolul 4 – Analiza Internă: Resurse, Capacităţi, Competenţe şi

Avantaje Competitive

absorptive capacity - a company's ability to identify, value, assimilate, and

utilize new knowledge. p. 144

capacitatea de absorbţie – abilitatea unei companii de a identifica, evalua,

asimila şi de utiliza cunoştinţe noi.

barriers to imitation - factors that make it difficult for a competitor to copy a

company's distinctive competencies. p. 142

bariere împotriva imitaţiei – factori care fac dificilă pentru un competitor

copierea competenţelor distinctive ale unei companii.

benchmarking - the process of measuring the company against the products,

practices, and services of some of its most efficient global competitors. p. 149

*** benchmarking (comparaţia cu un standard pe industrie) – procesul

de raportare a companiei la produsele, practicile şi serviciile unora dintre cei
mai eficienţi competitori globali ai săi.

capabilities - a company's skills at coordinating its resources and putting them

to productive use. p. 137

capacităţi – abilităţile unei companii de a coordona propriile resurse şi de a le

pune în funcţiune.

company infrastructure - the companywide context within which all the other
value creation activities takes place, including the organizational structure,
control systems, and culture. p. 136

infrastructura companiei – contextul companiei, în sens foarte larg, în care

au loc toate activităţile de obţinere de valoare, inclusiv structura
organizaţională, sistemele de control şi cultura.

competitive advantage - a company's ability to outperform its competitors

(has a profit rate higher than the industry average) through innovation,
efficiency, customer responsiveness, and quality. p. 122

avantaj competitiv – abilitatea unei companii de a-şi întrece competitorii (cu

o rată a profitului mai mare decât media industriei) prin inovaţie, eficienţă,
receptivitate faţă de nevoile clientului şi calitate.

customer response time - the time it takes for a good to be delivered or a

service to be performed. p. 132

17
durata răspunsului faţă de client – timpul necesar pentru livrarea unui bun
sau pentru prestarea unui serviciu.

customer responsiveness - a company's ability to identify and satisfy the

needs of its customers. p. 131

receptivitatea faţă de client – abilitatea unei companii de a identifica şi de a

satisface nevoile clienţilor.

distinctive competency - the unique strength that allows a company to

achieve superior efficiency, quality, innovation, or customer responsiveness and
thereby attain a competitive advantage. p. 137

competenţă distinctivă – punctul forte care permite unei companii să atingă

o eficienţă superioară, calitate, inovaţie sau receptivitate faţă de client
superioare, şi prin aceasta să obţină un avantaj competitiv.

efficiency - outputs divided by inputs. p. 127

eficienţă – output-uri raportate la input-uri (rezultat/efort).

human resource - the business function that ensures the company has the
right mix of skilled people to perform its value creation activities effectively. p.
136

resursa umană – una din funcţiuile (laturile) unei afaceri, care asigură
compania că are combinaţia adecvată de oameni pregătiţi, pentru a executa în
mod eficient activităţile de obţinere de valoare.

Icarus paradox - the tendency of a company, based on its early success, to

become so specialized and inner-directed that it loses sight of market realities
and the fundamental requirements for achieving competitive advantage. p. 147

paradoxul lui Icarus – tendinţa unei companii, bazată pe un succes timpuriu,

să devină atât de specializată şi de direcţionată spre interior, încât pierde din
vedere realităţile şi cerinţele fundamentale ale pieţei, pentru atingerea
avantajelor competiţionale.

information systems - the (largely) electronic systems for managing

inventory, tracking sales, pricing products, selling products, dealing with
customer service inquiries, and so on. p. 136

sistemele de informare – sistemele electronice (în sens larg) pentru

administrarea stocurilor, urmărirea vânzărilor, stabilirea preţurilor produselor,
vânzarea produselor, furnizarea de informaţii pentru clienţi, şi aşa mai departe.

innovation - anything new or novel about the way a company operates or the
products it produces. p. 130

inovaţie – orice este nou sau revoluţionar în felul în care o companie operează
sau în modul în care facbrică produsele.
18
intangible resources - brand names, reputation, patents, and technological or
marketing know-how. p. 137

active imobilizate – mărci, reputaţia, patente şi know-how tehnologic sau de

marketing.

logistics - also called materials management, the business function that

controls the transmission of physical materials through the value chain. p. 136

logistică – de asemenea denumită şi managementul materialelor, fucţia

afacerii care controlează transmiterea materialelor fizice de-a lungul lanţului
valorii.

marketing and sales - the business activities concerned with helping to create
value by affecting customers' perceptions and reporting customer needs back
to the R & D function. p. 134

marketing şi vânzări – funcţiunea dintr-o afacere care ajută la crearea de

valoare prin acţiunea asupra percepţiei consumatorilor şi raportarea nevoilor
clienţilor către departamentul de cercetare şi dezvoltare.

materials management - also called logistics, the business function that

controls the transmission of physical materials through the value chain. p. 136

managementul materialelor – de asemenea denumit şi logistică, fucţia

afacerii care controlează transmiterea materialelor fizice de-a lungul lanţului
valorii.

production - the business activity concerned with the creation of a good or

service. p. 134

producţia – funcţiunea unei afaceri care se ocupă cu crearea unui bun sau a
unui serviciu.

quality products - goods and services that are reliable in the sense that they
do the job they were designed for and do it well. p. 128

produse de calitate – bunuri şi servicii care sunt de încredere, în sensul că

realizează misiunea pentru care au fost proiectate şi o fac bine.

research and development (R & D) - the business activity concerned with

the design of products and production processes. p. 133

cercetare şi dezvoltare (C&D) – activitatea dintr-o afacere ce se ocupă cu

proiectarea produselor şi a proceselor de producţie.

resources - the financial, physical, human, technological, and organizational

inputs available to the company. p. 137

19
resurse – input-urile financiare, fizice, umane, tehnologice şi organizatorice
existente într-o companie.

service - the business activity concerned with providing after-sales service and
support. p. 135

service – activitatea dintr-o afacere/companie care priveşte prestarea de

servicii de după vânzare.

strategic commitment - a company's commitment to a particular way of

doing business, to developing a particular set of resources and capabilities. p.
144

angajament strategic – angajamentul unei companii faţă de un anume mod

de a face afaceri, de a dezvolta un anumit set de resurse şi capacităţi.

support activities - in the value chain, the inputs such as company

infrastructure, information systems, human resources, and materials
management that allow the company's primary activities to take place. p. 136

activităţi de sprijin – în lanţul valorii, input-urile precum infrastructura

companiei, sistemele de informare, resursele umane şi managementul
materialelor, care permit companiei să-şi exercite activităţile de bază.

sustained competitive advantage - a company's ability to maintain a profit

rate higher than the industry average over a number of years. p. 123

avantaj competitiv susţinut – abilitatea unei companii de a menţine rata

profitului mai mare decât media industriei, pe o perioadă de timp.

tangible resources - land, buildings, plant, and equipment. p. 137

active corporale – pământ, clădiri, fabrici şi echipamente.

value chain - the idea that a company is a chain of activities for transforming
inputs into outputs that customers value. p. 133

lanţul valorii – idea că o companie este un lanţ de activităţi desfăşurate în

scopul transformării intrărilor în rezultate, pe care clienţii pun preţ.

20
Chapter 5 - Building Competitive Advantage through Functional-Level
Strategy

Capitolul 5 – Construirea Avantajului Competitiv prin Strategia la Nivel

Funcţional

customer defection rate - the percentage of a company's customers who

defect every year to competitors. p. 169

rata de clienţi pierduţi – procentajul clienţilor unei companii care se duc în

fiecare an la competitori.

customization - varying the features of a good or service to tailor it to the

unique needs of groups of customers or individual customers. p. 194

*** personalizare – modificarea caracteristicilor unui produs sau serviciu

pentru a-l modela după nevoile unor grupuri de clienţi sau ale clienţilor
individuali.

economies of scale - unit-cost reductions associate with a large scale of

output. p. 160

economiile de scară – reducerea costului unitar datorată obţinerii pe scară

largă de output-uri.

experience curve - the systematic unit-cost reductions that occur over the life
of a product. p. 163

curba de experienţă – reducerea sistematică a costului unitar care apare pe

durata ciclului de viaţă a unui produs.

flexible machine cells - a grouping of various types of machinery, a common

materials handler, and a centralized cell controller. p. 167

celule (grupări) de maşini flexibile – o grupare de diferite tipuri de maşini,

cu un manipulator comun de materiale şi o unitate de control centralizată.

flexible manufacturing technology - also called lean production, a range of

manufacturing technologies designed to reduce setup times for complex
equipment, increase the utilization of individual machines through better
scheduling, and improve quality control at all stages of the manufacturing
process. p. 167

tehnologie flexibilă a producţiei – de asemenea denumită “producţie

flexibilă”, o serie de tehnologii de fabricaţie proiectate să reducă timpii de
setare pentru echipamente complexe, să crească utilizarea maşinilor individuale
printr-o mai bună programare, şi să îmbunătăţească controlul calităţii pe
parcursul tuturor etapelor procesului de fabricaţie.

incremental innovation - an extension of existing technology. p. 184

21
inovaţie incrementală – o extensie a tehnologiei existente.

lean production - also called flexible manufacturing technology, a range of

manufacturing technologies designed to reduce setup times for complex
equipment, increase the utilization of individual machines through better
scheduling, and improve quality control at all stages of the manufacturing
process. p. 167

“producţie flexibilă” – de asemenea denumită şi tehnologia flexibilă a

fabricaţiei; o serie de tehnologii de fabricaţie proiectate în scopul reducerii
timpilor de pregătire a echipamentelor complexe, creşterii utilizării maşinilor
individuale printr-o mai bună programare, şi îmbunătăţirea controlului calităţii
la toate etapele procesului de fabricaţie.

learning effects - cost savings that come from learning by doing p. 161

efectele învăţării – economii de costuri care provin din învăţarea prin

practică.

marketing strategy - the position a company takes with regard to pricing,

promotion, advertising, product design, and distribution. p. 169

strategie de marketing – poziţia pe care o companie o adoptă în ceea ce

priveşte preţurile, promovarea, publicitatea, designul produsului şi distribuţia.

mass customization - the ability of companies to use flexible manufacturing

technology to provide both low cost and product customization. p. 167

*** personalizare în masă – abilitatea companiilor de a folosi tehnologia

flexibilă de fabricaţie, pentru a oferi costuri reduse şi a personaliza produsul.

materials management - the activities necessary to get materials to a

production facility, through the production process, and out through a
distribution system to the end user. p. 172

managementul materialelor – activităţile necesare pentru a aduce

materialele la o unitate de producţie, prin procesul de producţie, şi în afară,
printr-un sistem de distribuţie către clientul final.

minimum efficient scale - the minimum plant size necessary to gain

significant economies of scale. p. 161

dimensiunea eficienţei minime – dimensiunea minimă a unei fabrici, care

este necesară pentru a obţine economii de scară semnificative.

poor commercialization - a condition that occurs when there is an intrinsic

demand for a new technology but the technology is not well adapted to
consumer needs because of factors such as poor design and poor quality. p.
184

22
comercializare slabă – o condiţie care apare atunci când există o cerere
intrinsecă pentru o nouă tehnologie, dar aceasta nu este bine adaptată la
nevoile consumatorului, datorită unor factori precum un design
necorespunzător şi o calitate scăzută.

positioning strategy - the position a company adopts for a product on four

main dimensions of marketing: price, distribution, promotion and advertising,
and product features. p. 185

strategia de poziţionare – poziţia pe care o companie o adoptă pentru un

produs, în privinţa celor patru dimensiuni principale de marketing: preţ,
distribuţie, promovare şi publicitate, şi caracteristicile produsului.

quantum innovation - the introduction of something new to the world,

representing a radical departure from existing technology. p. 184

*** inovaţie cuantum – introducerea unui lucru nou în lume, reprezentând o

schimbare radicală faţă de tehnologia existentă.

technological myopia - a situation in which a company gets blinded by the

wizardry of a new technology and fails to consider whether there is consumer
demand for the product. p. 185

miopie tehnologică – o situaţie în care o companie este atât de orbită de

minunile unei noi tehnologii, încât nu mai ia în considerare faptul dacă există
sau nu cerere din partea consumatorului pentru produsul respectiv.

total quality management (TQM) - a management philosophy that focuses

on improving the quality of a company's products and services and stresses
that all company operations should be oriented toward this goal. p. 176

managementul calităţii totale (TQM) – o filozofie managerială care se

concentrează pe îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor unei companii
şi care pune mare accent pe faptul că toate operaţiunile companiei ar trebui
orientate către acest scop.

23
Chapter 6 - Business-Level Strategy

Capitolul 6 – Strategia la Nivel de Afacere

asset reduction strategy - also called a harvest strategy, a strategy whereby

a company limits or decreases its investment in a business and extracts or
milks the investment as much as it can. p. 226

strategia reducerii activelor – de asemenea denumită şi strategia “recoltei”,

o strategie cu ajutorul căreia o companie limitează sau reduce investiţiile într-o
anumită afacere şi în acelaşi timp exploatează la maximum investiţia
respectivă, pentru a obţine cât se poate de mult de pe urma ei.

broad differentiator - a company that offers a product designed for each

market niche. p. 209

companie cu o largă diferenţiere – o companie care oferă un produs adaptat

pentru fiecare nişă de piaţă.

business-level strategy - the plan of action that strategic managers adopt for
using a company's resources and distinctive competencies to gain a competitive
advantage over its rivals in a market or industry. p. 203

strategia la nivel de afacere – planul acţiunii pe care managerii strategici îl

adoptă pentru folosirea resurselor unei companii şi a competenţelor distinctive,
pentru a câştiga un avantaj competitiv, peste concurenţii de pe o anumită piaţă
sau dintr-o industrie.

cost-leadership strategy - a strategy a company pursues in order to

outperform competitors by doing everything it can to produce goods or services
at a cost lower than theirs. p. 205

strategia conducerii prin costuri – o strategie pe care o companie o

urmăreşte pentru a-şi întrece competitorii, făcând tot ceea ce poate pentru a
produce bunuri şi servicii cu costuri mai joase decât ale lor.

customers' needs - desires, wants, or cravings that can be satisfied by means

of the characteristics of a product or service. p. 203

nevoile consumatorilor – dorinţe, necesităţi sau pofte care pot fi satisfăcute

cu ajutorul caracteristicilor unui produs sau serviciu.

differentiation strategy - a strategy a company pursues in order to achieve a

competitive advantage by creating a good or service that is perceived by
customers to be unique in some important way. p. 208

strategia de diferenţiere – o strategie pe care o companie o urmăreşte

pentru a atinge un avantaj competitiv prin creerea unui bun sau serviciu care
este perceput de consumator ca fiind unic, dintr-un anumit punct de vedere,
care este important.

24
divestiture - the means by which a company exits an industry by selling the
whole business. p. 226

dezinvestire – mijloacele prin care o companie iese dintr-o industrie prin

vânzarea întregii afaceri.

first-mover advantage - the advantage gained by a company that is first to

market a new product or service. p. 220

avantajul primului venit – avantajul câştigat de o companie care lansează

prima pe piaţă un anumit produs sau un serviciu.

focus strategy - a strategy a company pursues whereby it concentrates on

serving the needs of a limited customer group or segment, defined by
geography, type of customer, or segment of the product line. p. 214

strategie de concentrare – o strategie pe care o companie o urmăreşte, prin

care se concentrează pe satisfacerea nevoilor unui grup sau segment limitat de
clienţi, diferenţiat de poziţia geografică, tipul de client sau segment al liniei de
produse.

growth strategy - an investment strategy at the business level for a company

with a goal of maintaining a relative competitive position in a rapidly expanding
market and, if possible, increasing it. p. 223

strategia de creştere – o strategie de investiţie la nivelul afacerii, pentru o

companie care are scopul de a-şi menţine aceeaşi poziţie competitivă raportată
la concurenţi, pe o piaţă care se extinde repede şi, dacă este posibil, să o
crească.

harvest strategy - also called asset reduction, a strategy whereby a company

limits or decreases its investment in a business and extracts or milks the
investment as much as it can. p. 226

strategia recoltei – de asemenea denumită reducerea activelor, o strategie cu

ajutorul căreia o companie limitează sau reduce investiţiile într-o anumită
afacere şi în acelaşi timp exploatează la maximum investiţia respectivă pentru a
obţine cât se poate de mult de pe urma ei.

hold-and-maintain strategy - a strategy whereby low-cost companies and

differentiators expand resources to develop their distinctive competency so as
to remain market leaders. p. 224

strategia de menţinere – o strategie cu ajutorul căreia companiile cu cost

scăzut şi cele care au ca strategie diferenţierea, îşi extind resursele pentru a-şi
dezvolta competenţa distinctivă, în scopul de a rămâne leaderi pe piaţă.

investment strategy - a plan that sets the amount and type of resources -
human, functional, and financial - that must be invested to gain a competitive
advantage. p. 220

25
strategia de investiţie – un plan care stabileşte suma şi tipurile de resurse –
umane, funcţionale şi financiare – care trebuie investite pentru a câştiga un
avantaj competitiv.

liquidation - the means by which a company exits an industry by selling off its
assets. p. 226

lichidare - metodele prin care o companie iese dintr-o industrie prin vânzarea
activelor.

market concentration strategy - an investment strategy at the business

level whereby the company's goal is to specialize in a particular niche or
product to consolidate its position. p. 223

strategia de concentrare pe piaţă – o strategie de investiţie la nivelul

afacerii, cu ajutorul căreia compania îşi stabileşte scopul de a se specializa pe o
anumită nişă sau pe un anume produs, pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă.

market segmentation - the way a company decides to group customers,

based on important differences in their needs or preferences, in order to gain a
competitive advantage. p. 204

segmentarea pieţei – modalitatea prin care o companie decide să-şi grupeze

clienţii, bazată pe diferenţe importante între nevoile şi preferinţele lor, în scopul
de a câştiga un avantaj competitiv.

product differentiation - the process of creating a competitive advantage by

designing goods or services to satisfy customers' needs. p. 203

diferenţierea produselor – procesul de creere a unui avantaj competitiv prin

proiectarea de bunuri sau servicii care satisfac nevoile clienţilor.

profit strategy - an investment strategy at the business level whereby a

company attempts to maximize the present returns from its previous
investments. p. 225

strategia de profit – o strategie de investiţie la nivelul afacerii cu ajutorul

căreia o companie încearcă să maximizeze veniturile prezente din investiţiile
anterioare.

share-building strategy - an investment strategy at the business level for a

company with the aim of building market share by developing a stable and
unique competitive advantage to attract customers who have no knowledge of
the company's products. p. 222

strategia construirii cotei de piaţă – o strategie de investiţie la nivelul

afacerii, pentru o companie care îşi doreşte să obţină o cotă de piaţă prin
dezvoltarea unui avantaj competitiv stabil şi unic, pentru a atrage clienţi care
nu cunosc produsele companiei.

26
share-increasing strategy - an investment strategy at the business level for
a company with the goal of attracting customers from weak companies that are
exiting the market. p. 223

strategia creşterii cotei de piaţă – strategia de investiţie la nivelul afacerii

unei companii, cu scopul de a atrage clienţii de la competitori slabi care ies de
pe piaţă.

stuck in the middle - a situation in which a company has made product or

market choices in such a way that it is unable to obtain or sustain a competitive
advantage. p. 217

*** blocaj (prins la mijloc) – o situaţie prin care o companie a făcut anumite
alegeri pentru produs sau piaţă, în aşa fel încât este incapabilă să obţină sau să
menţină un avantaj competitiv.

turnaround strategies - strategies by which a company in a weak competitive

position can redeploy resources and change its strategy. p. 226

strategii de revenire – strategii prin care o companie care este pe o poziţie

competitivă slabă îşi desfăşoară din nou resursele şi îşi poate modifica
strategia.

27
Chapter 7 - Competitive Strategy and the Industry Environment

Capitolul 7 – Strategia Competitivă şi Mediul Industrial

barriers to imitation - factors that make it difficult for a competitor to copy a

company's distinctive competencies. p. 239

bariere la imitaţie – factori care fac dificilă pentru competitor copierea

competenţelor specifice unei companii.

capable competitors - companies that can move quickly to imitate a

pioneering company. p. 240

competitori capabili (abili) – companii care se mişcă repede, imitând o

companie deschizătoare de drumuri.

capacity control strategies - a set of competitive tactics and maneuvers for

managing rivalry within an industry in order to control or benefit from capacity
expansion programs. p. 251

strategia controlului capacităţii – un set de tactici şi manevre competitive

pentru a face faţă competiţiei dintr-o industrie, în scopul de a controla sau a
beneficia de programele de extindere a capacităţii.

chaining strategy - a strategy whereby a company establishes networks of

linked merchandising outlets so interconnected that they function as one large
business entity. p. 236

strategia de înlănţuire – o strategia prin care o companie stabileşte reţele cu

puncte de desfacere atât de interconectate între ele, încât funcţionează ca o
singură mare entitate.

complementary assets - those resources required to exploit an innovation

and gain a competitive advantage successfully. p. 239

active complementare – acele resurse necesare pentru a exploata o inovaţie

şi pentru a câştiga cu success un avantaj competitiv.

divestment strategy - in a declining industry, a strategy by which a company

maximizes its net investment recovery from a business by selling it early before
it has gone into a steep decline. p. 256

strategia de dezinvestire - într-o industrie în declin, o strategie prin care o

companie îşi maximizează rentabilitatea investiţiei nete dintr-o afacere, prin
vânzarea acesteia înainte să intre într-un declin abrupt.

fragmented industry - an industry that contains a large number of small or

medium-sized companies, none of which is in a position to dominate the
industry. p. 235

28
industrie fragmentată – o industrie care are un număr mare de companii
mici sau mijlocii, dar nici una dintre acestea nu se află în poziţia de a domina
industria.

franchising - a strategy whereby the parent company (franchiser) grants the

franchisee the right to use the parent's name, reputation, and business skills at
a particular location or area. p. 236

acordarea francizei – o strategie prin care compania mamă (franchiser)

acordă beneficiarului francizei (franchisee) dreptul de a utiliza numele firmei
mamă, reputaţia şi aptitudinile afacerii, într-o anumită locaţie sau zonă.

harvest strategy - in a declining industry, a strategy by which a company

optimizes cash flow. p. 256

strategia de recoltare – într-o industrie în declin, o strategie prin care o

companie îşi optimizează fluxul de numerar.

horizontal merger - a business-level strategy of consolidating an industry to

obtain economies of scale or secure a national market for products. p. 236

fuziune orizontală – o strategie la nivelul afacerii, de consolidare a industriei,

pentru a obţine economii de scară sau o piaţă naţională sigură, pentru
produsele respective.

leadership strategy - in a declining industry, a strategy by which a company

seeks to become the dominant player by picking up market share of companies
that are leaving the industry. p. 256

strategia de conducere – într-o industrie în declin, o strategie prin care

compania caută să devină actorul principal prin câştigarea cotei de piaţă a
companiilor care părăsesc industria.

market development - the strategy by which companies find new markets for
their products. p. 250

dezvoltarea pieţei – strategia prin care companiile găsesc noi pieţe pentru
produsele lor.

market penetration - a strategy by which a company concentrates on

expanding market share in its existing product markets. p. 249

penetrarea pieţei – strategia prin care o companie se concentrează pe

extinderea cotei de piaţă pe pieţele deja existente pentru produsele sale.

niche strategy - in a declining industry, a strategy by which a company

focuses on pockets of demand that are stable or declining more slowly than the
industry as a whole. p. 256

29
strategia de nişă – într-o industrie în declin, o strategie prin care o companie
se concentrează pe categorii de cerere, care sunt stabile sau care sunt într-un
declin mai lent decât industria ca întreg.

nonprice competition - competitive strategies based on product

differentiation rather than price-related strategies. p. 248

competiţie “non-preţ” – strategii competitive bazate mai degrabă pe

diferenţierea produselor decât pe strategii legate de preţ.

price cutting - a set of pricing strategies used to deter new entrants into the
market by driving prices down to a level at which new companies will be unable
to cover their costs. p. 245

reducerea preţului – un set de strategii de stabilire a preţului pentru a

împiedica noi intrări pe piaţă, prin reducerea preţurilor la un nivel la care noile
companii nu vor putea să-şi acopere costurile.

price leadership - the taking on by one company of responsibility for setting

industry prices. p. 247

leadership prin preţ (conducerea preţurilor) – preluarea responsabilităţii

de către o companie de a stabili preţurile într-o industrie.

price signaling - the process by which companies increase or decrease

product prices to convey their intentions to other companies and so influence
the way they price their products. p. 247

semnalizare prin preţ – procesul prin care companiile îşi cresc sau reduc
preţurile produselor lor, pentru a comunica intenţiile proprii către celelalte
companii şi a influenţa astfel modalitatea prin care acestea îşi stabilesc preţul
pentru produse lor.

product development - the creation of new or improved products to replace

existing ones. p. 250

dezvoltarea produsului – crearea de produse noi sau îmbunătăţite, pentru

înlocuirea celor existente.

product proliferation - the strategy of pursuing a broad product line to deter

new entrants into the market. p. 244, 251

proliferarea produsului – strategia de a urmări folosirea unei linii largi de

producţie, pentru a împiedica intrarea noilor veniţi pe piaţă.

tit-for-tat strategy - a kind of price signaling in which companies signal that if

one firm starts to cut prices aggressively, they will respond in kind. p. 247

strategia “ochi pentru ochi, dinte pentru dinte” – un fel de semnalizare a

preţului prin care companiile transmit că, dacă o firmă începe reducerea
agresivă a preţurilor, vor răspunde şi ele la fel.
30
Chapter 8 - Strategy in the Global Environment

Capitolul 8 – Strategii în Mediul Înconjurător Global

first-mover disadvantages - disadvantages associated with entering a

foreign market before other international businesses do. p. 285

dezavantajul primului venit – dezavantaje asociate cu intrarea pe o piaţă

străină înainte ca alte firme internaţionale să o facă.

franchising - a specialized form of licensing in which the franchiser sells

intangible property (i.e., a trademark) to the franchisee, but also insists that
the franchisee agree to abide by rules as to how it does business. p. 291

acordarea francizei – o formă de licenţă specializată prin care francizorul

vinde activele sale necorporale (de exemplu, o marcă înregistrată)
beneficiarului (franchisee), dar obligă beneficiarul să accepte şi să respecte
regulile după care se conduce afacerea respectivă.

global learning - the process by which the flow of skills and product offerings
goes from home country to foreign subsidiary, from foreign subsidiary to home
country, and from one foreign subsidiary to another. p. 280

învăţare globală – procesul prin care fluxul de aptitudini şi de oferte de

produse trece din ţara mamă către filialele străine, din filialele străine către ţara
mamă, şi dintr-o filială străină către alta.

global strategy - a strategy by which companies try to increase profitability

by reaping the cost reductions that come from experience-curve effects and
location economies. Production, marketing, and R & D activities tend to be
concentrated in a few favorable locations. p. 280

strategie globală – o strategie prin care companiile încearcă să-şi sporească

profitabilitatea de pe urma reducerii costurilor ca efect al curbei experienţei şi
al economiilor de locaţie. Activităţile de producţie, marketingul şi cercetarea-
dezvoltarea tind să fie concentrate în câteva locaţii favorabile.

global web - a set of value creation activities in which different stages of the
value chain are dispersed to those locations around the globe where value
added is maximized or costs are minimized. p. 269

reţea globală – un set de activităţi de obţinere de valoare, în care diferitele

etape ale lanţului valoric sunt dispersate în acele locaţii de pe glob, în care
valoarea adăugată este maximizată sau costurile sunt minimizate.

international licensing - an arrangement whereby a foreign licensee buys the

rights to produce a company's product in the licensee's country for a negotiated
fee (normally, royalty payments on the number of units sold). p. 290

31
acordarea linceţei internaţionale – un aranjament prin care o firmă străină
(cea care ia în licenţă) cumpără drepturile pentru a fabrica produsele companiei
care acordă licenţa, în ţara acestei firme, contra unui preţ negociat (în general,
un procent sub forma drepturilor de autor, pe numărul de unităţi vândute).

international strategy - a strategy by which companies try to create value by

transferring valuable skills and products to foreign markets where indigenous
competitors lack those skills and products. Product development functions tend
to be centralized at home; manufacturing and marketing functions tend to be
established in each major country where business is done. p. 277

strategie internaţională – o strategie prin care companiile încearcă să obţină

valoare, prin transferul aptitudinilor de valoare şi produselor, pe pieţe străine,
unde competitorii indigeni nu au aceste aptitudini şi produse. Dezvoltarea
produselor tinde să fie centralizată la sediul din ţara de origine, iar producţia şi
marketingul tind să fie stabilite în fiecare ţară importantă în care este făcută
afacerea respectivă.

location economies - the economies that arise from performing a value

creation activity in the optimal location for that activity, wherever in the world
that might be. p. 268

economii de locaţie – economiile care se datorează desfăşurării unei activităţi

de obţinere de valoare, într-o locaţie optimă pentru acea activitate, oriunde în
lume.

multidomestic strategy - a strategy by which companies try to achieve

maximum local responsiveness by customizing both their product offering and
their marketing strategy to match different national conditions. Production,
marketing, and R & D activities tend to be established in each major national
market where business is done. p. 278

strategie multi-naţională – o strategie prin care companiile încearcă să

realizeze maximum de receptivitate la nivel local, atât prin personalizarea
ofertei de produse cât şi a strategiei de marketing, pentru a le corela cu
diferitele condiţii naţionale. Activităţile de producţie, marketing şi cercetare
dezvoltare tind să fie stabilite pe fiecare piaţă naţională majoră unde afacerea
se face.

opportunism - the theft by a strategic partner of technology and/or markets.

p. 300

oportunism – furtul de către un partener strategic al tehnologiei şi/sau al

pieţei.

pioneering costs - costs that an early entrant in a market has to bear but that
later entrants can avoid. p. 285

costuri de pionierat – costuri pe care cei care intră timpuriu pe piaţă trebuie
să le suporte, dar pe care cei care vor intra mai târziu le pot evita.

32
strategic alliances - cooperative agreements between companies that may
also be competitors. p. 298

alianţe strategice – aranjamente (convenţii) de cooperare între companii care

pot fi chiar companii concurente.

strategic commitment - a decision that has a long-term impact and is difficult

to reverse. p. 286

angajamente strategice – o decizie care are un impact pe tremen lung şi

este greu de revenit asupra ei.

timing of entry - a basic entry decision that firms must make when choosing
to enter a set of attractive markets. p. 284

sincronizarea intrărilor – o decizie fundamentală de intrare pe piaţă, pe care

firmele trebuie să o ia atunci când se hotărăsc să pătrundă pe un grup de pieţe
atractive.

transnational strategy - the strategy by which companies try to achieve

global learning to simultaneously gain low-cost and differentiation advantages.
p. 280

strategie transnaţională – strategia prin care companiile înceracă să

realizeze învăţarea globală, pentru a câştiga simultan costuri reduse şi avantaje
de diferenţiere.

wholly owned subsidiary - a subsidiary of which the parent company owns

100 percent of the stock. p. 293

filiale deţinute în proprietate în întregime – o filială din care firma mamă

deţine 100% din acţiuni.

33
Chapter 9 - Corporate Strategy: Vertical Integration, Diversification,
and Strategic Alliances

Capitolul 9 – Strategia de Corporaţie: Integrarea Verticală,

Divesificarea şi Alianţele Strategice

acquisition and restructuring strategy - a strategy based on the

presumption that a company with superior internal governance systems can
create value by acquiring inefficient and poorly managed enterprises and
improving their efficiency. p. 329

strategia de achiziţie şi de restructurare – o strategie bazată pe ipoteza că

o companie cu un sistem superior de conducere internă poate obţine valoare
achiziţionând firme conduse ineficient şi rău, prin îmbunătăţirea eficienţei
acestora.

bureaucratic costs - the costs of running an organization. p. 321

costuri birocratice – costurile conducerii unei organizaţii.

competitive bidding strategy - the process of soliciting bids from a number

of different suppliers and awarding a short-term contract to the lower bidder. p.
322

strategie de licitaţie competitivă – procesul de solicitare a ofertelor de la un

număr de furnizori diferiţi şi acordarea unui contract pe termen scurt celui mai
bun ofertant.

economies of scope - the cost benefits achieved by the sharing of resources

such as manufacturing facilities, distribution channels, advertising campaigns,
and R & D by two or more business units. p. 331

*** economii de sferă de activitate (domeniu, competenţe) – economiile

de cost realizate prin folosirea în comun a resurselor, precum unităţi de
producţie, canale de distribuţie, campanii publicitare şi cercetare-dezvoltare, de
către două sau mai multe unităţi ale afacerii.

full integration - the production of all of a particular input needed for a

company's processes, or the disposal of all a company's outputs through its
own operations. p. 316

integrare deplină – producţia tuturor input-urilor necesare pentru procesele

companiei, sau de distribuţie a tuturor output-urilor unei companii, prin
operaţiuni proprii.

internal governance - the manner in which the top executives of a company

manage (or "govern") subunits and individuals within the organization. p. 328

conducere internă – modalitatea prin care managerii executivi ai unei

companii conduc (sau “guvernează”) subunităţile sau persoanele din cadrul
organizaţiei.
34
keiretsu system - cooperative long-term relationships many Japanese auto
companies have with their component-parts suppliers. p. 323

sistemul keiretsu – relaţii de cooperare de lungă durată, pe care multe dintre

companiile de automobile japonezele le au cu furnizorii lor de componente.

long-term contracts - long-term cooperative relationships between two

companies; also called strategic alliances. p. 323

contracte pe termen lung – relaţii de cooperare pe termen lung între două

companii, denumite de asemenea şi alianţe strategice.

mutual dependence - the condition created when a company relies on an

independent supplier for a vital input and the supplier relies on the company as
the only possible customer for its specialized output. p. 318

dependenţă reciprocă – condiţia creată când o companie se bazează pe un

furnizor independent pentru un input vital, iar furnizorul se bazează pe
companie ca singurul posibil client pentru output-urile sale specializate.

outsourcing - the practice of contracting with independent suppliers to

perform a company's non-core activities. p. 326

externalizare – practica de contractare a unui furnizor independent pentru a

executa activităţile auxiliare ale companiei.

parallel sourcing policy - the practice of entering into long-term contracts

with two suppliers for the same part. p. 326

politica surselor paralele – practica de contractare pe termen lung a doi

furnizori, pentru aceleaşi părţi componente.

related diversification - diversification into a new business activity linked to a

company's existing business activity or activities by commonality between one
or more components of each activity's value chain. p. 328

diversificare înrudită – diversificarea spre o nouă activitate, legată de

activitatea existentă a companiei sau activităţi cu trăsături comune, între una
sau mai multe componente ale fiecărei activităţi din lanţul valorilor.

risk of holdup - the risk of being taken advantage of by a trading partner after
an investment in specialized assets has been made. p. 318

riscul de preluare – riscul ca un partener de afaceri să profite, după ce a

făcut o investiţie în active specializate.

taper integration - the purchase of inputs from independent suppliers in

addition to company-owned suppliers, or the disposal of outputs through
independent outlets in addition to company-owned outlets. p. 316

35
integrare conică – achiziţionarea de input-uri de la furnizori independenţi, pe
lângă furnizorii deţinuţi de companie, sau distribuirea de output-uri prin puncte
de desfacere, altele decât punctele de desfacere proprii ale companiei.

unrelated diversification - diversification into a new business area, which has

no obvious connection with any of the company's existing areas. p. 238

diversificare neînrudită – diversificare într-un nou domeniu de afaceri, care

nu are nici o legătură evidentă cu vreunul dintre domeniile în care compania îşi
exercită activitatea în prezent.

vertical integration - a strategy by which a company produces its own inputs

(backward, or upstream, integration) or disposes of its own outputs (forward,
or downstream, integration). p. 314

integrare verticală – o strategie prin care o companie produce propriile input-

uri (integrare inversă sau în amonte) sau foloseşte propriile output-uri
(integrare înainte sau în aval).

virtual corporations - companies that have pursued extensive strategic

outsourcing. p. 327

corporaţii virtuale – companii care au practicat o strategie de externalizare

extensivă.

36
Chapter 10 - Corporate Development: Building and Restructuring the
Corporation

Capitolul 10 – Dezvoltarea Corporatistă: Construirea şi Restructurarea

Corporaţiei

acquisitions - a vehicle companies use to enter and develop new business

areas involving buying an existing business. p. 348

achiziţii – o modalitate pe care companiile o folosesc pentru a intra pe noi

zone şi a se dezvolta pe noi zone de afaceri, modalitate care implică
cumpărarea unei afaceri existente.

cash cows - in the BCG matrix, the strategic business units with a high market
share in low-growth industries and a strong competitive position in mature
industries. p. 351

vaci de muls – în matricea BCG, unităţile strategice de afacere care au o cotă

de piaţă ridicată în industriile cu creştere lentă şi o poziţie competitivă puternică
în industriile mature.

core competency - a central value-creating capability of an organization. p.

354

competenţă fundamentală (de bază) – abilitatea principală de obţinere de

valoare pentru o organizaţie.

corporate development - the process of identifying which business

opportunities a company should pursue, how it should pursue them, and how it
should exit from businesses that do not fit its strategic vision. p. 347

dezvoltare corporatistă – procesul identificării acelor oportunităţi de afaceri

care trebuie urmărite, modul în care ele trebuie urmarite şi modul în care ar
trebui să se facă ieşirea dintr-o afacere, care nu se potriveşte viziunii
strategice.

dogs - in the BCG matrix, the strategic business units that are in low-growth
industries and have low market share. p. 351

pietre de moară – în matricea BCG, unităţile strategice de afacere aflate în

industrii cu o creştere lentă şi care deţin o cotă de piaţă scăzută.

fill in the blanks - the opportunity to improve a company's competitive

position in existing markets by leveraging existing core competencies. p. 355

completarea golurilor (umplerea golurilor) – oportunitatea de a îmbunătăţi

poziţia competitivă a companiei pe pieţele existente, prin sporirea
competenţelor fundamentale existente.

internal new ventures - a vehicle companies use to enter and develop new
business areas involving starting a new business from scratch. p. 348
37
*** noi companii interne – o modalitate pe care companiile o folosesc
pentru a intra pe noi zone sau pentru a se dezvolta pe anumite zone de afaceri,
modalitate care implică începerea unei noi afaceri de la punctul zero.

joint ventures - a vehicle companies use to enter and develop new business
areas involving the establishment of a new business with the assistance of a
partner. p. 348

*** societate cu capital mixt – o modalitate pe care o companie o foloseşte

pentru a intra pe noi zone sau pentru a se dezvolta pe anumite zone de afaceri,
modalitate care implică înfiinţarea unei noi afaceri cu asistenţă din partea unui
partener.

junk bonds - high-risk, high-yield bonds. p. 370

obligaţiuni speculative – obilgaţiuni cu risc crescut şi cu randament ridicat.

management buyout (MBO) - the sale of a business unit to its management.

p. 369

preluarea de către management (MP) – vânzarea unei unităţi de afacere

propriei conduceri.

mega-opportunities - new core competencies a company needs to build to

participate in the most exciting markets of the future. p. 355

oportunităţi majore – noi competenţe fundamentale de care o companie are

nevoie pentru a praticipa pe viitor, pe cele mai interesante pieţe.

portfolio planning matrices - techniques for comparing the competitive

positions of the different businesses in a company's portfolio on the basis of
common criteria. p. 348

matrici de planificare a portofoliului – tehnici de comparare a poziţiilor

competitive ale diferitelor afaceri din portofoliul unei companii, pe principiul
criteriilor comune.

premier plus 10 - the new core competencies a company must build today to
ensure that it remains a premier provider of its existing products in next years'
time. p. 355

“primele 10 atuuri” – noile competenţe fundamentale pe care o companie

trebuie să şi le creeze în prezent, pentru a se asigura că rămâne furnizorul
principal al produselor sale existente, în următorii ani.

question marks - in the BCG matrix, the strategic business units that are
relatively weak in competitive terms but are based in high-growth industries
and may offer opportunities for long-term profit and growth. p. 351

38
semne de întrebare – în matricea BCG, unităţile de afacere strategice care
sunt relativ slabe în comparaţie cu competitorii, dar care sunt plasate în
industrii cu creştere mare şi care pot oferi oportunităţi de profitabilitate şi
creştere pe termen lung.

relative market share - the ratio of a strategic business unit's market share
to the market share held by the largest rival company in its industry. p. 349

cota de piaţă relativă – raportul dintre cota de piaţă a unei unităţi strategice
de afaceri şi cota de piaţă deţinută de cea mai mare companie din industrie.

SBU - strategic business unit normally defined in terms of the product markets
in which the company is competing. p. 349

USA – unitate strategică de afacere, definită de obicei în termenii pieţelor de

produse pe care compania concurează.

spin-off - the sale of a business unit to independent investors. p. 369

“spin-off” – vânzarea unei unităţi de afacere unor investitori independenţi.

stars - in the BCG matrix, the leading strategic business units in a company's
portfolio, with high relative market share and based in high-growth industries.
p. 350

vârfuri (stele) – în matricea BCG, unităţile strategice de conducere a afacerii

din portofoliul unei companii, cu o cotă de piaţă relativă mare şi plasate în
industrii cu creştere mare.

white spaces - the new products or services a company could create by

creatively redeploying or recombining its current core competencies. p. 355

“spaţii albe” – noile produse sau servicii pe care o companie le-ar putea crea
prin reorganizarea sau recombinarea competenţelor sale fundamentale actuale.

39
Chapter 11 - Designing Organizational Structure

Capitolul 11 – Proiectarea Structurii Organizaţionale

bureaucratic costs - the costs of operating an organizational structure and

control system. p. 385

costuri birocratice – costurile de operare ale unei structuri organizaţionale şi

ale sistemului de control.

centralization - an organizational hierarchy in which managers at the upper

levels retain the authority to make the most important decisions. p. 391

centralizare – o ierarhie organizaţională în care managerii de la nivelele

superioare îşi rezervă autoritatea de a lua cele mai importante decizii.

decentralization - an organizational hierarchy in which authority is delegated

to divisions, functions, and managers and workers at lower levels in the
organization. p. 391

decentralizarea – o ierarhie organizaţională prin care autoritatea este

delegată diviziilor, funcţiunilor de afaceri, iar managerii şi angajaţii sunt la cel
mai jos nivel al organizaţiei.

differentiation - the way in which a company allocates people and resources

to organizational tasks in order to create value. p. 385

diferenţiere – modul în care o companie alocă angajaţi şi resurse pentru

diferitele sarcini organizaţionale, în scopul obţinerii de valoare.

flat structure - an organizational structure with few hierarchical levels and

thus a relatively wide span of control. p. 387

structură plată – o structură organizaţională cu puţine nivele ierarhice şi deci

cu o arie relativ largă a controlului.

functional boss - in a matrix structure, the head of a function. p. 402

şeful funcţional – în structura unei martici, conducătorul unei funcţiuni.

functional orientation - a situation in which, as separate functional

hierarchies evolve, functions grow more remote from one another causing each
function to develop a different view of the strategic issues facing the company.
p. 395

orientare funcţională – o situaţie prin care, pe măsura evoluţiei ierarhiilor

funcţionale, funcţiunile încep să se distanţeze una de cealaltă, rezultatul
constând în dezvoltarea unei viziuni diferite a fiecărei funcţiuni în privinţa
aspectelor strategice cu care se confruntă compania.

40
functional structure - an organizational structure that groups people on the
basis of their common expertise and experience or the fact that they use the
same resources. p. 394

structură funcţională – o structură organizaţională care îi grupează pe

oameni pe principiul expertizei şi experienţei comune sau pe baza faptului că
folosesc aceleaşi resurse.

geographic structure - an organizational structure in which geographic

regions become the basis for the grouping of organizational activities. p. 406

structură geografică – o structură organizaţională în care regiunile geografice

devin bazele pentru gruparea activităţilor organizaţionale.

horizontal differentiation - the means by which the organization focuses on

the division and grouping of people and tasks into functions and divisions to
meet the objectives of the business. p. 385, 393

diferenţiere orizontală – modalitatea prin care organizaţia se concentrează

pe divizarea şi gruparea angajaţilor şi sarcinilor în funcţii şi divizii care
îndeplinesc obiectivele afacerii.

integrating mechanisms - the means by which a company can increase its

level of integration as its level of differentiation increases. p. 407

mecanisme de integrare – modalitatea prin care o companie îşi poate creşte

nivelul integrării, atunci când gradul de diferenţiere creşte.

integration - the means by which a company seeks to coordinate people and

functions to accomplish organizational tasks. p. 385

integrare – modalitatea prin care o companie caută să coordoneze angajaţii şi

funcţiile pentru a realiza sarcinile organizaţionale.

matrix structure - an organizational structure that is based on two forms of

horizontal differentiation so that activities on the vertical axis are grouped by
function and on the horizontal axis by product or project. p. 402

structură matriceală – o structură organizaţională care se bazează pe două

forme de diferenţiere astfel: activităţile de pe axa verticală sunt grupate pe
funcţiuni iar cele de pe axa orizontală sunt grupate pe produs sau proiect.

multidivisional structure - an organizational structure in which each distinct

product line or business unit is placed in its own self-contained unit or division
and the corporate headquarters staff monitors divisional activities and exercises
financial control over each of the divisions. p. 397

structură multidivizională – o structură organizaţională în care fiecare linie

de producţie distinctă sau unitate de afacere este plasată în unitatea sau divizia
independentă proprie, iar angajaţii de la sediul central monitorizează activităţile
divizionale şi exercită controlul financiar asupra fiecărei divizii.
41
operating responsibility - the task of overseeing the day-to-day operations
of a division, held by divisional management in the multidivisional structure. p.
398

responsabilitate operaţională – sarcina de a supraveghea operaţiunile

zilnice ale diviziei, deţinută de managementul divizional în structura
multidivizională.

organizational design - selecting the combination of organizational structure

and control systems that lets a company pursue its strategy most effectively. p.
383

proiectarea organizaţională – selectarea combinaţiei dintre structura

organizaţională şi sistemele de control, care permite companiei să-şi
urmărească strategia în cel mai eficient mod.

principle of the minimum chain of command - the philosophy that states

that an organization should choose a hierarchy with the minimum number of
levels of authority necessary to achieve its strategy. p. 388

principiul lanţului minim de comandă – filozofia care afirmă că o

organizaţie ar trebui să aleagă o ierarhie cu un număr minim de nivele de
autoritate necesare pentru a-şi îndeplini strategia.

product-team structure - an organizational structure in which people are

organized into permanent cross-functional teams. p. 404

structura produs-echipă – o structură organizaţională în care oamenii sunt

organizaţi în echipe permanente de tipul funcţiunilor încrucişate.

project boss - in a matrix structure, the head of an individual project. p. 402

şeful proiectului – într-o structură matriceală, conducătorul unui proiect

individual.

simple structure - an organizational structure, usually used by small

entrepreneurial companies producing one or a few related products for a
specific market segment, in which one person, the entrepreneur, takes on most
of the managerial tasks. p. 394

structură simplă – o structură organizaţională, folosită de obicei de micii

întrepinzători care produc unul sau câteva produse înrudite, pentru un segment
de piaţă anume, în care o persoană, antreprenorul, preia majoritatea sarcinilor
manageriale.

span of control - the number of subordinates a manager directly manages. p.

387

aria de control – numărul de subordonaţi pe care un manager îi conduce în

mod direct.
42
strategic responsibility - the task of overseeing long-term plans and
providing the guidance for interdivisional projects, held by corporate
headquarters staff in the multidivisional structure. p. 398

responsabilitate strategică – sarcina de a supraveghea planurile pe termen

lung şi de a orienta proiectele interdivizionale, care revine personalului de la
sediul central, în structura multidivizională.

tall structure - an organizational structure with many hierarchical levels and

thus a relatively narrow span of control. p. 387

structură înaltă – o structură organizaţională cu multe nivele ierarhice şi deci

o arie relativ îngustă a controlului.

transfer pricing - setting prices for outputs exchanged between divisions. p.

400

preţuri de transfer – stabilirea preţurilor pentru output-uri schimbate între

divizii.

two-boss employees - in a matrix structure, all employees who work in a

project team and are responsible for managing coordination and
communication among the functions and projects. p. 402

*** angajaţi cu doi-şefi – într-o structură matriceală, toţi angajaţii care

lucrează în echipe pe proiect şi care sunt responsabili pentru coordonarea şi
comunicarea între mai multe funcţii şi proiecte.

vertical differentiation - the means by which a company specifies the

reporting relationships (distribution of decision-making authority) that link
people, tasks, and functions at all levels. p. 385, 387

diferenţiere verticală – modalitatea prin care o companie defineşte relaţiile

de raportare (distribuţia autorităţii în privinţa luării deciziilor), care conectează
angajaţii, sarcinile şi funcţiile de la toate nivelele.

43
Chapter 12 - Designing Strategic Control Systems

Capitolul 12 – Proiectarea Sistemelor de Control Strategic

adaptive cultures - those that are innovative and encourage and reward
initiative by middle and lower-level managers. p. 439

culturi adaptabile – cele care sunt inovatoare şi încurajază şi răsplătesc

iniţiativa managerilor de la nivele de jos sau de mijloc.

balanced scorecard model - a means by which managers assess

organizational performance by considering both financial measures and
performance measures that assess efficiency, quality, innovation, and
responsiveness to customers. p. 423

modelul tabloului de bord – o modalitate prin care managerii evaluează

performanţa organizaţională, luând în considerare indicatorii financiari dar şi alţi
indicatori ai performanţei, prin care pot fi evaluate eficienţa, calitatea, inovaţia
şi receptivitatea faţă de clienţi.

behavior control - control through the establishment of a comprehensive

system of rules and procedures to direct the actions or behavior of divisions,
functions, and individuals. p. 432

controlul comportamentului – controlul prin stabilirea unui sistem coerent

de reguli şi proceduri, care să direcţioneze acţiunile sau comportamentul
diviziilor, funcţiunilor şi angajaţilor.

bonus plan - reward system that generally rewards the performance of a

company's key individuals such as the CEO and senior vice presidents according
to some measure of functional or divisional performance. p. 442

plan de bonus – sistem de recompensare care răsplăteşte în general

performanţele angajaţilor cheie ai unei companii, cum ar fi directorii executivi şi
vicepreşedinţii cu vechime, în acord cu câteva criterii de măsurare a
performanţelor funcţionale şi divizionale.

commission system - reward system in which employees are paid on the

basis of how much they sell. p. 442

sistemul de comision – sistem de recompensare prin care angajaţii sunt

plătiţi pe baza a cât de mult au vândut.

employee stock option plan (ESOP) - reward system that allows employees
to buy shares in the company at below-market prices. p. 443

planul stocului opţional al angajatului – sistem de recompensare care

permite angajaţilor să cumpere din acţiunile companiei sub preţul pieţei.

group-based bonus system - reward system that creates project teams or

work groups that are rewarded on the basis of group productivity. p. 443
44
sistem de recompensare a unui grup – sistem de recompensare care
creează echipe pe prioecte sau grupuri care sunt răsplătite pe baza
productivităţii grupului.

inert cultures - those that are cautious and conservative, do not value
initiative on the part of middle and lower-level managers, and may even
actively discourage it. p. 439

gândiri inflexibile – ale celor care sunt prudenţi şi conservatori şi nu

apreciază iniţiativa din partea managerilor de la nivelele de jos sau de mijloc, şi
ar putea chiar să o descurajeze în mod activ.

management by objectives (MBO) - a participatory process of evaluating

managers by their ability to achieve specific organizational goals or
performance standards and to meet their operating budgets. p. 429

management prin obiective – un proces participativ de evaluare a

managerilor după abilitatea lor de a atinge scopurile organizaţionale specifice
sau standarde de performanţă şi de a se încadra în bugetele lor operaţionale.

operating budget - a blueprint that states how managers intend to use

organizational resources to achieve organizational goals most efficiently. p. 432

buget operaţional – un proiect în care se relatează modul în care managerii

intenţionează să folosească resursele organizaţionale, pentru a atinge scopurile
organizaţionale în cel mai eficient mod.

organization bonus system - reward system based on organizationwide

performance measures such as cost savings, quality increases, and production
increases obtained in the most recent time period. p. 443

sistem de bonificare organizaţională – sistem de recompensare bazat pe

măsurarea performanţelor organizaţiei, precum reducerea costurilor, creşterea
calităţii şi creşterea producţiei obţinute în cel mai recent interval de timp.

organizational culture - the specific collection of values and norms that are
shared by people and groups in an organization and that control the way they
interact with each other and with outside stakeholders. p. 435

cultură organizaţională – suma de valori şi norme specifice care sunt

împărtăşite de oamenii şi grupurile dintr-o organizaţie şi care controlează
modul în care aceştia interacţionează între ei şi cu părţile implicate exterioare.

organizational norms - guidelines or expectations that prescribe and control

appropriate kinds of behavior for employees in particular situations. p. 435

norme organizaţionale – linii directoare şi aşteptări care prescriu şi

controlează tipurile de comportament adecvate ale angajaţilor, în situaţii
speciale.

45
organizational socialization - the way people internalize and learn the
norms and values of a culture so that they become organizational members. p.
436

socializare organizaţională – felul în care oamenii îşi însuşesc şi învaţă

normele şi valorile unei culturi organizaţionale, pentru a deveni membrii
organizaţiei.

organizational values - beliefs and ideas about what kinds of goals members
of an organization should pursue and what standards of behavior they should
use to achieve these goals. p. 435

valori organizaţionale – credinţe şi idei în privinţa scopurilor pe care ar trebui

să le urmărească membrii organizaţiei, a standardelor comportamentale care ar
trebui să fie folosite pentru a atinge aceste scopuri.

output control - a system of control in which strategic managers estimate or

forecast appropriate performance goals for each division, department, and
employee and measure actual performance relative to these goals. p. 428

controlul rezultatelor – un sistem de control prin care managerii de strategie

estimează sau prevăd ţinte de performanţă de atins, pentru fiecare divizie,
departament şi angajat, şi măsoară performanţele reale prin raportare la aceste
ţinte.

piecework plan - reward system in which outputs can be objectively

measured and employees are paid on the basis of some set amount for each
unit of output produced. p. 442

*** preţul plătit unui muncitor pe unitatea de produs - sistem de

recompensare în care output-urile pot fi măsurate în mod obiectiv, iar angajaţii
sunt plătiţi pe baza unei sume stabilite pentru fiecare unitate produsă.

profit-sharing system - reward system that pays employees on the basis of

the profit the company earns in any one time period. p. 443

sistemul de distribuire a profitului - sistem de recompensare în cadrul

căruia angajaţii sunt plătiţi pe baza profitului pe care compania îl câştigă pe
orice perioadă de timp.

return on investment (ROI) - net income divided by invested capital p. 427

rentabilitatea investiţiei - venitul net împărţit la capitalul investit.

standardization - the degree to which a company specifies how decisions are

to be made so that employees' behavior becomes predictable. p. 432

standardizare – gradul prin care o companie specifică modalitatea prin care

deciziile trebuie luate, în aşa fel încât comportamentul angajaţilor să devină
previzibil.

46
strategic control - the process by which managers monitor the ongoing
activities of an organization and its members and take corrective action to
improve performance when needed. p. 420

control strategic – procesul prin care managerii monitorizează activităţile care

se desfăşoară în cadrul organizaţiei şi al membrilor, şi iau măsuri de rectificare
pentru a îmbunătăţi performanţele, atunci când este necesar.

strategic control systems - formal target-setting, measurement, and

feedback systems that allow strategic managers to evaluate whether a
company is achieving superior efficiency, quality, innovation, and customer
responsiveness and implementing its strategy successfully. p. 424

sisteme de control strategic – sisteme formale de stabilire a obiectivelor, de

măsurare şi feedback, ce permit managerilor de strategie să evalueze dacă o
companie atinge o eficienţă, calitate, inovaţie şi receptivitate superioară faţă de
client şi implementează strategiile cu succes.

47
Chapter 13 - Matching Structure and Control to Strategy

Capitolul 13 – Corelarea Structurii şi a Controlului cu Strategia

foreign operations department - an organizational unit used by some

companies to oversee the international sale of domestically made products. p.
464

departamentul de operaţiuni externe – o unitate organizaţională folosită de

anumite companii pentru a controla vânzările internaţionale ale produselor
fabricate pe plan intern.

global matrix structure - an organizational structure with product groups on

the vertical axis and foreign divisions or SBUs on the horizontal axis that allows
companies to simultaneously reduce costs by increasing efficiency and
differentiate their activities through superior innovation and customer
responsiveness. p. 466

structurarea matriceală globală – o structură organizaţională cu grupe de

produse pe axa verticală şi cu divizii străine sau unităţi strategice de afaceri pe
axa orizontală, care permite companiilor reducerea costurilor simultană cu
creşterea eficienţei şi diferenţiază activităţile acestora prin inovaţie superioară
şi receptivitate faţă de client.

global product group structure - an organizational structure in which a

product group headquarters is created to coordinate the activities of the
domestic and foreign divisions within the product group. p. 465

structurarea pe grupe globale de produse– o structură organizaţională în

care se crează sediu central pentru un grup de produse, pentru coordonarea
activităţilor diviziilor interne şi externe din cadrul grupului de produse.

matrix in the mind - an information network that lets a company capitalize

globally on the skills and capabilities of its personnel. p. 467

*** matricea minţii – o reţea de informare care permite unei companii să

valorifice la nivel global aptitudinile şi capacităţile personalului său.

network structure - the set of strategic alliances an organization creates with

suppliers, manufacturers, and distributors to produce and market a product. p.
476

reţea de conexiuni – setul de alianţe strategice pe care o organizaţie îl crează

cu furnizorii, producătorii şi distributorii pentru producerea şi distribuirea unui
produs.

new-venture division - an organizational unit created with the autonomy to

experiment and take risks away from the day-to-day scrutiny of top
management. p. 475

48
divizie “new venture” – o unitate organizaţională nou creată, care are
autonomia de a experimenta şi de a elimina astfel riscurile cauzate de
cercetarea minuţioasă zilnică a managementului superior.

49
Chapter 14 - Implementing Strategic Change

Capitolul 14 – Implementarea Schimbării Strategice

bottom-up change - gradual change in which top management consults with

managers at all levels in the organization and develops a detailed plan for
change with a timetable of events and stages the company will go through. p.
507

schimbare de jos în sus – schimbare progresivă cu privire la care

managementul superior se consultă cu managerii de la toate nivelele
organizaţiei şi dezvoltă un plan de schimbare eşalonat în timp, şi etapele prin
care compania va trece.

business process - any activity that is vital to delivering goods and services to
customers quickly or that promotes high quality or low costs. p. 486

proces la nivel de afacere – orice activitate care este vitală pentru livrarea
rapidă a bunurilor şi serviciilor către clienţi sau care promovează o calitate
înaltă sau costuri reduse.

centrality - the extent to which a division or function is at the center of

resource transfers among divisions. p. 501

grad de centralizare – măsura în care o divizie sau funcţie se află în centrul

transferului de resurse între divizii.

conflict aftermath - the long-term effects of manifest conflict that emerge in

the last stage of the conflict process. p. 497

consecinţele conflictelor – efectele pe termen lung ale conflictelor

manifestate, care apar în ultima fază a procesului conflictual.

felt conflict - conflict that occurs at the stage when managers start to
personalize the disagreement. p. 496

conflict resimţit – conflictul care apare în stadiul în care managerii încep să

personalizeze dezacordul (neînţelegerea).

informal power - the authority a manager possesses that derives from the
company's corporate and business-level strategies, which make some
functional or divisional managers more important than others. p. 501

putere informală – autoritatea pe care un manager o are şi care derivă din

strategiile companiei la nivelul corporaţiei sau la nivel de afacere, care îi face pe
unii manageri de divizie sau funcţionali să fie mai importanţi decât ceilalţi.

innovation - the process by which organizations use their skills and resources
to create new technologies or goods and services in order to change and
respond better to customer needs. p. 490

50
inovaţie – procesul prin care organizaţiile îşi folosesc aptitudinile şi resursele
pentru a crea noi tehnologii sau bunuri şi servicii, în vederea schimbării, şi
pentru a răspunde mai bine nevoilor consumatorilor.

latent conflict - potential conflict that can flare up when the right conditions
arise. p. 494

conflict latent – conflict potenţial care poate izbucni odată cu apariţia

condiţiilor necesare.

legitimate power - the authority a manager possesses by virtue of holding a

formal position in the hierarchy. p. 501

putere legitimă – autoritatea deţinută de un manager care deţine o poziţie

formală (oficială) pe scara ierarhică.

manifest conflict - the stage at which conflicts between functions or divisions

come into the open and each group strives to thwart the goals of the other. p.
496

conflict în manifestare – stadiul în care conflictele dintre funcţiuni şi divizii

apar la iveală şi fiecare grup se luptă să zădărnicească scopurile celorlalţi.

Nonsubstitutability - the inability of a function's or division's activities to be

duplicated. p. 503

*** lipsa posibilităţii de substituire – imposibilitatea ca acţiunile unei

funcţiuni sau ale unei divizii să fie reproduse (copiate).

organizational conflict - the struggle that arises when the goal-directed

behavior of one organizational group blocks the goal-directed behavior of
another. p. 494

conflict organizaţional – conflictul care apare în momentul în care

comportamentul direcţionat de scopul unui grup al organizaţiei, blochează
comportamentul direcţionat de scopul altui grup al aceleiaşi organizaţii.

organizational politics - tactics that strategic managers engage in to obtain

and use power to influence organizational goals and change strategy and
structure to further their own interests. p. 498

politici organizaţionale – tactici pe care managerii de strategie le adoptă

pentru a obţine şi a folosi puterea de a influenţa scopurile organizaţionale, a
modifica strategia şi structura pentru a-şi promova propriile interese.

perceived conflict - conflict that occurs when managers become aware of

clashes in an organization. p. 496

conflict observat – conflict care apare când managerii devin conştienţi de

dezacordurile din organizaţie.

51
power - the ability of one individual, function, or division to cause another
individual, function, or division to do something it would not otherwise have
done. p. 500

putere – capacitatea unui singur individ, a unei funcţiuni sau divizii de a

determina un alt individ, funcţiune sau divizie să facă ceea ce altfel nu ar fi
făcut.

power balance - a situation in which no single division or function dominates

the whole enterprise. p. 505

echilibrul puterii – situaţia în care nici o singură divizie sau funcţiune nu

domină întreaga întreprindere.

reengineering - the fundamental rethinking and radical redesign of business

processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary
measures of performance such as cost, quality, service, and speed. p. 486

reproiectare – regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor

afacerii pentru a realiza îmbunătăţiri remarcabile în modalităţile de măsurare a
performanţei, importante şi contemporane, precum sunt costurile, calitatea,
serviciile şi viteza.

restructuring - a means of implementing strategic change aimed at improving

performance by reducing the level of differentiation and integration and
downsizing the number of employees to decrease operating costs. p. 488

restructurare – modalitatea de implementare a unei schimbări strategice, cu

scopul de a îmbunătăţi performanţa prin reducerea nivelului de diferenţiere şi
integrare şi prin reducerea numărului de angajaţi pentru a reduce costurile
operaţionale.

skunkworks - a term coined at Lockheed to describe a specialized unit,

separate from the regular functional organization, set up to pioneer the
development of a new spy plane. p. 490

*** skunkworks – un neologism introdus de Lockheed pentru a descrie o

unitate specializată, separată de organizaţia funcţională obişnuită, înfiinţată ca
nou deschizător de drumuri în dezvoltarea unei zone noi descoperite.

strategic change - the movement of a company away from its present state
toward some desired future state to increase its competitive advantage. p. 486

schimbare strategică – mişcarea companiei din stadiul actual spre o condiţie

viitoare dorită, pentru a creşte avantajele competitive.

top-down change - change that occurs when a strong CEO or top-

management team analyzes how to alter strategy and structure, recommends a
course of action, and moves quickly to restructure and implement change in the
organization. p. 507

52
schimbare de sus în jos – schimbare care apare atunci când un director
executiv puternic sau o echipă a managementului superior analizează cum se
poate modifica strategia şi structura, propune un curs al acţiunilor, şi se mişcă
repede în direcţia restructurării şi implementării schimbării în cadrul
organizaţiei.

53