T1 : ANALIZA FORȚELOR CONCURENȚIALE

1.Întreprinderea modernă: misiune, obiective, strategii, DSA

2.Mediul concurenţial şi factorii determinanţi ai acestuia

1.Întreprinderea modernă: misiune, obiective, strategii, DSA

MISIUNEA reprezintă „o descriere detaliată şi clară a scopului (ţelului) de durată care ghidează acţiunile
întreprinderii, reflectând crezul, aspiraţiile, valorile şi strategiile sale fundamentale”.
Definirea misiunii
luarea în considerare a patru elemente:
 Gradul de detaliere (lărgimea) misiunii;
 Audienţa misiunii;
 Unicitatea misiunii;
 Orientarea spre piaţă a misiunii
Elementele definitorii ale misiunii
Philip Kotler menționează cinci elemente:
 Istoria firmei;
 Preferinţele actuale ale proprietarilor şi ale conducerii acesteia;
 Conjunctura pieţei;
 Resursele organizaţiei;
 Capacităţile sale specifice.

Declararea misiunii
Profesoral american Fred David:
Consumatori – cine sunt clienţii întreprinderii?
Piaţa – care este piaţa pe care întreprinderea concurează ?
Produsele – care sunt produsele principale ale întreprinderii?
Tehnologia – care este tehnologia de bază a întreprinderii?
Preocupările pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate – care este angajamentul privind scopurile economice?
Filosofia – care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile?
Domeniul geografic – în ce zonă geografică va activa întreprinderea?
Autodefinirea – care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale întreprinderii?
Preocupările pentru imaginea publică – care este imaginea întreprinderii?
Preocupările pentru membrii întreprinderii – care este atitudinea faţă de membri întreprinderii?

Orizontul temporal al misiunii

Declaraţia asupra misiunii unei întreprinderi trebuie să ofere acesteia o viziune şi o direcţie de acţiune pentru
următorii 10-20 ani.

Obiectivele reprezintă pentru o întreprindere ceea ce aceasta vrea să realizeze.

Criterii de clasificare a obiectivelor
A. Din punct de vedere al mărimilor în care se exprimă:
 obiective financiare
 obiective de marketing
B. Din punct de vedere temporal:
 obiective pe termen lung (strategice)
 obiective pe termen mediu (tactice)
 obiective pe termen scurt (operaţionale)

Trăsături ale obiectivelor

 măsurabile, definite în timp şi dpdv cantitativ;
 acceptabile, corelate cu posibilităţile firmei;
 flexibile, să poată fi modificate;
 compatibile, să nu creeze confuzii;
 ierarhizate, pornind de la cel mai important;
 stimulative pentru a suscita motivaţia.

Strategia întreprinderii
E. Hill şi T. O'Sullivan definesc strategia „viziunea de ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile
organizaţiei”.
Strategia întreprinderii
E. Hill şi T. O'Sullivan despre elaborarea strategiei: „un proces ce constă în analiza oportunităţilor existente pe piaţă
şi alegerea unei poziţii, a planurilor de acţiune şi a unui sistem de control care permite întreprinderii să-şi
îndeplinească misiunea şi să-şi atingă obiectivele”.

Trăsături definitorii ale strategiei

 realizarea unor scopuri bine precizate
 vizează perioade viitoare
 are la bază problemele de ansamblu ale întreprinderii
 abordarea corelativa a întreprinderii şi a mediului
 se referă la elementele esenţiale
 scopul final al strategiei este obţinerea avantajului competitiv
 favorizarea unui proces de învăţare organizaţională
 principiul echifinalităţii
Principii la alegerea strategiei
Jean-Jacques Lambin
 Fezabilitate, evaluarea capacităţilor şi a constrângerilor;
 Forţă, pregătirea unui avantaj de forţă şi putere (competitiv);
 Concentrare, evitarea dispersării eforturilor;
 Sinergie, coordonarea şi coerenţa eforturilor;
 Flexibilitate, să fii pregătit să acţionezi la evenimente neaşteptate;
 Economisire, sa se evite risipa resurselor rare.
Corelaţia dintre strategie şi tactici
4 situaţii:
Strategie eficace, dar tactici ineficiente: se impune o redresare a situaţiei printr-o revizuire în amonte;
Strategie eficace, susţinută de tactici eficiente: creştere viguroasă – cea mai bună situaţie posibilă;
Strategie inadecvată, dar implementată eficient: cu siguranţă calea spre o moarte rapidă;
Strategie greşită, implementată ineficient: o moarte lentă, prelungită.

Unitățile strategice de activitate=decuparea ansamblului de activităţi ale întreprinderii în domenii de activităţi

omogene, pentru care va fi posibilă formularea unei strategii şi cărora le vor fi alocate resurse financiare, umane,
tehnice şi de altă natură.

Criterii pentru decupare

Clienţii sunt omogeni? Nevoile satisfăcute sunt identice? Concurenţii sunt bine identificaţi? Factorii de succes pot
fi ierarhizaţi pentru flecare segment? Tehnologiile utilizate şi know-how-ul sunt bine definite?

Trei caracteristici ale USA: Philip Kotler

 activitate individuală sau un grup de activităţi conexe care pot fi planificate separat de restul firmei;
 are proprii săi concurenţi;
 are un conducător pentru planificarea strategică şi obţinerea profiturilor.

2. Mediul concurential
Concurenţa vizează 2 puncte de vedere
 întreprinderile îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi forţa de muncă;
  întreprinderile îşi dispută clienţii.
Funcțiile concurenței
• facilitează ajustarea a cererii şi ofertei;
 stimulează progresul;
 împiedică realizarea profitului de monopol;
 asigură plasarea preţurilor în relaţie directă costurile aferente;
 are un impact direct asupra psihologiei agenţilor economici.
Necesitatea analizei concurenței
 menţinerea sau îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă;
 pentru a avea o poziţie favorabilă faţă de concurenţi.
Analiza concurenței M.Porter
 ramura de activitate,
 furnizorii,
 cumpărătorii,
 potenţialii intraţi,
 substituenţii,
 cumpărătorii cheie.
Analiza concurenței Ph.Kotler
 cine sunt concurenţii?
 care sunt strategiile lor?
 care sunt obiectivele lor?
 care sunt punctele lor forte şi punctele lor slabe?
 care ar putea fi reacţiile lor?
Identificarea concurenților Ph.Kotler
1. concurenţa de marcă se refera la intreprinderile care ofera produse sau sercii similare, la preturi similare, aceleasi
categorii de consumatori. De fapt, este vorba despre o concurenta directa din punct de vedere al producatorului. Ca
exemplu, concurenta dintre producatorii de masini automate de spalat, Bosch si Whirpool.
2.concurenţa la nivel de industrie; apare intre intreprinderile care ofera aceleasi produse sau clasa de produse, aceasta
fiind tot o forma a concurentei directe prita din punct de vedere al producatorului (exemplu: toate firmele din industria
produselor cosmetice).
3.concurenţa formală apare intre intreprinderile care ofera produse destinate sa satisfaca aceeasi nevoie. De exemplu,
nevoia de deplasare prin intermediul unui mijloc de transport poate fi satisfacuta fie prin achizitionarea unui autoturism,
fie a unei motociclete. Aceasta reprezinta o forma a concurentei indirecte, daca prim din punct de vedere al pietei
4. concurenţa generică apare intre intreprinderile care isi disputa aceleasi venituri ale consumatorilor, aceasta fiind de
fapt, o concurenta indirecta (exemplu: o intreprindere ce ofera mobilier de birou si un magazin de bijuterii).
Factori de succes
Peter Drucker, menționează 8 „zone de performanţă”, care condiţionează reuşita firmei pe termen lung:
 poziţia pe piaţă,
 inovaţia,
 productivitatea,
 resursele fizice şi financiare,
 rentabilitatea,
 performanţa şi capacitatea managerilor,
 performanţa şi atitudinile angajaţilor,
 responsabilitatea publică.
Mediul concurențial
Un mediu concurenţial „normal” este dat de mediul în care sunt prezente, asigurate şi garantate următoarele
coordonate:
 existenţa mai multor producători şi cumpărători;
 existenţa diversificării sortimentale a unui bun;
 agenţii economici sunt „raţionali”;
 decizia asupra preţului este liberă;
 deciziile sunt luate întru dezvoltarea durabilă a firmei;
 rolul statului este redus la reglarea comportamentelor;
 finalitatea activităţii este îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor către clienţi;
 manifestarea tendinţei de stabilizare a preţurilor;
 bunăstarea consumatorilor finali.