Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
3.formarea, Functiile Si Utilitatea Culturii Organizatiei
3.formarea, Functiile Si Utilitatea Culturii Organizatiei
1
Laroche, H., Management. Aspects humains et organisationnels, PUF Fondamental, 1991,
p. 549-588
Cultura organizaţiei şi managementul
Astfel, însuşi absenţa reacţiei sau observaţiilor din partea şefului este
interpretată: se presupune un acord tacit (şi va deveni un comportament consacrat)
sau indiferenţă (şi va fi clasat ca “posibil” sau ”normal”). Dacă conducătorul
întreprinderii acordă o atenţie deosebită rapidităţii de reacţie la cererile clienţilor,
este posibil să întâlnim în întreprinderea respectivă o mare atenţie la acest aspect, şi
aceasta numai pentru a satisface conducerea superioară şi a nu apărea complicaţii.
Acest comportament poate deveni ulterior un obicei. Dar cel mai adesea, pornind
de la un comportament obligat se naşte convingerea că este un comportament
fundamental. Indivizii au deci tendinţa de a-şi pune atitudinile în conformitate cu
actele lor. Şi, în curând, se va reacţiona rapid la cererile clienţilor nu din frică
sau din supunere, ci pentru că se va considera că este intrinsec necesar şi că este
normal să acţionezi astfel. Ceea ce se creează prin acest proces de raţionalizare
ulterior este mai mult decât un obicei, este un element de natură ideologică: o
credinţă.
Chiar dacă este conştient sau nu, leaderul este un ”exemplu” în sensul că
orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi. Acest sens este adesea
“prezentat” membrilor organizaţiei prin faptele şi luările de cuvânt ale
conducătorului care determină o anumită ordine într-un mod complex. Bineînţeles
că puţine persoane vor verifica dacă rapiditatea cu care se răspunde clienţilor este
un factor de reuşită capital, dar avem toate motivele să credem acest lucru. De
asemenea, se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează în situaţii neclare:
situaţii noi, excepţionale, grave. Crizele, provocările (interne sau externe) sunt
momente în care numai leaderul comunică mesaje despre interpretarea corectă a
evenimentelor, ce atitudini trebuie adoptate, ce priorităţi trebuie reţinute, care sunt
sancţiunile şi recompensele în joc. Dacă leaderul dezvoltă un ansamblu de mesaje
suficient de coerent şi atrăgător, cu suficientă convingere şi angajament personal, şi
dacă acest discurs nu este dezminţit după aceea, atunci se difuzează o “viziune”
care va fi definită ca fiind proiectul comun al organizaţiei.
În sfârşit, conducătorul dispune de putere în a sancţiona şi selecta indivizii.
El decide cine este un “bun” membru al organizaţiei, el creează un model,
determină care este gradul de diversitate tolerabil şi care sunt regulile de intrare şi
de părăsire a organizaţiei.
Rezultă din toate acestea că, personalitatea conducătorului şi stilul său de
conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii întreprinderii, ele
condiţionând procesele descrise mai sus. În acelaşi timp, nu putem considera că
această influenţă este unilaterală, în mod cert cultura depinde de personalitatea
leaderului, dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură. Elaborată de către
conducător, cultura nu rămâne o simplă descriere.
Termenul “elaborată” trebuie precizat că nu implică faptul că managerul îşi
măsoară toate acţiunile sale în funcţie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar
Cultura organizaţiei şi managementul
c) Cultura şi învăţarea
Procesele sociodinamice observate în grupurile mici explică cum iau
naştere coeziunea internă a grupului, cunoaşterea reciprocă a membrilor, gestiunea
corespunzătoare şi diferenţierea rolurilor. Analizând conducătorii, am observat că
ei, ca “producători” de cultură, pot determina comportamentele.
O organizaţie este, de asemenea, o entitate plasată într-un univers al
contrastelor. In aceste interacţiuni cu mediul, cărora le corespund şi interacţiuni în
interiorul organizaţiei, cultura, am observat, joacă un rol dinamic important, pentru
că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse
(credinţe, norme, mituri, obiceiuri, imagini etc.). În acest stoc, membrii găsesc tot
ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi
desfăşura munca.
Aceste cunoştinţe şi informaţii servesc la luarea deciziilor de orice fel. Ele
nu sunt prezente în orice moment. În funcţie de natura lor şi în funcţie de natura
problemelor existente, se va apela la ele cu frecvenţe diferite: unele vor fi utilizate
zilnic (de exemplu, manierele corecte de a răspunde la telefon, de a vorbi cu
colaboratorii, de a trata clienţii), iar altele vor fi utilizate în mod excepţional (de
exemplu, credinţele fundamentale despre “misiunea” organizaţiei).
În aceste perspective, în studierea formării culturii rămâne să ne întrebăm
de ce şi cum anumite elemente sunt stocate în şi prin cultură, în timp ce altele sunt
ignorate, uitate sau înlăturate.
Această interpretare este rezultată din experienţă, care arată că în realitate
informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate. Nu ne interesează acum dacă acest
lucru este voit sau nu, impus sau nu, raţional sau nu. Este vorba numai de acţiunile
care au legătură directă cu organizaţia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de
informaţii: sentimente (ce produc plăcere, eliberare), percepţii (de genul
comparaţiilor “A este ca şi B”, “B este diferit de C”), de legătură cauză – efect
(“dacă A atunci B”), principii de acţiune (“niciodată A”, “întotdeauna B”) etc.
O organizaţie tânără ştie puţine lucruri despre ea însăşi şi despre lumea
care o înconjoară. Prin acţiunile sale, prin experienţa pe care o trăieşte, prin
interpretările pe care le face, ea va acumula informaţii, le va selecţiona şi va stoca
ceea ce i se potriveşte, ceea ce pare că va aduce rezultate pozitive sau conform
aşteptărilor, ceea ce este confirmat de realitate.
Eşecul unei încercări de pătrundere pe o piaţă străină poate, de exemplu, să
producă convingerea că întreprinderea nu este pregătită pentru această piaţă şi ar
face mai bine să rămână în zona sa de acţiune. O altă interpretare ar putea fi aceea
că respectiva piaţă este închisă, prea concurenţială şi, deci, neinteresantă. O
interpretare mai profundă ar putea fi dată dacă s-ar cerceta maniera în care a fost
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
condusă operaţiunea, identificând cauzele precise ale acestui eşec. În acest ultim
caz probabil că acţiunea va fi reluată într-o formă diferită. Dacă întreprinderea
cunoaşte un succes, este probabil ca ea să urmeze aceleaşi demersuri şi pentru
pătrunderea pe o altă piaţă. Ea îşi va forma astfel un element de cultură de ordin
superior, asupra propriilor competenţe şi limite. Cum informaţiile şi cunoştinţele
sale nu se stochează “în vrac”, ele sunt organizate şi structurate în funcţie de
relaţiile dintre ele pe nivelurile ierarhizate.
Cultura se dezvoltă astfel, după un proces de învăţare şi îşi va consolida o
manieră de învăţare după anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul
în care se formează procesul său de învăţare şi de istoria acumulată în relaţiile sale
cu mediul. Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări între întreprinderi care
sunt plasate în contexte similare. Cultura organizaţiei poate, de altfel, să se formeze
într-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante: cultura locală
sau cultura ocupaţiei, de exemplu.
Acest proces de învăţare nu este mecanic. Înainte de toate, posibilităţile de
verificare a informaţiilor stocate sunt adesea foarte limitate. Pot fi pierdute unele
soluţii numai pe considerentul că ele nu sunt utilizate de mult timp. Ca urmare,
procesul poate fi îngreunat de diferite închipuiri ce orientează percepţiile
şi interpretările. Astfel, anxietăţi resimţite faţă de probleme sau situaţii pe care
întreprinderea le ştie ca fiind rele, negative, sau care au mai fost întâlnite în alte
experienţe penibile din trecut, pot produce conduite de evitat care pot bloca
procesul de învăţare.
2
Schein, E. H., Organizational Culture, American Psychologist, 1990, p. 215-228
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
care o companie face afaceri într-o ţară. În plus, membrii organizaţiei au fost
crescuţi într-o anumită societate şi aduc cu ei în întreprindere valorile dominante
ale societăţii respective. De exemplu, indivizii învaţă în cadrul societăţii valori cum
ar fi libertatea cuvântului sau respectul pentru intimitatea individuală, iar prezenţa
sau absenţa acestor valori şi a altora în cadrul unei societăţi are implicaţii asupra
modului în care organizaţia va acţiona.
Companii multinaţionale, cum ar fi IBM, Ford, General Electric, au
descoperit că structurile şi culturile organizaţiei, care dau rezultate foarte bune
într-o ţară, pot fi foarte ineficiente în altele3.
Toate aceste elemente vor putea fi stabilite numai dacă mediul extern o va
permite (mediul ecologic, mediul juridico – legislativ, mediul economic, clienţii,
mediul tehnic şi tehnologic, cultura naţională şi /sau cea locală).
3
Pascale, R. T., The paradox of Corporate Culture, California Management Review, 1985,
p. 91-110
Cultura organizaţiei şi managementul
contextului specific al organizaţiei (în condiţiile în care individul are puţine şanse
să fi avut o experienţă într-un context similar în altă parte) şi de a le împărţi cu
ceilalţi membrii ai organizaţiei (un individ izolat îşi dezvoltă un echipament mental
propriu, atunci când nu-şi poate împărţi punctele de vedere cu alţi indivizi).
Acest “echipament mental” funcţionează ca un cod ce condiţionează
indivizii şi comportamentele lor, dându-le elementele necesare pentru a discerne,
pentru a acţiona şi pentru a judeca.
4
Laroche, H., op. cit., 1991, p. 549-588
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
5
Adler, A., International Dimensions of Organizational Behavior, Second Edition, Boston,
Editura Kent Publishing Company, 1991, p. 226-232
Cultura organizaţiei şi managementul
6
Deal, T. E., Kennedy, A. A., op. cit., 1982, p. 95-98.
Cultura organizaţiei şi managementul