Sunteți pe pagina 1din 17

I.

SCURTĂ PREZENTARE A FIRMEI HEINEKEN

În anul 1873, firma Haystack achiziţioneazặ berặriile Heineken, punând bazele


companiei Heineken, avându-l ca preşedinte pe Gerard Heineken.
În 1954, Alfred Heineken cumpặrặ pachetul majoritar de acţiuni al companiei. El este
promotorul ideii “beer can travel” (“berea poate cặlặtori”). Bazându-se pe renumele mặrcilor
de bere care deja se bucurau de o mare popularitate în Olanda şi în restul Europei, iniţiazặ
strategii de marketing pentru extinderea pieţei de distribuţie şi pe celelalte continente. Sunt
achiziţionate fabrici de bere în Polonia, Grecia, China, Singapore, America de Sud, Nigeria.
Construitặ ca o firmặ micặ, cu o capacitate de producţie de 200000hl/an, de-a lungul
celor mai bine de 100 de ani de existenţặ, Heineken a devenit producặtorul berii favorite în
Europa şi compania cu cele mai multe mặrci distribuite în întreaga lume. În 2003, capacitatea
de producţie a fost de 109 milioane hectolitri, cifra de afaceri era estimate la 9255 milioane €,
înregistrând o creştere de 9.1 % faţặ de anul precedent, iar profitul net a fost de 798 milioane €.
Grupul Heineken detine 115 fabrici de bere în peste 65 de ţặri, cele mai importante
filiale fiind: BRAU UNION A.G., HEINEKEN U.K. Ltd, HEINNEKEN U.S.A. Inc, STAR
BRAND IMPORTS, ASIA PACIFIC BREWERIES Limited. Sediul central, Heineken N.V.,
este în Amsterdam, cu un personal de 250 de salariaţi. La nivel global, compania are peste
61000 de angajaţi.
Obiectul principal de activitate este producerea de bere (codul CAEN 1596), cu şi fặrặ
alcool, având ca mặrci internaţionale Heineken şi âmstel. Pe lângặ acestea sunt fabricate o
gamặ variatặ de mặrci regionale sau naţionale: Buckler (Irlanda), Murphy’s (Angola, Burundi),
Red Stripe (Jamaica), „33” Export (Franţa), Cruzcampo (Spania), Moretti (Italia), Zywiec
(Polonia), Tiger (China). Mai sunt produse şi diferite sortimente de vinuri, bặuturi spirtoase şi
sucuri.
În România, Heineken- marca de dominặ în prezent piaţa internaţionalặ- a fost lansatặ
oficial în iunie 2004. pe piaţa localặ, marca face parte din segmentul Super Premium şi se aflặ
în portofoliul BRAU UNION, companie aparţinând grupului Heineken din 2003. dacặ la
început cota de piaţặ a fost doar de 1.6%, în luna septembrie 2004, Heineken a fost cotatặ cu
10.4%. Succesul este pus pe seama pasiunii Heineken pentru calitate,care foloseşte perspectice
internaţionale, dar înţelege şi comunitatea localặ, pe experienţa companiei care fabricặ acelaşi
produs din anul 1873, şi nu în ultimul rând pe seama efortului continuu de inovaţie.
Poziţia pe piaţặ: Heineken este berea care s-a impus nr.1 în Europa. Pe piaţa americanặ
a fost recunoscutặ drept berea favoritặ între mặrcile premium importate. Caracterul cosmopolit
al mặrcii Heineken, care pune accent pe calitate şi unicitate, este apreciat în peste 170 de ţặri
din întreaga lume.
Ca mặrime, grupul Heineken este al patrulea producặtor de bere din lume, având
vânzặri anuale de peste 9 miliarde de €.
Statisticile aratặ cặ în fiecare minut, la nivel global, sunt deschise aproximativ 12500
sticle cu bere Heineken.
Adversarii principali de pe piaţặ sunt: ANHEUSER-BUSCH Companies, INBEV ( mặrci
internaţionale: Stella-Artois, Beck’s, Brahma ) şi GRUPO MODELO (cu mặrci precum:
Corona, Estrella, Leon Negra).

2
II. ANALIZA SITUAŢIEI COMPANIEI HEINEKEN

PLANIFICAREA
• Ce presupune planificarea strategicặ a firmei Heineken?
Planificare strategicặ constặ în evaluarea mediului extern, mediului intern şi în analiza
capacitặţii organizaţionale de a pune în valoare oportunitặţile şi punctele tari.
Piaţa de desfacere a produselor firmei Heineken n primii 20 de ani de existenţặ (1873-
1893) o constituia doar Olanda. Dezvoltarea tehnologiei în urmặtorii ani a fost o premisặ
favorabilặ pentru îmbunặtặţirea calitặţii produselor oferite, astfel impunându-se şi pe alte pieţe
de desfacere precum:Belgia, Suedia, Marea Britanie.
De-a lungul existenţei sale, succesul firmei s-a datorat în primul rând managerilor. Un
bun exemplu în acest sens este Alfred Heineken care a elaborat prin care firma a reuşit sặ se
impunặ atât pe piaţa americanặ, cât şi pe piaţa asiaticặ între anii 1950-1960. Astfel firma s-a
impus pe piaţặ, produsele ei fiind distribuite în prezent în peste 170 de ţặri, printre care şi
România.
Pe parcursul existenţei sale, Heineken a avut numeroşi concurenţi cum ar fi: Anheusel-
Busch Companies, InBev şi Grupo Modelo care au încercat sặ ajungặ lideri pe piaţa berii. Sub
influenţa principiului fair-play-ului şi cel al concurenţei loiale, Heineken a contracarat
„atacurile” altor firme printr-o calitate sporitặ a produselor sale şi printr-un raport calitate-preţ
echitabil, ceea ce a contribuit la menţinerea clienţilor mai vechi şi atragerea altora noi.

• Care este misiunea firmei Heineken?


Misiunea firmei Heineken este de a distribui produse de calitate clienţilor sặi (persoane
de peste 18 ani) şi de a respecta mediul în care îşi desfặşoarặ activitatea având o situaţie
financiarặ excelentặ.
• Care sunt obiectivele firmei Heineken?
Obiectivele firmei dau o imagine concretặ asupra activitặţii sale şi a viitorului ei.
Acestea sunt concretizate în acţiuni specifice analizate în prealabil de managerii firmei, urmând
ca apoi sặ se prezinte oficial. Principalele obiective sunt:
- sặ rặmânặ o firmặ independentặ pe plan internaţional
- sặ achiziţioneze 6 noi mặrci de bere pânặ în 2008
- sặ atingặ o creştere a profitului de peste 7% anual
- sặ ajungặ berea nr1 în Rusia pânặ în 2007
- sặ aloce 10% din profitul anual pentru programele de instruire a personalului
- sặ atragặ 10% din clienţii firmelor concurente ( Beck’s)

• Ce este specific strategiilor firmei Heineken?


Strategiile constau în mặsurile sau acţiunile pe care managerii le planificặ sặ le
înfặptuiascặ în scopul de a îndeplini unele obiective ale firmei pe termen lung.strategiile firmei
Heineken au urmặtoarele caracteristici:
- permit ca acţiunile stabilite de manageri sặ fie puse în aplicare la momentul oportun
- datoritặ strategiilor managerii au reuşit sặ menţinặ competitivitatea firmei
- sunt realiste
- sunt posibil de realizat cu mijloacele pe care firma Heineken le are la dispoziţie
- oferặ maximul de satisfaţie din punctul de vedere al obiectivelor firmei Heineken
• Care sunt strategiile de marketing ale firmei Heineken?

3
Strategia de preţ adoptatặ de firma Heineken este cea a preţului „de smântânire”.
Managerii companiei sunt conştienţi de faptul cặ, pentru a fi lider de piaţặ într-o anumitặ ţarặ,
trebuie sặ se adreseze consumatorilor dispuşi sặ plặteascặun preţ ridicat pentru o calitate pe
mặsurặ. În acest sens, firma Heineken a lansat pe piaţặ berea super premium care , deşi nu este
produsặ în cantitặţi mari, asigurặ un profit substanţial.
De asemenea, firma Heineken practicặ o strategie de promovare tip „tragere”, adicặ îşi
promoveazặ produsele prin campanii publicitare internaţionale bine organizate care au ca
rezultat atragerea unui numặr mare de clienţi. Dintre cele mai recente sloganuri amintim:
„Heineken. The last word in beer” şi „It could only be Heineken”.
Strategii de distributie: Pentru a-şi livra produsele firma Heineken apeleazặ la canalele
de distribuţie indirecte, adicặ la intermediari. Prezenţa intermediarilor determinặ o creştere a
costului de distribuţie, motiv pentru care este necesarặ o analizặ atentặ a avantajelor şi
dezavantajelor oferite de aceştia. Astfel distribuitorii se obligặ la investigarea necesitặţilor şi
cerinţelor de consum de bere şi la distribuţia fizicặ a produselor firmei Heineken prin mijloace
proprii de transport şi prin depozite proprii. Preluând produsele dupặ fabricarea lor,
intermediarii contribuie la diminuarea cheltuielilor de stocare şi la reluarea ritmicâ a producţiei.
Firma Heineken a ajuns sặ-şi cunoascặ bine toţi intermediarii fapt ce a dus la instalarea unui
climat de încredere între aceştia şi companie.

• Ce strategii generale adoptặ firma Heineken?


De-a lungul timpului, firma Heineken s-a dezvoltat şi a crescut datoritặ priceperii
managerilor şi a strategiilor elaborate şi utilizate de ei. Dintre strategiile generale folosite de
firma Heineken cea mai mare pondere o au strategiile de creştere. Încặ de la început, compania
Heineken a promovat o startegie de dezvoltare a pieţei atragând un numặr mare de clienţi prin
largi campanii publicitare, preţuri promoţionale şi prin extinderea în noi zone geografice.
Astfel berea Heineken este consumata în peste 170 de ţặri.
Pe parcursul activitặţii sale, firma Heineken a cumpặrat o gamặ variatặ de mặrci locale
şi naţionale cum ar fi: : Buckler, Murphy’s, Red Stripe, „33” Export, Cruzcampo, Moretti,
Zywiec, Tiger.

• Care sunt conexiunile existente intre misiunea, obiectivele şi strategiile


implementate de firma Heineken?
Pentru a fi lider în domeniul sặu de activitate, firma Heineken are o misiune bine
stabilitặ care încorporeazặ punctele de vedere ale top – managerilor despre direcţionarea firmei
pe termen lung. Misiunea este clarặ, concisặ concretizându – se în obiective şi strategii.
Obiectivele firmei Heineken sunt formulate în mod explicit şi sunt grupate în seturi de
prioritặţi asigurând astfel baza pentru acţiunile de management şi pentru implementarea
strategiilor.
Strategiile au ca scop stabilirea modului în care se va ajunge la performanţele incluse în
obiective, în funţie de factorii interni şi externi existenţi. Este vital ca strategiile
companiei Heineken sặ fie realiste, posibile de realizat cu mijloacele disponibile şi sặ
ofere satisfacţie maximặ din punctul de vedere al obiectivelor urmặrite.

MATRICEA SWOT

4
Puncte tari Puncte slabe Oportunitặţi Ameninţặri
• Pasiune • Diversitatea • Apariţia de • Perioadele
pentru mare a noi pieţe de de recesiune
calitate; portofoliului de desfacere, economicặ pe
• Capacitate produse poate duce inaccesibile pânặ plan mondial;
inovaţionalặ la costuri unitare în acest moment; • Restricţii
deosebitặ, bazatặ mai mari: • Dobânzi de ordin
pe existenţa unui • Gestionarea scặzute; economic şi
sector de cerdetare- improprie a • Curs de administrativ de
dezvoltare publicitặţii schimb favorabil; intrare pe
performant; negative; • Stabilitatea anumite pieţe
• Posedarea • Prezenţâ preţurilor în valutặ (taxe vamale
unui canal de relativ slabặ pe forte pe piaţa beii; mari, strategii de
distribuţie cu piaţa americanặ. • Campanii dumping);
infrastructurặ publicitare • Cặderi
moderna; internaţionale. economice
• Existenţa dramatice ale
unei echipe unor ţặri pe piaţa
manageriale cu un cârora firma
grad înalt de Heineken îşi
profesionalism; desface
• Existenţa produsele.
unei culturi
organizaţionale
elevate şi
consolidate
• Tehnologie
modernặ;
• Cunoaşterea
concurenţilor;
• Preocuparea
constantặ pentru
fabricarea unor
produse de calitate;
• Participarea
intensặ la târguri şi
expoziţii
internaţionale.

CULTURA ORGANIZAŢIONALẶ ŞI ETICA ÎN AFACERI

5
• Care sunt elementele culturii organizaţionale ale companiei Heineken la
nivel de suprafaţǎ?

Sigla mult consacratǎ, , deşi conţine elemente noi în fiecare an,


pǎstreazǎ tradiţia companiei. Deisgnul sticlei verzi Heineken, cunoscutǎ la nivel internţional,
este un model al mǎrcii. Forma acesteia reflectǎ toate valorile companiei, spre exemplu:
pasiunea pentru calitate. Studii de piaţǎ în rândul consumatorilor aratǎ cǎ designul, deşi
modificat de la o perioadǎ la alta reflectǎ aceeaşi imagine a calitǎţii şi a integritǎţii, iar grafica
are acelaşi impact asupra berii premium.
Alfred Heineken este considerat un erou al companiei, deoarece ca director din 1954 a
trasat liniile dezvoltǎrii firmei care a devenit ceea ce este astǎzi: producǎtorul berii favoriteîn
Europa şi numǎrul 1 în lume cu cea mai popularǎ marcǎ: Heineken. Susţinǎtorul ideii „beer can
travel” (berea poate cǎlǎtori), Alfred Heineken a stabilit valorile companie i- pasiune pentru
calitatefolosind perspective internaţionale, dar înţelegând şi comunitatea localǎ, inovaţia
continuǎ şi respectul –care au ghidat întreaga activitate a firmei şi au concurat la succesul
internaţional al acesteia.

• Care sunt elementele culturii organizaţionale la nivel de adâncime?


Valorile esenţiale ale companiei Heineken – respectul şi pasiunea pentru calitate – au
ajutat la definirea culturii organizaţionale şi a metodelor de lucru. Acestea sunt fundamentale
pentru mersul afacerii şi contribuie la susţinerea acţiunilor economice, sociale Si cele legate de
mediu. Pânâ la mijlocul anilor ’90, aceste valori erau liber interpretate de sucursale. Din
experienţa altor companii internaţionale şi colaborarea cu organizaţiile guvernamentale şi
neguvernamentale, compania a stabilit principalele valori şi principiile de afaceri care sǎ
conducǎ activitǎţile din toatǎ lumea. Transparenţa este cheia noii abordǎri. Dialogul deschis în
interiorul firmei, dar şi în afara acesteia va contribuila întǎrirea poziţiei Heineken pe piaţǎ şi la
stabilirea unor noi parteneriate.
Responsabilitatea este cuvântul care descrie cel mai bine politica adoptatǎ de firma
Heineken. Pe de o parte se referǎ la responsabilitatea angajaţilor şi a consumatorilor de servi cu
moderaţie produsele Heineken, iar pe de altǎ parte la asigurarea ca producǎtor de bere, cu şi
fârâ alcool, cǎ produsele sunt comercializate în mod corespunzǎtor.
Prin cultura organizaţionalǎ este promovat echilibrul între eticǎ şi profit, valorile etice
stând la baza comportamentului zilnic al actiunilor individuale. Compania Heineken adoptǎ
principiul fair-play-ului şi se asigurǎ ca angajaţii sǎi sǎ înţeleagǎ şi sǎ urmeze legile
concurenţei loiale.
Grija faţǎ de angajaţi şi consumatori se reflectǎ prin iniţierea mai multor programe:
TIPS este programul dedicat persoanelor care lucreazǎ în locurile în care se servesc bǎuturi
alcoolice şi îi învaţǎ cum sǎ reacţioneze în cazul divergenţelor provocate de consumul în exces
de alcool; COOL@WORK este conceput special pentru angajaţi oferind atât educaţie privind
consumul raţional de alcool, cât şi consiliere în cazul apariţiei unor probleme specifice; nu în
ultimul rând, programele din şcoli care îndeamnǎ tinerii la un consum moderat de alcool, şi
implicit de bere.

• Este cultura companiei Heineken orientatǎ în spiritul de înaltǎ


performanţǎ?

6
Având în vedere cǎ una din valorile esenţiale ale firmei este respectul faţǎ de angajaţi şi
încurajarea iniţiativei acestora, se poate aprecia cǎ avem de-a face cu o culturǎ organizaţionalǎ
orientatǎ în spiritul de înaltǎ performanţǎ în cadrl companiei Heineken.
Efortul continuu de inovaţie, cât şi celelalte valori ale companiei sunt cheia succesului
de care se bucurǎ Heineken pe plan internaţional.
Compania Heineken apreciazǎ ideile novatoare ale angajaţilor, stimuleazǎ colaborarea
şi ajutorul reciproc dintre salariaţi şi solicitǎ informaţii de la specialişti pentru luarea deciziilor
adecvate. Comunicarea între departamente, dar şi în interiorul lor – între şefi şi subordonaţi –
este foarte importantǎ pentru crearea unui mediu de lucre care sâ ducâ la performanţe ridicate,
pe de o parte, şi pe de altǎ parte la încrederea dintre angajaţi şi manageri.

• Respectǎ compania Heineken etica în afaceri?


Este dificil a respecta 100%un cod al eticii în afaceri, datoritǎ onflictului permanent de
interese, care vizeazǎ performanţa economicâ a firmei şi performanţa socialǎ a acesteia.pentru
asigurarea caracterului etic al afacerilor, managementul companiei Heineken este orientat cǎtre
acţiuni de tipul:
- formularea clarǎ, corectǎ a principiilor, regulilor, normelor de conduitǎ cu scopul
stimulǎrii unui comportament etic al tuturor angajaţilor;
- definirea clarǎ a biectivelor asumate;
- iniţierea unor programe de pregǎtire-educaţie eticǎ a propriilor angajaţi;
- utilizarea standardelor etice în procesul de evaluare a salariaţilor;
- colaborarea cu specialişti din afara firmeipentru analiza şi evaluarea corectǎ a eticii
comportamentului în afaceri;
- manifestarea comportamentului în afaceri în afaceri în spiritul încrederii reciproce.

• Care sunt regulile urmate de un manager al companiei Heineken,


respectând etica în afaceri?
La orice nivel s-ar afla, un manager din cadrul companiei Heineken trebuie sǎ posede în
primul rând urmǎtoarele 3 calitǎţi:
- onestitate: sǎ nu omitǎ în mod deliberat şi sǎ nu fie selectiv în informaţii;
- integritate: sâ procedeze într-un mod în care îl va considera corect, chiar şi atunci
când este tentat sǎ acţioneze altfel;
- încredere: sǎ realizeze un acord verbal şi/sau scris, sâ nu foloseascǎ o justificare
nerezonabilǎ pentru a evita rǎspunderea.
Pentru o constanţǎ în reuşita în afaceri, managerii trebuie: sǎ manifeste o preocupare
pentru persoanele cu care intrǎ în contact (vizeazǎ grija, compasiunea, voluntarismul); sǎ
urmǎreascǎ excelenţa profesionalǎ, aceasta presupunǎnd pe de o parte monitorizarea continuǎ a
creşterii eficienţei, iar pe de altǎ parte informarea permanentǎ. Managerul constituie un model
etic şi pozitiv pentru ceilalţi (salariaţi, clienţi, furnizori, parteneri de afaceri), iar pentru aceasta
rǎspunde personal pentru calitatea eticǎa deciziilor personale şi profesionale.

SISTEMUL DECIZIONAL
• Ce importanţǎ are implicarea personalului?
Angajaţii, indiferent de nivelul la care îşi desfǎşoarǎ activitatea, contribuie la vitalitatea
şi reputaţia firmei Heineken. Ceea ce trebuie subliniat este faptul cǎ printr-o bunǎ coordonare a

7
angajaţilor ei îşi pot însuşi noi deprinderi şi noi experienţe, devenind astfel mai eficienţi,
dobândind mai multǎ încredere în ei, având o motivaţie bunǎ şi un moral ridicat. Permanent,
managerii firmei Heineken evalueazǎ aptitudinile curente ale angajaţilor şi potenţialul lor de a
accepta şi îndeplini sarcini noi pe care sǎ le ducǎ la bun sfârşit.

• Cum ajutǎ firma la avansarea personalului?


Pentru creşterea eficienţei personalului firmei Heineken sunt prezentate urmǎtoarele
mijloace:
- angajaţii trebuie sǎ înţeleagǎ care le sunt responsabilitǎţile, limitele autoritǎţii şi
rezultatele care trebuie sǎ le obţinǎ;
- pe baza experienţei şi a cunoştinţelor sunt aleşi angajaţii care au capacitatea de a
îndeplini sarcina datǎ;
- firma Heineken are în vedere faptul cǎ înaintea angajǎrii oameniilor li se prezintǎ
care sunt asteptǎrile companiei în ceea ce îi priveşte;
- sǎ se facǎ înţeleasǎ ideea cǎ firma are încredere în capacitatea angajaţilor;
- sǎ se defineascǎ clar autoritatea şi responsabilitatea;
- sunt monitorizate procesele şi stabilite mecanismele de feed-back;
- se lasǎ la latitudinea angajaţilor felul în care îşi vor folosi imaginaţia şi
iniţiativa;
- sǎ se recompenseze angajaţii care obţin rezultate pozitive;
- amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui
comportament participativ, îmbunǎtǎtirea timpului de muncǎ
Firma Heineken stabileşte anumite etape de urmat în vederea rezolvǎrii unei sarcini de
lucru:
- se documenteazǎ despre sarcina de îndeplinit, iar pe baza informaţiilor obţinute se
va comunica mult mai eficient fǎrǎ sǎ existe riscul ca angajaţii sǎ fie neatenţi;
- se acceptǎ întrebǎrile din partea angajaţilor, asigurându-i cǎ vor primi un rǎspuns în
cel mai scurt timp;
- managerii lucreazǎ alǎturi de personalul carea realizeazǎ respectiva sarcinǎ pentru a
le putea oferi instrucţiunile şi informaţiile suplimentare necesare.
Prin implicarea tuturor angajaţilor firma Heineken doreşte sǎ realizeze o dezvoltare
corespunzǎtoare şi sǎ obtinǎ performanţe deosebite în domeniul producerii berii.
Din cele prezentate anterior se observǎ cǎ un rol determinant îl are informaţia în
procesul de fundamentare a deciziilor şi în realizarea activitǎţii. De aceea existǎ o preocupare
permanentǎ a managerilor pentru perfecţionarea continuǎ a sistemului informaţional şi
decizional.

• Cum sunt adoptate deciziile la nivelul firmei?


Având în vedere complexitatea mediului decizional, adoptarea deciziilor la nivelul
firmei Heineken a devenit tot mai dificilǎ. Din acest motiv managerii apeleazǎ la metode care
au la bazǎ programe informatice specializate.
În ceea ce priveste decizia adoptatǎ se are în vedere faptul cǎ ea trebuie sǎ fie
armonizatǎ în ansamblul sistemului, sǎ se încadreze în perioada optimǎ de elaborare şi aplicare
şi sǎ fie formulatǎ şi transmisǎ corespunzǎtor. Calitatea deciziilor depinde de calitatea
informaţiilor.

8
În cele ce urmeazǎ este prezentat un instrument de decizie, arborele decizional, folosit
de firma Heineken în stabilirea preţului de lansare a berii Heineken în România. Se studiazǎ
posibilitatea lansǎrii acesteia la:un preţ ridicat, la un preţ scǎzut sau la un preţ mediu. Se ia în
considerare şi faptul cǎ pe piaţǎ pot apǎrea şi alţi competitori care pot practica un preţ ridicat,
mediu sau scǎzut.

ORGANIZAREA
• Cum este structuratǎ din punct de vedere organizatoric compania
Heineken?
Compania Heineken, fiind dezvoltatǎ la nivel internaţional, are o organizare geograficâ
şi circularǎ. Aceastǎ structurǎ permite cunoaşterea apropiatǎ a clientului şi a mediului sǎu,
compania înţelegând astfel cultura, economia, politica, legile şi situaţia competitivǎ localǎ.
Autoritatea şi responsabilitatea sunt delegate în mod explicit, coordonarea producerii şi
vânzǎrii produselor este îmbunǎtǎţitǎ, iar compania capǎtǎo mai mare experienţǎ în problemele
regionale. Firma Heineken utilizeazǎ un model al managementului descentralizat, fiecare
departament sau filialǎ lucrând conform atribuţiilor stabilite de Comitetul Director şi rǎspund
pentru rezultatele proprii.
Fabricile de bere mai mici sunt grupate în sucursale regionale (America Latinǎ,
America Centralǎ & Caraibe, Africa & Orientul Mijlociu, Asia Pacificǎ, etc ) şi raporteazǎ
activitatea lor Comitetului Director în Amsterdam. Filialelor le sunt oferite mai multe servicii
administrative, dintre care cel mai important este SERVICIUL TEHNIC HEINEKEN (STH)
care se ocupǎ de construcţiile fabricilor, modernizarea şi extinderea acestora.

• O companie internaţionalǎ de talia Heineken, care are filiale în toatǎ


lumea, necesitǎ o foarte bunǎ organizare şi coordonare a activitǎţii. Cum acţioneazǎ
managerii pentru ca firma Heineken sǎ funcţioneze eficient?
În primul rând sunt delimitate foarte clar responsabilitǎţile fiecǎrui angajat. Membrii
organizaţiei trebuie sǎ înfǎptuiascǎ, în cea mai bunǎ manierǎ posibilǎ, sarcinile repartizate.
Acceptând sarcinile, şi primind autoritatea necesarǎ îndeplinirii lor, un salariat – indiferent de
poziţia pe care o deţine în organizatie, deexecutant sau manager – îşi asumǎ şi
responsabilitatea. Responsabilitatea trebuie înţeleasǎ ca o obligaţie mutualǎ a individului faţǎ
de organizaţie, reflectǎnd îndeplinirea conştiincioasǎ, riguroasǎ a îndatoririlor ce revin unei
persoane. O datǎ cu delegarea autoritǎţii este delegatǎ şi responsabilitatea pe care o presupune.
Delegarea de autoritate si responsabilitate este o necesitate, de faptul cǎ problemele
managementului companiei Heineken nu se pot realiza eficient la vârful acesteia. De aceea,
managerul din vârful piramidei deleagǎ o parte din autoritate altor manageri subordonaţi, care
la rândul lor deleagǎ o parte din autoritatea care le revine nivelului urmǎtor, pânǎ se ajunge la
baza piramidei. Deci, superiorii deleagǎ sarcini însoţite de autoritate şi responsabilitate
subordonaţilor, cu scopul de a asigura realizarea acestora în condiţii de eficienţǎ maximǎ.

• Existǎ un tipar pentru desfǎşurarea activitǎţilor zilnice ale angajaţilor?


Organizarea, ca funcţie managerialǎ, introduce constrângeri asupralibertǎţilor
profesionale. S-a constatat însǎ, cǎ organizarea prin impunerea autoritǎţii (comandǎ, control )
este ineficientǎ. Compania Heineken acordǎ atât managerilor, cât şi executantilor, libertatea de
a rezolva problemele în stilul personal, pe baza propriilor idei, chiar cu riscul de a comite

9
STRATEGIILE CONCURENŢEI STRATEGII PROPRII
Acţiune Probabilitate Strategi Preţ scǎzut Preţ mediu Preţ ridicat
a a a de preţ Consecinţ P Consecinţ P Consecinţ P
e e e
NU 0.7 30 35 40
DA 0.3 S 18 0. 15 0. -10 0.3
5 3
M 20 0. 24 0. -1 0.2
2 6
R 23 0. 29 0. 34 0.5
3 1

Strategii Stǎri ale naturii Consecinţe Probabilitǎţi (cons pt Riscul Coeficientul


proprii Apariţia Preţurile pentru decident- absolu de risc
concurenţe concurenţe decident val sper) t
i i 2
*p
NU 30 0.7 6.42
DA S 18 0.15 12.06

S M
R
20
23
0.06
0.09
2.91
1.41
TOTAL 22.8 4.77 0.17
NU 35 0.7 10.97
DA S 15 0.09 23.15
M 24 0.18 8.92
M R 29 0.03 0.12
TOTAL 43.16 6.57 0.21
NU 40 0.7 43.24

10
DA S -10 0.09 98.84
M -1 0.06 65.89
R 34 0.15 0.51
R TOTAL 208.48 14.44 0.45
greşeli, dar din care cei inteligenţi învaţǎ. Muncind singuri, pe cont propriu, folosind timpul şi
resursele pentru satisfacerea trebuinţelor sale, libertatea angajaţilor este îngrǎditǎ numai de
constrângeri impuse de mediul extern (respectarea legilor, a regulilor competiţiei loiale) şi de
codul de eticǎ adoptat de cǎtre compania Heineken. Prin toate acestea, eficienţa muncii creşte,
rezultatele obţinute sunt pe mǎsura eforturilor şi a metodelor folosite, iar ideile novatoare sunt
recompensate.

• Care sunt acţiunile în cadrul organizǎrii, ca funcţie a managementului?


Funcţia de organizare, consideratǎ cea mai „vizibilǎ” funcţie a managementului, este
direct simţitǎ de fiecare om care desfǎşoarǎ activitǎţi în colectivitate. Acţiunile specifice
organizǎrii ca funcţie a conducerii în cadrul companiei Heineken sunt:
- stabilirea şi îmbunǎtǎţirea permanentǎ a structurii organizatorice a companiei;
- asigurarea unui sistem informaţional corespunzǎtor pentr informarea completǎ şi
operativǎ a tuturor managerilor şi o circulaţie rapidǎ a informaţiilor în ambele sensuri;
- stabilirea de atribuţii şi responsabilitǎţi ce revine fiecǎrui managerprin regulamente
de organizare şi funcţionare;
- asigurarea unei coordonǎri între organizarea conducerii, organizarea producţiei şi a
muncii.
Pentru realizarea acestor acţiuni, managerii companiei Heineken colaboreazǎ cu
specialişti în domeniu în luarea deciziilor privind schimbarea organizatoricǎ, trebuie luate în
considerare toate raporturile care vor fi afectate, corelaţiile dintre acestea şi cel mai important
impactul pe care-l va avea asupra organizaţiei.

• Menţionaţi câteva particularitǎţi ale organizǎrii companiei Heineken.


Compania Heineken este compusǎ din Heineken N.V. şi Heineken Holding N.V..
Heineken N.V. este fabrica de bere, în timp ce Heineken Holding N.V. deţine 50,005% acţiuni
din grupul Heineken. Din 1952,momentul înfiinţǎrii, obiectivul Heineken Holding N.V. a fost
sǎ conducǎ, saau cel puţin sǎ supravegheze managementul grupului Heineken şi sǎ ofere
serviciile sale pentru Heineken N.V.
Heineken Holdin N.V. a jucat un rol important în pǎstrarea continuitǎţii, independenţei
şi stabilitǎţii activitǎţilor grupului Heineken, dar şi în crearea condiţiilor unei creşteri
economice. Stabilitatea datǎ de aceastǎ structurǎ a permis companiei Heineken sâ obţinǎ
prezenta poziţie, ca producǎtor de bere cu mǎrci prezente în cele mai multe ţǎri şi una din cele
mai mari fabrici de bere din lume.
Obligaţiile Comitetului Director a Heineken N.V. sunt sǎ iniţieze şi sǎ implementeze
strategiile unei corporatiei, sǎ asigure managementul companiei Heineken N.V. şi a filialelor
sale. Acţiunile sale sunt supravegheate de Consiliul de Administraţie (Supervisory Board).
Nu pot fi numiţi membri în Comitetul Director persoanele angajate de mai puţin de trei
ani în companie. În fiecare an, conform unei rotaţii prestabilite, doi membri ai Consiliului de
Administraţie se retrag. Potrivit statutului companiei, nici un salariat nu poate fi membru al
Consiliului de Administraţie în mai mult de cinci companii olandeze, din care postul de

11
director se numǎrǎ de douǎ ori. Nu pot fi numiţi membri ai Consiliului de Administrţie mai
mult de trei mandate, a câte patru ani fiecare.

ORGANIGRAMA FIRMEI HEINEKEN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


• Care sunt obiectivele atinse de managementul resurselor umane?
Pentru departamentul resurse umane firma Heineken acordǎ o deosebitǎ importanţǎ,
acesta fiind unul din domeniile la care se referǎ responsabilitǎţile etice ale firmei. Sunt
responsabili faţǎ de angajaţii cu care lucreazǎîn întreaga lume.
Fiecare angajat este analizat individual, recunoscându-i-se meritele, respectându-i-se
demnitatea şi totodatǎ rǎsplata muncii lui trebuie sǎ fie pe mǎsura muncii depuse. Angajaţii
trebuie sǎ se simtǎ liberi sǎ facǎ sugestii şi critici, iar pentru personalul calificat se asigurǎ
condiţii egale de muncǎ, dezvoltare şi promovare. Toate acestea sunt îndeplinite de o
conducere competentǎ, bazatǎ pe justiţie şi eticǎ.

• În selectarea personalului se parcurg o serie de etape care par a fi destul de


costisitoare. Pentru ocuparea tuturor posturilor se parcurg toate aceste etape?
Prin selecţia personalului compania Heineken urmǎreşte alegerea persoanei considerate
ca fiind omul potrivit pentru ocuparea postului vacant. În cadrul companiei Heineken
principalul mod de selecţie îl reprezintǎ interviul structurat care are la bazǎ mai multe întrebǎri
pe care se constituie un plan de discuţie.

12
Decizia finalǎ în ceea ce priveşte angajarea sau respingerea candidaţilor aparţine
managerului departamentului din care face parte postul vacant. De asemenea, pentru ca noul
angajat sǎ fie mai bine integrat în echipǎ cu care va lucra, pot intra în decizia finalǎ şi viitorii
colegi ai candidatului.
Selecţia cu atenţie a personalului care va lucra în cadrul companiei Heineken este un
punct forte deoarece un personal care lucreazǎ cu dǎruire şi silinţǎ obţine un produs final de o
înaltǎ calitate, lucrul cel mai dorit de ompanie.

• Angajaţii firmei Heineken se pot forma profesional şi în cadrul companiei?


Compania Heineken porneşte de la ideea cǎ toţi angajaţii au şanse de avansare. Având
în vedere numǎrul mare de ţǎri în care este vândutǎ berea Heineken, compania doreşte
obţinerea unui produs finit de o înaltǎ calitate şi desfǎşurarea unor activitǎţi manageriale care
sǎ dea dovadǎ de un profesionalism aparte. În acest sens, firma Heineken concepe în fiecare
lunǎ un program de formare profesionalǎ pentru toţi angajaţii: atât pentru cei din segmentul de
producţie, cât şi pentru cei din celelalte departamente. Prin aceste programe se urmǎreşte atât
îmbunǎtǎţirea performanţelor personale şi ale departamentelor , cât şi comunicarea viziunilor
top-managerilor în ceea ce priveşte viitorul companiei.

• Cum sunt realizate activitǎţile în cadrul companiei Heineken: în echipǎ sau


individual?
În cadrul companiei Heineken putem vorbi de o muncǎ în echipǎ pe nivel orizontal,
fiecare compartiment lucrând în echipǎ pentru a obţine rezultatele scontate. Însǎ nu putem
vorbi de muncǎ în echipǎ pe nivel vertical. Astfel un manager de primǎ linie nu este implicat în
activitǎţile unui subordonat, ci el supravegheazǎ activitatea tuturor subalternilor şi le oferǎ
datele şi informaţiile pe care aceştia le solicitǎ.
Managerii companiei Heineken sunt conştienţi cǎ pentru a obţine rezultatele dorite cel
mai indicat este ca fiecare angajat sǎ aibǎ rolul şi funcţia sa în cadrul companiei, sǎ îşi respecte
atribuţiile pe care postul sǎu i le cere, dar sǎ colaboreze întotdeauna cu coechipierii sǎi pentru a
se consulta în diverse probleme ce apar pe parcursul desfǎşurǎrii activitǎţii. În acest fel munca
în echipǎ are un rol important contribuind la creşterea productivitǎţii muncii.

• Verificarea personalului pentru evaluarea performanţelor se face periodic


sau numai atunci când se ivesc anumite probleme?
În principal compania Heineken foloseşte evaluarea sistematicǎ pentru cǎ este cea mai
indicatǎ în cazul muncii în echipǎ. Aceastǎ evaluare este fǎcutǎ de cǎtre manager, care poate fi
asistat de un specialist în resurse umane pentru ca evaluarea sǎ se facǎ în mod corect.
Evaluarea se face: performanţe-evaluarea performanţelor-recompensǎ, astfel angajaţii find
recompensaţi pentru rezultatele obţinute şi nu în funcţie de vechime. Aceastǎ evaluare se poate
realiza pe mai multe planuri, şi anume:
- managerii îşi evalueazǎ şi clasificǎ subordonaţii;
- salariaţii de pe poziţii echivalente se clasificǎ între ei.
Compania Heineken preferǎ prima metodǎ pentru cǎ în acest mod sunt evaluate mai
bine performanţele angajaţilor, cea de a doua metodǎ fiind foloditǎ pentru a încuraja personalul
şi pentru a-l stimula la o mai bunǎ colaborare cu colegii.

13
MOTIVAŢIA
• Cum încearcǎ firma Heineken sǎ elimine motivele care produc insatisfacţie
în muncǎ?
Principalele motive care pot contribui la insatisfacţia în muncǎ sunt:
- salariu necorespunzǎtor muncii depuse;
- relaţii neamiabile cu superiorii, subordonaţii, coechipierii;
- program de lucru încǎrcat.
Managerii firmei Heineken sunt de pǎrere cǎ succesul organizaţiei este determinat de
eforturile depuse de menbrii sǎi şi cǎ între performanţǎ şi motivaţie existǎ o relaţie de
condiţionare reciprocǎ. De aceea ei se strǎduiesc sǎ elimine motivele care conduc la
insatisfacţie în muncǎ. Astfel, compania Heineken promoveazǎ ideea cǎ oricui angajat i se
plǎteşte un salariu corespunzǎtor muncii depuse, personalul fiind motivat sǎ aibǎ o
productivitate ridicatǎ. În ceea ce priveşte relaţiile interpersonale din interiorul companiei
putem vorbi de un mediu de lucru degajat, dar nu delǎsǎtor, în care managerii îşi îndrumǎ
subordonaţii şi îi ajutǎ atunci când se aflǎ în dificultate. Despre programul de lucru al firmei
Heineken putem spune cǎ fiecare angajat are un program de lucru de 8 ore pe zi, excepţie
facând cazurile în care o persoanǎ doreşte sǎ rǎmânǎ peste program pentru a-şi termina
sarcinile de lucru. De asemenea managerii de primǎ linie au un program mai încǎrcat datoritǎ
funcţiilor lor de organizatori ai întregii acticitǎţi a companiei Heineken.

• Cum se manifestǎ motivaţia în cadrul companiei Heineken?


Efectele motivǎrii asupra comportamentului organizaţional în firmǎ sunt evidenţiate
prin: - performanţa individualǎ a angajaţilor;
- satisfacţia angajaţilor.
Firma Heineken acordǎ o importanţǎ deosebitǎ acestor aspecte având în vedere cǎ
obiectivul organizaţiei este progresul. Performanţa individualǎ depinde de dorinţele angajaţilor
de a depune efortul necesar în muncǎ, de perfecţionare şi instruirea angajaţilor în cadrul firmei.
Satisfacţia angajaţilor din firma Heineken se evidenţiazǎ prin evaluarea individualǎ a muncii
desfǎşurate, aceastǎ evaluare fiind influenţatǎ atât de manageri, cât şi de colegii din echipa în
care lucreazǎ respectivul angajat.

CONTROLUL MANAGERIAL
• Care sunt tipurile de control în funcţie de natura performanţelor
practicate în cadrul companiei Heineken?
În cadrul companiei Heineken în funcţie de natura performanţelor sunt practicate douǎ
tipuri de control managerial: - controlul comportamnetului care constǎ în observarea modului
în care subordonaţii îşi realizeazǎ îndatoririle. Acest control este exercitat de cǎtre toţi
managerii, astfel managerii de primǎ linie avânc cunoştinţe profesionale pot supraveghea
munca sunalternilor într-un mod obiectiv; managerii mijlocii asigurǎ eficacitatea activitǎţilor
din cadrul firmei şi coordoneazǎ relaţii interpersonale armonioase atât cu managerii de primǎ
linie cât şi cu top managerii; iar top managerii rezolvǎ toate problemele din punctul de vedere
al întregii organizaţii şi îi coordoneazsǎ pe cei cu care lucreazǎ;
- controlul rezultatelor se referǎ la evaluarea performanţelor sub aspectul rezultatelor
obţinute. Acest control nu impune participarea efectivǎ a managerilor la procesul de mǎsurare.

14
La nivelurile superioare ale companiei Heineken se practicǎ un control al rezultatelor
activitǎţilor derulate în întreaga organizaţie şi în toate sucursalele şi filialele sale. La nivelurile
inferioare, predominant este controlul comportamentului angajaţilor, prin îndrumarea acestora.

• Care sunt standardele de performanţǎ ale firmei Heineken?


În cadrul companiei Heineken dunt întâlnite mai multe standarde, dintre care amintim:
- standardele organizaţionale care au la bazǎ obiectivele strategice ale companiei
Heineken, care au în vedere creşterea profitului cu 7% anual, achiziţionarea a 6 noi mǎrci de
bere pânǎ în 2008 şi alocarea a 10 din profitul anual pentru instruirea personalului;
- standardele funcţionale sunt specifice fiecǎrui domeniu funcţional din cadrul
companiei Heineken. Astfel departamentul de producţie are drept standard de performanţǎ
creşterea cantitǎţii produse de 109 milioane hectolitri în 2003 la 115 milioane hectolitri în 2004
cu aceeaşi cantitate de inputuri şi la aceeaşi calitate.
- Standardele departamentale aratǎ mǎsura în care fiecare departament contribuie la
realizarea standardelor domeniului funcţional de care aparţine. Spre exemplu funcţia de
marketing are în vedere ca berea Heineken sǎ ajungǎ berea nr1 în Rusia, asta însemnând
vânzarea a peste 1.000.000 de sticle şi cutii de bere în cursul anului 2004.
- Standarde individuale au la bazǎ performanţele ce se aşteaptǎ de la fiecare angajat
al companiei Heineken pentru satisfacerea standardelor departamentului din care face parte.

• Care sunt cele mai folosite metode şi instrumente de control managerial în


cadrul companiei Heineken?
Cele mai folosite metode şi instrumente de control managerial practicate în cadrul
companiei Heineken sunt: supervizarea directǎ, bugetele şi analiza pragului de rentabilitate.
Supervizarea directǎ este exercitatǎ de manageii care observǎ comportamentul
angajaţilor, le sugereazǎ cum sǎ se comporte în anumite situaţii, le pun la dispoziţie datele şi
informaţiile de care aceştia au nevoie şi intervin pentru a corecta eventualele erori sǎvârşite de
sunordonaţi. Managerul supraveghetor trebuie sǎ dea un bun exemplu subalternilor contribuind
astfel la îmbunǎtǎţirea competenţelor profesionale ale acestora.
Bugetele sunt expresia financiarǎ sau numericǎ a planurilor sau programelor companiei
Heineken. Firma Heineken a adoptat un buget flexibil care variazǎ în funcţie de volumul
operaţiilor dintr-o anumitǎ perioadǎ. Întrucât nu se cunosc de la începutul anului cheltuielile ce
vor fi efectuate cu materiile prime, cu remuneraţiile salariaţilor în funcţie de performanţele
obţinute, cu publicitatea , şi veniturile ce vor fi realizate din vânzarea produselor finite acest
buget permite variaţia atât a încasǎrilor, cât şi a datoriilor acumulate în cursul anului.
Pragul de rentabilitate este volumul producţiei în care cheltuielile cu materiile prime,
salariile, etc sunt egale cu veniturile din vânzǎrea produselor finite. În procesul de control,
analiza pragului de rentabilitate este folositǎ pentru compararea veniturilor şi cheltuielilor
efectiv realizate cu cheltuielile şi veniturile planificate. Profitul înregistrat de compania
Heineken în anul 2003 este de 798 milioane €.

• Ce putem spune despre volumul activitǎţii de control în cadrul companiei


Heineken?
Efectele controlului în cadrul companiei Heineken se manifestǎ de cele mai multe ori în
mod indirect prin rezultatele de ansamblu ale organizaţiei, iar instrumentele folosite în control
sunt utilizate şi în procesele de planificare. Câştigurile generate de control au o evoluţie

15
crescǎtoare pe mǎsura amplificǎrii controlului. La început, ritmul de creştere este mai mare, ca
apoi pe mǎsurǎ ce volumul controlului se mǎreşte câştigurile generate de activitǎţile adǎugate
sunt din ce în ce mai mici. În ceea ce privesc costurile generat de control, putem spune cǎ ele
cresc pe mǎsurǎ ce controlul ia amploare. La început costurile cresc încet, dar treptat, deoarece
sunt aplicate metode de control din ce în ce mai sofisticate, costurile activitǎţilor suplimentare
se mǎresc considerabil.
În cadrul companiei Heineken se exercitǎ un control moderat, astfel încât angajaţii nu
sunt frustaţi de un control excesiv şi de manageri care le cer sǎ îndeplineascǎ mai multe sarcini
decât pot. De asemenea, acest control are menirea de a înlǎtura nesiguranţa personalului, care
dacǎ nu ar fi supravegheat sau controlat nu ar avea siguranţa cǎ îşi îndeplinesc în mod
corespunzǎtor îndatoririle. Pentru ca acest control managerial sǎ se desfǎşoare în condiţii
optime managerii firmei Heineken se asigurǎ cǎ:
- standardele de performanţǎ sunt realiste şi mobilizatoare;
- sunt definite şi standarde de performanţǎ individuale;
- se practicǎ autocontrolul;
- se foloseşte controlul numai acolo unde este necesar;
- se evitǎ controlul excesiv.

III. ACŢIUNI REALIZATE DE MANAGERII COMPANIEI


HEINEKEN

O ACŢIUNE BUNẶ
O ACŢIUNE REA
O ACŢIUNE „URÂTẶ”
La întrunirea acţionarilor din martie 1998, s-a hotǎrât reducerea cheltuielilor companiei
Heineken cu 5%, hotǎrâre adusǎ la cunoştinţǎ Comitetului Director la 1 aprilie 1998. acesta
decidea ca toate cheltuielile care depǎşeau 10.000$ sǎ fie supervizate de preşedintele
Comitetului Director.
În luna octombrie, când s-a întocmit necesarul de echipamente de protecţie,
preşedintele Comitetului Director nu a aprobat cumpǎrarea acestora, deşi i s-a adus la
cunoştinţǎ de cǎtre şeful departamentului de protecţie a muncii cǎ cele existente sunt uzate şi
necesitǎ înlocuire. În luna decembrie are loc un accident de muncǎ, accident care ar fi putut fi
evitat dacǎ exista un echipament de protecţie adecvat.
Accidentul a fost uşor, nu a afectat decât un muncitor, care nu a depus plângere
împotriva conducerii companiei. Evident, decizia managerului de a nu aproba cumpǎrarea
echpamentului necesar a constituit o acţiune iresponsabilǎ, care ar fi putut avea repercursiuni
mai grave dacǎ ar fi fost implicaţi mai mulţi angajaţi şi rǎnile fizice mai profunde. Pe de o
parte, în cazul publicǎrii acestuia imaginea companiei Heineken era grav afectatǎ, la fel şi
relaţiile cu partenerii de afaceri, iar pe de altǎ parte ar fi scǎzut încrederea angajaţilor faţǎ de
manageri.
Recomandǎri: nu trebuiau adoptate decizii de micşorare a cheltuielilor în
compartimentele în care anumite resurse era strict necesare; s-ar fi putut reduce cheltuielile de
protocol, de transport a managerilor, cheltuieli cu facturile telefonice.

16
IV. CONCLUZII

CUPRINS

I. Scutǎ prezentare a companiei Heineken....................................2


II. Analiza situaţiei companiei Heineken.......................................3
• Planificarea .........................................................................3
• Cultura organizaţionalǎ şi etica în afaceri...........................6
• Sistemul decizional.............................................................7
• Organizarea..........................................................................9
• Managementul resurselor umane.......................................11
• Motivaţia.............................................................................14
• Controlul managerial..........................................................14
III. Acţiuni realizate de managerii companiei Heineken.................16
• Acţiune bunǎ
• Acţiune rea
• Acţiune urâtǎ
IV. Concluzii .................................................................................18

REZUMAT
PLANIFICAREA
• Ce presupune planificarea strategicặ a firmei Heineken?

17
• Care este misiunea firmei Heineken?
• Care sunt obiectivele firmei Heineken?
• Ce este specific strategiilor firmei Heineken?
• Care sunt strategiile de marketing ale firmei Heineken?
• Ce strategii generale adoptặ firma Heineken?
• Care sunt conexiunile existente intre misiunea, obiectivele şi strategiile implementate
de firma Heineken?
CULTURA ORGANIZAŢIONALẶ ŞI ETICA ÎN AFACERI
• Care sunt elementele culturii organizaţionale ale companiei Heineken la nivel de
suprafaţǎ?
• Care sunt elementele culturii organizaţionale la nivel de adâncime?
• Este cultura companiei Heineken orientatǎ în spiritul de înaltǎ performanţǎ?
• Respectǎ compania Heineken etica în afaceri?
• Care sunt regulile urmate de un manager al companiei Heineken, respectând etica în
afaceri?
SISTEMUL DECIZIONAL
• Ce importanţǎ are implicarea personalului?
• Cum ajutǎ firma la avansarea personalului?
• Cum sunt adoptate deciziile la nivelul firmei?
ORGANIZAREA
• Cum este structuratǎ din punct de vedere organizatoric compania Heineken?
• O companie internaţionalǎ de talia Heineken, care are filiale în toatǎ lumea, necesitǎ o
foarte bunǎ organizare şi coordonare a activitǎţii. Cum acţioneazǎ managerii pentru ca firma Heineken
sǎ funcţioneze eficient?
• Existǎ un tipar pentru desfǎşurarea activitǎţilor zilnice ale angajaţilor?
• Care sunt acţiunile în cadrul organizǎrii, ca funcţie a managementului?
• Menţionaţi câteva particularitǎţi ale organizǎrii companiei Heineken
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
• Care sunt obiectivele atinse de managementul resurselor umane?
• În selectarea personalului se parcurg o serie de etape care par a fi destul de costisitoare.
Pentru ocuparea tuturor posturilor se parcurg toate aceste etape?
• Angajaţii firmei Heineken se pot forma profesional şi în cadrul companiei?
• Cum sunt realizate activitǎţile în cadrul companiei Heineken: în echipǎ sau?
• Verificarea personalului pentru evaluarea performanţelor se face periodic sau numai
atunci când se ivesc anumite probleme?
MOTIVAŢIA
• Cum încearcǎ firma Heineken sǎ elimine motivele care produc insatisfacţie în muncǎ?
• Cum se manifestǎ motivaţia în cadrul companiei Heineken?
CONTROLUL MANAGERIAL
• Care sunt tipurile de control în funcţie de natura performanţelor practicate în cadrul
companiei Heineken?
• Care sunt standardele de performanţǎ ale firmei Heineken?
• Care sunt cele mai folosite metode şi instrumente de control managerial în cadrul
companiei Heineken?
• Ce putem spune despre volumul activitǎţii de control în cadrul companiei Heineken?

18