Cap 19

PARTEA a VII-a
DEZVOLTĂRI,
CONCLUZII ŞI
PERSPECTIVE
CAPITOLUL 17. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

CAPITOLUL 18. MANAGEMENTUL PUBLIC
CAPITOLUL 19. MANAGEMENTUL VIITORULUI
19.1. Aspecte introductive

19.1.1. De la Taylor şi Fayol la Maynard şi Mehrtens
19.1.2. Alte condiţionări pentru instituţia managementului în viitor
19.2. Patru teorii consacrate în managementul modern
19.2.1. De la MBO la firma holonică
19.2.2. Conexiuni şi dezvoltări posibile
19.3. Managementul prin valori (MBV)
19.4. Managementul non-tipic
19.5. Managementul total (TM – Total Management)
19.6. Managementul pentru viitor (MFF)
CAPITOLUL 19
MANAGEMENTUL VIITORULUI
19.1. Aspecte introductive
În structura lucrării de faţă am discutat pe larg despre cum a evoluat şi s-a impus în
societate ceea ce numim „management” pe parcursul a peste un secol, respectiv începând cu
1900 şi până în prezent; am adus în discuţie, succesiv, opiniile unor gânditori precum Taylor,
Fayol, Maslow sau Weber, însă şi lucrări mai recente precum cele scrise de Toffler, Drucker,
de Bono, Peters sau Waterman; în egală măsură, ne-am străduit să reflectăm/accentuăm
maniera în care optica şi gândirea a unor astfel de analişti a influenţat şi influenţează practica
afacerilor.1 La momentul actual, adică la începutul secolului XXI, survin întrebări precum: „În
ce direcţie se îndreaptă astăzi teoria managementului?”; „Care vor fi următoarele
modele/construcţii ce se vor dezvolta pe acest domeniu?”.
19.1.1. De la Taylor şi Fayol la Maynard şi Mehrtens

Pe măsură ce competiţia globală se accentuează tot mai mult, pe măsură ce UE sub
forma unui Stat Federal European se impune ca un actor global alături de SUA sau Japonia,
diverşi leaderi de opinie, inclusiv teoreticieni în management, amplifică problematica curentă
cu privire la direcţiile strategice de dezvoltare a unei ţări/regiuni. Între astfel de abordări
teoretice şi direcţii sugerate se acceptă tot mai mult ideea că instituţia managementului joacă
un rol esenţial atât la nivel microeconomic cât şi la nivel macroeconomic; 2 în fapt, succesele
obţinute de către companii se reflectă imediat în plan macroeconomic şi în nivelul de trai al
cetăţenilor, ceea ce justifică „mixajul” între cele două viziuni.
Mari gânditori precum Alvin Toffler, Peter Drucker sau alţi analişti precum Maynard,
Mehrtens, Buckingham, Coffman, Harrington & Harrington, Tom Brown, Mintzberg,
Anderson, Fukuyama, Dertouzos, Korten, Certo, Dessler, Huczynski şi Buchanan etc.
încearcă, explicit sau nu, să sugereze răspunsuri la anumite întrebări fundamentale:
 Cum va fi structurată corporaţia/compania din următoarele două/trei decenii?; Care
vor fi practicile zilnice de afaceri în viitor? Cum se vor construi şi funcţiona echipele de
management în viitor? Ce rol vor juca reţelele de computere în afacerile de mâine? Care va fi
nivelul de conştiinţă al salariatului în 2050? Cum va putea fi el motivat?
 Care va fi tipul de management aplicat de corporaţia viitorului?; Care vor fi
modelele/teoriile ce vor sta la baza acestui management aplicat?; Care va fi locul componentei
etice în afaceri? Cum va fi soluţionată problematica protejării mediului înconjurător? Ce
1
Despre autorii şi lucrările invocate am discutat pe larg în capitolul 2, „Repere istorice în evoluţia
managementului”, dar şi în celelalte 20 de capitole ale lucrării; a se vedea, de exemplu, „Inovaţia la Peter
Drucker” şi „Învăţarea la Eduard de Bono” în capitolul 3 al lucrării etc.
2
Aşa cum am spus explicit în debutul primului capitol al lucrării, continuăm să ne referim la acest mare gânditor
în managementul mondial întrucât opiniile/ideile sale ne-au influenţat viziunea noastră despre managementul
contemporan; spuneam că aproape că nu există subiect major în managementul mondial pe marginea căruia
Drucker să nu îşi fi formulat propria sa optică, aşa cum fără îndoială cititorii lucrării de faţă au avut ocazia să se
convingă. Începând cu lucrarea Concept of the Corporation (1946) şi până la lucrări mai recent publicate de
acest analist (Managing in the Next Society, 2002), Drucker a influenţat pe parcursul a circa 7 decenii milioane
de specialişti în management din întreaga lume. Pe parcursul tuturor celorlalte 22 de capitole ale lucrării am
făcut trimitere, uneori poate excesiv de frecvent, la opiniile/ideile lui Drucker; P. Drucker – Managing the Non-
Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row
Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.; P. F. Drucker – The Practice of
Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J. Maciariello – The Daily Drucker,
Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
2
influenţe vor induce diferenţele culturale între ţări/naţiuni în practica afacerilor din viitor? Cât
de mult se va accentua procesul de globalizare peste două decenii?
În ceea ce priveşte tipul şi structura organizatorică a corporaţiei din viitor, dacă ţinem
seama de aspectele invocate în prima parte a lucrării, respectiv interdependenţa dintre funcţia
de planificare şi cea de organizare în management, atunci trebuie să reiterăm ideea privind
conexiunea dintre misiune, obiective, strategie şi dimensiunea/structura organizaţiei. Aşadar
putem „creiona” structura firmei din viitor numai în măsura în care vom anticipa
constrângerile/restricţiile ce vor surveni în definirea misiunii acestui tip de firmă. Aproape
toate opiniile analiştilor autorizaţi înclină spre ideea că problematica actuală a mediului
înconjurător va condiţiona direct succesul/prosperitatea firmei din viitor, deci mediul va
deveni o componentă obligatorie în definirea misiunii oricărei firme/organizaţie. Astfel,
chestiuni precum mediul, încălzirea globală, stratul de ozon, tehnologiile ecologice,
exploatarea oceanului planetar etc. vor deveni tot atâtea condiţionări/oportunităţi pentru
afacerile din viitor; fără îndoială, spune Toffler, trebuie să negociem între avantajele
economice imediate şi sănătatea socială şi ecologică pe termen lung.3 În sensul invocat,
analiştii sugerează direcţii/oportunităţi pentru oamenii de afaceri ce gândesc în perspectivă,
direcţii ce pot fi avute în vedere inclusiv de către firmele româneşti. Pe măsură ce aceste firme
se vor confrunta cu competiţia dură de pe piaţa comunitară, adică spaţiul UE, ele vor fi
obligate să îşi dezvolte gândirea strategică pentru a supravieţui. Adiacent, afacerile de mâine,
în măsura în care sunt „gândite” drept proiecte de succes, proiecte care să conducă la
câştigători în competiţia globală, vor trebui în mod obligatoriu să recurgă masiv la exploatarea
reţelelor de computere, comunicarea wireless şi procesarea cunoştinţelor ca resursă distinctă.4
Pentru a înţelege mai bine impactul economic al Pieţei Informaţionale în viitor,
Dertouzos a recurs la evaluări extrem de riguroase; consecinţele viitoare cu privire la valoarea
informaţiei conduc înspre descoperiri tulburătoare, spune el; pe de o parte, cantitatea mare de
„info-deşeuri” va fi tot mai greu de gestionat în viitor; pe de altă parte, se va accentua
prăpastia dintre „bogaţi” şi „săraci” la nivel global dacă nu se va face nimic pentru a opri
acest trend.5
Pentru a înţelege direcţiile/oportunităţile de afaceri ale viitorului, amintim optica uşor
futurologică a lui Maynard şi Mehrtens:6
 Prima direcţie sugerată de cei doi autori pleacă de la ideea că actuala
provocare ambientală va reorienta afacerile globale de la industriile ce poluează şi/sau
consumă resurse către industrii bazate pe „Cei patru R”; ideea poate fi enunţată grafic aşa cum
sugerăm în figura nr. 19.1.
3
A. Toffler – Raport despre eco-spasm, Editura ANTET, Bucureşti, 1996, pag. 83 şi următoarele
4
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; S. Anderson ş.a. – Business:
The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; M. Dertouzos – What Will Be: How the
New World of Information Will Change Our Lives; traducere în limba română Ce va fi: Cum vom trăi în Lumea
Nouă a Informaţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000
5
M. Dertouzos – – What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere în
limba română Ce va fi: Cum vom trăi în Lumea Nouă a Informaţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 272
6
H.B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba
română: Al patrulea val, Editura Antet, 1997
3
Figura nr. 19.1 Direcţii de reorientare a afacerilor în viitor
Refolosire Reciclare
Recondiţionare Reparaţii
Sursa: H.B. Maynard, S. E.

Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val,
Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia lui John Elkington, The Sunrise Seven, în Paul Ekins – The
Living Economy: A New Economics in the Making, Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272;
www.books.google.com. Copyright  All rights reserved
Din cele sugerate în schiţa grafică propusă înţelegem şi/sau deducem că aparentele
restricţii cu privire la afacerile din viitor pot fi, în egală măsură, transformate în veritabile
oportunităţi for business. Asociat acestei direcţii de orientare a afacerilor în viitor întrevedem
că o altă restricţie îşi va pune amprenta asupra competiţiei globale, restricţie indusă de
terorismul internaţional şi ecartul cultural dintre ţările lumii; după opinia noastră, acest aspect
va trebui să fie gestionat în primul rând de către guvernele ţărilor lumii, sens în care sintagma
„reconstrucţia” statelor, propusă de Fukuyama, capătă un sens profund. 7 Ideea invocată poate
fi redată grafic ca în figura nr. 19.2.
 A doua direcţie sugerată de către analişti este conexată cu direcţia anterioară;

gânditori precum Paul Ekins sau John Elkington discută de şapte tipuri de industrii/activităţi
ce vor cunoaşte, spun ei, o dezvoltare explozivă în viitor; una din cele şapte industrii
corespunde cu „Cei patru R”, însă celelalte şase sunt direcţii noi de orientare a afacerilor în
viitor; ideea invocată poate fi redată grafic astfel:
7
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, Bucureşti, 2004
4
Figura nr. 19.2. Industrii cu viitor „de aur”
Controlul poluării
Serviciile ambientale
Industrii Aprovizionarea cu energie calculată ecologic Restricţii previzibile:
cu viitor Biotehnologia - terorismul
de aur Tehnologia informaţiilor internaţional;
Eficienţa energetică - ecartul cultural
Reciclarea şi substituirea resurselor
Sursa: Prelucrat după: H.B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San
Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia
lui John Elkington, The Sunrise Seven, în Paul Ekins – The Living Economy: A New Economics in the Making,
Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272; www.books.google.com. Copyright  All rights
reserved
Orientarea recentă la nivel global, îndeosebi după anul 2000, este aşa numita green
way de proiectare a afacerilor; corporaţii precum ar fi Toyota şi-au orientat afacerile
(începând de la proiectarea clădirilor, infrastructură, tipuri de tehnologie utilizată, materiale şi
semifabricate, refolosirea apei etc.) încă din momentul proiectării unei noi fabrici de
autovehicule; rezultatele concret obţinute încep deja să se facă simţite.8
Aşadar, misiunea/obiectivele firmei din viitor ar trebui să ţină seama de faptul că
economia globală de până acum a înregistrat trei valuri distincte ale progresului, după cum a
argumentat Toffler;9 în prezent, suntem incluşi în evoluţia celui de-al patrulea val semnalat de
Maynard şi Mehrtens, perioadă în care companiile trebuie să facă faţă noilor provocări,
îndeosebi aceea de a combina realităţile ecologice cu noile tehnologii; acesta este punctul
critic, spun ei, „suntem provocaţi acum ca indivizi să atingem maturitatea etică” pentru a
gestiona noile responsabilităţi date de biotehnologii, roboţi, nanotehnologii, IT, computere şi
telecomunicaţii. 10
Este notabilă, credem noi, o altă tendinţă previzibilă în afacerile de viitor, anume
consolidarea componentei etice în contextul definit de un nou tip de conştiinţă, anume
conştiinţa ce va defini salariatul din 2050 sau mai târziu. Acest comportament etic în
economia de mâine va fi puternic conexat cu ceea ce Coffman şi Gonzales predicţionează a fi
economia emoţională; economia de mâine va fi diferită de cea de astăzi pentru că şi angajaţii
şi clienţii vor fi implicaţi emoţional în rutina zilnică, se vor crea legături afective între cele
două categorii; inteligenţa emoţională şi gestionarea emoţiilor vor determina rezultatul
afacerilor din deceniile ce vor urma.11
Un punct de vedere uşor mai nuanţat susţine Dertouzos: pe de o parte, proximitatea
electronică de mâine va apropia relaţiile zilnice dintre diverse categorii de oameni;
groupwork-ul şi telework-ul vor însemna un spor de productivitate umană, iar democraţia se
va răspândi mai rapid; grupurile etnice îşi vor consolida coeziunea pe măsură ce exploatează
piaţa informaţională; pe de altă parte, emoţiile şi relaţiile umane în societatea de mâine vor fi
parţial filtrate pe piaţa informaţională, întrucât proximitatea fizică între salariaţi/oameni se va
atenua în viitor; aceasta deoarece psihicul nostru ştie că 1 şi 0 nu pot iubi, nu îşi pot face griji,
nu pot răni sau ucide la distanţă. 12
8
*** Harvard Business Review, June 2006, pag. 199
9
A. Toffler – The Third Wave, Collins, London, 1980
10
H. B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba
română: Al patrulea val, Editura Antet, 1997, pag. 123 şi următoarele
11
C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002, pag. 20 şi
următoarele
12
M. Dertouzos – What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere în limba
română Ce va fi: Cum vom trăi în Lumea Nouă a Informaţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000
5
19.1.2. Alte condiţionări pentru instituţia managementului în viitor
Pe marginea subiectului propus, credem că se pot formula zeci sau sute de
speculaţii/ipoteze/predicţii, funcţie de diverse unghiuri de abordare şi/sau obiective propuse;
similar, apreciem că oricare din restricţiile invocate anterior şi în paginile ce vor urma, dacă
sunt gestionate cu înţelepciune şi imaginaţie, pot fi transformate în tot atâtea oportunităţi
pentru afacerile din viitor.
În ceea ce priveşte tipul de management aplicat de companii/instituţii în viitorul
previzibil, voluntar sau nu, trebuie să revenim la anumite principii/reguli instituite de teoria în
management întrucât, spune Peter Drucker, orice practică se bazează pe teorie, afirmaţie ce
era valabilă pe vremea lui Taylor şi Fayol şi care rămâne pe deplin actuală şi în zilele
noastre.13Aşadar, pentru a descifra şi/sau înţelege care anume vor fi practicile de management
practicate de companii în viitor, se impune să încercăm a predicţiona care vor fi direcţiile
teoretice de dezvoltare a managementului în următoarele două sau trei decenii. Astăzi,
înţelegând perioada dintre anii '90 şi până în prezent, reţelele de computere şi telefonia
wireless s-au impus ca un instrument zilnic în practica de afaceri a tuturor companiilor; cu
circa opt decenii în urmă, spune acelaşi Drucker, a fost nevoie de o perioadă de acomodare şi
persuasiune pentru a impune telefonul în munca managerilor; oarecum similar s-au petrecut
lucrurile în ceea ce priveşte recursul la computere în perioada anilor '70. 14 Ideea formulată
anterior este subliniată într-o formă extrem de concisă şi de către Alvin Toffler, el putând fi
considerat cel mai strălucit analist cu privire la predicţionarea viitorului, a societăţii de mâine;
acesta spune că toate economiile avansate nu ar putea să funcţioneze fără computere nici
măcar pentru 30 de secunde.15 Pe cale de consecinţă, înţelegem că prima şi cea mai
importantă condiţionare pentru instituţia managementului în viitor este dată de recursul la
computere şi reţele de computere, înţelegând că orice construcţie teoretică viitoare se va
localiza în jurul acestui instrument de management performant.
Este oportun să spunem explicit că sintagma de managementul viitorului ne-a fost
sugerată de către acelaşi Peter Drucker, plecând de la lucrarea Managing in the Next Society
(2002); această lucrare se concentrează în a explica consecinţele dezvoltării extraordinare a
Internetului, deci a reţelelor de computere, cât şi în a contura societatea de mâine bazată pe
exploatarea intensivă a informaţiilor, ca nou tip de resursă. 16 Alte lucrări ale aceluiaşi gânditor
conturează noul tip de societate din deceniile ce vor urma, adică instituţiile politice, sociale şi
de alt tip ce vor induce efecte în societatea de mâine; este vorba, inclusiv, de ONG-uri, de
fonduri de pensii etc.17
Apreciem că a doua condiţionare majoră pentru instituţia managementului în viitor
este dată de accentuarea procesului de globalizare şi/sau delimitarea a trei mari poli de putere
economică la nivel global, adică SUA, UE şi Asia; subsidiar globalizării înţelegem că
gestionarea diferenţelor culturale în management, îndeosebi între Occident şi Orient, va juca
un rol determinant în performanţa corporaţiilor din viitor; această idee este pertinent
argumentată de gânditori precum Samuel Huntington, Alvin Toffler, Peter Drucker, Gert
Hofstede, Joseph Juran, Henry Mintzberg, dar şi mulţi alţii.18
În fine, atunci când dorim a înţelege cum se va structura instituţia managementului în
viitor, suntem nevoiţi să diferenţiăm între diverse tipare de management aplicat, respectiv
13
P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-
capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999
14
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005
15
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 1056
16
P. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martin's Press, 2002; traducere în limba română
Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
17
P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
18
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc. 2002, pag. 959 şi
următoarele
6
companii, instituţii publice, ONG-uri, componenta macroeconomică etc.; atât cât a fost posibil
în structura lucrării de faţă am alocat capitole distincte pe tipuri de instituţii ce se apropie, dar
se şi diferenţiază ca management aplicat.19 Totuşi, interesul major cu privire la managementul
viitorului rămâne localizat la nivelul companiilor; pentru acestea, spunem din nou, diverse
reguli urmate în practica afacerilor în viitor vor rămâne tributare principiilor teoretice. 20
Pentru a contura teoriile actuale şi de perspectivă în managementul modern, este util să ţinem
seama de următoarele aspecte:
a) Aplicarea unui anumit tip de management performant se asociază uzual cu ceea ce
se întâmplă în practica zilnică din companii/corporaţii etc.; anumite teorii/reguli de
management se aplică mai întâi la nivelul acestor structuri şi doar ulterior se extind în
societate; zeci de studii şi experimente au loc la nivelul companiilor, îndeosebi cele de succes,
cum este şi studiul lui Buckingham şi Coffman; aceste studii vor confirma sau infirma
construcţiile teoretice din management.21
b) În egală măsură, însă, sunt determinante pentru prosperitatea economică a unei
ţări/stat practicile de management zilnic din activitatea unor instituţii precum administraţia
publică, ONG-uri, universităţi şi altele similare; managementul aplicat de astfel de instituţii se
inspiră uzual din practica afacerilor, aşa cum am argumentat anterior.22
c) În acelaşi sens, managementul macroeconomic, respectiv gândirea strategică şi
politicile/procedurile la care recurg guvernele sunt esenţiale pentru succesul unui stat în
competiţia globală; deciziile macroeconomice sunt, prin definiţie, decizii cu o componentă
politică şi, prin amploarea lor, vor condiţiona ulterior destinul a milioane de persoane; este
adevărat că, în cazul structurilor macro şi mai mari, operaţionalizarea unor principii/reguli
teoretice de management trebuie să fie cântărite şi aplicate cu multă prudenţă, de la caz la caz,
în sensul că nu există „modele macroeconomice” care să poată fi importate şi aplicate ad
literam; uneori, aplicarea unei strategii ce a dat rezultate într-un caz poate fi contraproductivă
într-un alt context. 23
Prin urmare, atenţia noastră se va concentra în paragrafele ce urmează asupra
managementului aplicat în cazul companiilor/actorilor economici, concluziile fiind lesne de
dedus; pe cât posibil, vom ţine seama de condiţionările invocate, îndeosebi de relaţia
previzibilă între firmă şi mediul ambiant, problematica comportamentului etic în afaceri,
necesitatea exploatării informaţiei ca resursă şi impactul reţelelor de calculatoare.
19.2. Patru teorii consacrate în managementul modern
Astăzi, similar cu ceea ce era valabil acum un secol, managementul poate fi definit
prin sintagma it is about getting work done through others (managementul înseamnă a realiza
obiectivele prin alţii); afirmaţia anterioară rămâne valabilă, însă conform cu Tom Brown
corporaţia de mâine va trebui să ţină seama de următoarele aspecte:24
 puterea marilor corporaţii rivalizează cu multe naţiuni; adesea top managerii lor
sunt mai cunoscuţi decât unii preşedinţi sau prim-miniştri;
 e-commerce a devenit un instrument major pentru cumpărarea şi vânzarea de
bunuri, tendinţă ce se va accentua în viitor;25
19
P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
20
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005
21
M. Buckingham, C. Coffman – What the World’s Greatest Managers Do Differently, The Gallup
Organization, 1999; C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA,
2002
22
A se vedea capitolul 21 al lucrării, „Managementul public”; P. Drucker – Men, Ideas and Politics, Harper &
Row Publishers, New York, 1971; The Age of Discontinuity, Harper & Row Publishers, New York, 1968
23
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, 1999
24
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc,. 2002, pag. 8
25
P.F. Drucker – The New Realities, Harper & Row, New York,1989
7
 o firmă nu mai trebuie să fie o mega-corporaţie pentru a fi conectată global,
întrucât există Internetul, reţelele de calculatoare fac posibilă extinderea
conceptului „24/7 work days”, iar muncitorul „at the next desk” se va afla la mii
de km depărtare; aşadar echipele multiculturale vor deveni o prezenţă zilnică în
firma de mâine;26
 transportul aerian duce la scurtarea distanţelor geografice, însă se accentuează
riscul de terorism şi de acţiuni agresive asupra mediului înconjurător;
 inclusiv astăzi remarcăm o ruptură între misiunea companiei şi „misiunea în viaţă”
a fiecărui salariat, idee argumentată strălucit de Drucker în 1954, în lucrarea The
Practice of Management.27
Aşadar, vom putea concluziona spunând că în contextul de astăzi afacerile performante nu
mai pot ignora reţelele de computere şi comunicarea wireless; tehnologia informaţiei, spune
Dertouzos, va schimba modul nostru de lucru, însă va schimba şi aspecte profunde ale vieţii
noastre şi ale umanităţii: asistenţa medicală, educaţia, integrarea vârstnicilor în societate,
„afacerile” derulate de guverne, conservarea moştenirilor etnice, şi tot ceea ce ţine de eficienţa
organizaţiilor; „majoritatea lumii nici nu îşi dă seama că un val uriaş se îndreaptă spre ea”. 28
19.2.1. De la MBO la firma holonică

În teoria modernă de management mondial de după 1950 s-au impus definitiv patru
concepte/teorii, fiecare dintre ele fiind legate de numele unor gânditori/analişti consacraţi în
evoluţia ideilor economice contemporane; în mod cu totul special, credem noi că Peter
Drucker şi lucrarea The Practice of Management, alături de Peters şi Waterman şi lucrarea In
Search of Excellence, au jucat un rol major în structurarea şi impunerea celor patru teorii
amintite de noi, anume:
- MBO (Management by Objectives, dezvoltat de Peter Druker în 1954);
- Excelenţa în afaceri (dezvoltată de Th. Peters şi R. Waterman în 1982);
- Reeginering-ul companiei (dezvoltat de M. Hammer şi J. Champy în 1990);
- Firma holonică (dezvoltat de Patrick Hugh şi alţii în 1995).
În sinteză, ideile de bază ale celor patru teorii invocate, direcţiile majore de acţiune pe
care le sugerează acestea, cât şi legătura lor cu practica afacerilor, se prezintă după cum
urmează:
♦ Conceptul de MBO dezvoltat de Peter Drucker încearcă să definească un nou context
al relaţiilor zilnice dintre şef şi subordonaţii săi, în sensul că un salariat ce a acceptat anumite
obiective/sarcini va fi implicit motivat în a obţine o anumită performanţă, nefiind nevoie de
un şef şi proceduri stricte de control în munca depusă zilnic. P. Drucker dezvoltă explicit mai
multe etape de aplicare a unui program de MBO, un astfel de program fiind necesar ca o
primă treaptă spre succes în afaceri; se începe cu negocierea obiectivelor dinspre CEO spre
baza piramidei, pe toate nivelele ierarhice, ajungând, dacă este posibil, până la fiecare
salariat.29 În bună măsură, ca idee subsidiară din concepţia lui Peter Drucker, deducem că
organizaţiile de afaceri de succes sunt conduse de echipe unite, structurate piramidal, care
ştiu să îşi negocieze obiectivele ce sunt vizate în comun. Aceeaşi idee a MBO se regăseşte în
unele lucrări prin conceptul de MIO (Management by Individual Objectives); majoritatea
managerilor, spune Handscombe, nu resping ideile de bază ale MBO/MIO şi acceptă ideea că
salariatul trebuie să fie automotivat în ceea ce face, că o fracţiune din obiectivul vizat de el
trebuie să se regăsească în obiectivul vizat de firmă; totuşi aplicarea birocratică a conceptului
26
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
27
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
28
M. Dertouzos – Lucr.cit., pag. 21
29
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann,1954; vezi şi A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor,
Ed. Economică, Bucureşti, 1999
8
nu este îmbrăţişată cu prea mult entuziasm de către manageri. 30 După Peter Drucker, subiectul
MBO a fost abordat de diverşi autori, a fost detaliat şi extins, însă ideea sa de bază rămâne
valabilă şi în prezent. 31
♦ Conceptul de excelenţă în afaceri, dezvoltat de Peters şi Waterman, are la bază un
studiu asupra unui eşantion de 43 de companii super-performante, studiu prin care s-a încercat
a se răspunde la întrebarea „ Ce reguli/principii se aplică în companiile performante?”. În fapt,
autorii studiului, explicit sau nu, dezvoltă şi un model de firmă ideală, deci un subiect ce ţine
de teoria firmei, întrucât dacă reuşim să răspundem pertinent la întrebarea invocată putem
ulterior să generalizăm acele reguli/principii. În urma studiului (ei au analizat evoluţia
firmelor din eşantion pentru aproape două decenii) autorii au concluzionat că există 8
reguli/proceduri ce conduc la performanţă în afaceri (un climat favorabil acţiunii rapide,
orientarea către clienţi, inovarea permanentă, centralizare simultan cu descentralizare,
productivitate prin salariaţi, partajarea valorilor din Modelul 7S McKinsey etc.). 32 Dacă
generalizăm concluziile celor doi autori, atunci putem afirma că există 8 reguli, pe care le
putem nota R1 , R2,..., R8, ce pot fi aplicate şi de către companiile din afara eşantionului de
referinţă, ceea ce poate constitui un formidabil ghid de orientare în afaceri. 33 Ulterior, prin
publicarea lucrării Thriving on Chaos (1987) Peters admite că majoritatea firmelor din
eşantion nu mai îndeplineau criteriile pentru a fi considerate excelente; totuşi, cele 8 reguli
enunţate de către el rămân valabile, credem noi, însă cu precizarea că nu putem defini o
singură cale corectă către perfecţiune. 34 Ca o completare a conceptului de excelenţă, Peters s-a
concentrat ulterior asupra rolului pe care îl joacă leadership-ul şi strategia în afacerile de
succes, idee argumentată în lucrarea A Passion for Excellence, 198535; întrucât am discutat
anterior suficient de extins despre leadership şi strategii de afaceri (inclusiv despre Sun Tzu şi
Sun Bin) nu sunt motive pentru a mai extinde subiectele invocate.36
♦ Conceptul de reengineering al companiei, dezvoltat de Hammer şi Champy, propune
un veritabil manifest de regândire/reproiectare completă a unei afaceri, plecându-se de la
principiul „foii albe”; afacerile, spun cei doi autori, ar trebui gândite pe bază de procese şi nu
pe bază de operaţii separate, ceea ce ar conduce la creşterea cu 100% a performanţei firmei;
explicit, acest concept aşează în centrul structurii propuse revoluţia adusă de computer şi IT.37
Între diverse reguli sugerate de cei doi autori pentru a atinge performanţa în afaceri,
urmare a aplicării computerului în managementul zilnic, amintim:38
- informaţia apare simultan în oricâte locuri este nevoie;
- un generalist poate executa lucrările unui expert;
- se pot valorifica simultan avantajele centralizării şi descentralizării;
- luarea de decizii este parte din atribuţiile fiecărui salariat;
- personalul de pe teren poate transmite şi primi informaţii oriunde se află;
- planurile se revizuiesc instantaneu.
Îndeosebi Michael Hammer are o viziune extrem de critică asupra modului actual de a
face afaceri; el l-a studiat cu atenţie pe David Halberstam şi lucrarea sa The Reckoning,
lucrare ce se bazează pe o paralelă între istoria firmelor Ford şi Nissan pe perioada 1947-
30
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 171; vezi opinia
lui Richard Handscombe despre MIO; abordată din alt unghi, o secvenţă din această idee este dezvoltată şi de D.
McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960; aceeaşi idee se regăseşte şi în alte lucrări,
inclusiv în literatura japoneză sub denumirea de Management prin Consens.
31
De exemplu: Walters Mike – The Performance Management Handbook , London, Institute of Personnel and
Development, 1995
32
T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, HarperRow, 1982
33
A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
34
S. Anderson – Lucr.cit, pag. 1036
35
T. Peters, A. Nancy – A Passion for Excellence, Harper and Collins, London, 1986
36
G. Michaelson – Sun Tzu, Arta războiului pentru manageri, Meteor Press, 2007
37
Al. P. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie, Ed. Economică, Bucureşti, 1998;
M. Hammer, J. Champy – Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993
38
M. Hammer, J. Champy – Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993
9
1983; concluzia la care ajunge Hammer este că practicile tradiţionale, valabile în trecut pentru
a face afaceri, nu mai au nici o relevanţă astăzi, că lumea afacerilor de mâine va fi obligată să
facă alegeri majore pentru a supravieţui. 39 Aceeaşi idee privind reengineering-ul este
dezvoltată de James A. Champy, coautor la lucrări precum Reengineering Management şi
The Agenda; concepţia invocată se întâlneşte uneori sub sintagmele BPR (Business Process
Reengineering), BP (Business Philosophy); în lucrări mai recente, cei doi autori includ în
BPR furnizorii, distribuitorii şi alţi parteneri de afaceri, deci tind către ceea ce noi am numit o
reţea/firma holonică.40 O analiză extinsă cu privire la BPR întâlnim în lucrarea coordonată de
Ovidiu Nicolescu şi Ion Plumb, în care este rezervat un întreg capitol pentru a prezenta acest
concept, dar şi pentru a prezenta metodologia de introducere a sa în organizaţia viitorului.41
♦ Conceptul de firmă holonică, dezvoltat de Mc.Hugh ş.a., apare ca o extensie naturală
a conceptului de reengineering; în esenţă, autorii invocaţi recomandă ca firmele performante
să se grupeze în reţele/organizaţii holonice, funcţionarea lor bazându-se pe o reţea de
computere şi/sau o reţea de interese comune, esenţiale pentru ei şi clienţii lor comuni. O
firmă/reţea holonică se constituie în funcţie de cerinţele impuse de clienţii comuni şi de
condiţia atingerii standardului de „excelent” în sectorul propriu de activitate; deci pentru a
recurge la astfel de construcţii, cei doi sau mai mulţi parteneri trebuie să fie perfecţi în ceea ce
fac, adică leaderi în domeniul lor de activitate, urmând ca prin înţelegeri/alianţe reciproc
avantajoase să ofere un plus de valoare pentru toţi clienţii comuni. 42 Oarecum corespunzător
conceptului de reţea holonică, vom întâlni în alte lucrări concepte privind firma care învaţă
permanent şi care exploatează intens cunoştinţele; în sensul invocat amintim conceptul de
networking, respectiv o reţea de firme unite prin Internet şi Intranet, ceea ce facilitează
accesul tuturor salariaţilor la informaţiile de interes comun, dar şi comunicarea rapidă etc. 43
Alte concepte sunt cele de organizaţie virtuală, respectiv de cluster; în esenţă, un cluster este
o reţea de firme ce recurge la toate formele de partajare şi schimb a cunoştinţelor, ea având
sau nu o coordonare centrală; atunci când un cluster este coordonat central el se apropie,
credem noi, de ceea ce am numit o reţea holonică, în sensul că poate maximiza şi avantajele
pentru parteneri, dar şi valoarea asigurată pentru clienţi.44
19.2.2. Conexiuni şi dezvoltări posibile

Urmare a aspectelor invocate până în prezent, putem discuta despre o conexiune
indirectă şi de o relaţie temporală între cele 4 teorii de management modern (deşi se pare că
nu este obligatorie o introducere succesivă în practică a fiecăruia dintre cele patru concepte
teoretice, orice firmă având posibilitatea să îşi facă propriile evaluări); formulat grafic
conexiunea între cele patru teorii se prezintă după cum urmează:
Sistemul Excelenţa Reengineering-ul Firma

MBO în afaceri companiei holonică
1950 1990
39
40
http://en.wikipedia.org/wiki/Reengineering
41
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. (coord.) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I,
Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 125-180
42
P. Mc Hugh, M. Giorgio, W. Wheeler – Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic
Enterprise, John Wiley  Sons Ltd, UK, 1995
43
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
44
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. (coord.) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I,
Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 120 şi următoarele; S. Anderson
ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002
10
Punerea explicită în evidenţă a relaţiilor de condiţionare directă/indirectă dintre MBO
şi excelenţă, reengineering şi firma holonică poate să pară nesemnificativă; credem însă că
implicaţiile teoretice/practice ale acestei conexiuni sunt suficient de semnificative. Pe de altă
parte, din conţinutul diverselor analize comparative, din evoluţia unor idei teoretice pe
parcursul deceniilor, au rezultat frecvent întrebările: Care va fi modelul firmei de succes în
afacerile secolului XXI? Ce fel de management vor aplica astfel de firme ?.
După cum am discutat în capitolul cu privire la organizaţiile lucrative în economia
cunoaşterii, rezultă că nu există o construcţie teoretică completă care să definească modelul
optim de firmă; pe cale de consecinţă, înţelegem că este preferabil a defini tipul de
management aplicat de firmele de succes pentru a ne apropia de caracteristicile ce definesc un
model ideal de firmă. Aşadar, rămâne să ne concentrăm în direcţia identificării modelelor de
management pe care s-au sprijinit firmele de succes începând din anii '90 şi până în prezent;
altfel spus schiţa grafică anterioară poate fi completată după cum sugerăm:
SE POATE RECURGE LA APLICAREA DIRECTĂ A ORICĂRUI

?
CONCEPT; NU ESTE OBLIGATORIE INTRODUCEREA SUCCESIVĂ Care sunt direcţiile
teoretice de
dezvoltare a
Sistemul Excelenţa Reengineering-ul Firma managementului în
MBO în afaceri companiei holonică prezent şi
următoarele decenii
1950 1990
Atât timp cât problematica actuală a managementului apare ca un rezultat al muncii
depuse de mii de teoreticieni din întreaga lume este puţin probabil să se structureze o direcţie
unitară de dezvoltare;45 la baza evoluţiei instituţiei managementului a stat întotdeauna o
veritabilă „luptă” de idei şi idealuri, spune Tom Brown; astăzi, mai mult ca oricând, spune
acelaşi analist, „ există încă multe întrebări ce nu au fost puse cu privire la management, cât şi
multe răspunsuri ce nu au fost încă formulate”. 46 Înţelegem, încă o dată, că este esenţial a
formula în mod corect o întrebare, aspecte ce a fost enunţat explicit de către Peter Drucker. 47
Aceeaşi idee este oarecum accentuată de către Trompenaars, care pledează pentru educarea
tinerei generaţii în direcţia formulării unor întrebări corecte pe diferite subiecte; el se referă
direct la educaţia prin programele MBA, insistând pentru un test general de tipul „what is the
best question you can ask?”.48
Mai recent, în paralel cu impunerea celor patru teorii în managementul mondial,
uneori conectat şi/sau dependent de ideile de bază ale acestor patru teorii, analiştii în
management au recurs şi la alte dezvoltări teoretice, între care amintim:
 Managementul prin Valori (MBV-
Management by Values);
 Managementul non- tipic (preponderent
pragmatic);
 Managementul total (TM – Total
Management);
 Managementul pentru viitor (MFF –
Management for Future).
Este, prin urmare, un demers destul de dificil acela de a formula întrebări corecte cu
privire la direcţiile viitoare de dezvoltare a managementului. Este şi mai dificil să încercăm să
45
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
46
47
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
48
11
structurăm o singură teorie cu privire la modelul optim de firmă; conform cu Drucker fiecare
afacere semnificativă ar trebui să se bazeze pe propria ei teorie, aceasta incluzând trei părţi:49
 definirea mediului în care acţionează firma, adică societatea, clientul, piaţa,
tehnologia etc.;
 misiunea specifică a organizaţiei de afaceri, inclusiv valorile în care crede ea;
 competenţele proprii cheie/esenţiale de care dispune organizaţia (core
competencies).50
Totuşi, din perspectivă teoretică este imposibil de construit o teorie pentru fiecare
organizaţie semnificativă de afaceri dintr-o ţară sau alta, deci recomandarea teoretică
anterioară poate prezenta interes numai pentru managerii din fiecare organizaţie. Din
perspectiva lucrării noastre, vom remarca faptul că unele idei/concepte pot deveni teorii de
referinţă în managementul modern (aşa cum au fost enumerate mai sus), chiar dacă la
momentul actual nu sunt pe deplin structurate.
19.3. Managementul prin valori (MBV)
Diverse demersuri teoretice actuale, fie cu privire la management, fie cu privire la

societate şi economie, încearcă să ofere recomandări pentru ca organizaţiile de afaceri să tindă
către statutul de „excelenţă”; noi suntem ceea ce facem în mod repetat, ceea ce exersăm zilnic,
deci excelenţa nu este un act, ci un obicei.51 Amintim în continuare despre un demers teoretic
de acest tip, demers ce se concentrează în jurul valorilor în care crede o organizaţie de afaceri,
inclusiv salariaţii şi managerii ei; este vorba, implicit, de modul în care organizaţia îşi
defineşte misiunea şi valorile în care crede ea. 52
Managementul prin valori (MBV - Management by Values) este un concept dezvoltat
după 1995 de mai mulţi analişti, printre care Ken Blanchard şi Michael O’Connor; în esenţă,
conceptul de MBV sugerează că definitorii pentru succesul unei organizaţii sunt valorile în
care crede ea şi oamenii la care ea se raportează; textual, cei doi autori afirmă că „există un
singur şef – valorile firmei” aserţiune ce denotă că misiunea şi valorile organizaţiei au devenit
o chestiune de supravieţuire în competiţia globală şi nu mai constituie doar o dispută ce are
conotaţii filosofice.53 Teoretic, la o primă abordare, deducem că nu clienţii şi/sau proprietarii
sunt cei care conduc zilnic o afacere de succes, respectiv că în vârful organigramei s-ar afla
„valorile organizaţiei”, aspect reprezentat grafic în figura nr. 19.3. 54
Figura nr. 19.3. Ierarhia în organizaţia viitorului
Valorile
organizaţiei
Consiliul director
49
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005, pag. 201
50
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999
51
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 29; remarca
invocată aparţine lui Debbe Kennedy, care discutăPreşedinte
despre succesul în afaceri prin promovarea diversităţii; în
fapt, se invocă un citat ce aparţine lui Aristotel.
52
În capitolul 6 al lucrării, „Misiunea şi obiectivele organizaţionale” am discutat pe larg despre acest subiect;
conceptul MBV propune însă un unghi diferit de abordare a misiunii firmei.
53
Restul organizaţiei
K. Blanchard, M. O Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere în
limba română Editura Curtea Veche Publishing, 2003
54
Alţii autori preocupaţi de acest subiect sunt Tim Koller, Jack Murrin, Thomas Copeland, Simon Dolan,
Salvador Garcia, Bonnie Richley; a se vedea lucrări precum Measuring and managing the Value of Companies,
3rd edition, Willey, 2000; Managing by Values, Palgrave Macmillan, 2006 etc.
12
Sursa: K. Blanchard, M. O Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997;
traducere în limba română Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.55. Copyright  All rights reserved
În fapt, dacă recurgem la o analiză mai atentă a MBV propus de Blanchard şi

O’Connor înţelegem că ceea ce ei numesc „valorile organizaţiei şi oamenii la care ea se
raportează” include patru mari grupuri de interes faţă de firmă; fiecare grup de persoane din
cele enumerate în continuare va trebui să devină un pilon pe care se sprijină organizaţia; cei
patru piloni sunt:55
C – Clienţii firmei, care printr-o strategie adecvată de marketing devin sau pot să
devină un tip de „fani” ai companiei;
A – Angajaţii firmei, care printr-un climat organizaţional adecvat sunt automotivaţi şi
încep să gândească de parcă ar fi proprietarii firmei;56
P – Proprietarii/acţionarii firmei, care acceptă restricţiile etice în afaceri şi evită
metodele discutabile de a obţine profituri; o restricţie majoră în viitor va fi dată de necesitatea
protejării mediului înconjurător întrucât astăzi trăim într-o „bio-economie”, spune Toffler;57
I – Celelalte grupuri importante, între care amintim comunitatea, creditorii, furnizorii,
vânzătorii, distribuitorii sau chiar anumiţi concurenţi respectabili/oneşti.58
Printr-o analogie cu firmele de succes din revista Fortune 500 (topul anual întocmit de
această revistă), ideea de bază a MBV se poate reda grafic ca în figura ce urmează;
organizaţiile din această categorie pot fi considerate norocoase dacă reuşesc să îşi
construiască treptat cei patru „piloni” pe care să se sprijine strategia lor; înţelegem că fiecare
din cei patru piloni este corespondentul direct pentru C, A, P, I. 59
Figura nr. 19.4. ”Pilonii” pe care se sprijină MBV

ALTE GRUPURI
PROPRIETARII
ORGANIZAŢII NOROCOASE 500

ANGAJAŢII
CLIENŢII
55
limba română Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag. 26 şi următoarele; analogia dintre Fortune 500 şi
Fortunate 500 derivă dintr-un joc de cuvinte între fortune/noroc şi fortunate/norocos.
56
57
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere în limba română, Editura ANTET, Bucureşti,
2006, pag. 276
58
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
59 C
K. Blanchard, M. O Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partenrship, Trust, 1997; traducere în
limba română, Editura Curtea Veche Publishing, 2003C C C
13
MANAGEMENTUL PRIN VALORI
traducere în limba română Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.28. Copyright  All rights reserved
Evident, atunci când discutăm despre valori ale organizaţiei, discutăm despre valorile
în care cred salariaţii ei, despre comportamentul lor etic, adică discutăm despre capitalul uman
al organizaţiei; Danah Zohar propune sintagma de „capital spiritual” (spiritual capital), ce se
compune din inteligenţa nativă (IQ), împreună cu inteligenţa emoţională (EQ – Emotional
Intelligence) şi inteligenţa spirituală (SQ – Spiritual Intelligence).60 Fără a dezvolta conceptul
invocat, amintim că există mai multe „instrumente” prin care fiecare salariat îşi poate dezvolta
componenta de SQ:61 autoconştientizarea, spontaneitatea, orientarea spre valori fundamentale,
viziunea holistică, celebrarea diversităţii, standing against the crowd, recursul permanent la
întrebări etc.62Aşadar, încercarea de a înţelege şi aplica conceptul de MBV implică drept prim
pas redefinirea accentului pus pe resursele umane, ca activ unic pentru organizaţie.63
Conceptul de MBV discută pertinent şi despre necesitatea conectării obiectivelor şi
valorilor personale/individuale cu valorile firmei (idee invocată încă din anii 50 de către
Drucker)64, fapt ce ne obligă să constatăm anumite „suprapuneri” cu teoriile în management
amintite anterior. Totuşi, Blanchard şi O' Connor subliniază adecvat ideea că organizaţia de
afaceri va obţine succes nu atât prin proclamarea valorilor în care crede ea cât mai ales prin
aplicarea lor constantă în viaţa de zi cu zi; atunci când se aliază în jurul aceloraşi valori şi au
un obiectiv comun, salariaţii obişnuiţi obţin rezultate extraordinare.65
În fine, Blanchard şi O'Connor sugerează şi un anumit plan de introducere a
conceptului de MBV în organizaţiile de afaceri; în prealabil se defineşte etica ca o valoare
standard la care se vor raporta toţi participanţii şi se aliniază obiectivele personale la valorile
firmei; planul propriu-zis include trei etape de aplicare, urmate de o revedere permanentă a
progreselor înregistrate de organizaţie, aşa cum am sintetizat în figura ce urmează.
Figura nr. 19.5. Planul de aplicare a MBV
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

Se
Se identifică
identifică ţelurile
ţelurile şi
şi Se
Se comunică
comunică ceeaceea ce
ce s-a
s-a Se
Se aliniază
aliniază valorile
valorile
valorile
valorile comune
comune convenit
convenit în
în etapa
etapa 11 în
în convenite
convenite cu
cu activităţile
activităţile
60
S. Anderson
pentru
pentru ş.a. – Business: The
proprietari,
proprietari, UltimateşişiResource,
interiorul
interiorul exteriorulBloomsbury
exteriorul zilnicePublishing
zilnice pentru Plc., 2002, pag. 43 Evaluarea
pentru indivizi,
indivizi,
61 CEO, manageri, organizaţiei; echipe şi per ansamblul asupra
CEO, manageri, organizaţiei; echipe
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 şi per ansamblul
62 salariaţi,
salariaţi, clienţi
clienţi şi
şi alte
alte comunicarea
comunicarea se
se face
face organizaţiei;
organizaţiei; esenţială
esenţială progreselor
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002, pag. 44
grupuri dede interes. prin afişe,
afişe, Allbroşuri, rămâne activitatea la înregistrate
63
M. grupuri
Buckingham, interes.
C. Coffman – prin
First Break broşuri, rămâne
the Rules: What activitatea
the World's la Managers do
Greatest Differently,
buletine
buletine informative
informative nivel
nivel de
de echipă.
echipă.
Gallup Organization, 1999 etc.
etc.
64
65
limba română, Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.72 şi următoarele
14
traducere în limba română, Editura Curtea Veche Publishing, 2003
19.4. Managementul non-tipic
Între diverse dezvoltări întâlnite în literatura mondială de management constatăm că

perspectiva pragmatică asupra esenţei managementului a jucat şi joacă un rol major; mai
explicit, constatăm că teoreticienii încearcă să înţeleagă ce anume fac firmele/managerii de
succes pentru a ajunge şi rămâne în top.66 Această idee a fost expusă strălucit de Peters şi
Waterman prin conceptul de excelenţă în afaceri, dar a fost creionată şi de către Drucker prin
conceptul de practica managementului, în sensul că anumite abilităţi în administrarea
afacerilor se pot obţine numai prin experienţă nemijlocită. 67 Aşadar, putem pune semnul
egalităţii între managementul eficient al companiilor de top şi managerii de elită, „stilul” lor
de a face afaceri în munca zilnică; mai simplu spus, orice companie de succes este rezultatul
muncii depuse de un grup de manageri de elită; evident, aceşti manageri sunt urmaţi
„benevol” de către salariaţi, respectiv discutăm de manageri de elită şi/sau leaderi în
domeniile lor. În prezent câştigă tot mai mult teren ideea că leaders are made rather than
born, respectiv ideea că „ceea ce fac” leaderii de succes în viaţa zilnică poate „să fie învăţat”
şi de alte persoane din organizaţie; leadership-ul nu este o abilitate rară, întrucât acest tip de
conducere (management) poate să fie învăţat treptat.68
Ideea că ceea ce numim management se localizează într-o „zonă” aflată la intersecţia
dintre ştiinţă, artă şi practică a fost deja invocată în partea de debut a acestei lucrări; este însă
realmente greu de spus, poate chiar imposibil, care anume componentă din cele trei
prevalează în managementul eficace în practica afacerilor. 69 Anumiţi autori accentuează
perspectiva pragmatică asupra managementului, întrucât experienţa şi imaginaţia joacă un rol
important în a adopta decizii de succes, în a conduce eficient diverse organizaţii; 70 între astfel
de autori îi amintim pe Peter Drucker, Maynard, Mehrtens, Henry Mintzberg, Marcus
Buckingham, Curt Coffman.71 Indiscutabil, prin exerciţiu practic, prin exersare şi perseverenţă
în viaţa de zi cu zi, fiecare dintre noi putem să ne dezvoltăm în timp abilităţi de excepţie;
putem spune că inovarea şi creativitatea la nivelul fiecărui salariat vor constitui doi „piloni” în
succesul companiilor de mâine; în viitor, spun Harrington & Harrington, este de dorit să
66
C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
67
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005
68
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002, pag. 915 şi
următoarele; ideea invocată aprţine lui Warren Bennis şi Burt Nanus, care identifică anumite abilităţi comune ale
leadership-ului.
69
În primul capitol al lucrării, în paragraful „Concept şi definire”, am prezentat pe larg această abordare asupra
managementului; la acel moment am invocat şi concepţia lui H. Mintzberg, deşi acest autor este mai degrabă
adeptul perspectivei „ca meşteşug” asupra managementului, deci perspectiva pragmatică; totuşi, el nu neagă
rolul cunoştinţelor teoretice, dar şi al componentei spirituale, în obţinerea performanţelor de excepţie în afaceri.
70
H. B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba
română: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureşti, 1997
71
H. Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. în limba română Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007; Marcus Buckingham & Curt Coffman – What the World’s
Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization, 1999, traducere în limba română Manager contra
curentului, Editura Alfa, 2005
15
încurajăm fiecare salariat „să gândească diferit faţă de alţii şi să formuleze permanent
întrebări corecte”; „când întrebările încetează, mintea încetează să mai fie curioasă”.72
Intuitiv, percepem că se conturează un anumit „curent teoretic” în evoluţia/abordarea
pragmatică asupra instituţiei managementului, fiind vorba de unghiul de vedere ce
accentuează importanţa experienţei şi a exerciţiului, dar nu neagă abordarea ca ştiinţă şi artă
asupra managementului; vom considera că abordarea lui Mintzberg şi Buckingham/Coffman
se circumscrie în bună măsură curentului teoretic denumit de noi management non-tipic.
După opinia lui Mintzberg, programele actuale de MBA (din SUA, Canada, Europa
Occidentală etc.) suferă de prea multă teoretizare, fiind oarecum contraproductive în
încercarea de a apropia conţinutul acestor programe de ceea ce numim ştiinţă/analiză; după
opinia sa programele convenţionale de MBA îşi propun să formeze manageri din persoane
care nu au condus/administrat „ceva concret”.73 Altfel spus, înţelegem că participanţii în
programe de MBA ar trebui să deţină şi poziţii de management, chiar modeste, în
organizaţiile în care lucrează, respectiv că „formarea teoretică” trebuie dublată de exerciţiu
practic;74 leaderii nu pot fi creaţi în sala de curs, ei apar într-un anumit context, spune
Mintzberg; „a fi leader înseamnă a gândi singur, a te desprinde de mulţime”, ceea ce impune
un context în care tânărul are şansa să exerseze. 75 De asemenea, vom aminti că aproape orice
afacere de succes a avut la originile sale viziunea unui fondator, valorile acestuia, maniera sa
de a concepe şi aplica o strategie; în puţine cazuri astfel de fondatori au fost şi absolvenţi ai
unor cursuri de MBA. Cum poate fi educat prin business schools sau programe MBA un tânăr
pentru „a gândi strategic”? Gândirea strategică, spune K. Ohmae, este în esenţa sa iraţională şi
non-liniară, în sensul că derivă îndeosebi din intuiţie şi imaginaţie şi mai puţin din cunoştinţe
teoretice; însă experienţa practică este esenţială pentru „a gândi strategic”.76
Atunci când spunem „practică” ne gândim la un „filtru” sau un test pentru orice
construcţie teoretică în management; practice comes first , spune Drucker; după opinia sa,
rolul teoriei este acela de a structura şi codifica practicile deja confirmate, respectiv să
transforme aceste practici în ceva ce poate fi predat şi învăţat şi mai ales în ceva ce poate fi
aplicat în general. 77
Acelaşi Mintzberg, confirmând indirect opinia lui Drucker, remarcă explicit că
managementul eficace presupune o combinaţie echilibrată între „artă-ştiinţă-meşteşug”. 78
Analistul invocat consideră că anumite programe de MBA, insuficient raportate la
practică/experienţă, pot să inducă unele dezechilibre în cariera proprie a viitorului absolvent;
pregătirea în programele de MBA nu este echilibrată, spune Mintzberg, întrucât „trece în
umbră experienţa în favoarea analizei şi este relativ slabă la capitolul artă”.79 În măsura în care
acceptăm ideea că managementul se „compune” din ştiinţă – artă – meşteşug, Mintzberg
sugerează un echilibru permanent între cele trei componente, respectiv între cei „trei poli ai
managementului” (aceeaşi idee am discutat-o pe larg în primul capitol al lucrării, în
paragraful „Concept şi definire”); simplificat, opinia acestui analist se prezintă ca în figura nr.
19.6.80
72
H. J. Harrington & S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, Inc., SUA, 1995;
traducere în limba română Management total, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 252 şi următoarele
73
H.Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. în limba română Manager, nu
MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
74
75
MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag. 86 şi următoarele
76
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 926; este vorba
de abordarea lui Kenichi Ohmae în lucrarea The Mind of the Strategist, McGraw Hill, 1982
77
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005, pag.14
78
MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag.91 şi următoarele
79
Idem
80
Idem
16
Figura nr. 19.6. Managementul la Mintzberg
ŞTIINŢĂ
(analiză)
ARTĂ MEŞTEŞUG
(viziune) (experienţă)
Sursa: H.Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; traducere în limba
română Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007. Copyright  All rights reserved
Prin antiteză cu ceea ce am prezentat în primul capitol al lucrării (Figura nr. 1.2., în
care am discutat despre ştiinţă, artă şi practică), ceea ce am numit anterior „practică” are drept
echivalent acum sintagma de „meşteşug”, termen ce aparţine lui Mintzberg, însă ideea de bază
rămâne aceeaşi; pentru a completa paralela între cele două abordări, în tabelul ce urmează se
prezintă cei trei „poli” ai managementului în viziunea lui Mintzberg.
17
Tabelul nr. 19.1. Cei trei „poli” ai managementului în viziunea lui Mintzberg
ARTĂ MEŞTEŞU
ŞTIINŢĂ
G
Se bazează pe Logică Imaginaţie Experienţă
Porneşte de la Perspective interioare Experienţe practice
Date ştiinţifice
creatoare
Este interesat de Repetabilitate Noutate Utilitate
Luarea deciziilor Inductiv Iterativ
Deductiv
are caracter
Realizarea Formarea unei viziuni Realizarea unei
strategiilor Planificare întreprinderi
înseamnă
Contribuţie Ştiinţa ca analiză Arta ca sinteză Meşteşugul ca
sistematică cuprinzătoare învăţare dinamică
Sursa: H. Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. în limba română
Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag.91 – 92. Copyright  All rights reserved
Este de prezumat că nu numai la momentul actual, ci şi în deceniile ce vor urma,

domeniul managementului va rămâne localizat undeva între ştiinţele sociale şi ştiinţele
tehnice;81 el va păstra o secvenţă hard şi una soft, caracteristică pentru tot ceea ce ţine de
economics, aşa cum argumentează Toffler.82 „Ceea ce nu au înţeles încă bine leaderii din
mediile de afaceri, politice şi civile” este un aspect simplu, că fiecare economie este produsul
unei societăţi în care ea este înglobată, că economiile depind de indivizii imperfecţi în
ipostaza de salariaţi;83 fiinţele umane şi societăţile umane, spune Toffler, sunt sisteme
deschise, dezordonate şi imperfecte. 84 Aşadar, este de prezumat că în managementul
viitorului, dincolo de recomandările teoretice, experienţa, intuiţia şi imaginaţia vor juca un rol
semnificativ în administrarea unor afaceri de succes;85 acest tip de management, rezultat ca un
mixaj între teorie, artă şi practică, a fost numit de către noi management non-tipic.
O altă „rădăcină” a managementului non-tipic are la bază un megastudiu efectuat de
Marcus Buckingham şi Curt Coffman (pe aproximativ 1 milion de salariaţi, 80 mii manageri
şi 400 de companii dintre cele mai performante), studiu realizat de Gallup Organization în
decurs de peste două decenii; rezultatele acestui studiu arată că managerii eficienţi (din viitor)
încalcă toate Regulile de Aur consacrate de teoria tradiţională de management. 86 Conform lui
M. Buckingham şi C. Coffman, înţelegem că ceea ce numim capital uman şi/sau capital
intelectual se constituie astăzi pentru organizaţie într-un activ cu totul special, deşi încă va fi
nevoie să învăţăm despre importanţa intellectual capital, despre aspectele non-financiare şi
cum pot fi acestea cuantificate în „valoarea” organizaţiei; Leif Edvinsson sugerează câteva
direcţii de dezvoltare a capitalului intelectual în organizaţie, însă admite că you can't manage
what you can't measure; un punct de vedere apropiat are şi Thomas Stewart cu privire la
capitalul intelectual în organizaţie.87 Deşi am mai amintit această idee anterior, vom remarca
din nou că astăzi, mai mult ca oricând, o mare parte din valoarea unei companii constă în
minţile angajaţilor ei.88
81
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
82
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura
Antet, Bucureşti, 2006
83
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
84
Antet, Bucureşti, 2006, pag. 33 şi următoarele
85
86
M.Buckingham & C. Coffman – What the World’s Greatest Managers Do Differently, The Gallup
Organization, 1999
87
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 50; 158
88
18
În cadrul studiului efectuat de Gallup (în fapt este vorba de două mega-studii, derulate
pe parcursul a 25 de ani; primul dintre ele s-a concentrat pe întrebarea „Ce aşteptări au cei mai
talentaţi angajaţi de la locul de muncă?”, iar al doilea pe întrebarea „Cum reuşesc marii
manageri să găsească, să motiveze şi să păstreze angajaţii talentaţi?”), autorii pornesc de la
două ipoteze – cheie:89
- prima ipoteză: este extrem de greu de evaluat/măsurat capitalul uman al organizaţiei,
adică nivelul de calificare, abilităţile, talentul, motivarea şi implicarea salariaţilor firmei;
- a doua ipoteză: fiecare salariat al firmei este unic în felul său 90 şi deci conducerea
executivă a organizaţiei trebuie să gândească un management diferit de la o persoană la alta,
aspect ce este uşor de enunţat dar este imposibil de transpus în practică.
În fapt, autorii studiului invocat au prelucrat statistic datele acumulate de la cei 80 mii
de manageri, punctul iniţial al studiului fiind administrarea unui chestionar cu 13 întrebări
referitoare la următoarele aspecte :
– satisfacţia generală a angajatului;
– în ce măsură salariatul ştie ce se aşteaptă de la el;
– contează sau nu opiniile exprimate de salariat;
– şansele de a urma perioade de training în companie.
Companiile incluse în eşantion au fost selectate pe baza a patru indicatori agregaţi de
performanţă, indicatori urmăriţi pe o perioadă lungă de timp (procedură urmată şi de Peters şi
Waterman atunci când au inclus cele 43 de companii în eşantion); cei patru indicatori urmăriţi
de Buckingham şi Coffman au fost: satisfacţia clientului, profitabilitatea, productivitatea şi
fluctuaţia personalului.
Atunci când discută despre ce anume fac diferit marii manageri din companiile
performante, Buckingham şi Coffman susţin că fiecare manager de elită se constituie în timp
ca un mixaj unic între talent, experienţă şi inteligenţă; nu există, spun ei, o reţetă unică după
care o companie să îşi poată forma astfel de manageri, fiecare CEO fiind obligat să îşi
gândească propria sa strategie pe acest subiect.91 În plus, autorii Buckingham şi Coffman fac o
interesantă distincţie între manageri de elită şi leaderi ai organizaţiilor de afaceri, ambele
tipare fiind necesare pentru succes pe termen lung. 92 Autorii invocaţi recomandă patru „chei”
(C1 – C4) sau patru direcţii în care se poate acţiona pentru a „construi” manageri de elită; este
vorba despre patru proceduri/modalităţi prin care, în timp, relaţia între şefi şi subordonaţi se
poate schimba radical, formându-se atât manageri de elită cât şi angajaţi valoroşi; cele patru
chei sunt:93
C1 – alege după talent (selecţia unui salariat se face nu doar pentru calificarea,
experienţa, inteligenţa sau hotărârea lui, ci îndeosebi pentru talentul prezumat);94
89
M. Buckingham & C. Coffman – What the World’s Greatest Managers Do Differently, The Gallup
Organization, 1999; în fapt, ideea de la care pleacă Buckingham şi Coffman nu constituie o noutate în sine
întrucât se rezumă la încercarea de a formula răspunsuri la întrebarea „Ce anume fac firmele de succes în
practică?”; inclusiv Peters şi Waterman au plecat în demersul lor de la o idee similară, iar alte zeci de studii de
mai mică amploare au încercat să ofere răspunsuri la întrebarea invocată; totuşi, prin dimensiunea/amploarea
studiului condus, maniera de structurare a interviului şi concluziile la care ajung Buckingham şi Coffman, cei doi
sugerează multiple direcţii de interes pentru practica afacerilor din viitor.
90
91
S. Anderson – Lucr.cit.
92
M. Buckingham & C. Coffman – Lucr.cit.
93
M. Buckingham & C. Coffman – Lucr.cit.; conform cu Gallup, literatura de management a publicat sute de
cărţi sub formă de sfaturi/sugestii cu privire la ceea ce ar trebui să facă managerii, însă există foarte puţină
analiză cantitativă în aceste lucrări şi nici un etalon de măsură; efortul de investigaţie făcut de Gallup rezultă din
faptul că, pentru a intervieva 80 mii manageri a fost nevoie de peste 5 milioane de pagini de transcrieri şi 120 mii
ore de înregistrări, pentru ca pe baza acestor elemente descriptive să se poată desprinde anumite etaloane de
măsură.
94
19
Stăpânesc
Stăpânesc
principiile
principiile
teoretice de
teoretice de
management
management
Manageri de
C1 elită
Firmele Se obţin
În raport de: recurg la + în timp Încalcă
Încalcă
client regulile
regulile de
de
profitabilitat C2 aur,
aur, funcţie
funcţie de
de
e contextul
contextul
+
productivitat concret
concret în
în
e C3 care
care se
se află
află
Companii situate în
angajare + top pe domeniu
C4
C2 – defineşte rezultatele corecte (obiectivele sau rezultatele de atins de către fiecare
salariat trebuie să fie cuantificabile, provocatoare etc.);95
C3 – concentrează-te asupra punctelor forte (toate procedurile de motivare şi

implicare a unui salariat trebuie să se focalizez pe punctele lui forte şi nu pe cele slabe);96
C4 – omul potrivit la locul potrivit (fiecare salariat trebuie sprijinit pentru a-şi găsi
locul potrivit în organigramă şi nu neapărat pentru a urca pe următoarea treaptă a carierei).
Una dintre concluziile la care au ajuns cei doi autori este că managerii de elită nu
operează cu un stil standard de management în munca zilnică depusă, însă ei au reuşit în timp
să îşi constituie o cultură organizaţională unitară în care s-au format echipe puternice/unite de
management, fiecare echipă fiind constituită din membri talentaţi şi motivaţi în ceea ce fac.
Pentru succes este nevoie atât de manageri de elită, cât şi de leaderi, urmând ca organizaţia să
atribuie fiecăruia locul potrivit (conform principiului omul potrivit la locul potrivit, poziţiile
de leaderi vor fi rezervate acelora care privesc spre exteriorul companiei şi caută căi
alternative pentru succes pe termen lung).97 Concluziile la meta-analiza efectuată de autorii
invocaţi pot fi sugerate astfel:
Urmare a aspectelor invocate cu privire la managementul non-tipic, este oportun să

remarcăm că totuşi nici Mintzberg nici Buckigham/Coffman nu resping/neagă rolul teoriei în
pregătirea unor manageri de elită. De exemplu, referindu-se la diverse contexte/programe de
MBA, şi recurgând la o comparaţie implicită între Europa şi SUA, deducem că Europa are
mult de recuperat în comparaţie cu managementul american; Harvard Business School are o
vechime de 90 de ani, iar procentul firmelor din Fortune 500 având manageri cu MBA este cu
mult superior indicatorului similar pentru FTSE 100 (Londra); companiile din Europa
consideră că lumea academică este neimportantă pentru afaceri, iar sintagma „asta e pură
teorie” este profund peiorativă în Europa dar nu se va auzi niciodată în SUA.98
19.5. Managementul total (TM – Total Management)
Între alte direcţii sesizabile în managementul mondial, alături de managementul prin

valori şi/sau perspectiva pragmatică asupra managementului, identificăm şi orientarea
95
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954; despre obiective am discutat pe larg în capitolul
6, „Misiunea şi obiectivele firmei”.
96
97
M. Buckingham & C. Coffman – Lucr.cit., pag. 53 şi următoarele
98
MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag.163-164
20
denumită de către noi managementul total, ca orientare integraţionistă asupra unor practici în
domeniul calităţii, costurilor, productivităţii etc.
Managementul total (TM – Total Management, concept dezvoltat de Harrington &
Harrington dar şi de alţi autori, pleacă de la o idee binecunoscută în conceptul de TQM (Total
Quality Management), concept care a revoluţionat calitatea şi performanţa produselor
japoneze destinate exporturilor. Conceptul de TQM, dezvoltat de Edwards Deming şi Joseph
Juran, a însemnat pentru companiile japoneze o veritabilă armă secretă în lupta cu SUA şi
Europa; o calitate superioară la export, dublată de preţuri scăzute, a însemnat două atuuri de
excepţie în competiţia cu firmele americane şi europene; ulterior companiile din UE şi/sau
SUA au reimportat TQM-ul încercând să-l aplice la propria lor cultură99.
În esenţă conceptul de management total recomandă ca în toate activităţile,
preocupările companiei, în tot ceea ce face ea, adică de la inputs şi până la outputs, să se
recurgă la o îmbunătăţire totală, adică să se atingă perfecţiunea; mai simplu spus, în relaţia
companiei cu clientul, salariaţii şi alte grupuri de interes, rata de eroare să devină 0%; poate să
pară absurdă această idee în sine însă datele statistice atestă ce situaţii catastrofale s-ar întâlni
în societate dacă admitem conceptual o eroare de 0,1%.Altfel spus, la nivelul general al
societăţii, chiar dacă acest obiectiv nu este enunţat în mod explicit, mii de organizaţii şi
instituţii, inclusiv salariaţii din cadrul acestora, vizează să obţină perfecţiunea în ceea ce fac,
adică să atingă o eroare de 0%.
Ideea că un standard de 99,9% este suficient de bun începe să fie abandonată în
întreaga lume; iată ce am avea dacă am admite o eroare de 0,1% în diverse situaţii/activităţi100:
 anual, cel puţin 10 000 de reţete medicale incorecte;
 50 de copii scăpaţi zilnic din mâini de doctori sau surori, la naştere;
 o oră pe lună în care apa de băut nu este potabilă;
 8,6 ore anual fără electricitate, apă sau căldură;
 10 minute pe săptămână fără servicii telefonice sau televiziune;
 două aterizări pe zi ratate la aeroportul O’Hare (sau la New York, Los Angeles,
Atlanta etc.);
 aproape 500 de intervenţii chirurgicale greşite pe săptămână;
 2 000 de plicuri pierdute în fiecare oră de poştă;
 22 000 de cecuri decontate dintr-un cont greşit în fiecare oră;
 inima dumneavoastră ar omite 32 000 de bătăi pe an.
Încercarea de a oferi produse/servicii cu 0% defecte a fost şi rămâne reflectată pe
deplin în cazul companiilor japoneze; aceste companii, spune Masaacki Imai, au fost primele
care au înţeles că problemele de calitate sunt dependente de implicarea şi cunoştinţele tuturor
salariaţilor; pentru aceste firme TQM deţinea în anii '80 statutul unei veritabile religii.101
„O organizaţie fără un client este o pacoste pentru omenire”, spun Harrington &
Harrington (aceeaşi idee o întâlnim şi la Peter Drucker încă din anii 50), sugerând că
managementul total pentru firma de peste două decenii va ţine seama în proporţie de 100% de
client şi piaţă; societatea şi alte grupuri de interes faţă de companie ar urma să ocupe o poziţie
subsidiară.102 Chiar dacă rămâne discutabilă poziţionarea altor grupuri de interes faţă de
destinele unei companii, totuşi opinia celor doi autori invocaţi rămâne actuală şi pertinentă; 103
99
E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Cambridge University Press,
MIT, SUA, 1986; J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Fee Press, Simon  Schuster Inc., New York,
1989
100
H. J. Harrington & J. S. Harrington - Management total în firma secolului 21, Ed. Teora, 2000, traducere după
Total Improvement Management, 1995; datele statistice indicate de cei doi autori sunt valabile pentru SUA, cu o
populaţie de 290 de milioane de locuitori însă, în mod similar, pot fi determinate cifrele absolute pentru
corespondentul lui 0,1 % eroare în cazul altor ţări precum România.
101
S. Anderson – Lucr.cit., pag. 173 şi următoarele
102
H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995
103
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; poziţionarea diverşilor
stakeholders faţă d ecompanie trebuie judecată de la caz la caz, credem noi.
21
cel puţin teoretic, dacă preocuparea pentru performanţă în domeniul calităţii a condus la
rezultate concrete/palpabile, nu sunt motive întemeiate pentru a respinge ideea că aceeaşi
preocupare pentru absolut nu ar putea conduce la rezultate similare în alte domenii de interes
ale firmei (costuri, tehnologie, resurse umane etc.). Ca o extindere a conceptului de TQM, H.
Harrington şi J. Harrington fundamentează conceptul de TM ( Total Management), numit şi
Managementul Îmbunătăţirii Totale; în esenţă, cei doi autori spun că eforturile de
îmbunătăţire ar trebui să se concentreze nu numai pe calitate ci pe toate componentele ce
determină rezultatul final al unei companii. 104 Este vorba, în concepţia celor doi autori, de
cinci componente mari ce determină rezultatul final al unei afaceri : costul, productivitatea,
calitatea, tehnologia şi alte resurse. În figura următoare se prezintă ideea de bază a
conceptului invocat.
Figura 19.7. Componentele TM
Managementu
Managementu
l calităţii
l calităţii
totale
totale
Managementu Managementu
Managementu
l l Managementu
tehnologiei
l
productivităţii l tehnologiei
totale
productivităţii
totale totale
totale
Managementu Managementu
lManagementu
costurilor RESURSE lManagementu
resurselor
ltotale
costurilor l totale
resurselor
totale totale
REZULTATE
Sursa: H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995, pag. 32.
Copyright  All rights reserved
Aşadar, putem spune că managementul total va fi „modelul” de management aplicat

de organizaţii în viitor în măsura în care acestea doresc să se încadreze în categoria
„câştigătorilor”; ideea de bază a conceptului este aceea că decidenţii de la vârf trebuie să
acorde atenţie egală tuturor celor cinci componente ce condiţionează output-ul unei afaceri.
Dintr-un alt punct de vedere, cei doi autori sugerează că primul pas în aplicarea TM de
către o companie rezidă în accentul pus pe resursele umane, mai precis pe excelenţa
individuală; începând cu selectarea/angajarea salariatului, continuând cu training-ul şi
motivarea acestuia etc., firma îşi construieşte primul „suport” pentru a exploata
cunoaşterea/creativitatea ca o resursă distinctă.105 Altfel spus, cele cinci componente ale
managementului total se sprijină, fiecare în parte, pe tehnici/reguli de exploatare a creativităţii
şi inovării în procesul concurenţial;106 înţelegem că oricare ar fi modelele de management la
care se vor raporta firmele în viitor, salariaţii şi capacitatea lor de a exploata cunoaşterea vor
rămâne în centrul acestor „construcţii” teoretice.107 Tot în sensul invocat, înţelegem că relaţia
salariat-echipă, cât şi accentul pus pe diverse tipuri de echipe se află la baza proceselor de
îmbunătăţire a managementului aplicat de companiile din viitor; 108 această îmbunătăţire va
viza deopotrivă costurile, productivitatea, calitatea, resursele şi tehnologia specifice
104
H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995
105
H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995, pag. 250 şi următoarele
106
107
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002
22
companiei, însă schimbarea indusă şi creşterea performanţei nu sunt posibile fără aportul
salariaţilor organizaţi în echipe.109 Urmare a aspectelor invocate pe parcursul acestui
paragraf, sugerăm grafic esenţa conceptului de management total (TM), aşa cum o percepem
noi:
TM
TM al
al costului
costului
Salariaţi instruiţi/educaţi,
Salariaţi instruiţi/educaţi,
organizaţi în echipe;
TM
TM al
al productivităţii
productivităţii organizaţi
„cunoaşterea” în echipe;
exploatată
ca„cunoaşterea”
resursă distinctăexploatată
ca resursă distinctă
TM
TM al
al calităţii
calităţii
Raportarea
Raportarea lala client/piaţă;
client/piaţă; T
raportarea
raportarea la
la mediu
mediu şişi alte
alte
grupuri
grupuri de interes faţă de
de interes faţă de M
firmă
firmă
TM
TM al
al resurselor
resurselor
TM
TM al
al tehnologiei
tehnologiei
19.6. Managementul pentru viitor (MFF)
În fine, folosim sintagma de management pentru viitor (MFF – Management For the
Future) în această analiză, pentru a desemna o nouă tendinţă ce se desprinde în managementul
mondial, tendinţă ce derivă în primul rând din competiţia globală fără precedent între
ţări/companii şi din faptul că firmele recurg tot mai amplu în activitatea zilnică la roboţi,
computere şi Internet.110 Subînţelegem că şi în această abordare se menţine rolul central al
salariaţilor, aceştia fiind singurii ce pot să proceseze şi să manipuleze o cantitate mare de date
şi informaţii, adică să îmbunătăţească cunoaşterea existentă la un moment dat. Evident,
organizaţiile şi salariaţii ce recurg la „instrumente” precum computerul, wireless etc. vor fi în
măsură să proceseze o cantitate mai mare de informaţii.
În subsidiar, trebuie să amintim că actuala competiţie globală între marile
corporaţii/companii au obligat decidenţii din „vârf” să îşi focalizeze resursele/eforturile pe
una/două direcţii majore, ceea ce a însemnat ca echivalenţă externalizarea unor activităţi care,
tradiţional, făceau parte din organigrama firmei (de exemplu: salarizarea angajaţilor,
contabilitatea, siguranţa şi protecţia, componente ale distribuţiei, relaţia cu asigurătorii şi/sau
băncile etc.); aşadar, în viitor, organizaţiile îşi vor concentra eforturile pentru a mări
„productivitatea” cunoştinţelor deţinute.111
Conceptul denumit de către noi management pentru viitor este, în esenţă, un tip de
management bazat pe cunoaştere şi adaptare la nou, bazat pe inovare în tot ceea ce se decide
la vârful piramidelor organizaţionale; este vorba despre managementul adaptiv la schimbarea
omniprezentă, adică managementul aplicat de companii/instituţii în Societatea Următoare,
108
P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-
capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999
109
H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995, pag. 203 şi următoarele
110
111
P. F. Drucker – Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999, pag. 74
23
societate care, spune Drucker, va apărea negreşit în curând; în acest tip de societate şi
economie reţelele de calculatoare vor deveni veritabile „autostrăzi” la nivel global. 112
Conform lui Drucker, revoluţia cunoaşterii conduce la schimbări majore în managementul
corporaţiilor, schimbări care sunt impuse de computer, roboţi şi Internet, aşa cum aminteam
anterior;113 cel mai eficient mod de a organiza o companie/firmă este dezintegrarea, adică
recurgerea la surse exterioare companiei pentru a realiza un produs sau serviciu; în firma
viitorului, salariatul tipic va fi cel care este „angajat” dar rămâne acasă, deţine un post de
consultant/consilier, soluţionează o temă de R & D; aşa numita externalizare de servicii de
către organizaţii a crescut în ultimul deceniu cu peste 30%; toate aceste aspecte fac ca
planificarea, organigrama, luarea deciziilor etc. în managementul următoarelor decenii să
necesite o regândire/reproiectare pe cu totul alte principii. 114 Aşadar, în managementul din
viitor, aşa cum este conturat de către Drucker, vor opera două condiţionări majore,
condiţionări descrise pe larg de Maynard şi Mehrtens:115
 decidenţii trebuie să ţină seama de mediu, poluare, exploatarea oceanului planetar,
limitarea resurselor fizice, necesitatea de a promova tehnologiile ecologice etc.;
 cunoaşterea intuitivă, imaginaţia şi gândirea non-liniară vor deveni instrumente în
managementul zilnic al ambelor categorii de salariaţi.
O bună parte din cunoaşterea existentă astăzi în lume, argumentează Toffler, este deja
„perimată”; totuşi, instituţiile sunt obligate să recurgă la „cea mai alunecoasă şi mai greu de
măsurat resursă”, respectiv cunoaşterea; forma economiilor de mâine va fi dată hotărâtor de
„filtrele adevărului” folosite pentru a valida cunoaşterea.116
Aşa cum sugerează Peter Drucker, preocupările/responsabilităţile top managementului
în viitor se vor concentra în direcţii precum orientarea, planificarea, strategiile, stabilirea
valorilor/principiilor (este vorba de misiunea firmei şi valorile în care crede ea, aspect
dezvoltat de noi mai pe larg cu ocazia prezentării MBV), relaţiile între componente,
asocierile, parteneriatele şi cercetarea/inovarea; corporaţia din viitor tinde să se transforme,
spune Drucker, într-o „confederaţie” cu două sau trei nivele ierarhice, care are însă la vârful ei
o conducere extrem de puternică.117 Anterior am discutat despre reţele holonice, networking şi
clustere; aşa cum percepem noi, „confederaţia” de care discută Drucker se apropie oarecum
de conceptele invocare anterior; în structurarea unei astfel de „confederaţii” responsabilităţile
majore ale managementului din viitor se prezintă ca în figura nr. 19.8.118
112
P. F. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002
113
114
115
116
Antet, Bucureşti, 2006, pag, 115 şi următoarele
117
118
P. Drucker – Managing in the Next Society, Martins Press, 2002, trad. în limba română Managementul
viitorului, Editura Asab, 2004, pag. 275 şi următoarele
24
Figura nr. 19.8. Ideile de bază în management for future
FOCALIZAREA RESPONSABILITĂŢI MAJORE ALE CEO:

CONDUCERII - orientarea
CENTRALE: - planificarea
- banii - strategiile
- salariaţii full time - valorile/principiile
-relaţiile între componente
-asocierile
În sensul invocat de Drucker, top managementul firmei din viitor va administra două
resurse majore ale organizaţiei, anume banii şi salariaţii de bază ai organizaţiei (înţelegem că
va rămâne un nucleu redus de salariaţi angajaţi full - time, la sediul companiei, în timp ce alte
mii de salariaţi se vor afla la sute de kilometri distanţă) 119; compania din viitor se va
restructura în jurul informaţiilor, ceea ce va conduce la aplatizarea organigramei, deci
reducerea numărului de nivele administrative.120 Întrucât astăzi Internetul şi e-mail-ul au
eliminat costurile fizice pentru comunicaţii, firmele vor tinde în viitor să se orienteze spre
surse exterioare lor, atât prin transferul unor activităţi/servicii, cât şi în ceea ce priveşte
raporturile cu o parte din salariaţii proprii, după cum am invocat anterior. 121 Între alte
caracteristici specifice corporaţiei din viitor, Drucker lasă să se înţeleagă că îndeosebi
strategia comună a unor grupuri de interese va conduce la blocuri de tip confederaţie, bazate
pe alianţe/fuziuni/acorduri/contracte;122 în cadrul acestui tip de firmă confederativă top
managementul va fi un organism separat şi distinct de conducerea executivă, el având sarcina
majoră de a asigura cooperarea/coeziunea între părţile interesate şi soluţionarea conflictelor
survenite. Conducerea la „vârf” a acestor structuri confederative, a acestor networking-uri, va
ţine seama de orientările strategice majore şi obiectivele vizate de clienţi, acţionari, manageri,
alţi salariaţi şi comunitate; în Societatea Următoare provocarea majoră pentru organizaţie va
fi să îşi definească valorile, misiunea pe care şi-o asumă şi viziunea pe care o împărtăşesc;
sintetizat grafic, ideile invocate se prezintă sub forma conceptului de Management for future
din figura nr. 19.9. 123
119
120
P. F. Drucker – Managing inTthe Next Society, St. Martins Press, New York, 2002
121
P. F. Drucker – Managing in the Next Society, Martins Press, 2002, trad. în limba română Managementul
viitorului, Editura ASAB, 2004
122
P. F. Drucker –The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper &
Row Publishers, 1950
123
P. F. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002, pag. 279
25
Figura nr. 19.9. Management for future la Drucker
Conducerea la
Strategii majore
vârf:
MISIUNEA ,
VALORILE,
VIZIUNEA
Coordonare/coeziune
CE
O
GRUPURI DE INTERES
- clienţi
- acţionari
- manageri
- alţi salariaţi
- comunitatea
Conform cu Peter Drucker, Noua Revoluţie Informaţională, revoluţie care deja şi-a
pus amprenta asupra vieţii fiecărui individ, urmează să schimbe dramatic organizarea şi
managementul instituţiilor din următoarele două/trei decenii; în noul context creat
cunoştinţele au devenit accesibile tuturor salariaţilor, ceea ce face ca această resursă să devină
baza succesului în afacerile din viitor. 124 În economia emoţională poziţia şi importanţa
salariaţilor sunt complet redefinite; evident, salariaţii din viitor rămân în bună măsură o
reflectare a ceea ce se întâmplă în „zona demografică” a societăţii. 125 Pe măsură ce roboţii şi
computerele devin prezenţe familiare în viaţa zilnică a companiilor/instituţiilor, trei trenduri
majore încep să se manifeste:126
- declinul populaţiei tinere în total populaţie;
- declinul producţiei/industriei în total GDP;
- schimbări structurale majore în forţa de muncă.
În fine, ca o sinteză la curentele/dezvoltările teoretice trecute în revistă, prezentăm în
figura ce urmează evoluţia teoriilor recente în managementul mondial.
124
P. Drucker – Management challenges for the 21th Century, Harper-Collins, 1999
125
126
P. Drucker – Managing in the Next Society, Martins Press, 2002
26
Figura nr. 19.12. Evoluţia teoriilor recente în managementul mondial
TEORII RECENTE
Managementul prin valori

+
MBO Managementul non-tipic

+ +
Excelenţa în afaceri
+ Managementul total
Reenginering-ul firmei +
+
Firma Holonică Managementul pentru viitor
Timp
1990 2008
2050
Internetul Încălzirea globală
+ +
Revoluţia Stratul de ozon
Cunoaşterii +
+ Mediul marin
Extinderea SFE +
Terorismul internaţional
Urmare a aspectelor invocate înţelegem că prin „mixajul” dintre teorie şi practică, prin
întrebări non-ortodoxe, uneori prin „construcţii” aparent absurde, ceea ce am numit
management avansează extrem de rapid, uneori chiar surprinzător. Nu ştim precis cum va
arăta societatea de mâine şi putem să formulăm doar supoziţii cu privire la această ipoteză;
este însă absolut sigur că ea va fi totalmente diferită faţă de societatea de azi. „A încerca să
prevezi viitoarele utilizări ale pieţei informaţionale, spune Dertouzos, este ca şi cum
Alexander Graham Bell ar fi visat că invenţia sa va duce la. ..” centrale telefonice automate,
hotline-uri, faxuri şi telefoane celulare pentru maşină. 127 Astăzi ne aflăm într-o ipostază
oarecum similară cu cea în care s-a aflat Bell acum un secol, întrucât nu putem anticipa în ce
direcţie va conduce societatea computerul şi IT-ul. Altfel spus, fie că ne referim la
management, fie că ne referim la oricare altă activitate practică, astăzi putem formula exclusiv
speculaţii cu privire la ceea ce va aduce viitorul în comportamentul organizaţiilor de mâine.
127
M. Dertouzos – What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere în
limba română Ce va fi: Cum vom trăi în Lumea Nouă a Informaţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.33
27

Cap 19

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 19

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PARTEA a VII-a

CAPITOLUL 17. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

CAPITOLUL 19. MANAGEMENTUL VIITORULUI

19.1. Aspecte introductive

19.1. Aspecte introductive

19.1.1. De la Taylor şi Fayol la Maynard şi Mehrtens

Sursa: H.B. Maynard, S. E.

 A doua direcţie sugerată de către analişti este conexată cu direcţia anterioară;

19.2. Patru teorii consacrate în managementul modern

19.2.1. De la MBO la firma holonică

19.2.2. Conexiuni şi dezvoltări posibile

Sistemul Excelenţa Reengineering-ul Firma

SE POATE RECURGE LA APLICAREA DIRECTĂ A ORICĂRUI

19.3. Managementul prin valori (MBV)

Diverse demersuri teoretice actuale, fie cu privire la management, fie cu privire la

Figura nr. 19.3. Ierarhia în organizaţia viitorului

În fapt, dacă recurgem la o analiză mai atentă a MBV propus de Blanchard şi

Figura nr. 19.4. ”Pilonii” pe care se sprijină MBV

ORGANIZAŢII NOROCOASE 500

Figura nr. 19.5. Planul de aplicare a MBV

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

19.4. Managementul non-tipic

Între diverse dezvoltări întâlnite în literatura mondială de management constatăm că

Este de prezumat că nu numai la momentul actual, ci şi în deceniile ce vor urma,

C3 – concentrează-te asupra punctelor forte (toate procedurile de motivare şi

Urmare a aspectelor invocate cu privire la managementul non-tipic, este oportun să

19.5. Managementul total (TM – Total Management)

Între alte direcţii sesizabile în managementul mondial, alături de managementul prin

Aşadar, putem spune că managementul total va fi „modelul” de management aplicat

19.6. Managementul pentru viitor (MFF)

FOCALIZAREA RESPONSABILITĂŢI MAJORE ALE CEO:

Managementul prin valori

MBO Managementul non-tipic

S-ar putea să vă placă și