CURSUL 5

CONDUCEREA ŞI CONTROLUL
Cuprins Pagina
Obiectivele unităţii de învăţare nr. 4
5.1 Modele de conducere
5.2 Leadership şi management
5.3 Motivarea
5.4 Comunicarea
5.5 Procesul de management
5.6 Controlul
Lucrare de verificare - unitatea de învăţare nr. 5
Răspunsuri ş i comentarii la întrebările din testele de autoevaluare
Bibliografie - unitatea de învăţare nr. 5

1
OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 5
Principalele obiective ale Unităţii de învăţare nr. 5 sunt:
 înțelegerea modelelor de conducere;
 înţelegerea conceptului de leadership;
 cunoaşterea relaţiei leadership - management;
 înţelegerea conceptului de motivare ca proces managerial;
 înţelegerea conceptului de comunicare ca proces managerial;
 controlul şi evaluarea ca funcţii ale managementului;
 analiza şi studiul calităţii produselor şi serviciilor

5.1. Modele de conducere

5.1.1. Valenţe semantice
Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte
despre conducere, definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme.
În primul rând, conducerea este o activitate foarte complexă, care a evoluat o dată cu
societatea şi cu structurile ei economice, sociale şi politice. Conducerea lucrărilor de
realizare a piramidelor din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din
feudalism, de conducerea fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea
firmelor de software de astăzi. Conducerea imperiului roman se distinge de
conducerea bisericii catolice, de conducerea parlamentului din Marea Britanie şi de
conducerea Uniunii Europene. Şi totuşi, dincolo de diferenţele evidente generate de
contextul istoric, de specificul domeniului şi de anvergura activităţii, există o serie
de elemente comune care dau consistenţă conceptului de conducere. În al doilea rând,
în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite conceptele de management şi
leadership în moduri diferite, în funcţie de domeniile de provenienţă ale autorilor
(economie, inginerie, sociologie, psihologie, filozofie etc.). În al treilea rând, o
problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în limba
română.
Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul
cât şi leadership-ul se traduc prin conducere. Această reducere semantică face ca
de multe ori cei doi termeni să se folosească în mod interschimbabil. De exemplu, în
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române realizat de Academia Română, termenul de
lider se explică prin cel de conducător al unui partid, al unei organizaţii sindicale,
etc., iar termenul de management se explică prin activitatea şi arta de a conduce. În
Dicţionar de management şi finanţe elaborat de R. Koch şi publicat de Editura Teora
(2001), termenul de leadership se explică prin capacitatea managerială. Pentru a
simplifica această problemă semantică, unii autori propun folosirea ca atare a
termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru termenul de
leadership (Vlăsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15). Conceptul de
management nu trebuie însă rupt de cel de conducere, ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de
management şi conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile.
Conducerea, aşa cum a fost definită în contextul de faţă, reprezintă un ingredient
esenţial al activităţii de management, după cum managementul reprezintă
fundamentul şi suportul activităţii de conducere. Cu toate acestea, calitatea de
manager nu conferă automat şi statutul de lider, după cum calitatea de lider nu
implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului” (Vlăsceanu, 2003, p.290).
 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană
În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de
conducere, diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din
partea autorilor. O analiză interesantă a celor mai importante modele a fost
realizată la noi de Zlate (2004). Pentru a nu depăşi scopul propus în realizarea
acestei lucrări, vom prezenta din sinteza realizată de Zlate cele trei modele de
conducere fundamentale: modelul centrat pe persoană, modelul centrat pe situaţie şi
modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie.
Modelul centrat pe persoană este relativ simplu, deoarece focalizarea întregii
activităţi de conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. Deoarece el
este răspunzător de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul
întregii organizaţii, conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi
comportamentului acestuia. Aşa cum sublinia şi Zlate, „Din perspectiva acestui
model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului, şi numai al lui”
(2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec de calităţile liderului, iar
rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordonaţi în a executa
aceste decizii. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la supraestimarea rolului
conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în subordinea lui.
Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp, de la polarizarea lor pe
axioma că liderul se naşte, la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin
educaţie. Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională, modelul de
conducere centrat pe persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele
firmelor în afaceri. Totodată, modelul induce concluzia că o anumită persoană care
întruneşte o serie de calităţi cerute de funcţia de conducere poate fi un lider de
succes în orice situaţie, respectiv, în orice organizaţie. O astfel de concluzie este
falsă, deoarece competenţele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult
diferite de competenţele necesare pentru liderul unei firme de software sau de
competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi.

5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie

Liderul nu există în sine şi pentru sine. El se defineşte ca lider numai într-un
anumit context organizaţional. Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază
importanţa contextului organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul.
Situaţia în care se află liderul şi particularităţile operaţionale ale acesteia devin
elementele fundamentale ale modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoană la
focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi de cercetările sociologice şi de grup, care au
schimbat perspectiva limitativă psihologică. Modelul centrat pe situaţie nu ignoră
importanţa liderului, dar o consideră secundară în raport cu importanţa situaţiei. Aşa
se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal, respectiv, a unei
persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi orice tip de
activitate este aproape utopică. Un bun conducător al unei uzine de tractoare, cu greu
va face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. Din
nefericire, ideea liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului,
când calitatea de activist de partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi
suficientă pentru a obţine orice funcţie de conducere, la orice întreprindere. Această
idee încă mai există în mediile noastre politice şi continuă să facă victime în
managementul românesc.
Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice
din cadrul organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi
caracterizarea diferitelor tipologii de situaţii de conducere. Sunt situaţii în care

3
conducătorul ia decizii şi le implementează singur, după cum există situaţii în care
conducătorul ia decizii dar îi pune pe alţii să le implementeze. Sunt situaţii în care
conducătorul trebuie să ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri, după
cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate şi răspund unor situaţii complet
noi. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup, cum ar fi consiliile de conducere ale
firmelor sau senatele universităţilor. Dar sunt şi situaţii în care conducătorul ia
decizii singur, asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor.
Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu
informaţii complete, dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii
de incertitudine. Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul
de incertitudine existent şi riscurile probabile. Conducătorul se raportează astfel la
complexitatea situaţiei, la gradul ei de noutate şi la riscurile asociate actului
decizional. Calităţile lui de lider se evidenţiază în contextul concret al unei situaţii
decizionale, care poate fi unică sau poate avea un anumit grad de reproducere. Un
conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine informaţională, poate
fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat. Un
conducător cu reacţii de răspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla
în dificultate atunci când este pus într-un context dinamic, cu schimbări rapide şi greu
de anticipat. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale, s-ar
putea să fie falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză.
Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate, în sensul că
integrează mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendinţa de a exagera rolul
mediului şi de a ignora rolul persoanei. În primul model se absolutizează rolul
persoanei, iar în cel de-al doilea se absolutizează rolul contextului situaţional. Primul
model reflectă modul de gândire psihologică, iar cel de-al doilea model reflectă modul
de gândire sociologică.

5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie

Acesta este un model hibrid, în sensul că integrează primele două modele într-
un mod dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie, ci pe relaţia
funcţională dintre ele. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale
interacţiunii sociale. În această perspectivă, conducerea nu mai apare „ca o capacitate
umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde şi
oricând, pe oricine şi pe orice, dar nici ca o capacitate particulară, strict dependentă
de anumite particularităţi ale situaţiei, ba chiar ale momentului. Conducerea este în
funcţie atât de persoană, cât şi de loc sau, cum se spune în mod curent, ea presupune
omul potrivit la locul potrivit” (Zlate, 2004, p.85).
În modelul hibrid al conducerii, relaţia dintre persoană şi mediu este foarte
complexă, fiecare componentă fiind importantă. Astfel, conducătorul poate influenţa
prin calităţile sale contextul situaţional în care se află, dar şi acesta din urmă
influenţează calitatea deciziilor şi comportamentul conducătorului. Cu alte cuvinte,
procesul decizional este rezultatul interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile
specifice în care el se manifestă. În timp ce calităţile liderului determină cât de mult
poate face el, condiţiile de mediu determină cât de mult se poate face. Modelul
integrat al conducerii va reflecta astfel, cât de mult poate face un conducător într-o
situaţie de afaceri dată. Astfel, se acceptă ideea că unul şi acelaşi conducător poate
performa diferit, în situaţii de afaceri diferite. În acelaşi timp, pentru una şi aceeaşi
situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite. Prin aceste interpretări,
modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al afacerii.
 Test de autoevaluare 3.1.
1. Cele trei modele de conducere fundamentale (Zlate, 2004):
a. modelul centrat pe persoană;
b. modelul centrat pe situaţie şi
c. modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi
situaţie.
1.a.

5.2. Leadership şi management

5.2.1. Relativitatea perspectivei
Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de
lider, termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de
specialitate şi în practica managerială sub această formă. Din punct de vedere al
raportului semantic dintre management şi leadership, în literatura de specialitate se
pot distinge trei abordări diferite, ilustrate în fig.5.1 (Sadler, 1997, pp.38-39): 1)
raportul de includere - termenul de leadership este conţinut integral în spectrul
semantic al termenului de management; 2) raportul de complementaritate – cei doi
termeni nu au nimic în comun, dar sunt complementari într-un spectru semantic
mai complex; 3) raportul de intersecţie - termenul de leadership se suprapune
parţial cu termenul de management, fără a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atât a
leadership-ului cât şi a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe
argumente în favoarea ultimei abordări. Oricum, cei doi termeni au valenţe semantice
care se îmbogăţesc continuu şi deci raportul dintre leadership şi management trebuie
considerat în dinamica lui.

Pentru a putea compara mai uşor cele două concepte, să ne reamintim că

managementul
„este ştiinţa ce studiază procesele de management şi relaţiile pe care le generează, în
vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de
instrumente care să permită realizarea obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă”
(Verboncu, 2005, p.13). Este evident că managementul se apropie mai mult de
modelul de conducere centrat pe situaţie, deoarece procesele şi relaţiile de
management definesc un anumit context situaţional. Managerul nu este personajul

5
principal al definiţiei deoarece el poate fi orice persoană care se integrează într-un
context managerial dat şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei.
În zona spectrului semantic comun, leadership-ul s-a conturat ca o componentă
majoră a managementului, reflectând zona de motivare, antrenare şi conducere
propriu-zisă a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori
susţin chiar că leadership-ul reprezintă partea umană a managementului, dar această
formulare este confuză deoarece managementul nu se compune din două părţi
polarizate, una umană şi cealaltă non-umană. Oricum, noţiunea de leadership trece
printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare, de la conţinutul său
centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate
carismatică puternică, la conţinutul de componentă a unui management performant.
Prin leadership, Nicolescu şi Verboncu desemnează: ”capacitatea unui lider, a unui
cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale”
(Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.518). O definiţie asemănătoare o găsim şi la
Chişu: „Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru un grup de indivizi pe care-i determină să acţioneze împreună, cu
competenţă şi convingere, în vederea realizării misiunii propuse”(Chişu, 2002,
p.143). La baza conceptului de leadership se află spiritul de echipă. Ordinea socială
sau regulile deterministe de funcţionare şi recunoaştere a ierarhiilor şi autorităţii
formale sunt modalităţile practice prin care managementul se manifestă într-o
organizaţie, dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fără existenţa unei
culturi organizaţionale care să stimuleze şi să susţină leadeship-ul. Definiţia
leadrship-ului reflectă modelul de conducere centrat pe persoană. În firmele româneşti
din sectorul de stat, numirea unui conducător, indiferent de nivelul ierarhic, este de
regulă un act administrativ formal care răspunde unor grupuri de interese economice
sau politice şi mai puţin necesităţilor manageriale. De aceea, managementul practicat
de aceştia are la bază suficienţa şi mediocritatea şi nu profesionalismul care să
genereze performanţa. În astfel de cazuri, cultura organizaţională este ostilă
leadership-ului şi inovării organizaţionale.
A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de
mare anvergură, care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul
istoriei: Cesar, Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. Şi
cum realizările lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectivă că ”liderul
se naşte nu se face”. O dată cu reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui
semantică şi în alte domenii, s-a demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot
dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie adecvate. Tot mai multe cercetări în domeniu
vin să argumenteze teza contrară, că ”liderul se face, nu se naşte” (Nicolescu şi
Verboncu, 1999). Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră calităţile native ale liderului;
ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al liderului. Contextul
managerial se manifestă ca un determinant important al manifestării leadership-ului.
Totodată, experienţa a demonstrat că liderul creează şi schimbă culturi, iar
managerul asigură administrarea afacerii în noul context. Aceasta înseamnă o
schimbare şi în modul în care gândim organizaţia. În sistemul de referinţă
managerial, organizaţia este un sistem proiectat să creeze valoare pentru consumatori,
prin procese de planificare, organizare, conducere şi control ale afacerii. În sistemul
de referinţă al leadership-ului, organizaţia devine un organism adaptabil prin
schimbare şi inovare.
În procesul managerial, leadership-ul are o componentă formală şi o
componentă informală. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei
ierarhice pe care o are liderul în piramida managerială şi respectiv, ca o consecinţă a
competenţei sale decizionale. Această componentă îi dă putere liderului să se
folosească în implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei
structuri organizatorice piramidale. Componenta informală se manifestă prin
competenţa profesională, viziunea şi calităţile personale ale liderului. Autoritatea lui
în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în jos. Prin
acceptarea ei, subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce
contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se
face apel la metode coercitive. În relaţiile cu oamenii, managerii ţin de obicei un
nivel scăzut al implicării lor emoţionale, punând accentul pe aspectul raţional şi
tehnic al problemelor care sunt de rezolvat. Liderii au un nivel foarte ridicat al
implicării lor emoţionale, punând accentul pe latura intuitivă a problemelor. De
aceea, liderii generează sentimente puternice în subordonaţi şi determină participarea
lor afectivă la realizarea programelor. Crearea acestei stări emoţionale este foarte
importantă în acceptarea şi implementarea strategiilor de schimbare în
organizaţii. Managerul este focalizat pe realizarea programelor, în timp ce liderul
este preocupat de comunicarea unei viziuni şi de stabilirea unei direcţii de acţiune.
Managerul este cel care organizează şi controlează modul în care se îndeplinesc
sarcinile de producţie. Liderul este cel care reuşeşte să motiveze oamenii şi să creeze
o stare de responsabilizare a lor, astfel încât autocontrolul devine mai important decât
controlul. Managerul este preocupat de realizarea profitului. Liderul este preocupat de
realizarea avantajului strategic. Managerul de succes creează starea organizaţională
necesară pentru implementarea şi realizarea calităţii totale. Liderul de succes
creează starea organizaţională pentru dezvoltarea unei culturi a excelenţei.
Managementul este un proces care se realizează pe baza unor proceduri.
Leadership-ul are la bază principii. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric şi a
unui set de principii. Când a preluat conducerea IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt
principii, care să constituie noul sistem referenţial al procesului decizional.
Totodată, aceste principii au constituit un important catalizator pentru o nouă
cultură organizaţională a IBM-ului (Gerstner, 2003, pp.201-202).
1. Piaţa constituie forţa motrice care ne direcţionează în tot ceea ce facem.
2. În esenţă, noi suntem o firmă tehnologică, cu un angajament total pentru
calitate.
3. Metricile noastre de succes sunt satisfacţia consumatorilor şi valoarea
profitului ce revine acţionarilor.
4. Noi operăm ca o organizaţie antreprenorială, cu minimum de
birocraţie şi cu o focalizare permanentă pe productivitate.
5. Noi nu ne îndepărtăm de viziunea noastră strategică.
6. Noi gândim şi acţionăm rapid, ca într-un context de urgenţă.
7. Dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă.
8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi la cerinţele
comunităţii în care muncim.

5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor

În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile
personale ale liderilor şi managerilor. Deoarece leadership-ul reprezintă modelul de
conducere centrat pe persoană, referirile din literatura de specialitate se fac în mod
deosebit la calităţile liderilor. Listele conţinând calităţile liderilor diferă atât sub
aspectul conţinutului lor cât şi al importanţei acordate diferitelor calităţi. Fără a
intra în aceste dispute, vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calităţi

7
personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clară a
evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gândi soluţii
originale şi de a le argumenta; au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a
le comunica subordonaţilor; au o intuiţie bine dezvoltată; dispun de o cunoaştere
excelentă a oamenilor şi a aspiraţiilor lor; au capacitatea de a intui şi identifica
diversele oportunităţi care apar şi care pot fi valorificate; au capacitatea de a depăşi
obstacolele care le apar în cale; dispun de o fantastică energie pozitivă şi au
generozitatea de a o oferi şi altora; au o gândire neliniară, aleatorie, inteligentă şi
creativă; au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a lucrurilor. Toate aceste
calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce se numeşte
carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge alte
persoane de a se implica în derularea anumitor activităţi.
Într-o altă viziune, liderii de succes se caracterizează prin: adaptabilitate la
situaţii noi; atenţie la schimbările din mediul social; ambiţie şi orientare spre
realizarea obiectivelor; cooperare; capacitate decizională; dominanţă şi tendinţa de a-i
influenţa pe alţii; energie; consecvenţă; rezistenţă la stres; capacitatea de a-şi asuma
responsabilităţi şi riscuri (Boddy, 2005). Liderii au încredere în ei şi vor să fie
învingători. Iată ce spune în acest sens Sam Walton, creatorul celebrului lanţ de
magazine Wal-Mart: „Nu ştiu ce poate determina o persoană să fie ambiţioasă, dar
este un fapt că eu am fost binecuvântat cu dorinţa de a face şi cu ambiţie de când mă
ştiu…Aşa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune – s-ar putea
spune chiar cu obsesie – pentru a câştiga” (Walton şi Huey, 1993, p.15). Capacitatea
de a lua decizii în condiţii de risc se corelează foarte bine cu viziunea pe care
liderii o au despre viitorul firmei şi al evenimentelor şi constituie poate cea mai
importantă calitate care îi diferenţiază pe manageri de lideri. Luarea deciziilor în
condiţii de informare completă şi evoluţii deterministe a evenimentelor nu implică
riscuri şi aceste decizii sunt specifice pentru managementul operaţional. Luarea
deciziilor în condiţii de incertitudine presupune anticipare şi asumarea riscurilor.
Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii şi de a-şi asuma riscurile
posibile.
Distanţarea leadership-ului de managementul operaţional se măsoară în special
prin viziune şi strategie. Liderii au această capacitate de a proiecta în viitor
dezvoltarea afacerilor şi de a construi strategii care să valorifice oportunităţile din
mediul de afaceri. Aceasta se corelează şi cu capacitatea lor de a identifica şi evalua
riscurile posibile. Asumarea riscurilor devine în acest context o măsură a succesului.
Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui Louis Gerstner, Jr., care a
îndeplinit funcţia de CEO, respectiv, cea mai înaltă funcţie executivă din IBM în
perioada 1993-2003. La preluarea acestei funcţii, gigantul IBM era în pragul
dezmembrării ca rezultat al colapsului economic generat de un management
neperformant, lipsit de orice viziune de afaceri. Gerstner a avut viziunea revitalizării
firmei şi a forţelor de reintegrare a ei, pe baza unei noi strategii de afaceri şi a unei
noi culturi organizaţionale. El a identificat şi a analizat toate riscurile posibile pentru
viitorul firmei şi a decis ca IBM să nu se fragmenteze, ci să rămână întreagă, dar cu
structuri organizatorice şi funcţionale noi capabile de adaptare rapidă la noile
cerinţe ale pieţei. Totodată, el a creat strategii de dezvoltare şi inovare tehnologică
prin care IBM să recâştige din pieţele pierdute. De exemplu, trecerea de la
arhitecturi de sistem şi linii de producţie aflate în proprietatea exclusivă a IBM-
ului, la arhitecturi deschise pe o piaţă concurenţială devastatoare. „Pentru IBM,
ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusivă însemna depărtarea de toate
punctele de control ale unei arhitecturi închise. Însemna intrarea într-un domeniu
competitiv deschis pentru orice nou venit” (Gerstner, 2003, p.177).
Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului Covey consideră
ca fiind importante următoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey, 2001, pp.23-
30):
- Liderii învaţă mereu. Ei urmează şcoala experienţei proprii, pe care o
îmbogăţesc continuu prin studiu individual, ascultarea celor din jur, dezvoltarea
curiozităţii, dezvoltarea capacităţii de interogare şi de analiză a propriilor
cunoştinţe tacite. Învăţarea devine un proces sustenabil, motivat intrinsec.
- Scopul liderilor este de a servi. Ei îşi consideră viaţa ca pe o misiune şi nu ca
pe o carieră. De fapt, acesta este un principiu mai vechi, prezent în religiile şi
filosofiile asiatice. De aici rezultă nu numai generozitatea liderilor faţă de
semenii lor şi de angajaţii firmei, dar şi acceptarea sacrificiilor.
- Liderii radiază energie pozitivă. Prin înfăţişare şi atitudine, aceştia transmit
căldură, optimism şi încredere. Ei pot elimina stările tensionale şi relaxa
conflictele emoţionale.
- Liderii au încredere în ceilalţi oameni. Ei au capacitatea de a evalua cât mai
realist oamenii cu care muncesc împreună şi de a le descoperi atât defectele
cât şi calităţile. Pun însă accentul pe calităţile acestora, pe potenţialul lor de
inovare şi pe capacitatea lor de a-şi asuma răspunderile.
- Liderii duc o viaţă echilibrată. Ei sunt conştienţi de propria lor valoare şi
nu simt nevoia de a fi flataţi sau de a se lăuda cu poziţiile, funcţiile sau titlurile
pe care le au în firmă sau în alte organizaţii profesionale. Ei îşi construiesc un
echilibru dinamic între componentele profesionale şi cele ale vieţii personale.
Liderii sunt deschişi în comunicare, simpli şi direcţi în comportament şi nu au
tentaţia de a manipula.
- Liderii consideră că viaţa este o aventură. Aceasta înseamnă că ei au
capacitatea de anticipare a evenimentelor şi puterea de a lua decizii în condiţii
de incertitudine. Deoarece puterea lor vine din interior şi nu ca rezultat exclusiv
al unei anumite funcţii manageriale, liderii nu simt nevoia unor evenimente
deterministe sau a unor decizii cu risc zero. Ei sunt precum exploratorii aflaţi
într-o expediţie.
- Liderii sunt sinergici. Sinergia este starea în care întregul înseamnă mai
mult decât suma părţilor. Oamenii care se bazează pe principii sunt
sinergici, deoarece ei integrează diferitele componente ale activităţii pentru a
le da coerenţă şi consistenţă. Ei sunt oameni de echipă.
- Liderii exersează în vederea înnoirii de sine. Ei fac eforturi sistematice
pentru a-şi îmbunătăţi continuu cele patru dimensiuni ale personalităţii: cea
fizică, cea mentală, cea afectivă şi cea spirituală.

5.2.3. Stiluri de conducere

Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider, se pot
distinge diferite stiluri de conducere. În viziunea lui Zlate, cea mai productivă
definire a stilului de conducere se poate face în perspectiva psihosocială. Astfel, stilul
de conducere se defineşte ca fiind: „modul concret de jucare a unui rol, deci
de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din
statutul de conducător” (Zlate, 2004, p.97). Definiţia are la bază modelul centrat pe
relaţia dintre persoană şi situaţie. Pentru o situaţie dată, exigenţele ce derivă din
statutul de conducător pot fi transpuse în practică de persoane diferite, prin stiluri
diferite. De asemenea, acelaşi conducător poate transpune în practică exigenţele

9
funcţiei în mod diferit, în funcţie de specificul contextului situaţional. Aceasta
înseamnă că între persoană şi situaţie există un raport dinamic de adaptare reciprocă,
care se materializează printr-un anumit stil de conducere. Cunoaşterea stilului de
conducere este importantă deoarece el induce un anumit comportament organizaţional
şi de adecvarea lui la contextul situaţional depinde succesul sau insuccesul întregului
proces de management. Deşi stilul de conducere integrează o serie de variabile
personale, manifestarea lui se face în contexte organizaţionale bine definite, fapt
pentru care stilul de conducere reflectă şi comportamentul organizaţional. În literatura
de specialitate se găsesc foarte multe clasificări ale stilurilor de conducere, deoarece
fiecare autor foloseşte criterii diferite de clasificare. În realitate există tot atâtea stiluri
de conducere câţi conducători sunt. Practic, o infinitate. De aceea, orice clasificare
am considera, ea constituie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de
conducere. Indiferent de clasificarea considerată, tipologiile care se pot defini sunt
idealizate, pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. O
clasificare larg folosită este cea dimensională, care ia în calcul numărul de
activităţi fundamentale ce pot caracteriza conducerea. Astfel, sunt clase sau
tipologii de stiluri de conducere unidimensionale, bidimensionale şi
tridimensionale.
Dintre tipologiile unidimensionale, cea mai cunoscută este cea propusă de
Lewin şi colaboratorii săi. Conform acestei tipologii, stilurile de conducere sunt
(apud Zlate, 2004, p.101): autoritar, democrat şi liber (laissez-faire). În viziunea lui
Nicolescu şi Verboncu, această tipologie cuprinde stilurile: autocratic, birocratic,
permisiv şi democratic (1999, p.524). Diferenţele dintre cele două tipologii fiind
minime, prezentăm o sinteză a stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie.
Stilul autocratic. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a
subordonaţilor de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant, bazat pe frică
şi penalizarea tuturor greşelilor. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor
care consideră puterea ca fiind un bun ce le aparţine în exclusivitate. În leadership-ul
autocratic, cel care are puterea se consideră singurul în stare să gândească şi să ia
decizii. Opinia celorlalţi nu contează, ceea ce limitează foarte mult posibilitatea
obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. În procesul de management, practicarea
stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare coercitivă a
subordonaţilor şi în final, la antiperformanţă. De altfel, într-o cultură organizaţională
dominată de stilul autocratic, ceea ce se urmăreşte nu este performanţa ci
menţinerea şi controlul puterii. În acest context este vorba de puterea dată de funcţie
şi nu de calităţile personale ale liderului. La limită, stilul autocratic se transformă în
timp în stilul dictatorial. Focalizarea pe menţinerea puterii face ca stilul autocratic să
folosească modele de gândire statice, respectiv, de conservare a structurilor
funcţionale şi organizatorice care susţin actuala putere şi toate privilegiile asociate.
De aceea, organizaţiile dominate de stilul autocratic se vor opune schimbării şi
adaptării la noile cerinţe ale mediului extern, până la limita lor de colaps.
Stilul birocratic. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică,
bazată pe modele de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplină, pe
comunicarea scrisă, pe autoritatea semnăturii şi ştampilei. Este un stil ineficient, care
descurajează inovarea şi schimbarea, dar care se întâlneşte destul de frecvent în
instituţiile publice. Practicarea lui la o scară suficient de mare în instituţiile noastre
publice are două explicaţii posibile: a) stilul birocratic convine şefilor autocratici şi
mediocri, deoarece este un stil de decizie unidirecţională, fără posibilitatea de feed-
back; b) stilul birocratic convine subordonaţilor lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu
vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial. Stilul birocratic are la bază
decizia procedurală, impersonală şi neutră la interpretări. De multe ori, procedurile au
fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. Respectarea procedurilor
devine mai importantă decât valoarea soluţiei. Concordanţa cu soluţia
procedurală face ca optimizarea şi inovaţia să devină inoportune, iar uneori chiar
periculoase. Birocraţia constituie una dintre cele mai puternice forţe inerţiale în
tendinţa organizaţiilor de schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale mediului extern.
Stilul permisiv. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune
subordonaţilor, într-un câmp motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea
câtorva reguli sau principii fundamentale. Am prezentat mai sus cele opt principii
elaborate de Gerstner când a preluat conducerea firmei IBM. Controlul se face prin
rezultate şi nu prin respectarea strictă a unor norme procedurale. Controlul se
exercită asupra produselor şi serviciilor realizate şi nu asupra angajaţilor. Folosirea
acestui stil de conducere se recomandă, în special, în organizaţiile în care îşi
desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti, munca lor fiind preponderent creativă.
Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe competenţe profesionale,
competiţie şi cooperare. El se practică în special în mediile universitare şi de
cercetare. Stilul permisiv se practică şi în organizaţiile dinamice, în care deciziile nu
urmăresc concordanţa cu regulamentele şi procedurile rigide, ci obţinerea unor soluţii
valorice care să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să contribuie la realizarea
avantajului strategic la firmei.
Stilul democratic. Acesta se caracterizează prin transparenţă, sociabilitate,
flexibilitate, cooperare, motivare stimulativă şi nu coercitivă. Controlul devine
evaluare şi se face în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării
eventualelor greşeli. Implementarea acestui stil presupune însă realizarea sau
existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a acestuia. Din nefericire,
în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o simulare a
democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare.

Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii, cele care se

apropie cel mai mult de conţinutul modern al leadership-ului şi de managementul
performant sunt stilurile permisiv şi democratic. Pentru instituţiile publice, stilul
democratic întruneşte cele mai bune calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a
fi folosit tot mai mult şi la noi. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesară
însă o schimbare a culturii organizatorice din instituţiile publice româneşti.
Schimbând perspectiva, dar rămânând în tipologia unidimensională, unii autori
fac distincţia între leadership-ul tranzacțional şi leadership-ul transformaţional
(Sadler, 1997). Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial, în
sensul că se urmăreşte motivarea angajaţilor prin recompensare, pentru rezultatele lor
foarte bune. Cu alte cuvinte, se creează corelaţia dintre sarcinile şi atribuţiile de
serviciu, performanţele obţinute în realizarea acestora şi recompense. Cel de-al doilea
stil se bazează pe motivarea angajaţilor prin împărtăşirea aceloraşi valori
organizaţionale şi a aceleiaşi viziuni. Este stilul care implică schimbarea culturii
organizaţionale, de la suficienţă la excelenţă.
Dintre tipologiile bidimensionale, cea mai cunoscută este cea elaborată de
Blake şi Mouton (apud Zlate, 2004, pp.106-108). Cei doi autori construiesc un sistem
de referinţă format din două axe (fig.5.2): abscisa – gradul de interes manifestat de
către conducător faţă de cerinţele producţiei; ordonata – gradul de interes manifestat
de către conducător faţă de problemele umane. Pe fiecare axă se prevăd câte 9
diviziuni, astfel că se obţine o matrice cu 81 de poziţii, fiecare dintre ele corespunzând
unui anumit stil de conducere. Aceasta înseamnă o aproximare foarte bună a realităţii

11
în raport cu tipologia unidimensională. Pentru a înţelege modul în care se face
diferenţierea dintre stiluri în raport cu cele două axe, cei doi autori ai acestei tipologii
bidimensionale prezintă cinci dintre poziţiile cheie ale matricei rezultate. O poziţie
managerială se identifică prin notaţia (x, y), unde x reprezintă indicele de pe axa
orizontală, iar y reprezintă indicele de pe axa verticală.
- Stilul corespunzător poziţiei (1,1) se caracterizează printr-un interes foarte
scăzut atât pentru problemele de producţie cât şi pentru cele umane.
Conducătorul care practică un astfel de stil este practic absent în mediul
organizaţional şi se izolează atât faţă de şefii lui cât şi faţă de subordonaţi. El
evită luarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi se exprimă rareori în grup.
Se preocupă de problemele personale, încercând să fie neutru şi distant faţă de
sarcinile şi oamenii din jurul lui. În general, este stilul caracteristic celor
mediocri ajunşi în anumite poziţii manageriale prin diferite concursuri de
împrejurări şi nu ca urmare a calităţilor lor.
- Stilul corespunzător poziţiei (9,1) se caracterizează printr-un grad ridicat de
interes faţă de problemele producţiei şi un grad redus pentru cele umane. Este
tipul tehnicist, care cunoaşte foarte bine procesul tehnologic şi consideră că
importantă este calitatea producţiei şi profitul firmei. De aceea, el abordează un
stil autoritar în raport cu subordonaţii, punând accentul pe organizare şi control.
- Stilul corespunzător poziţiei (1,9) se caracterizează printr-un grad redus de
interes faţă de problemele producţiei şi un grad foarte ridicat pentru cele umane.
Este tipul simpatic, care pune accentul pe relaţiile cu colegii şi subordonaţii,
ştiind că rezultatele muncii depind de motivarea angajaţilor. Acest tip se
potriveşte în contextele cu tehnologii de nivel scăzut sau unde predomină
serviciile.
- Stilul corespunzător poziţiei (9,9) se caracterizează printr-un interes deosebit
pentru producţie şi un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor
umane. Este cel mai complex stil managerial deoarece presupune o bună
cunoaştere a proceselor tehnologice, a proceselor de management şi a
relaţiilor de management. Conducătorul subordonaţilor săi. Acest stil
corespunde cel mai bine statutului de lider.
- Stilul corespunzător poziţiei (5,5) se caracterizează printr-un grad mediu de
interes faţă de problemele de producţie şi de cele umane. Este un stil
flexibil, care permite conducătorului să se plieze uşor în funcţie de
evenimente. Este un stil democratic, deoarece managerul se consultă cu
angajaţii din subordine, dar ţine cont şi de cerinţele superiorilor. Dacă stilul
precedent era caracteristic pentru un lider, acesta este caracteristic pentru un
manager.
 Dacă faţă de cele două dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus
se mai consideră o a treia dimensiune, atunci se obţine o tipologie
tridimensională. De exemplu, autorii matricei de mai sus au propus ca a treia
dimensiune să măsoare consistenţa sau profunzimea unui stil, pe o scară gradată tot
de la 1 la 9. Deşi din punct de vedere teoretic o astfel de dezvoltare este interesantă,
din punct de vedere practic ea devine mult prea complexă pentru a se putea folosi în
mod curent.

Test de autoevaluare 5.2 .

1. Stilul democratic - acesta se caracterizează prin:
a. transparenţă, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare
stimulativă şi nu coercitivă;
b. acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor,
c. printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef şi
impunerea unui climat de muncă stresant, bazat pe frică şi penalizarea
tuturor greşelilor.

2. Stilul permisiv - acesta se caracterizează prin:

a. acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor, într-un câmp
motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli sau
principii fundamentale;
b. transparenţă, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare
stimulativă şi nu coercitivă;
c. supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef şi impunerea unui
climat de muncă stresant, bazat pe frică şi penalizarea tuturor

13
 greşelilor.

3. Stilul autocratic - acesta se caracterizează:

a. printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef şi impunerea
unui climat de muncă stresant, bazat pe frică şi penalizarea tuturor
greşelilor.
b. prin transparenţă, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare
stimulativă şi nu coercitivă;
c. prin acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor, într-un câmp
motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli sau
principii fundamentale;

4. Stilul birocratic - acesta se caracterizează:

a. printr-o funcţionalitate mecanică, bazată pe modele de gândire
deterministe. Accentul se pune pe disciplină, pe comunicarea scrisă, pe
autoritatea semnăturii şi ştampilei;
b. prin transparenţă, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare
stimulativă şi nu coercitivă;
c. prin acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor, într-un câmp
motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli sau
principii fundamentale;
1.a; 2.a; 3.a; 4.a.

5.3. Motivarea
5.3.1. Motivarea ca proces managerial
Succesul unei organizaţii depinde în esenţa sa de succesul managerial în
motivarea angajaţilor. Experienţa a demonstrat faptul că motivarea managerială
constituie cea mai dificilă componentă a conducerii, deoarece ea depinde deopotrivă
de specificul activităţii şi de calitatea resurselor umane. Într-un fel se motivează
muncitorii dintr-o oţelărie şi în alt fel se motivează angajaţii dintr-o bancă. Din punct
de vedere practic, motivarea este o problemă cu un spectru foarte larg de soluţii,
fiecare soluţie integrând cunoştinţe manageriale, cunoştinţe psihologice şi
sociologice, dar şi cunoştinţele tacite din zonele emoţionale ale managerului. Aşa se
şi explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motivării, indiferent dacă ele se
focalizează pe nevoile angajaţilor sau pe sistemul de recompense al managementului.
Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership şi, respectiv, de la
cultura organizaţională a suficienţei la cultura organizaţională a excelenţei.
Motivarea ca proces managerial îşi propune în esenţă să creeze un câmp de forţă
capabil să orienteze comportamentul tuturor angajaţilor spre acelaşi orizont de
aşteptare, care să satisfacă cât mai bine nevoile lor. Acest comportament nu depinde
numai de individ sau de contextul organizaţional, ci de interacţiunea dintre
personalitatea individului şi mediul de muncă. Motivarea este deci procesul prin care
se activează, orientează şi menţine comportamentul angajaţilor spre atingerea unui
obiectiv comun (Chişu, 2002). O ilustrare grafică a procesului de motivare se prezintă
în fig.5.3.
 Liniile de forţă ale câmpului motivaţional sunt create de managementul firmei
în concordanţă cu politicile de resurse umane şi cu obiectivele strategice ale
firmei. Angajaţii sunt caracterizaţi printr-o serie de nevoi, care generează diverse
stări comportamentale. Orizontul de aşteptare perceput de către angajaţi contribuie la
orientarea comportamentului lor în sensul dat de liniile de forţă ale câmpului
motivaţional creat de managementul organizaţiei. Prin recompensele acordate
angajaţilor comportamentul lor se consolidează, dacă nevoile iniţiale au fost
satisfăcute. În caz contrar, nevoile rămase nesatisfăcute vor conduce la frustrări şi la
comportamente nealiniate la câmpului motivaţional din firmă.

5.3.2. Nevoile
Nevoile individului sunt principalele elemente care activează comportamentul în
muncă. În esenţă, „nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de
instabilitate a individului. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit să
restabilească echilibrul” (Chişu, 2002, p.163). O serie de teorii psihologice pun la
baza sistemului motivaţional managerial nevoile nesatisfăcute ale angajaţilor. Aceste
teorii încearcă să structureze mulţimea diversă şi haotică a nevoilor existente la
nivelul fiecărui individ şi să le ierarhizeze, în funcţie de anumite criterii. Dintre cele
mai cunoscute teorii sunt cele elaborate de A. Maslow, C. Alderfer, F. Hertzberg şi
D. McClelland (Dessler, 2001; Naylor, 2004; Boddy, 2005).
Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de bază: nevoi fiziologice,
nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare (fig.5.4).

15
 Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive, care reflectă
cerinţele existenţiale fundamentale, la cele mai evoluate, care reflectă tendinţa
noastră de împlinire spirituală. Ierarhia nevoilor este dinamică. Maslow a arătat
că dacă nevoile situate pe o anumită treaptă sunt satisfăcute, atunci acestea nu vor
mai motiva comportamentul oamenilor şi o nouă nevoie va deveni forţa motrice a lor.
În schimb, atâta vreme cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute, nevoile de pe treptele
superioare nu pot deveni atractori comportamentali. Cu alte cuvinte, o dată satisfăcute
nevoile fiziologice, se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă, pe care fiecare
încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel. Urcând în ierarhie, se face simţită nevoia
de socializare şi de apartenenţă la un grup, la un mediu social în care să poţi realiza
contacte şi cooperări. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un
anumit statut social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii, iar pe poziţia cea
mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituală. Autorul acestei ierarhii a
subliniat importanţa dinamicii ei. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind
de la baza acestei ierarhii a nevoilor şi se dezvoltă pe verticală, precum construcţia
unei clădiri cu mai multe etaje. Ascensiunea pe verticală trebuie interpretată însă ca
pe o tendinţă, mulţi dintre noi neavând şansa de a ajunge în vârful acestei piramide
virtuale. Atrăgătoare prin simplitatea ei, teoria lui Maslow trebuie privită cu o
anumită rezervă deoarece ea a fost rezultatul unor cercetări pe care autorul le-a făcut
pe pacienţi bolnavi psihic şi nu pe angajaţii din firme (Naylor, 2004).
Alderfer a propus o structură mai condensată a nevoilor, conţinând numai trei
clase. O sinteză a celor două teorii este prezentată în tab.5.1(Chişu, 2002, pp.164-
165).
 Trebuie să subliniem că angajații nu se caracterizează prin aceleaşi nevoi şi nici
prin aceeaşi dinamică a lor. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi
timp. El încearcă să-şi satisfacă mai multe nevoi în acelaşi timp, atât la serviciu cât şi
în afara lui. Numai nevoile nesatisfăcute contribuie la motivarea individului. O dată
ce au fost satisfăcute, nevoile îşi pierd din puterea lor de geneză comportamentală.
Hertzberg a lansat teoria celor două clase de factori: clasa factorilor de igienă şi
clasa factorilor motivanţi. Factorii de igienă se referă la salarizare, siguranţa locului
de muncă, condiţiile de microclimat în care se desfăşoară munca, nivelul şi calitatea
controlului, relaţiile interpersonale, precum şi alţi factori care pot preveni insatisfacţia
în muncă. Prin contribuţia acestor factori se asigură nivelul minim de satisfacţie în
muncă. Pentru creşterea gradului de satisfacţie intervin factorii motivanţi, care sunt
capabili de a crea un câmp motivaţional direcţionat spre realizarea de sine. Aceşti
factori se referă la existenţa unui sens al împlinirii, la recunoaşterea meritelor de
către alţii, la responsabilitatea pe care ţi-o creează sarcinile de producţie, la
dezvoltarea şi realizarea personală. Cu cât sunt mai mulţi factori motivanţi în joc, cu
atât gradul de satisfacţie este mai mare.
McClelland a demonstrat prin cercetările sale că o serie de nevoi nu sunt
înnăscute, ci dobândite. De asemenea, nu toate nevoile sunt la fel de importante
în determinarea unui anumit comportament. Cele mai importante sunt nevoile de
împlinire, de afiliere şi de putere. Nevoia de împlinire reflectă dorinţa de a realiza
ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depăşi nivelul de suficienţă şi de a ţinti spre cel
de excelenţă. Oamenii care sunt frământaţi de astfel de nevoi preferă situaţiile în
care îşi pot asuma responsabilităţi pe care le pot îndeplini şi obiective de
dificultate medie, cu riscuri care pot fi evaluate şi asumate. Nevoile de afiliere

17
reflectă existenţa unei disponibilităţi, dar şi a unei dorinţe de apartenenţă la un
grup, la o asociaţie sau la un mediu profesional. Prin această apartenenţă se indică şi
o anumită recunoaştere a calităţilor şi rezultatelor profesionale obţinute. De
exemplu, un profesor de matematică simte nevoia de a fi recunoscut pentru
rezultatele sale de către colegii de catedră şi să se afilieze la societăţi profesionale de
matematică din ţară sau din străinătate. Nevoia de putere reflectă dorinţa de a şti şi de
a controla totul. Stilul dictatorial de conducere constituie o limită superioară de
manifestare a acestei nevoi.
Teoriile motivaţionale centrate pe nevoile angajaţilor au reuşit să evidenţieze
complexitatea şi neliniaritatea câmpului motivaţional, diversitatea nevoilor şi
distribuţia lor neuniformă, precum şi dificultatea definirii unor soluţii clare şi unice
privind comportamentul angajaţilor. Este necesar să cunoaştem întreg spectrul de
nevoi şi modul în care ele pot genera diverse comportamente în cadrul firmelor, dar
nu şi suficient. De aceea, vom prezenta în continuare şi alte tipuri de teorii
manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui.

5.3.3. Comportamentul
Deşi necesare în explicarea mecanismelor motivaţionale, nevoile reprezintă
cerinţe intrinseci ale angajaţilor şi nu sunt corelate cu condiţiile specifice în care
se desfăşoară munca. Comportamentul este rezultatul corelării nevoilor cu o serie de
aşteptări pe care condiţiile specifice de muncă le generează în mintea angajaţilor. Cu
alte cuvinte, managementul dintr-o firmă creează un orizont de aşteptare pentru toţi
angajaţii, care să le satisfacă cât mai bine nevoile. Acest orizont de aşteptare
acţionează ca un câmp magnetic capabil să orienteze şi să alinieze prin liniile lui de
forţă comportamentul tuturor angajaţilor din firmă. Dintre teoriile care au încercat
să explice aceste procese motivaţionale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom
şi Lawler. Cercetările lui Vroom au condus la segmentarea corelaţiilor dintre efortul
depus de un angajat şi satisfacţiile lui în două componente: efort depus – rezultate şi
rezultate – satisfacţii. Continuând cercetările în aceeaşi direcţie, Lawler rafinează
procesul motivaţional prin considerarea a trei corelaţii reprezentative: efort depus –
performanţă, performanţă – rezultate şi rezultate – satisfacţii.
Toate aceste corelaţii se bazează pe ipoteza că angajaţii iau decizii raţionale şi
îşi construiesc o serie de aşteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii
lor vor fi apreciate de către managementul firmei. Prima corelaţie are la bază
ipoteza că eficienţa şi productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de
muncă depus. Este o corelaţie simplă de tip cauză – efect, determinată de un model
de gândire liniar. În realitate, cantitatea de efort consumat la locul de muncă
constituie o condiţie necesară, dar nu şi suficientă pentru a obţine rezultate
performante. Educaţia, cultura, talentul, experienţa, inteligenţa şi creativitatea
constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaţia dintre
cantitatea muncii făcute şi performanţă. Cea de a doua corelaţie se referă la modul
în care performanţa se manifestă în calitatea rezultatelor finale. Faptul că un angajat
are o productivitate mai bună decât un alt angajat, nu înseamnă că şi calitatea
rezultatelor finale este mai bună.
Cea de a treia corelaţie se referă la modul în care calitatea rezultatelor obţinute
atrage după sine şi recunoaşterea din partea managementului firmei. De multe ori,
într-o corelaţie pur raţională, ne aşteptăm ca o muncă bine făcută să fie mai bine
apreciată de către superiori. În practică, se constată însă că aşteptările noastre au
fost simple iluzii, deoarece aspectele emoţionale au condus la cu totul alte situaţii.
Nu rezultatele şi calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare
prin promovare sau diverse forme materiale, ci o serie de aspecte care au baze
emoţionale sau care reflectă anumite interese. Promovarea mediocrităţii sau a
incompetenţei în administraţia noastră publică atât înainte cât şi după
1990, demonstrează în mod convingător că relaţia dintre rezultate şi satisfacţii nu este
atât de directă şi de simplă pe cât pare la prima vedere.
O serie de cercetări au încercat să evidenţieze rolul definirii unor obiective sau
scopuri, care să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor, 2004).
La prima vedere, lucrurile par foarte simple, deoarece o dată fixat un anumit scop,
vom face toate eforturile să îl realizăm. Astfel, scopul devine ţinta spre care orientăm
comportamentul nostru şi întregul efort de muncă. În realitate, lucrurile sunt mai
complicate, deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problemă
foarte dificilă. Cercetările psihologice au demonstrat că fixarea unor scopuri foarte
ambiţioase, pe care angajații nu au garanţia că le pot realiza conduce la o nemotivare
a lor, cu alte cuvinte la fenomene adverse faţă de intenţiile iniţiale. Totodată, fixarea
unor scopuri care sunt prea uşor de realizat, conduce la nemotivarea angajaţilor, prin
subestimarea capacităţii lor de muncă. Motivarea se produce numai prin fixarea unor
scopuri ambiţioase, dar realiste şi realizabile în condiţii normale de muncă. Dar cine
ne poate spune, ce înseamnă un scop ambiţios şi realist în acelaşi timp? De
asemenea, cine ne poate spune cum să definim nivelul cerinţelor pentru scopul
propus, astfel ca el să fie comparabil cu nivelul capacităţii de muncă al
angajaţilor? Greu de răspuns. Aceasta nu infirmă corelaţia de motivare dintre
fixarea unor scopuri şi orientarea comportamentului, ci atrage atenţia asupra
dificultăţilor practice de realizare a ei.

5.3.4. Contextul organizaţional

Motivarea este un proces complex, care se produce într-un anumit context de
muncă. Nevoile generează comportamente, iar acestea pot fi orientate spre un scop
comun. În funcţie de contextul organizaţional şi de capacitatea managementului,
comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense
folosit şi prin regândirea funcţionalităţii locului de muncă. Specialiştii consideră că
recompensele se clasifică în două mari categorii: recompense intrinseci şi recompense
extrinseci. În prima categorie intră acele recompense care îşi au originea în fiecare
angajat. Ele creează o stare de satisfacţie atunci când individul reuşeşte să
îndeplinească cu succes anumite sarcini, în special acelea la a căror definire a
contribuit şi el. În cea de a doua categorie intră recompensele gândite de
organizaţie, cum ar fi creşterile salariale, premierile în bani sau obiecte materiale,
promovările în funcţie sau acordarea unor diplome şi distincţii. Contextul
organizaţional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului
prin recompensele extrinseci.
Teoriile de consolidare sau de întărire a comportamentului au la bază procesele
de învăţare şi de condiţionare explicate de Skinner (Chişu, 2002). Profesorul
american a demonstrat pe baza unor serii de experienţe că există o corelaţie puternică
între adoptarea unui anumit comportament şi contextul organizaţional. Atunci când
contextul organizaţional încurajează un anumit comportament, el se consolidează;
atunci când se descurajează un anumit comportament, el se modifică astfel ca să
devină compatibil cu cerinţele mediului organizaţional. Prin deciziile luate,
managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. În
esenţă, sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare
sau modificare a comportamentului: întărirea pozitivă, întărirea negativă,
penalizarea şi extincţia.

19
 Întărirea pozitivă se referă la reacţia explicită de apreciere din partea
managementului a unui comportament dorit, în concordanţă cu cerinţele
organizaţionale. Pentru ca întărirea comportamentului să fie eficientă este necesar
ca reacţia din partea managementului să se manifeste numai atunci când s-a produs
comportamentul dorit. Recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după
manifestarea comportamentului dorit, pentru a se evidenţia corelaţia directă dintre
rezultatul comportamental şi recompensa contextului organizaţional. Întăririle
pozitive nu trebuie să se limiteze numai la creşterile salariale sau la acordarea unor
beneficii materiale. Ele pot fi şi de natură emoţională, cum ar fi o încurajare, un
cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public, o scrisoare de mulţumire, o
diplomă sau un articol în buletinul informativ al firmei. Pentru ca întărirea pozitivă să
aibă un efect semnificativ este necesar ca organizaţia să definească foarte clar
cerinţele comportamentului dorit, precum şi tipul de recompense care se pot obţine
prin adoptarea acestui comportament. Este important să se facă o evaluare corectă
şi individuală a comportamentelor angajaţilor şi să se aplice aceiaşi metrică în
aprecierea rezultatelor.
Întărirea negativă se referă la evidenţierea aspectelor negative şi la
dezaprobarea lor, în condiţiile în care se aprobă comportamentul de bază. De exemplu,
se pot discuta întârzierile la program sau depăşirea unor termene în predarea
lucrărilor, fără a se contesta munca depusă în ansamblul ei. Cu alte cuvinte,
comportamentul este orientat bine, dar mai sunt necesare unele corecţii, care se aplică
prin această întărire negativă. Pentru a creşte eficienţa ei, întărirea negativă este bine
să se aplice împreună cu întărirea pozitivă.
Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută, pentru un comportament total
neadecvat, în contradicţie cu normele firmei. Deoarece această metodă are efecte
vizibile şi imediate, mulţi manageri au tentaţia de a o folosi cât mai frecvent.
Pentru a fi eficientă, penalizarea trebuie să se aplice imediat, pentru a se face
corelarea cu comportamentul nedorit. De asemenea, este bine de a se găsi o
modalitate impersonală de aplicare a ei, astfel ca să se penalizeze comportamentul,
fără a se atinge demnitatea angajatului. Intensitatea penalizării trebuie corelată cu
consecinţele comportamentului nedorit.
Extincţia are ca obiectiv anularea întăritorului unui anumit comportament, care
duce la consecinţe negative. Pentru a putea aplica această metodă este necesar să
identificăm mai întâi abaterile de la comportamentul dorit şi modul în care
comportamentul respectiv a fost încurajat. După ce a fost identificat întăritorul
abaterilor de la normele comportamentului organizaţional, se încearcă eliminarea lui
prin intervenţii repetate.
Dincolo de aceste teorii motivaţionale, în practică se foloseşte ca motivator
sintetic retribuţia salarială. Este un motivator extrinsec puternic, care a avut
serioase consecinţe în special în orientarea comportamentului românilor de după
1990. Mulţi români şi-au schimbat serviciile, firmele şi chiar domeniile de activitate
pentru a obţine salarii mai bune. S-au produs masive reorientări profesionale, multe
dintre acestea implicând urmarea unor noi specializări universitare. De asemenea,
mulţi dintre români au preferat să lucreze în străinătate pentru venituri salariale net
superioare celor care puteau fi obţinute în ţară. Aceasta demonstrează că eficienţa
modelelor motivaţionale depinde nu numai de contextul organizaţional, dar şi de
mediul economic concret în care ele se aplică. De exemplu, în România a prins foarte
bine modelul de pachet salarial, pachet care să includă pe lângă salariul de bază şi o
serie de beneficii pentru angajaţi. Prin aceste beneficii s-a obţinut o mai bună
motivare a angajaţilor, dar şi o economie la bugetul firmei, având în vedere sistemul
de taxe practicat în România. Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor
beneficii sub formă de: maşini de serviciu, care pot fi folosite şi în interes personal;
telefoane mobile; asigurări medicale şi de viaţă; tichete de masă; acţiuni ale
companiei; programe de perfecţionare; preţuri preferenţiale pentru produse ale firmei;
laptopuri; subvenţionarea abonamentelor de transport, etc. (Chişu, 2002). Evident,
aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se
obţine o mai bună implicare a lor în rezolvarea problemelor din firmă.
În cadrul contextului organizaţional se poate considera ca factor motivator şi
proiectarea locului de muncă, atât funcţional cât şi ca infrastructură. Ideea de bază a
fost folosită şi de F. Taylor, în cercetările sale manageriale de creştere a
productivităţii muncii. Abordarea practică a problemei se poate face din două
perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinţele unui post dat în organigrama
firmei; adaptarea postului la capacitatea de muncă a unui salariat. Evident, se poate
face şi o integrare a celor două abordări printr-o serie de adaptări succesive ale
angajatului la fişa postului şi, respectiv, a funcţionalităţii acestuia la potenţialul de
muncă al angajatului. Firmele industriale, în care tehnologia de producţie impune
competenţele angajaţilor, iau în considerare adaptarea omului la contextul
organizaţional. Aceasta se face, în special, prin selecţia profesională la angajare şi
apoi prin programe de instruire. Firmele care produc servicii şi care au o mai mare
flexibilitate în proiectarea locurilor de muncă, folosesc adaptarea fişei postului la
capacitatea de muncă a angajatului. Această abordare o au şi firmele care pun un
accent deosebit pe inovare şi pe folosirea potenţialului creativ al salariaţilor, cum sunt
firmele 3M, Du Pont, Microsoft, Google, Walt Disney, Toyota şi Sony.
În contextul specific al dezvoltării erei industriale şi al folosirii pe scară largă a
muncitorilor necalificaţi, Taylor a împărţit procesul de muncă dintr-o fabrică în două
componente bine definite: componenta de execuţie fizică a sarcinilor de muncă şi
componenta managerială. Această separare între cei care gândesc şi cei care
execută s-a transmis şi s-a amplificat în toate firmele industriale, având ca rezultat
direct proiectarea locurilor de muncă şi întocmirea fişei postului de către manageri.
Aceasta a condus la ideea că muncitorii sunt simpli executanţi, iar managerii sunt cei
care se pricep la organizarea muncii. Această idee a devenit depăşită istoric, deşi ea se
regăseşte încă în multe organizaţii şi a prins în variante uşor modificate în
administraţia publică.
Managementul firmelor de succes, atât din domeniul industrial cât şi din
domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat, pe cât
posibil, cele două componente de muncă. Astfel, se dă şansa fiecărui angajat să
contribuie la adaptarea fişei postului la potenţialul său de muncă. De exemplu, la
firma Toyota, fişa postului este rezultatul gândirii şi experienţei fiecărui muncitor,
într-un context managerial dat. Elaborarea ei se bazează pe principii clare stabilite de
sistemul managerial. Ea conţine cele trei elemente ale procedurii de lucru standard,
respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secvenţa operaţiilor; 3) stocul standard (Ohno,
2005). Principiile la care făceam referire urmăresc creşterea productivităţii muncii şi
îmbunătăţirea calităţii produselor prin inovare şi reducerea risipei. Aceste principii
constituie în acelaşi timp un puternic sistem de motivare, fiindcă fiecare angajat
înţelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei, iar de succesul firmei
depind şi veniturile sale. Pe această înţelegere s-a bazat şi succesul
dezvoltării şi implementării managementul calităţii totale în firmele japoneze.
Managementul calităţii este considerat în acest context un puternic factor motivator,
în timp ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control.

21
 Test de autoevaluare 5.3.
1. Comportamentul este rezultatul:
a. corelării nevoilor cu o serie de aşteptări pe care condiţiile specifice
de muncă le generează în mintea angajaţilor;
b. corelării nevoilor cu cererea de servicii ale angajaţilor;
c. corelării nevoilor cu o serie de necesităţi.

2. Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută:

a. pentru un comportament total neadecvat, în contradicţie cu
normele firmei;
b. pentru un comportament satisfăcător;
c. pentru un comportament real şi adevărat.
1.a; 2.a.

5.4. Comunicarea
5.4.1. Comunicarea ca proces managerial
Dacă ar fi să esenţializăm managementul dintr-o organizaţie, atunci ar
trebui să
evidenţiem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea, luarea deciziilor şi
comunicarea. Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. Fără a lua
decizii nu putem vorbi de management. Fără a comunica deciziile luate nu le putem
pune în practică. Comunicarea este un proces natural, care ocupă cea mai mare
pondere din activitatea managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme,
în funcţie de specificul situaţiei manageriale şi de scopul urmărit. Comunicarea
înseamnă un schimb de informaţii, cunoştinţe, idei, opinii, păreri între două entităţi
sociale, care pot fi persoane sau grupuri de persoane. Ea are rolul de a-i pune pe
oameni în legătură unii cu alţii, în contextul organizaţional în care ei îşi desfăşoară
activitatea. Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se realizează în timp, iar
actorii acestui proces participă în mod activ la schimbul de informaţii. Comunicarea
este un proces ireversibil, deoarece cuvintele spuse sau gesturile făcute nu se pot
revoca. Mesajul o dată transmis nu se poate întoarce la sursă şi anula. Această
proprietate de ireversibilitate conferă comunicării unicitate şi îi responsabilizează pe
manageri.
Orice proces de comunicare se caracterizează prin existenţa unui emiţător, a
unui receptor şi a unui canal de comunicare (fig.5.5).
 Emiţătorul poate fi o persoană sau un grup de persoane. La fel poate fi şi
receptorul. De exemplu, atunci când un manager transmite o decizie unui executant,
atât emiţătorul cât şi receptorul sunt persoane individuale. Atunci când managerul
vorbeşte într-o şedinţă de lucru, receptorul este format din grupul celor din sala de
şedinţe. Atunci când comitetul director ia o decizie, iar aceasta se comunică în scris
tuturor angajaților din firmă, atât emiţătorul cât şi receptorul sunt reprezentaţi prin
grupuri de persoane. Comunicarea poate să fie sincronă sau asincronă. În cazul
sincron, emiţătorul şi receptorul sunt prezenţi simultan în procesul comunicării. De
exemplu, două persoane stau de vorbă sau un grup de persoane participă la o şedinţă
de lucru. În cazul asincron, mesajele transmise de emiţător sunt recepţionate după un
interval oarecare de timp. Este cazul comunicării scrise, când adresele sau
rapoartele sunt citite după un anumit timp de la scrierea lor. În management,
comunicarea sincronă este mult mai eficientă decât cea asincronă, deoarece permite
dialogul şi lămurirea eventualelor neînţelegeri.
Emiţătorul constituie sursa de informaţii. Acestea se structurează pe baza unui
limbaj şi a unui cod în mesaje compatibile cu calitatea şi capacitatea canalului
de transmisie. Receptorul primeşte mesajele, le decodifică şi le integrează în baza lui
de cunoştinţe. Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare două
condiţii fundamentale. Prima condiţie o constituie existenţa unui limbaj comun. Cea
de a doua condiţie o constituie recepţionarea mesajului şi interpretarea lui de către
receptor. Această interpretare presupune decodificarea mesajului în raport cu acelaşi
sistem semantic de referinţă şi integrarea lui în baza de cunoştinţe a receptorului,
integrare care determină o schimbare în starea informaţională sau de cunoaştere a lui.
Dacă nu se produce această schimbare, rezultatul net al comunicării este nul. Existenţa

23
sistemului semantic este strâns legată de cultura celor care participă la comunicare şi
de cultura organizaţională din firmă. Într-un proces de comunicare se pot folosi mai
multe limbaje în mod simultan, cu contribuţii diferite în codificarea, transmiterea şi
decodificarea mesajelor. Cele mai importante limbaje sunt: verbal, nonverbal şi
paraverbal.
Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor, care se pot
rosti sau scrie. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaţie şi o
conotaţie. Denotaţia este acea componentă a semnificaţiei care, pentru toţi cei care
aparţin unei comunităţi de limbă, este practic aceeaşi. Conotaţia aduce un surplus
semantic şi valoric cuvintelor. În acelaşi sistem semantic, denotaţia este practic
aceeaşi pentru toţi, în timp ce conotaţia variază în funcţie de experienţa şi bogăţia
orizontului cultural al fiecărui actor în procesul comunicării.
Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare
decât cuvântul (gesturi, mimică, etc).
Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal, o formă vocală
reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, pauzele dintre
cuvinte, ticuri verbale (Tran şi Stănciugelu, 2003). În culturile asiatice şi tăcerea
constituie o componentă importantă a limbajului paraverbal, mai ales atunci când ea se
combină cu limbajul nonverbal.
În procesul de comunicare pot apărea o serie de perturbaţii, care
distorsionează mesajele transmise sau le pot chiar distruge. De aceea, în orice
proces de comunicare se prevăd o serie de mecanisme de protecţie atât fizice cât şi
semantice pentru a reconstrui mesajul în caz de distorsionare a lui. Cel mai
important mecanism îl constituie redundanţa mesajului, respectiv, repetarea sub
diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea aceluiaşi mesaj prin mai
multe canale de comunicare. De exemplu, se transmite acelaşi mesaj prin telefon şi
fax sau e-mail. Canalul de comunicare poate fi o componentă a unui sistem
tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural în care se face comunicarea. În
primul caz ne referim la o comunicare prin telefon, fax, e-mail, radio, tv, etc. În cel
de-al doilea caz ne referim la comunicarea orală directă dintre două sau mai multe
persoane.
În comunicarea managerială se pot folosi diverse canale de comunicare, de la cel
natural faţă-în-faţă, la cel impersonal reprezentat prin adresele şi rapoartele scrise.
Canalul care oferă cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural faţă-
în-faţă, pentru că permite folosirea simultană a celor trei limbaje descrise mai sus.
Totodată, comunicarea prin acest canal este şi cea mai eficientă deoarece este
sincronă şi se poate realiza în ambele sensuri, participanţii la proces devenind în mod
secvenţial emiţători şi receptori. Ea se recomandă în special pentru mesajele mai
dificile, care conţin ambiguităţi şi care nu fac parte din rutina zilnică. În ordinea
descrescătoare a capacităţii lor de transmisie şi a eficienţei lor urmează canalele
interactive de tip telefon sau internet, care permit folosirea singulară a limbajului
verbal. În sfârşit, cele mai puţin performante canale sunt cele impersonale şi
asincrone, reprezentate prin adrese şi rapoarte scrise. Ele se folosesc în special pentru
transmiterea unor mesaje de rutină, care sunt simple şi nu conduc la interpretări
diferite faţă de cele intenţionate de emiţător (Boddy, 2005).
Comunicarea managerială se realizează atât pe verticală cât şi pe
orizontală. Pe verticală, comunicarea se produce de sus în jos, de jos în sus sau în
mod interactiv în ambele sensuri. Comunicarea de sus în jos se foloseşte pentru a
se transmite decizii manageriale privind: noi politici şi strategii ale firmei, cerinţele
de realizare a planurilor şi programelor la nivel de firmă sau departamente,
coordonatele bugetare, implementarea unor noi sisteme şi proceduri de lucru,
angajări sau reorganizări. Comunicarea de sus în jos are semnificaţia unei comenzi,
fapt pentru care cei care emit mesajele nu aşteaptă nici un fel de feed-back de la
subordonaţi. Este o comunicare imperativă, care se poate realiza oral sau
în scris. Comunicarea de jos în sus este de tip informativ. Prin ea, subordonaţii
raportează nivelului superior de management asupra realizărilor de produse şi
servicii, asupra veniturilor şi cheltuielilor dintr-o anumită perioadă de timp, asupra
cerinţelor clienţilor sau a altor probleme cu care se confruntă cei de la bază.
Comunicarea pe orizontală se realizează între angajații care lucrează la acelaşi nivel
ierarhic, cu scopul informării reciproce şi al coordonării unor activităţi trans-
departamentale. În literatura de specialitate se găsesc diverse clasificări privind
funcţiile comunicării în procesul managerial. Pentru a ilustra importanţa comunicării
manageriale, prezentăm în cele ce urmează o astfel de clasificare (Voicu, 2001,
p.110):
- Informare: asigurarea accesului la informaţie; furnizarea de
informaţie.
- Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor; crearea unui
climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor.
- Influenţarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea
comunicării între angajaţi; impulsionarea iniţiativei şi creativităţii.
- Instruire: transmitere de cunoştinţe profesionale; dobândire de aptitudini şi
competenţe necesare exercitării profesiei; amplificarea capacităţii de a percepe
şi interpreta fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient probleme.
- Crearea de cunoştinţe în cadrul procesului managerial prin explicitarea
potenţialului tacit al angajaţilor şi propagarea lor într-un climat de transparenţă.
- Crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine
personală şi organizaţională; formarea unei conştiinţe de apartenenţă la
organizaţie.
- Motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul
şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor
performante; evaluarea unui climat favorabil de muncă; stimularea încrederii în
sine; creşterea răspunderii personale.
- Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor
culturii organizaţionale; lărgirea orizontului cultural al angajaţilor; dezvoltarea
imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice.
- Integrarea angajaţilor: accesul la informaţiile necesare integrării în muncă;
difuzarea cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de
muncă; evidenţierea intereselor şi obiectivelor comune; antrenarea participării
la toate activităţile din organizaţie.
- Implementarea strategiilor prin crearea unor stări de conştientizare a
necesităţii de schimbare şi a direcţiilor principale de schimbare.

5.4.2. Comunicarea verbală

Comunicarea orală. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul
curent şi nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel
ierarhic, precum şi între manageri şi subordonaţi. Cu cât distanţa dintre nivelurile
ierarhice creşte, cu atât comunicarea directă, verbală are o pondere mai mică şi se
desfăşoară sub formă de întâlniri de lucru sau şedinţe. Comunicarea orală poartă
amprenta puternică a personalităţii celui care vorbeşte, prin modul în care îşi
construieşte mesajul, prin stilul de transmitere al lui şi mai ales prin tonalitatea şi

25
melodia discursului. Comunicarea orală directă se face prin integrarea celor trei
limbaje: verbal, paraverbal şi nonverbal. De aceea, ea reflectă şi în acelaşi timp
contribuie la manifestarea carismei liderilor. Mulţi dintre aceştia au făcut din
comunicarea orală o adevărată artă, efectul comunicării verbale fiind mai puternic sub
aspectul emoţional decât toate celelalte forme de comunicare. Funcţiile de antrenare
şi motivare a angajaţilor, precum şi cea de leadership se bazează într-o bună
măsură pe capacitatea de influenţare a oamenilor prin comunicarea orală.
Comunicarea verbală orală este sincronă, în sensul că persoana care vorbeşte şi
persoana care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare.
Eficienţa unui proces de comunicare orală se face nu numai după modul în care
se vorbeşte, dar şi după modul în care se ascultă. În management, a şti să asculţi este
la fel de important ca şi a şti să vorbeşti. Cercetările realizate în cest domeniu au
condus la o serie de concluzii interesante, care se folosesc în programele de instruire
a managerilor. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare,
menţionăm pe cele mai importante (Naylor, 2004): programarea întâlnirilor astfel
încât să nu fie întrerupte sau perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant; cel
care ascultă trebuie să-şi elibereze mintea de alte gânduri şi să-şi privească
interlocutorul direct în faţă, arătându-i acestuia tot interesul pentru comunicare;
adoptarea unei atitudini de încurajare a vorbitorului, prin folosirea unor expresii
care să-l stimuleze, de genul „foarte bine”, „continuă”, „mai spune-mi” etc.; punerea
unor întrebări care să stimuleze detalierea subiectului abordat; folosirea unui feed-
back pozitiv, care să încurajeze continuarea prezentării.
Comunicarea scrisă. Max Weber este primul care a subliniat importanţa
comunicării scrise în managementul instituţiilor publice, datorită capacităţii acestui
proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la
diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt
scrise şi semnate de factorii responsabili. Conţinutul documentelor poate fi de
informare sau de decizie. În primul caz, citirea conţinutului poate avea sau nu
consecinţe comportamentale. În cel de-al doilea caz, decizia conţinută în document
trebuie pusă în aplicare şi deci comunicarea are consecinţe imediate
comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referinţă pentru
evaluarea şi controlul modului în care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scrisă
este un proces structurat, în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi
un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv. Într-un fel va fi
elaborată o decizie a Consiliului de administraţie al firmei şi într-un alt fel va fi scris
un raport anual financiar.
Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că, spre deosebire de cea verbală,
ea poate transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice.
Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari,
folosind faxul. Comunicarea scrisă nu mai este sincronă. Persoanele care comunică
pot transmite mesajele şi, respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite.
Totodată, comunicarea scrisă se face numai prin carisma celui care comunică îşi
pierde din efect, puterea de a influenţa fiind dată acum de autoritatea celui care
semnează documentul scris. Comunicarea scrisă devine tot mai impersonală,
capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuată. Ea rămâne însă foarte
importantă pentru mesajele de rutină şi pentru diseminarea deciziilor şi informaţiilor.
e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult
folosită şi mai importantă. Sub formă de e-mail, fax sau video-dialog, această formă
de comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual,
respectiv managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp
virtual (Ohmae, 2000). Practic, este managementul viitorului, în care forme noi de
gândire, decizie şi comunicare apar şi se dezvoltă mereu. Acest proces permite o
comunicare eficientă în sistemele distribuite şi reţelele de organizaţii şi oameni,
din întreaga ţară sau întreaga lume. Sistemul de e-comunicare creat pentru
folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o organizaţie se numeşte intranet. Atunci când
acesta se extinde şi spre beneficiari, el devine extranet. Pentru a putea comunica
oriunde în lume prin e-mail se foloseşte internetul. Folosirea acestui proces de
comunicare presupune însă cunoştinţe privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru
internet – cunoaşterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparţinând
altor culturi.
Comunicarea verbală, sub formă orală sau scrisă, se poate realiza pe canale
formale sau pe canale informale. Canalele formale sunt definite prin structura
organizatorică a firmei şi ele fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama
firmei. Ele permit realizarea comunicării pe verticală şi pe orizontală. În acelaşi timp,
în orice firmă există şi canale informale de comunicare. Aceste canale fac conexiunea
dintre diferitele poziţii din organigrama firmei în care se află rude sau prieteni,
respectiv, persoane care vibrează emoţional mai mult decât le-ar permite statutul de
angajaţi în aceeaşi firmă. Practica demonstrează că astfel de canale informale există şi
funcţionează foarte rapid, deşi ele se află în zona de penumbră organizaţională.
Mesajele care se transmit prin aceste canale informale sunt de obicei de informare şi
îmbracă forma unor bârfe, intrigi sau zvonuri. În cultura organizaţională românească,
comunicarea informală este foarte puternică şi cu rezultate negative asupra procesului
de decizie din firmă. Această situaţie se explică prin moştenirea rămasă din socialism,
când canalele formale funcţionau sub un control foarte strict din partea organizaţiilor
de partid şi a securităţii, în timp ce canalele informale reuşeau să mai scape de sub
acest control total. La această situaţie adăugăm şi predilecţia promovării în funcţii
de conducere a unor mediocrităţi, fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicării
informale.

5.4.3. Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală este un tip special de comunicare, în sensul că ea
însoţeşte în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Studiile de
specialitate subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă, comunicarea
non-verbală este predominantă. Chiar dacă valorile procentuale diferă în literatura de
specialitate, în funcţie de autorul cercetării, concluziile sunt unanime privind
dominanţa şi importanţa comunicării nonverbale. Omul comunică prin: expresia
feţei, gesturi ale mâinilor şi picioarelor, poziţia şi mişcarea corpului şi contactul
vizual. Se apreciază că în bugetul comunicării nonverbale, ochii au rolul
preponderent, ei fiind o reflectare a întregii personalităţi. Cele mai importante
elemente ale comunicării nonverbale sunt următoarele:
- Limbajul corpului: expresia feţei, gesturi, poziţia corpului.
- Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal, social, intim sau public.
- Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui.
- Limbajul vestimentaţiei: stil, coerenţă, culori, nume de prestigiu în domeniu.

Dificultatea comunicării nonverbale este dată de posibilitatea unor interpretări

multiple a mesajelor. Decodificarea acestor mesaje trebuie să aibă în vedere contextul
cultural asociat unui eveniment de comunicare. Unele culturi sunt înalt contextuale,
altele sunt slab contextuale. În primul caz, se acordă o importanţă deosebită
contextului în stabilirea sensului mesajelor. Se consideră ca fiind înalt contextuale

27
culturile asiatice, în special cea chineză şi japoneză. Culturile nord-americană şi nord-
europeană sunt considerate slab contextuale. România se înscrie în categoria de
mijloc, a culturilor mediu contextuale, împreună cu Italia, Spania şi Grecia (Chelcea,
Ivan şi Chelcea, 2005). În culturile puternic contextuale, limbajul verbal este strâns
corelat cu limbajul nonverbal. De exemplu, în cultura japoneză, atunci când cineva
spune „mulțumesc” se înclină în faţa celui căruia i se adresează. Pentru aceeaşi
expresie verbală de „mulţumesc” există mai multe posibilităţi de înclinare a
corpului, care nuanţează gradul de respect faţă de interlocutor. Pentru un european,
decodificarea unui astfel de mesaj nonverbal este practic imposibilă, dacă nu a studiat
cultura japoneză.
Important de subliniat este şi faptul că mesajele nonverbale sunt în cea mai mare
parte a lor, necenzurate, fapt ce poate trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor
vorbite. De aceea este important să învăţăm şi acest limbaj nonverbal pentru a-l putea
folosi cât mai eficient în comunicarea managerială. Deoarece comunicarea nonverbală
reflectă întreaga personalitate a celui care comunică, ea depinde de sistemul valoric şi
de cultura în care a fost educată persoana respectivă. De exemplu, gesturile sau
limbajul tăcerii au semnificaţii diferite în cultura românească faţă de cultura
americană sau cultura japoneză. În anumite culturi, prin educaţie, copiii sunt învăţaţi
să îşi exprime cât mai bine emoţiile şi atunci ei îşi dezvoltă capacitatea de comunicare
nonverbală. În alte culturi, se produce fenomenul invers, când limbajul nonverbal
trebuie să fie cât mai bine cenzurat pentru a nu se transmite stările emoţionale
ale vorbitorului. Se consideră că ascunderea lor reprezintă o abilitate care trebuie
cultivată şi apreciată. În astfel de situaţii, limbajul nonverbal este sărac în mesaje şi
greu de decodificat.

Test de autoevaluare 5.5.

1. Elemente ale comunicării nonverbale sunt următoarele:
a. Limbajul corpului: expresia feţei, gesturi, poziţia corpului.
b. Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal, social, intim sau public.
c. Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui.
d. Limbajul vestimentaţiei: stil, coerenţă, culori, nume de prestigiu în
domeniu.

2. Comunicarea verbală, sub formă orală sau scrisă, se poate

realiza pe:
a. canale formale sau pe canale informale,
b. canale directe sau intermediari;
c. a) şi b).
1.a; 2.a.

5.6. CONTROLUL
5.6.1. Funcţia de control
5.6.1.1. Ce se înţelege prin control
Controlul este ultima dintre funcţiile managementului, aşa cum au fost ele
definite de Fayol, acum aproape 100 de ani. În viziunea lui, într-o întreprindere
„controlul constă în a verifica dacă totul se desfăşoară în conformitate cu programul
adoptat, cu ordinele date şi cu principiile acceptate” (Fayol, 1966, p.133). Funcţia de
control se manifestă astfel în actul final al unui proces managerial, după ce
activităţile din procesul considerat au fost proiectate şi organizate, iar angajaţii
firmei au muncit pentru a le realiza. Ea se realizează în mod diferenţiat la
nivelul producţiei şi la nivelul managerial. Funcţia de control presupune:
„evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a
principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter
corectiv sau profilactic” (Verboncu, 2005, p. 53). Detaliind această formulare, rezultă
următoarele componente:
- Evaluarea rezultatelor obţinute, pe baza unei metrici de evaluare specifică
domeniului de activitate. Pentru produse şi servicii se vor folosi sisteme de
măsurare cantitativă şi calitativă, urmărind să integrăm în parametrii interni ai
firmei şi gradul de satisfacţie al clienţilor. Pentru rezultatele financiare ale
firmei se vor folosi indicatori specifici care să măsoare în final costurile unitare
ale produselor şi serviciilor, veniturile obţinute şi profiturile rezultate.
- Compararea rezultatelor obţinute cu cele care au fost planificate şi pentru
care s-a produs un întreg ciclu de activitate. Planurile care au fost făcute iniţial
rareori se îndeplinesc aşa cum au fost ele gândite, datorită incertitudinilor care
au existat în momentul planificării, dar şi a numeroaselor schimbări care s-au
produs atât în mediul intern al firmei, cât şi în mediul ei extern. Totuşi,
planurile iniţiale constituie sistemul referenţial prin care se apreciază abaterile
produse, cu sens pozitiv sau negativ.
- Analizarea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri.
Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei şi pot avea un
caracter sistemic sau complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este uşoară,
dar este foarte importantă pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor
din ciclurile manageriale viitoare.
- Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dacă rămânem pe planurile
iniţiale sau adaptarea planurilor la noile condiţii. Rezultatul pe care îl urmărim
este de a crea o compatibilitate între obiective şi rezultate. Totodată, se vor lua
o serie de măsuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse.
- Se pot imagina o serie de măsuri cu caracter profilactic, prin care să se
prevină repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, faţă de
obiectivele propuse prin planurile şi programele iniţiale.
- Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial,
pentru a se putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse
în cadrul funcţiei de planificare, în situaţia în care mediul extern a evoluat
conform ipotezelor de lucru folosite în formularea acestor obiective. În situaţia
în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat, este
importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. Totodată, misiunea
organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea
unor produse şi servicii. În această perspectivă este importantă exercitarea unei
funcţii de control a calităţii produselor şi serviciilor realizate, prin
raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de către mediul extern
politic, juridic sau competiţional.

Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai

relevante informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate,
precum şi raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a
realizat. Evidenţierea şi explicarea neconcordanţelor constituie o etapă absolut
necesară în procesul de adaptare a planului la noile cerinţe ale mediului intern şi ale
celui extern. Controlul managerial este un proces: ”care se realizează, în principal,
prin măsurarea performanţelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de

29
performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze
orice abatere semnificativă” (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de bază a
controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind
desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. Odată asigurate, aceste informaţii pot fi
utilizate pentru:
- actualizarea planurilor, realizate la început pe baza unor ipoteze
de lucru;
- prevenirea unor eventuale crize în managementul
organizaţiei;
- evaluarea performanţelor
angajaţilor;
- programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi
calitativ;
- dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi
nu pe raportare, aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control,
respectiv, în culturile din fostele ţări socialiste;
- protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai
eficientă.

În ultimele decenii, funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii

manageriale o dinamică semantică şi operaţională puternică. Astfel, de la exercitarea
unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a
trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă,
bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă.
Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un
proces perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia
întâmplării şi nici să suporte creşteri importante de entropie, este necesar să existe
această funcţie de control, prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi
ce mai trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei.
Realizarea funcţiei de control este deci cerută, dar şi condiţionată, de o serie de
factori care implică incertitudine, complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul
intern cât şi în mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea, delegarea şi
responsabilitatea.
Schimbarea. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului
întreprinderii: modificarea pieţei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime
mai bune şi mai ieftine, alte reglementări juridice sau financiare, etc. Prin funcţia de
control, managerii pot detecta schimbările apărute în mediul extern şi lua
măsurile necesare de adaptare a evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări.
Schimbarea este un proces natural şi pentru instituţiile publice, în special acum în
perioada de tranziţie spre un nou tip de societate, având în vedere dinamica
legislativă, financiară şi politică a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni
un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea României în Uniunea
Europeană, datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a structurilor administraţiei
publice la cerinţele acesteia.
Complexitatea. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când
analizează şi evaluează atât mediul intern cât şi cel extern. De obicei, managerii
preferă să descompună procesele complexe în procese mai simple, astfel ca să poată
controla mai bine procesul de producţie. Acest lucru dă rezultate bune în cazul
proceselor liniare, dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. De
aceea, managerii trebuie să îşi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea
înţelege şi controla procesele tot mai complexe din organizaţie. Complexitatea
este dată de numărul tot mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului
managerial, precum şi de creşterea interdependenței dintre aceştia.
Delegarea. De multe ori, managerii deleagă temporar o serie de competenţe
altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenţelor
decizionale nu înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale, care sunt o
caracteristică intrinsecă a celor care deleagă. De aceea, în mod normal, pot apărea
diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale
obţinute de cei care au fost delegaţi. Controlul rezultatelor finale devine absolut
necesar în astfel de cazuri.
Responsabilitatea. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de
educaţie, de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa
răspunderii faţă de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important în
asumarea efectivă a responsabilităţii revine culturii organizaţionale. Într-o instituţie cu
o cultură organizaţională puternică şi responsabilă, necesitatea controlului scade. Din
nefericire, cultura organizaţională din instituţiile publice româneşti moşteneşte o
atitudine de ignorare a responsabilităţii, de neasumare a ei şi de translatare a
consecinţelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de
responsabilitate sau neutralizarea ei prin aşa numita răspundere colectivă sunt
fenomene care se întâlnesc frecvent în viaţa noastră publică şi constituie modele
negative pentru cultura managerială românească. Integrarea României în Uniunea
Europeană va produce mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu, în sensul
conştientizării necesităţii de asumare a responsabilităţii asociate procesului
managerial.

5.6.1.2. Tipuri de control

În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului
managerial, care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler,
2001): controlul extrinsec şi controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza
de către organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege să
efectueze controale în interiorul şi la nivelul organizaţiei. Obiectivele acestor
activităţi de control sunt de cele mai multe ori de natură juridică sau financiară. De
asemenea, controlul extrinsec se realizează şi intern, în cadrul procesului de
management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei organizaţii. În această
categorie intră procesele de control a intrărilor, a ieşirilor şi a proceselor de
producţie. Deşi este intern organizaţiei, acest control se manifestă extrinsec în raport
cu angajaţii.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor, respectiv un
proces ante-factum. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a
calităţii intrărilor de resurse în sistem, compararea lor cu standardele prestabilite şi
declanşarea unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii, în
final, unor rezultate necorespunzătoare. Controlul preventiv se realizează şi asupra
obiectivelor care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor, astfel ca să se
minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv este strâns legat de
managementul riscului, în sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor
negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control
asupra necontrolabilului.
Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor, respectiv a
produselor şi a serviciilor. El este un control post-factum, care constă în măsurarea
performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor, compararea

31
acestora cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra
tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanţele anticipate. În acest
context se înscriu atât activităţi de control cu caracter economic cât şi activităţi de
control cu caracter juridic. De exemplu, în exercitarea atribuţiilor prefectului, aparatul
propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii
actelor consiliului judeţean, ale consiliilor locale şi ale primarilor, precum şi a
activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor.
Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin
diferite prisme de performanţă. Spre deosebire de primele tipuri de control
care sunt forme concentrate, acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în
timp. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi
de a semnaliza necesitatea unei intervenţii. Acest tip de control permite realizarea
managementului prin excepţii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai
urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai
componentele cheie, pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. Devierile de la
aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se semnalează managerilor
imediat ierarhic superiori, care le analizează şi decid măsuri de intervenţie.
Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu
sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. Bugetele reprezintă
expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. Ele conţin obiectivele
propuse pentru a fi realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de
realizare. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale
importante, cât şi la nivelul organizaţiei. La nivelul unei organizaţii se folosesc, în
general, două categorii de bugete: a) bugete operaţionale; b) bugete financiare.
Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune să
le consume în perioada considerată, precum şi veniturile şi profitul anticipat. Bugetul
financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare, în special cele
direcţionate spre anumite cheltuieli, precum şi originea surselor de unde vor fi
obţinute aceste fonduri.
Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind
performanţele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii
deciziilor care au fost luate. De obicei, pentru instituţiile publice, auditul intern se
face în domeniul financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au
fost cheltuiţi banii.
Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecărui
angajat al organizaţiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul
fiecărui angajat, care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o
educaţie a muncii centrată pe profesionalism şi etică profesională. Este cel mai
eficient sistem de control, dar şi cel mai dificil de realizat.
Controlul prin limite. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat,
prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza că
atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în
structura organizaţiei, fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va
realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. Controlul devine în acest caz
autocontrol, fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor
organizaţiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de
comportament, care se prezintă în regulamentele de organizare şi funcţionare a
firmelor. Totodată, ele se prezintă şi se argumentează în programele de instruire care
se organizează cu toţi angajaţii din firmă. De exemplu, existenţa unui program riguros
de muncă pentru toţi angajații dintr-o secţie sau chiar dintr-o firmă, face apel la un
control determinist al întârzierilor de la program şi al absenteismului. Se identifică
şi se măsoară fiecare întârziere de la program şi se penalizează, în funcţie de
gravitatea lor. În unele firme s- a renunţat la un astfel de program fix şi s-a trecut la
un program flexibil, care se poate adapta la fiecare colectiv de muncă sau chiar la
fiecare individ, în funcţie de specificul muncii. Flexibilizarea se face pe baza unor
reguli, care trebuie respectate de toţi angajaţii firmei, cum ar fi numărul total de ore
lucrate într-o săptămână. În acest caz, controlul nu mai poate fi determinist ci el se
exercită pe baza limitelor stabilite prin reglementările interne.
Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se
pune nu pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui
set de valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. Aceasta face
parte din dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile, care
să asigure motivarea tuturor angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. Eficienţa
acestui control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat,
precum şi de eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi
organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte
profesionalismul, performanţa, calitatea, inovarea, spiritul de echipă, transparenţa,
încrederea în sine şi în colegi, respectul faţă de valoare, respectul faţă de timp,
respectul faţă de om şi de opiniile lui. Un astfel de control este foarte eficient în
firmele japoneze, deoarece cultura lor organizaţională este bazată pe valori culturale
fundamentale centrate pe munca bine făcută şi pe respectul faţă de ceilalţi.
Implementarea managementului calităţii totale este o formă superioară de dezvoltare
a controlului prin valori, la nivelul întregii organizaţii.

5.6.1.3. Cum se realizează controlul

Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului, aşa că eficienţa lui
depinde şi de eficiența realizării celorlalte funcţii. Funcţia de control este strâns legată
de funcţia de prevedere sau planificare, în care se formulează obiectivele organizaţiei
pentru o anumită perioadă de timp. Unii autori identifică chiar obiectivele
controlului cu obiectivele organizaţiei, dar aceasta este o reprezentare simplificată a
procesului de control. Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare, aşa că
structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi desfăşurarea altor
funcţii. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control, încercându-se astfel să
se obţină un efect mai important asupra organizaţiei.
Atunci când se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaţionale ale
organizaţiei se exercită şi un control preventiv, în sensul evaluării resurselor,
capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodată,
se corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele
reducerii consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau
numai de criză pentru organizaţie. Periodic, prin componenta de diagnostic a funcţiei
de control se pot face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate,
astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească. Indiferent de tipul de control
folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui, considerăm că structura
procesului generic de control se caracterizează prin următoarele:
Stabilirea tipului de control. Există o activitate de control minimă, de constatat
cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercită managerul
aflat pe poziţia imediat superioară. La nivelul organizaţiei însă, procesul de control
este discontinuu, în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. Fiecare
activitate de control are un anumit scop, indiferent dacă el este fixat din exteriorul
sau din interiorul organizaţiei. De aceea, în proiectarea unui eveniment de control,

33
primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. Dacă
se întrepătrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie să se analizeze gradul de
convergenţă a lor pentru a se evita suprapunerile.
Stabilirea echipei de control. În funcţie de natura sau tipul de control care se
programează se va stabili componenţa echipei de control. Această componenţă
urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate.
Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele
de control de bază ale organizaţiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate
pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. Echipele de control pot conţine şi
alţi specialişti în domeniul de control, care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a
conducerii organizaţiei.
Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezintă un scop în sine. Obiectivele lui
sunt strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. Obiectivele controlului
trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent, astfel ca rezultatele finale să
contribuie la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care
o asigură. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. Dacă
este un control decis de autorităţi din afara organizaţiei, atunci obiectivele lui vor fi
stabilite de către acele autorităţi. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de
decidenţi din interiorul organizaţiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. Timpul este o
resursă importantă în orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi
programată calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Stabilirea duratei de control
depinde în primul rând de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului şi de
componenţa echipei de control. Pot fi însă şi evenimente de control generate de
anumiţi factori emergenţi, care nu sunt programate anticipat.
Stabilirea sistemului de referinţă. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu
un anumit sistem de referinţă, caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program
şi a unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. Împreună cu
aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management,
sistemul de referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv,
inclusiv reglementări ale ministerului de finanţe. Toate acestea sunt necesare pentru a
putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales, legalitatea şi
oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor. Aici, atenţia trebuie
concentrată pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.
Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare
sau evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. De
exemplu, pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul, euro sau dolarul. Pentru
domeniul timp, metrica o reprezintă calendarul. Pentru alocarea unor resurse
materiale, metrica o reprezintă sistemul fizic de măsurări. Cel mai simplu tip de
control este cel de constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru
acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu, care se aplică
documentelor de evidenţă. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate
sub această formă şi de aceea, pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. În
mod normal, în cazul implementării unui management strategic modern, fiecare
obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi
de o metrică de evaluare a realizării lui.
Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta
reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. Pe baza sistemului de
referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost
elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu
reglementările interne şi cu legislaţia în vigoare. Fiecare decizie luată în procesul
managerial trebuie să aibă o anumită bază legală, iar consecinţele ei trebuie să
demonstreze necesitatea luării deciziei respective. Pentru a se putea realiza această
componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o
cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului.
Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie
să conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere
legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi
nerealizări ale unor obiective din plan, amânări, modificări ale planului, derogări de la
modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementări
interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activităţii
respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante, grupate
pe diferite categorii în funcţie de natura lor.
Identificarea cauzelor. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în
domeniul controlat, trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs.
Aceste cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională, o necunoaştere a
legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale, aflate în conflict de interese cu
obiectivele şi misiunea organizaţiei. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie
instituţională o dă în interes personal, însuşirea unor bunuri publice, practicarea
traficului de influenţă, deturnarea de fonduri ş.a. constituie manifestări ale
fenomenului de corupţie, fenomen cu care instituţiile noastre publice se
confruntă foarte serios.
Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control
trebuie să se încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea
neregulilor din activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în
viaţa organizaţiei, sub diverse forme.
Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. Reacţia de feed-back
trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. De
aceea, în literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o
reglare a proceselor de management din organizaţie. Această componentă a
controlului devine foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a
managementului calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării
managementului calităţii totale (TQM). O condiţie esenţială a realizării acestui
aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a
procesului de management din organizaţie.

5.6.2. Sisteme de control

5.6.2.1. Sistemul de control cu feedback
Controlul este un proces care se realizează la diferite niveluri manageriale şi cu
diferite arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea concretă de realizare a lui,
controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor şi înţeles ca funcţie a unui
sistem managerial complex. În fig.5.6.1 se prezintă schema de funcţionare a unui
sistem de control cu feedback, respectiv, cu reacţie inversă (Naylor, 2004, p.593).

35
 Figura 5.6.1. - Sistemul de control cu feedback

Procesul tehnologic din firmă este caracterizat printr-o serie de mărimi de

intrare (intrări) şi, respectiv, mărimi de ieşire (ieşiri). Măsurarea sau evaluarea
mărimilor de ieşire se face cu ajutorul unei unităţi de monitorizare, care poate să fie
integrată în sistemul tehnologic al procesului de producţie sau poate fi reprezentată
printr-o activitate managerială specifică. Rezultatele monitorizării se transmit la o
unitate de control, care compară valorile mărimilor de ieşire din proces cu valorile
de referinţă care au fost planificate şi calculează diferenţa dintre ele, respectiv,
eroarea sau variaţia produsă. Această diferenţă se introduce în sistemul de acţionări
şi se modifică intrările în proces astfel ca ieşirile să corespundă valorilor de referinţă
planificate.
Se spune că reacţia sistemului de control este negativă, atunci când acţiunea
unităţii de control este de a reduce sau de a anula variaţia produsă în mărimile de
ieşire, prin modificarea corespunzătoare a mărimilor de intrare. Atributul de „negativ”
nu se referă aici la un răspuns nefavorabil din partea sistemului de control, ci la
acţiunea de micşorare a erorilor produse în mărimile de ieşire, până la anularea lor.
Dacă variaţia produsă contribuie la modificarea mărimilor de intrare astfel ca
rezultatul final să conducă la amplificarea variaţiei, se spune că sistemul are o reacţie
inversă pozitivă. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcţionează cu cu reacţie
inversă negativă, deoarece aceasta contribuie la menţinerea echilibrului sistemului.
Recţia inversă pozitivă conduce la accentuarea continuă a dezechilibrului şi, în final,
la distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie să funcţioneze cu reacţie
inversă negativă, pentru a putea menţine echilibrul dinamic din firmă. Atunci când se
pierde capacitatea de reacţie inversă negativă, managementul firmei intră în
dezechilibru puternic, iar firma va intra în cele din urmă în faliment. Pentru a înţelege
mai bine diferenţa dintre efectul reacţiei negative şi efectul reacţiei pozitive să ne
gândim la diferenţa care există între un reactor nuclear şi o explozie nucleară.
Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care foloseşte sisteme
de control cu reacţie inversă negativă pentru a controla reacţiile nucleare de
fisiune din combustibilul nuclear. Explozia nucleară este rezultatul unui proces de
fisiune nucleară în care funcţionează în mod intrinsec reacţia inversă pozitivă, fapt ce
face imposibilă exercitarea oricărui control după declanşarea reacţiei nucleare în lanţ.
Spre deosebire de sistemele tehnologice, care funcţionează pe baza unor legi
deterministe, organizaţiile funcţionează pe baza unor legi probabilistice, care depind
de calitatea proiectării şi funcţionării sistemului managerial, respectiv de capacitatea
intelectuală şi de talentul managerilor. Atunci când întreaga putere dintr-o firmă se
concentrează în mâna unui singur om, iar sistemul managerial este de tip dictatorial,
ideea de sistem de control este superfluă sau deturnată de la menirea ei. Aceasta
înseamnă că exercitarea controlului nu se mai face asupra procesului, ci asupra
oamenilor. Scopul controlului nu se mai reflectă în calitatea şi valoarea mărimilor de
ieşire, ci în comportamentul obedient al angajaţilor. Astfel de situaţii sunt patologice
pentru sănătatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent în întreprinderile
româneşti până în 1990 şi au continuat să se manifeste în societăţile comerciale
rezultate prin metamorfozarea acestora. Subliniem acest lucru deoarece esenţa
procesului de control nu constă în controlul coercitiv al angajaţilor, ci în controlul
calităţii procesului de producţie, respectiv, a valorii mărimilor de ieşire din proces.

5.6.2.2. Sistemul de control concurent

Controlul prin reacţie inversă negativă are dezavantajul că se aplică după
consumarea evenimentelor din procesul de producţie. Aceasta înseamnă că filozofia
lui este de a restabili un anumit echilibru în prezent, prin evaluarea celor petrecute
în trecut. Dar într-o firmă, aceasta înseamnă că defectele s-au produs, bugetele s-au
consumat, profitul a scăzut, poziţionarea de pe piaţă s-a deteriorat. Reducerea
timpului de intervenţie în proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control
concurent, respectiv, a unui sistem care lucrează în timp real şi se sincronizează cu
procesul de producţie. În fig. 5.6.2 se prezintă schema unui astfel de sistem de
control (Naylor, 2004, p.595). Se observă că structura lui este similară cu cea a
sistemului prezentat în fig. 5.6.1, dar funcţionarea lui este diferită, deoarece sistemul
de monitorizare nu mai măsoară ieşirile din proces ci valorile mărimilor din proces.

Figura 5.6.2 Schema sistemului de control concurent

Cu alte cuvinte, sistemul de control nu mai aşteaptă produsele finale ci

intervine direct în proces atunci când parametrii lui de control ies din valorile normale
planificate. Ideea de bază a acestui sistem de control este că, un proces de producţie

37
bine proiectat va realiza produse şi servicii de calitate atâta vreme cât parametrii lui
de control sunt menţinuţi la nivelul valorilor de proiect. Variaţiile care se produc sunt
mult mai mici decât în cazul precedent, iar intervenţiile sistemului de control sunt
mult mai rapide, astfel că rezultatul final este mai performant. Controlul calităţii în
firmele care şi-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calităţii totale
funcţionează ca sisteme concurente sau sisteme de control în timp real.

5.6.2.3. Sistemul de control cu feed-forward

Sistemul de control cu feedback se bazează pe monitorizarea evenimentelor
petrecute şi pe acţiuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse.
Deşi sistemul este eficient în sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului
de producţie, intervenţia lui poate fi în procesele rapide prea târzie, în raport cu
cerinţele tehnologice. Sistemul de control concurent este mai rapid, deoarece el
monitorizează direct procesul de producţie. Este un sistem care funcţionează în
prezentul continuu în raport cu procesul de producţie. Sistemul de control cu feed-
forward funcţionează în prezent, dar cu efecte pentru un viitor imediat. El
încorporează un sistem de anticipare a evoluţiei mărimilor de ieşire în raport cu
valorile de referinţă. Această anticipare se face pe baza unor legi de variaţie a
mărimilor de ieşire din proces care au fost obţinute experimental sau teoretic. În
fig. 6.3 se prezintă schema unui sistem de control cu feedforward, respectiv a unui
sistem cu reacţie înainte (Naylor, 2004, p.596). Unitatea de monitorizare obţine
informaţii cu privire la valoarea mărimilor de ieşire şi le transmite unităţii de
anticipare, în care se analizează tendinţa de variaţie a lor şi viteza de variaţie pentru a
putea prezice valoarea probabilă a mărimilor de ieşire într-un viitor apropiat, dacă nu
s-ar face nici o intervenţie în procesul de producţie. Rezultatul obţinut se transmite
unităţii de control în care se face compararea cu valorile de referinţă pentru a se
determina eroarea sau variaţia care trebuie corectată. Informaţiile privind corectarea
erorii se transmit sistemului de acţionări care modifică valorile mărimilor de intrare,
astfel ca eroarea produsă să se anuleze. Trebuie să subliniem faptul că deşi sistemul
de control cu feedforward anticipează evoluţia procesului de producţie pentru un
viitor imediat, acţiunea lui nu este de natura unei planificări ci de natura unei
rectificări prezente care să satisfacă cerinţele unui viitor imediat. Este vorba deci
de un comportament anticipativ, prin care se încearcă prevenirea unor erori sau
variaţii mari de la planificarea făcută.
 Figura 5.6.3 Schema sistemului de control cu feedforward

Trebuie să subliniem faptul că nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai
sus nu este în mod necesar cel mai bun. Fiecare sistem este bun în raport cu cerinţele
specifice ale procesului de producţie în care s-a implementat, efectul final fiind
menţinerea echilibrului dinamic al procesului de producţie. Pentru a înţelege mai bine
specificul acţiunii fiecărui sistem, vom considera controlul stocului de produse al
firmei. În cazul sistemului de control cu feedback se monitorizează la anumite
intervale de timp stocul de produse. Atunci când a scăzut prea mult cantitatea dintr-
un anumit produs se iniţiază acţiunea de refacere a stocului. În cazul sistemului de
control concurent, valoarea stocului dintr-un anumit produs se monitorizează în mod
continuu şi se intervine imediat la refacerea valorii iniţiale. De exemplu,
sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect atât
introducerea corectă a preţului în casa de marcat, cât şi eliminarea produsului vândut
din stoc. În cazul sistemului de control cu feedforward, se iau în calcul estimări ale
vânzării unui anumit produs pe baza unor analize statistice şi ale identificării
tendinţelor pentru anumite perioade de timp şi se acţionează asupra mărimilor de
intrare astfel ca cerinţele dintr-un viitor apropiat să poată fi satisfăcute.

5.6.2.4. Sistemul de control adaptiv

Sistemele de control prezentate mai sus funcţionează cu un set de valori de
referinţă planificate, care rămân practic neschimbate. Echilibrul procesului de
producţie şi al sistemului de ansamblu al firmei se restabileşte prin aducerea
parametrilor de stare la valorile iniţiale de proiectare. Cu alte cuvinte, firma este
considerată un sistem care îşi conservă structura organizatorică şi funcţionalitatea.
Dar firmele sunt organizaţii care au dinamica lor proprie şi evoluţii care presupun
modificarea în timp a parametrilor specifici de stare. Cum pot fi luate în considerare
toate aceste aspecte?
Răspunsul la această întrebare se poate obţine prin abordarea unei perspective
diferenţiate a procesului de control, în sensul realizării lui pe mai multe niveluri, care
corespund nivelurilor de planificare din firmă. La nivelul superior, se află planificarea
strategică. Ea se realizează pentru întreaga firmă şi conţine direcţiile principale de
dezvoltare organizaţională. La nivelul superior se poate considera un sistem de

39
control de ordinul al doilea, respectiv de control al sistemului de control. Prin acest
sistem se poate interveni în setul valorilor de referinţă şi se pot face modificări în
concordanţă cu dezvoltarea organizaţională a firmei. Având în vedere faptul că
dezvoltarea organizaţională se face printr-un proces de adaptare al firmei la dinamica
mediului exterior, se poate spune că sistemul de control prin care se pot face
modificări în setul valorilor de referinţă constituie un sistem de control adaptiv, mult
mai eficient decât toate sistemele discutate anterior. O prezentare schematică a uni
astfel de sistem se prezintă în fig. 5.6.4 (Naylor, 2004, p.603).

Figura 5.6.4 Schema sistemului de control adaptiv

Prima proprietate se referă la capacitatea sistemului de a obţine toate datele

semnificative ale procesului de producţie, inclusiv valorile mărimilor de intrare şi de
ieşire din proces. Aceasta se face printr-o proiectare atentă a sistemului informaţional
pentru a se putea obţine o imagine cât mai completă şi funcţională a procesului de
producţie. De exemplu, sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile
Island din S.U.A. nu a corespuns acestei cerinţe deoarece operatorii din camera de
comandă aveau o imagine denaturată despre avaria produsă la sistemul de siguranţă al
reactorului. Precizia se referă la corectitudinea datelor şi informaţiilor obţinute atât
prin sistemele tehnologice de măsurare cât şi prin cele manageriale. Pentru a creşte
precizia şi credibilitatea datelor şi informaţiilor primare de maximă importanţă, se va
prevedea obţinerea de informaţii din două surse şi prin două canale total
independente. Cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în luarea unor
decizii sunt cele de informare, fără a face o minimă verificare a corectitudinii şi
adecvării informaţiilor primite. Flexibilitatea este o proprietate uşor de înţeles atunci
când ne referim la sisteme de control managerial, în care acţionează deopotrivă legi
deterministe şi legi probabiliste. Rapiditatea se referă la capacitatea sistemului de
control de a interveni cât mai repede în procesul de producţie, în cazul constatării
unor erori grave în mărimile de ieşire. Orice întârziere în reacţia de intervenţie
poate conduce la amplificarea consecinţelor negative.
Pentru a nu greşi, se impune o clarificare. Adaptarea nu se poate face pe
baza unei planificări rigide şi deterministe. Ea nu poate fi decât rezultatul unui
proces de învăţare şi conştientizare atât a caracteristicilor puternice şi slabe din firmă,
cât şi a modificărilor produse în mediul extern în sensul oportunităţilor şi
ameninţărilor. O organizaţie care învaţă şi-a dezvoltat deja un management al
cunoştinţelor, care are un rol esenţial în evaluarea cunoştinţelor tacite şi explicite din
firmă, precum şi în generarea de noi cunoştinţe necesare procesului de inovare
(Nonaka şi Takeuchi, 1995).
La nivel individual, învăţarea se poate realiza printr-un proces de ordinul întâi
sau de ordinul al doilea. În primul caz, procesul constă din obţinerea de noi cunoştinţe
din experienţa directă şi integrarea lor în structurile cognitive deja existente. Atunci
când experienţa directă conţine şi o serie de erori sau insuccese, învăţarea ne ajută să
prevenim repetarea lor. Procesul de învăţare seamănă cu funcţionarea sistemului de
control cu feedback, în sensul că folosim noile cunoştinţe raportate la acelaşi set de
valori de referinţă şi la acelaşi model mintal de gândire. În cazul procesului de
învăţare de gradul al doilea, cu ajutorul noilor cunoştinţe încercăm să ne îmbunătăţim
şi modelul mintal de gândire. Procesul este similar funcţionării unui sistem de control
adaptiv, în care se modifică nu numai valoarea mărimilor de intrare, dar şi valoarea
mărimilor de referinţă. La nivel organizaţional, lucrurile sunt mult mai complicate,
dar esenţa lor rămâne aceeaşi. Un rol determinant în succesul şi eficienţa procesului
de învăţare îl are managementul strategic şi cultura organizaţională a firmei.

5.6.3. Controlul calităţii

5.6.3.1. Calitatea produselor şi serviciilor
Conceptul de „calitate” folosit în vorbirea curentă se deosebeşte foarte mult
de cel folosit în sens profesional în activitatea unei firme. În vorbirea curentă, atunci
când spunem că un produs este de calitate ne imaginăm calitatea ca fiind o proprietate
intrinsecă a produsului respectiv, aşa cum este forma lui geometrică sau culoarea lui.
În limbajul de specialitate, calitatea nu reprezintă o proprietate intrinsecă a unui
produs sau serviciu. Ea reprezintă o relaţie funcţională între caracteristicile acestora şi
cerinţele consumatorului. Conform standardului SR EN ISO 9000: 2001, calitatea
se defineşte ca fiind „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci
îndeplinesc cerinţele”. În această definiţie, noţiunea de „caracteristică” se referă la o
trăsătură distinctivă a unui produs sau serviciu, care este intrinsecă şi nu atribuită.
Există diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice, electrice, chimice, etc.),
senzoriale (miros, pipăit, gust, etc.), comportamentale (onestitate, sinceritate,
viclenie, etc.), temporale (punctualitate, fiabilitate, disponibilitate, etc.), funcţionale
(viteză, acceleraţie, direcţie, etc.). Cerinţele se referă la nevoi sau aşteptări ale
clienţilor. Acestea pot fi specificate, prin explicitarea lor într-un document sau pot fi
implicite, în sensul că ele sunt deja cunoscute dintr-o experienţă anterioară. Există şi o
serie de cerinţe sau nevoi latente, care nu au fost exprimate sau explicitate încă de
către consumatori. Ele pot fi identificate prin cercetările de marketing şi folosite
pentru îmbunătăţirea calităţii şi crearea de noi produse şi servicii. Cerinţele pot fi
generate nu numai de către clienţi, dar de oricare din părţile interesate. De
exemplu, cerinţele de protecţie a mediului ambiant vin din partea societăţii printr-o
serie de mecanisme specifice, de la legislaţie la activismul unor asociaţii şi fundaţii
constituite în acest scop.
Calitatea este un concept relativ. Acelaşi produs poate fi considerat ca fiind de
calitate de către un anumit segment de consumatori, dar poate fi neacceptat de către un
alt segment de consumatori. Prin însăşi natura sa conceptul de „calitate” reflectă
deopotrivă aspecte obiective şi subiective ale relaţiei funcţionale dintre produs şi
consumator, deoarece calitatea se confirmă prin gradul de satisfacţie al
consumatorului, iar satisfacţia este de natură pur subiectivă. Pentru orice firmă,
reclamaţiile consumatorilor constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei lor scăzute,

41
dar absenţa acestor reclamaţii nu implică în mod necesar obţinerea unei satisfacţii
depline. Pe o piaţă puternic competitivă, clienţii solicită produse cu caracteristici care
să le satisfacă necesităţile şi aşteptările. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate
prin specificaţiile produsului. Ele pot fi incluse în contractele clienţilor cu
producătorii sau pot fi definite în mod unilateral de către producători. Indiferent de
situaţie, clienţii sunt cei care decid dacă acceptă produsele şi în ce măsură acestea
satisfac cerinţele lor. Deoarece orizontul de aşteptare al clienţilor se modifică în timp,
firmele trebuie să înţeleagă natura dinamică a calităţii produselor şi serviciilor şi să
facă eforturi pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii lor.

6.3.2. De la controlul calităţii, la managementul calităţii

Controlul calităţii produselor a început să se impună în practica industrială
atunci când pieţele au devenit saturate cu produse, când s-a intensificat competiţia
dintre producători, iar clienţii n-au mai fost dispuşi să accepte orice. Controlul
calităţii era conceput ca fiind etapa finală din ciclul de producţie şi era realizat de un
departament specializat. Controlul calităţii produselor se făcea în raport cu un set
minim de cerinţe fizice şi funcţionale. Produsele cu defecte, care nu îndeplineau
aceste cerinţe minime erau declarate rebuturi. Atunci când a crescut volumul
produselor şi controlul individual al lor a devenit practic imposibil, s-a trecut la
controlul statistic, bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare.
După cel de-al doilea război mondial, industria japoneză care vroia să penetreze
cu produsele ei pieţele internaţionale şi-a dat seama că funcţia de control a calităţii
trebuie să se dezvolte pe baza unei noi gândiri, care să îi asigure anvergură la nivelul
întregii firme şi sustenabilitate. Beneficiind de o disciplină a muncii derivată din
disciplina militară şi o cultură a lucrului bine făcut, japonezii s-au folosit în mod
excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming şi Juran invitaţi ca specialişti în
controlul calităţii şi împreună cu aceştia au dezvoltat managementul calităţii. Ceea
ce pentru americani a fost înţeles mult mai greu, pentru japonezi a fost ca o
dezvoltare naturală a noii lor industrii, care îşi crea capacitatea de succes pe cele mai
competitive pieţe ale globului.

Managementul calităţii este o parte componentă a managementului general al

organizaţiei, care este orientată spre obţinerea rezultatelor, în raport cu obiectivele
calităţii, pentru satisfacerea necesităţilor, aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate,
după cum este cazul. Obiectivele calităţii sunt integrate în obiectivele strategice ale
organizaţiei şi contribuie prin realizarea lor la îndeplinirea misiunii acesteia.
Dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii încurajează
organizaţiile să analizeze cerinţele clienţilor, să definească procesele care contribuie la
realizarea produselor care satisfac cerinţele clienţilor şi să ţină sub control aceste
procese. Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul pentru
îmbunătăţirea continuă a calităţii, pentru a mări probabilitatea de realizare a
satisfacţiei clienţilor, precum şi a celorlalte părţi interesate. Acest sistem contribuie
totodată la creşterea gradului de credibilitate a clienţilor şi societăţii în capacitatea
organizaţiei de a produce bunuri de înaltă calitate.
Este important de subliniat faptul că în managementul calităţii se trece de la
controlul produselor finale la controlul distribuit asupra întregului proces, inclusiv
intrările şi ieşirile lui. Astfel, funcţia de control nu se mai exercită în mod concentrat
asupra ieşirilor din proces, ci în mod distribuit asupra întregului proces. Totodată,
funcţia de control a calităţii este susţinută acum de funcţia de asigurare a calităţii.
Aceasta înseamnă să se creeze un mecanism sustenabil care să intervină în proces
după controlul calităţii, pentru a elimina cauzele care au produs defecte. Asigurarea
calităţii are atât un rol corectiv, cât şi unul preventiv. Integrând cele două funcţii de
control şi de asigurare a calităţii în managementul calităţii se creează premisele
necesare pentru construcţia credibilităţii asupra calităţii produselor şi serviciilor
realizate de firma respectivă. Argumentele au fost prezentate în cadrul programelor
de îmbunătăţirea calităţii dezvoltate de Deming şi Juran (vezi cap.2).
Un progres important în domeniul calităţii s-a făcut prin dezvoltarea
managementului calităţii totale, respectiv a sistemului managerial care să integreze
toate aspectele de calitate dintr-o organizaţie şi care să dezvolte o cultură a calităţii
capabilă să genereze motivaţia necesară unui astfel de efort. Structura ideatică a
managementului calităţii totale are la bază următoarele concepte (Oakland, 2003):
proces, planificare, oameni, motivare, cultură, comunicare şi performanţă. Practic,
cele şapte concepte structurează întreaga viaţă dintr-o organizaţie. Se trece astfel de la
realizarea unui control care să evalueze modul în care au fost îndeplinite sarcinile
planificate la o conştientizare de ansamblu a necesităţii calităţii şi la o cultură a
calităţii care să creeze premisele managementului pentru excelenţă. Modelul calităţii
totale definit de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM –
European Foundation for Quality Management) conţine următoarele idei
fundamentale:
- Leadership. Contribuţia liderilor în dezvoltarea şi realizarea misiunii şi
viziunii organizaţiei, în dezvoltarea setului de valori necesare asigurării
succesului pe termen lung, precum şi în motivarea personalului în atingerea
obiectivelor planificate.
- Politici şi strategii. Cum reuşeşte organizaţia să-şi implementeze viziunea şi
misiunea prin politici şi strategii clare ale părţilor interesate, în special a
acţionarilor sau membrilor ei fondatori. Cum se materializează aceste strategii
şi politici în planuri operaţionale şi programe, care să aibă şanse de succes.
- Oameni. Cum reuşeşte organizaţia să-şi motiveze angajații şi să valorifice
competenţele lor la nivel individual şi de grup, pentru a obţine obiectivele
propuse.
- Parteneriat şi resurse. Cum reuşeşte organizaţia să-şi valorifice parteneriatele
externe şi să-şi mobilizeze resursele interne pentru a pune în practică politicile şi
strategiile, prin planurile operaţionale şi programele dezvoltate.
- Procese. Cum reuşeşte organizaţia să-şi proiecteze şi să-şi realizeze procesele
cât mai eficient, astfel prin ele să se poată realiza produsele şi serviciile de
calitate planificate.
- Rezultate pentru clienţi. Cum reuşeşte organizaţia să cunoască cerinţele
clienţilor şi să producă valoare la nivelul acestor cerinţe.
- Rezultate pentru angajaţi. Cum reuşeşte organizaţia să satisfacă nu numai
cerinţele clienţilor, dar şi nevoile propriilor angajaţi. Este important acest lucru
pentru a realiza un sistem motivaţional eficient şi sustenabil.
- Rezultate pentru societate. Societatea este una dintre părţile interesate în sens
generic. Este important de evaluat modul în care organizaţia reuşeşte să creeze
valoare pentru a satisface şi cerinţele societăţii, exprimate atât legislativ cât şi
etic.
- Rezultate cheie performante. Cum reuşeşte organizaţia să realizeze produsele
şi serviciile planificate, la un nivel cât mai ridicat de performanţă. În acest sens,
performanţa trebuie înţeleasă în complexitatea ei economică şi neeconomică.

43
 6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota
Sistemul de producţie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de
kanban sau sistemul just-in-time. Este un sistem care s-a născut din necesitate şi care
se bazează pe eliminarea risipei şi autonomizarea lucrului. „Cel mai important
obiectiv al sistemului Toyota a fost creşterea eficienţei producţiei prin eliminarea
permanentă şi drastică a risipei. Acest concept şi respectul la fel de important faţă de
om, care a fost transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930), fondatorul
companiei şi autor de invenţii, fiului său Toyoda Kiichiro (1894-1952), primul
preşedinte al Toyota Motor Company şi părintele autoturismului japonez,
reprezintă fundamentul sistemului de producţie Toyota” (Ohno, 2005, p.13). Acest
sistem a fost conceput şi a început să fie implementat imediat după cel de-al doilea
război mondial, dar nu a atras atenţia lumii industriale decât după ce s-a produs prima
criză mondială energetică, respectiv, prima criză a petrolului din 1973, care a generat
o puternică recesiune economică, cu consecinţe grave asupra mediului de afaceri din
întreaga lume.
Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) înseamnă în
esenţă că, într-un proces de producţie în flux, piesele necesare la montaj ajung pe
linia de asamblare exact în momentul în care este nevoie de ele şi numai în
cantitatea necesară. O firmă care creează un astfel de flux tehnologic poate tinde la
situaţia de a avea stocuri zero. Evident, aceasta reprezintă o situaţie ideală, dar se
poate tinde spre ea printr-un nou management care să regândească total procesul din
firmă. Într-o astfel de concepţie, fluxul de producţie se gândeşte în sens invers, de la
faza finală la faza iniţială, astfel ca fiecare etapă de producţie să ceară de la etapa
premergătoare piesa de care este nevoie, la momentul necesar prelucrării ei. Indicarea
cantităţii necesare de produse, caracteristicile de bază ale acestora şi momentul de
timp la care să fie livrate se face pe un formular tipizat, care se numeşte kanban.
Informaţiile conţinute pe această etichetă de hârtie introdusă într-o copertă
dreptunghiulară din plastic se pot împărţi în trei categorii: 1) informaţii privind
prelucrarea pieselor; 2) informaţii de transfer şi 3) informaţii de producţie. De aici şi
denumirea de kanban dată sistemului de producţie, deoarece existenţa acestor
formulare sau etichete controlează de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce
variaţii în alimentarea cu produse şi nici întârzieri de livrare.
Regula de bază în kanban este aceea că procesul dintr-o fază ulterioară solicită
procesului din faza anterioară un anumit număr de piese sau produse. Kanban este
modul prin care se poate realiza sistemul just-in-time, prevenindu-se astfel
supraproducţia. Kanban devine nervul autonom al liniei de producţie. Se consideră
că acest sistem are următoarele funcţii mai importante (Ohno, 2005, p.45):
- Furnizează informaţii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. Procesul
dintr-o fază ulterioară preia numărul de repere indicat prin kanban de la procesul
din faza anterioară.
- Furnizează informaţii de producţie. Procesul din faza anterioară produce repere
în cantitatea şi în secvenţa indicate de kanban.
- Previne supraproducţia şi transportul excesiv. Nu se fabrică şi nu se transportă
repere fără kanban.
- Serveşte ca o comandă de lucru ataşată produselor respective. Întotdeauna se
ataşează un kanban la produse.
- Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care
generează produse defecte. Produsele defecte nu se trimit la procesul următor.
Rezultatul este că se obţin produse 100% fără defecte.
 - Evidenţiază problemele existente şi asigură controlul stocului. Creşterea
preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continuă a stocului.
În anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale. Abia
atunci sistemul kanban a putut să fie aplicat la întregul proces tehnologic din
uzină. Aşa cum sublinia chiar el, „A durat 10 ani să punem în aplicare kanban la
Toyota Motor Company. Deşi pare un interval de timp lung, cred că a fost normal,
pentru că noi veneam cu concepţii total noi. Totuşi, a fost o experienţă valoroasă.
Pentru a fi înţeles kanban în întreaga companie, a trebuit să implicăm toată lumea.
Dacă şeful secţiei de producţie îl înţelegea, dar muncitorii nu-l înţelegeau, kanban nu
ar fi funcţionat” (Ohno, 2005, p.49).
Sistemul de producţie kanban contribuie în mod esenţial la eliminarea risipei. În
concepţia celor de la Toyota Motor Company, în orice proces de producţie există trei
categorii de activităţi, la care se asociază şi resursele corespunzătoare: activităţi care
produc valoare, activităţi suport care nu produc valoare şi risipă. Activităţile suport
sunt activităţi necesare deoarece ele se asociază şi susţin activităţile care produc
valoare adăugată. De exemplu, deplasarea reperelor de producţie dintr-un loc în altul
al uzinei sunt necesare, dar ele nu contribuie la valoarea de prelucrare a lor.
Activităţile din categoria risipei nu sunt necesare, ele contribuind la cheltuirea
inutilă de resurse, inclusiv de timp. De aceea, aceste activităţi trebuie să fie
eliminate. Aceasta înseamnă să se realizeze la nivelul întregului proces tehnologic o
analiză a lanţului valoric, respectiv o analiză a fiecărei secvenţe de activitate prin care
să se evalueze cantitatea de valoare adăugată şi costurile asociate. Dacă sunt
activităţi care nu contribuie la creşterea valorii adăugate, să se analizeze cât de
necesare sunt ele la realizarea produsului. Dacă nu sunt necesare, atunci activităţile
respective intră în categoria risipei şi ele trebuie să fie eliminate. Prin aceasta se
economisesc şi resursele care erau asociate activităţilor respective.

Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 5

1. Leadership şi management;
2. Comunicarea nonverbală.

1. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management şi leadership, în

literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite: 1) raportul de includere -
termenul de leadership este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de
management; 2) raportul de complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în
comun, dar sunt complementari într-un spectru semantic mai complex; 3) raportul
de intersecţie - termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de
management, fără a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atât a leadership-ului cât şi a
managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei
abordări.
2. Comunicarea nonverbală este un tip special de comunicare, în sensul că ea însoţeşte

45
în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Studiile de specialitate
subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă, comunicarea non-verbală
este predominantă. Cele mai importante elemente ale comunicării nonverbale sunt
următoarele:
- Limbajul corpului: expresia feţei, gesturi, poziţia corpului.
- Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal, social, intim sau public.
- Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui.
- Limbajul vestimentaţiei: stil, coerenţă, culori, nume de prestigiu în domeniu.
Dificultatea comunicării nonverbale este dată de posibilitatea unor interpretări
multiple a mesajelor.

Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 5

1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Managementul strategic, Editura

Economică, Bucureşti, 2000.
2. Brătianu, C., „Managementul de criză”, Revista de Management şi
Inginerie Economică, Vol.4, nr.2, pp.7-15, 2005(b).
3. Brătianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar,
Editura Rao, Bucureşti, 2001.
4. Brătianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureşti,
2000(a).
5. Burciu, A., MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
6. Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti,
2005.
7. Cătoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului,
Ediţia a 2-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004.
8. Chişu, A.M., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de
Editură IRECSON, Bucureşti, 2002.
9. Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti,
2002.
10. Ghilic-Micu, B., Stoica, M., Organizaţia virtuală, Editura
Economică, Bucureşti, 2004.
11. Lungescu, D., Comportamentul organizaţional şi managementul
restructurării economiei româneşti, Teză de Doctorat,
Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, 2005.
12. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001(b).
13. Oakland, J.S., Total quality management. Text with cases, 3rd ed.,
Butterworth Heinemann, Boston, 2003.
14. Olaru, M., Managementul calităţii, Ediţia a 2-a, Editura
Economică, Bucureşti, 1999.
15. Olteanu, V., Management-marketing, Editura Ecomar, Bucureşti,
2003.
16. Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al
calităţii, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu,
2005.