IMPLICAŢIILE STILURILOR ŞI PRACTICILOR DE

CONDUCERE ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAŢIEI

 INTRODUCERE

1. Stiluri/practici de conducere - concept.

2. Cultura organizaţiei şi stilurile/practicile de

conducere.

3. Structura organizaţiei şi stilurile/practicile de

conducere.

4. Stilurile/practicile de conducere şi managementul

resurselor organizaţiei.

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE
 1. Stiluri/practici de conducere - concept.

„Creierul multiplu" al unei organizaţii cuprinde lideri, manageri şi conducători. Liderii

sunt cei care influenţează direct oamenii în cadrul grupurilor, managerii gestionează
structurile organizaţiei, iar conducătorul/grupul conducător guvernează corelaţia dintre misiunea
organizaţiei şi mediul extraorganizaţional.
Dincolo de disputa privind caracteristicile de personalitate ale liderului, au existat numeroase
încercări de a clasifica stilurile de conducere şi de a identifica variabilele sau coordonatele care determină
eficienţa stilului de conducere.
Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare a
deciziilor în cadrul unei organizaţii, se pot contura următoarele dimensiuni:
1. Practicile de decizie: este dimensiunea cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare a
stilului de conducere în majoritatea clasificărilor;
2. Competenţa, care poate fi abordată în mai multe sensuri:
− Competenţa profesională - se referă strict la competenţa managerului (liderului) în
domeniul de specialitate al organizaţiei;
− Competenţa organizatorică - se referă la calităţile managerului (liderului)
în privinţa formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare şi de
motivare a angajaţilor, de formare a unei structuri în care să fie plasat „omul potrivit la
locul potrivit";
− Competenţa social-umană - sensul cel mai puţin dezvoltat, dar în ultimă perioadă
considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacţiona cu ceilalţi
membri ai organizaţiei, la capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a preveni şi
rezolva conflictele de muncă;
3. Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă: se pot înregistra
mai multe ipostaze, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel
care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
4. Tehnicile de motivare: după cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de motivare
pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între cele două
tipuri de motivatori.
5. Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi,
de la liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase probleme personale la poarta
întreprinderii) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o
monedă de schimb, instituind un pact între „şeful înţelegător" şi „angajatul conştiincios")
- şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om.
Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei
componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere
permisiv (sau laissez-faire).1
Ca o consecinţă, un experiment a lui K.Lewin, W.Lippitt, R White a realizat o evaluare
a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii
distincte:2
- pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi democratic
este comparabilă şi se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv productivitatea
este scăzută;
- satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai
prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;
- în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potenţial conflictual
ridicat în colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaţilor;
- eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e corelată cu un control strict; atunci când
liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întâmplat cu grupurile
experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
O altă clasificare, cu patru componente, a fost realizată de Rensis Likert:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate
avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleagă,
structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament obedienţi.
Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii, şi
aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa.
Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru
contacte umane, care evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie
ireproşabilă procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în
producţie (şi implicit în organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de
vedere informal, se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii
diadice conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se corelează şi cu o
viziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile şi neproblematice.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În
acest caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii
grupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip
şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar
autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raţional, care însă nu
pune accentul pe coeziunea grupului de muncă.

1 Constantin Mereuţă (coord.)- Culturi organizaţionale în spaţiul românesc, Bucureşti, Editura Expert,
1998
2 Adrian Neculau şi Pierre de Visscher (coord.), Dinamica grupurilor-texte de bază, Iaşi, Editura
Polirom, 2001
 4. Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă de
organizaţie. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al
procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în
problemele care o privesc. Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală),
predomină structura informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor.
Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de
muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit.
Clasificarea lui Likert ar putea fi completată şi cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominantă structura
prestabilită. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a
organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. Ele se mărgineşte în a furniza
materialele informative angajaţilor şi a marca momentul de început şi de sfârşit al unei
sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o structură stabilită
anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense
foarte clar.
De fapt, conducerea are o natură dublă, ambele dimensiuni fiind părţi esenţiale ale rolului de
conducere. Deşi derivă din modele explicative diferite asupra organizaţiei, cele două tipuri de
comportamente (orientare spre sarcină şi orientare spre proces) sunt concepte strâns corelate.
Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar prin oameni, prin acţiunea
acestora. Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a
conducerii şi conducătorului.
Pe măsură ce organizaţiile au evoluat, s-a înregistrat o tendinţă clară, netă, de
democratizare a stilurilor de conducere. În al doilea rând, locul mijloacelor formale ale
autorităţii a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai complexe. În fine, în privinţa
abordării manageriale, s-a înregistrat un balans de la centrarea pe sarcină la centrarea pe
relaţii şi, în mod corelativ, o creştere a complexităţii interacţiunii atât între angajaţi, cât
şi între lideri şi angajaţi.
Asadar stilurile de conducere se pot încadra în cea mai simplă clasificare (autoritar,
democratic, laissez-faire) sau în clasificări mai complexe.3

3 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992,
p. 233
 2. Cultura organizaţiei şi stilurile/practicile de
conducere

Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele,

tradiţiile şi valorile care îşi găsesc expresie în elemente cum ar fi stilul managerial
dominant, felul în care sunt motivaţi membrii acestora, imaginea publică etc.
Organizaţiile diferă în ceea ce priveşte atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul
energiei, orizontul individual - toate acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii, de situaţia actuală,
de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat
numeroase definiţii termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente
componente ale acesteia. Cultura organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi
valorilor, ea reprezentând acel tipar al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de
cealaltă, desemnând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă, aşa cum arată4
M. Vlăsceanu.
Cultura organizaţională reprezintă, potrivit unor autori americani, un model
complex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi., şi include următoarele
elemente: acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea indivizilor, cum ar
fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt
împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia, cum ar fi „un salariu bun
pentru o zi de muncă bună"; valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi
„calitatea produsului"; filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa
angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit
trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care
transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia
interacţionează cu clienţii sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste
componente, luată individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună, însă, ele
reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie,
probabil, unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei
organizaţii. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în
cultura organizaţiei, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri,
valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna şi care este rareori declarat ori supus
4 Rensis Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw Hill, 1961
chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate
acestea, o asemenea înţelegere a comportării colective este esenţială, în situaţiile în care este nevoie ca
organizaţia să se adapteze unor condiţii schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei.
Cultura organizaţională propriu-zisă - profil obţinut prin combinarea a şase
dimensiuni:
- centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor) versus centrare pe proces
(acccentuarea dinamicii muncii);
- centrare pe angajat versus centrare pe structură (în accepţiunea considerată deja la
capitolul Stiluri de conducere);
- sistem limitat (angajarea şi promovarea la locul de muncă direct relaţionate de fondul
social şi familial) versus sistem profesional (viaţa profesională separată de viaţa privată, competenţa
ca variabilă centrală);
- sistem închis versus sistem deschis (termenii „închis" şi „deschis" se referă aici la
componenta comunicaţională);
- control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare;
- normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea faţă de produs şi de
comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice şi a procedurilor organizaţioanle,
pragmatismul însemnând satisfacerea clientului cu orice preţ.
Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a
implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy: cultura
de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană.
Cultura de tip Putere. Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii
comerciale şi financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu
unică orientare.5
O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice,
asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate
radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă.
Organizaţia depinde din punct de vedere al eficienţei, de încredere şi empatie, iar din punct de
vedere al comunicării, de „telepatie" şi comunicare interpersonală.
Pe lângă componenta informală, se înregistrează puţine reguli şi proceduri, o
birocratizare redusă.
Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane-
cheie alese special, iar de selecţia acestor persoane depinde în mare măsură bunul mers al organizaţiei.
Deciziile sunt luate mai curând ca efect al echilibrului de influenţe, decât pe temei procedural sau
pur logic.
În aceste culturi controlul este lăsat mai mult în seama unor persoane individuale,
şi mai puţin în a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate, nu după
5 S. Goshal, C. Bartlett, The Individualized Corporation, A Fundamentally New Approach to
Management, Harper Collins, 1997
mijloace. Atmosfera din aceste medii de lucru poate părea aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii
şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii
acestui cadru competiţional.
Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace.
Organizaţiile cu acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind în
mod definitoriu, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru. Mărimea este o
problemă pentru culturile de tip putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea
multor activităţi. Ele nu supravieţuiesc centrului lor -
„o pânză fără păianjen nu are forţă", afirmă Handy metaforic. Este caractersitica stilulului
autoritar, chiar stilul autoritar-opresiv in care rolul decisiv il detine centrul in ipostaza liderului cu
ajutorul unui grup foarte restrans de oameni de incredere ai liderului, un cerc de şefi de departament
obedienţi..
Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale, cunoscută probabil
mai mult prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu.
Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau
specializate. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor
funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind controlate de către o echipă de conducere
restrânsă prin reguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi a autorităţii conferite
acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele
funcţionale.
Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură.
Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea
personală este îngrădită, iar puterea de expert este tolerată numai pe locul prescris; regulile şi
procedurile reprezintă metode majore de influenţare.
Pentru individ, cultura de tip Rol oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a
dobândi o specializare profesională; sunt recompensaţi angajaţii care-şi îndeplinesc
sarcina conform standardelor. Abaterea de la standard, în plus sau în minus, nu este
acceptată, iar rolul este mai important decât persoana care-l ocupă. De aceea, această
cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase, orientate spre putere, care
doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de
rezultate decât de metode.
O cultură de tip Rol pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin
realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină experţi
în aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.
Eficienţa acestui tip de organizaţii depinde de raţionalitatea alocării sarcinilor de lucru şi a
responsabilităţilor. Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil (dacă poate controla o piaţă
stabilă sau predictibilă, sau dacă viaţa produsului e lungă: producţia de automobile, produse
petroliere, companiile de asigurări).
Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percep
reacţionează lent, continuând să încerce să formeze viitorul în propriul tipar. În cazul în
care din acest motiv eşuează, fie se prăbuşesc, fie se înlocuieşte echipa de conducere, fie
se realizează preluarea de către o altă organizaţie. Acest tip de cultura e propice, chiar
dezvoltata tot de stilul de conducere autoritar, ca si cultura de tip Putere, cu exceptia ca este un stil
autoritar-obiectiv,
Cultura de tip Sarcină (sau aşa-numita organizaţie-matrice) este orientată către
sarcina profesională., specifica stilului de conducere democratic, fie el consultativ sau
participativ.
Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea
rectangulară, unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi
influenţa fiind, în mare parte, localizate în noduri.
Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se să se asigure
toate resursele adecvate şi plasarea oamenilor potriviţi la fiecare nivel al organizaţiei. Influenţa
se bazează pe puterea de expert mai degrabă decât pe poziţia ierarhică, deci este mult mai dispersată
decât în tipurile anterioare.
Pentru individ, se câştigă un grad mare de autonomie în propria activitate şi se încheagă
relaţii agreabile cu colegii, bazate pe competenţă şi respect reciproc.
Cultura de tip Sarcină depinde de mobilizarea întregului grup în scopul
îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Ca atare,
aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi
a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Influenţa se bazează mai mult pe puterea
profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât
în alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării,
libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute. Proiectele de echipă pot fi reformulate, abandonate
sau reluate în funcţie de împrejurări.
Managerul dintr-o cultură de tip Sarcină este flexibil şi încrezător în capacitatea
sa de a acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să
aştepte să fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor
colegi care pot fi mai specializaţi decât el însuşi în realizarea diferitor aspecte ale sarcinii
Cultura de tip Persoană. Acest tip de cultură este mai neobişnuit. Ea există în puţine
organizaţii, deşi mulţi aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul
reprezintă un punct central. Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le
interesele proprii, fără nici un obiectiv global.6
Are o structură descrisă cel mai bine printr-un „roi" de particule.
Angajatul are independenţă absolută: poate părăsi organizaţia, dar rareori este concediat.
Baza puterii în organizaţie, atunci când puterea există, este puterea de expert.
Ca exemple pentru acest tip de cultură se pot da firmele de avocatură,
parteneriatele de arhitecţi, firmele de consultanţă, cooperativele. Este interesantă, notează Handy, trecerea
familiei de la cultura de tip Putere sau Rol, în epoca victoriană, la cultura de tip Persoană din
contemporaneitate.
Şi un alt fenomen interesant este acela că mulţi indivizi, deşi angajaţi într-o
organizaţie din cele trei tipuri descrise anterior, ascund preferinţa pentru acest ultim tip de
cultură. Astfel de angajaţi, greu de condus, vor considera organizaţia ca pe un vehicul
6 Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
pentru realizarea intereeselor proprii. Dupa trasaturile clar enuntate se poate da seama ca aceasta cultura este
specifica stilului permisiv (laissez-faire).
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate
subculturile existente, contribuind la complexitatea vieţii acesteia, organizaţia reprezentând o
permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc.
Dacă se doreşte schimbarea, se pot translata aceleaşi metode care au servit la
menţinerea ei: schimbarea obiectivelor conducerii, a modalităţilor de rezolvare a
situaţiilor critice, a criteriilor de recrutare de noi membri sau a criteriilor de promovare în
organizaţie; schimbarea criteriilor de recompensare, a ritualurilor şi ceremoniilor
organizaţionale.
De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şi
inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin
schimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai
riscante sau inovative în şedinţele de instruire, de stabilire a obiectivelor şi în cele de apreciere a
performanţelor, existând posibilitatea de a fi răsplătiţi pentru încercări mai riscante, chiar dacă
ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o comportare inovativă.
Diagrame ale acestor culturi sunt prezentate la anexa nr.1, de la sfarsitul
7
documentului.

3. Structura organizaţiei şi stilurile/practicile de

conducere
structura unei organizaţii presupune două dimensiuni sau două planuri, planul formal şi
planul informal. Trebuie precizat de la început că practic sunt greu de depistat forme pure, informale
sau formale, ale organizaţiilor, fiecare organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de
organizare;
Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan şi tocmai
prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip
similar, membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel
oficial, care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral,
prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.
Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită
prin descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor
dintre membrii organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea
liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din

7 Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999

organizaţie (organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele
birocratice).
Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a
planului formal, deoarece:
- facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor organizaţiei;
- determină un climat organizaţional sănătos, cooperant;
- oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării reale a organizaţiei.
Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important,
care poate genera o dilemă organizaţională (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de
membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?). Tendinţa creşterii numărului de membri implică
adâncirea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării,
dar şi dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.
O structură optimă, universal valabilă a organizaţiei nu există. Optimul structural
este determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii,
în ultimă instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei:
producţia (realizarea produselor specifice); susţinerea (asigurarea „intrărilor" şi a
„ieşirilor"); menţinerea (asigurarea funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre
„ieşiri" şi „intrări") şi conducerea.
Acum în ceea ce priveşte influenta stilurilor de conducere ale managerilor, în
cazul stilului autoritar planul formal primează, este de bază, chiar se doreşte ca cel
informal să nu existe, în cazul stilului democratic atenţia este acordată ambelor planuri,
există respect şi pentru om şi pentru rezultat, şi evident în cazul stilului permisiv planul
formal este doar simbolic, relaţiile interumane fiind esenţiale, ca factor principal al
progresului.1
Mai multe tipuri de structuri organizaţionale, respectiv planuri formale sunt expuse la
anexă nr.2 de la sfârşitul lucrării.
 4. Stilurile/practicile de conducere şi
managementul resurselor organizaţiei

Managementul resurselor organizaţiei asimilează managementul strategic care înglobează

mai multe tipuri de management: al informaţiilor, resurselor umane, resurselor informaţionale, logistic,
proiectelor şi programelor, etc.
Anumite stiluri de conducere sunt recomandate în anumite tipuri de resurse pe când altele
sunt contraindicate, şi desigur acestea sunt condiţionate şi de specificul respectivei organizaţii, de
tipul său.
Consider că, de exemplu în cazul managementului resurselor informaţionale stilul
autoritar e sigurul recomandat, pentru că e un mediu vital, care necesită stricteţe. Pe când
în cazul managementului resurselor se recomanda un stil de conducere democratic, doar
prin discuţii şi atmosferă plăcută poţi descoperi valoarea oamenilor astfel încât să îi
poziţionezi în organizaţie ca să aibă randament maxim şi respectivii cât şi organizaţia.
De exemplu, în organizaţiile noi, precum "ciberorganizaţiilor" sau "dot. com -
urilor " stilul permisiv e singura soluţie fiabilă pentru managementul resurselor specifice. Pe când în
organizaţii rigide şi stricte precum armata stilul autoritar e cel mai de preferat, nu trebuie lăsat loc de
interpretări, planul formal să fie bine bine definit şi volumul şi calitatea resurselor să fie controlată
continuu.
 CONCLUZII

După cum am enunţat şi pe parcursul lucrării stilurile de conducere influenţează radical

cultură, structura, per ansamblu tot ce înseamnă managementul resurselor organizaţiei, dar la
rândul lor stilurile de conducere trebuie să se adapteze domeniului de activitate în care activează
organizaţia.

În mod clar în perioada contemporană nouă tendinţa este înspre stilul de

conducere democratic, chiar permisiv a se vedea cel mai bun exemplu de organizaţie
deschisă spre inovaţie Google. Vremurile când liderul dădea tonul încep să apună, acum
liderul este fie un mediator, fie participă cu restul echipei la îndeplinirea scopurilor
organizaţionale. Liderul devine treptat mai mult un simbol, un reprezentant al
organizaţiei în exterior.Birocraţia, autoritatea, planul formal solid şi complex, motivaţia
prin sancţiuni, elemente specifice stilului de conducere autoritar nu mai sunt deloc
atractive şi sunt considerate ineficiente într-o realitate în care procesele sunt rapide şi
situaţiile diverse.

Într-o realitate care devine tot mai mult una virtuală, a informaţiei, organizaţiile trebuie să
fie inovative, să fie deschise spre mediul extern, iar liderii lor dacă nu au un stil participativ, să fie
deschişi la metode noi de luare a deciziei, utilizând tehnici precum brainstorming-ul, vor fi
ineficienţi.Totuşi în organizaţii din domeniul apărării, ordinii publice şi siguranţei naţionale stilul
de conducere autoritar este recomandat.
Teorii despre noi stiluri de conducere au fost expuse în anii recenţi, dar fiind adeptul
simplităţii, consider că cele trei (autoritar, democratic, permisiv) sunt cele mai importante, restul
fiind construite din doze diferite din acestea. Managerii, respectiv liderii trebuie să le înţeleagă
foarte bine pe acestea trei, iar apoi să îşi aleagă propriul lor stil care se potriveşte personalităţii
organizaţiei.
 BIBLIOGRAFIE

1. Adrian Neculau şi Pierre de Visscher (coord.), Dinamica

grupurilor-texte de bază, Iaşi, Editura Polirom, 2001

2. Rensis Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw

Hill, 1961

3. S. Goshal, C. Bartlett, The Individualized Corporation, A

Fundamentally New Approach to Management, Harper
Collins, 1997.

4. Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,

1998

5. Lucien Sfez, Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF,

1993, p. 580

6. Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura organizării,

Bucureşti, Editura Trei, 1999

7. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman,

Organization Behavior, Los Angeles, St. Paul West, 1989

8. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd

edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p. 233
9. Constantin Mereuţă (coord.)- Culturi organizaţionale în spaţiul românesc,
Bucureşti, Editura Expert, 1998, cap. 1

10. Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin

Books, Harmondsworth, 1985, pp. 188-196

11. Vlăsceanu, Mihaela - Organizaţiile şi cultura organizării,

Bucureşti, Editura Trei, 1999;

12. T. Zorlenţan, E. Burduş, G.Căprărescu, Managementul

organizaţiei , Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.487

13. Cândea, Rodica M., Dan, Cândea - Comunicarea managerială.

Concepte. Deprinderi. Strategie, Bucureşti, Editura Expert, 1996
 ANEXE

Anexa nr. 1
- Tipuri de culturi organizationale-
Anexa nr.2
- Tipuri de structuri organizationale -