MANAGEMENT EDUCAȚIONAL, ANUL II

LEADERSHIP SI COMUNICARE
CONF.UNIV.DR. MARIA ELENA OSICEANU
CURSANT
Halip (Vedeș) Adina
Prof. de limba și literatura română
Liceul Teoretic ”Mihail Sadoveanu”

TEMA NR. 1

Realizați o prezentare a tipului de leadership pe care ați dori sa îl puneți in practica .

Leadershipul
Existenţa unui interes comun al grupului generează o miscare ce plasează pe unul dintre membrii
organizatiei într-o poziţie de conducere. S-a observat faptul că grupurile au nevoie de conducatori
atunci când procesele interpersonale trebuie îmbunătăţite sau când eforturile fiecărui membru în parte
trebuie să fie mai bine coordonate (D.R.Forsyth, 2001).

O funcţie de conducere înseamnă un loc median in care o veriga face legatura intre doua planuri, cel
al superiorilor si cel al subalternilor. Dilema conducerii este de a concilia palierul superior cu
aşteptările subordonaţilor. Puterea, ca şi conducerea, se defineşte în termeni de influenţă. În timp ce
relaţia de schimb este reciprocă şi simetrică (fiecare dă şi primeşte) pe acelasi palier, relaţia de
conducere este ierarhică. În grupul funcţional, leadershipul are la îndemână sistemul de recompensa
şi de pedeapsa prin care-şi exercită controlul şi chiar constrângerea; autoritatea si respectul apar însa
din modul in care se desfasoara miscarea permanenta pe scena actorilor educationali.

Liderul (informal), care iese ca uleiul la suprafata, este persoana cea mai influentă într-un grup; se
caracterizează prin preponderenţa influenţei sale asupra grupului, mai exact asupra indivizilor şi
activităţii globale a colectivului. În consecinţă, liderul apare ca avand un statut într-o ierarhie de
influenţe dispuse într-o piramidă. Dar nu este numai atât.

După John Gardner (1990, cf. A Stoica-Constantin, 2000, p.97), ledershipul este procesul de
persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipă de conducere) determină un grup să
urmărească obiectivele stabilite de lider şi conduşii săi (...) Ledershipul nu e status (poziţia într-o
ierarhie nu garantează exercitarea leadershipului, deşi o permite), nu e putere, deşi o interferează
(puterea este capacitatea de a asigura producerea rezultetelor dorite şi de a preîntâmpina pe cele
nedorite), nu e autoritate oficială, ceea ce înseamnă putere legitimată. Asta înseamnă că poate fi
exercitat şi de indivizi care au ajuns pe poziţia de lider fără suport sau confirmări externe. In
invatamant, pe un culoar favorabil, aproape oricine poate ajunge director de scoala. Daca vrea.

Am remarca faptul că este mai uşor să scoţi în evidenţă ce nu este leadershipul, decât ceea ce este,
datorită contradicţiilor care apar cand este definit termenul, notiunea. Daca citim o serie de declaraţii
ale unor personalităţi politice care se sprijină mai mult pe mit decât pe realitate, vedem cum este
vazut leadershipul in istoria umanitatii:

“Leadershipul este calitatea de a decide ce trebuie făcut şi apoi de a face pe alţii să vrea să facă.”
(Dwight D.Eisenhower)

“Trebuie să urmez oamenii. Nu sunt eu liderul lor?” (Benjamin Disraeli)“A fi lider înseamnă a fi
capabil să mobilizezi masele.” (Hitler)

“Liderul este un om care este în stare să pună pe alţii să facă ce nu vor, şi să le placă.” (Harry
S.Truman)

“Adevăratul lider trebuie să se confunde cu fântâna poporului.” (Lenin)

“Liderul este cineva care urmăreşte realizări practice în idealuri şi principii nobile.” (Richard
M.Nixon)

“Eu vreau să fiu un preşedinte care este un conducător executiv în toate sensurile cuvântului – care
reacţionează la o problemă nu sperând că subordonaţiilui vor acţiona, ci obligându-I să acţioneze. ”
(John F. Kennedy)

Optiunea mea pentru ideea de a indruma, a ghida si a con-duce (ceea ce etimologic ar fi a duce
impreuna, a merge impreuna in aceeasi directie), anulează egalitatea între a conduce şi a controla, şi
implicit ipostaza pasivă a grupului, optând pentru o abordare interacţională. Leadershipul poate fi
privit ca fiind un proces reciproc, tranzacţional (relaţia lider-membru este o formă de schimb) şi
transformaţional (relaţia aduce modificări în sistemul valoric, al opiniilor şi nevoilor grupului), dar si
in perspectiva liderului, printr-o conducere corecta indivizilor li se permite să-i influenţaze şi să-i
motiveze pe ceilalţi pentru promovarea soluţiilor corecte individuale şi de grup.
In ceea ce priveste atitudinea si comportamentul, rolul de lider implică două aspecte: aspectul care
tine de relatii, ceea ce duce la scopul de a menţine relaţiile interpersonale pozitive în interiorul
grupului, şi aspectul funcţional, care implică mecanisme eficiente de functionare a ă acţiunilor
membrilor grupului spre îndeplinirea obiectivelor.

Convingerea că liderii sunt persoane care au anumite trasaturi evidente, cu care s-au născut sau le-au
dobândit printr-o conjunctura favorabila si o munca cu sine continua, duce la ideea ca scoala si
formele adiacente de educatie ar trebui sa fie destinate dezvoltării trăsăturilor dezirabile liderilor.
Studiile privind trăsăturile sau caracteristicile personale ale liderilor (teoriile personaliste) au pus în
evidenţă că aceştia se diferenţiază prin inteligenţă, grijă faţă de nevoile altora, înţelegerea sarcinii,
iniţiativă şi perseverenţă în tratarea problemelor, încredere în sine şi dorinţa de a accepta
responsabilitatea, inclusiv prin caracteristici fizice cum ar fi înălţimea, vârsta şi sexul.

Ulterior s-a demonstrat că aceste elemente nu apar corelate constant cu leadershipul. De exemplu,
încrederea în sine poate fi o consecinţă a votului de încredere pe care-l obţine o persoană, oamenii
pot alege „raul mai mic”, şi nu neapărat convingerea ca cel ales este cea mai buna persoana pentru a
fi leader-manager, deci cauza pentru care i se acordă încrederea. La fel, competenţa liderului si a
celui care vrea sa se afle in fata altora pentru a-i duce si conduce pe un drum corect, nu este o
trăsătură intrinsecă a acestuia. Se stie că cel care vorbeşte cel mai mult într-un grup şi care face
adesea remarci inutile este preferat celui care face relativ puţine remarci utile (Sorrentino şi
Boutillier, 1975). Mai mult, deşi oameni foarte inteligenţi pot fi lideri eficienţi, grupul preferă să fie
prost condus de oameni care îl pot înţelege (Gibb, 1969, ibidem).

Cum se explică atunci faptul ca exista imagini comune in mentalul colectiv despre felul in care ar
trebui sa fie/arate un lider si care este asadar legatura reala intre leadership şi caracteristicile
personale? Se implinesc asteptarile, previziunile oamenilor. Abordarea cognitivistă leagă acest
fenomen de reprezentările indivizilor si cele culturale/spirituale cu privire la lideri: persoanele care se
potrivesc teoriilor despre leadership (sau prototipului de lider) au şanse mai mari să se manifeste ca
lideri (Foti, Fraser, Lord, 1982). De aceea, din cauză că majoritate oamenilor cred că liderii trebuie să
fie inteligenţi, masculini, dominanţi, protectori şi bine adaptaţi, sensibili în relaţiile cu ceilalţi, atunci
acestea sunt şi caracteristicile pe care majoritatea liderilor le au. Mai mult, teoriile implicite pot
explica anumite prejudecăţi care se strecoară în evaluările subordonaţilor asupra liderilor lor: o serie
de comportamente ale liderilor care nu corespund aşteptărilor sunt trecute cu vederea de observatori,
iar cele care corespund prototipului sunt supraevaluate.

Lev Tolstoi ajunge la concluzia că momentele istorice sunt cele care explică victoriile şi înfrângerile
marilor lideri, şi nu priceperea şi deciziile lor. De aici apare o viziune care spune „omul potrivit la
locul potrivit”, aceasta ia în considerare o altă variabilă în explicarea leadershipului – situaţia,
contextul social (spiritul timpului). Un ins fara veleitati de lider, asa cum se intelege uzual, este
propulsat datorita unei conjuncturi favorabile in varf si ramane acolo.

Ambele idei despre leadership sunt însă restrictive; ar trebui sa se combine cele două modele, iar
rezultatele si eficienta grupului sa tina seama de interacţiunea dintre calităţile liderului, ale membrilor
grupului şi conjunctura data.

Asa cum stim, exista trei tipologii de lider:

- autoritarul, sau liderul autocratic - ia singur decizii şi comunică subordonaţilor ceea ce au de
făcut; este stilul cel mai eficient pe termen scurt.
- liderul democratic – implică subordonaţii în procesul luării deciziilor, distribuie
responsabilităţile şi puterea de decizie; este un stil superior celorlalte din perspectiva satisfacţiei,
moralului şi creativităţii subordonaţilor; este foarte eficient pe termen lung.
- liderul laissez-faire (demisionar) – liderul evită să ia decizii, de câte ori poate, lăsându-şi
subordonaţii să acţioneze cum cred de cuviinţă; stil neproductiv.

Leadershipul participativ devine asadar modelul modern si actual care ar acoperi mare parte din
relatiile interumane, dar si centrarea pe sarcina, asadar urmarirea atingerii obiectivelor in mod
eficient, acesta se bazeaza şi pe relaţiile biunivoce lider-grup. Rolul grupului în abordarea şi
evaluarea personalităţii liderului rezultă din aceea că membrii determină emergenţa liderului de care
este nevoie în funcţie de sarcină şi situaţie. În acest caz, eficienţa în comportamentul liderului
depinde de comportamentul grupului ca întreg; dacă comportamentul liderului influenţează grupul, la
rândul său acesta este constrâns la anumite scheme comportamentale aşteptate de către grup.
Consider prin urmare ca trebuie depasita paradigma tradiţională a liderului universal (care manifestă
în permanenţă însuşirile sale de lider) şi ideea că influenţa se manifestă într-un singur sens – de la
conducător la subordonaţi. Conform modelului tranzacţional, între lideri şi ceilalţi membrii există un
permanent proces de schimb social. Pot aparea trei situaţii în relaţionarea lider-grup (A. Neculau):
- nepotrivire evidentă între poziţie şi rol; grupul sancţionează şi face presiuni pentru echilibrare.
- identificare totală, respectarea prescripţiilor devine scop în sine, ceea ce duce la rigiditate,
stereotipie (liderul executant).
- individul răspunde cerinţelor poziţiei, dar le remodelează, propunând grupului redimensionarea
tiparului normativ al funcţiei.
- Potrivit teoriei leadershipului situaţional (P.Hersey şi K.Blanchard,1985), conduitele cheie ale
liderului eficient sunt diagnoza şi flexibilitatea. În acord cu momentele de evoluţie ale grupului
(se are în vedere grupul mic, care trebuie să îndeplinească o sarcină), liderul trebuie să fie
(cf.A.Stoica-Constantin, 2000):
- directiv (autocratic - realist, să clarifice scopurile şi sarcina), pentru stadiul de formare al
grupului când oamenii sunt nerăbdători, au expectanţe mari şi sunt dependenţi de lider;
- antrenorial (de mediator – echilibrat între directiv şi suportiv, aplicat pe sarcină, să evite
conduitele de negare a crizei sau pe cele defensive), pentru stadiul de nemulţumire când moralul
grupului scade şi membrii sunt descurajaţi şi temători în privinţa reuşitei;
- ... suportiv (participativ, de susţinere – se renunţă la controlul decizional şi liderul devine
partener), pentru stadiul de normalizare când cresc coeziunea grupului, gradul de implicare şi de
încredere;
- .. delegativ (transfer de responsabilitate), pentru stadiul de realizare a sarcinii.În ultima vreme
acest model a devenit foarte popular, el reprezentând baza abordării de tip “one-minute-
management” a leadership-ului în cadrele organizaţionale.
Bibliografie

Neculau, Adrian (coord.). [2003](2004). Manual de psihologie socială. Iaşi: Editura Polirom
Constantin, Ticu; Stoica-Constantin, Ana. Managementul resurselor umane. – Iaşi: Institutul
European, 2002