Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Influenţa Stiluri de Conducere Asupra Dezvoltării Organizaţionale
Influenţa Stiluri de Conducere Asupra Dezvoltării Organizaţionale
Influenţa Stiluri de Conducere Asupra Dezvoltării Organizaţionale
Capitolul 4
b) administrarea instrumentelor;
c) cotarea răspunsurilor, conform instrucțiunilor autorilor instrumentelor, realizarea
unei baze de date și analiza statistică a datelor obținute, în vederea stabilirii stilului de
management și a climatului organizațional;
d) identificarea și analiza (comportamentului managerial) stilului de conducere practicat
de lideri/manageri;
e) identificarea și analiza climatului organizațional;
f) pe baza observațiilor din literatura de specialitate, precum și a rezultatelor cercetării,
am urmărit proiectarea unui program de intervenție, centrat pe îmbunătățirea stilului de
management și pe îmbunătățirea indicatorilor climatului organizațional.
Ipotezele de lucru - formulări preliminare ale scopurilor cercetarii - sunt admise atunci
când nu există suficiente informaţii pentru o formulare clară şi precisă, ghidează demersul
documentării şi permit alegerea unor scopuri.
Ipotezele de lucru (operaționale) care ne-au orientat în analiza cantitativă a răspun–
surilor participanților au fost:
- dacă stilul de management este ferm organizația va fi mai rigidă;
- stilul de management este influențat de gen, vârstă și nivelul de studii;
- cu cât stilul de management este mai democratic cu atât dezvoltarea organizației este
mai flexibilă.
Datele obținute au fost prelucrare statistic cu ajutorul Microsoft Excel și SPSS. În urma
prelucrării au rezultat următoarele variabile:
Variabile independente
vârsta: 3 grupe de vârstă;
genul: masculin şi femini;
ocupaţia: manager, angajat;
educaţia: liceale, post universitare, universitare.
Variabile dependente
climat organizational
stilul de management
Dacă r este mai mare decât punctul de decizie pozitiv sau mai mic decât punctul de
decizie negativ atunci între cele două variabile există o corelaţie liniară.
Formula coeficientului de corelaţie liniară adesea poartă denumirea de momentul produs
Pearson.
Corelaţia Pearson - tehnică statistică care măsoară şi descrie gradul de asociere lineară
dintre două variabile cantitative continue normal distribuite.
Se utilizează pentru valori normal distribuite (uniforme), pentru cele neuniforme se
utilizează coeficientul de corelaţie Spearman (rs).
Analiza bivariată ANOVA (ANalyses Of VAriance) constă în prelucrarea simultană a
datelor referitoare la două variabile şi are ca scop punerea în evidenţă a unor eventuale
“relaţii“ ce ar putea să existe între aceste variabile.
Această analiză presupune studierea relaţiilor de dependenţă dintre variabile, când se
caută explicarea unei variabile dependente, prin intermediul unei variabile explicative
independentă, cât şi relaţiile de asociere dintre două variabile.
Capitolul 5
Tabelul de mai sus conţine scorurile medii pe grupe de vârstă opţinute de manageri la
testul de identificare a stilului de management.
Managerii cu vârsta până în 30 de ani precum şi cei cu vârsta cuprinsă între 30 ani şi 45
ani, adoptă un stil de conducere stimulativ.
Managerii cu vârsta peste 45 de ani tind să adopte un stil de conducere ferm (autoritar) -
este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea
atribuţiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi
mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de con–
trolul modului în care se execută sarcinile repartizate.
Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcţia
atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar va declanşa rezis–
tenţa neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subal–
ternilor. Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordo–
naţilor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânje–
neşte interesul creativ – participativ.
Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea interesului
profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 10
Managerii de gen feminin opţin scoruri medii mai mari pentru stilurile de conducere
stimulativ şi grijuliu.
Stilul de conducere grijuliu sau conducătorul de tip populist - manifestă interesul cel
mai scăzut pentru sarcina de muncă şi cel maxim pentru oameni.
Supoziţia fundamentală pe care se bazează acest stil de conducere este aceea că rea–
lizarea performanţelor depinde exclusiv de climatul favorabil al muncii. Cu alte cuvinte, sar–
cina conducătorului ar fi aceea de a menţine armonia în relaţiile dintre oameni, şi chiar de a-i
face fericiţi.
Stilul de conducere stimulativ sau conducătorul centrat pe grup, este cel care consideră
că se poate realiza o armonizare şi o integrare optimă a problemelor producţiei cu cele umane.
Stilul lui de conducere se bazează pe convingerea că trebuie create situaţiile în care
oamenii să-şi poată satisface atât propriile necesităţi, cât şi pe cele ale organizaţiei.
Nu există diferențe semnificative statistic de gen între stilurile de conducere.
Valoarea absolută a acestuia se poate situa între -1 şi +1. Atât semnul cât şi valoarea
sunt folosite în evaluarea relaţiei dintre variabilele studiate astfel.
Dacă semnul este pozitiv (+) şi valoarea tinde spre 1 atunci vom avea o corelație po–
zitivă – dacă valorile unei variabile măsurate cresc şi valorile celeilalte variabile cresc.
În sens invers, dacă semnul este negativ (-) şi valoarea tinde spre - 1 atunci vom avea o
corelatie negativă - dacă valorile unei variabile măsurate cresc, valorile celeilalte variabile
scad.
În acestă parte a cercetarii se va calcula coeficientul Pearson dintre acceptarea necondi–
ţionată de sine şi fiecare tip de parenting perceput.
Valorile vor fi considerate semnificative statistic numai pentru un prag de semnificaţie
mai mic de 0.05 (p<0.05) şi o valoare a coeficientului mai mare de ±0.500.
Corelaţia este o metodă statistică descriptivă, întrucât ea descrie ce se petrece într-un
grup de rezultate.
Corelaţia indică existenţa unei legături între variabile, legătură care poate fi:
- pozitivă (când scorurile slabe la prima variabilă se asociază cu scoruri slabe la a doua
variabilă, scorurile medii la prima variabilă se asociază cu scoruri medii la a doua variabilă şi
scorurile mari la prima variabilă se asociază cu scoruri mari la a doua variabilă);
- negativă (când scorurile slabe la prima variabilă se asociază cu scoruri mari la a doua
variabilă, scorurile medii la prima variabilă se asociază cu scoruri medii la a doua variabilă şi
scorurile mari la prima variabilă se asociază cu scoruri mici la a doua variabilă).
Bineînţeles că între variabile poate să nu apară nici o legătură. Coeficientul de
corelaţie (r) indică gradul în care apare paternul unei relaţii între cele două variabile.
Acest coeficient poate lua valori de la -1 la +1, corelaţia pozitivă poate lua valori de la
0 la 1, iar corelaţia negativă poate lua valori la de -1 la 0.
Totuşi analiza corelaţiei dintre două variabile nu permite stabilirea relaţiei de cauzalitate
între aceste variabile.
Există trei modalităţi de interpretare a unui coeficient de corelaţie obţinut între două
variabile (x şi y):
- fie x poate fi cauză pentru y;
- fie y poate fi cauză pentru x;
- fie a apărut a o treia variabilă care a determinat apariţia simultană a celor doua
variabile.
4. Motivația este factorului care descrie climatul existent în firmă asigurat prin re–
tribuție, promovare, competenţă şi dezvoltare.
Factorul nu corelează semnificativ statistic cu nici unul dintre stilurile de management
identificate.
Toţi managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaţionale depinde foarte
mult de comportamentul şi atitudinea subordonaţilor lor faţă de sarcinile ce le revin.
Pentru un cât mai bun control şi o cât mai bună utilizare, motivarea resursei umane
trebuie înţeleasă din cele 2 perspective ce îi sunt specifice:
- perspectiva psihologică, ce o defineşte ca fiind un proces ce are loc la nivelul fiecărui
individ şi este caracterizat de anumite componente esenţiale;
- perspectiva managerială, ce o abordează ca pe o responsabilitate ce are nevoie de
anumite pârghii şi resurse pe care trebuie să le utilizeze pentru a obţine marea performanţă de
a suprapune, cât mai confortabil şi mai eficient, obiectivele organizaţiei cu nevoile şi
interesele anagajaţilor ei.
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 16
Cole (1993) propune următoarea definiţie a motivaţiei: “motivaţia este procesul în care
oamenii aleg între moduri alternative de comportament în scopul de a-şi atinge obiectivele
personale”.
Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau
promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacţia în muncă.
Recompensele disponibile pentru un individ sunt în general clasificate în două categorii:
intrinseci şi extrinseci.
Deoarece motivaţia ca atare este o experienţă personală, managerii sunt foarte interesaţi
în descoperirea unor legături între motivaţia individuală şi performanţa efectivă.
Ei sunt, de asemenea, interesaţi să creeze condiţiile în care obiectivele organizaţionale şi
personale să poată fi armonizate.
Politica de motivare a resursei umane presupune aplicarea unui sistem de mijloace de
stimulare/recompensare pentru adoptarea unui comportament adecvat corelat cu obiectivele
organizaţiei pentru competitivitate, dar care să conducă, simultan, şi la atingerea obiectivelor
personale, ale fiecărui salariat.
Sistemul de recompensare cuprinde recompensele intrinseci care derivă din experienţa
proprie a individului şi extrinseci sunt cele conferite de către o altă persoană.
Motivaţia poate fi descrisă ca un comportament cauzat de anumiţi stimuli, dar
direcţionat către o finalitate dorită.
Performanţa efectivă la locul de muncă nu depinde numai de motivaţie.
În rezultatele obţinute de angajaţi un rol important joacă numeroşi alţi factori, ca de
exemplu: cunoştinţele şi abilităţile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat
şi climatul organizaţional.
Factorii ce conduc la satisfacţie au fost numiţi motivatori, iar cei care conduc la insatis–
facţie au fost numiţi factori igienici.
Factorii motivatori par a fi strâns legaţi de procesul muncii, în timp ce factorii igienici
sunt legaţi de mediu.
Factorii motivatori par să fie cei care produc comportamentul adecvat.
Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacţie, fie la lipsa vreunui răspuns.
Trăsătura cheie a motivaţiei este că aceasta determină măsura în care o persoană doreşte
să-şi pună cunoştinţele şi aptitudinile la dispoziţia altora şi, mai mult decât atât, să nu ia în
seamă obstacolele şi dificultăţile în a face acest lucru.
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 17
Figura nr. 5. Stilul de conducere ferm vis a vis de stilul de conducere stimulativ
În figura de mai sus au fost reprezente scorurile medii obţinute în urma cercetarii.
Se observă ca societatea adoptă un stil de conducere stimulativ.
Scorurile medii cele mai mari au fost obţinute pentru dimensiunile sarcină, conducere şi
perforamanţă.
Societatea este orientată pe stabilirea şi comunicarea unor obiective clare, încurajează
performanţa colectivă şi individuală.