Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 1

Capitolul 4

1. CERCETAREA INFLUENŢEI STILURILOR DE CONDUCERE

ASUPRA DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI

1.1. Scopul şi obiectivele cercetării

Lucrarea își propune să evidențieze aspecte importante atât ale influenței stilurilor de
conducere asupra organizațiilor cât și a impactului pe care acestea îl au asupra performanțelor
și evoluției unei organizații.
Bazându-se pe metode de cercetare cantitativă, acest capitol al lucrării se constituie într-
o cercetare exploratorie, mai ales prin evidențierea unor informații relevante in domeniu.
Studiul de caz prezentat în această lucrare se referă la analiza unor elemente importante
în cadrul conceptului de dezvoltare organizațională, ca parte integrantă a reformei mana–
geriale.
Conține un studiu de caz privind comportamentul lideri/manageri în cadrul organizației
Analko Aluminium Industry SRL.
Analiza se concentrează pe identificarea și analizarea (comportamentului managerial)
stilului de conducere practicat de lideri/manageri, oferă o imagine structurată asupra pro–
blemelor importante cu care se confruntă fenomenul de dezvoltare organizațională.
Principala limită a acestui studiu constă în lipsa unor instrumente de măsurare a
implicării factorilor cognitivi în luarea deciziei.

Obiectivele pe care le-am urmărit au fost:

a) identificarea unor instrumente psihologice valide, prin care să evaluăm stilul de
conducere organizațională;
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 2

b) administrarea instrumentelor;
c) cotarea răspunsurilor, conform instrucțiunilor autorilor instrumentelor, realizarea
unei baze de date și analiza statistică a datelor obținute, în vederea stabilirii stilului de
management și a climatului organizațional;
d) identificarea și analiza (comportamentului managerial) stilului de conducere practicat
de lideri/manageri;
e) identificarea și analiza climatului organizațional;
f) pe baza observațiilor din literatura de specialitate, precum și a rezultatelor cercetării,
am urmărit proiectarea unui program de intervenție, centrat pe îmbunătățirea stilului de
management și pe îmbunătățirea indicatorilor climatului organizațional.

Pornind de la observațiile din literatura de specialitate, am presupus că:

- climatul organizațional este influențat de stilul de management în sensul că un stil de
management ferm sau pasiv va duce la un climat organizațional mai rigid în timp ce un stil de
management democratic este corespunzător unui climat organizațional flexibil.

4.2. Ipotezele cercetării

Ipotezele sunt specifice cercetărilor cantitative, formularea lor se face după ce au fost
definite scopurile cercetarii şi conceptele cu care se lucrează.
Motivele pentru care ipotezele sunt necesare:
- necesitatea determinarii şi delimitării domeniului de cercetare;
- o ipoteza ghidează colectarea datelor, analiza şi interpretarea lor.
În general, ipotezele se referă la verificarea relaţiilor care se stabilesc între două
variabile, ceea ce ne permite să spunem că ipoteza respectivă conţine o posibilă soluţie la pro–
blema aflată în studiu.
Kerlinger (1964) definea ipoteza ca fiind un enunţ conjunctural despre relaţia dintre
două sau mai multe variabile - ipoteza este deci o explicaţie plauzibilă care urmează a fi
verificată în cercetare prin datele care se obţin.
Ipotezele trebuie să fie testabile, specifice şi precise, să conţină formulări clare, să
numească variabile şi să descrie relaţiile care se stabilesc între ele.
Pentru a fi corecte, ipotezele de cercetare trebuie să fie: operaţionale, riguroase, să
presupună un grad de originalitate şi să fie verificabile.
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 3

Ipotezele de lucru - formulări preliminare ale scopurilor cercetarii - sunt admise atunci
când nu există suficiente informaţii pentru o formulare clară şi precisă, ghidează demersul
documentării şi permit alegerea unor scopuri.
Ipotezele de lucru (operaționale) care ne-au orientat în analiza cantitativă a răspun–
surilor participanților au fost:
- dacă stilul de management este ferm organizația va fi mai rigidă;
- stilul de management este influențat de gen, vârstă și nivelul de studii;
- cu cât stilul de management este mai democratic cu atât dezvoltarea organizației este
mai flexibilă.

4.3. Structura eşantionului

Eşantion – grup de subiecţi, parte din populaţia totală a unei colectivităţi, care face
obiectul unei cercetari prin sondaj şi ale căror puncte de vedere sunt reprezentative pentru
întreaga colectivitate.
Scopul unei (cercetări) anchete prin sondaj este că, pornind de la un eşantion restrâns,
aceasta să ofere rezultate care să poată fi generalizate pentru întreaga populaţie investigată.
Ancheta reprezintă cea mai utilizată metodă de obţinere a datelor primare.
Ancheta, în cazul unei cercetări descriptive sau explicative, presupune:
- existenţa unui chestionar;
- realizarea unui eşantion reprezentativ pentru populaţia avută în vedere.
Gradul de precizie al cercetării depinde de talia eşantionului - rezultatele sunt cu atât mai
exacte cu cât eşantionul luat în studiu este mai mare (conform legii numerelor mari).
Prezentul studiu se constituie ca o cercetare exploratorie, corelațională, comparativă.
Se urmărește identificarea relațiilor dintre stilul de management şi climatul organizațio-
nal și manifestarea acestor relații în funcție de genul, vârsta și nivelul de educație al
subiecților.
La prezentul studiu au participat 61 de subiecți, cu vârste cuprinse între 24 și 58 ani, (x
= 34 ani; s = 8,68) din municipiul București, angajați în cadrul organizației Analko
Aluminium Industry SRL.
Pentru ca eşantionul să fie valid au fost întrunite următoarele condiţii:
- respondenţii sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei;
- respondenţii sunt atât de sex masculin, cât şi de sex feminin;
- respondenţii fac parte din categorii de venit diferite.
Caracteristicile eșantionului sunt următoarele:
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 4

- 61 subiecți de naționalitate română;

- 26 subiecți de sex feminin;
- 35 subiecți de sex masculin.
Descrierea generală a eșantionului
Fig. nr. 1. Repartiția în funcție de gen

42.6% din eşantion este de gen feminin

57.3% din eşantion este de gen mascului

Fig. nr. 2. Repartiția în funcție de ocupație

29.5% din eşantion este format din manageri

70.5% din eşantion este format din angajaţi

Fig. nr. 3. Repartiția în funcție de educație

Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 5

59% din respondeţi au studii liceale,

26.1% au terminat studii universitare
iar 4.9% studii liceale
Fig. nr. 4. Repartiția în funcție de vârstă

În ceea ce priveşte repartiţia pe vârste:

- 42.6% au între 30 şi 45 de ani;
- 42.6% au până în 30 de ani;
- 14.8 % au peste 45 de ani.

Tabelul nr. 1. Structura colectivului

Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 6

Tabelul de mai sus sintetizează structura colectivului în funcţie de principalele

caracteristici demografice:
- manageri – 2 femei, cu vârste cuprinse între 30 - 45 de ani cu studii universitare;
- manageri – 6 bărbaţi, cu vârste cuprinse între 45 – 53 ani cu studii universitare;
- manageri secţie – 3 bărbaţi, cu vârste cuprinse între 45 – 53 ani cu studii
universitare.
Chestionarele au fost aplicate direct angajaților, în format electronic timp de trei
săptămâni în perioada 11 - 30 noiembrie 2016, astfel încât să poată fi prinşi în studiu şi
subiecţii care lucrează în schimburi şi pentru nu a afecta procesul de producţie.
Angajații au completat chestionarele, fără asistență, după care le-au listat şi predat
departamentului de Resurse Umane.

4.4. Intrumente de cercetare

Subiecții au primit spre completare un Test pentru identificarea stilului de conducere
format din 40 de întrebări preluat și adaptat după Rodica Niculescu şi un Chestionar de
identificare a climatului organizaţional format din 5 tipuri de întrebări preluat și adaptat după
Ticu Constantin (chestionarele și interpretarea lor se regăsesc în Anexe).

4.5. Detalii privind chestionarul

Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 7

Datele obținute au fost prelucrare statistic cu ajutorul Microsoft Excel și SPSS. În urma
prelucrării au rezultat următoarele variabile:
Variabile independente
 vârsta: 3 grupe de vârstă;
 genul: masculin şi femini;
 ocupaţia: manager, angajat;
 educaţia: liceale, post universitare, universitare.
Variabile dependente
 climat organizational
 stilul de management

4.6. Metode şi tehnici de cercetare

În analiza datelor au fost aplicate metode de analiză descriptivă şi inferențială specifice
cercetării cantitative.
Calcularea coeficienților de corelație Pearson, testarea diferențelor dintre două eșan–
tioane independente cu ajutorul t-Test, analiza bivariată ANOVA (ANalyses Of VAriance),
analiza factorială.
Coeficientul de corelaţie liniară măsoară cât de puternică este corelaţia liniară dintre cele
două variabile. Reflectă consistenţa efectului pe care-l are schimbarea valorii variabilei
independente X asupra variabilei dependente Y.
Valoarea coeficientului de corelaţie liniară permite să se formuleze un răspuns la
întrebarea: există o corelaţie liniară între cele două variabile considerate?
Coeficientul de corelaţie liniară are valoarea cuprinsă între −1 şi +1.
Valoarea r = +1 înseamnă o corelaţie liniară pozitivă perfectă, iar valoarea r = −1
înseamnă o corelaţie liniară negativă perfectă.
Dacă valoarea calculată r este apropiată de 0, atunci nu există corelaţie liniară.
Dacă valoarea calculată r este aproape de +1 sau −1, atunci bănuim că între cele două
variabile exista corelaţie liniară.
Între 0 şi 1 există o valoare numită punct de decizie care indică dacă există sau nu există
corelaţie liniară.
Un punct simetric există şi între −1 şi 0. Valoarea punctului de decizie depinde de
mărimea eşantionului.
Dacă r se găseşte între punctul de decizie negativ şi cel pozitiv nu avem argumente ca să
susţinem că între cele două variabile există o corelaţie liniară.
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 8

Dacă r este mai mare decât punctul de decizie pozitiv sau mai mic decât punctul de
decizie negativ atunci între cele două variabile există o corelaţie liniară.
Formula coeficientului de corelaţie liniară adesea poartă denumirea de momentul produs
Pearson.
Corelaţia Pearson - tehnică statistică care măsoară şi descrie gradul de asociere lineară
dintre două variabile cantitative continue normal distribuite.
Se utilizează pentru valori normal distribuite (uniforme), pentru cele neuniforme se
utilizează coeficientul de corelaţie Spearman (rs).
Analiza bivariată ANOVA (ANalyses Of VAriance) constă în prelucrarea simultană a
datelor referitoare la două variabile şi are ca scop punerea în evidenţă a unor eventuale
“relaţii“ ce ar putea să existe între aceste variabile.
Această analiză presupune studierea relaţiilor de dependenţă dintre variabile, când se
caută explicarea unei variabile dependente, prin intermediul unei variabile explicative
independentă, cât şi relaţiile de asociere dintre două variabile.

Capitolul 5

5. ANALIZA, PRELUCRAREA ŞI INTERPRETAREA

DATELOR
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 9

1.1. Analiza corelaţiilor

Analiza datelor pentru testul de identificarea stilului de conducere
Tabelul nr. 2. Identificarea stilului de conducere în funcție de vârsta managerului

Tabelul de mai sus conţine scorurile medii pe grupe de vârstă opţinute de manageri la
testul de identificare a stilului de management.
Managerii cu vârsta până în 30 de ani precum şi cei cu vârsta cuprinsă între 30 ani şi 45
ani, adoptă un stil de conducere stimulativ.
Managerii cu vârsta peste 45 de ani tind să adopte un stil de conducere ferm (autoritar) -
este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea
atribuţiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi
mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de con–
trolul modului în care se execută sarcinile repartizate.
Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcţia
atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar va declanşa rezis–
tenţa neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subal–
ternilor. Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordo–
naţilor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânje–
neşte interesul creativ – participativ.
Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea interesului
profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 10

efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de

control.
Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să in–
tensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc
simultan timpul afectat creaţiei, inovaţiei.

Tabelul nr. 3. Identificarea stilului de conducere în funcție de genul managerului

Managerii de gen feminin opţin scoruri medii mai mari pentru stilurile de conducere
stimulativ şi grijuliu.
Stilul de conducere grijuliu sau conducătorul de tip populist - manifestă interesul cel
mai scăzut pentru sarcina de muncă şi cel maxim pentru oameni.
Supoziţia fundamentală pe care se bazează acest stil de conducere este aceea că rea–
lizarea performanţelor depinde exclusiv de climatul favorabil al muncii. Cu alte cuvinte, sar–
cina conducătorului ar fi aceea de a menţine armonia în relaţiile dintre oameni, şi chiar de a-i
face fericiţi.
Stilul de conducere stimulativ sau conducătorul centrat pe grup, este cel care consideră
că se poate realiza o armonizare şi o integrare optimă a problemelor producţiei cu cele umane.
Stilul lui de conducere se bazează pe convingerea că trebuie create situaţiile în care
oamenii să-şi poată satisface atât propriile necesităţi, cât şi pe cele ale organizaţiei.
Nu există diferențe semnificative statistic de gen între stilurile de conducere.

1.2. Interpretarea coeficientului de corelaţie

Analiza corelaționala intre stilul de conducere si factorii climatului organizațional.
Coeficientul de corelaţie reprezintă un indice cantitativ al direcţiei şi mărimii unei relaţii
predictibile între două variabile.
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 11

Valoarea absolută a acestuia se poate situa între -1 şi +1. Atât semnul cât şi valoarea
sunt folosite în evaluarea relaţiei dintre variabilele studiate astfel.
Dacă semnul este pozitiv (+) şi valoarea tinde spre 1 atunci vom avea o corelație po–
zitivă – dacă valorile unei variabile măsurate cresc şi valorile celeilalte variabile cresc.
În sens invers, dacă semnul este negativ (-) şi valoarea tinde spre - 1 atunci vom avea o
corelatie negativă - dacă valorile unei variabile măsurate cresc, valorile celeilalte variabile
scad.
În acestă parte a cercetarii se va calcula coeficientul Pearson dintre acceptarea necondi–
ţionată de sine şi fiecare tip de parenting perceput.
Valorile vor fi considerate semnificative statistic numai pentru un prag de semnificaţie
mai mic de 0.05 (p<0.05) şi o valoare a coeficientului mai mare de ±0.500.
Corelaţia este o metodă statistică descriptivă, întrucât ea descrie ce se petrece într-un
grup de rezultate.
Corelaţia indică existenţa unei legături între variabile, legătură care poate fi:
- pozitivă (când scorurile slabe la prima variabilă se asociază cu scoruri slabe la a doua
variabilă, scorurile medii la prima variabilă se asociază cu scoruri medii la a doua variabilă şi
scorurile mari la prima variabilă se asociază cu scoruri mari la a doua variabilă);
- negativă (când scorurile slabe la prima variabilă se asociază cu scoruri mari la a doua
variabilă, scorurile medii la prima variabilă se asociază cu scoruri medii la a doua variabilă şi
scorurile mari la prima variabilă se asociază cu scoruri mici la a doua variabilă).
Bineînţeles că între variabile poate să nu apară nici o legătură. Coeficientul de
corelaţie (r) indică gradul în care apare paternul unei relaţii între cele două variabile.
Acest coeficient poate lua valori de la -1 la +1, corelaţia pozitivă poate lua valori de la
0 la 1, iar corelaţia negativă poate lua valori la de -1 la 0.
Totuşi analiza corelaţiei dintre două variabile nu permite stabilirea relaţiei de cauzalitate
între aceste variabile.
Există trei modalităţi de interpretare a unui coeficient de corelaţie obţinut între două
variabile (x şi y):
- fie x poate fi cauză pentru y;
- fie y poate fi cauză pentru x;
- fie a apărut a o treia variabilă care a determinat apariţia simultană a celor doua
variabile.

Pragul de semnificaţie (p)

Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 12

În psihologie este necesară generalizarea concluziile studiilor. Astfel, după analiza

rezultatelor corelaţiei ne interesează să vedem dacă legătura găsită (la un grup de oameni)
poate fi extinsă la întreaga populaţie. Mai precis, ne interesează să ştim în ce măsură
rezultatele se datorează întâmplării.
Pragul de semnificaţie p, indică în ce măsură ne înşelăm atunci când afirmăm ceva.
În cazul corelaţiei, pragul de semnificaţie, indică dacă există o legătură între două sau
mai multe variabile.
În cercetarea ştiinţifică se lucrează de obicei cu două praguri de semnificaţie,
corespunzătoare procentajului de eroare:
- pragul de 0,01 (1% eroare);
- pragul de 0,05 (5% eroare).
În interpretare vom considera un test statistic ca fiind semnificativ dacă pragul de
semnificaţie este mai mic sau cel mult egal cu valoarea 0,05.

1.3. Prelucrarea şi interpretarea datelor (SPSS)

Itemii chestionarului se asociază în următoarele dimensiuni ale climatului organiza-
țional:
1. Sarcina – reprezintă modul de definire al sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul
organizaţiei, cât şi pentru fiecare anjajat în parte. Obiectivele sunt clare.
Factorul sarcină corelează pozitiv semnificativ statistic cu un stil de conducere
stimulativ (r=0.345, p<0.01) sau pasiv (r=0.316, p <0,05).
Ne aşteptam ca în cazul acestor acestor stiluri de conducere obiectivele atât la nivelul
organizației cât şi la nivelul fiecărui angajat în parte să fie clar stabilite şi înţelese.
În cazul unui stil de conducere ferm se observă o corelaţie negativă (r = -0,273, p<0.01)
cu cât stilul de conducere este mai autoritar cu atât există o rezistenţă în definirea sarcinilor şi
obiectivelor.

Tabelul nr. 4. Corelaţii între stilurile de conducere şi factorul sarcină

Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 13

2. Structura se referă la modul de organizare a muncii cu referire la eficienţă, flexi–

bilitate şi adaptabilitate a funcțiilor. Eficienţa organizării.
Factorul structură corelează puternic pozitiv semnificativ statistic cu un stil de con–
ducere stimulativ (r =0.708, p <0.01) şi coreleaza pozitiv cu stilul de conducere grijuliu
(r=0.307, p <0.05).
Ne aşteptam ca în cazul acestor acestor stiluri de conducere organizarea să fie eficientă
atât la nivelul organizației cât şi la nivelul fiecarui angajat.
În cazul unui stil de conducere ferm se observă o corelaţie negativă (r= -0.438 p<0.01)
cu cât stilul de conducere este mai autoritar cu atât organizaţia este mai puţin flexibilă iar
organizarea este mai putin eficienţa.

Tabelul nr. 5. Corelaţii între stilurile de conducere şi factorul structură

Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 14

3. Relaţiile - se referă la calitatea dintre angajaţii companiei cu refereire la comunicare

şi colaborare pe linie profesională. Climat non conflictual.
Factorul relaţii corelează pozitiv semnificativ statistic cu un stil de conducere stimulativ
(r =0.321, p <0.05) şi cu stilul de conducere grijuliu (r=0.274, p <0.05).
Ne aşteptăm ca în cazul acestor stiluri de conducere relaţiile dintre angajaţi să fie
calitative iar mediul de lucru să fie unul de colaborare şi non conflictual.
În cazul unui stil de conducere ferm se observă o corelaţie negativă (r= -0.281 p<0.05)
cu cât stilul de conducere este mai autoritar cu atât climatul de lucru va fi unul posibil
conflictual.

Tabelul nr. 6. Corelaţii între stilurile de conducere şi factorul relaţii

Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 15

4. Motivația este factorului care descrie climatul existent în firmă asigurat prin re–
tribuție, promovare, competenţă şi dezvoltare.
Factorul nu corelează semnificativ statistic cu nici unul dintre stilurile de management
identificate.
Toţi managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaţionale depinde foarte
mult de comportamentul şi atitudinea subordonaţilor lor faţă de sarcinile ce le revin.
Pentru un cât mai bun control şi o cât mai bună utilizare, motivarea resursei umane
trebuie înţeleasă din cele 2 perspective ce îi sunt specifice:
- perspectiva psihologică, ce o defineşte ca fiind un proces ce are loc la nivelul fiecărui
individ şi este caracterizat de anumite componente esenţiale;
- perspectiva managerială, ce o abordează ca pe o responsabilitate ce are nevoie de
anumite pârghii şi resurse pe care trebuie să le utilizeze pentru a obţine marea performanţă de
a suprapune, cât mai confortabil şi mai eficient, obiectivele organizaţiei cu nevoile şi
interesele anagajaţilor ei.
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 16

Cole (1993) propune următoarea definiţie a motivaţiei: “motivaţia este procesul în care
oamenii aleg între moduri alternative de comportament în scopul de a-şi atinge obiectivele
personale”.
Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau
promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacţia în muncă.
Recompensele disponibile pentru un individ sunt în general clasificate în două categorii:
intrinseci şi extrinseci.
Deoarece motivaţia ca atare este o experienţă personală, managerii sunt foarte interesaţi
în descoperirea unor legături între motivaţia individuală şi performanţa efectivă.
Ei sunt, de asemenea, interesaţi să creeze condiţiile în care obiectivele organizaţionale şi
personale să poată fi armonizate.
Politica de motivare a resursei umane presupune aplicarea unui sistem de mijloace de
stimulare/recompensare pentru adoptarea unui comportament adecvat corelat cu obiectivele
organizaţiei pentru competitivitate, dar care să conducă, simultan, şi la atingerea obiectivelor
personale, ale fiecărui salariat.
Sistemul de recompensare cuprinde recompensele intrinseci care derivă din experienţa
proprie a individului şi extrinseci sunt cele conferite de către o altă persoană.
Motivaţia poate fi descrisă ca un comportament cauzat de anumiţi stimuli, dar
direcţionat către o finalitate dorită.
Performanţa efectivă la locul de muncă nu depinde numai de motivaţie.
În rezultatele obţinute de angajaţi un rol important joacă numeroşi alţi factori, ca de
exemplu: cunoştinţele şi abilităţile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat
şi climatul organizaţional.
Factorii ce conduc la satisfacţie au fost numiţi motivatori, iar cei care conduc la insatis–
facţie au fost numiţi factori igienici.
Factorii motivatori par a fi strâns legaţi de procesul muncii, în timp ce factorii igienici
sunt legaţi de mediu.
Factorii motivatori par să fie cei care produc comportamentul adecvat.
Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacţie, fie la lipsa vreunui răspuns.
Trăsătura cheie a motivaţiei este că aceasta determină măsura în care o persoană doreşte
să-şi pună cunoştinţele şi aptitudinile la dispoziţia altora şi, mai mult decât atât, să nu ia în
seamă obstacolele şi dificultăţile în a face acest lucru.
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 17

Tabelul nr. 7. Corelaţii între stilurile de conducere şi factorul motivaţie

5. Suportul – resursele si condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea

realizării unei activități performante - sprijin performant.
Factorul suport corelează pozitiv semnificativ statistic cu un stil de conducere stimulativ
(r =0.412, p <0.01) şi cu stilul de conducere grijuliu (grijuliu r=0.412, p <0.01).
Ne aşteptăm ca în cazul acestor stiluri de conducere organizaţia să ofere sprijin
performant angajaţilor în vederea realizării unei activităţi performante.
În cazul unui stil de conducere ferm se observă o corelaţie negativă (ferm r= -0.421
p<0.01) cu cât stilul de conducere este mai autoritar cu atât sprijinul acordat angajaţilor va fi
mai redus.
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 18

Tabelul nr. 8. Corelaţii între stilurile de conducere şi factorul suport

6. Conducerea – stilul de conducere eficient, sprijinind performanţa individuală şi

colectivă, asigurând condiții pentru eficienţă.
Factorul conducere corelează pozitiv semnificativ statistic cu un stil de conducere sti–
mulativ (r =0.462, p <0.01) şi cu stilul de conducere grijuliu (r=0.578 p <0.01).
Ne aşteptăm ca în cazul acestor stiluri de conducere organizaţia să fie eficientă în a oferi
sprijin în realizarea performanţei individuale şi colective în vederea realizării unei activităţi
performante.
În cazul unui stil de conducere ferm se observă o corelaţie negativă (ferm r= -0.257
p<0.05) cu cât stilul de conducere este mai autoritar cu atât organizaţia va fi mai puţin
eficientă.
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 19

Tabelul nr. 9. Corelaţii între stilurile de conducere şi factorul conducere

7. Schimbarea – este factorul care măsoară intensitatea atitidinii generale faţă de

schimbarea organizaţiei. Aceasta este reflectată într-un stil flexibil, adaptabilitate, initiativă şi
creativitate.
Factorul schimbare corelează puternic pozitiv semnificativ statistic cu un stil de
conducere stimulativ (r =0.721, p <0.01).
Ne aşteptăm ca în cazul unui stil de conducere stimulativ organizaţia să fie deschisă la
schimbare, cu o atitudine generală pozitivă faţă de procesele de modernizare ce au loc în
organizaţie, să fie flexibilă, adaptabilă şi creativă.
În cazul unui stil de conducere ferm se observă o corelaţie puternic negativă (ferm r=
-0.672, p<0.01) cu cât stilul de conducere este mai autoritar cu atât organizaţia este mai
rezistentă la schibare şi mai puţin adaptabilă.
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 20

Tabelul nr. 10. Corelaţii între stilurile de conducere şi factorul schimbare

8. Performanţa - măsoară realizările organizației, evaluată în funcție de atingerea

obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitivă.
Factorul performanţă corelează pozitiv semnificativ statistic cu un stil de conducere
stimulativ (stimulativ r =0.830, p <0.01) şi cu stilul de conducere grijuliu (r=0.514, p <0.01).
Ne aşteptăm ca în cazul acestor stiluri de conducere organizaţia să fie în mare masură
performantă în ceea ce priveşte atitidinea generală flexibilă, costuri reduse, atingerea obiec–
tivelor, performanţa angajaţilor.
În ceea ce priveşte performanţa, este evident faptul că între motivaţie şi performanţă
există o relaţie de conditionare reciprocă.
Atunci când există o suprapunere între aşteptările individuale şi solicitarile organiza–
ţionale, există şi şansa obţinerii performanţelor profesionale, în caz contrar, performanţa fiind
mai dificil de atins şi/sau menţinut.
Abordarea prin prisma relaţiilor umane indică faptul că o supraveghere umană, grijulie
şi exprimarea interesului faţă de nevoile personale ale angajaţilor sunt căi utile de conducere.
Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie este încă subiectul mai multor dispute.
Punctele de vedere sunt alternative:
- satisfacţia generează performanţă;
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 21

- performanaţa generează satisfacţie;

- recompensa generează performanaţă şi satisfacţie.
Astfel relaţiile umane sunt privite ca o bună strategie motivaţională:
Relaţii umane bune → Satisfacţie în muncă→Performanţă
Dacă satisfacţia pe post cauzează performanţă ridicată, mesajul pe care managerii ar
trebui să-l înteleagă este simplu: pentru a creşte performanţa în munca a angajaţilor aceştia
trebuie să fie făcuţi fericiţi.
Performanşa determină satisfacţia, o presupunere cum că realizarea unei performanţe
înalte conduce la o înaltă satisfacţie a muncii.
Performanţă→Recompense→Satisfacţie în muncă
Managerii trebuie să considere satisfacţia şi performanţa ca două rezultate separate, dar
relaţionate ale muncii care sunt influenţate de alocarea recompenselor. Deoarece singura,
satisfacţia postului nu este un predictor pentru performanţă, recompensele bine administrate
pot avea influenţă pozitivă asupra satisfacţiei şi performanţei.
Performanţa şi satisfacţia sunt separate şi independente. Performanşa este influenţată de
atributele individuale precum abilităţi şi experienţă, sprijinul organizaţional legat de resurse şi
tehnologie şi de efortul muncii.
În cazul unui stil de conducere ferm se observă o corelaţie negativă (r= -0.638, p<0.01)
perfomanţa organizaţiei scade pe măsura ce stilul de conducere este unul mai ferm.
Tabelul nr. 11. Stiluri de conducere şi climat organizaţional
Administrati
  Ferm Stimulativ Pasiv v Grijuliu
Sarcina -0.273 0.345 0.316 -0.211 0.199
Structura -0.438 0.708 0.212 -0.112 0.307
Relatiile -0.281 0.321 -0.064 -0.130 0.274
Motivatia 0.013 0.014 0.210 0.095 -0.065
Suportul -0.421 0.412 0.288 -0.201 0.412
Conducerea -0.257 0.462 0.119 -0.077 0.578
Schimbarea -0.672 0.721 0.323 -0.057 0.203
Performanta -0.646 0.832 0.376 -0.167 0.520
* pragul de semnificaţie p<0.05

Se observă structura stilului de conducere stimulativ care încurajează un climat

organizaţional flexibil, nonconflictual, în care accentul este pus pe dezvolaterea şi suportul
acordat angajaţilor.
Figura nr. 4. Componenţa stilurilor de conducere
Influenţa stilurilor de conducere asupra dezvoltării organizaţionale 22

Figura nr. 5. Stilul de conducere ferm vis a vis de stilul de conducere stimulativ

În figura de mai sus au fost reprezente scorurile medii obţinute în urma cercetarii.
Se observă ca societatea adoptă un stil de conducere stimulativ.
Scorurile medii cele mai mari au fost obţinute pentru dimensiunile sarcină, conducere şi
perforamanţă.
Societatea este orientată pe stabilirea şi comunicarea unor obiective clare, încurajează
performanţa colectivă şi individuală.