Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT ANTREPRENORIAL
CUPRINS
CAPITOLUL 1
ÎNTREPRINZǍTORUL-PROMOTORUL FIRMEI COMERCIALE
Definirea conceptului de întreprinzător
Trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului
Variabilele antreprenoriale
Funcţiile întreprinzătorului
Tipuri de întreprinzători
CAPITOLUL 2
ACTIVITATEA ANTREPRENORIALĂ
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL
CAPITOLUL 4
INTRAPRENORIATUL
Inovația și intraprenoriatul
CAPITOLUL 5
CAPITOLUL 6
CAPITOLUL 1
Trăsăturile personale ale celor care devin întreprinzători au fost grupate în trei categorii:
Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.
Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.
Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.
Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes
a.1. Dorinţa de asumare a riscului economic :
Implicarea în afaceri presupune riscuri personale şi financiare. Dacă afacerile nu merg, se
pierde reputaţia, poziţia socială, prestigiul Este nevoie ca întreprinzătorul să-şi asume un risc
calculat, ca raport între posibilitatea de succes şi posibilitatea de eşec, astfel încât şansele de
succes să devanseze perspectiva eşecului.
Rc = S/E*100
Rc – risc calculat
S – succes
E – eşec
Întreprinzătorul poate încerca să reducă riscul prin controlul afacerii urmărind:
a) alegerea atentă a produsului şi a pieţei;
b) finanţarea creativă;
c) formarea unei echipe competitive;
d) planificarea riguroasă a activităţii.
a.2. Dorinţa de a fi propriul său stăpân, de a conduce şi de a nu fi condus.
a.3. Spirit inovator. Ideile reprezintă elemente care-i deosebesc pe întreprinzători de ceilalţi
indivizi.
a.4. Nevoia de succes (de împlinire, realizare). Întreprinzătorul se orientează spre atingerea
unui anumit obiectiv şi este motivat în permanenţă de perspectiva realizăii acestuia.
a.5. Acceptarea incertitudinii. Întreprinzătorii nu sunt speriaţi de incertitudine. Ei o acceptǎ
şi acţionează căutând să obţină chiar avantaje din valorificarea acestei incertitudini.
a.6. Încrederea în sine. Întreprinzătorul de succes are o mare încredere în forţele proprii şi în
capacitatea de a atinge scopurile propuse.
a.7. Perseverenţa şi hotărârea. Înpreprinzătorii nu sunt descurajaţi de obstacolele pe care
trebuie să le depăşească şi îmbină perseverenţa cu realismul (care le arată ce trebuie să facă,
unde să persevereze, la ce trebuie să renunţe).
a.8. Spiritul de iniţiativă. Întreprinzǎtorii sunt oameni de acţiune, dinamici şi manifestă
iniţiativă în domenii noi şi necunoscute.
a.9. Sesizarea oportunităţilor de afaceri. Întreprinzătorii au capacitatea de a anticipa
tendinţele şi oportunităţile de afaceri, pe care să le poată valorifica.
a.10. Potenţialul energetic ridicat. Ei au capacitatea de a lucra intens, timp îndelungat.
b.1. Lăcomia. Poate îmbrăca mai multe forme : refuzul de a plǎti salariile, sacrificarea
calităţii produselor/serviciilor, implicarea în prea multe afaceri.
b.2. Necinstea. Multe afaceri falimentează datorită necinstei întreprinzătorului. Se pierd:
încrederea comunităţii, finanţatorii, partenerii de afaceri, credibilitatea.
b.3. Acţiunile pripite. Nerăbdarea în a accepta o comandǎ din partea unui client, închirierea
în pripă a unui local, graba în angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupra
afacerilor.
b.4. Neîncrederea în oameni. Întreprinzătorul este înconjurat de parteneri, asociaţi, salariaţi,
clienţi. Multe nereuşite în afaceri sunt rezulatul neîncrederii în oameni. Concentrarea pe
aparenţe şi nu pe realităţi, ignorarea faptelor şi a realităţii pot duce la consecinţe grave.
b.5. Necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri poate duce la faliment.
VARIABILELE ANTREPRENORIALE
În literatura occidentală există numeroase lucrări referitoare la ceea ce americanii
denumesc entrepreneurship (acea stare ce declanşează activitatea antreprenorială).
Albert Shapero afirma cǎ "existǎ patru factori (variabile) care determină indivizii să
devină întreprinzători" :
variabila de situaţie ;
variabila psihologică ;
variabila sociologică;
variabila economică.
a. Variabila de situaţie. Aceasta se explică prin schimbările pozitive sau negative ce pot
interveni în situaţia (starea) actuală a individului. Exemplu : schimbări negative pot fi
transferul unei persoane într-un oraş în care nu doreşte să meargă ; concedierea unor
colegi, ceea ce indică perspectiva şomajului. Schimbări pozitive pot fi îndemnurile
familiei de a intra într-o afacere, încurajarea din partea prietenilor de a iniţia o afacere pe
cont propriu.
FUNCŢIILE ÎNTREPRINZĂTORULUI
Rolul întreprinzătorului în economie este relevat prin funcţiile pe care le îndeplineşte:
a. Funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei.
Întreprinzătorul este persoana care iniţiază şi derulează o afacere. El este un promotor
în domeniul lui de activitate. Întreprinzătorul iniţiază, în baza informaţiilor oferite de piaţă
despre nevoile umane (care este cererea de bunuri trebuie satisfăcută cu resursele disponibile
la un moment dat), acţiuni şi decide : ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?. Apoi el asigură
utilizarea şi combinarea resurselor necesare desfăşurării raţionalea procesului de producţie
pentru a obţine cel mai ridicat rezultat posibil.
Ca organizator al producţiei, întreprinzătorul îndeplineşte două grupuri de sarcini
majore :
sarcini tehnice, care constau în organizarea procesului de producţie (stabilirea
amplasamentului, alegerea utilajelor şi angajaţilor, salariile, asigurarea materiilor
prime, găsirea pieţei de desfacere).
sarcini economice, care constau în diagnosticarea situaţiei economice, alegerea
strategiei, controlul realizării planului, adaptarea produselor la cerinţele
consumatorilor.
b. Funcţia de autoritate. Întreprinzătorul exercită autoritatea sa de iniţator al afacerii,
impunându-şi viziunea şi concepţia privind înfiinţarea şi desfiinţarea întreprinderii.
c. Funcţia de asumare a riscurilor. Esenţa activităţii economice este de a încredinţa
prezentului perspectivele viitoare. Aceasta duce însă la nesiguranţă şi risc. Întreprinzătorul
este acea persoană ce-şi asumă riscurile derivate din acţiunile sale. Aceste riscuri pot fi
financiare, psihice, sociale. Se poate spune că întreprinzătorul împărtăşeşte soarta
întreprinderii, rea sau bună. Funcţia sa esenţială este de a-şi asuma riscul economic.
d. Funcţia de inovare. Întreprinzătorul este un inovator. El realizeazǎ mereu combinaţii noi
ale resurselor. Întreprinzătorul modern este cel care caută schimbarea, îi răspunde şi o
exploatează ca pe o oportunitate.
Rolul de inovator al întreprinzătorului se exprimă prin :
e) capacitatea de a combina idei noi şi de folosire eficientă a resurselor de care dispune.
f) producerea de produse noi şi crearea de noi pieţe.
g) găsirea unor noi pieţe de desfacere.
h) găsirea unor noi surse de aprovizionare şi căi de comercializare.
TIPURI DE ÎNTREPRINZĂTORI
Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la întreprinzători este clasificarea
lor. Există numeroase clasificări dupǎ diferite criterii.
O clasificare recentă diferenţiază întreprinzătorii după două categorii de atitudini şi
comportamente ale acestora :
creativ- dinamice
managerial- administrative
Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de întreprinzători:
1. Întreprinzătorul de tip A (universal sau complet). Acesta posedă o bună pregătire
economică şi tehnică, manifestând o capacitate ridicată de înţelegere a problemelor
antreprenoriale. El demonstrează o disponibilitate de adaptare la mediu, urmărind
diversificarea afacerii.
Obiectivele urmărite sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii
personale. Temperamentul care corespunde cel mai des acestui întreprinzător este
temperamentul coleric. Aceşti întreprinzători sunt cei mai performanţi din punct de vedere
economic.
2. Întreprinzătorul de tip B (dinamic sau pionier). Este creativ, manifestǎ disponibilitate
spre asumarea riscului, se adaptează bine la schimbările din mediul antreprenorial. Acestor
întreprinzători le corespunde temperamentul sangvinic. Urmăreşte penetrarea pe piaţă şi
dezvoltarea producţiei. Sunt dinamici. Urmăresc aceleaşi obiective ca şi întreprinzătorul de
tip A (câştig bănesc, stil de viaţă bogat în satisfacţii personale).
Ca performanţe sunt situaţi pe locul doi, după tipul A.
3. Întreprinzătorul de tip O (organizatorul). Acordă o atenţie majoră aspectelor
organizatorice. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe raţionamente profunde. Acţiunile
desfăşurate sunt gândite cu atenţie. Posedă un puternic spirit organizatoric.
Acordă importanţă egală opţiunilor de diversificare, modernizare a producţiei şi
penetrare pe noi pieţe.
Ca obiective de prim ordin sunt realizările unor scopuri de natură familial-
antreprenorială. Corespunde tipului de temperament melancolic.
4. Întreprinzătorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizează prin prudenţă apreciabilă.
Deciziile şi acţiunile sale sunt de mică amploare. Nu urmăreşte să dezvolte o firmă puternică
şi dinamică. Orientarea strategică predilectă este diversificarea. Ca performanţă se situează pe
ultimul loc. Temperament- flegmatic.
CAPITOLUL 2
ACTIVITATEA ANTREPRENORIALĂ
ACTIVITATEA ANTREPRENORIALĂ
Factori interni
Factori externi
Factori interni:
mărimea firmei;
natura (tipul şi specificul activităţii) firmei;
personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului;
nivelul de pregătire al persoanelor implicate şi cultura firmei.
Factori externi:
caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic;
conjunctura economiei naţionale;
piaţa pe care firma acţionează.
Factorii care au impact mai mare asupra performanţelor sunt mai ales factorii care ţin de
întreprinzător şi de pregătirea sa antreprenorială. Factorii interni (ce aparţin de firmă) se
manifestă în cadrul creat de factorii externi care prin conţinutul lor favorizant sau
defavorizant pot avea un impact major asupra oricărei iniţiative antreprenoriale.
Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât factori interni cât şi factori externi
este stakeholderul. Stakeholderii cuprind atât elemente interne (proprietari, manageri,
salariaţi, sindicate) cât şi elemente externe (bănci, furnizori, clienţi, administraţie publică).
Stakeholderi au impact semnificativ asupra activităţii antreprenoriale, însă putem spune că
factorul cu cea mai mare influenţă îl constituie întreprinzătorul prin spiritul său
antreprenorial. Întreprinzătorul este fermentul care declanşează activitatea antreprenorială,
fără acesta toţi ceilalţi factori fiind inerţi din punct de vedere antreprenorial.
Aceste obiective care ţin de persoană constituie un imbold interior alimentat de setul de idei
care declanşează activitatea antreprenorială.
Obiective ale afacerii. Acestea cuprind:
b1. Obiective generale.
Obiective mixte.
Succesul în afaceri este mai mare atunci când obiectivele personale sunt corelate şi sunt în
concordanţă cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte care reprezintă o corelaţie
între realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea întreprinzătorului şi a
salariaţilor.
Iniţiind o afacere, întreprinzătorul îşi câştigă independenţa pentru că el este cel care ia decizii
şi face ca lucrurile să ia direcţia stabilită de el însuşi. Deşi afacerea presupune pentru el un
grad ridicat de responsabilitate, întreprinzătorul doreşte să şi-o asume. Libertatea de decizie şi
acţiune conferită de deţinerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate asumată.
a2. Autorealizarea.
Majoritatea întreprinzătorilor câştigă mai mult decât dacă ar lucra pentru alţii. Dacă are
succes, întreprinzătorul poate obţine un profit care îi acoperă dobânda la capitalul împrumutat
şi care să recompenseze riscul asumat, efortul depus, talentul şi propria capacitate
antreprenorială şi managerială.
Când se implică în afaceri, întreprinzătorul are locul de muncă asigurat şi poate lucra cât este
capabil de muncă nefiind obligat să iasă la pensie. Acest avantaj este un motiv important
pentru persoanele care doresc să intre într-o afacere.
Dacă afacerea merge bine, întreprinzătorul îşi va putea angaja toţi membrii familiei. Aceasta
poate oferi continuitatea afacerii prin preluarea ei de către copii. În plus poate exista o
încredere şi o morală mai bună în afacerea derulată de membrii unei familii.
Întreprinzătorul în loc să investească în afacerile (deţinute de alţii care pot fi foarte riscante)
sau să-şi ţină banii în depozite bancare poate folosi banii în propria afacere.
Unele persoane care nu pot găsi un loc de muncă adecvat cunoştinţelor proprii datorită
excesului de ofertă de forţă de muncă în domeniul respectiv, datorită sexului sau datorită
vârstei înaintate pot iniţia o afacere antreprenorială în care să-şi exercite priceperile
personale.
Sunt multe persoane care simt nevoia de schimbare, care doresc să realizeze lucruri noi şi să
părăsească o activitate monotonă, de rutină. Iniţierea unei afaceri reprezintă o ocazie pentru a
împlini această satisfacţie personală.
Oscilaţiile în evoluţia afacerii pot determina fluctuaţia veniturilor. De multe ori se fac
numeroase plăţi financiare iar întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit. Insuccesul în
afaceri va fi un eveniment necontrolabil care stabilizează afacerea ducând la imposibilitatea
de a controla veniturile.
În cele mai multe cazuri întreprinzătorul contribuie cu o importantă sumă de bani sau cu alte
active personale. Acestea vor fi pierdute dacă afacerea nu reuşeşte. Fluctuaţiile de preţ,
fluctuaţiile dobânzilor şi ale cursului de schimb, problemele de muncă pot periclita orice
afacere şi o dată cu eşecul se pierde şi reputaţia.
Una din marile griji pe care le au unele persoane care doresc să devină întreprinzători este că
ele nu vor mai fi capabile să se întoarcă la vechiul lor loc de muncă în caz de eşec. Această
preocupare o au persoanele care au un loc de muncă şi bine plătit.
Dacă firma propusă va creşte numărul de salariaţi, firma se dezvoltă iar unele prerogative vor
trebui delegate altor persoane ceea ce poate părea frustrant pentru unii întreprinzători. Cea
mai neplăcută decizie în caz de creşterea a afacerii este pentru unii întreprinzători, aceea de a
ceda o parte din control sub formă de societate pe acţiuni.
Succesul în afacere poate să ceară unele abateri de la valorile de etică profesională. Practicile
pot fi în conflict cu etica întreprinzătorului, fapt ce poate crea o stare de nemulţumire.
Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine şi ultimul care
pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă totul 14 ore pe zi, 7 zile pe
săptămână, fără concediu.
Implicarea în afacere presupune un mare consum cerebral de energie şi timp din partea
întreprinzătorului. Programul de lucru prelungit face să-i rămână puţin timp pentru cei dragi
şi puţini oameni acceptă acest lucru.
Munca îndelungată, stresul prelungit, consumul nervos şi de energie, aduc organismul într-o
stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor boli.
În activitatea antreprenorială există numeroase cauze care conduc la eşec. Aceste cauze
se grupează în două grupe:
1. Cauze macroeconomice
2. Cauze microeconomice
a) Cauze macroeconomice
Aceste cauze sunt obiective şi se pot datora mai multor factori:
a1. Evoluţia generală a economiei. Fiecare economie are faze de creştere şi de declin. În
faza de creştere afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra (în
special firmele noi şi/sau mici) în declin putând fi puternic afectate de recesiunea economică.
a2. Inflaţia. Inflaţia poate produce probleme serioase firmelor de afaceri deoarece cresc
costurile (materiale, salariale) şi creşte capitalul circulant. Dacă perioada inflaţionistă
persistă, unele firme nu mai pot face faţă concurenţei întrucât ele nu mai pot avea controlul
preţurilor produselor pe piaţa pe care acţionează.
a3. Rata dobânzii. Dacă rata dobânzii este foarte ridicată firmele care apelează la
împrumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobânda ridicată descurajează investiţiile,
împiedică modernizarea firmei şi dezvoltarea ei.
a4. Accesul la capital. Întreprinzătorii pot avea dificultăţi în procurarea capitalului, în special
în fazele de început ale afacerii. De cele mai multe ori băncile preferă să acorde împrumuturi
firmelor mari, stabile, iar întreprinzătorii mici şi mijlocii trebuie să se bazeze pe resursele
proprii. Firmele mici şi/sau noi au acces la resursele externe de capital prin emisiuni de
acţiuni şi obligaţiuni.
b) Cauzele microeconomice
Aceste cauze sunt de natură subiectivă depinzând în cea mai mare măsură de întreprinzător.
b1. Incompetenţa antreprenorială. În cele mai multe afaceri, mai ales în afacerile noi,
principala cauză a eşecului o constituie incompetenţa antreprenorială. Mulţi întreprinzători nu
au calităţile necesare iniţierii şi derulării unei afaceri. Ei fac greşeli majore pe care un
întreprinzător cu experienţă şi competenţă le sesizează şi le evită uşor. Întreprinzătorul
potenţial trebuie ă aibă câteva deprinderi:
8. costul amplasării
9. volumul de vânzării previzibil.
b6. Neglijarea activităţii de marketing. Vânzările reprezintă succesul oricărei afaceri. Din
păcate unii întreprinzători au falsa impresie că produsele şi serviciile se vând de la sine.
Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine gândit. Unii întreprinzători văd
scăderea vânzării produselor ca un fenomen izolat şi nu ca un marketing deficitar. În aceste
cazuri întreprinzătorul încearcă să stimuleze vânzările prin scăderea preţurilor, prin tehnici de
vânzare agresivă sau o reclamă mai intensă. Aceste măsuri nu pot avea eficienţă dacă nu se
găsesc soluţii corecte fiecărei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preţurilor nu
poate înlocui amplasarea proastă, iar reclama nu va reuşi să vândă un produs învechit).
Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri care satisfac orgoliul sau
confortul întreprinzătorului (de natură personală sau familială) poate uneori ruina afacerea.
MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL
INTRAPRENORIATUL
Inovația și intraprenoriatul
Firmele performante au înţeles că resursele lor umane reprezintă de fapt capitalul lor cel
mai important. În acelaşi timp, lucrătorii refuză să trăiască într-un mediu în care organizaţia
precede omul şi în care acesta din urmă este văzut ca un factor de producţie, printre alţii.
Nevoile de ordin superior ale lucrătorilor impun schimbarea practicilor organizaţionale în
privinţa gestiunii resurselor umane. În prezent, descreşte rapid numărul salariaţilor care acceptă
să adopte sistemele de valori tradiţionale impuse în organizaţie şi o cultură organizaţională
depăşită.
Dacă aceste sisteme de valori nu le permit să-şi valorifice potenţialul intelectual şi chiar
managerial, aceste persoane vor prefera să iasă din cadrul organizaţiei, fie pentru a căuta o alta, în
care să se poată manifesta deplin, fie pentru a pune ei înşişi bazele unei firme care să fie în
concordanţă cu propriile aspiraţii. Devin aşadar întreprinzători interni sau intraprenori,
asumându-şi responsabilităţi şi inerent riscuri adiacente.
Intraprenoriatul este un mod de organizare care permite lucrătorilor, deci şi
intraprenorului să-şi exprime potenţialul creativ, beneficiind de libertate de acţiune şi de o marjă
de manevră suficient de largă. Beneficiind de independenţă de acţiune pentru a-şi pune în aplicare
proiectele de organizare intraprenorială, intraprenorul îşi poate concretiza ideile în interiorul
organizaţiei, reuşind simultan să satisfacă nevoile personale şi pe cele ale firmei. În acest mod,
intraprenoriatul apare ca un concept nou în limbajul organizaţional.
Intraprenoriatul reprezintă iniţierea şi implementarea unor sisteme şi practici
inovatoare în cadrul unei organizaţii, de către o parte din personalul acesteia, sub
coordonarea unui manager, care-şi asumă rolul de intraprenor, în vederea îmbunătăţirii
performanţelor economice ale organizaţiei, prin utilizarea unei părţi din resursele acesteia,
care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant. El conduce la
îmbunătăţirea performanţelor economic-financiare ale firmei, prin folosirea mai eficientă a
resurselor (utilizarea mai bună a capacităţilor de producţie, productivitatea sporită a
muncii, creşterea ratei rentabilităţii, o structură mai bună a personalului, îmbunătăţirea
calităţii produselor sau serviciilor, o poziţie mai bună pe piaţă, dezvoltarea unui avantaj
concurenţial cert) şi prin utilizarea unui sistem motivaţional adecvat. Atât intraprenorul-
manager cât şi salariaţii din unităţile intraprenoriale vor accepta mai uşor noul mod de
organizare dacă acesta le va aduce şi o motivare adecvată efortului depus pentru realizarea
obiectivului propus pentru unitatea intraprenorială). Controlul procesului este asigurat de
firma în care se creează unităţile intraprenoriale, dar şi de managerul-intraprenor.
Remarcăm o posibilă viziune în ceea ce privește posibilul transfer de know-how către
firmele românești al unor abordări intraprenoriale1:
Prima categorie de abordări valorizează individul - eroul, campionul - punând accent pe
acţiunea intraprenorială individuală. Conform acestei abordări, în interiorul
organizaţiei se intenţionează crearea unui climat organizaţional şi a unor practici care
favorizează apariţia persoanelor inovatoare - intraprenori - capabile să-şi pună în aplicare
ideea intraprenorială şi să-şi ducă asfel proiectul de reorganizare până la capăt.
A doua categorie de abordări pune accentul pe echipa intraprenorială, formată din
persoane care doresc să-şi asume responsabilităţi şi riscuri şi care promovează împreună
intraprenoriatul. Echipa devine relativ uşor un puternic centru potenţial de inovaţie cu
1
E. Wanscoor, Dynamique entrepreneuriale et l’organisation des firmes: de l’entrepreneur à
l’intrapreneur, teză de doctorat, Université Lille, 1992, pag. 98
condiţia să i se furnizeze ocazia de a se manifesta şi mijloacele prin care să o facă. În acest tip de
abordare, rolul esenţial considerăm că revine persoanei sau persoanelor de la care a apărut ideea
intraprenorială, care au promovat o anumită inovaţie şi care încearcă să "construiască" o
adevărată echipă de profesionişti - specialişti în diverse domenii legate de specificul activităţii -şi
manageri.
Un al treilea tip de abordări pune accentul pe organizaţia intraprenorială constituită
în cadrul firmei în care funcţiona anterior ca subunitate organizatorică. În mod
particular, este vorba despre firmele care operează în domeniul tehnologiilor înalte în care
personalul este puţin numeros, înalt calificat şi unde spiritual managerial poate determina
succesul acestui tip de organizaţie (unitatea intraprenorială). Rolul hotărâtor pentru
succesul acestor iniţiative revine în egală măsură managerului firmei-mamă, care a
dovedit intuiţie şi care a avut viziune pe termen lung, înţelegând necesitatea
"descompunerii" firmei sale precum şi managerul unităţii intraprenoriale constituite, care
a demonstrat curaj şi care este capabil să reunească în jurul său specialişti şi executanţi.
Indiferent de tipul de abordare ales, unii specialişti susţin că elementele cheie ale
organizaţiei intraprenoriale1 sunt următoarele trei:
cultura organizaţiei intraprenoriale, adică "motorul" motivaţiei şi susţinerii
comportamentului intraprenorial;
structura organizatorică intraprenorială, respectiv "vehiculul" care conţine
comportamentul intraprenorial;
managementul strategic, exercitat de managerii care poartă răspunderea pentru deciziile
de anvergură strategică.
Parte componentă a strategiei firmei mari în cadrul căreia s-a constituit sub forma
orientării spre o opţiune strategică esenţială, strategia organizaţiei intraprenoriale poate fi
privită şi analizată în egală măsură şi independent de strategia firmei-mamă, întrucât ea
însăşi trebuie să reflecte şi să respecte toate componentele unei strategii.
Intraprenoriatul2 constă aşadar în identificarea şi dezvoltarea unor activităţi
intreprenoriale autonome, în cadrul unei organizaţii existente, de regulă de dimensiuni
mari sau mijlocii, de către unii dintre salariaţii săi, folosind o parte din resursele acesteia,
care fie nu sunt utilizate, fie se folosesc şi se valorifică insuficient .
De fapt, adevărata provocare pentru firme constă în crearea unor noi ocazii pentru
întâlniri între generatorii de idei intraprenoriale şi promotorii acestor idei. Intraprenoriatul
este rareori un proces individual, el rezultă din combinarea a trei roluri diferite, posibil de
îndeplinit – deşi rar - de către aceeaşi persoană. Aceste roluri sunt cele de:
generator de idei, adică persoana care are la un moment dat şi în funcţie de evoluţia
mediului, o nouă viziune asupra activităţilor economice;
promotor al ideii, persoana care recunoaşte necesitatea acesteia şi asigură în mod concret
dezvoltarea şi fezabilitatea ideii generate;
conducător al proiectului intraprenorial, care va genera constituirea unei
organizaţii intraprenoriale (intrapriză) – o persoană sau un grup de persoane - care
duce ideea promovată la un bun sfârşit, sau cel puţin încearcă să o facă.
În acest mod se creează spiritul intraprenorial deoarece intraprenoriatul devine un proiect
care realizează o sinergie profitabilă între inovaţie (specifică firmei intraprenoriale) şi perenitate
(specifică firmeimamă).
Plecând de la contextul strategic iniţial, activităţile intraprenoriale conduc la redefinirea
strategiei firmei-mamă şi nu devin remorcă a acesteia. Pentru a rămâne competitive, organizaţiile
moderne trebuie să inoveze. Firmele cele mai performante au înţeles de multă vreme necesitatea
de a se diferenţia prin calitate de celelalte şi de a inova în permanenţă, înainte ca piaţa să le oblige
să o facă.
2
O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag.
31-33
Inovaţia este finalitatea posibilă a unei invenţii (ca idee deosebită, chiar strălucitoare
pentru organizaţie), punerea în aplicare a acesteia, un proces complex prin care noile idei
tehnologice văd lumina, graţie unei "comercializări" adecvate.
inovaţia managerială, care surprinde modificările propuse, efectuate şi monitorizate de
către manager sau echipa managerială. Fiecare dintre funcţiile managementului poate
permite inovaţii manageriale, iar efectele acestora au consecinţe diferite asupra
funcţiunilor organizaţiei.
inovaţia tehnologică, ce se prezintă ca o aplicare originală a unor elemente noi în
vederea obţinerii unui produs care răspunde nevoilor pieţei şi care este susceptibil de
succes comercial.
inovaţia administrativă, care este un concept global ce extinde sensul termenului până la
elaborarea unor noi modele şi procese de gestiune în organizaţie.
4
Marius Ghenea, Antreprenoriat, Drumul de la idei catre oportunitati si succes in afaceri, Ed. Universul Juridic,
2011, p.69
CAPITOLUL 5
“Am o idée de afacere excelentă”. “Am zeci de idei, toate valoroase”. Cel de-al doilea mod
de a exprim ține, oarecum, de zona antreprenorială: oamenii cu prea multe idei tind să nu
materializeze nici una într-un proiect de business real.
Cel mai simplu exemplu de promovare a ideilor fără un impact de mare noutate este
compania Google. În anul 1998, când Google și-a lansat produsul, erau déjà pe piață mai
multe motoare de căutare, unele destul de mari și relative stabilite pe piață, chiar dacă
rezultatele generate nu aveau relevanța pe care și-o doreau utilizatorii de Internet. Google
a preluat practice o idée mai veche(search-ul pe Internet), a realizat-o cu un algoritm,
culmea, mai vechi(pentru că el s-a bazat ca idée de pornire pe modul relative classic în
care Universitatea Stanford și alte universități americane ăși arhivau și îndosariau
documentele, astfel încât acestea să poată fi găsite cât mai ușor, atunci când era nevoie de
o anumită informație. Interesant cum dintr-o idée de search on line, care exista déjà pe
piață și dintr-un mod de arhivare care exista de mult timp în universitățile americane, a
rezultat(cu muncă, effort, inteligență și finanțare potrivită) cea mai mare afacere global
din ecosistemul Internet actual. Un alt exemplu de companii care nu au adus pe piașă o
idée radical nouă, ci au folosit idei mai vechi, într-un mod inovativ, ar fi Apple, care nu a
inventat nici calculatorul, nici MP3 player-ul, nici telefonul mobil, nici tableta PC, dar a
încercat să facă toate aceste produse mai bine și într-un mod diferit de concurență.
2. Brainstorming
O metodă execelntă de a genera idei cu potențial(un grup minim de 3-4 persoane care
să genereze această furtună de idei). Regulile dunt simple și calre, cea mai importantă
fiind nu se admit critici. Oricâde absurde ar părea unele idei generate de acest sistem,
ele nu trebuie criticate, pentru a nu bloca fluxul creativ al celor care propun aceste
idei.
3. Brainwriting
Adăugarea ideilor se face în scris, ceea ce poate lărgi grupul de participanți, deoarece
prezența fizică nu mai este necesară(poate fi realizat pe un forum de internet sau pur
și simplu prin email). Ca și la brainstorming, trebuie stabilite regulile de la început,
trebuie să existe un moderator, terbuie să existe o tematică foarte clară și niște limite
de timp prestabilite.
4. Brainstorming invers
Varianta de reverse barainstorming permite criticile, așa că este bine de folosit doar
atunci când ideile sau tematica dezbaterii sunt ceva mai avansate, nu de la primele
întâlniri, pentru că altfel, creativitatea poate fi afectată.
6. Metoda Gordon
Este o metodă antiintuitivă, în care vrem să găsim o idee pe o anumită direcție
specifică, însă nu indicăm care este direcția participanților la meeting, ci le dăm o
asociere mai largă, chiar dacă avân o legătură indirectă cu subiectul(dacă vrem să
gândim o idee pentru un nou site social de dating, am putea indica participanților
conceptul de prietenie, ei adăugând idei pe această temă, fără a se ști că lucrăm la o
idee de social networking). Uneori, asemenea metode pot da rezultate
excelente(nefiind obligatoriu să folosim doar una dintre metodele structurate de
brainstorming, putând fi folosite în mod alternativ și celelalte metode).
8. Listarea atributelor
Se alcătuiește o listă de atribute pentru problema sau problemele cu care ne
confruntăm, după care, urmărind acea listă de atribute, găsim pas cu pas și idei sau
soluții la problemele aflate în dezbatere. O metodă asemănătoare este metoda numită
Check List, în care se înșiră pe o listă lungă diverse variații sau modificări care ar
putea fi propuse pentru un produs sau idee, apoi se iau deciziile cele mai
potrivite(funcționează cel mai bine atunci când ideea pe care vrem să o obținem este
una bazată pe o altă idee sau soluție existentă pe piață, iar noi dorim doar să venim cu
lucruri diferite sau mai bune decât cele deja oferite).
Conținutul unui check list:
Există noi metode de a folosi produsul, noi căi de a-l pune la lucru?
Ce am putea copia, ce am putea găsi similar în trecut, ce am putea emula?
Ce am putea modifica în ceea ce privește culoarea, forma, materialul?
Putem face mai mare, mai mic, miniaturiza, putem multiplica?
Putem schimba componentele, putem schimba diverse elemente între ele,
putem schimba cauza cu efectul?
Putem să îl facem invers, să îl întoarcem cu 180%, să îi inversăm rolul?
Putem să combinăm, so folosim un aliaj, să amestecăm, să combinăm ceea ce
face acest produs cu ce fac alte produse?
Tipul nevoii de piață: este această nevoie în creștere, în scădere, tercută, viitoare,
emergentă? În funcție de răspuns, putem înțelege mai bine dacă nu cumva ideea noastră vine
prea târziu(dacă nevoia este deja de domeniul trecutului sau dacă e deja în regres) sau prea
devreme(dacă este o nevoie care va deveni reală doar peste mulți ani).
Timing-ul nevoii de piață: este această nevoie una recurentă sau una singulară? Care
este frecvența acestei nevoi? Unde se află această nevoie pe ciclul său de viață? Răspunsul la
aceste întrebări ne arată cât de consistentă poate fi oferta bazată pe ideea noastră de faceri, iar
sfaturile simple aici ar fi să fiți atenți la nevoi care se rezolvă printr-un singur produs(pentru
că acele afceri sunt greu de dezvoltat, în lipsa recurenței titpice și a frecvenței de cumpărare
pe care toate afacerile și-o doresc de la clienții lor).
Care este utilitatea, care este atractivitatea, care sunt gusturile, motivațiile și
obiceiurile cumpărătorilor? În funcție de răspunsul la aceste întrebări puteți determina alte
riscuri sau avantaje ale ideii de afaceri.
Care este elasticitatea cererii și a prețurilor? Cât este de cstabilă piața? Chiar dacă
există o piață mai bună pentru acel produs sau pentru acea idee, e posibil ca un preț greșit sau
o estimare greșită a cantităților pe care piața le poate solicita să facă diferența dintre succes și
încă o oportunitate eșuată
Care sunt dimensiunile curente, tendințele de creștere și care sunt riscurile cu privire
la acea piață?
Care este necesarul de cash? Care sunt expunerile maxime de cash? De unde se
asigură finanțarea afacerii? Ceea ce poate părea o oportunitate excelentă, devine o mare
capcană pentru antreprenori atunci când nu există o analiză atentă a implicațiilor de cash și
finanțare.
CAPITOLUL 6
Nu există o singură soluție perfectă de finanțare pentru toate afacerile: fiecare afacere,
în funcție de stadiul în care se află, de domeniul de activitate, de antreprenorii care dețin
afacerea, de contextual economic general, dar și de alte elemente particulare, trebuie să
determine în mod tactic care este cel mai bun mod de a finanța afacerea în orice moment.
Reprezintă acea modalitate de a asigura sursele de finanțare ale unei afaceri fără a apela
la resurse externe, ci doar făcând economii și folosind cât mai eficient resursele proprii.
Recomandarea este viabilă nu doar pentru intrarea inițială pe piață, ci și pentru orice
lansări ulterioare de produse și servicii noi. Chiar dacă produsul/serviciul nu este complet
finalizat, este importantă intrarea cât mai rapidă pe piață, atunci când se consideră că măcar
80% din muncă este realizată. Dacă se mai așteaptă pentru cele 20%, este posibil ca timpul
de intrare pe piață să se dubleze, ceea ce în multe cazuri poate însemna abandonul sau
decesul afacerii, chiar înainte de lansarea pe piață.
Intrarea mai rapidă pe piață a unui concurrent care a ocupat aceeași nișă de piață,
nemailăsând spațiu pentru altcineva
Prelungirea prea mare a perioadei de pre-launch a antreprenorului, epuizând resursele
financiare disponibile; finanțarea este îngreunată tocmai de faptul că produsul nu este
lansat pe piață
Nevoia pentru acel produs/serviciu ajunge dincolo de zenith, începe să scadă și
produsul respectiv nu mai poate fi lansat.
Concentrarea pe cash-flow, nu pe profitabilitate
Afacerea există atât timp cât continuă să aibă un flux de cash total pozitiv(într-un plan
de cash-flow consolidat, care să includă și intrările de cash din finanțări externe sau din orice
alte surse).
CreȘterea este în natura umană, dar și în natura afacerilor. Fără să spun că toate
afacerile sunt gândite pentru creștere, majoritatea au un asemenea obiectiv, fie el implicit sau
explicit. Multe dintre acestea sunt ceea ce numim lifestyle business, adică afacerile legate de
un anumit mod de viață care nu se schimbă în timp ca formă sau ca dimensiune: restaurant
monolocație, manufacture tardiționale, pensiuni sau mici hoteluri neafiliate.
În ciuda așterptărilor multor antreprenori aflați în etapa de start up, creșterea afacerii
nu înseamnă și o creștere implicită a resurselor disponibile. Dimpotrivă, o creștere a cifrei de
afaceri, mai ales una rapidă, duce de obicei la o presiune financiară foarte mare pentru
companie. Pe lângă implicațiile pe care le pot avea necesitățile suplimentare de mijloace
fixe(noi birouri, echipamente, mașini) în perioada de creștere inițială, cele mai mari și mai
periculoase implicații sunt legate de capitalul în lucru.
Capitalul de lucru este alcătuit, pentru o companie tipică de retail, distribuție, producție sau
alte afaceri similare, din sumele de bani blocate în acel moment în stocuri de marfă sau
materii prime, sumele care trebuie încasate de la clienți și sumele care trebuie plătite
furnizorilor. Suma algebrică a acestora rezultă în capitalul de lucru, iar în condițiile în care
zilele de stoc(media zilelor în care produsele stau în stoc, între achiziție și vânzare) sunt mai
numeroase decât diferența dintre zilele de plată și zilele de încasare, vorbim despre un capital
de lucru pozitiv. Ideal este să încercați să negativizați acest capital de lucru în orice mod care
nu afectează abilitatea companiei de a realize vânzări cât mai bune.
Față de clienți: efortul trebuie să fie îndreptat atât către limitarea termenelor de plată
acceptate de la clienți căt și pe obținerea sumelor în avans, ceea ce va spori capitalul de
lucru(în plus, un client care a plătit un avans reprezintă și o vânzare sigură).
Marius Ghenea, Antreprenoriat, drumul de la idei către oportunități și succes în afaceri, Ed.
Universul Juridic, 2011
B. Anderson, G.Dees, Rhetoric, reality and research: Building a solid Foundation for the
practice of social Entrepreneurship in Social Entrepreneurship: New models of sustainable
Social Change, London Oxford University Press, 2006
Peter Drucker, Innovation and Entrepreneurship, New York: Harper Collins, 1985
M. Popa, Etica afacerilor și managementul, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj Napoca, 2006