UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI – FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE

ȘI AFACERI

ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII ÎN JAPONIA

București 2011

CUPRINS

1
Introducere…………………………………………………………………pag 1

Ponderea întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei………….pag 6

Agenţia întreprinderilor mici şi mijlocii.......................................................pag 7
Metode de îmbunătăţire a performanţelor.....................................................pag 10

ÎNTREPRINDERI MICI ŞI MIJLOCII ÎN JAPONIA

În Japonia există 4.69 milioane întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri),

constituind 99,7% din totalul întreprinderilor, adică 70% din totalul forţei de
muncă. Din aceste date, putem deduce cu uşurinţă faptul că IMM-urile formează
cadrul economiei japoneze, şi că revitalizarea reală a economiei japoneze este
imposibilă fără revitalizarea IMM-urilor.
De menţionat este faptul că nu exista o definiţie unanim acceptată a ceea ce
reprezintă o întreprindere mică sau mijlocie şi nici un criteriu simplu şi universal

2
aplicabil pentru a le delimita pe ramuri de activitate. În Japonia întreprinderile cu
cel puţin 20 de persoane sunt considerate întreprinderi mici, iar cele mijlocii au
300 de angajaţi;
Economia Japoniei se caracterizează prin coexistenţa a două categorii de
organizaţii: firmele mici, care reprezintă circa 99,7% din totalul firmelor, respectiv
firmele mari, grupurile economice puternice, puţine la număr, dar extrem de
performanţe.
Firmele mici sunt organizate şi conduse conform aceloraşi principii ale
economiei de piaţă valabile în toată lumea. În schimb, companiile mari prezintă
numeroase aspecte particulare care ne determină să insistăm în continuare pe
prezentarea unora dintre ele. Sectorul firmelor japoneze de dimensiuni mici şi
mijlocii a suferit de curând o important transformare. Întreprinzătorii/proprietarii
care au îndeplinit un important rol informal în perioada industrializării postbelice a
Japoniei, având un nivel scăzut de educaţie dar o puternică dorinţă de a-şi conduce
propriile afaceri, s-au retras. Locul lor a fost luat de o nouă generaţie de persoane
educate. Aceasta este mult mai deschisă decât precedenta faţă de planificare,
instrumente manageriale, tehnologie, informaţii, networking intreprenorial, însă cu
toate acestea, necesară vitalitate pentru revigorarea acestui sector va fi condiţionată
într-o oarecare măsură de „moştenirea” lăsată de firmele mici tradiţionale
japoneze.
Potrivit legislaţiei japoneze, două sunt criteriile care stau la baza clasificării
acestora: numărul de salariaţi şi cifra anuală de afaceri.
În tabelul următor prezentăm tipurile de organizaţii care sunt incluse în categoria
întreprinderilor mici şi mijlocii, în funcţie de aceste criterii.

Încadrarea firmelor în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii

Domeniu activitate Nr salariati Cifa de afaceri anuala

Productie,industrie Sub 300 100 milioane
miniera
Comert en-gros Sub 100 30 milioane
Comert cu Sub 50 10 milioane
amanuntul,servicii diverse
Productie artizanala Sub 20 5 milioane
Comert cu amanuntul Sub 5 5 milione
3
 Dezvoltarea sectorului este încurajată în mod constant, o dovadă în acest
sens reprezentând-o facilităţile legislative acordate întreprinderilor mici şi mijlocii
din Japonia. Astfel, reducerile de impozite şi taxe vin în spijinul întreprinzătorilor
pentru: modernizarea echipamentelor, dezvoltare tehnologică, reproiectare
managerială, informatizare, cercetarea concurenţei excesive, realizarea activităţii
de subcontractare, stimularea cererii, stimularea relaţiilor de colaborare dintre
sindicate şi management, asigurarea securităţii muncii, protejarea sănătăţii
salariaţilor.
Piaţa internă a Japoniei la începutul mileniului trei este una sofisticată,
pretenţioasă, în care abundă informaţiile privind cererea şi oferta de bunuri şi
servicii, ca urmare a rolului îndeplinit şi de publicitate. În general, dar mai ales
pentru sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, producţia se bazează pe loturi mici,
ciclul producţie-livrare este scurt, pentru a face faţă unui consum diversificat, aflat
în continuă schimbare. În mod constant se înregistrează suprasaturarea pieţelor cu
produse şi/sau servicii de înalt nivel calitativ, concurenţa este deschisă, piaţa fiind
extrem de competitivă ca urmare a calităţii deosebit de ridicate solicitate de
consumatori şi a încrederii pe care aceştia o au în detailişti.
Schimbul permanent de informaţii dintre întreprinderile mici şi mijlocii şi
Dietă prin intermediul asociaţiilor care reprezintă interesele organizaţiilor
economice a condus la conturarea unor evoluţii recente ale economiei nipone: un
ritm mai mare de dezvoltare a filialelor din afara graniţelor Japoniei ale
organizaţiilor economice nipone, de circa 10-30 % în funcţie de domeniul de
activitate şi de piaţa deservită, faţă de un ritm mediu de 5-10 % înregistrat în
interiorul ţării, tendinţa de descreştere a exporturilor, mai puţin accentuată pentru
ţările ASEAN (patru ţări), descreştere mai puţin rapidă, şi de asemenea a
exportului realizat de întreprinderile mici şi mijlocii faţă de media celorlalte
organizaţii – de dimensiuni mai mari, reducerea ritmului importurilor pentru
întreprinderile mici şi mijlocii, dar mai ales creşterea susţinută a părţii destinate
exportului din producţia realizată de întreprinderile mici şi mijlocii – de până la
patru ori mai mare decât în organizaţiile de dimensiuni mari.
Contribuţia întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei este redată
cu ajutorul unor indicatori în tabelul următor. Aceste evoluţii actuale, nu reuşesc,
în mod evident să modifice substanţial relaţiile tradiţionale dintre întreprinderile
mici şi mijlocii şi organizaţiile mari, bazate pe sistemul de subcontractare.

Ponderea întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei

Contribuţia întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei în anul 2004

4
Nr. Marime(numar Salariati Productia Valoarea Procent (din
crt de salariati) (%din total) (%din total) adaugata(% nr.total de
din total) organizatii)

1 4-9 12,8 4,8 6,8 55,4

2 10-19 10,4 5,6 6,8 19,8
3 20-99 30,8 22,3 23,9 20,9
4 100-299 18,0 19,0 19,3 2,9
5 300-999 14,6 22,1 20,9 0,8

6 Peste 1000 13,4 26,5 22,3 0,2

total 100 100 100 100

AGENŢIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

Japonia s-a confruntat mult timp cu daunele provocate de prăbuşirea

economiei “bubble”. Sarcina Agenţiei Întreprinderilor Mici şi Mijlocii este de a
asigura sprijin IMM-urilor, deoarece acestea reprezintă forţa motrice în ceea ce
priveşte revitalizarea economică şi crearea de locuri de muncă. În acest scop,
Agenţia integrează legile şi regulamentele existente, şi sprijină crearea de alianţe
între IMM-uri, contribuind astfel la efortul lor de a înfăptui noi întreprinderi sau de
a pătrunde pe noi pieţe.

CREAREA UNEI “JAPONII VITALE”

IMM-urile japoneze apar în mai multe forme, de la firmele care deţin o
poziţie de lider mondial în tehnologie (motoraşele necesare pentru a face să vibreze
telefoanele mobile sunt distribuite în întreaga lume exclusiv de IMM-uri japoneze),
la magazinele “de cartier” care vând bomboane, foarte populare în rândul copiilor;
aceste întreprinderi de talie mică şi mijlocie reprezintă fundamentul real al
economiei japoneze.
După mai mulţi ani de recesiune, urmaţi de căderea economiei de tip
“bubble”, în economia japoneză au început să apară unele semne încurajatoare.
Noua creştere economică depinde în cea mai mare măsură de modul în care IMM-

5
urile şi întreprinzătorii sunt capabili să joace un rol activ în sprijinirea unei
expansiuni de acest gen.

O ECONOMIE ÎN CARE ORICINE POATE FI COMPETITIV

După daunele suferite la sfârşitul celui De-al II-lea Război Mondial, au
apărut mai mulţi antreprenori hotărâţi să construiască “o nouă Japonie”. Acest
moment reprezintă începutul Sony, Honda, precum şi a altor companii care au
ajuns să deţină poziţii de monopol pe piaţa mondială şi care, de asemenea, au
alimentat nivelul de creştere economică al Japoniei. Acum este necesară o nouă
mişcare care să stimuleze crearea de noi societăţi care să revitalizeze economia
japoneză.
Demararea unei afaceri în anii de după prăbuşirea economiei “bubble” s-a
dovedit a fi un proces anevoios dar, datorită faptului că indicatorii economici
prezintă semne de recuperare a timpului, este indicat că antreprenorii mai puţin
norocoşi să fie ajutaţi să prospere din nou. În acest scop, Agenţia pentru IMM-uri a
înfiinţat un nou sistem de finanţare care nu necesită o garanţie sau un girant pentru
împrumuturi de până la o anumită valoare, într-un efort de a-i sprijini pe cei care
întâmpină dificultăţi în demararea unei afaceri.
Pe lângă această asistenţă financiară, Agenţia contribuie şi la dezvoltarea
resurselor umane, prin înfiinţarea de şcoli menite să creeze antreprenori de success;
de asemenea, anumite persoane care deţin o vastă experienţă în afaceri oferă sprijin
în fiecare etapă a demarării unei afaceri, de la dezvoltarea de tehnologie, până la
identificarea pieţelor. Prin aceste iniţiative, Agenţia pentru IMM-uri oferă un
suport solid celor care vor să înfiinţeze noi afaceri.
Unul dintre punctele forte ale producţiei japoneze este capacitatea de a crea
produse remarcabile, prin intermediul unor abilităţi avansate deţinute de IMM-uri.
De exemplu, o fabrică mai puţin cunoscută a folosit nano-tehnologii în cadrul
procesului de creare a unui dispozitiv astronomic de observaţie, pentru a dezvolta
un aparat de fotografiat utilizat pe un spaţiu de transfer al NASA.
Astfel, multe IMM-uri japoneze sprijină dezvoltarea şi comercializarea de
produse high-tech. În plus, în rândul IMM-urilor apar noi tendinţe care intră pe
pieţele mondiale. În ultimii ani, datorită progresului globalizării, a fost creat un
mediu mult mai competitiv şi, în unele cazuri, acest lucru determină marile
companii să încredinţeze IMM-urilor procesul de dezvoltare de produse chiar de la
faza de proiectare. Aceasta reprezintă o schimbare substanţială în relaţia dintre
marile afaceri şi IMM-uri.
Datorită nevoilor de idei şi tehnologii sofisticate aflate într-o continuă
creştere, diferite IMM-uri îşi pun în comun punctele forte (fie că sunt tehnologice
sau de marketing) şi, în colaborare cu alte firme sau universităţi, lucrează împreună
pentru a întreprinde noi activităţi de afaceri.
6
 Agenţia pentru IMM-uri sprijină astfel de colaborări între IMM-urile care
operează în domenii şi sectoare diferite, şi sprijină eforturile acestora de a se
aventura în noi afaceri. Printr-un astfel de sprijin, Agenţia îşi propune să
revitalizeze economiile regionale, ceea ce va duce în cele din urmă la un dinamism
sporit al întregii economii japoneze.

REFACEREA PEISAJULUI VITAL

IMM-urile îndeplinesc un rol important în stimularea economică a regiunilor
şi în asigurarea angajărilor. În condiţiile situaţiei dure ale economiei, în ciuda
îndemânării lor, multe dintre aceste întreprinderi mici şi mijlocii suferă sub
condiţiile extrem de grele ale sistemului administrativ datorită greutăţii obţinerii de
capital.
Ministerul Economiei, Schimbului şi Industriei implementează măsuri
pentru stimularea IMM-urilor din regiuni şi refacerea dinamismului regional prin
stabilirea unui comitet care să susţină cifra de afaceri a întreprinderilor mici şi
mijlocii, comitet existent în toate prefecturile.
De asemenea, se crează un fond al cifrelor de afaceri pentru IMM, operat de
Organizaţia IMM-urilor şi Inovaţiilor Regionale, având ca scop principal
revitalizarea IMM-urilor care reprezintă centrul economiei regionale.

LUPTA ÎMPOTRIVA SCHIMBĂRILOR RAPIDE

Datorită mărimilor lor, întreprinderile mici şi mijlocii au tendinţa de a fi
fragile şi sunt afectate de factori externi precum globalizarea, instabilitatea
sistemului financiar şi alte schimbări rapide în mediul economic.
Unul dintre obiectivele Agenţiei IMM-urilor este acela de a rezolva aceste
probleme. Agenţia luptă pentru asigurarea securităţii sistemului financiar, să
susţină iniţiativa iniţiată în 2004 de Corporaţia Financiară pentru Afacerile Mici
din Japonia.

STIMULAREA MALL-URILOR ŞI REGIUNILOR

În ultimii ani, mediul afacerilor a devenit mai aspru pentru bazar şi zonele
din centrul oraşelor, căci folosirea în număr mai mare a vehiculelor cu motor a
cauzat o schimbare în comportamentul consumatorilor, magazinele mai mari
mutându-se în zonele suburbane, în timp ce competiţia a devenit acerba în zonele
centrelor comerciale.
În colaborare cu alte ministere şi agenţii, Agenţia IMM-urilor asigură suport
în regiunile proactive, abordând o apropiere către stimularea mall-urilor. Suportul
este oferit nu numai pentru infrastructura fizică, cât şi pentru cea intangibilă, cum
ar fi dezvoltarea resurselor umane.

7
 Astfel, Agenţia IMM-urilor urmăreşte stimularea companiilor mici şi
mijlocii care se ocupă cu vânzarea cu amănuntul, proiectând dinamism în
economiile regionale.

METODE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PERFORMANŢELOR

METODA 5 S
5S este una dintre cele mai cunoscute metode de îmbunătăţire a
performanţei la locul de muncă. Aceasta metodologie foloseşte o liste de cinci
termeni japonezi care încep cu litera S.
5 S este un program structurat pentru a obţine în mod sistematic: organizare,
curățenie şi standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătăţirea
productivităţii şi la reducerea problemelod de calitate şi de securitatea muncii.
Procesul celor 5 S include 5 etape:

FAZA 1: Seiri = SORTARE

Primul pas al procesului se referă la eliberarea spaţiului de la locul de muncă
şi eliminarea tuturor materialelor şi obiectelor care nu sunt necesare (de exemplu:
piese de probă, programe, desene, accesorii, materiale nefolositoare).
Sortarea are impact la nivelul mentalităţii oamenilor, care trebuie să renunţe la
obiceiul de a strânge şi de a păstra fără rost fel de fel de materiale şi obiecte.
FAZA 2: Seiton = STABILIZARE
Cel de-al doilea pas al procesului se referă la eficientă şi la reducerea
timpului necesar pentru accesul la echipamente şi realizarea sarcinilor de lucru.
Acest pas constă în depozitarea elementelor utile într-o locaţie dinainte stabilită şi
într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uşor accesate sau
aduse înapoi în acelaşi loc cât mai rapid.
Trebuie stabilite locaţii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri şi
uşi transparente, panouri etc, depozitarea acestora fiind făcută în funcţie de
frecvenţa utilizării lor.
Dacă toată lumea are acces la rapid la orice materialsau element, fluxul
muncii devine mai eficient şi, ca urmare, personalul devine mai productiv.

FAZA 3: Seisō = STRĂLUCIRE

Al treilea pas al procesului 5 S constă în curăţarea locului de muncă.
Curăţenia trebuie realizată de fiecare persoană angajată, de la manageri şi până la
operatori. Toate spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără
excepţie, pentru ca orice abatere în ordinea stabilită în cel deal doilea S să poată fi
imediat observată.

8
FAZA 4: Seiketsu = STANDARDIZARE
Cel de-al patrulea pas al procesului constă în definirea standardelor (reguli,
obiceiuri şi proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalul în
măsurarea şi menţinerea gradului de ordine şi curăţenie.
Un ingredient important al Seiketsu îl reprezintă managementul vizual.
Codificare cu colori în mod uniform şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o
modalitate eficientă de identificare a anormalităţilor prezente la un loc de muncă.

FAZA 5: Shitsuke = SUSŢINEREA SCHIMBĂRII

Ultimul pas al procesului înseamnă disciplină şi respectarea celor 4 S
anteriori. Presupune voinţă comună din partea întregului personal de a păstra
ordinea şi de a plica cei 4 S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este
eliminarea obiceiurilor proaste şi generalizarea bunelor practici. Fără susţinerea
schimbării, totul poate reveni rapid la o situaţie similară celei de la început.
5 S nu e o actinitate de câteva săptămâni, iar avantajele acestei metode apar doar
atunci când se respectă toţi cei 5 S.
În IMM-uri trebuie să fie mereu o continuă educare şi menţinere a
standardelor. Când au loc schimbări care pot afecta Programul 5 S, cum ar fi
achiziţionarea unui nou echipamnet, de noi produse, etc, este esenţial să se facă
schimbări în standarde şi să se asigure training.
Companiile japoneze utilizează ideea celor 5 S şi folosesc postere şi afişe ca
un mod de educare a angajaţilor şi de menţinere a standardelor.

POKA YOKE
O altă metodă extrem de simplă pentru reducerea costurilor este metoda
Poka-Yoke (din japoneză, poka = erori neintenţionate şi yokeru = a evita) sau
Foolproof. Metodă a fost creată de japonezul Shigeo Shingo şi se referă la
prevenirea apariţiei unor erori accidentale sau la detectarea erorilor. Prin crearea
unor dispozitive sau a unor caracteristici ale produselor care să elimine orice
posibilitate de a comite o eroare neintenţionată.
Poka Yoke porneşte de la una din legile lui Murphy care spune că dacă ceva
rău se poate întâmpla, sigur se va întâmpla.
Avantajul acestei metode este că soluţiile găsite sunt de obicei simple,
ieftine şi identificate chiar de cei implicaţi nemijlocit în realizarea proceselor de
lucru. Aşa au apărut sistemele de prindere a cablurilor cu elemente de prindere
autoblocante sau procedura standard de numărare a elementelor instrumentarului
din sălile de operaţii chirurgicale înainte şi după fiecare operaţie.

GENCHI GENBUTSU

9
 Genchi Genbutsu implică ajungerea la sursă pentru a găsi explicaţiile şi a lua
deciziile corecte, a crea consensuri şi a atinge scopuri.
Porneşte de la ideea că decât să auzi sau să citeşti despre o problemă, mai bine te
duci la locul faptei şi te convingi singur care au fost cauzele care au declanşat
problemele.

KAIZEN
Kaizen reprezintă o continuă perfecţionare. Cum nici un proces nu poate fi
vreodată declarat perfect, întotdeauna va exista loc pentru perfecţionare.

KONOSUKE MATSUSHITA
- UN MANAGER DE SUCCES -
Pe lângă marii gânditori de la Toyota un alt as al managementului japonez a
fost Konosuke Matsushita. A fost una dintre cele mai importante surse de
inspiraţie ale timpului său. Realizările sale ca lider, autor, educator, filantrop şi
inovator al Managementului sunt uimitoare şi umbresc chiar şi pe cele ale lui
Soichiro Honda, J.C. Penny, Sam Walton şi Henry Ford.
A trăit în sărăcie încă de la vârsta de 4 ani, apoi s-a descurcat fără părinţi, pe
care ia pierdut la o vârstă fragedă, şi a fost nevoit să muncească 16 ore pe zi, încă
de la vârsta de 9 ani. A început o afacere fără a avea bani sau alt sprijin, şi-a
pierdut apoi singurul fiu.
La acestea s-au adăugat Marea Depresie, ororile aduse de cel de-al doilea
Război Mondial în Japonia şi multe altele.
Poveste lui Matsushita ne arată că totul este posibil, chiar şi atunci când eşti
un tânăr bolnăvicios, care nu beneficiază de sprijinul unei familii înstărite, de o
educaţie bună, de o înfăţişare atrăgătoare sau de o prezenţă carismatică.
Ea îţi indică cum să conduci, cum să fii întreprinzător, cum să-ţi trăieşti viaţa
învăţând zi de zi şi, mai ales, cum să ai energia necesară pentru realizarea acestor
lucruri.
Viaţa lui demonstrează puterea pe care o au perspectiva pe termen lung,
obiectivele idealiste şi smerenia în faţa marilor succese.
Matsushita a scris numeroase cărţi în ultimii ani de viaţă, a deschis o şcoală
care formează lideri, a creat versiunea japoneză a Premiul Nobel şi a donat sute de
milioane de dolari pentru cauze nobile.
Este considerat ‘’cel mai remarcabil antreprenor al secolului XX’’.

CE FACE MATSUSHITA?
În primul rând, crede în oameni. Această calitate e definitorie pentru
personajul Matsushita. Apoi, face enorm pentru ţara sa. E un mananger care creşte
profitabilitatea propriei companii, păstrând tot timpul în minte contribuţia pe care o

10
are la dezvoltarea Japoniei. Ridică o companie cu zeci de mii de angajaţi
(Matsushita Electric, cunoscută astăzi ca Panasonic), o multinaţională care devine
prima companie din lume ce adoptă organizarea pe divizii şi prima companie
japoneză care se reorganizează pe săptămâna de 5 zile lucrătoare.
Mai târziu, când meritele încep să îi fie recunoscute, încearcă să convingă
statul japonez să demareze proiecte ce aveau să se întindă pe sute de ani şi care ar
fi putut propulsa Japonia, ca stat. Mergea pe ideea că toate lucrurile trebuie făcute
gândindu-ne la cei ce vin după noi.
Foarte interesant este şi faptul că în acea perioadă Matsushita le preda
angajaţilor ideea că o companie nu trebuie să uite să dea înapoi societăţii o parte
din ceea ce câştiga. Adică ceea ce astăzi numim tehnici de CSR (Corporate
Social Responsability).
De altfel, din sutele de milioane de dolari donaţi de Konosuke, în special
spre sfârşitul vieţii, majoritatea s-au dus către cauze ce puteau stimula realizările
societăţii, mai degrabă decât ajutorarea indivizilor.
A murit la 94 de ani, probabil unul dintre cei mai tineri oameni din Japonia.
“Tinereţea nu este o etapă a vieţii, ci este o stare de spirit. Tinereţea nu
ţine de obraji îmbujoraţi, buze rosiisi genunchi supli. Ea este o chestiune de voinţă,
un atribut al imaginaţiei, o vigoare a emoţiilor.”
Matsushita a crezut în asta toată viaţă şi nu s-a oprit niciodată din
dezvoltare, nu s-a dat niciodată bătut, nu a obosit niciodată. A murit în 1989, la 94
de ani, iar cu doar câteva săptămâni înainte, el încă făcea planuri de dezvoltare,
voia să pornească noi proiecte. A scris 44 de cărţi, a fondat Institutul de
Management Matsushita, a fondat “The Japan Prize” şi, mai ales, a militat toată
viaţa pentru ideea de dezvoltare personală continuă.
“Anii pot să aducă riduri pe piele, dar pierderea entuziasmului aduce
riduri în suflet. Fie de şaisprezece sau şaizeci de ani, fiecare inimă poartă în sine
atracţia interogaţiilor, pofta copilărească pentru tot ce va urma şi bucuria jocului
care este viaţa.”

Particularităţile managementului IMM-urilor japoneze

Un element specific, care se afla la baza comportamentului şi
managementului japonez, este aşa-numitul „amae” – starea specifica de
dependenţa şi întrajutorare care exista între componenţii oricărei organizaţii.
Relaţiile interpersonale presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât
persoana dependenta are un comportament specific, evitând să îşi asume
responsabilităţi individuale în întreprinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful
de care depinde să aibă iniţiativa şi să-l protejeze.

11
 Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a
japonezilor, el impregnând întreaga structură socială, devenind o dominantă a
mentalităţii şi comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-
numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, în organizaţiile
japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor
săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere, de regulă,
grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. Se
promovează deci grupul, apartenenţa la grup şi relaţiile în cadrul grupului din care
face parte.
În strânsă legătură cu amae se manifestă pe verticală oricărei organizaţii o
altă relaţie interpersonală specifica culturii japoneze, şi anume „oyabun – kobun”
(oya – tata, ko – copii). În esenţă, prin oyabun – kobun se desemnează relaţiile care
se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
Persoana situată mai sus în ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi
kobuni pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei.
Un oyabun poate avea mai muţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna
la un singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea
relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune.
În vederea instaurării unor asemenea relaţii, sunt stabilite reguli de conduită
corespunzătoare, alături de care o contribuţie importantă o are realizarea unei game
largi de acţiuni de petrecere a timpului liber în comun. Rezultanta acestor acţiuni o
reprezintă primatul absolut al autorităţii, manifestarea unui mare respect faţă de
superiori, precum şi largă proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de munca
afectuos, cald, preocupate de promovarea şi protejarea intereselor kobunilor
respectivi.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în
Japonia este largă proliferare a „grupuleţelor” şi „clicilor”, în cadrul lor, cum sunt
denumite în japoneză „habatsu”. Rezultantă a specificitatilor de mentalitate şi
comportament nipone, grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale
organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi, etc.
Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi
universităţi, legături de căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv.
Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură, totodată, un sistem de
contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem.

Elemente economico-sociale specifice contextului national nipon

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei releva un

complex sistem de management ce funcţionează la nivel naţional, care combina
12
elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale, a căror rezultanta o
reprezintă elaborarea strategiei economice nipone şi coordonarea principalilor
factori implicaţi în implementarea să. Caracteristica dominantă a activităţii lor o
constituie cooperarea intensă şi pe scară largă dintre guvern şi cercurile economice
japoneze.
Organismele guvernamentale se implica puternic în dirijarea şi desfăşurarea
activităţilor întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile
naţionale privind industriile, produsele şi tehnologiile de importanta strategică
pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit
punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se acţionează
concomitent atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare,
cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confrunta cu probleme
dificile.
Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul
major pe care îl au guvernul şi agenţiile sale. Este pus la punct şi funcţionează un
complex sistem de management la nivel naţional, în care se îmbină elementele
decizionale şi organizatorice formale şi informale.
Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie largă şi intensă
cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze. MIŢI (Ministerul de
Industrie şi Comerţ Internaţional) este cel mai puternic minister economic. Între
acţiunile sale mai importante este elaborarea de ghiduri privind reglementarea
utilizării producţiei şi a stabilirii preţurilor cartelurilor, iniţierea de acţiuni
economice de avengură etc.
Propunerile privind strategia şi politica economică emană de la diversele
organisme guvernamentale. Acestea sunt înaintate consiliilor de politică
economică, alcătuite din 48 lideri politici şi experţi economici de elită care le
analizează, îmbunătăţesc şi trimit apoi ministerelor de resort.
Economia niponă are structură duală, marile grupuri economice, denumite
zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un număr mare de întreprinderi.
În prezent există şase mari grupuri economice – Mitsui, Mitsubishi, Sumitimo,
Fuji, Sonwa şi Dai Sci Kongya.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt insă mici. Alcătuite din mai puţin de
100 de salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă circa 99.7% din totalul
întreprinderilor japoneze. Întreprinderea prezintă concomitent mai multe
dimensiuni: economică, socială, tehnică, juridică etc. Specifică întreprinderilor
nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic,
întreprinderea constituie baza ambianţa unde se duce zilnic pentru a-şi întâlni
colegii. Psihologic, majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică;
cealaltă fiind colectivitatea în care se integrează în cadrul întreprinderii.

13
 Salariaţii întreprinderii nipone prezintă, după opinia profesorului
Kaarn Koboyashi, trei obsesii majore:
I. Grupismul şi munca în echipă;
II. Informaţiile, cunoştinţele, învăţarea;
III. Acceptarea amguităţii şi haosului.
La baza activităţilor întreprinderilor nipone se află frecvent „Anshinkan”,
care înseamnă asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor.
În perioada actuală, de după criza din 1994, majoritatea întreprinderilor
nipone sunt confruntate cu soluţionarea următoarelor probleme de esenţă:
A) pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;
B) amplificarea serviciilor efective oferite de „gulerele albe”, adică de specialişti şi
funcţionari;
C) creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei
familie/întreprindere.
Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile
nipone sunt funcţionale, pe divizii şi matriceale. Configuraţia structurii
organizatorice a societăţii comerciale nipone este influenţată de plasarea cadrelor
de conducere şi specialiştilor în cadrul său, în mare măsură în funcţie de vârsta
acestora.

Organigrama din figura următoare, reprezentând structura organizatorică

tipică a unei întreprinderi mari este preluată din lucrarea lui Sasaki Naota.

14
 O secţie ocupă de regulă o sală mare în care birourile componenţilor sunt
amplasate pe rânduri succesive în funcţie de vârsta lor şi vechimea în întreprindere
şi de posturile deţinute.
Pe măsura înaintării în vârstă, se trece de la un post la altul, "avansând" şi în
şirul de birouri. În medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un şef de
secţie.
În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere
de nivel mediu.
Experienţa niponă demonstrează că sistemul de management este eficient
atunci când conducerea medie este competentă, acoperind "prăpastia" dintre
conducerea superioară şi cea inferioară. În acest proces, relaţiile sale interpersonale
cu celelalte eşaloane ale managementului prezintă o importanţă majoră.

15
 Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, preşedinte şi
adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în două direcţii principale: iniţierea şi
dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii şi soluţionarea
situaţiilor de criză cu care compania este confruntată.
Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are în vedere operarea de schimbări
în strategia şi politicile întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de lucru în
cadrul său etc.
Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul
respectiv de activitate, deci, fiind de tipul de jos în sus. După Naoto Sasacki
adoptarea deciziilor implică următoarele faze:
1. Formularea propunerii decizionale;
2. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale;
3. Aprobarea deciziei;
4. Implementarea deciziei.
Când un component al unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi
doreşte să ofere o soluţie de rezolvare, îşi anunţă şeful direct al secţiei din care face
parte. Aceasta organizează o şedinţă în care se prezintă şi varianta decizională
respectivă. Dacă membrii secţiunii consideră că ceea ce se propune merită să fie
luat în considerare şi că necesită implicarea şi a altor subdiviziuni organizatorice
din întreprindere, şeful secţiei informează pe şeful departamentului, declanşează
procesul de obţinere a consensului în cadrul întreprinderii.
Mai întâi se obţine consensul persoanelor din departament implicate indirect
şi direct în soluţionarea problemei abordate. Apoi se declanşează obţinerea
consensului la nivelul întreprinderii. Şeful departamentului iniţiator al deciziei
organizează o şedinţă cu reprezentanţii celorlalte departamente implicate. Fiecare
departament trimite şeful său, un şef de secţie şi doi adjuncţi de şefi de secţie. În
cadrul şedinţei se prezintă varianta decizională respectivă. Dacă mai sunt necesare
şi alte informaţii se convoacă o nouă şedinţă.
Când se consideră că s-au furnizat toate informaţiile cerute şi s-au obţinut în
mod informal acordul participanţilor la dezbateri se trece la declanşarea procesului
formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniţiativă al secţiei redactează un
document în care prezintă variant decizională care s-a conturat, se anexează
informaţiile colectate, solicitându-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din
întreprindere la nivel mediu şi inferior implicate în aplicarea deciziei respective.
Fiecare pune ştampila sa de aprobare. Sunt necesare 10-14 aprobări. În final, se
înaintează documentul managementului superior al întreprinderii, care dă
aprobarea finală, oficială, a deciziei respective. Are loc înregistrarea deciziei şi
trecerea la implementarea să.
Una dintre cele mai cunoscute caracteristici ale managementului nipon este
angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal
16
a marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se ştie insă mai puţin este că de
angajarea pe viaţă beneficiază doar o minoritate a salariaţilor japonezi. Potrivit
investiţiilor întreprinse de Nobaaki Namiki şi Prakash Sethi, procentul angajaţilor
pe viaţă în întreprindere variază între 25 – 40 %.
Personalul întreprinderilor nipone se divide în trei categorii: permanent,
care este angajat pe viaţă; semipermanent sau recruţi experimentali; muncitori
temporari. Personalul permanent, alcătuit din specialişti, reprezintă elita
companiei. Anual, în luna aprilie conducerea superioară a întreprinderii realizează
campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate nu persoanelor
specializate, ci generaliştilor, celor capabili şi doritori să execute orice sarcini. Se
pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra în echipă, de a lăsa pe planul
secund propriul eu în favoarea binelui grupului. Personalităţile de tip individualist,
de regulă, nu sunt reţinute.

Pe parcursul evoluţiei întreprinderilor mici şi mijlocii au existat mai multe

etape şi anume:
1. Etapa de reconstructie (1945-1954)
2. Perioada de creştere rapidă (1955-1962)
3. Perioada de creştere ridicată (1963-1972)
4. Perioada stabilă (1973-1984)
5. Prima perioadă de tranziţie (1985-1999)
6. A doua perioadă de tranziţie (după 2000)

Un program important pe care se bazează dezvoltarea întreprinderilor mici şi

mijlocii din Japonia este Small Business Innovation Research (SBIR). SBIR este
un program implementat în 1999 în temeiul Legii pentru facilitarea creării de noi
afaceri.
El încearcă să ofere un sprijin consistent pentru cercetare întreprinderilor
mici şi dezvoltarea acestora (R & D) precum şi utilizarea efectivă a produselor
sale.
În scopul promovării activităţilor de afaceri care folosesc noile tehnologii
deţinute de întreprinderile mici SBIR este exploatat în comun de către ministerele
de resort şi agenţii.
Concret, SBIR a crescut oportunităţile de direcţionate către proprietarii de
afaceri mici, a subvenţiilor şi a costurilor de outsourcing care vizează cercetarea şi
dezvoltarea noilor tehnologii care ar putea duce la crearea de noi industrii.
SBIR, de asemenea, a implementat măsuri, cum ar fi reducerea taxelor de
brevet şi amplificarea unei limite a plafonului de garantare a datoriilor, pentru
activităţile de afaceri care folosesc produsele rezultate din cercetare şi dezvoltare.
Uniunea Naţională comercială şi industrială de asociere din Japonia şi
17
Camera de Comerţ şi Industrie au organizat un seminar pe termen scurt cu durata
de aproximativ 30 de ore pentru a ajuta persoanele care doresc să ia pornească o
afacere, şi dobândirea de competenţe practice necesare pentru demararea unei
afaceri. Acest seminar este programată să aibă loc în aproximativ 280 de locaţii în
întreaga Japonia.
Îmbunătăţirea Know-how-ului este un program ce implică seminarii şi
cursuri o de consultanţa în management, oferind instrucţiuni de la persoană la
persoană prin contabili autorizaţi, oferind servicii de orientare în ceea ce priveşte
contabilitatea.
Acest program include, de asemenea, următoarele:
- Sprijin pentru persoane care doresc să înceapă noi afaceri
- Centre pentru consolidarea Întreprinderilor comerciale, fabricilor, instalaţiilor de
cercetare, centrelor comunitare, precum şi alte facilităţi-cheie.
Exista de asemenea şi centre de sprinjinirea întreprinderilor mici şi mijlocii
şi anum centrele regionale de sprijin pentru IMM-uri
Centrele regionale de sprijin pentru IMM-uri sunt existente în 259 de locaţii
în fiecare zonă mai largă a ţării ca centre de sprijin pentru, antreprenorii locali care
intenţionează să înceapă o afacere sau punerea în aplicare a inovării unei afaceri.
În fiecare Centru există un coordonator specializat, care are cunoştinţe
adecvate despre managementul afacerilor, astfel încât clienţii pot discuta cu
uşurinţă diversele preocupări, şi să primească consultări şi informaţii diverse.
Un alt program care oferă sprijin finaciar este Japonia Finance
Corporation pentru Întreprinderi mici şi mijlocii (JASME). Acesta oferă
împrumuturi pentru IMM-uri şi garanţii pentru împrumuturi.
Întreprinderile mici şi mijlocii din Japonia ajuta la crearea de noi loocuri de
muncă pentru persoanelor de vârstă mijlocie şi în vârstă.
IMM-urile care desfăşoară o activitate pe baza unui plan de îmbunătăţire a
ocupării forţei de muncă autorizat în "Legea privind promovarea Îmbunătăţirii şi
ocupării forţei de muncă şi managementul în întreprinderile mici şi mijlocii ",
atunci când angajează un nou lucrător de peste are 45 de ani, se acordă o subvenţie
pentru salariile tuturor angajaţilor noi.
În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip
informai, cât şi formal.
Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii
ierarhici.
Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele anterioare
acordării bonusurilor -sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt:
- Experienţa.
- Personalitatea.
- Capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii.
18
- Performanţele obţinute.
Dintre elementele mai concrete avute în vedere sunt capacitatea de a raţiona
în special în adoptarea deciziilor, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa
şi a preveni problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi abordări coerente.
Pentru manageri, se au în vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea
de a conduce (leadership), charisma, potenţialul de a învăţa, priceperea de a munci
în armonie cu alţii şi de a menţine o atmosferă cooperantă şi destinsă în cadrul
grupului.
Atunci când sunt manageri de nivel superior se acordă o atenţie specială şi
următoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii,
priceperea de a raţiona şi negocia, măsura în care contribuie la dezvoltarea
capacităţii subordonaţilor şi de a le transmite cunoştinţele deţinute.
Salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca
periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în
funcţie de situaţia familială.
Potrivit relatării unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988,
sporurile lunare, într-o întreprindere electronică unde a făcut un studiu, erau de
20.000 de yeni pentru soţie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni
pentru al doilea copil. La aceasta se adaugă şi alocaţiile de transport, diferenţiate în
funcţie de cheltuielile efective ale salariaţilor.

Bibilografie
1. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
2. http://www.ase.md/~cmg/asebucuresti/?C=N;O=D
3. http://www.chusho.meti.go.jp/sme_english/index.html

19