Capitolul 9

ASPECTE GLOBALE ALE ANTREPRENORIATULUI

De ce o extindere globală?
Strategii de extindere globală
Bariere în comerţul internaţional
 Capitolul 9

ASPECTE GLOBALE ALE ANTREPRENORIATULUI

De ce o extindere globală?
Ignorarea importanţei de a pătrunde pe pieţe globale poate fi o greşeală
majoră pentru firmele moderne, indiferent de mărimea lor.

Cu câteva decenii în urmă, firmele mici trebuiau să se preocupe ele

însele, doar de concurenţii care erau la o distanţă mică de ele.

Astăzi, firmele mici se confruntă cu o concurenţă puternică venită din

partea firmele care se găsesc la o distanţă mult mai mare de ele.

Antreprenorii sunt supuşi unei presiuni mari pentru a se extinde pe

pieţele internaţionale şi pentru a desfăşura afaceri fără graniţe.
Nu este neobişnuit pentru antreprenori să cumpere materii prime de la
furnizori din străinătate sau componentele pe care le folosesc să fie
fabricate în anumite ţări şi asamblate într-o altă ţară, iar produsele finite
să le vândă consumatorilor din mai multe ţări.

Exemplu:
G. W., un designer de lenjerie de lux, pijamale şi cămăşi de noapte,
locuieşte în Londra şi achiziţionează bumbac organic din sud-vestul
Americii. Ea trimite bumbacul pentru prelucrat și ţesut în Elveţia, iar
prelucrarea lui finală se face în Italia.

Pentru firmele mici, activitatea la un nivel global este o formă de

supravieţuire, nu o preferinţă.

Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiază de câteva avantaje:

 Creşterea vânzărilor şi a profiturilor

 Prelungirea ciclurilor de viaţă a propriilor produse:

 produsele care au atins faza de maturitate a ciclului de viaţă într-o
ţară, ar putea fi vândut cu succes pe pieţele altor ţări

 Costuri de fabricaţie mai mici:

în industriile caracterizate de un nivel ridicat al costurilor fixe,
firmele care se extind pe pieţele globale pot să obţină costuri de
fabricaţie mai mici prin repartizarea costurilor fixe asupra unei
cantităţi mai mari de produse

 Scăderea costului total al produselor:

multe firme au constatat că achiziţionarea materiilor prime şi a
materialelor la cel mai mic preţ se face de pe pieţele globale
Exemplu :
P. K. are o firmă care fabrică produse pentru câini. În condiţiile în
care concurenţa a crescut, el a fost obligat să scadă preţurile pentru
a rămâne competitiv. Acesta a colaborat cu o fabrică din China şi a
înregistrat costuri mai mici pentru produsele sale, însă calitatea
acestora era inacceptabilă. P.K. a găsit furnizori din Vietnam, unde
câteva firme fabricaseră deja produse ale căror procese de fabricaţie
puteau fi adaptate şi utilizate la fabricarea produselor pentru câini.
Preţurile pe care el le-a plătit furnizorilor din Vietnam erau mai mari
comparativ cu cele plătite în China, însă şi calitatea acestor produse
a fost mai ridicată.
 Creşterea nivelului de calitate
consumatorii existenţi în multe pieţe globale sunt mult mai greu de
satisfăcut
Exemplu:
Unul dintre motivele pentru care produsele japoneze au un succes
foarte mare în întreaga lume este faptul că, firmele japoneze trebuie
să fabrice produse cu calitate foarte mare pentru a satisface
cerinţele consumatorilor interni (japonezi) care sunt foarte exigenţi
privind calitatea.

firmele care concurează pe pieţele globale învaţă foarte repede

cum să îşi ridice nivelul calităţii produselor la nivelul standardelor
mondiale

 Devin mai orientate către client

acţiunea pe o piaţă globală învaţă antreprenorii despre gustul
unic, preferinţele, comportamentul şi obiceiurile consumatorilor
aparţinând unor culturi diferite
răspunderea la aceste diferenţe impune firmelor să aibă un grad
de sensibilitate faţă de consumatorii lor, atât faţă de cei interni cât
şi de cei străini
Înainte de a pătrunde pe pieţe globale, antreprenorii ar trebui să îşi
pună o serie de întrebări:

 Există o piaţă profitabilă, în care firma noastră să aibă succes de-

a lungul unei perioade mai lungi de timp?
 Avem resurse adecvate de capital, forţă de muncă şi de timp
pentru o campanie globală?
 Considerăm că motivele de extindere globale pe care le avem
sunt reale? Presiunile de pe piaţa internă forţează firma noastră
să caute oportunităţi globale?
 Cunoaştem şi înţelegem diferenţele culturale, istoria, sistemele de
valori, oportunităţile şi riscurile derulării afacerilor în ţările în care
ne propunem să facem afaceri?
 Avem o strategie de ieşire viabilă pentru firma noastră în cazul în
care condiţiile se schimbă sau noua afacere nu are succes?
 Ne permitem să nu ne extindem activitatea la nivel global?
A învăţa să gândeşti la nivel global poate să fie primul şi cel mai dificil
obstacol pe care un antreprenor trebuie să-l depăşească în crearea unei
afaceri globale.

Gândirea globală este abilitatea de a aprecia, înţelege şi a respecta

diferitele convingeri, valori, comportamente şi practici de afaceri a
firmelor şi oamenilor din diferite ţări şi aparţinând diferitelor culturi.

Strategii de extindere globală

Pentru a se extinde global, firmele mici pot alege una din următoarele
strategii:
• Crearea unei prezenţe pe Internet
 crearea unui site de Internet este cea mai rapidă, accesibilă şi mai
puţin costisitoare opţiune strategică pentru extinderea globală
 cu un site de Internet bine conceput, un antreprenor poate atrage
consumatori de oriunde din lume
 în trecut, afacerile mici aveau nevoie de o perioadă mai lungă de
timp pentru a deveni afaceri globale, deoarece acestea trebuiau să
îşi creeze mai întâi o reputaţie pe pieţele locale, regionale şi
naţionale
  Internetul face ca modelele de afaceri să devină învechite pentru
că oferă firmelor mici un canal de distribuţie global cu costuri scăzute
pe care acestea îl pot folosi din momentul în care sunt lansate
afacerile

• Intermediarii de comerţ

 sunt agenţii interne care servesc ca şi distribuitori alte ţări pentru

firmele autohtone de toate mărimile
 aceste agenţii se bazează pe relaţiile lor externe, pe cunoştinţele
lor în ceea ce priveşte vama şi pieţele, precum şi pe experienţa lor în
comerţul internaţional pentru a putea vinde eficient produsele în toată
lumea
 intermediarii servesc ca şi departamente de export pentru firmele
mici
 menţinerea unui contact strâns cu intermediarii şi evaluarea cu
regularitate a perfomanţelor lor duce la evitarea unor probleme
majore
 antreprenorii ar trebui să-şi caute intermediari care sunt
specializaţi în comercializarea produsele pe care firmele lor le vând şi
care au relaţii în ţările pe care antreprenorii şi le-au stabilit ca ţintă
• Societăţi mixte
 Reduc riscul firmelor mici la penetrarea pieţelor globale
 Intr-o societate mixtă autohtonă, două sau mai multe firme mici
formează o alianţă care are ca şi scop exportul propriilor produse
şi servicii
 firmele împart responsabilitatea şi costurile de obţinere a
licenţelor de export şi împart profiturile înregistrate
 Prin formarea unei societăți mixte între firme din diferite ţări, o
firmă mică autohtonă stabilește o alianţă cu o firmă din ţara ţintă
 partenerul gazdă aduce societăţii mixte cunoştinţe valoroase
despre piaţa locală, precum şi metodele de acţionare, precum şi
informaţii despre obiceiurile de consum şi preferinţele
consumatorilor locali
 uneori, în anumite ţări se impun anumite limite în ceea ce
priveşte funcţionarea societăţilor mixte
 unele ţări cer firmelor autohtone care participă la societăţi
mixte înfiinţate pe teritoriul acestora, să deţină cel puţin 51% din
acţiunile societăţile mixte la care participă
 Pentru a crea o societate mixtă de succes este important să se
ţină cont de următoarele aspecte:
  alegerea partenerului potrivit pentru că funcţionarea unei
societăţi mixte necesită ataşament, comunicare şi înţelegere
 stabilirea obiectivelor comune ca şi o experienţă de învăţare
ceea ce necesită o observare pe termen lung a relaţiei de
afaceri
 De multe ori societăţile mixte eşuează pentru că antreprenorii nu
au reuşit să parcurgă câteva etape prealabile:
 stabilirea contribuţiilor şi responsabilităţilor fiecărei părţi,
distribuirea profiturilor, durata preconizată a parteneriatului,
precum şi circumstanţele în care părţile pot termina relaţia
 înţelegerea motivelor şi a obiectivelor partenerului de a intra
într-o societate mixtă
 selectarea unui partener de afaceri care împărtăşeşte din
valorile şi standardele comportamentale ale firmei
 selectarea unui partener ale cărui competenţe sunt diferite,
dar compatibile cu cele din propria firmă
 pregătirea unui contract care să stipuleze ce se va întâmpla
în cazul încetării parteneriatului
Exemplu:

Una dintre componentele strategiei firmei de producţie Behlen a fost

să-şi vândă produsele destinate agriculturii (rezervoare de cereale,
sisteme de uscare a cerealelor) pe noi pieţe, inclusiv pe pieţele
externe. Firma a exportat produsele sale în numeroase ţări, inclusiv
în China. Vânzările firmei în China au început să scadă deoarece
câteva firme au început să vândă imitaţii ale produselor acesteia.
Managerul firmei a decis să oprească exporturile de produse către
China şi a adoptat o altă strategie globală: a încheiat un parteneriat
de afaceri cu o firmă din Beijing pentru fabricarea şi vânzarea
produselor Behlen în China. În urma acestei decizii, vânzările au
început să crească semnificativ.
• Acordarea licenţelor unor firme din alte ţări
 unele firmele mici intră pe pieţele străine prin acordarea de licenţe
firmelor din acele ţări care vor avea dreptul să utilizeze brevetele lor
de invenţie, mărcile comerciale, drepturile de autor, tehnologia,
procesele sau produsele
 în schimbul acordării licenţelor, o firmă mică încasează sume de
bani din vânzările înregistrate de acele firme cărora le-au fost
acordate licenţele
 este un mod simplu de acţionare, chiar şi pentru antreprenorul
fără o experienţă vastă în afaceri, care să permită firmei să se
extindă pe pieţele globale
 acordarea de licenţe este ideală pentru firmele a căror valoare
constă în proprietate intelectuală, produse şi servicii unice, mărci şi
tehnologii cunoscute
 unii antreprenori câştigă mai mulţi bani din acordarea de know-
how-uri pentru proiectarea şi designul produsului, fabricaţie sau
controlul calităţii decât ar câştiga din vânzarea produselor lor pe o
piaţă competitivă externă cu care nu sunt familiari
 aceasta permite unei firme mici să intre pe o piaţă străină rapid,
uşor şi fără investiţii de capital
 riscurile acordării licenţei unei firme dintr-o altă ţară includ
pierderea controlului asupra proceselor de fabricaţie şi de
comercializare şi crearea unui concurent dacă cu ajutorul licenţei
firma respectivă dobândeşte prea multe cunoştinţe şi control

• Franchising-ul internaţional
 Costul şi complexitatea francizei creşte pe măsură ce creşte şi
distanţa dintre francizor şi francizat
 Reglementările complexe şi diferenţele culturale fac ca franchising-ul
internaţional să fie provocator pentru francizorii fără experienţă
 Francizorii care decid să se extindă pe plan internaţional ar trebui să
urmeze paşii următori:
 identificarea ţărilor care sunt cele mai potrivite conceptului de
afaceri al francizorului (factorii luaţi în considerare fiind mediul de
afaceri, profilul demografic, nivelul de dezvoltare economică, rata de
creştere economică, barierele lingvistice şi culturale, potenţialul
pieţei)
 difuzarea informaţiilor pentru potenţialii francizaţi prin
intermediul târgurilor internaţionale de franciză, a site-urile de Internet
proprii, prin brokeri şi misiuni de comerţ
  selectarea candidaţilor din punct de vedere calitativ ( pentru că
datorită complexităţii şi a costului franchising-ului internaţional sunt
necesari francizaţi de calitate pentru a obţine succes)
 structurarea contractului de franciză, principalele tehnici fiind
francizarea directă (care presupune vânzarea unei singure unităţi de
franciză operatorilor individuali din ţările străine), dezvoltarea în zonă
(francizorul permite francizatului să dezvolte mai multe unităţi într-un
anumit teritoriu), subfrancizarea (acesta permite francizatului să
acorde la rândul lui dreptul de franciză unor sub-francizaţi într-o zonă
geografică largă sau din întreaga ţară)

 Majoritatea francizorilor trebuie să îşi adapteze produsele proprii la

cerinţele si obiceiurile consumatorilor atunci când pătrund pe pieţele
altor ţări
Exemple:
1. Pizzeria americană Domino are deschise mai mult de 3000 de
restaurante în 54 de ţări străine, în care francizorii locali oferă pizza
cu mai multe arome care sunt puţin diferite de cele tradiţionale şi
specifice Statelor Unite, incluzând calmar (în Japonia), ton şi porumb
dulce (în Anglia), ghimbir murat (în India). Deşi aromele folosite
variază pe o scară largă în întreaga lume, aluatul, sosul şi brânza
sunt aceleaşi în orice pizzerie Domino.

2. La restaurantele McDonalds din India sunt oferite Maharaja Macs

fabricate din pui şi McNuggets vegetale; în Japonia pe meniu apar
sandwich-uri teriyaki şi sandwich-uri cu fructe de mare făcute cu
peşte şi creveţi; în Ungaria e foarte popular McHuevos (este un
sandwich făcut cu ouă fierte şi maioneză); în China consumatorii pot
gusta supa din fructe de mare şi îngheţata combinată cu fasole roşie.
• Exportul
 Cel mai mare obstacol cu care se confruntă firmele care nu au făcut
niciodată export este că nu ştiu de unde sau cu ce să înceapă

Exemple:
1. În USA, există un program de lidership pentru comerţul internaţional
care are o reţea cu peste 3000 de camere de comerţ locale, acesta
fiind foarte folositor pentru antreprenorii care doresc să se lanseze
într-o afacere globală. Programul oferă informaţii cu privire la
avantajele şi metodele pentru fiecare dintre membrii care doresc să
se angajeze în comerţul internaţional, dar nu ştiu exact de unde să
pornească.
2. Ghidul Programelor de Export ale Serviciului Comercial al U.S. oferă
antreprenorilor o listă de programe federale creată să ajute
exportatorii americani.
3. Centrele de Asistenţă pentru Exportul American servesc ca şi puncte
de contact care oferă informaţii despre multitudinea programelor
federale de export care sunt proiectate să ajute antreprenorii care
doresc să înceapă să desfăşoare activităţi de export.
 Învăţarea mai multor lucruri despre export şi realizarea că acesta
este posibil chiar şi în firmele mici este cel mai dificil pas de făcut în
ruperea barierei psihologice pentru exportatori
 Următorul pas este conceperea unei strategii de export

• Stabilirea amplasărilor internaţionale

 Amplasarea unui birou sau a unei fabrici într-o ţară străină necesită o
o investiţie substanţială şi poate să fie o experienţă negativă în unele
ţări unde infrastructura afacerilor este inexistentă sau într-o stare
nefavorabilă

Exemple:
1. Instalarea unei linii telefonice şi găsirea unui echipament
corespunzător în unele locuri poate dura luni de zile sau contactarea
unor curieri pentru transportul produselor către consumatori poate să
fie uneori imposibilă.

2. În unele ţări birocraţii aşteaptă foloase necuvenite pentru a facilita

comerţul.
 Găsirea persoanei potrivite pentru conducerea biroului internaţional
este un factor important care influenţează succesul firmei, precum şi
o provocare majoră pentru firmele mici
 Avantajele majore ale firmelor în stabilirea amplasărilor internaţionale
sunt costurile mici de producţie, marketing şi distribuţie, precum şi
abilitatea de a cunoaşte preferinţele şi nevoile consumatorilor locali

• Importul şi externalizarea
 Pe lângă vânzarea produselor lor pe pieţele străine, firmele mici
cumpără produse sau materii prime de la producători şi distribuitori
de pe pieţe externe
 Intensitatea concurenţei prin preţ din multe industrii înseamnă că tot
mai multe firme cumpără de pe pieţe externe căutând preţul cel mai
mic
Exemplu:
Deoarece costurile cu forţa de muncă în unele ţări ca şi China şi India
sunt de departe cele mai mici, în aceste ţări firmele oferă produse şi
servicii la un preţ foarte mic. Aceste ţări au muncitori calificaţi care
sunt plătiţi foarte slab în comparaţie cu muncitorii din SUA sau din
Europa de Vest. Un programator în SUA poate câştiga până la
100,000 $ pe an, dar în India, un programator care face aceeaşi
muncă câştigă doar 20,000 $ sau poate chiar mai puţin.
 Multe firme fie importă produse fie externalizează producţia către
producători din ţări unde costurile de producţie sunt mai mici decât în
ţara de origine
 Tendinţa de externalizare, pentru a reduce costurile şi a rămâne
competitiv, se întâlneşte în rândul firmelor care oferă produse la
preţuri mici sau cei care vând produse de lux
 Antreprenorii care doresc să importe produse sau servicii, sau să îşi
externalizeze producţia către alte ţări ar trebui să urmeze următorii
paşi:
 să se asigure că importul sau externalizarea sunt potrivite
pentru afacerea lor deoarece uneori preţul cel mai mic poate necesita
o reducere a altor factori precum calitatea sau viteza de livrare
 să stabilească un nivel maxim pentru costul produsului
(produsele care înglobează cantităţi mari de muncă vie sunt cele mai
potrivite pentru externalizare)
  să facă o cercetare înainte de a pleca de acasă (investind
timp într-o cercetare de bază privind industria şi furnizorii potenţiali
din alte ţări este esenţial înainte de extinderea în străinătate)
 să fie sensibili la diferenţele culturale (să fie siguri că înţeleg
ce tip de comportament de afaceri este acceptat sau nu în alte ţări)
 să protejeze proprietatea intelectuală a afacerii (protejarea
unui patent pentru un produs în ţara de origine este o soluţie bună)
să aleagă un producător (selectarea se poate face pe baza
unor criterii precum calitatea, viteza de livrare, gradul de încredere,
nivelul de protecţie legală, cost)
 să ofere un model exact al produsului care se doreşte a fi
fabricat (vor economisi timp, respectiv vor evita greşeli şi probleme)
 să păstreze contactul permanent cu producătorul şi să
încerce să construiască o relaţie pe termen lung (comunicarea este o
cale de a construi şi a păstra o relaţie de succes cu producătorul
străin)
 Bariere în comerţul internaţional
 Bariere autohtone
Uneori cele mai mari bariere cu care se confruntă exportatorii
potenţiali sunt atitudinea, informarea şi finanţarea
 cea mai importantă barieră pentru exportul realizat de firmele mici
este atitudinea conform căreia ” Firma mea este prea mică pentru a
realiza activităţi de export. Această activitate este doar pentru firmele
de dimensiuni mari.“
 un alt motiv pentru care antreprenorii neglijează pieţele externe
este lipsa de informaţii despre cum se poate porni o astfel de
activitate
 un obstacol suplimentar este incapacitatea firmelor mici de a
obţine o finanţare adecvată pentru activităţile de export (instituţiile
financiare care lucrează cu firmele mici, deseori nu au experienţă în
finanţarea comerţului internaţional şi nu sunt dispuse să îşi asume un
astfel de risc)
 Bariere internaţionale
 Bariere tarifare
 tariful este o taxă sau un impozit impus de stat pentru produsele şi
serviciile importate în ţara respectivă
 impunerea unor taxe sau impozite creşte preţul produselor
importate, diminuându-le atractivitatea în rândul consumatorilor şi
oferă protecţie producătorilor autohtoni de produse şi servicii
comparabile

 Bariere non-tarifare
multe ţări au scăzut nivelul tarifelor pe care le percep pentru
serviciile şi produsele introduse peste graniţe, însă se bazează pe
barierele non-tarifare ca măsuri protecţioniste (cote şi embargouri)
o cotă este o limită pentru numărul de produse importate într-o ţară
 un embargo este o măsură de interzicere totală a importurilor
pentru anumite produse, motivaţia acesteia nefiind întotdeauna
economică putând implica şi diferenţe politice, dispute pe problema
mediului înconjurător sau terorism

 Bariere politice
 firmele care desfăşoară afaceri în ţări cu un risc politic crescut
sunt supuse unor pericole de preluare a proprietăţii private din partea
guvernului, de răpire, atacuri armate şi acte violente împotriva
afacerilor şi angajaţilor proprii
 Bariere de afaceri
firmele care dezvoltă afaceri în mediul internaţional învaţă că
practicile şi legile în alte ţări pot fi foarte diferite de cele din ţara de
origine
prin simpla adoptare a practicilor folosite în ţara de origine pentru
afacerile desfăşurate în alte ţări nu este întotdeauna cea mai bună
variantă

 Bariere culturale
 diferenţele culturale între naţionalităţi (credinţe, valori, perspective)
creează o altă barieră pentru comerţul internaţional
 înţelegerea acestor diferenţe este unul din cele mai importante
elemente pentru a-şi asigura succesul internaţional
 cultura, obiceiurile şi comportamentul diferă substanţial între ţări şi
crearea unei impresii adecvate este critică pentru crearea unei relaţii
de colaborare pe termen lung
 Capitolul 1

BAZELE ANTREPRENORIATULUI

Lumea antreprenorului
Ce este un antreprenor?
Avantajele antreprenoriatului
Dezavantajele antreprenoriatului
Forţele care influenţează antreprenoriatul în economia
globală
Diversitatea culturală a antreprenoriatului
Zece greşeli fatale în antreprenoriat
Cum se pot evita capcanele?
 Capitolul 1
BAZELE ANTREPRENORIATULUI

Lumea Antreprenorului
este tot în lume numărul persoanelor care îşi realizează visul
nsându-şi şi conducându-şi propria afacere este în creştere

xemplu:
fiecare an antreprenorii americani lansează mai mult de 850.000 de
oi afaceri, iar nivelul de interes pentru promovarea antreprenoriatului
a şi opţiune de carieră este extrem de atractiv pentru persoanele de
ate vârstele. 84% dintre cei care lansează o afacere fac acest lucru
entru prima dată.

e-a lungul globului antreprenorii modelează mediul de afaceri iar

opriile companii joacă un rol decisiv în asigurarea vitalităţii economiei
obale.
 Interesul pentru antreprenoriat nu a fost niciodată atât de mare.
Viitorul activităţii antreprenoriale se prezintă a fi promiţător.

 Multe din marile firme adoptă decizii de restrângere a activităţii

economice şi de reducere a personalului. O mare parte din angajaţii
disponibilizaţi sunt pregătiţi şi au experienţa necesară pentru a
deveni antreprenori.

 Cu 25 de ani în urmă competiţia acerbă a favorizat firmele mari. În

prezent, în condiţiile în care ritmul schimbării este din ce în ce mai
alert, micile firme au un avantaj din ce în ce mai mare.

Howard Stevenson, profesor la Harvard Business School spune:

De ce este atât de simplu pentru firmele mici să concureze împotriva

firmelor mari?
Pentru că în timp ce giganţii studiază consecinţele, antreprenorii
schimbă lumea. "
 Unul dintre cele mai cuprinzătoare studii globale de antreprenoriat
este Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest studiu
evidenţiază faptul că:

 Există o variaţie semnificativă de apariţie a noilor afaceri de la o

naţiune la alta
 La nivel global, probabilitatea lansării unei afaceri de către bărbaţi
este de două ori mai mare decât în cazul femeilor femeilor
 Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vârsta între 25 şi 44 de ani
 Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la
familie şi investitorii informali
 Ţările Est Europene a căror economii au fost centralizate constituie
astăzi un teren fertil pentru dezvoltarea micilor afaceri
 Antreprenorii depun un efort considerabil mai mare pentru lansarea
şi menţinerea afacerii
Ce este un Antreprenor?

Un antreprenor este o persoană care creează o nouă afacere în

condiţii de risc şi incertitudine, cu scopul de a obţine profit şi creştere
economică prin identificarea de noi oportunităţi şi prin reunirea
resurselor necesare.

Mulţi oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt
puse niciodată în practică. Antreprenorii sunt persoane care
acţionează.

Procesul distrugerii creatoare prin care antreprenorii creează afaceri

noi bazat pe idei novatoare, care fac ca afacerile existente să devină
învechite (demodate) constituie un semn al unei economii vibrante.
 Profilul antreprenorului:

• Responsabilitate → Antreprenorii au un profund simţ responsabil

faţă de rezultatele propriei afaceri

• Preferinţa pentru risc moderat → Antreprenorii analizează riscul şi

doresc să îl elimine prin înlăturarea obstacolelor
care le periclitează lansarea propriei afaceri

• Încrederea în capacitatea lor de a reuşi → Antreprenorii tind să fie

optimişti faţă de şansele de succes pe care le au

• Dorinţa de feedback imediat → Antreprenorii doresc să cunoască

poziţia în care se află şi caută să obţină un
feedback rapid

• Nivel ridicat de energie → Antreprenorii sunt mai energici decât

persoanele obişnuite, fiind dispuşi să lucreze cu program
prelungit
• Viziune în perspectivă → Antreprenorii privesc în perspectivă fiind
mai concentraţi pe ceea ce pot face în viitor
decât pe ceea ce au făcut în trecut.
Antreprenorii văd potenţial acolo unde majoritatea
văd probleme.

• Bun organizator → Antreprenorii ştiu cum să aleagă persoanele

potrivite pentru atingerea unui obiectiv

• Importanţa obţinerii unor rezultate mai presus de bani → obţinerea

unor rezultate este motivaţia primară a activităţii
antreprenorului. Banii reprezintă un simbol al realizării

• Flexibilitate → Antreprenorii au o abilitate sporită de adaptare la

schimbarea opţiunilor clienţilor şi a propriei
afaceri. Într-o economie globală rigiditatea duce la
insucces
 Concluzii:

 Diversitatea este caracteristică centrală a antreprenorului

 Nici un set de caracteristici nu poate oferi certitudinea că un

antreprenor va avea succes sau nu

 Oricine indiferent de vârstă, rasă, sex, culoare, origine naţională,

poate deveni un antreprenor

 Antreprenoriatul nu este o trăsătură genetică, dar este o deprindere

care poate fi învăţată
 Avantajele antreprenoriatului

 Posibilitatea de a-şi crea propriul destin → deţinerea unei afaceri

oferă antreprenorilor independenţă şi posibilitatea de a realiza ceea
ce este important pentru ei.

 Posibilitatea de a face diferenţa → Antreprenorii derulează o

afacere deoarece văd oportunitatea de a schimba ceva promovând o
cauză în care cred (ex: instituirea unui program de reciclare pentru a
conserva resursele limitate, pentru a aborda problemele sociale).

 Posibilitatea de a atinge potenţialul maxim → Majoritatea

oamenilor îşi consideră munca plictisitoare, lipsită de provocări. Dar
nu şi antreprenorii!
Pentru antreprenori nu există o diferenţă între muncă şi joacă.
Singurele graniţe pentru succesul lor sunt cele impuse de propria lor
creativitate, entuziasm şi de viziune.
 Posibilitatea de înregistra un profit ridicat → Banii nu sunt factorul
primordial al antreprenorilor dar sunt un motiv important în lansarea
afacerii

 Posibilitatea de a ajuta societatea şi de a fi recunoscut pentru

eforturile depuse → Proprietarii firmelor mici sunt printre cele mai
respectate şi de încredere persoane în comunităţile în care trăiesc.

 Posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac şi de a avea

satisfacţie → Cei mai mulţi întreprinzători au sentimentul că munca
lor nu este muncă, în sensul gradului de dificultate (pentru că ceea ce
fac este realizat din pasiune).
 Dezavantaje ale antreprenoriatului

• Incertitudinea venitului → lansarea şi dezvoltarea unei afaceri nu

oferă garanţia obţinerii unor resurse financiare suficiente

Exemplu:
Un cuplu a renunţat la propriul loc de muncă care le oferea suma de
120,000 $ pe an în favoarea lansării propriei afaceri cu vinuri, însă
câştigul lor din primul an a fost de numai 30.000$.

• Ore de muncă şi efort prelungit→ în multe firme noi, pentru a avea

succes antreprenorii lucrează şase sau şapte zile pe săptămână fără
a beneficia de concediu de odihnă plătit.

Exemplu:
29% dintre proprietarii de întreprinderi mici nu au planuri de a-şi lua
vacanţă din cauza programului aglomerat. Aceştia ştiu că în
momentul în care afacerea este închisă, venitul întârzie să apară iar
clienţii se reorientează spre alte firme.
• Riscul pierderii investiţiei → rata de eşec în cazul firmelor mici este
mare
Exemplu:
Potrivit unui studiu recent, 35% din noile afaceri eşuează în primii doi
ani şi 54% se închid în patru ani.

Antreprenorii trebuie să se întrebe în primul rând dacă pot face faţă

eşecului:
 Care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă afacerea
eşuează?
 Sunt cu adevărat pregătit să îmi lansez afacerea?
 Ce pot face pentru a reduce riscul eşecului?
 Dacă afacerea mea eşuează care este planul meu pentru a face faţă
situaţiei?
• Standard de viaţă scăzut până afacerea se stabilizează →deţinerea
unei afaceri de cele mai multe ori intră în conflict cu viaţa de familie,
respectiv cu cea socială.

Exemplu: O femeie care este designer de pantofi, genţi şi rochii de

seară pentru femei în vârstă de 32 de ani, admite că este măritată cu
afacerea sa. Munca sa zilnică de 14 ore îi oferă un timp redus pentru
activităţile normale ce ţin de viaţă.
“Mama mea spunea că afacerile nu produc nepoţi“.

• Nivel crescut de stres → lansarea şi managementul unei afaceri pot

oferi multe recompense, însă la fel de uşor pot fi extrem de stresant.
Eşecul mai poate însemna şi ruinarea completă şi acest lucru poate
genera niveluri ridicate de stres şi anxietate.

• Descurajare → micii proprietari întâmpină numeroase obstacole şi

din acest motiv se pot simţi descurajaţi.
 Exemplu:
JM a contribuit la creşterea propriei afaceri timp de 13 ani prin
asigurarea tuturor aspectelor necesare acesteia, astfel în scurt timp a
devenit extenuată. Deoarece a fost concentrată prea tare pe
problemele de zi cu zi, a neglijat aspectele legate de managementul
strategic. Soluţia sa a fost să îşi ia o vacanţă de patru luni şi să
permită echipei manageriale să conducă firma. Firma a avut succes
în absenţa sa, şi ca rezultat la întoarcere ea şi-a încurajat angajaţii să
ia deciziile zilnice, în timp ce ea urma să se ocupe de conceperea
planului de afaceri al firmei, precum şi de crearea unei noi divizii.

• Responsabilitate completă →numeroşi proprietari de afaceri au

probleme în obţinerea sfaturilor necesare fiind forţaţi să ia decizii de
unii singuri.
Antreprenorii descoperă rapid că ei reprezintă întreaga afacerea.

Exemplu:
Un studiu făcut in USA a scos în evidenţă faptul că 34% din
proprietari de firme nu au o persoană la care să apeleze atunci când
trebuie să adopte decizii critice.
 Forţe care influenţează antreprenoriatul în economia globală

 Educaţia antreprenorială
numeroase colegii şi facultăţi oferă cursuri de antreprenoriat şi
de management pentru IMM la nivel de licenţă şi de masterat.

 Factorii economici şi demografici

 creşterea economică în numeroase ţări a determinat
creşterea nivelului veniturilor şi crearea de numeroase oportunităţi de
afaceri.
 aproape 2/3 dintre antreprenori îşi lansează propria afacere
între vârsta 28 şi 44 de ani

 Dezvoltarea sectorului de servicii

 domeniul prestărilor de servicii a devenit pentru antreprenori,
o afacere foarte profitabilă fără a solicita investiţii majore
 sectorul serviciilor continuă să ofere numeroase oportunităţi
de afaceri
 Avantaje tehnologice
 cu ajutorul echipamentelor moderne, a computerelor,
laptopurilor, faxurilor, copiatoarelor, o afacere poate fi condusă
din propria locuinţă
 preţul aparatelor performante şi a echipamentelor de
comunicare le face extrem de avantajoase chiar şi pentru cele
mai mici afaceri.

 Stil de viaţă independent

oamenii doresc să aibă un stil de viaţă independent şi
autosustenabil
 multe persoane pun mare accent pe aspecte legate de stilul
de viaţă: ex. timpul petrecut cu familia şi prietenii, mai mult timp
pentru propria persoană, stresul la locul de muncă

 Comerţul on-line şi lumea extinsă a paginilor Web

 comerţul on-line are o creştere rapidă şi creează numeroase
oportunităţi pentru antreprenori
 pentru micile firme care au propriul site există numeroase
oportunităţi de creştere a vânzărilor
 Oportunităţile internaţionale
 trecerea la economia globală a creat numeroase oportunităţi
pentru antreprenori pe tot globul

 Antreprenorii ca eroi
 este foarte importantă atitudinea oamenilor faţă de
antreprenori
 în unele ţări antreprenorii sunt ridicaţi la statutul de eroi, iar
realizările lor sunt considerate modele demne de urmat
 Diversitatea culturală a antreprenoriatului
Diversitatea este o caracteristică de bază a antreprenoriatului

 Tinerii antreprenori
Tinerii stabilesc ritmul în lansarea afacerii
Exemplu:
Un studiu realizat de Babson College a scos în evidenţă faptul că
membrii generaţiei X (persoanele născute între 1965 şi 1981) sunt de
trei ori mai predispuşi să lanseze o afacere decât cei din alte
categorii de vârstă. Membrii acestei generaţii sunt responsabili de
aproximativ de 80% din lansările de afaceri, astfel generaţia X este
considerată cea mai antreprenorială generaţie din istorie.

 Femeile antreprenor
→ femeile continuă să se confrunte cu discriminarea la locul de
muncă
→ micile afaceri au avut poziţia de leader în oferirea
oportunităţilor pentru femei de a se manifesta în economie ca
angajate sau ca antreprenori
→ afacerile deţinute de femei tind să evolueze mai lent faţă de
cele conduse de bărbaţi
 → în zilele noastre femeile antreprenor au mai multe şanse de a
avea acces la educaţie şi la experienţă managerială în industria în
care îşi lansează propria afacere

 Antreprenori din categoria minorităţilor

→ minorităţile se confruntă cu discriminarea la locul de muncă
→ noua generaţie a antreprenorilor din categoria minorităţilor este
mai educată şi are o experienţă mai vastă de afaceri comparativ cu
predecesorii lor

 Antreprenori imigranţi
→ în prezent imigranţii sunt mai experimentaţi şi mai educaţi
→ dedicaţia şi dorinţa lor de a avea succes le oferă şansa de a-şi
îndeplini visurile antreprenoriale
 Antreprenori part-time
→ un avantaj major de a intra într-o afacere part-time reduce riscurile
în condiţii de eşec
→ testează “apele antreprenoriale“ pentru a vedea dacă ideea de
afaceri va funcţiona, dacă există cerere pentru produsele şi serviciile
lor, şi dacă agreează ideea de a fi propriul angajator
→ odată cu dezvoltarea, firmele part-time pot deveni afaceri full-time

 Afaceri desfăşurate la domiciliu

Exemplu:
În USA 53% dintre toate afacerile sunt desfăşurate la domiciliu şi
aproximativ 91% din acestea sunt foarte mici, cu nici un angajat cu
excepţia proprietarului

→ propria locuinţă este prima locaţie pentru cei mai mulţi

antreprenori
→ menţinerea la nivel minim a costurilor de lansare şi de funcţionare
→ permite proprietarilor să îşi menţină un stil de viaţă şi de muncă
flexibil
→ tehnologia permite antreprenorilor să dezvolte o mare varietate de
afaceri de la domiciliu
 Persoane cu funcţii de conducere disponibilizate
→ numeroase persoane cu funcţii de conducere îşi pierd locul de
muncă deoarece firmele la care lucrează fac reduceri de personal
pentru a recâştiga competitivitatea pe piaţă
→ aceste persoane devin o importantă sursă de antreprenori

 Afaceri de familie
→ includ doi sau mai mulţi membri din cadrul unei familii având
control financiar asupra firmei
→ se confruntă cu o ameninţare majoră venită din interiorul firmei:
succesiunea afacerii

Exemplu:
În SUA doar 30% din afacerile de familie supravieţuiesc a doua
generaţie, doar 12% supravieţuiesc a treia generaţie şi numai 3%
supravieţuiesc în cea de-a patra generaţie.
 Antreprenori sociali
→ îşi folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o afacere
profitabilă, dar şi pentru a atinge obiective sociale şi de a proteja
mediul
→ aceştia consideră afacerile pe care le dezvoltă, mecanisme pentru
atingerea obiectivelor sociale care reprezintă interes maxim pentru ei
ca şi indivizi
 Zece greşeli fatale în antreprenoriat
 Greşeli de management
 managementul deficitar este cauza principală a eşecului unei
afaceri
 uneori antreprenorul nu are capacitatea de a conduce o
afacere cu succes
uneori proprietarului îi lipsesc cunoştinţele necesare pentru a
derula afaceri, abilitatea de a conduce

 Control financiar deficitar

 managerii trebuie să conştientizeze că o afacere de
succes necesită un control financiar adecvat
 o afacere de succes necesită, de asemenea, un capital
suficient pentru lansare
 lipsa capitalului este o cauză comună a eşecului unei
afaceri deoarece firmele se pot afla în postura de a rămâne fără
capital înainte de a genera profit
  mulţi antreprenori consideră profitul ca fiind principalul
obiectiv al unei afaceri, însă ceea ce ar trebui să fie considerat
cu adevărat important este lichiditatea firmei

 menţinerea unui cash-flow adecvat permite achitarea la timp

a facturilor, constituind o provocare permanentă pentru un
antreprenor în faza de lansare şi de creştere a afacerii

 Eforturi insuficiente de marketing

 construirea unei baze de clienţi fideli, necesită un efort de
marketing constant şi susţinut
 fidelizarea consumatorilor presupune oferirea în permanenţă
de valoare, calitate, confort, servicii şi satisfacţie
 micile afaceri nu trebuie să cheltuiască sume considerabile
pentru a asigura un marketing de succes
 Lipsa de experienţă
 managerii firmelor mici trebuie să deţină experienţă în
domeniul în care doresc să facă afaceri

Exemplu:
O persoană care a dorit să deschidă o afacere în domeniul culinar,
s-a angajat în primă fază să lucreze pentru un lanţ naţional de
restaurante, recunoscut pentru calitatea serviciilor şi a programelor
de training. După încheierea programelor de pregătire, a ocupat
diverse poziţii, pornind de la bucătar la manager. A profitat de
oportunităţile oferite de training şi şi-a lămurit toate neclarităţile. În
acest mod a început să îşi dezvolte propriul plan de afaceri, bazat pe
propriile idei şi după cinci ani şi-a părăsit locul de muncă pentru a-şi
porni un restaurant. Astfel a lansat o afacere de succes bazându-se
pe cunoştinţele şi experienţa dobândită anterior.

 ideal ar fi ca un antreprenor să deţină abilităţile tehnice şi

conceptuale care le presupune o afacere
 Eşecul în elaborarea unui plan strategic
 foarte mulţi manageri ai firmelor mici neglijează procesul de
planificare strategică deoarece consideră că acesta este
necesar numai marilor firme
 eşecul planului reprezintă eşecul afacerii
 fără o strategie bine definită o afacere este lipsită de baza
necesară pentru crearea şi menţinerea competitivităţii pe piaţă
 elaborarea unui plan strategic obligă antreprenorul să
stabilească în mod real potenţialul afacerii

 Creşterea necontrolată
 creşterea este normală, sănătoasă şi dorită în orice afacere,
însă aceasta trebuie să fie planificată şi controlată
 ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii să fie finanţată de propriul
profit, însă de cele mai multe ori pentru obţinerea capitalului
investit se recurge la împrumut
  pe măsură ce afacerea creşte ca mărime şi complexitate,
problemele cresc şi ele, iar managerii trebuie să înveţe să le
rezolve

Exemplu:
R. S. a avut o firmă de comerţ on-line, Avico, care s-a dezvoltat rapid.
Dezvoltarea accelerată a determinat creşterea resurselor peste
capacitatea sa de control, fapt ce a determinat disponibilizarea
tuturor angajaţilor şi închiderea firmei. El spunea “Dacă o companie
nu are fundaţia solidă, se poate prăbuşi ca un castel din nisip“. După
această experienţă a început o nouă afacere, evitând greşelile pe
care le-a făcut.

 Amplasare necorespunzătoare
 pentru orice afacere alegerea amplasării potrivite poate fi
considerată o artă
 deseori, amplasarea este aleasă fără realizarea unui studiu, a
unei investigaţii şi planificări adecvate
 unii aleg o anumită amplasare pentru simplul motiv că au
observat un spaţiu disponibil
 Controlul necorespunzător al stocurilor
 o parte semnificativă din investiţia efectuată de antreprenor
este pentru constituirea stocurilor, însă controlul stocurilor este una
din cele mai neglijate responsabilităţi manageriale
 un nivel insuficient al stocurilor duce la insuficienţa unor
materii prime sau chiar la lipsa completă a lor, aspecte care fac
imposibilă satisfacerea consumatorilor
 o altă situaţie este cea în care firma are stocuri prea mari şi
acestea sunt aferente unor materii prime care nu sunt necesare
 soluţia constă în achiziţionarea unui sistem computerizat care
să permită identificarea materiilor prime, respectiv a produselor finite
pe măsură ce intră şi ies din firmă

 Stabilirea eronată a preţurilor

 stabilirea preţurilor care vor genera profit este un
aspect esenţial şi presupune ca proprietarul afacerii să înţeleagă
costurile necesare pentru studierea pieţei, fabricarea şi livrarea
produselor şi serviciilor
  de cele mai multe ori antreprenorii stabilesc preţurile la nivelul
celor practicate de concurenţi sau se bazează pe ideea de a “vinde
produsul la preţul cel mai mic“
 deseori antreprenorii îşi subevaluează propriile produse şi
servicii
 Cum se pot evita capcanele?
Aceste sugestii decurg din cauzele eşecurilor.
 Cunoaşterea afacerii în amănunt
Informează-te despre tot ce este relaţionat cu industria în care
vrei să te lansezi (jurnale comerciale, ziare economice, cărţi ,
rapoarte de cercetare)
Vorbeşte cu clienţii, furnizorii, partenerii de afaceri şi alte
persoane din industrie

“Antreprenorii de succes sunt ca un burete, absorbind cât mai

multe cunoştinţe dintr-o largă varietate de surse“

 Dezvoltarea unui plan de afaceri solid

Un plan de afaceri bine întocmit este crucial în asigurarea
succesului unei afaceri
Planul de afaceri asigură calea spre succes şi permite
evaluarea şi măsurarea performanţelor
 Managementul resurselor financiare
 nici un antreprenor nu poate menţine controlul unei afaceri dacă nu
reuşeşte să identifice corect starea sa financiară
 Primul pas în administrarea eficientă a resurselor financiare este de a
deţine un capital adecvat la lansare

Un sfat al unui experimentat om de afaceri:

“Estimează de cât capital e nevoie pentru a lansa o afacere şi pe
urmă dublează-l“ (întotdeauna costurile cu lansarea unei afaceri sunt
mai mari decât se aşteaptă un antreprenor)

 Orice afacere trebuie să dispună de lichidităţi suficiente pentru plata

facturilor şi a obligaţiilor
 Înţelegerea rapoartelor financiare
 Fiecare antreprenor trebuie să urmărească înregistrările şi starea sa
financiară pentru a identifica poziţia în care se află
 Pentru a înţelege trendul unei afaceri, proprietarul trebuie să deţină
cel puţin cunoştinţe de bază legate de contabilitate şi finanţe, ele fiind
extrem de utile în semnalizarea problemelor

 Învaţă să conduci cu succes oamenii

 fiecare afacere depinde de pregătirea şi motivarea angajaţilor
 nici un antreprenor nu poate face totul de unul singur
 atragerea şi reţinerea angajaţilor buni este o provocare pentru fiecare
antreprenor
 Capitolul 5

CONSTRUIREA PLANULUI DE AFACERI

Crearea unui avantaj competitiv

Procesul de management strategic
Construirea unui plan de afaceri de succes
 Capitolul 5
CONSTRUIREA PLANULUI DE AFACERI

Crearea unui avantaj competitiv

În condiţiile mediului competitiv global actual, orice afacere, indiferent
de mărime, este vulnerabilă, în cazul în care managerul nu gândeşte
şi nu acţionează strategic.

Dorinţa antreprenorilor de a se adapta schimbărilor, de a implementa

schimbarea şi de a încălca regulile tradiţionale, a devenit mai mare
ca niciodată.
“Nu firma cea mai puternică, nici cea care va deţine mai multe
resurse, va supravieţui, ci aceea care va fi mai flexibilă în faţa
schimbării.“

Regulile afacerilor competitive sunt într-o permanentă schimbare.

Pentru a avea succes, antreprenorii nu pot acţiona în acelaşi fel în
care au acţionat până atunci.
Antreprenorii de succes au o armă infailibilă pentru a face faţă
mediului în schimbare: procesul de management strategic.

Cheia unei afaceri de succes este dezvoltarea un avantaj competitiv

unic, care să ofere valoare clienţilor, şi care să fie dificil de imitat de
către concurenţi.

Firma care deţine un avantaj competitiv va deveni lider pe piaţă,

obţinând în acest fel profituri peste medie.

Nu este suficientă crearea unui avantaj competitiv, cheia succesului

în timp, o reprezintă crearea unui avantaj competitiv susţinut.

Pe termen lung, o firmă câştigă un avantaj competitiv susţinut, prin

abilitatea sa de a dezvolta competenţele esenţiale, care îi vor permite
acesteia, satisfacerea nevoilor clienţilor mai bine decât concurenţii.
Competenţele esenţiale (de bază):

 sunt un set unic de abilităţi, dezvoltate de firmă în domenii esenţiale,

cum sunt: calitatea, servirea consumatorilor, inovaţia, team-building,
flexibilitatea şi capacitatea de reacţie
 sunt elemente de bază pentru ca o firmă să concureze cu succes,
fiind rezultatul unor însuşiri dobândite de-a lungul timpului.
 o firmă îşi creează competenţe de bază în cel mult şase domenii
distincte
 pentru a fi eficiente din punct de vedere strategic, imitarea acestora
de către concurenţi trebuie să fie dificilă
 competenţele de bază ale firmelor mici decurg din avantajele date de
mărimea pe care acestea o deţin - agilitatea, viteza, apropierea de
client, serviciile superioare, abilitatea de inovare
 crearea competenţelor de bază nu presupune neapărat costuri
foarte mari, însă solicită creativitatea şi imaginaţia antreprenorului de
a identifica acele activităţi pe care firma le execută cel mai bine şi
care sunt cele mai importante pentru consumatorii vizaţi.
Crearea unei strategii în jurul competenţelor de bază permite,
câştigarea unui avantaj susţinut, bazat pe ceea ce reuşeşte să facă
firma cel mai bine.

Procesul de management strategic

Este o greşeală aplicarea tehnicilor de dezvoltare strategică ale unei
firme mari, la nivelul unei afaceri mici, deoarece o firmă mică nu este
“o mică mare afacere“.

Datorită mărimii pe care o deţin şi a caracteristicilor specifice (resurse

mai puţine, stil managerial flexibil, structură organizatorică informală,
adaptabilitate la schimbare), firmele mici necesită o abordare diferită
a procesului de management strategic.
 Desfăşurarea procesului de management strategic într-o firmă mică
trebui să aibă în vedere următoarele aspecte:

 orizontul de planificare să fie mic (doi ani sau mai puţin)

 nevoia de a fi informal şi nu exagerat de structurat
 încurajarea participării angajaţilor pentru a asigura realismul planului
şi caracterul creator al acestuia
 menţinerea flexibilităţii deoarece condiţiile concurenţiale se modifică
foarte rapid
 concentrarea asupra gândirii strategice, nu doar pe planificare,
corelând obiectivele pe termen lung cu operaţiile desfăşurate zilnic
 planificarea să devină un proces permanent deoarece mediul de
afaceri este într-o continuă schimbare
Managementul strategic este un proces continuu care se desfăşoară
în următoarele etape:

Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o

misiune cu impact
Etapa 2: Evaluarea punctele forte şi a lipsurilor firmei
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităţile
şi ameninţările care pot afecta afacerea
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere
Etapa 5: Analiza concurenţei existente
Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei
Etapa 7: Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiilor
Etapa 8: Transformarea planurilor strategice în planuri de acţiune
Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat
Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o
misiune cu impact

Viziunea este orientată spre viitor şi trebuie să răspundă la întrebarea

“Încotro ne îndreptăm ?“

Viziunea se bazează pe valorile antreprenorului. “Sistemul de

conducere bazat pe valori, şi nu pe profit este unul solid.“

O viziune bine definită ajută firma în trei moduri:

 Permite stabilirea unei direcţii
 Determină luarea deciziilor
 influenţa poate fi pozitivă sau negativă, depinde de cât de
bine definită este viziunea
 Motivează oamenii
 o viziune clară mobilizează angajaţii la acţiune
 Cea mai bună modalitate de a utiliza valorile, este de a stabili o
misiune, care să permită comunicarea respectivelor valori tuturor.

Misiunea oferă răspuns la întrebarea “În ce tip de afacere suntem

implicaţi?“

Managerul unei afaceri riscă în cazul în care nu ştie unde doreşte să

ajungă sau cum să ajungă acolo.

Stabilirea misiunii impune tonul la nivelul întregii firme şi permite

concentrarea atenţiei pe o direcţie bună.

Elementele misiunii sunt următoarele:

• Scopul firmei: Ce vrem noi să obţinem din afacere?
• Afacerea în care suntem implicaţi: Cum vom îndeplini acel scop?
• Valorile firmei: Care sunt principiile şi convingerile care influenţează
modul în care facem afaceri?
 Pentru a fi eficientă, o misiune trebuie să devină parte integrantă a
firmei, încorporată în mintea, obiceiurile, atitudinile şi deciziile fiecărei
persoane din firmă în fiecare zi .

Exemplu:
Misiunea firmei Starbucks: Transformarea Starbucks într-un lider
mondial în furnizarea celei mai bune cafele, fără a face compromis în
aplicarea principiilor firmei pe măsura extinderii activităţii.
Următoarele şase principii ne vor ajuta la evaluarea deciziilor
noastre:
 Crearea unui mediu de lucru adecvat şi tratarea fiecăruia cu respect
şi demnitate.
 Considerarea diversităţii ca fiind o componentă esenţială a modului în
care se fac afacerile.
 Aplicarea celor mai înalte standarde de excelenţă în procesul de
cumpărare, prăjire şi livrare a cafelei noastre.
 Satisfacerea permanentă a clienţilor .
 Susţinerea comunităţii şi a mediului
 Recunoaşterea faptului că rentabilitatea este esenţială, în asigurarea
pe viitor a succesului.
Etapa 2: Evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei

Punctele forte sunt factori interni pozitivi pe care o firmă se bazează

pentru a-şi îndeplini misiunea, scopul şi obiectivele.

Exemple: abilităţi speciale şi cunoştinţe, o bună imagine publică,

angajaţi experimentaţi pentru vânzări, consumatori fideli.

Lipsurile firmei sunt factori interni negativi care reduc abilitatea firmei
de a-şi îndeplini misiunea, scopul şi obiectivele.

Exemple: lipsa de capital, lipsa angajaţilor calificaţi, lipsa unei locaţie

favorabile.

Identificarea punctelor forte şi a lipsurilor le permite antreprenorilor

să-şi înţeleagă propria afacere.

Cheia unei strategii de succes este de a se valorifica punctele forte şi

a le utiliza împotriva concurenţilor.
Pasul 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităţile
şi ameninţările care pot afecta afacerea

Oportunităţile sunt opţiuni externe pozitive pe care o firmă le poate

fructifica pentru a-şi atinge misiunea, scopul şi obiectivele.

Sunt numerose oportunităţi, însă secretul constă în concentrarea

efortului pe cele mai promiţătoare oportunităţi, care se potrivesc cel
mai bine cu punctele forte şi competenţele esenţiale deţinute de o
firmă.

Oportunităţile apar ca rezultat al factorilor care se află în afara

controlului antreprenorial.
Exemplu: noi pieţe potenţiale.

Ameninţările sunt factori externi negativi care limitează abilitatea

firmei de a-şi îndeplini misiunea, scopurile şi obiectivele.

Exemple: intrarea pe piaţa locală a concurenţilor, recesiunea

economică, creşterea ratei dobânzii, progresele tehnologice care fac
ca produsele unei firme să devină învechite (uzate moral).
Interacţiunea dintre puncte forte, lipsuri, oportunităţi şi ameninţări
poate fi evidenţiată cel mai bine prin utilizarea analizei SWOT.

Pasul 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere

Fiecare afacere este caracterizată prin intermediul unor variabile
controlabile care determină succesul relativ al concurenţilor.

Identificarea şi utilizarea acestor variabile arată modul în care o firmă

câştigă un avantaj competitiv.

Factorii cheie ai succesului sunt factori care determină capacitatea

unei firme de a concura cu succes în cadrul unei industrii.

Exemplu: Proprietarul unui restaurant a identificat următorii factori de

succes: un control riguros al costurilor; manageri pregătiţi;
monitorizarea atentă a pierderilor; alegerea atentă a
amplasamentului; calitatea superioară a meniului; servicii de calitate.
Restaurantele care nu deţin aceste competenţe au o şansă mică de
supravieţuire.
Pasul 5: Analiza concurenţei existente
Cea mai mare provocare a antreprenorilor este concurenţa căreia
trebuie să-i facă faţă.

Internetul şi comerţul electronic au mărit dimensiunile concurenţei

căreia trebuie să-i facă faţă antreprenorii, determinându-i să îşi
schimbe modul de a acţiona în afaceri.

Concurenţii direcţi oferă aceleaşi produse şi servicii, iar consumatorii

tind să compare preţurile şi caracteristicile acestora.

Concurenţii indirecţi oferă acelaşi fel de produse şi servicii sau

produse şi servicii similare numai într-un număr restrâns de zone.

Antreprenorii trebuie să urmărească îndeaproape acţiunile

concurenţilor direcţi şi să consume resurse minime în urmărirea
concurenţilor indirecţi.
Modalităţi de culegere a informaţiilor despre concurenţi:
consultarea publicaţiile din domeniu comercial
chestionarea consumatorilor şi furnizorilor
participarea la târguri şi expoziţii
 urmărirea anunţurilor făcute de concurenţi pentru posturi vacante
(cunoscând tipul de angajaţi pe care aceştia doresc să îi
angajeze, se pot face supoziţii asupra planurilor viitoare ale lor)
 cumpărarea produselor concurenţilor şi evaluarea calităţii şi
caracteristicilor acestora
 vizitarea periodică a firmelor concurente (magazine, restaurante)
pentru a le observa activitatea

Exemplu: “ Nu am vizitat niciodată un magazin şi să nu fi avut ceva

de învăţat “ – T. S. , Directorul General al Staples

Matricea unui profil competiţional permite proprietarului evaluarea

propriei firme comparativ cu principalii concurenţi, utilizând factorii
cheie de succes pentru respectivul segment de piaţă
Paşii necesari pentru a utiliza matricea profilului competiţional:
 prezintă factorii cheie de succes ai segmentului de piaţă respectiv şi
acordă-le valori în funcţie de importanţa relativă a acestora (suma lor
poate fi maxim 100%)
 identifică principalii concurenţi ai firmei şi clasifică-i în funcţie de
factorii cheie de succes :
→ dacă un factor reprezintă o lipsă majoră are ratingul 1
→ dacă un factor reprezintă o lipsă minoră are ratingul 2
→ dacă un factor reprezintă un punct forte minor are ratingul 3
→ dacă un factor reprezintă un punct forte major are ratingul 4

 multiplică importanţa cu ratingul fiecărui factor pentru a obţine un

scor ponderat şi apoi adaugă scorul obţinut de fiecare concurent
pentru a obţine un scor total ponderat
 rezultatele evidenţiază cea mai puternică firmă, precum cea mai
slabă şi constituind o bază pentru schimbarea strategiei
Exemplu:
Compa- Competi- Competi-
nia mea torul 1 torul 2

Factorii Impor- Scor Scorul Scor Scorul Scor Scorul

cheie de tanţă ponderat ponderat ponderat
succes

Calitate 0,25 4 1,00 2 0,5 2 0,50

Fidelitatea 0,20 3 0,60 2 0,40 3 0,60

clienţilor
Amplasarea 0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60

Perceptia 0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60

valorii
Controlul 0,20 3 0,60 1 0,20 4 0,80
costului
Total 100% 3,60 1,95 3,10
Pasul 6: Stabilirea obiectivelor firmei

Înaintea formulării strategiei, antreprenorul trebuie să stabilească

obiective care să îi ofere o ţintă şi să îi ofere o bază pentru evaluarea
performanţelor ei.

Fără a avea obiective este imposibil să se urmărească direcţia spre

care se îndreaptă firma precum şi performanţele acesteia.

Obiectivele se stabilesc în domenii cum ar fi: profitabilitatea,

productivitatea, creşterea firmei, eficienţa, pieţele pe care să
acţioneze, resursele financiare, infrastructura firmei, structura
organizatorică, bunăstarea angajaţilor, responsabilitatea socială.

Datorită faptului că aceste obiective pot intra în conflict unele cu

altele, este important să se stabilească priorităţi: care sunt obiectivele
cele mai importante şi cele mai puţin importante.
Managementul strategic funcţionează cel mai bine atunci când
managerii şi angajaţii sunt implicaţi activ în stabilirea obiectivelor.

Pasul 7: Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiilor

O strategie defineşte acţiunile necesare pentru atingerea misiunii şi a

obiectivelor.

O strategie de succes este cuprinzătoare şi bine definită, fiind

concentrată pe identificarea factorilor cheie de succes.

Un antreprenor are trei opţiuni strategice: leadershipul prin cost,

diferenţierea şi focalizarea.

Strategia leadershipului prin cost:

 firma urmăreşte să devină producătorul cu cele mai mici costuri
din industrie
cumpărătorii acestei firme sunt persoane care consideră preţul ca
fiind criteriul principal
firma poate beneficia de pe urma economiilor dimensionale
costurile inutile sunt reduse

Exemplu de strategie a leadershipului prin cost:

JetBlue Airlines are un avantaj semnificativ în ceea ce priveşte
costurile, comparativ cu concurenţii săi sub aspectul costurilor cu
forţa de muncă, deţinând o flexibilitate sporită în ceea ce priveşte
responsabilităţile postului la nivelul angajaţilor. Piloţii ajută însoţitorii
de bord la curăţenia cabinelor, fapt ce reduce timpul de menţinere a
aparatului de zbor la sol. Rezervările pot fi făcute de la domiciliul
clienţilor, reducând semnificativ costurile clienţilor cât şi cele ale
firmei. Datorită faptului că angajaţilor li se oferă şansa de a deţine
acţiuni, aceştia sunt dispuşi să accepte salarii mai mici. Astfel s-a
ajuns ca la firma JetBlue costurile salariale să reprezinte numai 25%
din veniturile firmei, comparativ cu ponderea de 33%-44%
înregistrată de concurenţi. Firma foloseşte numai două tipuri de
avioane pentru a reduce costurile de întreţinere şi trening a
angajaţilor. Strategia leadershipului prin cost folosită de această firmă
are ca rezultat cele mai mici costuri din industrie (6 cenţi/loc-milă,
comparativ cu 8 până la 12 cenţi/loc-milă la firmele concurente).
Strategia de diferenţiere:
firma urmăreşte să câştige fidelitatea consumatorilor prin realizarea
unor produse şi servicii unice şi diferite de concurenţă
preţurile produselor sunt mai mari decât cele ale concurenţilor
există numeroase căi de aplicare a strategiei de diferenţiere, însă
cheia succesului este de a fi unic la acele aspecte considerate
importante de către consumatori
dacă o firmă mică are competenţa de a îmbunătăţi performanţele
produselor, de a reduce costurile şi riscurile cumpărării acestora de
către consumatori sau poate oferi beneficii intangibile apreciate de
consumatori (statut, prestigiu, siguranţă), atunci firma are potenţialul
de a se diferenţia
o strategie de diferenţiere de succes, se construieşte pornind de la
o competenţă esenţială a firmei, ceva la care firma se pricepe mai
bine decât concurenţii săi
căile de diferenţiere includ servicii mai bune, produse de calitate
superioară, linii de produse complete, produse sigure, disponibilitatea
componentelor
Exemplu de strategie de diferenţiere:
Un antreprenor a deschis un hotel amplasat la 125 mile deasupra
Cercului Arctic, numit ICE Hotel, care oferă călătorilor o experienţă
unică. Tot hotelul (pereţi, paturi, mese, scaune, baruri) sunt făcute din
30.000 tone de zăpadă şi 10.000 tone de gheaţă, fiecare cameră din
din cele 60 este unică, fiind amenajată de câte un artist de pe întreg
mapamondul. Clienţii dorm în saci de dormit, pe paturi de gheaţă,
acoperite cu saltele şi numeroase pături. Datorită faptului că
temperatura în hotel este de -5 grade, clienţii nu pot să îşi păstreze
bagajele în cameră (ar îngheţa!). Hotelul este deschis din luna
decembrie până în aprilie (primăvara totul se topeşte ), dar în timpul
funcţionării poate caza 5.000 de clienţi care plătesc între $200 şi
$500 pe noapte. “Nu este vorba de confort, este o călătorie, o
aventură“ a spus unul dintre proprietari.

Strategia focalizată:
se bazează pe faptul că nu toate pieţele sunt omogene
ideea constă în alegerea unuia sau a mai multor segmente de
piaţă, identificarea nevoilor şi intereselor speciale ale consumatorilor
şi oferirea unor produse sau servicii care să satisfacă respectivele
nevoi şi interese
apare ca rezultat al diferenţelor care există între segmentele de
piaţă
cele mai multe pieţe au consumatori care doresc şi sunt dispuşi să
plătească pentru produse şi servicii premium, oferind posibilitatea
firmelor mici de a adopta o strategie focalizată pe segmentul
premium al pieţei
o strategie focalizată de succes depinde de abilitatea firmei de a
identifica nevoile în continuă schimbare ale grupului său de
consumatori, dezvoltându-şi competenţele de servire a acestora
o strategie focalizată este ideală pentru multe firme mici care nu
dispun de resursele necesare pentru a se adresa întregii pieţe

Pasul 8: Transformarea planurilor strategice în planuri de acţiune

Nici un plan strategic nu este finalizat până în momentul în care este

pus în acţiune.
Eşecul implementării eficiente a unei strategii este o problemă
frecventă.
Implementarea cu succes a unei strategii necesită ca aceasta să fie
un proces compatibil cu cultura firmei, precum şi oamenii potriviţi
care să manifeste ataşament faţă de acest proces.

Pentru a asigura funcţionalitatea planurilor strategice, antreprenorii

trebuie să le împartă în proiecte şi să stabilească priorităţi pentru
acestea.

Fără o echipă implicată, strategia unei firme de cele mai multe ori
este destinată eşecului.
Pasul 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat

Stabilirea planurilor fără a le controla au o valoare operaţională

scăzută.

Planurile elaborate prin procesul de planificare strategică devin

standardele faţă de care se măsoară performanţa.

Este important ca fiecare persoană din firmă să înţeleagă şi să fie

implicată în procesul de planificare şi control.

Planurile de control presupun ca un antreprenor să identifice şi să

urmărească indicatorii cheie de performanţă.

Numeroase firme utilizează Balance Scorecard, un set de indicatori,

unic la nivelul fiecărei firme şi care cuprinde atât indicatori financiari
cât şi nonfinanciari.
 Construirea unui plan de afaceri de succes

Orice antreprenor care este implicat într-o afacere sau este pe

punctul de a lansa o afacere are nevoie de un plan de afaceri bun.

Mulţi antreprenori nu acordă timp pentru elaborarea unui plan pentru

propria afacere, iar rezultatele se văd în rata de insucces care este
foarte mare.

Un plan de afaceri este un rezumat scris al propunerii de afacere

realizată de un antreprenor, cuprinzând detalii operaţionale şi
financiare, oportunităţile de marketing, strategia firmei, abilităţile şi
competenţele manageriale.

Funcţiile planului de afaceri:

 Ghidează un antreprenor oferindu-i managerului şi angajaţilor o
direcţie de acţiune
 Atrage creditorii şi investitorii
obţinerea de credite sau dorinţa de a atrage investitori fără a avea
un plan de afaceri, rareori are succes
oferă antreprenorului şansa de a comunica creditorilor sau
investitorilor, potenţialul oferit de afacerea respectivă
un plan de afaceri trebuie să dovedească potenţialilor creditori şi
investitori că afacerea va permite rambursarea împrumutului şi că va
putea oferi un câştig atractiv

 Trebuie să demonstreze că antreprenorul a luat afacerea în serios şi

că o va transforma într-un succes
planul de afaceri trebuie să reflecte pasiunea pe care un
antreprenor o are faţă de propria afacere, fapt ce îl obligă pe acesta
să-şi elaboreze el însuşi planul
deoarece antreprenorul va face prezentarea în faţa potenţialilor
creditori sau investitori, acesta trebuie să înţeleagă fiecare detaliu al
planului
Elementele unui plan de afaceri

Antreprenorii inteligenţi recunosc faptul că fiecare plan de afaceri

este unic şi trebuie să fie adaptat afacerii la care se referă.

Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard,

dar modul în care antreprenorii îl susţin trebuie să fie unic şi să
reflecte entuziasmul pentru o nouă afacere.

Pentru realizarea planul de afaceri antreprenorii pot solicita sfaturi de

la consultanţi, contabili şi profesori sau pot folosi programe software
disponibile la diverse firme.

Realizarea unui plan de afacere este dificil. Antreprenorii care îşi

investesc timpul şi energia pentru elaborarea planului de afaceri sunt
mai bine pregătiţi pentru a face faţă mediului ostil în care vor fi nevoiţi
să concureze comparativ cu cei care nu fac acest lucru.
Elaborarea unui plan de afaceri nu garantează succesul firmei, însă
măreşte şansele antreprenorului de a obţine succes.

Un plan de afaceri cuprinde între 25 până la 40 de pagini.

Conţinutul planului de afaceri:
I. Rezumatul
numele firmei, adresa, numărul de telefon
numele, adresa, numărul de telefon al angajaţilor importanţi
o scurtă descriere a afacerii, a produselor şi serviciilor firmei,
nevoile consumatorilor cărora acestea li se adresează
o scurtă prezentare a pieţei căreia se adresează produsele şi
serviciile
o scurtă prezentare a strategiilor care vor genera la succesul firmei
o scurtă descriere a experienţei tehnice şi manageriale ale
angajaţilor importanţi
o scurtă prezentare a resurselor financiare necesare, precum şi a
modului în care vor fi folosite acestea
grafice sau tabele care să evidenţieze previziunile financiare
II. Stabilirea viziunii şi misiunii
viziunea firmei
“în ce tip de afacere suntem implicaţi?“
valorile şi principiile pe care se bazează firma
ce determină unicitatea afacerii? Care este sursa avantajului său
competitiv?

III. Istoricul companiei (doar pentru afacerile existente)

înfiinţarea firmei
situaţii financiare şi operaţionale importante
realizări semnificative

IV. Profilul afacerii şi al industriei

analiza industriei (tendinţe, rata de creştere, factorii cheie de
succes)
prezentarea generală a viitoarelor etape de creştere (start-up,
creştere, maturitate)
obiectivele firmei (operaţionale, financiare)
V. Strategia firmei
imaginea şi poziţia dorită pe piaţă
analiza SWOT
strategia competitivă folosită (leadershipul prin cost, diferenţierea,
focalizarea)

VI. Produsele şi serviciile firmei

descrierea (caracteristicile produselor sau serviciilor, avantajele pe
care le aduc consumatorilor, garanţii, unicitate)
brevet sau marcă comercială înregistrată
descrierea procesului de producţie, dacă este cazul (materii prime,
costuri, furnizori)
produse şi servicii care urmează a fi oferite ulterior

VII. Strategia de marketing

piaţa ţintă (profilul demografic, caracteristicile consumatorilor)
motivaţia consumatorilor de a cumpăra
mărimea şi tendinţele pieţei (cât de mare este piaţă?, este în
creştere sau în scădere?, cât de repede se produc aceste
schimbări?)

VIII. Reclama şi promovarea

mijloacele utilizate pentru reclamă şi promovare
costurile
frecvenţa de utilizare

IX. Preţuri
structura costurilor (fixe, variabile)
imaginea dorită pe piaţă
compararea cu preţurile concurenţilor

X. Strategia de distribuţie
 canalul de distribuţie utilizat
tehnici de vânzare şi stimulare
VIII. Amplasarea şi planul de amenajare interioară
amplasarea (analiza demografică a amplasamentului faţă de
profilul consumatorilor, chiria, necesarul de personal şi de
aprovizionare, nivelul salariilor)
amenajarea interioară (cerinţe de spaţiu, aspecte ergonomice,
planul de amenajare interioară)

IX. Analiza concurenţilor

concurenţii existenţi (cine sunt aceştia?, crearea unei matrici a
profilului competiţional)
concurenţii potenţiali (cine sunt aceştia, impactul acestora asupra
afacerii în cazul intrării pe piaţă)

X. Descrierea echipei de management

managerii şi angajaţii cheie (pregătirea acestora, experienţa,
abilităţile şi know-how adus în firmă)

XI. Planul operaţional

formele de proprietate alese şi motivul alegerii făcute
structura firmei (organigrama)
autoritatea luării deciziilor
salarizarea şi stimulentele acordate angajaţilor

XII. Previziuni financiare

situaţia financiară (situaţia veniturilor, bilanţul, situaţia fluxului de
numerar)
 analiza punctului critic
analiza indicatorilor financiari comparativ cu standardele industriei
(aplicabilă la afacerile existente)

XIII. Propuneri de împrumut şi de investiţii

suma solicitată
scopul şi modalitatea de utilizare a fondurilor
calendarul de aplicare a planului şi de lansare a afacerii

XIV. Anexe
documente suport (studiul pieţei, situaţii financiare, organigrama
 Prezentarea unui plan de afaceri:

 Creditorii şi investitorii sunt impresionaţi de antreprenorii care sunt

bine informaţi şi pregătiţi în momentul în care solicită un împrumut
 Timpul de prezentare a planului de afaceri trebuie să fie redus la 10-
15 minute
 Antreprenorii trebuie să dea dovadă de entuziasm faţă de afacere
 Să atingă elementele importante deoarece întrebările specifice care li
se vor adresa mai târziu vor oferi informaţii suplimentare
 Evitarea folosirii termenilor tehnici
 Apelarea la mijloace video pentru ca persoanele implicate să
urmărească prezentarea
 Antreprenorii trebuie să fie pregătiţi să răspundă la întrebări
 Antreprenorii trebuie să demonstreze că au încredere în plan şi că au
iniţiativa de a conduce cu succes afacerea
 Capitolul 6

ALEGEREA AMPLASĂRII ŞI A PLANULUI DE AMENAJARE

Amplasarea ca sursă a avantajului competitiv

Criteriile de amplasare pentru firme de comerţ cu amănuntul
şi firme prestatoare de servicii
Opţiunile de amplasare pentru firme de comerţ cu
amănuntul şi firme prestatoare de servicii
Decizia de amplasare pentru firme productive
Planul de amenajare interioară: maximizarea veniturilor,
creşterea eficienţei şi reducerea costurilor
 Capitolul 6

ALEGEREA AMPLASĂRII ŞI A PLANULUI DE AMENAJARE

Amplasarea ca sursă a avantajului competitiv

Decizia de amplasare prezintă efecte de lungă durată asupra viitorului
unei firme mici.
Antreprenorii care îşi aleg amplasarea cu înțelepciune, iau în
considerare preferinţele clienţilor şi nevoile firmei, stabilind astfel un
avantaj competitiv important.

Procesul adoptării deciziei de amplasare se aseamănă cu o piramidă:

 La primul nivel al deciziei, antreprenorul selectează o regiune
specifică a ţării
 La nivelul doi, antreprenorul trebuie să decidă oraşul cel mai potrivit
 La al treilea nivel al deciziei, antreprenorul trebuie să selecteze locul
potrivit din oraşul ales
“Secretul“ găsirii amplasării ideale, constă în a cunoaşte care sunt
factorii cei mai importanţi pentru succesul firmei și găsirea unei
amplasări care să satisfacă un număr cât mai mare dintre aceştia.

Alegerea regiunii
 Apropierea de pieţe:
amplasarea în apropierea pieţelor pe care urmează să vândă este
foarte importantă pentru firmele productive, mai ales atunci când
costul de producţie a produselor finite este mare comparativ cu
valoarea lor
pentru firmele prestatoare de servicii este foarte important ca
acestea să fie amplasate în apropierea clienţilor lor
amplasarea în apropierea clienţilor este necesară pentru a rămâne
competitiv
Exemplu: Dacă o afacere presupune repararea utilajelor folosite într-
o anumită industrie, această afacere trebuie amplasată în aceeaşi
zonă unde sunt concentrate firmele din industria respectivă.
 Apropierea de materiile prime necesare
dacă afacerea necesită materii prime greu de transportat sau care
implică cheltuieli de transport mari, afacerea trebuie amplasată în
imediata apropiere a surselor pentru materiile prime respective
Exemplu: Transportul unor materiale grele şi cu valoare mică pe
distanţe lungi, ar fi lipsită de sens şi neprofitabilă.

dacă mărimea sau greutatea nu reprezintă o problemă,

amplasarea producţiei în apropierea furnizorilor facilitează livrarea
rapidă şi reduce costurile de depozitare
valoarea produselor şi a materialelor folosite, costul transportării lor
alături de funcţia unică de care dispun, interacţionează împreună
pentru a determina cât de aproape trebuie să fie amplasată afacerea
de furnizorii săi

 Nivelul salariilor
salariile pot varia de la o regiune la alta, afectând în mod
semnificativ costurile firmei
 statisticile guvernamentale şi ziarele locale pot să îl ajute pe
antreprenor să cunoască nivelul salariilor în zona respectivă
antreprenorii sunt de asemenea datori să studieze evoluţia
salarizării în regiunea respectivă comparativ cu cea din alte regiuni
un alt factor care influenţează nivelul salariilor este intensitatea
activităţii sindicatelor din regiunea respectivă

 Forţa de muncă necesară

în afaceri dependente de tehnologii, una dintre caracteristicile
principale ale unui posibil amplasament este dată de structura forţei
de muncă locale
atunci când se realizează analiza resurselor umane dintr-o anumită
regiune, antreprenorii trebuie să ia în considerare doi factori: numărul
de muncitori disponibili din zona respectivă şi nivelul lor de educaţie,
calificare, adaptabilitate şi experienţă
pregătirea anticipată a descrierii posturilor şi a specificaţiilor
acestora, îl va ajuta pe antreprenor să determine dacă piaţa forţei de
muncă din acea zonă se potriveşte cu aşteptările sale
 sursele de informare despre forţa de muncă locală: camerele de
comerţ şi agenţiile de dezvoltare economică; analiza principalelor
industrii care operează deja în zonă; examinarea liceelor, şcolilor
post-liceeale şi a universităţilor, va duce la o înţelegere mai bună a
potenţialului pe care regiunea respectivă îl are în a furniza forţă de
muncă calificată

 Mediul de afaceri
în unele ţări statul oferă sprijin antreprenorilor prin programe
adresate firmelor mici şi mijlocii sau asistenţă financiară
în unele ţări, de asemenea, statul oferă antreprenorilor
împrumuturi speciale şi programe de promovare
unele regiuni sunt mult mai propice afacerilor decât altele

 Accesul la Internet
accesul la internet de mare viteză este esenţial pentru toate
firmele ce lucrează în domeniu high-tech sau ale celor care sunt
implicate în comerţul electronic
 Cheltuieli totale de funcţionare
există diferenţe semnificative ale costurilor de funcţionare în funcţie
de regiunea aleasă (nivelul salariilor, disponibilitatea materiilor prime,
calitatea forţei de muncă, costul construcţiilor sau nivelul chiriilor,
cheltuielile de transport)

Alegerea oraşului
• Tendinţele populaţiei
un număr mai mare de consumatori potenţiali ai unei firme mici
sau mijlocii îi măresc şansele de succes
decizia de amplasare a unei afaceri necesită informaţii privitoare
la: mărimea şi densitatea populaţiei, tendinţele de creştere,
mărimea familiei, grupele de vârstă, educaţia, nivelul veniturilor,
religia, sexul, rasa, religia şi naţionalitatea locuitorilor
modificările sau tendinţele apărute în componenţa populaţiei pot fi
uneori mult mai importante decât tendinţele la nivelul populaţiei
totale
Exemplu:
Într-un oraş în care populaţia îmbătrâneşte rapid, veniturile
disponibile pot fi în scădere, iar oraşul poate avea o moarte lentă.
• Concurenţa
unele firme de comerţ cu amănuntul consideră avantajoasă
amplasarea afacerii lor în vecinătatea concurenţei, deoarece
amplasarea a două afaceri similare în aceaşi zonă va duce la
creşterea fluxului de consumatori pentru ambele afaceri
Exemple:
1. În multe oraşe comercianţii de automobile sunt localizaţi în aceeaşi
zonă încercând astfel să creeze un “magnet comercial” pentru clienţi.
2. Amplasarea în apropierea concurenţei este, de asemenea, o
strategie des folosită de restaurante.

supraaglomerarea cu afaceri de acelaşi tip într-o zonă poate avea

un impact negativ asupra profitabilităţii tuturor firmelor existente în
acea zonă
analizarea mărimii pieţei pentru un anumit produs sau serviciu şi a
numărului de concurenţi existenţi, îl vor ajuta pe antreprenor să
determine dacă poate câştiga o cotă de piaţă suficientă pentru a
obţine profit
• Asocierea în clustere
unele oraşe atrag anumite industrii şi ca rezultat firmele tind să se
grupeze într-un cluster
clusterele sunt concentrări în aceeaşi zonă a unor firme care
interacţionează, a furnizorilor de materii prime şi de servicii
clusterele sunt importante deoarece ele permit firmelor să-şi
sporească productivitatea şi să obţină avantaj competitiv

• Legi şi reglementări locale

un antreprenor trebuie să ia în considerare reglementările locale
deoarece în anumite oraşe tocmai acestea descurajează crearea
noilor afaceri

• Reţele de transport
antreprenorii trebuie să analizeze calitatea sistemelor locale de
transport (sistemul feroviar, autostrăzi, aeroporturi)
pentru comercianţi, disponibilitatea unor zone adecvate pentru
descărcarea şi încărcarea produselor este o caracteristică
importantă pentru alegerea amplasării potrivite
• Calitatea vieţii
oraşele care au un climat favorabil şi oferă evenimente culturale,
şcoli şi universităţi, muzee, activităţi în aer liber, restaurante selecte,
devin “magneţi” pentru antreprenori

Alegerea locului de amplasare

 Acesta este pasul final în procesul de selectare a amplasării
 Fiecare afacere are criterii proprii şi specifice pentru o amplasare
ideală
 o firmă productivă va fi interesată în primul rând de accesul
pe care îl are la materii prime, furnizori, forţă de muncă, căi de
transport şi consumatori
 firmele prestatoare de servicii au nevoie de acces la
consumatori, dar pot supravieţui şi în zone periferice unde chiria este
mai mică
 o firmă de comerţ cu amănuntul este interesată cu precădere
de fluxul consumatorilor
 Studiul pieţei poate oferi date privind numărul de persoane sau de
familii care locuiesc într-o zonă, locurile de muncă pe care aceştia le
deţin, vârsta și nivelul lor de pregătire
Criteriile de amplasare pentru firme de comerţ cu amănuntul şi
firme prestatoare de servicii
Alegerea amplasării este una dintre cele mai importante decizii ale
unei firme de comerţ cu amănuntul, respectiv a unei firme prestatoare
de servicii.

Mărimea zonei comerciale:

zona comercială este acea zonă de unde o afacere poate
previziona să atragă clienţi pentru o perioadă mare de timp
dacă un magazin se specializează pe o anumită linie de produse,
oferind o gamă diversificată în cadrul acesteia şi un personal de
vânzări calificat, această afacere poate atrage şi consumatori aflați la
distanţă
un magazin de cartier care oferă o gamă variată de produse va
avea o zonă comercială restrânsă deoarece este puţin probabil ca un
consumator să străbată orașul pentru a cumpăra un produs care este
disponibil în apropierea locuinţei lui
Factori care influenţează mărimea zonei comerciale:
 Compatibilitatea vânzărilor
 descrie avantajele firmei atunci când aceasta este amplasată în
apropierea altor firme care oferă produse sau servicii
complementare
 antreprenorii inteligenţi îşi aleg zona de amplasare a afacerii lor
ţinând cont de mixul de afaceri care există în acea zonă
Exemple:
1. Patronii micilor magazine alimentare preferă să nu-şi amplaseze
afacerea în centre comerciale dotate cu cinematografe, birouri
sau săli de fitness, locuri în care clienţii petrec perioade mai
mari de timp. Farmaciile şi saloanele de cosmetică se dovedesc
a fi vecinii cei mai indicaţi pentru aceste mici afaceri.
2. Restaurantele s-au dovedit a fi compatibile cu multe firme de
comerţ cu amănuntul.

 Nivelul concurenţei
 dimensiunea, amplasarea şi activitatea firmelor concurente
influenţează mărimea zonei comerciale a firmei
 dacă o afacere este prima cu acel profil într-o anumită regiune,
zona comercială a acesteia ar putea fi destul de vastă
 saturaţia pieţei reprezintă o problemă serioasă în multe industrii,
începând de la restaurante fast food şi până la marile centre
comerciale
 Indicele de saturaţie a pieţei
 ia în considerate atât numărul de consumatori, cât și intensitatea
concurenţei din acea zonă comercială
 cuantifică mărimea vânzărilor potentiale dintr-un produs într-o
anumită zonă comercială/m² suprafaţă comercială

 Reţele de transport
 acestea se referă la autostrăzi şi drumuri deja existente sau care
urmează a fi construite
 dacă consumatorii consideră ca fiind neconvenabilă deplasarea la
un anumit magazin, atunci zona comercială a magazinului se
reduce

 Fluxul de consumatori
 reprezintă numărul de consumatori potenţiali care trec prin zona
respectivă în timpul programului de desfăşurare a activităţii
 pentru a avea succes, afacerea trebuie să înregistreze un volum
suficient al vânzărilor pentru a depăşi pragul de rentabilitate, iar
acest lucru presupune un flux mare de consumatori
 Spaţii de parcare adecvate
 atunci când consumatorii nu au la dispoziție o parcare adecvată şi
sigură, este foarte puţin probabil ca ei să se oprească în zona
respectivă
 consumatorii nu vor accepta să plătească parcarea atunci când
aceasta este disponibilă gratuit la centre comerciale sau la
magazinele concurente

 Reputaţia
 asemenea oamenilor, o anumită zonă poate avea o proastă
reputaţie
 reputaţia proastă a firmei care a deţinut anterior acel
amplasament îi va diminua valoarea
 locațiile în care anumite firme au înregistrat faliment creează
consumatorilor impresii negative
 când antreprenorul decide să înceapă o afacere într-un loc în care
anterior a existat o afacere care a falimentat, este necesar ca
acesta să facă modificări vizibile pentru ca astfel consumatorii să
perceapă afacerea respectivă ca pe un “nou început”
 Spaţiul pentru extindere
 amplasarea trebuie să fie flexibilă pentru a permite extinderea
afacerii
 ignorarea acestui aspect poate conduce la situaţia în care o firmă
care are succes este forţată să deschidă un al doilea magazin în
condiţiile în care ar fi mult mai indicat să-l extindă pe primul
 începerea unei afaceri având un spaţiu excedentar pentru o
viitoare extindere implică costuri mari

 Vizibilitatea
 nu contează care este obiectul de activitate al unei firme mici şi
modul în care aceasta satisface nevoile consumatorilor, pentru că
ea nu poate supravieţui fără vizibilitate
 amplasările extrem de vizibile facilitează procesul de cumpărare
pentru consumatori
 o amplasare lipsită de vizibilitate creează un dezavantaj major
pentru o firmă, chiar înainte ca aceasta să-şi înceapă activitatea
Opţiunile de amplasare pentru firme de comerţ cu amănuntul şi
firme prestatoare de servicii
• Zona centrală de afaceri
Este acea zonă tradiţională din centrul oraşului destinată afacerilor
şi în care se află o concentrare mare de firme.

Antreprenorii beneficiază de avantaje dacă se amplasează în

această zonă:
 atrage consumatori din întreaga zonă comercială a oraşului
 o firmă mică sau mijlocie beneficiază de fluxul de consumatori
generat de alte firme existente în zonă

Amplasarea într-o zonă centrală de afaceri are şi dezavantaje:

 concurenţă mare
 chirii foarte mari
 trafic aglomerat
 condiţii de parcare inadecvate
• Amplasări în cartierele rezidenţiale
Afacerile care oferă consumatorilor ca atracție majoră convenienţa se
amplasează pe străzi situate în cartierele rezidenţiale.
Exemplu: Benzinăriile sau magazine cu profil larg pot fi amplasate în
astfel de zone.

Avantajele amplasării într-un cartier rezidenţial sunt:

 costuri de funcţionare reduse
 chirii mici
 contactul strâns cu consumatorii

• Centre comerciale şi mall-uri

Deoarece mai multe tipuri de magazine funcţionează sub acelaşi
acoperiş, centrele comerciale şi mall-urile dau sens expresiei
“cumpărături într-un singur loc“.
 Atunci când un antreprenor evaluează amplasarea într-un centru
comercial sau mall, el trebuie să ţină cont de următoarele aspecte:
 potrivirea cu alte produse şi brand-uri care se vând în acel centru
comercial sau mall
 caracteristicile demografice
 fluxul pietonilor şi traficul autovehiculor generat de centrul
comercial sau mall-ul respectiv
 nivelul chiriilor
 succesul centrului comercial sau a mall-lui cuantificat prin
vânzările obţinute pe m2 suprafaţă comercială

Amplasarea într-un centru comercial sau mall nu garantează succesul

unei firme.

Suprasolicitarea spaţiului dintr-un mall şi modificările apărute în

demografie creează presiuni asupra mall-urilor și respectiv a centrelor
comerciale pentru a efectua lucrări de renovare prin amenajarea unor
spații pentru petrecerea timpului liber.
• Amplasarea în vecinătatea concurenţilor
amplasarea în apropierea concurenţilor ar putea fi un factor cheie
în succesul acelor afaceri care vând bunuri pe care clientul le
cumpără în urma deciziei luate prin compararea preţului, calităţii
sau culorii produselor
 restaurantele de succes atrag alte restaurante, care la rândul lor
atrag mai mulţi clienţi
 amplasarea în apropierea concurenţei poate conduce la saturaţia
pieţei, moment în care va fi dificil pentru fiecare din aceste afaceri
să mai aibă succes

• Zone depărtate de oraş

 amplasarea afacerii într-o zonă mai depărtată poate fi o strategie
eficientă atunci când sunt doar câţiva concurenţi în zona
respectivă
 trebuie să existe motive concrete care să-i determine pe
consumatori să se deplaseze spre zona respectivă pentru a face
cumpărături
 • Afaceri la domiciliu
Amplasarea la domiciliu a diferitelor firme care prestează servicii este
destul de frecventă.

Multe firme care prestează servicii nu necesită spaţii de birouri mari şi

scumpe pentru că în majoritatea cazurilor aceştia se deplasează în
locurile cerute de către clienţi.
Exemple:
În general, clienţii contactează telefonic instalatorii, iar serviciul este
prestat în exclusivitate la domiciliul clientului.

Avantajele amplasării afacerilor la domiciliu:

 costurile reduse ale înfiinţării afacerii
 antreprenorii evită costurile cu chiria sau cu achiziţionarea unui
imobil
 având doar câteva echipamente de birou (computer, imprimantă,
fax, xerox, telefon şi scaner) un antreprenor îşi poate desfăşura
activitatea asemenea unei firme mari
Dezavantajele amplasării unei afaceri la domiciliu:
 întreruperi mai frecvente ale activităţii
 izolarea
 vecinii pot începe să depună plângeri cu privire la fluxul mare de
persoane, zgomotele făcute de angajaţi, clienţi sau distribuitori

Decizia de amplasare pentru firme productive

Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte
diferite de cele ale firmelor de comerţ cu amănuntul şi a firmelor
prestatoare de servicii:
 nevoile speciale ale firmei productive influenţează direct alegerea
amplasării
 dacă procesul de producţie generează mirosuri deranjante sau
crează zgomot excesiv, amplasarea este restricţionată
Hărţile cadastrale arată potenţialilor antreprenori acele locuri din oraş
care au fost destinate dezvoltării industriale.

În unele oraşe există parcuri industriale echipate cu toate utilităţile

necesare pentru desfăşurarea procesului de producţie.
  în alte cazuri amplasarea unei fabrici poate depinde de tipul căilor
de transport necesare (linii ferate sau drumuri)
 costul de transport a produselor către consumatori influenţează
de asemenea decizia de amplasare luată de producător
 în anumite cazuri perisabilitatea produselor influenţează în mod
direct amplasarea fabricii
Exemple:
1. Fructele şi legumele trebuie să fie prelucrate pentru conservare în
apropierea terenurile de unde sunt recoltate.
2. Peştele trebuie să fie prelucrat şi conservat în apropierea
pescăriei.

Planul de amenajare interioară: maximizarea veniturilor,

creşterea eficienţei şi reducerea costurilor
Planul de amenajare ideal al unei clădiri depinde de tipul de afacere
pe care o găzduieşte şi de strategia folosită de antreprenor pentru
dobândirea avantajului concurenţial:
 obiectivul comerciantului este acela de a-şi maximiza vânzările
 obiectivul producătorului este de a creşte productivitatea şi de a
reduce costurile
Planul de amenajare pentru firme de comerţ cu amănuntul

Planul de amenajare a firmelor de comerţ cu amănuntul se referă la

modul în care este aranjată şi prezentată marfa în magazin.

Succesul unei firme de comerţ cu amănuntul depinde de un plan de

amenajare corect conceput.
Planul de amenajare are menirea să atragă cumpărătorii în magazin şi
să le uşureze acestora posibilitatea de a identifica produse, a compara
preţul, calitatea şi caracteristicile şi a-i determina în final să cumpere
produsul.

Studii recente arată că 65% -70% din deciziile de cumpărare sunt luate
după ce clientul intră în magazin, ceea ce înseamnă că un plan de
amenajare corespunzător poate genera creşterea semnificativă a
vânzărilor.

Unele locuri din magazin sunt mai bune decât altele. Deplasarea
clienţilor în magazin îl ajută pe proprietar să identifice cele mai bune
locuri pentru expunerea diferitelor tipuri de produse.
Mărfurile cumpărate din impuls sau cele de interes general trebuie
aşezate în apropierea intrării în magazin.
Produsele diferenţiate vor atrage pe cei interesaţi şi de aceea nu trebuie
să fie plasate la intrarea în magazin.

Planul de amenajare a unui magazin se conturează pe baza înţelegerii

obiceiurilor de cumpărare ale clienţilor.
Dacă clienţii vin în magazin căutând anumite produse şi au tendinţa de
a se îndrepta direct spre acestea, amplasarea unor produse
complementare în acel loc va conduce la creşterea vânzărilor.

Culoarele spaţioase oferă clienţilor o vizibilitate mai bună asupra

produselor comercializate în timp ce culoarele înguste provoacă
nervozitate.

Plasarea coşurilor pentru cumpărături în diferite locuri din magazin

poate duce la creşterea vânzărilor. Un studiu arată că 75% din clienţii
care au luat un coş au cumpărat ceva, comparativ cu 34% din clienţii
care nu au luat un coş.
Aşezarea produselor pe rafturile din magazin este o problemă
importantă.
Exemplu:
Aşezarea bateriilor pentru aparate auditive pe rafturile de jos unde
persoanelor mai în vârstă le este dificil să ajungă, și poziţionarea
jucăriilor renumite pe raftul de sus, acolo unde cei mici nu pot ajunge,
conduc la scăderea vânzărilor pentru aceste produse.

Muzica poate fi un stimulent în vânzări deoarece îl poate determina

pe cumpărător să rămână mai mult timp în magazin, contribuind în
acelaşi timp la stimularea unei atitudini pozitive privind asocierea dintre
muzică şi imaginea magazinului.

Comercianţii trebuie să separe zonele de vânzare de cele necomerciale

din magazin. Zonele necomerciale ale magazinului (depozite, birouri
sau vestiare) trebuiesc amplasate în spatele clădirii.

Nu fiecare zonă dintr-un magazin mic are aceeaşi valoare în a

genera vânzări. Valoarea unui spaţiu din magazin depinde de etaj,
de poziţia faţă de culoare şi apropierea de intrare.
Plan de amenajare pentru firme productive
Deciziile producătorului asupra planului de amenajare au în vedere
aranjarea pe departamente, puncte de lucru, utilaje şi spaţii de
depozitare.
Obiectivul este de a asigura aranjarea tuturor elementelor în aşa fel
încât să permită desfăşurarea unui proces de muncă continuu.

Planul de amenajare ideal pentru efectuarea operaţiilor de fabricaţie

depinde de următorii factori:
 Tipul produsului: aspectul produsului şi standardele de calitate,
dimensiunea materialelor şi produselor, condiţii speciale de
manipulare, perisabilitatea produsului
 Tipul procesului de producţie: tehnologia utilizată, tipul de
materiale folosite, numărul operaţiunilor implicate şi intensitatea
interacţiunilor dintre departamente şi locurile de muncă
 Consideraţii ergonomice: asigurarea siguranţei muncitorului,
evitarea anumitor accidente sau neplăceri, creşterea productivităţii
 Spaţiul disponibil în clădirea respectivă
 Capitolul 8

MARKETINGUL ANTREPRENORIAL

Firmele mici şi problemele lor de marketing

Marketingul în firmele antreprenoriale
Mix de marketing
Impactul Internetului asupra marketingului antreprenorial
 CAPITOLUL 8

MARKETINGUL ANTREPRENORIAL

Firmele mici şi problemele lor de marketing

Marketingul este cheia supravieţuirii unei firme noi şi un factor important
în dezvoltarea unei afaceri stabile pe termen lung.

Firmele mici au câteva caracteristici care generează probleme

specifice de marketing:
 Baza de consumatori
mărimea firmelor mici conduce la dependenţa de o bază a
consumatorilor limitată geografic şi numeric
 firmele mici deservesc pieţele locale sau deţin o cotă mică dintr-o
piaţă cu potenţial mare
studiile arată legătura între mărimea pieţei şi numărul de
consumatori
 Limitări de resurse
o firmă mică poate să cheltuiască pentru activităţile de marketing
un procent mai mic din venitul său decât cheltuieşte o firmă mare
limitările financiare restricţionează capacitatea firmelor mici de a
angaja specialişti de marketing
constrângerile de marketing în firmele mici apar sub forma unor
resurse limitate, expertize specializate limitate şi impact limitat

 Stil de management personalizat

firmele mici au un stil de management mai personalizat decât
firmele mari, care se manifestă prin implicarea patronului (care este
și manager) în toate aspectele managementului, fără să împartă
sarcina luării deciziilor importante cu alte persoane
managerii firmelor mici își asumă responsabilitatea nu numai
pentru elaborarea strategiei de marketing a firmei dar şi pentru
implementarea programelor de marketing
competențele și atitudinea managerilor privind marketingul este un
factor important în dezvoltarea programelor de marketing
 Incertitudine şi evoluţie
firmele mici trebuie să facă faţă unui mediu incert, însemnând că ei
trebuie să se adapteze și să evolueze pentru a supravieţui
incertitudinea provine din lipsa controlului asupra pieței, un număr
redus de consumatori și produse, respectiv din abilitățile managerilor
implicațiile de marketing ale acestui mediu incert reprezintă faptul
că problemele pe termen scurt au prioritate asupra planificării pe
termen lung
activitățile de marketing evoluează pentru a reflecta experiența și
învățămintele proprietarului-manager și nevoile firmei pe măsură ce
se adaptează mediului

 Inovații, nișe și lipsuri

 în firmele mici antreprenorii joacă un rol important în inovarea
produselor noi și a proceselor datorită flexibilităţii acestora
inovațiile și lipsurile în aprovizionare care permit firmelor mici să
ocupe o nișă de piață sau să servească arii izolate geografic sunt căi
importante pentru ca aceste firme să devină competitive
 problema de marketing a firmelor mici este cum să dezvolte
produse și servicii inovative, cum să își apere avantajul competitiv și
să folosescă inovațiile dispunând de resurse limitate

Marketingul în firmele antreprenoriale

Antreprenorii văd marketingul ca și o metodă de a atrage noi clienți.
Stilul de marketing al firmelor mici are unele caracteristici:
 Lipsa unei planificări formalizate a strategiilor de marketing
 firmele mici se bazează pe metode informale, deseori ca
reacţie la activitatea lor pe piață

 Extindere și activitate redusă

 firmele mici evită campaniile de marketing costisitoare și
extinse

 Simplu și hazardat
 se bazează pe eforturi de marketing simple și aleatorii
 Orientarea pe produs și preț
mix-ul de marketing tinde să se axeze pe dezvoltarea de
produse care să aibă prețuri competitive și să fie mai puțin
implicat în activitatea de promovare şi de căutare a unor canale
de distribuție sau piețe noi

 Implicarea proprietarului firmei

 strategia de marketing a firmelor mici este realizată de
antreprenori
 capacitățile și experiența acestora determină natura și
complexitatea metodelor de marketing utilizate

Procesele și activitățile de marketing ale firmelor mici nu sunt

întotdeauna vizibile sau evidente pentru cei din exterior.

Activitățile antreprenorilor arată o conștientizare privind

marketingul strategic în domenii precum monitorizarea pieței,
ţintirea unor anumite segmente de piață, precum și îmbunătățirea
serviciului către clienți și a relației cu aceștia.
Problemele esenţiale de marketing pentru firmele noi sunt:
vânzarea mai degrabă a unor avantaje decât a unor trăsături ale
produselor sau serviciilor
dezvoltarea unui brand

O strategie de marketing care se bazează pe trăsăturile unui produs

(specificațiile tehnice) este mai puţin eficientă decât o campanie care
se axează în jurul valorii și a avantajelor pe care aceasta le oferă.
Exemple:
1. Un producător de telefoane mobile pretinde că: “ Telefoanele mobile
produse de noi sunt echipate cu suficientă memorie pentru a stoca
100 de numere de telefon“. Abilitatea de a stoca numere de telefon
este o caracteristică mai degrabă decât un avantaj pentru
consumatori. O cale mai bună pentru producător de a vinde acelaşi
telefon mobil ar putea fi: “Telefoanele noastre mobile stochează până
la 100 de numere de telefon, dând posibilitatea de a avea numerele
de telefon ale familiei şi prietenilor la îndemână“. Această declaraţie
se axează pe avantaje, transmiţând consumatorilor modul în care
achiziţionarea acestui produs le va îmbunătăţi viaţa.
2. Una din cele mai campanii publicitare lansate vreodată de
McDonald`s este: “Astăzi meriţi o pauză - la McDonald`s“ Această
firmă ar fi putut să se axeze în reclama sa pe curăţenia din
restaurantele ei sau pe viteza de servire, ambele fiind caracteristici
ale firmei. În schimb, campania s-a bazat pe cele mai importante
avantaje ale luării mesei la McDonald`s – faptul că nu este nevoie ca
persoanele să mai gătească acasă.

Una din percepţiile fundamentale de marketing este că consumatorii nu

cumpără caracteristici, ci ei cumpără avantaje.
Primul lucru pe care majoritatea consumatorilor vor să îl ştie este în ce
măsură produsele sau serviciile îi vor ajuta să îşi îndeplinească
obiectivele sau să îşi îmbunătăţească viaţa.

Firmele nou înfiinţate trebuie să îşi construiască un brand de la zero.

Una dintre căi este crearea unei personalităţi puternice pentru firmă
care va atrage segmentul de piaţă ţintit.
Exemple:
1. Southwest Airlines a creat un brand care denotă amuzament.
Acest aspect se potriveşte cu segmentul ţintă al firmei: persoane
care călătoresc mai degrabă pentru plăcere decât în scop
profesional.
2. Starbucks a creat un brand care denotă căldură şi ospitalitate,
încurajând oamenii să petreacă mai mult timp în cafenele lor şi să
cumpere mai multe produse.

Cum îşi construieşte o firmă nouă un brand?

Ea trebuie să creeze valoare, ceva pentru care clienţii vor fi dispuşi să
plătească.

Brandurile se creează prin mai multe tehnici, cum ar fi publicitate,

relaţii publice, sponsorizări, susţinerea unor cauze sociale şi
performanţă ridicată.
 Mix-ul de marketing
Mix-ul de marketing al unei firme este un set de instrumente controlabile
şi tactice de marketing care sunt folosite pentru a produce răspunsul
dorit în segmentul de piaţă ales. Aceste instrumente sunt numeroase,
cele mai cunoscute fiind cele 4P: produs, preţ, promovare şi plasare.

Chiar şi pentru firme similare, mix-ul de marketing poate varia

semnificativ în funcţie de modul în care firmele fac afaceri.
Exemplu:
O firmă de software poate vinde direct prin site-ul său de Internet sau
prin magazine de desfacere, sau poate acorda licenţă altei firme pentru
a vinde produsul respectiv sub brandul propriu.

 Produsul
 Produsele parcurg mai multe stadii (etape) de dezvoltare, ciclul de
viaţă al produsului descriind aceste stadii (etape)
 Cunoaşterea etapei din ciclul de viaţă în care se află produsul
permite managerilor să ia decizii în ceea ce priveşte continuarea
vânzării produsului, când să introducă produse noi sau când să
facă schimbări asupra unui produs existent
 Durata fiecărei etape din ciclul de viaţă al unui produs depinde de
tipul de produs la care se referă.
Exemplu:
Produsele de îmbrăcăminte care exprimă cele mai noi tendinţe ale
modei au un ciclu de viaţă scurt, de la patru la şase săptămâni.
Produsele care sunt mai stabile pot să parcurgă un ciclu de viaţă
complet pe o durată de mai mulţi ani.

 În cele mai multe cazuri, firmele prelungesc prea mult ciclul de

viaţă al unui produs până să introducă un alt produs. Rezultatul
acestei situaţii este că aceste firme nu sunt pregătite să răspundă
atunci când un concurent fabrică un produs mai bun, iar vânzările
intră in declin.
“Dacă aştepţi până când linia ta de produse ajunge în etapa de
maturitate, eşti mort."
 Preţul
 Preţul unui produs sau al unui serviciu este un factor cheie în
decizia de cumpărare
 Preţul influenţează atât volumul vânzărilor cât şi profitul obţinut,
iar fără un preţ corect atât vânzările cât şi profitul, vor avea de
suferit.
 Preţul corect al unui produs sau serviciu depinde de trei factori:
 structura costurilor
 evaluarea pieţei unde va fi lansat produsul sau serviciul
 imaginea pe care firma doreşte să şi-o creeze în rândul
consumatorilor

 Pentru firmele mici, concurenţa bazată pe alţi factori decât preţul,

este o strategie mai eficientă decât a obţine victoria în faţa marilor
concurenţi în lupta cu preţurile mici
 Competiţia care nu se bazează pe preţ, ca şi: oferte de încercare
gratuite, livrări gratuite sau garanţia returnării banilor tinde să
scoată în evidenţă durabilitatea ridicată a produsului şi să
minimizeze aspectul preţului
 Promovarea
 Include atât publicitatea cât şi vânzările personale, având ca şi
scop informarea şi influenţarea clienţilor să cumpere produsul
respectiv
 Publicitatea informează potenţialii consumatori, prin intermediul
mass mediei, despre avantajele unui produs sau serviciu
 Vânzarea personală implică arta vânzării convingătoare de la om
la om
 Majoritatea firmelor noi au resurse limitate, de aceea trebuie
analizate foarte atent acţiunile de promovare înainte de a alege
unele dintre acestea

 Plasarea ( sau Distribuţia)

 Cuprinde toate activităţile care contribuie la deplasarea unui
produs de la locul de fabricare a acestuia la consumator
 Un canal de distribuţie este drumul pe care un produs îl parcurge
de la locul de fabricaţie până la consumatorul final
 O firmă poate să îşi vândă direct produsele sale sau să apeleze la
intermediari (comercianţi cu amănuntul sau en-gros), decizia
depinde de modul în care o firmă consideră că segmentul ţintă
doreşte să cumpere produsele ei
Exemple:
Este relevant ca o firmă de înregistrări care se adresează tinerilor să
producă înregistrări digitale şi să le comercializeze on-line. Cei mai
mulţi tineri au acces la computer şi deţin cunoştinţe în domeniu
pentru a descărca produsele respective.
Nu ar fi la fel de relevant pentru o firmă de înregistrări orientată către
pensionari să utilizeze acelaşi canal de distribuţie în vânzarea
produselor sale muzicale. Un procent mai mic de pensionari au
acces la computer şi cunosc modul de descărcare on-line a
produselor muzicale. Ar fi mult mai util ca firma să producă CD-uri şi
să le vândă prin magazinele în care persoanele în vârstă îşi fac
cumpărături.
Vânzarea directă:
principalul avantaj este controlul firmei asupra procesului de
deplasare a produselor sale de la locul de fabricaţie la consumatorii
finali
dezavantajul constă în faptul că firma înregistrează costuri ridicate
deoarece vânzarea directă necesită propriile magazine de desfacere
sau închirierea unor magazine, precum şi angajarea unui personal
suplimentar pentru vânzări
Internet-ul a creat noi oportunităţi pentru ca firmele să realizeze
vânzarea directă
Exemplu:
Firme precum Amazon.com si Travelocity şi-au creat modelele de
afaceri exclusiv pentru vânzarea directă.
Multe firme care anterior şi-au vândut produsele lor exclusiv prin
intermediul magazinelor cu amănuntul, îşi vând acum produsele şi
on-line.

procesul de eliminare a distribuitorilor şi a vânzătorilor cu

amănuntul, pentru a vinde direct consumatorilor se numeşte
dezintermediere
Vânzarea prin intermediari:
firmele predau produsele lor angrosiştilor care le plasează în
magazine de desfacere cu amănuntul pentru a fi vândute
avantajul acestei modalităţi este că firma nu trebuie să deţină prea
mult din canal de distribuţie al produselor sale
Exemplu:
Dacă o firmă produce CD playere şi acestea sunt vândute prin
magazine de vânzare cu amănuntul, firma elimină costurile de
amenajare şi funcţionare a propriilor magazine de desfacere. De
asemenea, ea se poate baza pe angrosişti în gestionarea relaţiei
dintre firmă şi comercianţii cu amănuntul.

dezavantajul este că firma îşi pierde controlul asupra produselor

sale
unele firme încheie înţelegeri de distribuţie exclusivă cu partenerii
de canal
înţelegerile de distribuţie exclusivă oferă unui comerciant cu
amănuntul sau unui alt intermediar dreptul exclusiv de a vinde
produsele firmei într-o zonă specifică (judeţ sau oraş) pentru o
perioadă de timp determinată
atunci când vinde prin intermediari, o firmă trebuie să aleagă
numărul de canale de distribuţie
cu cât o firmă foloseşte mai multe canale de distribuţie pentru
vânzarea produselor sale, cu atât poate creşte mai rapid
totuşi, există câteva probleme asociate cu vânzarea prin mai multe
canale, în special în primii ani de activitate a firmei:
 firma poate pierde controlul asupra modului în care sunt
vândute produsele sale
Exemplu: Cu cât mai mare este numărul de vânzători cu
amănuntul prin care firma Liz Claiborne îşi vinde produsele de
îmbrăcăminte, cu atât mai mare este posibilitatea ca unul sau
mai multe dintre magazinele de vânzare cu amănuntul să nu
expună produsele în maniera în care firma îşi doreşte.

Cu cât o firmă vinde prin intermediul mai multor canale, cu atât
mai mare este posibilitatea de a apare conflicte între canale
Exemplu: Dacă un magazin de modă dintr-un mall vinde
îmbrăcăminte Liz Claiborne şi un magazin de vânzare cu
amănuntul începe să vândă aceleaşi haine, însă la jumătate de
preţ, magazinul de modă nu va fi de acord cu aceasta,
provocând astfel un conflict.
 Impactul Internetului asupra marketingului antreprenorial

Internetul a devenit un instrument de afaceri esenţial pentru

antreprenori.

Exemplu:
Un studiu arată faptul că 35% dintre proprietarii micilor afaceri declară
că un site de internet este cel mai important instrument pus la dispoziţia
lor pentru extinderea afacerii.

Internetul oferă afacerilor mici puterea de a-şi extinde semnificativ raza

de acţiune a marketingului.

Prin construirea unui site de Internet creativ şi atractiv, chiar şi cele mai
mici firme îşi pot comercializa produsele sau serviciile lor în toată lumea.

Unul dintre cele mai importante avantaje oferite proprietarilor de afaceri

mici de lansarea unui site de Internet, este furnizarea pentru clienţi a
unui nou canal de distribuţie convenabil.
Exemplu:
Un studiu asupra proprietarilor de afaceri mici din SUA, Germania şi
Marea Britanie arată faptul că mai mult de 75% dintre aceştia, afirmă că
site-ul de Internet adaugă avantaje majore eforturilor de marketing,
comunicării eficiente cu consumatorii şi capacităţii de a atrage noi
consumatori.

Cu capacitatea sa de a afişa grafice colorate, sunet, animaţie şi video,

Internetul permite firmelor mici ca prezenţa lor pe Internet să fie
comparabilă cu cea a marilor firme concurente.

O pagină de Internet creativă oferă firmelor mici capacitatea de a face

afaceri globale la un cost foarte scăzut.

Firmele care folosesc Internetul pot atrage consumatori situaţi oriunde

în lume şi oferă antreprenorilor flexibilitate în coordonarea afacerii lor de
oriunde s-ar afla ei.
Un site de Internet permite consumatorilor să adune informaţii despre
un produs sau un serviciu, să găsească răspuns la întrebările lor, le
oferă posibilitatea de a descărca diagrame şi fotografii, precum şi
posibilitatea de a comanda uşor un produs şi a-i urmări etapele de
livrare.

Internetul permite antreprenorilor să furnizeze atât consumatorilor

existenţi cât şi consumatorilor potenţiali informaţii importante într-un
mod interactiv.

Site-urile de internet proiectate performant includ caracteristici

interactive care permit consumatorilor accesul la informaţii legate de
firmă şi istoria acesteia, poze sau video clipuri despre produsele sau
serviciile sale, precum şi alte caracteristici cum ar fi: sesiuni de întrebări
şi răspunsuri realizate cu experţii în domeniu sau posibilitatea de a
contacta prin e-mail conducerea firmei.
Firmele mici care au succes în vânzarea on-line înţeleg nevoile
consumatorilor şi cunosc modalitatea de a-i atrage folosind Internetul.
Site-urile lor creează acelaşi sentiment de încredere şi atenţie personală
de care consumatorii ar avea parte dacă ar apela la o firmă locală.

Exemplu:
În perioada când lucra ca şi însoţitor de zbor pentru compania
Northwest Airlines, în 1996 J.S. a cumpărat prietenei sale, de la
Beijing, un set complet de perle de apă pentru doar 20$ ca şi cadou
de Crăciun. Când a venit acasă, el a fost surprins de faptul că perlele
au fost evaluate la preţul de 600$ (de 30 de ori mai mult decât a plătit
el). J. S. şi-a dat seama că aceasta este o oportunitate de afaceri şi a
lansat site-ul PearlParadise.com (dar a deschis şi un magazin de
vânzare cu amănuntul în Santa Monica, California). În următorii opt
ani el a călătorit în China de peste 200 de ori, învăţând totul despre
perle şi cumpărând milioane de perle. În primul an de comerţ
electronic s-au înregistrat vânzări în valoare de 8.000$, iar după 8 ani
acestea au crescut la 5 milioane de dolari. Cheia succesului on-line
al firmei a fost strategia de marketing utilizată. Pentru a încuraja
consumatorii să achiziţioneze on-line produse la o valoare ridicată,
site-ul firmei furnizează consumatorilor informaţii cu caracter educativ
despre cum sunt produse şi recoltate perlele.
Alte componente cheie ale strategiei de marketing utilizată de firmă
sunt garanţia de returnare a banilor în termen de 90 de zile şi
garanţia celei de-a doua evaluări: în cazul în care o evaluare
independentă nu reuşeşte să producă o valoare care este de cel
putin cinci ori preţul plătit de consumator, acesta are dreptul la o
rambursare completă.
J. S. se asigură ca atunci când un consumator contactează firma
pentru întrebări, fie telefonic sau prin e-mail, unul dintre angajaţii lui
să îi răspundă în cel mai scurt timp. Reclama “de la on la om”, adică
efectuată de consumatorii satisfăcuţi este foarte importantă în
afacerile cu bijuterii, iar J.S. face totul pentru a încuraja acest lucru.
Site-ul firmei are o secţiune în care este expus feed-back-ul
consumatorilor, iar de două ori pe an (înainte de Crăciun şi de Ziua
Mamei) el invită consumatorii să viziteze un site proiectat special
pentru aceste ocazii, unde consumatorii pot să achiziţioneze bijuterii
cu discount-uri considerabile.
 Capitolul 10

CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU

NOUA AFACERE

Leadershipul în economie
Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea
resurselor umane potrivite
Crearea unei culturi organizaţionale care încurajează
menţinerea angajaţilor
Strategii de ieşire
 Capitolul 10

CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU

NOUA AFACERE

Leadershipul în economie
Pentru a avea succes un antreprenor trebuie să îşi asume o mulţime de
roluri, sarcini şi responsabilităţi, dar nici unul nu este mai important
decât rolul de lider.

Unii antreprenori sunt incomodaţi de asumarea acestui rol, însă ei

trebuie să înveţe să devină lideri eficienţi.

Lidershipul este un proces de influenţare şi inspirare a altora pentru a

munci în vederea atingerii unui obiectiv comun şi mai apoi de oferire a
puterii şi a libertăţii de a realiza acest obiectiv.
Fără competenţele de leadership, antreprenorii şi firmele lor nu vor
depăşi niciodată pragul de mediocritate.
Antreprenorii pot învăţa să devină lideri eficienţi, dar aceasta necesită
dedicare, disciplină şi multă muncă.

În trecut, proprietarii afacerilor s-au bazat pe un stil de management

autocratic construit pe comandă şi control.

În prezent forţa de muncă deţine mult mai multe cunoştinţe, are mai
multe opţiuni şi este mult mai calificată, iar în consecinţă aşteaptă
un stil de leadership diferit.
Firmele care nu reuşesc să promoveze stilul de leadership pretins de
angajaţi riscă să-şi piardă cei mai buni angajaţi.

Ritmul rapid al schimbărilor în economia contemporană impune noi

cerinţe asupra activităţii leaderilor.
Tehnologia schimbă modul în care oamenii lucrează, modul în care
diferitele părţi componente ale firmei operează şi cooperează între ele,
precum şi modul în care concurenţii acţionează pentru a obţine
dominarea pieţei.
Pentru a se menţine pe piaţă, firmele trebuie să opereze cu o nouă
viteză şi aceasta necesită implementarea unui nou stil de leadership.

Liderii firmelor mici trebuie să adune informaţii şi să ia rapid decizii, dar

şi să ofere angajaţilor resursele necesare şi libertatea de a rezolva
problemele, respectiv pentru exploatarea oportunităţilor care apar.

Liderii eficienţi împuternicesc angajaţii să acţioneze în interesul firmei.

Un antreprenor de succes din ziua de azi seamă mai mult cu un lider al
unei formaţii de jazz, care este cunoscută pentru improvizaţiile sale,
inovare, creativitate şi stilul său dezinvolt.

Fostul director executiv al firmei Herman Miller, o firmă de succes în

producţia de mobilă explică conexiunea în modul următor:
“Liderii formaţiilor de jazz trebuie să aleagă muzica, să găsească
muzicienii potriviţi şi să cânte în public. Oricum, efectul performanţei
depinde de mai multe aspecte: mediul, de voluntarii care doresc să
cânte în formaţie, de nevoia ca fiecare să evolueze individual şi totodată
ca un grup, de dependenţa absolută a liderului de membrii formaţiei.
Liderul formaţiei de jazz are oportunitatea de a folosi talentul membrilor
formaţiei. Avem multe de învăţat de la liderii formaţiilor de jazz cum ar fi:
leadershipul, combinarea situaţiilor neprevăzute din viitor cu talentele
persoanelor.

Managementul şi leadershipul nu sunt identice, dar ambele concepte

sunt esenţiale pentru succesul firmei.

Leadershipul este cel care pune în acţiune o firmă mică, iar

managementul o menţine pe piaţă.
Liderii sunt arhitecţii firmelor mici, iar managerii sunt constructorii
acestora.

Unii antreprenori sunt buni manageri, dar nu deţin calităţile liderilor buni.
Alţii sunt lideri puternici, însă manageri slabi; în acest caz ei pot să
angajeze oameni cu competenţe solide în management care să îi ajute
în conducerea firmei.
Liderii eficienţi dau dovadă de următoarele comportamente:
 Creează un set de valori şi principii pentru angajaţi şi urmăresc ca
aceştia să le respecte
valorile reprezintă fundaţia pe care viziunea firmei este construită
antreprenorii trebuie să comunice valorile şi principiile tuturor
angajaţilor şi stakeholderilor

 Definesc şi apoi constant reîntăresc viziunea pe care o au pentru

firmă
liderii eficienţi au o viziune clară asupra direcţiei în care trebuie să
acţioneze firmele şi se concentrează pe comunicarea acestei
viziuni celor din jur
Exemplu: Într-un studiu realizat de Right Management
Consultants, 30% dintre muncitori au afirmat faptul că liderii lor
trebuie să-şi îmbunătăţească felul în care antrenează angajaţii
pentru aplicarea viziunii şi strategiei firmei.

claritatea scopului este esenţială pentru succesul firmei deoarece

oamenii doresc să facă parte din ceva ce este mult mai mare
decât ei
 Respectă şi sprijină angajaţii
liderii de succes tratează fiecare angajat cu respect deoarece o
forţă de muncă loială şi dedicată este cea mai valoroasă resursă a
firmei

 Creează un climat de încredere în cadrul firmei

liderii consecvenţi şi deschişi spre comunicare care îşi vor
îndeplini promisiunile faţă de angajaţi vor contribui la construirea
încrederii într-o firmă

Exemplu: Un studiu extins pe 62 de ţări a constatat faptul că liderii

care inspiră încredere sunt extrem de apreciaţi de către angajaţi
în orice cultură studiată.

 Construiesc credibilitatea în faţa angajaţilor firmei

pentru a combate problema pierderii contactului cu problemele cu
care angajaţii se confruntă în exercitarea muncii lor, mulţi
manageri revin periodic în prima linie, adică la servirea clienţilor
ideea este că managerii de vârf vor lua decizii mai bune dacă ei
vor vedea impactul acestor decizii asupra consumatorilor şi a
angajaţilor
Exemple:
1. Managerii de vârf ai firmei Southwest Airlines petrec o zi în fiecare
trimestru la încărcarea bagajelor în avioane, lucrează ca şi însoţitori
de zbor sau la punctul de verificare a pasagerilor care urmează sa
călătorească.
2. Managerul executiv al unui important lanţ de hoteluri cere
subordonaţilor săi să realizeze cel puţin o dată pe an sarcinile
locurilor de muncă din prima linie.

 Concentrează eforturilor angajaţilor pe obiective provocatoare şi

urmăresc realizarea acestora

un antreprenor a spus: “Leadershipul este abilitatea de a convinge

oamenii să urmeze o cale pe care nu au mai fost niciodată, spre
un loc în care nu au mai fost niciodată, iar după ce au constatat
că este de succes să continue să urmeze acea cale.”
 Punerea la dispoziţia angajaţilor a resurselor de care au nevoie
pentru atingerea obiectivelor
liderii eficienţi le asigură muncitorilor nu doar resursele fizice de
care ei au nevoie, ci şi resursele intangibile cum ar fi: training-ul

 Comunică cu angajaţii lor

încurajarea feedback-ului din partea angajaţilor şi ascultarea
acestora sunt foarte importante atunci când firma se confruntă cu
un viitor dificil sau incert

 Apreciază diversitatea forţei de muncă

liderii eficienţi înţeleg diversitatea talentelor şi a competenţelor
angajaţilor proprii
este foarte importantă capacitatea liderului de a vedea lucrurile şi
din punctele de vedere ale altor persoane

 Apreciază succesul angajaţilor

liderii eficienţi încurajează performanţa de top printre angajaţii
firmei şi recompensează financiar sau non – financiar performanţa
obţinută
 Încurajează creativitatea angajaţilor
liderii eficienţi ştiu că un comportament inovativ este cheia spre un
viitor de succes şi fac tot ce pot pentru a încuraja creativitatea
angajaţilor

Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea resurselor

umane potrivite

Decizia de a angaja o persoană nouă este una importantă pentru

orice afacere.
Greşelile în angajare sunt comune tuturor firmelor.
Exemplu: Un studiu a ajuns la concluzia că 80% din fluctuaţia de
personal este cauzată de luarea unor decizii greşite în angajare.
Aproximativ 46% din noii angajaţi vor eşua în slujbele lor în decurs
de 18 luni. Cea mai comună cauză a eşecului nu este lipsa de
competenţe tehnice pentru acea slujbă, ci mai degrabă lipsa
aptitudinilor interpersonale.
Competiţia dintre firme pentru angajaţi de calitate este intensă.

Tehnologia care avansează rapid şi globalizarea dau firmelor de toate

mărimile acces la aceleaşi resurse, inclusiv la resursele umane, astfel
încât balanţa puterii competitive se deplasează în favoarea acelor firme
care au resurse superioare.

Antreprenorii trebuie să abordeze procesul de angajare cu

angajamentul de a ocupa posturile vacante cu angajaţi calificaţi.
Greşelile în angajare sunt costisitoare şi nici o firmă, în special cele
mici, nu îşi poate permite să facă prea multe greşeli.

Evitarea greşelilor în angajare

Firmele mici sunt cele mai predispuse la a face greşeli în angajare
deoarece lor le lipsesc experţii în resurse umane şi procedurile de
angajare pe care le au firmele mari.

În multe firme mici procesul de angajare este informal.

În perioada de început a firmelor, antreprenorii rareori îşi fac timp să
întocmească descrieri (fişe) şi specificaţii ale posturilor.
De obicei, ei angajează oameni mai degrabă pentru că îi cunosc sau au
încredere în ei, decât datorită aptitudinilor interpersonale sau
calificărilor acestora.
Pe măsură ce firmele cresc, proprietarii afacerilor angajează persoane
care să se potrivească cu angajaţii deja existenţi, adesea creând o
structură organizatorică ineficientă construită în jurul unor posturi care
sunt slab planificate şi proiectate.

Următoarele sugestii pot fi de ajutor antreprenorilor pentru a evita

greşelile în angajare:
 Ridicarea recrutării la o poziţie strategică în firmă
 investind timp şi bani în recrutare, antreprenorii pot realiza
economii evitând greşeli în angajare costisitoare
 procesul de recrutare este punctul de început pentru asigurarea
calităţii într-o firmă
 acordarea unei atenţii sporite la ceea ce se întâmplă în cadrul
firmei: o politică a promovării din interior reprezintă un stimulent
pentru muncitorii existenţi pentru a-şi îmbunătăţi aptitudinile şi a
obţine rezultate mai bune
 încurajarea recomandărilor făcute de angajaţi: pentru a face faţă
insuficienţei forţei de muncă calificate, multe firme oferă angajaţilor
lor bonusuri pentru a recomanda persoane care să lucreze în firmă şi
să se dovedescă a fi angajaţi de valoare
 utilizarea Internetul ca şi cale de recrutare: postarea locurilor de
muncă vacante pe site-uri orientate pe carieră nu este scumpă
 recrutarea forţei de muncă în campusurile universitare: pentru
mulţi angajatori colegiile şi universităţile rămân o excelentă sursă de
personal
 recrutarea muncitorilor ieşiţi la pensie: mulţi dintre cei care se
pensionează intenţionează să mai lucreze pentru a-şi menţine stilul
de viaţă, iar aceştia pot fi o soluţie ideală pentru multe dintre
problemele de personal cu care se confruntă antreprenorii
 oferirea angajaţilor ceea ce aceştia îşi doresc: programe de lucru
flexibile care permit angajaţilor să-şi echilibreze cerinţele pentru
muncă şi viaţă. Acest lucru poate atrage muncitori de calitate în
firmele mici
Exemplu: Proprietara unei firme de producţie de film afirmă că
politica ei este “familia-pe-primul-loc”, care permite angajaţilor să îşi
adapteze programul de lucru astfel încât să-şi poată îndeplini şi
îndatoririle familiale, iar aceasta îi permite să atragă şi să-şi păstreze
angajaţii calificaţi. Ea, de asemenea, contractează periodic terapeuţi,
maseuri, asigură micul dejun zilnic şi o gustare după-masă,
precum şi oferă o “zi de spa” angajaţilor care au muncit din greu pentru
a termina un proiect special.

 Conceperea unor descrieri şi specificaţii practice a posturilor:

 descrierea postului este o declaraţie scrisă a sarcinilor,
responsabilităţilor, relaţiilor de subordonare, condiţiilor de muncă,
metodelor, tehnicilor, materialelor şi echipamentelor utilizate la locul
de muncă
 specificaţia postului este o declaraţie scrisă a calificărilor şi
competenţelor necesare unui post stabilite în termeni de educaţie,
aptitudini şi experienţă
 specificaţia postului arată proprietarului firmei mici ce fel de
persoane să recruteze şi stabileşte standardele pe care un candidat
trebuie să le îndeplinească pentru a fi angajat

 Planificarea unui interviu efectiv

 de foarte multe ori proprietarii afacerilor realizează interviul fără să
fie pregătiţi, iar ca şi rezultat aceştia nu reuşesc să obţină informaţiile
de care au nevoie pentru a evalua corect care sunt calităţile,
calificările şi competenţele candidaţilor pentru postul respectiv
  stabilirea unei serii de întrebări care să fie adresate fiecărui
candidat
 adresarea întrebărilor deschise este mult mai recomandată decât
punerea întrebărilor închise cu răspunsuri “da sau nu”: întrebările
deschise sunt mai eficiente deoarece ele încurajează candidaţii să
expună pe larg experienţa lor profesională într-un mod care va
dezvălui prezenţa sau absenţa caracteristicilor pe care proprietarul
firmei le caută
 este recomandat ca intervievatorul să ceară candidaţilor să
descrie cea mai recentă situaţie în care au avut succes, precum şi o
situaţie în care au eşuat şi modul lor de abordare: antreprenorii
inteligenţi caută acei candidaţi care descriu succesele şi eşecurile cu
acelaşi entuziasm deoarece ei ştiu că de obicei persoanele
performante învaţă din eşecurile lor

 Procesul de desfăşurare a interviului

 în faza de început a interviului, prima sarcină a managerului este
aceea de a elimina tensiunea care există (acesta va adresa
candidatului întrebări despre hobby-urile sau interesele sale
pentru ca acesta să se relaxeze şi să devină comunicativ)
  în cea de-a doua fază a interviului, angajatorul adresează
candidatului întrebări care să evidenţieze capacitatea sa de adaptare
la locul de muncă: intervievatorii eficienţi petrec 25% din timpul alocat
interviului adresând întrebări şi 75% ascultând
 faza finală a interviului începe prin a permite candidatului să pună
întrebări despre firmă şi post; angajatorul are oportunitatea de a
explica candidatului de ce firma sa este un loc de muncă atractiv
 înainte de încheierea interviului, angajatorul ar trebui să
mulţumească candidatului pentru participare şi să îi spună care va fi
etapa următoare (“Vă vom contacta în termen de două săptămâni
pentru a vă comunica decizia noastră”)

 Contactarea persoanelor care pot da referinţe şi verificarea trecutului

profesional al candidatului
 proprietarii afacerilor ar trebui să verifice trecutul profesional al
candidaţilor precum şi contactarea persoanelor care pot da referinţe
 prin realizarea verificării trecutului profesional, angajatorii pot evita
angajarea unor persoane cu infracţiuni penale grave
Exemplu: Andy Bell, fondatorul francizei Handyman Matters, o firmă
care are mai mult de 100 de francizaţi care prestează servicii de
reparaţii a locuinţelor în 37 de state, ştie că realizarea verificării
trecutului profesional al candidaţilor este esenţială în afacerea lui
deoarece muncitorii francizaţilor săi vor intra în casele clienţilor. “Am
luat un eşantion de 100 de solicitanţi şi după o verificare a trecutului
profesional, doar 30 dintre aceştia aveau calificarea necesară pentru
a lucra în locuinţele clienţilor” a spus el, menţionând faptul că unii
dintre candidaţi au fost acuzaţi de infracţiuni grave în trecut.

 verificarea şi contactarea persoanelor care pot da referinţe este

importantă deoarece mulţi dintre candidaţi exagerează sau oferă
informaţii false despre prestaţia lor la locul de muncă anterior
 angajatorii experimentaţi iau legătura cu angajatorii anteriori ai
candidaţilor şi cer acestora informaţii pentru a-şi forma o imagine
clară despre performanţa obţinută, caracterul şi deprinderile în
muncă ale angajatului la respectivul loc de muncă
Exemplu: Un antreprenor a avut mai mulţi candidaţi pentru o poziţie
de vârf din departamentul financiar. Pentru o decizie corectă şi
eficientă el a contactat angajatorii anteriori a fiecărui candidat şi a
descoperit ca unui dintre aceştia a furat bani şi a întrebuinţat
fraudulos cardurile de credit a firmei.
 Crearea unei culturi organizaţionale care încurajează menţinerea
angajaţilor
Cultura firmei
Cultura unei firme este un cod de conduită informal, distinctiv şi nescris,
care guvernează comportamentul, atitudinile şi relaţiile din cadrul firmei.

Cultura are un impact puternic asupra modului în care oamenii lucrează

împreună într-o afacere, cum îşi îndeplinesc aceştia sarcinile şi cum îşi
tratează consumatorii.

Cultura firmei se manifestă în foarte multe moduri, de la cum se îmbracă

angajaţii şi până la limbajul pe care ei îl folosesc.
Exemple:
1. În unele firme codul vestimentar cere angajaţilor să poarte costum
şi cravată, dar în alte firme angajaţii pot să se prezinte la locul de
muncă îmbrăcaţi în tricouri şi blugi.
2. În cadrul firmei Quad/Graphics, o tipografie de succes, toţi
angajaţii, începând cu directorul executiv şi până la muncitori, poartă
aceleaşi uniforme pentru a sublinia cultura egalitaristă a firmei şi
pentru a aminti fiecărui angajat că fiecare este un “muncitor.”
Cultura este o caracteristică intangibilă şi fiecare firmă are o cultură
diferită.

Factorii intangibili care compun cultura firmei au o influenţă negativă sau

pozitivă asupra rezultatelor tangibile de rentabilitate, cash flow,
productivitate a angajaţilor, inovaţie şi control al costurilor.

Sarcina unui antreprenor este să creeze o cultură care să aibă o

influenţă pozitivă asupra rezultatelor tangibile a firmei.

Susţinerea unei culturi a firmei începe cu procesul de angajare care

trebuie să se focalizeze pe găsirea angajaţilor care împărtăşesc valorile
firmei.

Cultura organizaţională modernă se bazează pe câteva principii care

sunt fundamentale pentru crearea unui loc de muncă productiv:

 Respectarea echilibrului dintre muncă şi viaţa personală

 firmele de succes au eliminat barierele tradiţionale existente dintre
viaţa personală şi viaţa profesională pentru ca angajaţii să facă faţă
mai uşor presiunii care vine din exterior
aceste firme oferă programe de lucru flexibile, locuri de muncă
part-time, partajarea locului de muncă, creşe şi grădiniţe în incinta
firmei, curăţătorie chimică
Exemplu: Roger Greene, fondatorul firmei de software Ipswitch Inc.,
a creat această firmă bazându-se pe conceptul de echilibru între
viaţă şi muncă. Politica firmei descurajează angajaţii să lucreze ore
suplimentare până noaptea târziu sau în weekend-uri, iar Greene a
mărit perioada de concediu de odihnă la 5 săptămâni pe an.
“Trăieşte-ţi viaţa aşa cum este ea şi fă lucruri inteligente în timp ce şi
lucrezi, dar bucură-te de fiecare an din viaţa ta“ îi sfătuieşte el pe
angajaţii săi. Rata fluctuaţiei de personal a firmei este la jumătate faţă
de media industriei."

 Un înţeles corespunzător al obiectivelor

firmele eficiente utilizează un sens puternic al obiectivelor sale
pentru a-i face pe angajaţi să se simtă conectaţi la misiunea firmei
 Un înţeles corespunzător al recreerii
pentru unele firme linia dintre muncă şi timp liber este dificil de
trasat deoarece unii patroni nu văd nici un motiv pentru ca munca şi
recreaţia să se excludă reciproc
pentru un loc de muncă care creează un înţeles corect al recreaţiei
este mai uşor de efectuat recrutarea angajaţilor calificaţi şi
încurajarea lor să fie mult mai productivi şi mai orientaţi către clienţi
Exemplu: La firma New Age Transportation, o firmă mică de logistică
şi livrări, o pauză de dans a devenit o parte importantă din cultura
firmei. În fiecare zi la ora 10 şi la ora 15, angajaţii iau o pauză în care
dansează, iar managerul firmei a fost uimit de impactul acesteia
asupra productivităţii şi moralului angajatului.

 Diversitatea
o forţă de muncă care are un mix bogat al diversităţii culturale
oferă firmei mai mult talent, abilităţi şi competenţe
 Managementul participativ
muncitorii din perioada actuală nu răspund pozitiv unui stil
autocratic de management
patronii firmelor şi managerii trebuie să înveţe să aibă încredere şi
să împuternicească angajaţii de la toate nivele organizaţiei să ia
decizii şi să realizeze acţiuni de care ei au nevoie pentru a-şi
îndeplini corect sarcinile
pe măsură ce firma creşte, managerii trebuie să împuternicească
angajaţii de la toate nivele să acţioneze fără o supraveghere directă

Exemplu: La firmaW.L. Gore, care fabrică produsele Gore-Tex, stilul

de management aplicat este aşa de participativ încât nu există şefi,
funcţii sau organigrame.

 Mediul de învăţare
unele firme încurajează şi susţin învăţarea continuă în rândul
angajaţilor lor şi sunt chiar dispuse să investească în angajaţii lor
pentru îmbunătăţirea abilităţilor lor şi pentru a-i ajuta să atingă
potenţialul lor maxim
aceste firme sunt ca nişte “magneţi” pentru cei mai buni dintre
angajaţii tineri
 Managementul creşterii şi al schimbării culturii
Pe măsură ce firmele cresc, de la începutul afacerii şi până la faza de
maturitate, acestea se confruntă foarte des cu schimbări în cultura lor:
procedurile devin mult mai formale, operaţiunile cresc şi se extind în
mai multe locuri, comunicarea devine mai dificilă.

Creşterea poate fi uneori cel mai mare inamic al firmelor mici deoarece
structura organizatorică şi stilul de management nu pot să facă faţă
acestei creşteri.

Un studiu al creşterii afacerii arată că firmele mici au avantaje faţă de

firmele concurente mari:
 Incapacitatea de a reacţiona rapid a firmelor mari este o barieră
majoră pentru creşterea lor; firmele mici răspund mult mai rapid
 Structurile interne rigide reţin firmele mari de la o creştere rapidă;
firmele mici evită structurile tradiţionale
 Firmele mari se concentrează pe extinderea liniilor de produse şi
servicii existente, în timp ce firmele mici se concentrează mai mult
pe crearea unor produse şi a servicii noi
 Firmele mari sunt preocupate de minimizarea riscului şi de
menţinerea cotei de piaţă; firmele mici sunt mult mai dispuse să
îşi asume riscurile necesare intrării pe pieţe noi
 Firmele mari sunt reticente la eliminarea tehnologiei şi a studiilor
de piaţă pe care le-au utilizat în trecut; firmele mici au o abordare
mult mai modernă privind cercetarea pieţei şi tehnologia

De-a lungul anilor, managerii au învăţat că postul şi modul cum

acesta a fost proiectat reprezintă un factor important care
influenţează capacitatea firmei de a atrage şi menţine forţa de
muncă calificată.

Unele firme au reproiectat posturile folosind următoarele strategii:

• Extinderea postului (încărcarea pe orizontală a postului)
 adăugarea mai multor sarcini postului pentru a-i extinde
domeniul de aplicare
 ideea este de a face postul mult mai diferit şi de a permite
angajaţilor să realizeze o normă de muncă mai completă
• Rotaţia posturilor
presupune realizarea unui training pentru angajaţi pentru a putea
să treacă de la un post la altul în cadrul firmei, oferindu-le un un
număr mai mare şi o varietate mai mare de sarcini care trebuiesc
îndeplinite
se îmbunătăţesc competenţele angajaţilor, respectiv înţelegerea
obiectivelor şi proceselor firmei
angajaţii pregătiţi în mai multe domenii sunt mai valoroşi pentru că
oferă firmei flexibilitatea de a-i muta de pe un post pe altul în
funcţie de nevoile firmei
 ca şi un stimulent pentru angajaţi, astfel încât aceştia să înveţe să
efectueze şi alte sarcini în cadrul unei operaţiuni, unele firme
oferă recompense financiare pe baza competenţelor, un sistem în
care cu cât muncitorii dobândesc mai multe competenţe, cu atât ei
câştigă mai mult

• Îmbogăţirea postului (încărcarea pe verticală a postului)

presupune construirea motivaţiilor într-un post prin creşterea
sarcinilor oferite angajatului privind planificarea, luarea deciziilor,
organizarea şi controlul (în mod tradiţional acestea sunt sarcinile
managerului)
ideea este de a transforma fiecare angajat într-un manager, cel
puţin un manager al propriului loc de muncă

• Orar flexibil
este un aranjament de muncă prin care angajaţii lucrează un
număr standard de ore având, însă, flexibilitatea stabilirii
intervalului de timp din cursul zilei în care vor fi prestate orele de
muncă
majoritatea aranjamentelor solicită angajaţilor să îşi construiască
propriul orar în jurul unui interval fix, cum ar fi de exemplu de la 10
a.m. la 2 p.m., având însă flexibilitatea de a-şi stabili restul
orarului în afara acestor ore
orarul flexibil ridică moralul angajaţilor şi uşurează munca firmelor
de a atrage tineri cu calificare înaltă care doresc să aibă o carieră
fără a-şi sacrifica stilul de viaţă
 generează niveluri scăzute ale fluctuaţiei de personal şi a
absenteismului
 numărul firmelor care folosesc orarul flexibil este în continuă
creştere pentru că devine din ce în ce mai greu pentru firme să
găsească angajaţi calificaţi dispuşi să lucreze cu normă întreagă
 Exemplu: Linda Field, fondatoarea firmei Field & Associates, o
firmă de marketing şi relaţii publice din Houston, Texas, declară că
stabilirea unui program flexibil pentru angajaţi favorizează
menţinerea unui echilibru între muncă şi viaţa personală, acest
lucru oferind firmei avantajul accesului la un număr mare de
angajaţi competenţi.

• Împărțirea postului
 este un aranjament de muncă în care două sau mai multe
persoane împart un loc de muncă
 deoarece împărțirea postului este o soluție simplă pentru
îmbunătățirea echilibrului loc de muncă – viață, această metodă
poate să devină tot mai populară în viitor
 firmele care folosesc această tehnică au constatat că este mult
mai ușor să recruteze și să rețină muncitorii calificați

Exemple:
1. Doi studenți ar putea împărți aceeași slujbă de 40 de ore pe
săptămână, unul urmând să lucreze dimineața și altul după-masă.
2. “Angajatorii beneficiază de competenţele combinate ale celor două
persoane, dar trebuie să plătească doar cât pentru una,“ susține un
director de vânzări al unui hotel, el însuși fiind în poziția de împărțire
al unui loc de muncă.
 • Locuri de muncă flexibile (flexplace)
 este un aranjament de muncă în care angajații lucrează în afara
birourilor tradiționale, cum ar fi sucursale aflate mai aproape sau
chiar la domiciliul acestora
 folosind tehnologii moderne de comunicare cum ar fi email-ul,
fax-ul sau laptop-urile, angajații au o flexibilitate mai mare în
alegerea locației unde lucrează
 avantajele firmelor sunt îmbunătățirea moralului angajaților,
reducerea absenteismului și a fluctuației, creșterea
productivității muncii

Recompense și compensaţii
Un aspect important în crearea unei culturi care atrage și reține angajații
calificaţi este implementarea unui sistem eficient de recompense și
compensații.
Elementul esenţial pentru folosirea recompenselor ca factor motivator
este adaptarea acestora la nevoile și caracteristicile angajaților.

Antreprenorii trebuie să stabilească recompensele și compensațiile pe

baza acelor aspecte care sunt importante pentru angajații lor.
Exemplu:
Pentru un tehnician care câştigă $25,000 pe an, şansa de a câştiga
$3,000 sub forma unui bonus pentru realizări este în mod sigur un factor
motivator puternic. Pentru un angajat într-un post de conducere care
câştigă $175,000 pe an, cu siguranţă că un asemenea bonus nu
reprezintă un factor motivator.

Una din cele mai populare recompense sunt banii, care tind să fie un
factor motivator numai pe termen scurt. Multe firme au adoptat
sistemele de recompensă bazate pe nivelul de performanţă, unde plata
angajaţilor depinde de rezultatele pe care aceştia le obţin la locul de
muncă.

Suplimentar compensării financiare pe care o asigură, majoritatea

firmelor oferă angajaţilor şi alte forme de recompense, de la acţiuni şi
asigurări medicale până la planuri de pensionare.

Într-o economie în care firmele se află într-o concurenţă acerbă pentru

a găsi angajaţi, antreprenorii trebuie să admită importanţa faptului că
recompensele şi beneficiile nu mai urmează o formulă standard.
Pentru a atrage şi reţine angajaţi calificaţi, antreprenorii creativi oferă
angajaţilor recompense adaptate nevoilor acestora.
Exemple:
1. Firma de vânzări cu amănuntul Eddie Bauer oferă angajaţilor masaje
la locul de muncă pentru a-i detensiona şi pentru a le stimula
creativitatea.
2. Numeroase firme din Silicon Valley oferă angajaţilor la locul de
muncă, mese furnizate de firmele de catering, bucătării (oficii)
aprovizionate cu fructe şi aperitive, precum şi terenuri de sport.
3. Firma Cisco Systems Inc. are o creşă pentru copiii angajaţilor,
echipată cu camere web pentru ca părinţii să se poată conecta la
Internet să şi să îşi supravegheze copiii de la locul de muncă.
4. O firmă care produce soft-uri pentru industria asigurărilor oferă
angajaţilor acces la o sală de sport 24h pe zi. Acest fapt ajută firma
să recruteze şi să îşi stabilizeze angajaţii, iar de la deschiderea
acesteia costurile cu asigurările de sănătate ale firmei au scăzut.
5. Angajaţii firmei de arhitectură Gould Evans Goodman Associates,
când au nevoie de o pauză pot să se retragă în unul din corturile de
camping ale firmei dotat cu perne, saci de dormit, muzică de adormit
şi ceasuri cu alarmă (bineînţeles !).
 Strategii de ieşire
Mulţi dintre fondatorii unor afaceri de familie vor ca firmele lor să
rămână de-a lungul timpului în cadrul familiei, dar în unele cazuri
menţinerea acestui control nu este o soluţie practic posibilă.

Uneori niciun membru al familiei din noua generaţie nu are interes în

preluarea managementului firmei sau nu deţine competenţele şi
experienţa necesară.

În aceste condiţii, fondatorii trebuie să privească în afara familiei pentru

a asigura leadershipul firmei dacă se doreşte ca aceasta să funcţioneze
în continuare.

Antreprenorii trebuie să analizeze opţiunile posibile atunci când se decid

că este timpul ca ei să se retragă de la conducerea firmei pe care au
înfiinţat-o.
Antreprenorii care doresc să se retragă din afaceri recurg la următoarele
strategii:
 Vânzarea firmei către persoane din exterior
 Vânzarea firmei către persoane din interiorul firmei
 Vânzarea către persoane din exterior
Vânzarea unei firme către o persoană din exterior nu este o sarcină
uşoară deoarece necesită timp, răbdare şi pregătire pentru a găsi un
cumpărător potrivit, a negocia şi a încheia tranzacţia, respectiv a
efectua transferarea firmei spre noul proprietar.

Elementele cheie ale unei vânzări de succes necesită o pregătire

prealabilă, întocmirea unor situaţii financiare exacte şi sincronizare.

Unii proprietari de firme amână vânzarea până în ultima clipă când fie
ating vârsta pensionării sau firmele ajung într-o situaţie de criză, însă o
vânzare în aceste circumstanţe nu aduce câştiguri la nivelul valorii
reale a firmelor.

Termenii financiari ai vânzării influenţează de asemenea preţul de

vânzare al firmei şi numărul cumpărătorilor potenţiali.

Doreşte vânzătorul să primească numai oferte de genul “plata integrală,

cu bani cash şi tranzacţionare completă “ sau este acesta dispus să
finanţeze o parte din suma cerută pentru vânzare?
Dorinţa vânzătorului de a obţine preţul integral al firmei în momentul
vânzării reduce numărul clienţilor potenţiali.

Vânzarea către persoane din interior

Când antreprenorii nu au membri de familie cui să transfere proprietatea
asupra firmei sau care să dorească să-şi asume responsabilitatea
conducerii firmei, vânzarea acesteia către angajaţi este opţiunea
preferată.

Alternativele în acest caz sunt următoarele:

cumpărătorul plăteşte vânzătorului o sumă de bani la finalizarea
tranzacţiei, după care acesta va plăti vânzătorului partea rămasă din
preţul de vânzare sub formă de rate
managerii sau angajaţii împrumută bani de la o instituţie financiară
şi plătesc proprietarului preţul întreg al firmei, după care aceştia
folosesc veniturile realizate din activitatea firmei pentru a plăti datoria
angajaţii folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziţiona treptat
acţiuni din firmă de la proprietarul firmei până ajung să deţină firma în
totalitate
 Capitolul 2

CĂI DE INTRARE ÎNTR-O AFACERE

Cumpărarea unei afaceri existente

Etapele cumpărării unei afaceri
Franchisingul (Franciza)
Iniţierea unei afaceri
 Capitolul 2

CĂI DE LANSARE A UNEI AFACERI STRATEGICE

Cumpărarea unei afaceri existente

Un studiu recent realizat de către PricewaterhouseCoopers evidenţiază
că aproximativ 50% dintre proprietarii de firme intenţionează să îşi
vândă afacerea în următorii 10 ani.

Avantajele cumpărării unei afaceri existente:

 O afacere de succes poate continua să aibă succes
 cumpărarea unei afaceri la un preţ acceptabil creşte
şansele de a avea succes
 echipa anterioară de management şi-a creat un segment de
consumatori, relaţii cu furnizorii şi un sistem de desfăşurare a afacerii
 noul obiectiv al proprietarului trebuie să fie acela de a realiza
modificările corespunzătoare pentru a atrage noi consumatori şi
de a-i menţine pe cei vechi.
 O afacere existentă poate avea deja o amplasare foarte bună
 atunci când amplasarea unei afaceri este elementul cheie al
afacerii, ar fi înţeleaptă cumpărarea unei afaceri care deţine
deja amplasarea propice
 pentru o afacere existentă cel mai de preţ lucru poate fi
amplasarea
deschiderea unei locaţii secundare în speranţa atragerii de
consumatori poate fi o alternativă fără succes

 Firma are deja angajaţi şi furnizori

 o afacere existentă are deja angajaţi cu experienţă de care
se poate folosi noul proprietar
 mulţi proprietari ai afacerilor cumpărate consideră extrem de
valoros sfatul angajaţilor cu privire la ideile şi metodele pe
care aceştia le au referitor la creşterea vânzărilor şi
reducerea costurilor
 puţini oameni cunosc o muncă mai bine decât cei care o
practică
 o afacere existentă are stabilită o bază de furnizori cu care
se poate continua colaborarea şi după schimbarea
proprietarului
  noii furnizori doresc să se asigure că noii proprietari sunt
capabili să conducă afacerea cu succes

 Firma are dotarea necesară şi se cunoaşte mărimea capacităţii de

producţie
 la o afacere existentă potenţialul cumpărător poate evalua
înainte de cumpărare starea clădirilor şi a dotării tehnice,
respectiv capacitatea firmei
 antreprenorii pot cumpăra clădirile şi echipamentele la
preţuri mai mici decât costurile de înlocuire a acestora

 Firma dispune de stocuri de materii prime

 deţinerea cantităţii potrivite de stocuri este esenţială pentru
controlul costurilor şi pentru generarea unui nivel
corespunzător al vânzărilor
 proprietarii afacerii au învăţat să stabilească echilibrul
dintre stocuri prea mari sau prea mici
 Noul proprietar evită consumul de timp, bani şi energie necesare
iniţierii (lansării) unei noi afaceri

 Noul proprietar poate folosi experienţa proprietarului anterior

 noul proprietar va avea acces la datele firmei pentru a-şi
ghida activitatea
 noul proprietar poate urmări efectele principalelor decizii
pe care proprietarul anterior le-a luat asupra costurilor şi
veniturilor şi poate învăţa din greşelile acestuia
 în numeroase cazuri vechiul proprietar oferă noului proprietar
consultanţă în decursul perioadei de tranziţie

 Finanţare mai uşoară

 obţinerea resurselor financiare pentru cumpărarea unei
afaceri existente este mai uşoară decât pentru
iniţierea unei noi afaceri
 multe firme existente au deja stabilite relaţii cu băncile
Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente:
• Firma înregistrează pierderi
 proprietarul doreşte să muşamalizeze situaţia şi să prezinte o
situaţie financiară mai optimistă decât este în realitate
 cumpărarea unei afaceri care nu înregistrează profit este
riscantă, dar dacă o analiză a firmei pune în evidenţă faptul că
managementul este defectuos, noul proprietar ar putea schimba
situaţia

• Angajaţii nu sunt corespunzători

 vechiul manager a menţinut în firmă persoane pe motive de
prietenie sau pentru că au lucrat acolo de la înfiinţarea
acesteia
 unii angajaţi nu se pot adapta stilului de management al
noului proprietar
• Amplasarea noii afaceri poate fi necorespunzătoare
 ceea ce a constituit odată o amplasare adecvată poate deveni
un obstacol datorită modificărilor impuse de tendinţele pieţei şi
cele demografice
 cel care doreşte să cumpere afacerea trebuie să evalueze
piaţa existentă şi potenţialul de expansiune al acesteia
 o amplasare care a devenit necorespunzătoare poate să nu
mai redevină avantajoasă niciodată
 cumpărarea unei afaceri dintr-un domeniu aflat în declin sau
în care trendul demografic are o evoluţie negativă nu este o
decizie bună

• Echipamentele şi clădirile pot fi învechite sau ineficiente

 uneori potenţialii cumpărători nu au un expert care să
evalueze starea clădirilor şi echipamentelor înainte de
cumpărare
 numai după cumpărare aceştia descoperă că echipamentele
sunt depăşite şi ineficiente, iar costurile de funcţionare sunt
mari
• Inovarea şi schimbarea sunt dificil de implementat
 este mai uşor să se planifice schimbarea decât să fie
implementată
 noul proprietar poate considera dificilă schimbarea metodelor,
politicilor şi a procedurilor folosite de vechiul proprietar
 consumatorii pot să nu accepte schimbările impuse de noul
proprietar
 efectuarea schimbărilor de către noul proprietar este
costisitoare şi presupune timp

• Stocurile pot fi învechite şi ieşite din uz

 stocurile au valoare numai dacă pot fi vândute
 stocurile sunt supuse deprecierii, iar persoana care cumpără
afacerea trebuie să aprecieze stocurile după valoarea lor pe
piaţă şi nu după valoarea lor contabilă
• Afacerea poate fi supraestimată
 numeroase persoane cumpără afaceri la preţuri mai
mari decât valoarea lor reală ceea ce poate influenţa
abilitatea firmei de a obţine profit şi de a genera un flux de
numerar
 preţul plătit de un cumpărător pentru o firmă nu este atât de
important pentru succesul acesteia, comparativ cu clauzele
din contractul care se încheie
(ce sumă trebuie plătită şi când trebuie plătită, ce parte din
sumă va fi finanţată de vânzător şi pe ce durată, aspecte
legate de rata dobânzii la care afacerea este finanţată)
 Etapele cumpărării unei afaceri
Studiile demonstrează faptul că mai mult de 50% din afacerile
cumpărate nu satisfac aşteptările cumpărătorului.

Pentru evitarea greşelilor costisitoare un antreprenor trebuie să

urmeze o abordare logică:
 analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese pentru a
determina tipul de afacere spre care să se orienteze
 pregătirea unei liste de candidaţi potenţiali (firme)
 investigarea şi evaluarea candidaţilor
 studierea opţiunilor de finanţare
 asigurarea unei tranziţii uşoare
• Analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese
 primul pas în procesul de achiziţie unei afaceri nu este de a
căuta firme care ar putea fi cumpărate, ci primordial este de a
identifica tipul de afacere pe care antreprenorul ar fi capabil
să o conducă cu succes
 antreprenorul îşi poate adresa câteva întrebări: Care sunt
industriile sau pieţele cu cel mai mare potenţial de creştere?
Care industrii îl interesează cel mai mult? Ce tip de afacere
doreşte să evite? Cât timp, energie şi bani îşi permite să
investească într-o afacere? Ce aptitudini şi experienţă
deţine? Ce aptitudini şi experienţă îi lipsesc? Care este riscul
pe care este dispus să şi-l asume? Care este mărimea firmei
pe care doreşte să o cumpere? Există vreo amplasare
geografică pe care o preferă?
 oferirea de răspunsuri la aceste întrebări va permite
antreprenorului să stabilească un set de criterii pe baza
căruia să judece firmele care ar putea deveni candidaţi
potenţiali pentru a fi cumpărate
• Pregătirea unei liste de candidaţi potenţiali (firme)
 antreprenorul trebuie să caute candidaţi printre firmele care
sunt declarate de către proprietari ca fiind “de vânzare ” sau
cele oferite de firmele de brokeraj
 Internetul a devenit un important mijloc de informare pentru
antreprenorii care doresc să cumpere o afacere

• Investigarea şi evaluarea candidaţilor

 găsirea firmei potrivite necesită timp, de la câteva luni la unul
sau doi ani
 firmele candidate pot fi evaluate folosind câteva criterii:
punctele forte şi lipsurile firmei; situaţia financiară a firmei;
concurenţii cei mai importanţi; consumatorii; aptitudinile şi
competenţele angajaţilor; gradul de uzură fizică şi morală a
clădirilor şi echipamentelor; mărimea stocurilor
• Studierea opţiunilor de finanţare
 finanţarea cumpărării unei afaceri existente este mai uşoară
decât finanţarea iniţierii unei afaceri noi
 de obicei băncile împrumută doar o parte din valoarea
unei firme, iar antreprenorul trebuie să găsească surse de
finanţare alternativă

• Asigurarea unei tranziţii uşoare

 noul proprietar trebuie să se concentreze pe comunicarea cu
angajaţii pentru a obţine sprijinul şi ataşamentul acestora
 ascultarea angajaţilor, deoarece aceştia pot oferi sugestii
valoroase pentru îmbunătăţirea afacerii
 solicitarea vechiului proprietar pentru a acţiona ca şi
consultant până la finalizarea perioadei de tranziţie
Franchisingul (Franciza)

În lume la fiecare opt minute o nouă franciză este lansată!

Popularitatea sistemului de franciză reiese din posibilitatea de a

oferi celor fără experienţă şansa de a deţine şi de a conduce
propria afacere având în acest fel o mare probabilitate de succes.

În sistemul de franciză un proprietar de afaceri semi-independent

numit francizat plăteşte taxe şi obligaţii financiare anuale firmei
mamă numită francizor, în schimbul dreptului de a-i folosi marca,
de a-i vinde produsele sau serviciile şi deseori de a folosi acelaşi
mode de derulare a afacerii.

Francizaţii nu deţin afaceri autonome. Ei cumpără un “pachet de

succes“ de la francizor, care le arată cum să îl folosească.
 Francizaţii nu au libertatea de a face schimbări în desfăşurarea
afacerii, dar au acces la "formula" necesară pentru obţinerea
succesului.

Franciza este construită pe relaţiacontinuă dintre francizor şi

francizat.

Tipuri de franciză
 Franciza de utilizare a mărcii
→ francizatul cumpără dreptul de a utiliza marca, fără a distribui
anumite produse în mod exclusiv sub numele francizorului

 Franciza de distribuţie a produselor

→ presupune ca francizatul să vândă un tip specific de produse sub
numele francizorului şi marca sa printr-o reţea limitată de distribuţie

Exemplu: Acest tip de franciză este folosită pentru vânzarea

automobilelor, produselor petroliere, băuturilor răcoritoare,
bicicletelor, aparatelor, cosmeticelor.
 Franciza întregii afaceri (franchising-ul pur)
→ oferă francizatului un format de afacere complet, incluzând licenţa
de utilizare a mărcii, a produselor şi serviciilor destinate vânzării,
tehnologia, metodele de operare, planul de marketing, procesul
controlului de calitate, sistemul de comunicare între cele două părţi
→ este cea mai des întâlnită formă şi cu cel mai mare ritm de
creştere dintre cele trei tipuri de franciză
Exemplu: restaurantele fast food, hotelurile, firme de prestări servicii,
firme de închiriere autovehicole, retaileri de produse cosmetice

Avantajele cumpărării unei francize:

 Suport şi training de management
 francizorii oferă programe de training managerial francizaţilor
înainte de începerea afacerii
 aceste programe îi pregăteşte pe francizaţi pentru a face faţă
deciziilor de zi cu zi şi pentru a conduce afacerea cu succes
 numeroşi francizori oferă training-uri şi servicii de consultanţă şi
ulterior, după lansarea afacerii
  programele de training presupun atât cursuri teoretice cât şi
cursuri practice
Exemple:
1. Francizaţii McDonald din USA petrec 14 zile în Illinois la
Universitatea Hamburger unde învaţă totul de la modul corect de
curăţare al unui gril, la elemente esenţiale ce ţin de managementul
unei afaceri de succes.
2. Ben & Jerry`s trimite traineri regionali la locaţia noilor francizaţi,
pentru training suplimentar înainte de deschiderea magazinelor.
Francizaţii beneficiază de asemenea de programe de formare din
partea echipei de asistenţă, angajaţi ai firmei Ben & Jerry`s .

 Atracţia mărcii
 francizatul cumpără dreptul de a utiliza un nume cunoscut pentru
un produs sau serviciu
 cumpărătorii recunosc şi identifică marca, simbolurile standard,
designul magazinului şi produsele francizei, motiv pentru care
cumpără produsele
 Produse şi servicii la standarde de calitate
 calitatea produselor şi a serviciilor vândute de francizaţi
influenţează reputaţia francizorului
 francizaţii solicită respectarea uniformă a standardelor de calitate
şi servicii, de-a lungul întregului lanţ de francizaţi
 francizaţii efectuează în mod periodic inspecţii în vederea
menţinerii unui nivel acceptabil de performanţă
 crearea unei reputaţii solide în afaceri nu este obţinută rapid, dar
distrugerea reputaţiei se poate realiza foarte uşor
 în cazul în care unii francizaţi funcţionează sub standardul impus,
imaginea întregului lanţ va suferi daune ireparabile

 Programe de promovare naţionale

 un program de promovare eficient este esenţial pentru a asigura
succesul francizei
 o reclamă regională sau naţională oferă beneficii tuturor
francizaţilor, fiind organizată şi controlată de către francizor
 francizaţii plătesc pentru programul de promovare naţională un
procent din vânzările lunare (în general între 1 şi 5 procente) sau o
sumă lunară fixă
Exemplu: Francizaţii firmei Subway plătesc 3.5 procente din venitul
brut, pentru programul naţional de promovare al firmei.

 programul de promovare comună, are un impact mult mai mare,

decât dacă fiecare francizat în parte ar cheltui în mod separat pentru
acelaşi obiectiv
 numeroşi francizori solicită francizaţilor să folosească o sumă
minimă pentru un program de promovare locală
Exemplu: Firmele Wendy`s şi Burger King solicită francizaţilor să
plătească 3 procente din venitul brut pentru programul de promovare
locală.

 unii francizori asistă francizaţii la conceperea şi producerea

reclamei locale
 Asistenţă financiară
 un studiu evidenţiază faptul că o treime din francizori oferă
asistenţă financiară francizaţilor
 un francizor poate oferi francizaţilor asistenţă financiară în domenii
specifice precum achiziţionarea de echipamente, stocuri sau taxe de
franciză
 francizorii doresc să asiste francizaţii în stabilirea de relaţii cu
băncile sau alte surse de fonduri

 Produse şi afaceri deja cunoscute

 în loc de a se baza pe competenţele personale pentru a iniţia o
afacere şi a atrage consumatori, un francizat poate depinde de
metodele şi tehnici unei afaceri existente
 aceste proceduri standardizate şi operaţii cresc şansele
francizatului la succes
 un francizat nu trebuie să depună un efort foarte mare pentru a se
bucura de recunoaştere pe piaţa locală
 Putere de cumpărare centralizată
 un important avantaj pe care un francizat îl are comparativ cu un
proprietar independent, este accesul la aprovizionare datorat puterii
de cumpărare în cantităţi mari şi în mod centralizat dobândită de
francizor
 dacă francizorii vând materii prime francizaţilor pot să le ofere
acestora, toate discounturile pe care le câştigă datorită aprovizionării
materiilor prime centralizat şi în cantităţi mari

 Selecţia locaţiei şi protecţia teritorială

 o locaţie adecvată este crucială pentru succesul oricărei francize
 numeroşi francizori desfăşoară o analiză complexă a locaţiei ori de
câte ori se deschide un nou magazin incluzând traficul,
accesibilitatea şi densitatea populaţiei
 alegerea unei locaţii este responsabilitatea francizatului, însă
francizorul deţine dreptul de a decide locaţia finală
 unii francizori oferă francizaţilor protecţie teritorială ceea ce le
rezervă dreptul de a deţine exclusivitatea de distribuţie a unui produs
sau serviciu într-o zonă determinată
  în cazul în care piaţa existentă a devenit saturată în urma
deschiderii de magazine sub forma francizei, deschiderea de noi
magazine nu este recomandată deoarece vânzările se vor reduce
 înainte de semnarea unui contract de franciză, fiecare francizat
trebuie să ştie ce tip de protecţie teritorială este garantată de
francizat

 Şanse mai mari de succes

 investiţia într-o franciză nu este lipsită de riscuri, însă riscurile de a
eşua sunt considerabil mai mici decât în iniţierea propriei afaceri
Exemplu: Un studiu realizat în SUA demonstrează că după cinci ani,
95% din francize continuă să aibă succes, comparativ cu 47 % în
cazul afacerilor independente.

 rata de succes a francizelor este datorată numeroaselor servicii,

asistenţă şi a consultanţei oferite de francizor
 unii francizori nu experimentează eşecul deoarece în momentul în
care un francizat este în pericol de faliment francizorul îi schimbă
locaţia sau răscumpără magazinul şi nu raportează insuccesul
Dezavantajele cumpărării unei francize:
• Taxele francizei şi obligaţii financiare anuale faţă de francizor
 fiecare francizor impune o serie de taxe şi o parte din veniturile
obţinute impuse (obligaţii financiare anuale) în schimbul folosirii
numelui, produselor, serviciilor şi al sistemului de afacere
 taxele şi capitalul iniţial necesar variază de la un francizor la altul
 unele taxe de franciză includ costuri de analiză a locaţiei, de
cumpărare şi de pregătire a amplasamentului, de construire şi
amenajare a construcţiei, cumpărarea echipamentului, trainingul şi
asistenţa de management
 obligaţiile financiare anuale presupun un procent din venitul brut
obţinut din vânzări, care în general variază între 1 şi 11 procente
 deoarece taxele şi obligaţiile financiare anuale sunt calculate ca
procent din vânzările francizatului, francizorul pretinde sumele
respective chiar şi în cazul în care francizatul nu înregistrează profit
• Respectarea strictă a operaţiilor standardizate
 deşi francizaţii deţin proprietatea afacerii, ei nu au autonomie
 pentru protejarea propriei imagini francizorul solicită francizatului
menţinerea anumitor standarde de funcţionare
Exemplu: Franciza McDonald`s trebuie să funcţioneze potrivit unui
manual, care specifică fiecare detaliu de funcţionare a francizei.
 dacă francizorul nu respectă standardele minime impuse de
afacere, francizorul poate să-i anuleze licenţa

• Restricţii privind aprovizionarea

 pentru menţinerea standardelor de calitate, francizorii pot solicita
francizaţilor să cumpere materii prime şi echipamente de la francizor
sau de la furnizori acceptaţi de către aceştia.
Exemplu: KFC solicită francizaţilor să utilizeze condimente de la o
anumită firmă datorită imaginii proaste pe care ar avea-o în cazul
utilizării unor materii prime inferioare care ar afecta produsul finit.
• Linie de produse limitată
 în cele mai multe cazuri contractul de franciză stipulează faptul că
francizatul poate vinde numai produse aprobate de francizor
 libertatea de a adapta o linie de produse la condiţiile pieţei este
restricţionată
 unii francizori, solicită totuşi francizorilor sugestii privind produsele
şi le pretind să inoveze
Exemplu:
O franciză McDonald`s a avut un succes răsunător cu produsul Egg
McMuffin. Astfel un francizat, a propus un produs compus din ouă,
decorată cu şuncă, brânză topită toate aşezate pe pâine englezească
şi a prezentat creaţia unuia dintre manageri. Astfel, în 1975,
McDonald`s a devenit primul fast-food franciză care şi-a deschis
porţile pentru a oferi micul dejun, iar produsul Egg McMuffin a devenit
o parte importantă a meniului.
• Clauzele contractuale şi reînnoirea contractului
 contractele de franciză sunt mereu în favoarea francizorului
 puţini francizori doresc să negocieze termenele contractuale
 în cele mai multe cazuri francizaţilor li se solicită plata unor taxe în
schimbul reînnoirii contractului şi să efectueze reparaţiile necesare în
magazine, respectiv să le modernizeze

• Programe de training nesatisfăcătoare

 calitatea programelor de training a francizaţilor poate varia
substanţial
 înainte de semnarea contractului de franciză, francizatul trebuie să
identifice toate detaliile programelor de training pentru evitarea
surprizelor neplăcute
 există numeroşi francizori care promit programe de training
extinse, însă aceştia nu oferă efectiv nimic
 Exemplu:
Un proprietar s-a bazat pe faptul că francizorul va furniza ceea ce a
fost descris în contract ca fiind un "program de training extins şi
riguros“, însă după plata unei sume substanţiale pentru asistenţă
tehnică, programul s-a dovedit a fi o broşură şi un simplu ghid practic
.
• Saturarea pieţei
 consecinţa promovării de către francizor a unei strategii de
creştere este saturarea pieţei
 dacă franciza creşte dramatic va apărea riscul de a avea
magazine atât de apropiate, generând furtul consumatorilor de la un
magazin la altul în cadrul aceleiaşi francize
 unii francizori oferă francizaţilor protecţie teritorială

• Mai puţină libertate

 francizaţii trebuie să vândă produsele şi serviciile francizorului
respectând formulă prestabilită
 oferă numeroşilor francizaţi sentimentul că trebuie să raporteze
unui “şef "
Tendinţele francizei:
 Schimbări ale competenţelor francizaţilor
 în prezent francizaţii sunt mult mai educaţi, au abilitatea de a gândi şi
de a judeca rapid şi mult mai bine
 cei mai mulţi francizaţi sunt foşti manageri de corporaţii, în căutarea
unei noi cariere

 Unităţi multiple de franciză

 În unităţi multiple de franciză un francizat deschide mai mult de o
unitate, pe un teritoriu mai mare în cadrul unei perioade specifice de
timp
 pentru francizori este mai convenabil să aibă câte un francizat care
să funcţioneze în cadrul unui număr de unităţi, decât să pregătească
numeroşi francizaţi care să acţioneze în acelaşi număr de magazine
 francizorii trebuie să se concentreze pe selecţia francizaţilor potriviţi
care să fie capabili să conducă unităţi multiple
 operarea unor unităţi multiple presupune complexitate pentru că
problemele afacerii se multiplică
 Oportunităţile internaţionale
 francizorii caută francizaţi pe piaţa internaţională
 francizorii trebuie să adapteze afacerea la cerinţele pieţei locale

 Dimensiuni reduse şi locaţii netradiţionale

 Datorită costurilor de construcţie în creştere, tot mai mulţi francizori
caută locaţii netradiţionale pentru a construi magazine mai mici şi mai
ieftine.
Exemplu:
Amplasarea unor francize în campusul facultăţilor, în cafetăriile
liceelor, în spitale sau grădini zoologice.

 Subfrancizarea (master franchising)

 oferă francizatului dreptul de a crea o organizaţie semi-independentă
într-un anumit teritoriu cu scopul de a selecta şi a vinde franciza altor
francizaţi
 Combinarea sau franciza multi-brand
 unii francizori se asociază cu alţi francizori care vând produse şi
servicii complementare
 are ca şi rezultat o creştere a vânzărilor şi a profitului

Exemplu:
Firma Yum! este compusă dintr-o serie de magazine în franciză: Taco
Bell, KFC, Pizza Hut, A&W. Aproximativ 15% din restaurantele firmei
folosesc multi-branding-ul.
Iniţierea unei afaceri
Iniţierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, în domeniul
ales, în cadrul căreia ideile au şansa de a creşte şi de a se dezvolta.

Pentru numeroase idei noi nu există o altă opţiune, datorită faptului

că afacerile existente nu au dezvoltat ideile pe care noul proprietar
doreşte să le exploateze.

Scopul noilor afaceri variază în mod semnificativ, fiind dependente de

obiectivele fondatorului.

Investiţia poate fi realizată de către o persoană ca unic proprietar al

afacerii, sau poate fi divizată între mai mulţi parteneri, care sunt direct
implicaţi ca parteneri egali, sau implicaţi în mod diferenţiat, dar care
investesc în iniţierea afacerii resurse financiare sau timp.
Avantajele iniţierii unei afaceri:
• Creativitatea proprietarului
 libertatea de a decide asupra domeniului de activitate, a felului în
care va acţiona pe piaţă şi a valorilor pe care le va avea firma

• Controlul proprietarilor
 deciziile proprii sunt cele care contează, influenţele externe pot fi
minimizate

• Satisfacţia proprietarilor
 succesul depinde de abilităţile şi efortul proprietarilor, ceea ce
poate oferi mari satisfacţii în cazul obţinerii succesului.

• Afacerea nu are un trecut

 afacerea este lansată fără a prelua probleme din trecut
 vor apărea pe parcurs numeroase probleme, dar vor fi probleme
noi şi nu unele preluate din trecut
• Susţinere din partea diferitelor organizaţii
 susţinere din partea organizaţiilor de stat sau a altor agenţii este
pusă la dispoziţia antreprenorilor în vederea iniţierii unor afaceri

• Sincronizare perfectă între fondator şi firmă

 fondatorii noii firme trebuie să urmărească valorificarea punctelor
forte proprii şi minimizarea punctelor slabe, prin alegerea şi
dezvoltarea unei afaceri care să corespundă aptitudinilor şi
experienţei personale

• Investiţii mai mici

iniţierea unei afaceri costă mai puţin decât o franciză sau
cumpărarea unei afaceri similare existente
Dezavantajele iniţierii unei afaceri:
 Idee nedemonstrată
 ideea poate fi creativă, dar nu există certitudinea că va funcţiona
 nevoia pentru o afacere nouă poate fi demonstrată numai în
practică

 Probabilitate mare de insucces

 rata de eşec al unei noi afaceri este extrem de ridicată, mai puţin
de 50% supravieţuiesc în primii patru ani

 Muncă individuală extenuantă

ore lungi de muncă sunt legate de sentimentul de singurătate,
deoarece nu există departamente suport în firmă

 Lipsa unei cote de piaţă

 în comparaţie cu cumpărarea unei afaceri sau cu franciza, iniţierea
unei afaceri se confruntă cu nevoia de a se face cunoscută
 Bariere de intrare
 sunt numeroase bariere impuse de intrarea pe piaţă: costuri
ridicate privind iniţierea afacerii, legislaţia

 Probleme fiind previziunile

 fără a avea rezultate trecute este foarte dificil prevederea situaţiei
financiare şi a vânzărilor

 Dificultăţi de finanţare
băncile sunt mai dispuse să ofere suport financiar pentru concepte
deja existente decât pentru idei noi, care urmează a fi validate de
piaţă
 Capitolul 3

FORME DE PROPRIETATE

Aspecte ce trebuie luate în considerare pentru evaluarea

formelor de proprietate
Unic asociat
Firme
Legile Româneşti care reglementează lansarea unei
întreprinderi mici şi mijlocii
 Capitolul 3

FORME DE PROPRIETATE ASUPRA AFACERII

Aspecte care trebuie luate în considerare în scopul evaluării

formelor de proprietate

Alegerea unei forme de proprietate este o decizie cu efecte pe

termen lung.

Trecerea de la o formă de proprietate la alta este dificilă, fiind un

proces complex şi costisitor care presupune timp
 este important pentru antreprenori alegerea formei de
proprietate adecvate încă de la început.

Nici o formă de proprietate nu este “perfectă“.

O formă de proprietate care este potrivită pentru un antreprenor

poate fi necorespunzătoare pentru altul.
 Legislaţia fiscală
impozitul pe care proprietarul trebuie să-l plătească depinde de
venitul net pe care acesta se aşteaptă să îl obţină
 rata impozitelor şi fluctuaţiile venitului unei firme, determină
atractivitatea unor forme de proprietate în defavoarea altora

 Garanţii
 unele forme de proprietate oferă proprietarilor o mai mare
siguranţă în faţa problemelor financiare
 antreprenorii trebuie să stabilească gradul de risc pe care sunt
dispuşi să şi-l asume pentru acoperirea obligaţiilor financiare ale
firmei

 Start-up şi necesarul de capital

 formele de proprietate diferă în funcţie de capitalul necesar pentru
start-up
 de mărimea capitalului de care are nevoie un antreprenor precum
şi de modul de obţinere al acestuia, unele forme de proprietate pot fi
mai avantajoase faţă de altele.
 Control
 prin alegerea unor forme specifice de proprietate, un antreprenor
îşi poate diminua controlul asupra afacerii
antreprenorii trebuie să se decidă de la început asupra controlului
la care sunt dispuşi să renunţe în schimbul ajutorului obţinut de la
alte persoane, pentru dezvoltarea unei afaceri de succes

 Abilităţi manageriale
 antreprenorii trebuie să îşi stabilească deprinderile şi abilităţile
pentru a conduce o afacere în mod eficient
 dacă le lipseşte o anumită abilitate sau experienţă în domenii de
interes, trebuie să aleagă o formă de proprietate care să le permită
atragerea în afacere şi a altor proprietari, care deţin deprinderile
necesare

 Scopul afacerii
 forma de proprietate va depinde de mărimea şi profitabilitatea
afacerii pe care un antreprenor plănuieşte să o obţină
 Planuri de transfer ale afacerii
 proprietarul trebuie să privească în perspectivă, pregătind ziua în
care proprietatea firmei va fi transmisă următoarei generaţii sau unui
cumpărător
 unele forme de proprietate fac această tranziţie mai uşoară decât
altele

Unic asociat
Este cea mai simplă şi mai întâlnită formă de proprietate.

Avantajele asociatului unic:

 Uşor de constituit
 Cea mai ieftină formă de constituire
 Motivaţia profitului
→ proprietarul poate să îşi păstreze întregul profit
 Autoritate deplină asupra deciziilor
→ libertatea de a decide modul de derulare a afacerii este
principala sursă de motivare
 Încetarea uşoară a activităţii
 → dacă proprietarul decide stoparea activităţii, acesta poate
închide firma însă rămâne răspunzător pentru datoriile şi
obligaţiile pe care firma nu le poate plăti

Dezavantajele unicului asociat:

 Responsabilitate nelimitată
→ proprietarul este responsabil pentru toate datoriile firmei
→ într-o firmă cu asociat unic, proprietarul reprezintă afacerea,
iar datoriile companiei sunt datoriile proprietarului.

 Competenţe şi abilităţi limitate

→ proprietarul are autoritate deplină asupra deciziilor, dar acest
lucru nu înseamnă că el are competenţele necesare pentru a
conduce o afacere cu succes
→ numeroase afaceri eşuează din lipsa competenţelor, a
cunoştinţelor şi a experienţei proprietarilor, în domenii care sunt
esenţiale pentru succesul afacerii
 Sentimentul de izolare
→ conducerea unei afaceri de unul singur oferă antreprenorului
maximă flexibilitate, dar în acelaşi timp îi oferă sentimentul de
izolare deoarece nu are cui să ceară ajutor

 Acces limitat la capital

→ proprietarul şi-a investit toate resursele în afacere fiind dificil
accesul la împrumuturi suplimentare
→ cele mai multe bănci au o formulă bine definită pentru
determinarea eligibilităţii, iar majoritatea asociaţilor unici nu pot
satisface cerinţele de împrumut

 Lipsa continuităţii afacerii

→ în cazul în care proprietarul moare, se pensionează sau se
îmbolnăveşte, firma îşi încetează activitatea, afară de cazul în care
un membru din familie preia afacerea
 Firmele
Firmele sunt entităţi separate de proprietari.

Avantajele firmelor :
• Răspundere limitată a proprietarilor
 răspunerea proprietarilor se limitează la suma investită în
afacere

• Abilitatea de a atrage capital

 este facilitat accesul împrumuturilor de la bănci

• Posibilitatea de a funcţiona pe termen nedeterminat

 existenţa firmei nu depinde de o persoană
 o firmă trăieşte mai mult decât fondatorii ei
• Posibilitatea de a transfera proprietatea
o firmă poate fi vândută, iar dreptul de proprietate poate fi
transferat unei alte persoane
 pe perioada transferului proprietăţii firma îşi poate continua
activitatea

Dezavantajele unei firme:

 Posibilă diminuare a controlului fondatorilor
 poate interveni în momentul în care ei îşi vând o parte din
acţiuni

 Riscul diminuării interesului managerial pentru buna funcţionare a

firmei
 pe măsură ce firma se dezvoltă proprietarii angajează
manageri calificaţi pentru a ajuta la conducerea afacerii,
aceştia însă nu au acelaşi grad de interes faţă de firmă

 Consum de timp şi bani pentru asigurarea funcţionării firmei

 Legislaţia românească referitoare lansarea unei întreprinderi
mici şi mijlocii

• Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării

Întreprinderilor mici şi mijlocii

• Ordonanţă privind modificare şi completarea Legii nr. 346/2004

privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării Întreprinderilor mici şi
mijlocii

• Legea nr. 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice şi a

asociaţiilor familiale care desfăşoară activităţi economice în mod
independent

• Norme metodologice de aplicare a Legii nr. 300/2004 privind

autorizarea persoanelor fizice şi a asociaţiilor familiale care
desfăşoară activităţi economice în mod independent
 Definiţia Întreprinderilor mici şi mijlocii din România este compatibilă
cu definiţia acceptată de Comisia Europeană
(Recomandarea nr. 2003/361/CE.

Articolul 4, alineatul 1 din Legea nr. 346/2004, modificată şi completată:

Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică în funcţie de numărul mediu de
salariaţi şi de cifra de afaceri anuală netă sau activele totale pe care le
deţin, în următoarele categorii:
a). microîntreprinderi – au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de
afaceri anuală netă sau deţin active totale de pînă la 2 milioane de
euro, echivalent în lei;
b). întreprinderi mici – au între 10 şi 49 salariaţi şi realizează o cifră
de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 10 milioane
euro, echivalent în lei;
c). întreprinderi mijlocii – au între 50 şi 249 salariaţi şi realizează o
cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent
în lei, sau deţin active nete totale care nu depăşesc echivalentul în lei
a 43 milioane euro.
Articolul 2 din Legea nr. 346/2004:
Prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare a unei activităţi
economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare
să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de
concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative,
persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod
independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în
vigoare.

Art. 1, alineatul 1din Legea nr. 300/2004:

Persoanele fizice, cetăţeni români sau cetăţeni străini, care provin din
statele membre ale Uniunii europene şi din statele aparţinând Spaţiului
Economic European, pot desfăşura activităţi economice pe teritoriul
României, în mod independent sau pot constitui asociaţii familiale.
Art. 1, alineatul 2 din Legea nr. 300/2004:
Persoanele fizice şi asociaţiile familiale pot fi autorizate să desfăşoare
activităţi economice în toate domeniile,meseriile şi ocupaţiile, cu
excepţia celor reglementate prin legi speciale.

Art. 2, alineatele 1 şi 2 din Legea nr. 300/2004:

(1) Asociaţia familială se poate înfiinţa la iniţiativa unei persoane fizice
şi se constituie din membrii de familie ai acesteia.
(2) Sunt consideraţi membrii unei familii, în sensul prezentei legi, soţul,
soţia şi copii acestora care au împlinit vârsta de 16 ani, la data
autorizării asociaţiei familiale, precum şi rudele acestora până la
gradul al patrulea inclusiv.
 Capitolul 4

GÂNDIREA ANTREPRENORULUI:
DE LA IDEI LA REALITATE

Creativitate, inovaţie şi antreprenoriat

Creativitatea – o necesitate pentru a supravieţui
 Capitolul 4
GÂNDIREA ANTREPRENORULUI:
DE LA IDEI LA REALITATE

Creativitate, innovaţie şi antreprenoriat

Care este “secretul” antreprenorial pentru a crea valore pe piaţă?
Nu există nici un secret, deoarece antreprenoriatul aplică creativitatea şi
inovaţia pentru a soluţiona problemele şi pentru a exploata oportunităţi.

Creativitatea este abilitatea de a dezvolta idei noi şi de a descoperi noi

modalităţi de abordare a problemelor şi a oportunităţilor.

Inovaţia este abilitatea de a aplica soluţii creative la probleme şi

oportunităţi în vederea îmbunătăţirii şi îmbogăţirii vieţii oamenilor.
Antreprenorii pot reuşi gândindu-se şi realizând lucruri noi sau vechi,
într-o manieră nouă.

Nu este suficientă deţinerea unei idei noi şi bune, esenţial este ca

pasul imediat următor să fie acela de a transforma ideea într-un
produs tangibil, serviciu sau afacere.

Într-o lume care se schimbă rapid, creativitatea şi inovaţia sunt vitale

pentru succesul şi supravieţuirea firmei.

Gândirea creativă a devenit nucleul de bază al afacerilor, iar

antreprenorii stabilesc modul de dezvoltare şi aplicare a acestei
abilităţi.

În prezent firmele de succes supravieţuiesc sau dispar în funcţie de

calitatea ideilor pe care le deţin.

Antreprenoriatul este rezultatul unui proces sistematic de aplicare a

creativităţii şi a inovaţiei, la nivelul nevoilor şi oportunităţilor existente
pe piaţă.
Creativitatea – o necesitate pentru a supravieţui
Creativitarea nu este numai o sursă importantă pentru asigurarea
unui avantaj competitiv, ci şi o necesitate de supravieţuire.

Transformarea firmelor în motoare ale inovaţiei, solicită

antreprenorilor schimbarea perspectivelor, în sensul de a privi lumea
în maniere noi şi diferite.

Oricine poate învăţa să fie creativ, deoarece oricine poate fi învăţat

tehnici şi comportamente care îl pot ajută să genereze mai multe idei.

Creşterea creativităţii organizaţionale

Creativitatea nu apare pur şi simplu în firme. Antreprenorii trebuie să
asigure un mediu în care creativitatea să se poată manifesta atât din
partea lor, cât şi a angajaţilor.
 O cultură adecvată a firmei poate încuraja oamenii să dezvolte şi să
genereze idei noi.

Suggestii pentru stimularea creativităţii angajaţilor:

 Includerea creativităţii ca valoare esenţială a firmei
 antreprenorii au responsabilitatea de a stabili o cultură
inovativă în firmele lor
 ei trebuie să încorporeze creativitatea şi inovaţia în misiunea
companiei şi să îşi asume angajamentul faţă de acestea

 Promovarea diversităţii
 una dintre cele mai bune metode de dezvoltare a creativităţii
este de a angaja o forţă de muncă caracterizată prin diversitate
 angajarea diverselor persoane din domenii şi experienţe
culturale diferite, având hobby-uri şi interese diverse, oferă firmei
materia primă necesară pentru susţinerea creativităţii
 Susţinerea creativităţii
 una dintre cele mai bune modalităţi de a comunica aşteptările
legate de creativitate este de a posibilitatea angajaţilor să devină
creativi

 Acceptarea eşecului
 ideile creative pot aduce succesul dar şi insuccesul
 oamenii care nu eşuează nu sunt creativi, iar managerii
trebuie să înlăture frica de eşec a angajaţilor

 Perceperea problemelor ca fiind provocări

 fiecare problemă oferă oportunitatea inovaţiei

 Oferirea de training creativ

 aproape oricine are capacitatea de a fi creativ, însă
dezvoltarea acestei capacităţi presupune training
 training-ul creativ poate fi realizat studiind bibliografie,
respectiv prin seminarii, workshop-uri, întâlniri profesionale
 Oferirea sprijinului necesar
antreprenorii trebuie să ofere angajaţilor mijloacele şi
resursele necesare pentru a fi creativi
una dintre cele mai valoroase resurse este timpul, iar oferirea
şansei angajaţilor de a visa cu ochii deschişi “daydream“ reprezintă o
parte importantă a procesului creativ.

Exemplu:
Cambridge Consultants, o firmă care oferă clienţilor produse din cinci
industrii, permite angajaţilor ocuparea timpului de lucru cu “pet
projects“ pe care aceştia le consideră de interes şi cu potenţial de
succes. Cambridge investeşte 10 percente din veniturile anuale
oferind capitalul de lansare necesar în vederea dezvoltării ideilor
inovatoare. În cazul în care firma “spin-off” reuşeşte, angajatul va
conduce noua firmă şi va încasa profiturile. Dacă firma nu are succes
angajatul primeşte vechiul loc de muncă înapoi.
 Dezvoltarea unei proceduri în scopul captării ideilor
nu toate firmele sunt pregătite să capteze noile idei ale
angajaţilor
 fără o abordare adecvată în colectarea ideilor angajaţilor,
afacerea este lăsată la voia întâmplării
antreprenorii inteligenţi stabilesc în cadrul firmelor procese
prin care să fie valorificate rezultatele creativităţii angajaţilor

Exemplu:
Preşedintele Isco International, o firmă care produce produse de
comunicare wireless, îşi trimite angajaţii să lucreze cu clienţi de pe tot
globul în baza faptului că se vor întoarce cu idei la care în caz contrar
nu ar fi avut acces. Firma captează noile idei în “rapoartele de
călătorie“ pe care angajaţii le completează la întoarcere.
 Discuţia cu consumatorii
firmele inovative urmăresc să obţină un feedback de la
consumatori referitor la modul în care aceştia utilizează produsele
sau serviciile firmei
Exemplu:
Un producător german de echipamente agricole deţine centre de
practică în fiecare din principalele pieţe. Aceste centre, sunt ferme
model în care fermierii pot să testeze noile echipamente, iar
reprezentanţii firmei pot observa modul în care consumatorii folosesc
aceste produse, uneori aceştia utilizând modalităţi ingenioase la care
angajaţii firmei nu s-ar fi gândit niciodată.

 Modelarea comportamentului creativ

firmele care excelează prin inovaţie au descoperit că pasiunea
pentru creativitate începe de la nivelul superior
antreprenorii care stabilesc exemple de comportament creativ,
profitând de oportunităţi, vor observa rapid că şi angajaţii lor vor
proceda la fel
Creşterea creativităţii individuale
Antreprenorii pot să îşi dezvolte creativitatea proprie prin utilizarea
următoarelor tehnici:
• Permite-ţi să fii creativ
unul dintre cele mai mari obstacole în faţa creativităţii apare
atunci când el sau ea consideră ca nu sunt creativi
oferirea şansei propriei persoane de a fi creativ, este primul
pas spre stabilirea unui model de gândire creativă

• Oferă minţii tale stimulente în fiecare zi

pentru a fi creativă mintea ta are nevoie de stimulare
fă ceva diferit în fiecare zi: ascultă un nou post de radio, fă o
plimbare prin parc sau într-un centru comercial, citeşte o revistă
pe care nu ai mai citit-o

• Observă produsele şi serviciile celorlalte firme, mai ales a celor de pe

pieţe complet diferite
antreprenorii creativi deseori împrumută ideile de la firme
care au afaceri complet diferite de propria afacere
• Recunoaşterea puterii creative a greşelilor
oamenii creativi acceptă faptul că şi propriile greşeli pot
conduce la idei, produse şi servicii noi
uneori inovaţia apare atunci când oamenii caută altceva, iar
alteori apare ca rezultat al unor greşeli

Exemplu:
C.G. a lucrat timp de cinci ani încercând să combine cauciucul cu o
varietate de substanţe chimice pentru a face să nu fie prea moale pe
vreme caldă şi prea fragil pe vreme rece. Într-o noapte a combinat
cauciucul cu sulf şi plumb alb şi a vărsat accidental din amestec pe o
sobă de lucru. Combinaţia substanţelor a format un nou compozit, cu
proprietăţile căutate de C.G.. Procesul a fost numit vulcanizare şi în
prezent aproape fiecare produs realizat din cauciuc depinde de el.

• Ascultă oamenii
 uneori cele mai bune idei de afaceri provin de la altcineva,
însă antreprenorii sunt aceia care le pun în practică
• Ascultă clienţii
unele dintre cele mai bune idei de produse noi şi servicii, sau
noi utilizări ale unui produs sau serviciu existent, provin de la
consumatorii firmei

• Citeşte cărţi despre stimularea creativităţii sau participă la cursuri de

creativitate
gândirea creativă este o tehnică pe care oricine o poate învăţa
înţelegerea şi aplicarea principiilor creative poate îmbunătăţi
dramatic abilitatea de a dezvolta idei noi şi inovative

• Ia-ţi o pauză
relaxarea este vitală pentru procesul creativ
a sta departe de o problemă, oferă minţii posibilitatea de a
avea timp de reflecţie asupra ei
 un expert în creativitate susţine că pescuitul este modul ideal
de a stimula creativitatea
 Capitolul 7

COMERŢUL ELECTRONIC ŞI ANTREPRENORUL

Avantaje ale vânzării on-line

Factori care trebuie luaţi în considerare înainte de lansarea
comerţului electronic
Strategii de succes folosite pentru comerţul electronic
 Capitolul 7

COMERŢUL ELECTRONIC ŞI ANTREPRENORUL

Avantaje ale vânzării on-line

Comerţul electronic este un nou mod de a face afaceri care
conectează producătorii, vânzătorii şi consumatorii între ei prin
intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil înainte.

Prima tranzacţie on-line s-ă facut în data de 11 August 1994, când o

firmă mică fondată de un absolvent de facultate, Daniel Kohn, a
vândut un CD a cântăreţului Sting unui student pentru suma de
$12.48 plus taxe de livrare. Din acel moment, s-a dezvoltat un canal
de distribuţie care în prezent înregistrează anual $145 milioane din
vânzările on-line.
Cele mai de succes firme utilizează Internetul nu ca pe un alt instrument
de marketing sau o formă de promovare a lor, ci ca şi un mecanism
care transformă firmele şi schimbă modul în care acestea fac afaceri.

Cele mai vizibile schimbări se observă în comerţul cu amănuntul. Deşi

comerţul electronic nu va înlocui vânzarea tradiţională, nici un
comerciant cu amănuntul nu îşi va permite să ignore impactul
Internetului asupra modelului său de afaceri:
 firmele pot să preia comenzi cu rapiditate de oriunde din lume şi la
orice oră din zi
 prin intermediul Internetului, firmele au posibilitatea de a colecta
mai multe informaţii despre obiceiurile de cumpărare şi cerinţele
consumatorilor decât prin orice alt canal de informare.
 firmele îşi pot concentra mai bine eforturile de marketing
 firmele trebuie să formuleze o strategie pentru comerţul electronic
care să îmbine punctele forte ale Internetului cu aşteptările
consumatorilor privind convenienţa şi servirea
Avantajele vânzării on-line sunt următoarele:
 Oportunitatea de a crește încasările și profitul
pentru multe firme mici, lansarea unui site pe internet este
echivalentul deschiderii unui nou canal de distribuție
firme care se lansează în vânzarea on-line descoperă că site-
urile lor aduc vânzări suplimentare prin atragerea unor clienți noi

 Abilitatea de a se extinde pe piețe globale

pătrunderea pe piețe globale prin metode tradiționale este o
metodă costisitoare și complexă pentru majoritatea firmelor mici
prin intermediul internetului, o firmă de dimensiuni mici poate
vinde produsele sale mult mai eficient către consumatori la orice
oră, oriunde în lume

 Abilitatea de a fi disponibil pentru vânzare 24 de ore/zi, 7 zile pe

săptămână
mai mult de jumătate din vânzările cu amănuntul au loc după ora
6 p.m., când majoritatea magazinelor sunt închise
cu ajutorul internetului, o firmă mică poate vinde oricând în timpul
săptămânii, fără a înregistra costuri suplimentare cu forța de muncă
 Capacitatea de a beneficia de natura interactivă a internetului
pentru a îmbunătăți servirea consumatorilor
consumatorii pot contacta firma la orice oră din zi, pot controla
fluxul de informații pe care îl primesc și în unele cazuri pot
interacționa cu reprezentanții companiei în timp real
tehnologia permite firmei să personalizeze site-urile lor pentru
a-le adapta preferințelor consumatorilor

 Posibilitatea de a educa și informa consumatorii

internetul permite antreprenorilor să ofere un volum mai mare
de informații vizitatorilor decât prin orice alt mediu
 Abilitatea de a reduce costurile funcționării afacerii
dacă beneficiază de o promovare bună, un site de internet
poate reduce costurile firmei pentru generarea de vânzări, oferind
consumatorilor suport și distribuind materiale promoționale
 contactul cu furnizorii prin intermediul internetului permite
firmelor să reducă costurile de achiziție și cele administrative
 Abilitatea de a se dezvolta rapid
cu ajutorul internetului, o firmă de dimensiuni mici are
oportunitatea de a-și accelera ritmul de creștere

 Posibilitatea de a urmări mai eficient ritmul vânzărilor:

firmele pot să urmărească și să cuantifice orice tip de activitate
prin intermediul paginilor web ( ex. numărul de vizitatori )
datorită avantajului, oferit de internet, de monitorizare
permanentă a traficului, antreprenorii pot evalua valoarea pe care
site-urile lor o aduc firmei

Internetul permite firmelor mici să atingă eficiența firmelor mari prin

creșterea întinderii și a sferei de acțiune a firmei și asigurând o
legătură cu furnizorii și clienții la costuri reduse.
Exemplu:
Michael Bornstein, care conducea trei magazine de succes, cu
articole pentru skateboard, în sudul Californiei, a vrut să îşi extindă
afacerea şi să se reprofileze pe vânzarea unor articole şi accesorii
pentru skateboard mai profitabile. El a decis că internetul este cheia
de succes pentru strategia lui de extindere. Mai întâi şi-a concentrat
cele trei magazine în două şi pe la treilea l-a folosit ca centru de
comandă şi livrări pentru firma sa, Skate America. După ce timp de
un an a întocmit planul de afaceri şi a creat un site pe Internet, M.B.
şi-a lansat firma. Au trecut câteva luni, până când site-ul său să fie
inclus în baza de date a unor motoare precum Yahoo!, însă după
aceasta vânzările au început să crească. Pe parcursul anilor, el a
revizuit site-ul, iar în prezent este unul dintre cele mai sofisticate din
domeniu, având în acelaşi timp una din cele mai simple interfeţe.
Clienţii îşi pot crea skateboard-urile după propriile preferinţe, pot
achiziţiona una din variantele existente sau pot cumpăra cu uşurinţă
accesoriile necesare. M. B. a legat sistemul de gestiune a stocurilor
just-in-time la site-ul său, fapt care îi oferă un avantaj competitiv
datorită eliminării problemei stocurilor în exces.
 Factori care trebuie luaţi în considerare înainte de lansarea
comerţului electronic

În ciuda avantajelor pe care le oferă internetul, nu toate firmele mici sunt

pregătite pentru folosirea comerţului electronic.

Exemplu: 70 % din firmele mici din SUA au prezenţă pe Internet.

Dintre firmele care nu au activitate pe Internet, 77 % susţin că
produsele şi serviciile lor nu se pot vinde pe Internet. Alţi 37 %, spun
că nu văd nici un avantaj din vânzarea on-line.

Pentru mulţi antreprenori, principala barieră este că nu ştiu unde și cum

să pornească o afacere pe Internet, în timp ce pentru alţii principalele
probleme sunt timpul şi costurile implicate.

Firmele tradiționale trebuie să conștientizeze faptul că vânzarea

produselor pe Internet nu mai reprezintă doar o opţiune.
Antreprenorii care ignoră implicațiile strategice ale stabilirii unei
prezențe pe Internet a firmelor lor îşi pun în pericol afacerile.

Înaintea lansării efortului de prezenţă pe Internet, proprietarii de firme

trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:
• Modul în care o firmă își folosește oportunitățile pe care Internetul i le
oferă pentru transformarea relației cu furnizorii, consumatorii şi
stakeholders externi este crucial pentru succesul acesteia.

• O firmă trebuie să elaboreze un plan pentru integrarea Internetului în

strategia firmei. Planul trebuie să ridice probleme precum: designul
site-ului și administrarea lui, crearea și dezvoltarea unei mărci,
marketingul și strategiile promoționale, vânzările și serviciul către
clienți.

• Atragerea clienţilor pe Internet implică cheltuieli, iar firmele trebuie să

îşi mențină aceşti consumatori pentru ca site-urile lor să fie
profitabile.
• Crearea unei prezențe importante pe Internet necesită o investiție
permanentă de resurse: timp, bani, energie și talent.
• Cuantificarea succesului vânzărilor on-line este esențială dacă o
firmă are dorinţa de a rămâne relevantă pentru consumatorii a căror
dorinţe, necesităţi și preferinţe sunt în continuă schimbare.

Răspunzând la următoarele întrebări, antreprenorii se pot asigura dacă

sunt pregătiți pentru a face afaceri pe Internet:
 La ce vă aşteptați în mod exact să aducă pentru firmă, site-ul de
Internet? Site-ul va oferi doar informații, va încerca să atragă noi
consumatori, să mărească vânzările către clienții existenți, va
îmbunătăţi comunicarea cu aceştia?
 Cât puteţi să investiţi în comerţul electronic?
 Ce durată de recuperare vă aşteptaţi să aibă investiţia?
 Cât timp vă puteţi permite să aşteptaţi până când investiţia să se
recupereze?
 Cât de potrivite sunt produsele şi serviciile firmei pentru comerţul
electronic?
 Ce impact va avea site-ul asupra canalelor tradiţionale de vânzare
ale firmei?
 Ce mecanisme va avea site-ul pentru a asigura securitatea
tranzacţiilor?
 Cum intenţionaţi să promovaţi site-ul pentru a atrage consumatorii?
 Ce informaţii veţi culege de la vizitatorii site-ului? Cum veţi folosi
aceste informaţii?
 Aţi testat site-ul pe consumatori reali pentru a vă asigura că este uşor
navigabil şi de plasat comenzi?
 Cum veţi măsura succesul site-ului firmei?
 Strategii de succes folosite pentru comerţul electronic
Oamenii petrec mai multe ore on-line în prezent decât în trecut.
Exemplu:
Utilizatorul obişnuit de Internet petrece on-line o medie de 14 ore pe
săptămână, care echivalează cu timpul pe care o persoană îl petrece
săptămânal vizionând televizorul. Prin comparaţie, o persoană
petrece în medie, 2 ore/săptămână citind ziarele, 1 oră/săptămână
citind reviste şi 5 ore/săptămână ascultând radioul.

Convertirea vizitatorii on-line în clienţi necesită un efort mai mare din

partea unei firme decât lansarea unui site de Internet şi aşteptarea
vizitatorilor. Antreprenorii pot fi pregătiţi să vândă on-line, dacă nimeni
nu ştie acest lucru!

Atragerea unui număr suficient de consumatori on-line sunt necesită

timp, bani, energie și creativitate precum și o strategie bine definită de
marketing şi promovare.
Lansarea unei afaceri on-line nu este radical diferită faţă de lansarea
unei afaceri tradiţionale.

Pentru a cunoaşte succes, ambele tipuri de firmei necesită o planificare

solidă şi o strategie atent formulată care să faciliteze serviciul către
clienţi.

Scopurile unei afaceri on-line sunt similare cu cele ale unei afaceri
tradiţionale: creşterea volumului vânzărilor, îmbunătăţirea eficienţei
şi creşterea profitului prin îmbunătăţirea serviciului către clienţi.

Modalitatea de integrare a Internetului în strategia generală a firmei

determină succesul ulterior al acesteia.
În continuare sunt prezentate câteva sugestii pentru construirea unei
strategii de succes pentru o afacere de dimensiuni mici pe Internet:
 Concentrarea pe o nişă de piaţă:
firmele mai mici dispun de resurse limitate care sunt mult mai
eficient cheltuite pe servirea unei nişe de piaţă decât pe un grup mai
mare de consumatori

nişele de piaţă sunt prezente în orice industrie şi pot fi profitabile

dacă se adoptă o strategie corectă pentru a servi aceşti consumatorii

o nişă poate fi definită prin multe modalităţi precum aria geografică,

profilul consumatorului, produsele și întrebuinţarea acestora
Exemplu: M.Z. și N.N au fondat SaltWorks Inc. în 2005 şi firma lor se
axează exclusiv pe sarea de mare. Pagina lor de Internet atrage mai
mult de 3000 de vizitatori în fiecare zi şi înregistrează vânzări anuale
de $4 mil. Potrivit fondatorilor: “Comerţul electronic este principalul
nostru avantaj. Suntem într-adevăr singura firmă care este
specializată pe sarea de mare. Firma noastră are expunere pe
Internet, iar concurenţii noştri pur şi simplu nu sunt prezenţi în acest
mediu."
 Formarea unei comunități:
pentru a atrage clienții și pentru a asigura revenirea acestora,
afacerile on-line descoperă că este nevoie să ofere mai mult decât
produse de calitate și servicii excelente către clienți

multe companii on-line încearcă să formeze o comunitate de clienţi

cu interese similare, ideea în spatele acestei acţiuni fiind creşterea
fidelităţii clienţilor prin interacţiunea cu alţi consumatori și cu experţi
pentru a discuta şi a afla mai multe despre temele care îi interesează

liste cu adrese de e-mail, grupurile de discuţii, sondajele printre

clienţi, panourile virtuale de mesaje sunt instrumente pentru
dezvoltarea unei comunităţi virtuale deoarece dau ocazia vizitatorilor
să poarte conversaţii despre produse, servicii şi alte teme care îi
interesează

firmele care creează cu succes o comunitate în jurul paginilor lor

de Internet transformă consumatorii în clienţi fideli care revin şi care îi
vor invita şi pe alţii să viziteze site-ul firmei
Exemplu:
A. K., fondator al firmei Junonia, specializată pe vânzarea de
îmbrăcăminte cu mărimi mari (de la mărimea 14 în sus ) și care
deserveşte un segment de consumatoare care totalizează 40% din
femeile din SUA, şi-a lansat afacerea în 1990 sub forma comerţului prin
catalog. În 1999, A. K. a început să facă comerţ electronic şi chiar dacă
Junonia încă mai trimite şase milioane de cataloage pe an, jumătate din
cifra de afaceri provine din vânzările pe Internet. Mare parte a
succesului înregistrat cu site-ul firmei se datorează sentimentului de
comunitate pe care îl inspiră clientelor pe măsură ce acestea
interacţionează cu firma. Pagina de internet include o secţiune “carnet
de notiţe“ care conţine articole (Modă şi funcţionalitate ), interviuri cu
clientele şi feed-back de la clientele mulţumite. A. K. şi-a postat
numărul de telefon şi adresa de e-mail pe site, astfel încât clienţii firmei
să o poată contacta în mod direct. “ Îmi place să aflu păreri de la
consumatori“ a declarat proprietara firmei.“Scopul nostru iniţial a fost să
creăm o experienţă eficientă şi încredere în cumpărarea produselor,
însă acum oferim clienţilor ceva mai mult, respectiv un sentiment de
apartenenţă la brandul nostru“ a declarat directorul diviziei de
comerţ on-line.
 Atragerea consumatorilor prin oferirea de stimulente gratuite:

mulți antreprenori de succes au descoperit abilitatea de a atrage

vizitatori către paginile lor de Internet prin acordarea de stimulente
gratuite pentru ca mai apoi să le vândă acestora produse
stimulentele trebuie să fie ceva ce consumatorii apreciază însă nu
trebuie să fie sub formă de produse
una din cele mai întâlnite stimulente oferite pe Internet este
informația
posibilitatea de creare al unui newsletter on-line sau transmiterea
acestuia prin e-mail cu o legătură către pagina de Internet a firmei
este una din cele mai eficiente metode pentru a atrage consumatori

Exemplu: Pentru a atrage consumatorii către pagina sa de Internet,

Lonely Planet, o editură care vinde cărţi turistice în mai mult de 200
de ţări, oferă sfaturi pentru turişti, postează articole cu informaţii utile,
blog-uri ale autorilor cărţilor publicate de firma lor precum şi un
newsletter gratuit. Secţiunea principală este “Ghidul Lumii” care
permite vizitatorilor să selecteze şi să acceseze informaţii despre o
ţară, de la informaţii privind modalităţi prin care pot ajunge acolo şi
până la moneda folosită, istoria şi cultura ţarii respective. Secţiunea
 "Cartea Poştală” oferă informaţii actualizate şi avertismente precum
şi mesaje de pe cărţile poştale ale călătorilor. Firma şi-a dat seama
că oferind clienţilor informaţii utile în mod gratuit pe pagina sa de
Internet creşte probabilitatea ca unii consumatori să achiziţioneze
cărţile turistice ale editurii.

 Utilizarea în mod creativ a serviciului de E-mail

email-ul poate fi o modalitate eficientă şi ieftină de a asigura trafic
pe pagina de Internet a firmei
conţinutul unui e-mail trebuie să ofere ceva de valoare pentru
destinatari
consumatorii apreciază email-urile care îi direcţionează către
pagina de Internet a firmei anunţându-i despre ofertele speciale
firmele trebuie să se bazeze pe acordul destinatarului pentru
primirea de informaţii pe email-ul personal
odată ce o firmă are permisiunea clienţilor de a le trimite informaţii
prin email-uri, aceasta beneficiază de o oportunitate de marketing
pentru a crea o relaţie pe termen lung cu clienţii şi pentru a-i fideliza
 Exemplu:
Junonia, firma care vinde haine pentru femei exclusiv în mărimi mari,
se bazează pe promovarea prin e-mail mult mai pregnant decât în
trecut. “ Firma trimitea patru până la cinci email-uri pe lună. Acum
trimite două pe săptămână “ a declarat directorul pentru comerţul
electronic. Pe măsura creşterii succesului promovării pe Internet,
firma speră să reducă numărul de cataloage pe care le trimite
consumatorilor. Cataloagele sunt costisitoare, în timp ce email-ul este
aproape gratuit.

 Firmele trebuie să se asigure că site-ul lor inspiră credibilitate

multe persoane nu au încredere în paginile de Internet, iar
vânzarea prin intermediul acestora este aproape imposibilă
vizitatorii încep să evalueze credibilitatea site-ului din momentul
accesării: Pagina de internet are un aspect profesional? Dacă site-ul
oferă informaţii, se precizează şi sursa acestora? Sunt aceste surse
legitime şi de încredere?
una din cele mai simple metode pentru a crea credibilitate în rândul
consumatorilor este de a folosi branduri şi nume pe care aceştia le
cunosc şi în care au încredere
persoanele cumpără produse ale unor branduri în care au
încredere, astfel că firmele on-line pot folosi acest lucru în avantajul
lor
oferind o adresă legitimă, o adresă de e-mail validă sau un număr
de telefon cu taxare inversă trimite un mesaj de încredere cu privire
la firma care se află în spatele paginii de Internet
o secțiune ”Despre noi” a paginii de Internet oferă consumatorilor
informații despre istoricul firmei ( fondatorii, cum au pornit ei
afacerea, provocări cu care s-au confruntat )
Exemplu: S. B., care a pornit în 1997 afacerea e-weddingbands.com,
o firmă on-line care se ocupă cu comercializarea verighetelor și
cadourilor pentru nuntă, a ştiut că pentru a înregistra succesul online
trebuie să conceapă o pagină de internet care să transmită
consumatorilor încredere, siguranţă şi credibilitate. El şi-a atins
scopul prin folosirea câtorva tehnici: a postat pe site un certificat care
să asigure clienţii despre siguranţa tranzacţiilor efectuate on-line;
pagina principală are de asemenea un link către politica de garanţie
 a firmei (clienţii pot returna un inel în termen de 30 de zile oricare ar fi
motivul); de asemenea, se oferă consumatorilor o garanţie a preţului
(dacă un client găseşte acelaşi produs la un preţ mai mic, i se va
returna diferenţa); când se cumpără un produs, comanda pentru
acesta este atribuită unuia din angajaţii firmei care trimite clientului un
e-mail personal pentru ca acesta dacă are probleme să ştie cui să i
se adreseze.

 Formarea alianțelor strategice:

majoritatea firmelor mici care sunt implicate în activități on-line nu
au un brand și nu au notorietate
crearea unei notorietăți pe Internet necesită timp și resurse
financiare, iar majoritatea firmelor mici nu îşi permit alocarea unor
astfel de resurse
o opțiune este formarea alianțelor strategice cu firme mai mari sau
cu organizații non-profit
înaintea formării acestor alianțe cu un partener, antreprenorii
trebuie să înțeleagă riscul la care se expun
 Exemplu:
Studiile arată că 55 % dintre alianţele strategice eşuează într-o
perioadă de trei ani de la formare. Motivele cele mai des întâlnite
sunt incompatibilitatea culturilor organizaţionale (75 %),
incompatibilitatea managerilor (63 %) şi diferenţele în priorităţile
strategice (58 %).

 Firmele trebuie să profite de amploarea internetului

Studiile arată că numai 27% dintre utilizatorii internetului vorbesc
limba engleză şi acest procent este în scădere.
pentru a atrage consumatorii de pe pieţele străine, firmele implicate
în comerţul electronic trebuie să includă opţiuni pentru alegerea limbii
pe prima pagină a site-ului
oferind câte un site pentru fiecare ţară sau regiune în care firma îşi
desfăşoară activitatea va asigura creşterea vânzărilor
prin alegerea unor culori sau simboluri incorecte pe o pagină de
internet care vizează un segment de consumatori dintr-o anumită țară
poate îi poate jigni pe aceştia și poate determina scăderea vânzărilor
crearea unor metode de plată sigure, simple şi de încredere poate
determina creşterea vânzărilor
 Promovarea site-ului să fie realizată atât on-line cât și prin metode
tradiționale
antreprenorii care sunt la fel de creativi la promovarea afacerilor lor
pe Internet, ca și la crearea acestor afaceri pot atrage mulți vizitatori
către paginile lor de Internet
tehnicile tradiționale de promovare a site-urilor de Internet se referă
la includerea în bazele motoarelor de căutare, crearea blog-urilor
metodele offline de promovare a paginilor de Internet sunt:
includerea adresei paginii pe orice publică firma (ziare, sacoşe pentru
cumpărături, cărţi de vizită ), pe uniformele angajaţilor
o abordare pasivă a generării unui număr cât mai mare de accesări
a paginii de Internet este o cale sigură eşec