DEFINIŢIE

Evaluarea posturilor este procesul ierarhizarii posturilor în ordinea valorii lor relative astfel
încât angajatii sa poata fi platiti corect. Se preocupa de solicitarile si conditiile postului si nu de
calitatile personale ale individului care ocupa postul.

SCOPURI

 usurarea administrarii platii prin reducerea categoriilor de plata;

 armonizarea platilor cu cele existente în alte companii;
 furnizarea unui mijloc prin care poate fi stabilita o plata rezonabila pentru posturi noi sau
pentru cele modificate în interiorul companiei;
 protejarea angajatilor de deciziile arbitrare ale managemen 141q167b tului;

justificarea diferentelor de salariu si prin urmare, evitarea invocarilor frecvente de

revendicari;

facilitarea sistemelor corecte de promovare bazate pe determinarea rationala a structurii

claselor de posturi (fiecare clasa de posturi ar trebui sa specifice calificarile si atributele
personale necesare pentru a ocupa un post în interiorul acelei clase);

FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ PLATA / SALARIUL

Plata /salariul este influentata de multi factori diferiti. Unii dintre acestia afecteaza plata

de baza a postului si altii plata pe care o primeste angajatul individual;

 oferta si cererea - în cele din urma când oferta în ceea ce priveste un tip de munca este
insuficienta, pretul ei (plata, salariul) va creste si vice versa. Intervine indisponibilitatea
oamenilor de a se muta în alta zona, training-ul pentru o ocupatie noua care poate lua
câtiva ani, plata care nu este singura rasplata din partea angajatorului etc.

dificultatea postului - este general acceptat ca posturile care solicita un nivel mai înalt de
inteligenta, experienta, cunostinte sau abilitati merita un nivel înalt de salarizare;

 conditii de munca neplacute;

 costurile vietii;
 interventia guvernului;
 productivitatea, meritul sau vechimea în munca;

1 /13
 Metode ale evaluarii posturilor de munca - metode globale (nonanalitice)
 Cea mai raspandita clasificare a metodelor de evaluare a posturilor, regasita in aproape
toate materialele documentare[1] studiate este impartirea acestora in:

  Metode globale (nonanalitice)
 Metode analitice

 Prima metoda se refera la o clasificare a posturilor de munca in baza unui criteriu global
ceea ce–i da o mare doza de subiectivitate iar cea de-a doua, respectiv, metodele analitice
presupun ierarhizarea posturilor de munca luand in considerare mai multe criterii sau
factori de evaluare.
1. Metode globale (nonanalitice)
 Cele mai simple tehnici de evaluare a posturilor sunt metodele globale care ierarhizeaza
posturile de munca dupa unul sau doi factori de comparatie. Deoarece factorii dupa care
sunt ierarhizate posturile sunt alesi aleator de catre echipa de analisti consideram ca
aceste metode comporta o mare doza de subiectivism. Ierarhizarea posturilor dupa
aceasta metoda nu se foloseste la elaborarea grilelor de salarizare.
 Cele mai cunoscute metode globale de evaluare a posturilor sunt[2]: metoda ierarhizarii
posturilor si metoda gradarii sau clasificarii posturilor.
 Metoda ierarhizarii posturilor – practic se poate efectua in doua moduri, adica o
ierarhizare simpla a posturilor sau dupa tehnica compararii pe perechi.
 Ierhizarea simpla a posturilor este una dintre cele mai simple, mai vechi si cu cel mai
mare grad de subiectivism. Aceasta metoda consta in efectuarea unei liste cu inventarul
tuturor posturilor din companie. In pasul urmator se face o analiza a muncii orientata pe
descrierea activitatilor de munca specifice fiecarui post. Cele doua seturi de documente
aferente fiecarui post sunt analizate de echipa de specialisti care ierarhizeaza posturile in
ordinea complexitatii lor de la cel mai complex post cu responsabilitatile cele mai mari
pana la cel mai simplu post cu responsabilitatile cele mai mici. Pentru a micsora gradul
de subiectivism al metodei evaluarea poate fi facuta de doi sau mai multi experti
evaluatori, in final acestia vor lucra in comun si vor ajunge la un consens privind ierarhia
finala a posturilor din companie.
 Evaluarea posturilor dupa aceasta metoda in industria de asigurari are ca dezavantaj
faptul ca nu se poate aplica decat in companiile mici de asigurari unde numarul posturilor
care se evalueaza nu depaseste 20, multe dintre ele luptand pentru supravietuire nu-si pot
permite cheltuieli de evaluare a posturilor si un alt dezavantaj este faptul ca expertii
evaluatorii ar trebui sa cunoasca activitatea de asigurare in ansamblu ei, relatiile si
legaturile dintre posturi, lucru deloc simplu.
 Cea de-a doua metoda de evaluare a posturilor este ierarhizarea posturilor pe baza
tehnicii compararii pe perechi. Fiecare post este comparat cu celelalte si notat cu puncte
in functie de importanta pe care o are fata de cel cu care se compara, astfel, se noteaza cu:

2 /13
  ·       1 – daca postul este mai putin important decat cel cu care se compara
 ·       2 – daca postul este la fel de important
 ·       3 – daca postul este mai important decat cel cu care se compara
 In final se insumeaza punctele obtinute de fiecare post iar suma obtinuta constituie
criteriul de ierarhizare a posturilor. Operatiunea se efectueaza de mai multi evaluatori
pentru a micsora gradul de subiectivism al metodei de evaluare, fiecare dintre ei face
propria evaluare si apoi prin evaluari succesive in consens cu ceilalti evaluatori se ajunge
la evaluarea finala. Dupa ordonarea posturilor de pe fiecare nivel (din fiecare
compartiment) urmeaza ierarhizarea comparativa pe compartimente, in care posturile
dintr-un compartiment se compara cu cele din alt compartiment apoi posturile din al
treilea compartiment se compara cu posturile din primele doua. Procedura continua pana
la epuizarea evaluarii tuturor posturilor.
 Dezavantajul folosirii acestei metode in industria de asigurari este ca si la cea descrisa
anterior ca nu se poate folosi la companiile cu un numar de posturi mai mare decat 20 iar
companiile mici nu-si permit financiar sa faca evaluarea posturilor din companie si faptul
ca evaluatorii trebuie sa cunoasca in amanunt continutul fiecarui post din companie, rolul
si importanta lui la indeplinirea obiectivelor finale ale companiei de asigurari, ori aceste
persoane sunt greu de gasit la acest stadiu de dezvoltare al economiei romanesti.
 Mai jos redam un mod de ierarhizare a posturilor de conducere operativa din centrala
unei companii de asigurari, in viziunea noastra.

Tabelul 6.1. Ierarhizarea posturilor din conducerea operativa a unei companii de asigurari

postul de munca nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 total

director asigurari generale 1   - 2 3 3 3 3 3 3 3 23
director asigurari persoane 2 1   - 3 3 3 3 3 3 3 22
director economic 3 1 1  - 1 3 2 1 3 2 14
director daune 4 1 1 3  - 3 3 2 3 3 19
director marketing 5 1 1 1 1  - 2 1 3 2 12
director vanzari 6 1 1 3 2 3  - 3 3 3 19
3
director reasigurari 7 1 1 3 2 3 2  - 3 18

director juridic 8 1 1 1 1 2 1 1  - 1 9
director resurse umane 9 1 1 1 2 1 1 2 2  - 11

In urma evaluarii facute de noi, a rezultat ca posturile din conducerea operativa a

companiei luata ca exemplu, se ierarhiza in urmatoarea ordine:

·       director asigurari generale

3 /13
 ·       director asigurari de persoane

·       director daune si director vanzari

·       director reasigurari

·       director marketing

·       director economic

·       director resurse umane

·       director juridic

Metoda clasificarii posturilor – este cunoscuta si sub denumirea de gradare

predeterminata a posturilor si incearca sa faca o diferentiere intre nivelurile de activitate ale unei
companii cu ajutorul unor criterii pentru compararea posturilor.

Metoda consta in repartizarea fiecarui post de munca dintr-o companie intr-o treapta care
defineste activitatile specifice locului de munca evaluat. Institute of Administrative
Management[3] (IAM) din Marea Britanie  a construit o lista cu opt trepte dupa care se pot
caracteriza activitatile specifice unui post de munca.

Sistemul IAM, construit in opt trepte (de la A la H), in care fiecare treapta are la baza o
lista de criterii generale, se prezinta astfel:

Clasa A – Postul implica executarea unor sarcini simple care nu necesita nici un fel de
experienta. Fiecare sarcina este supusa supravegherii continue de catre un supervizor.

Clasa B – Postul implica executarea unor sarcini simple, de rutina, conform regulilor si
procedurilor companiei.

Clasa C – Postul implica executarea unor sarcini simple, dar si a unor sarcini care
necesita o anumita experienta sau aptitudini speciale.

Clasa D – Postul implica activitati numeroase, repetitive si care necesita o anumita
experienta si aptitudini speciale.

Clasa E -  Postul necesita o experienta considerabila, dar numai un grad limitat de

initiativa si care se desfasoara in cadrul unei proceduri existente in organizatie.

Clasa F – Postul implica executarea unor sarcini complexe in domenii diferite de
activitate din cadrul organizatie.

Clasa G – Postul implica executarea unor sarcini complexe intr-un domeniu de activitate
specific organizatiei.

4 /13
 Clasa H – Postul implica executarea unor sarcini de complexitate extrema.

Incadrarea fiecarui post din companie intr-o anumita clasa sau treapta se incredinteaza
unui colectiv de specialisti nu unuia singur, care in prima etapa stabileste diverse categorii de
posturi care deriva din aceeasi familie. In etapa urmatoare colectivul de specialisti identifica
criteriile care pot defini clasele de posturi, fiecare clasa presupunand grade diferite de exigente
pentru fiecare criteriu. Ultima etapa a metodei consta in repartizarea posturilor din familie in
clasele stabilite anterior.

Metoda nu se preteaza la evaluarea posturilor in companiile de asigurari, unde

majoritatea posturilor retribuite cu salariu fix, sunt posturi care necesita initiativa si aport
personal la indeplinirea obiectivelor propuse ale companiei. Aceasta metoda este folosita cu
succes in administratia de stat pentru posturile functionaresti.

1.3.2.       Metode ale evaluarii posturilor de munca - metode analitice

Metodele analitice se caracterizeaza prin identificarea si cuantificarea unor elemente

comune si suficient de generale care sa poata fi aplicate tuturor posturilor de munca in baza
carora sa se faca o clasificare obiectiva a sarcinilor de munca.

Metodele analitice au la baza descompunerea si evaluarea pe factori respectiv subfactori

si grade ale factorilor luati ca reper de evaluare a postului.

Selectarea factorilor este o activitate laborioasa si dificila, care trebuie sa aiba la baza o
serie de conditii[4]:

·       sa fie regasit in toate posturile evaluate,

·       sa aiba diferite grade de variabilitate

·       sensul factorilor sa nu se suprapuna

·       sa fie specifici domeniului de activitate al companiei din care face parte
postul evaluat

De altfel, partea cea mai consistenta a metodelor analitice consta in definirea factorilor si
in clasificarea lor. Ca numar de factori care se iau in considerare, V.A.Chisu considera ca optim
este un numar care oscileaza intre 9 si 11, insa sunt si teoreticieni care propun planuri de
evaluare bazate pe un singur factor. A.W.Charles[5] propune un plan bazat pe factorul rezolvare
probleme iar T.T. Patterson[6], un plan bazat pe factorul putere de decizie.

Dintre metodele analitice de evaluare a posturilor descrise in documentatia studiata[7],

respectiv:

·       metoda analitica de comparare a factorilor;

5 /13
 ·       metoda clasificarii pe puncte;

·       evaluarea posturilor pe baza aptitudinilor;

·       evaluarea posturilor pe baza competentei;

·       evaluarea posturilor pe baza nivelurilor de piata ale tarifelor

Ne-am oprit asupra primelor doua, considerandu-le reprezentative pentru domeniul asigurarilor.
Vom descrie principiile lor si modul lor de aplicare la evaluarea posturilor din companiile de
asigurari.

Metoda compararii factorilor - este o metoda complexa, greoaie si subiectiva dar are

avantajul ca se poate aplica tuturor posturilor dintr-o companie datorita factorilor specifici de
evaluare. Fiecare din factorii selectati trebuie apreciat ca importanta sau masurat in asa fel incat
sa se asigure un sistem de evaluare a dificultatii fiecaruia in cadrul posturilor.

Evaluarea posturilor dintr-o companie dupa aceasta metoda presupune parcurgerea mai
multor etape:

a)     stabilirea familiilor de posturi in cadrul companiei, aplicarea metodei avand

o eficienta mai mare pentru fiecare familie de posturi determinata.

* "Familia ocupaţională reprezintă un grup de meserii înrudite sau nu între ele,

practicate în acelaşi domeniu economic, pentru care pregătirea profesională
este comună."

Exemple din tara noastra:

"Mecanică şi tehnologia materialelor
Electrotehnică şi energetică
Electronică, automatică, informatică tehnologică industrială
Extracţia şi prelucrarea minereurilor
Extracţia şi tratarea petrolului şi gazelor
Chimia industriala
Construcţii şi lucrări publice
Agricultură, piscicultură şi creşterea animalelor
Industrie alimentara
Fabricarea produselor din lemn
Industrie uşoară

b)     identificare posturilor cheie din fiecare familie; se face o descriere completa

a fiecarui post, pe baza unui consens a membrilor comisiei de  evaluare, fata
de continutul acestor posturi.

c)     identificarea factorilor de evaluare pe baza descrierii posturilor si a

experientei membrilor comisiei de evaluare. Factorii alesi trebuie sa fie in
concordanta cu domeniul in care activeaza compania analizata. Parerea
noastra este ca pentru analiza posturilor dintr-o companie de asigurari se aleg
6 /13
 urmatorii factori: efort intelectual, nivel de calificare (specific asigurarilor),
experienta, responsabilitati, capacitate decizionala.

d)     stabilirea si cuantificarea importantei fiecarui factor in cadrul fiecarui post

cheie.

e)      ierarhizarea posturilor cheie in functie de factorii respectivi. Posturile cheie

se ierarhizeaza pornind de la cerinte considerate maxime. Fiecarui factor i se
atribuie coeficient de importanta, de la 1 la n (1 fiind cel mai putin important).
Posturile se compara intre ele in functie de fiecare factor si li se atribuie
ranguri  (de la 1 la n, cifra cea mai mica fiind postul cel mai important).

Metoda este importanta pentru ca pentru fiecare post se obtine un clasament al factorilor
luati in considerare la evaluarea posturilor. Un exemplu de ordonare a posturilor intr-o companie
de asigurari dupa aceasta metoda, este redat in tabelul 5.2.. In activitatea practica in locul
coeficientilor de importanta a fiecarui factor in structura postului se poate insera salariul
corespunzator fiecarui factor in structura postului.

Tabelul 6.2. - Ierarhizarea posturilor cheie din compania de asigurari, prin metoda
compararii factorilor

Suma
Total pondera
Ierarhiz
Factori de evaluare rangu ta a
are
ri ranguril
Posturi or
nivel
efort respon capacit
de experie
intelect sa- ate de
califica nta
ual bilitate decizie
re
inspector
1 2 1 3 2 9 1.87 VII
asigurare
contabil 3 4 4 6 2 19 4.18 VII
analist
programa 5 5 5 7 2 24 5.24 VII
tor
1
asistent
2 2 2 1 8 1.58 VIII
manager

underwrit
7 6 9 8 6 36 7.53 III
ter
director 6 8 10 9 10 43 8.68 I

7 /13
 subscrier
e
actuar 8 8 5 10 8 39 7.85 II
lichidator
4 5 5 7 6 27 5.54 IV
daune
coeficient
de
18 15 25 30 12 100    
ponderar
e

Ierarhizarea posturilor cheie, cu ajutorul acestei metode este urmatoarea:

·       director de subscriere,

·       actuar,

·       underwritter,

·       lichidator de daune,

·       analist programator,

·       contabil,

·       inspector de asigurari,

·       asistent manager.

Punctajele posturilor cheie sunt folosite ca baza de referinta pentru ordonarea celorlalte
posturi din companie.

Metoda clasificarii pe puncte – este una din cele mai vechi si mai des utilizate metode de
evaluare a posturilor, initial folosita numai in industrie dar ulterior s-a extins si la alte ramuri de
activitate.

Principiul metodei se bazeaza pe descompunerea fiecarui post supus evaluarii in factori

cheie. Se considera ca fiecare factor este prezent in posturile evaluate in proportii diferite si
contribuie la dimensiunea fiecarui post. Postului i se atribuie un numar de puncte (dintr-o scala
aleasa) pentru fiecare factor, functie de nivelul si importanta factorului in postul analizat.
Totalizand punctele alocate fiecarui factor se obtine o suma a factorilor care reprezinta
dimensiunea postului.

Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatoarelor [8]etape:

a)     alegerea factorilor care vor fi utilizati in cadrul programului,

8 /13
 b)     definirea unor scari la nivelul factorilor,

c)     stabilirea ponderii factorilor.

a) Alegerea factorilor – Caracteristica[9] prezenta in posturile care trebuie evaluate este

definita ca fiind un factor. Acesta este regasit in proportii diferite in continutul posturilor care se
evalueaza.

Numarul optim al factorilor luati in considerare la evaluarea posturilor este intre 3 si

12[10] sau intre 3 si 25 [11]. Desi se considera, de multe ori, ca cu cat numarul factorilor este
mai mare cu atat acuratetea metodei este mai ridicata, in practica acest lucru nu este adevarat,
deoarece cu cat numarul factorilor este mai mare cu atat creste riscul de suprapunere sau de
dublare. Evaluatorii nu pot aprecia corect participarea fiecarui factor la dimensiunea reala a
postului iar volumul de munca al evaluatorilor este mare, acestia asteptand si o compensatie
materiala corespunzatoare.

Alegerea factorilor si a ponderii care i se acorda fiecaruia sunt influentate de marimea si

valorile organizatiei sau de ceea ce aceasta considera important in evaluarea contributiei fiecarui
angajat pe postul sau. Selectarea factorilor de evaluare scoate in evidenta ceea ce este important
pentru organizatie si pentru indeplinirea obiectivelor ei.

      Printre factorii pe care ii consideram importanti in evaluarea posturilor in companiile de

asigurari, sunt:

·       nivelul cunostintelor dobandite si a altor calitati personale,

·       grad de responsabilitate,

·       nivel decizional,

·       capacitatea de solutionare a problemelor,

·       relatii cu ceilalti.

        b) Definirea unor scari de niveluri ale factorilor – au rolul de cuantificare a fiecarui
factor prezent in fiecare din posturile supuse evaluarii. Se afla la ce nivel este prezent  fiecare
factor in postul analizat si se compara cu nivelurile etalon definite pe scara factorului respectiv.
Urmatoarea operatiune consta in calcularea punctajului acordat postului pentru un anumit factor
prin inmultirea punctelor acordate cu ponderea stabilita pentru factorul respectiv.

            Fiecarui nivel al factorului i se aloca un numar de puncte sau un interval de puncte, de

obicei printr-o progresie aritmetica ( 20, 40, 60, 80, 100). Numarul nivelurilor definite pentru
fiecare factor depinde de structura posturilor care trebuie evaluate si de contributia lui la
dimensiunea posturilor evaluate.

9 /13
       Vom lua ca exemplu factorul – nivel al deciziilor – pentru ca il consideram important la
realizarea obiectivelor unei companii de asigurari.

                                                         

Nivel decizional

Definirea factorului

Decizie – hotarare luata in urma examinarii unei probleme, a unei situatii[12]

Definirile nivelurilor

Nivel 1 – decizii luate la intocmirea documentatiilor aferente lucrarilor curente fara importanta
semnificativa;

Nivel 2 – decizii la nivel de grupa de munca care implica realizarea unor actiuni cu nivel limitat
ca importanta;

Nivel 3 – decizii valabile pe arie teritoriala limitata, pe o plaja de actiune mai larga pentru lucrari
executate, asigurari subscrise si daune solutionate;

Nivel 4 – decizii valabile pe intreaga arie teritoriala de actiune a companiei de asigurari, pentru
lucrari diverse, subscrieri nelimitate pentru o anumita forma de asigurare si solutionare de daune
la valoarea reala aparuta pentru bunurile si persoanele a caror subscriere o gestioneaza;

Nivel 5 – decizii complexe, valabile pe intreaga arie teritoriala in care activeaza compania,
pentru lucrari complexe, subscrieri nelimitate pentru intreaga gama a asigurarilor subscrise de
companie si solutionarea daunelor aparute la bunuri si persoanele preluate in asigurare;

Nivel 6 – decizii complexe care vizeaza intreaga activitate a companiei (subscriere, investitii,
activitati de personal, informatica, activitatea financiar-contabila)

Figura 6. 3. - Definirea unui factor si a nivelurilor sale - exemplu

(Sursa: dupa M.Amstrong – op. cit. 2003, pag 576)

c) Stabilirea ponderii factorilor – presupune stabilirea importantei factorilor in

dimensiunea posturilor care trebuie evaluate. Aceasta se realizeaza prin stabilirea unor ponderi
folosite la calcularea punctajului.

Pentru evitare riscului de acordare a unei ponderi exagerate unui factor in structura unui
post in raport cu dimensiunea reala a acestuia se poate folosi media ponderilor acordate aceluiasi
factor de toti membrii echipei de evaluatori.

10 /13
 Prezentam mai jos planul factorial al factorilor exemplificati din tabelul 6.2, in care s-au
ponderat scorurile aferente fiecarui nivel:

  Tabelul  - Planul factorial

                             niveluri
1 2 3 4 5 6
factorul
cunostinte in asigurari si alte
20 40 60 80 100 120
trasaturi de personalitate
responsabilitate 20 40 60 80 100 120
60
decizii 15 30 45 75 90

capacitate de solutionare a
10 20 30 40 50 60
deciziilor
relatii cu ceilalti 10 20 30 40 50 60

                                                         

Sursa: Dupa M. Amstrong – op cit. pag 576

Evaluarea prin aceasta metoda presupune analiza nivelurilor la care sunt regasiti factorii
stabiliti, compararea acestei analize cu nivelurile definite, calcularea punctajului pentru fiecare
factor, in baza ponderii fixate, totalizarea punctajului obtinut pentru fiecare post iar in baza
punctajelor obtinute de fiecare post ordonarea acestora in ordinea crescatoare a acestor punctaje
obtinandu-se ierarhia posturilor supuse evaluarii.

In tabelul 6.4., vom face evaluarea a 4 posturi din structura organizatorica a companiei de
asigurari pentru a stabili ierarhia lor conform acestei metode. Posturile supuse analizei sunt:

·       director subscriere;

·       actuar;

·       lichidator daune;

·       analist programator

   Tabelul 6.4. - Evaluarea posturilor dintr-o companie de asigurari prin metoda

    factoriala pe baza de punctaj

11 /13
 director lichidator analist
actuar
  subscriere daune programator
nivel punctaj nivel punctaj nivel punctaj nivel punctaj
cunostinte in asigurari 5 100 6 120 4 80 3 60
responsabilitate 3 60 5 100 3 60 3 60
decizii 4 80 5 75 3 45 2 30
capacitate de solutionare a
3 30 4 40 4 40 3 30
problemelor
relatii cu ceilalti 5 50 2 20 5 50 2 20
Total puncte 320 355 275 200

            In urma evaluarii prin aceasta metoda a rezultat urmatoarea ierarhie a posturilor evaluate:

·       actuar;

·       director subscriere,

·       lichidator daune

·       analist programator

In urma evaluarii posturilor prin cele doua metode analitice descrise rezulta doua ierarhii a
posturilor luate in studiu. In urma evaluarii posturilor prin metoda compararii factorilor a rezultat
ca postul de director subscriere este mai important decat postul de actuar iar dupa evaluarea
posturilor prin metoda factoriala pe baza de punctaj a rezultat ca postul de actuar este mai
important decat cel de director subscriere.

Parerea noastra este ca postul de actuar este mai important in structura organizatorica a
companiei de asigurari decat cel de director de subscriere, deoarece activitatea actuarului este
foarte complexa, ea referindu-se atat la activitatea de subscriere, cat si la cea de investitii a
companiei, la reasigurari atat privind riscurile primite cat si a celor cedate de companie, actuarul
trebuind sa aiba cunostinte din diverse domenii, pe cand cea a directorului de subscriere se refera
strict la activitatea de subscriere, domeniul acestuia este limitat.

            In concluzie metoda de evaluare factoriala pe baza de punctaj este mai analitica si mai
potrivita pentru evaluare posturilor din companiile de asigurari decat metoda compararii
factorilor.

12 /13
[1] V.Chisu, 2004, pag 134, H.Pitariu, 2006, pag 170, Atchison, Thomas,Belcher,w. David,
Thomsen,J. David – Internet Based Benefits and Compensation Administration, ERI Economic
Research Institute, 2000, pag, 17 (www.eridlc.com)

[2] H.Pitariu- op cit, 2006, pag 171

[3] V.A.Chisu – op cit 2005, pag 136

[4]G.A. Cole- op. cit . pag 180

[5] A.W.Charles- Installing Single-Factor Job Evaluation, Compensation Review, first quarter,

1971, pag 9-21 cit de V.A.Chisu, op cit 2005, pag 140

[6] T.T. Patterson – Job Evaluation:A New Method, London,Camelot Press, 1972 citat de
V.A.Chisu , pag 141

[7] M.Amstrong op cit 2003, pag 572- 590, V.A.Chisu op cit 2005,pag 139-157, H.Pitariu op cit
2006, pag 177-183

[8]M. Amstrong – op. cit. 2003, pag 573

[9] H.Pitariu- op cit. 2006, pag 177

[10] M.Amstrong- op cit 2003, pag 574

[11] H.Pitariu, op cit 2006, pag 176

[12] Dictionarul Explicativ al Limbii Romane – Ed Lex , Bucuresti 1996, pag 266

13 /13