Capitolul al II-lea

Gestionarea diversităţii în organizaţie

Obiectivele învăţării

După studierea acestui capitol, veţi fi capabili:

1. Să definiţi conceptul de diversitate;

2. Să identificaţi implicaţiile manageriale ale amplificării
diversităţii la locul de muncă;
3. Să explicaţi de ce gestionarea diversităţii poate deveni un avantaj
competitiv al organizaţiei.
4. Să identificaţi barierele şi provocările în gestionarea diversităţii.

1. Conceptul de diversitate în organizaţie; dimensiunile

diversităţii.

1.1. Conceptul de diversitate

Atingerea obiectivelor oricărei organizaţii într-o economie
concurenţială – creşterea productivităţii, îmbunătăţirea continuă a
calităţii, satisfacerea, la cel mai înalt nivel, a cerinţelor consumatorilor şi,
totodată, reducerea costurilor – este posibilă numai prin cooperarea şi
conjugarea eforturilor tuturor angajaţilor. Or, pentru realizarea acestei
cooperări, este necesară, în primul rând, crearea unui climat
organizaţional în care oamenii să-şi poată pune în valoare potenţialul şi să
se simtă apreciaţi.
Realitatea ne demonstrează, însă, că nu puţine sunt colectivele în
care comunicarea se desfăşoară cu dificultate şi atmosfera de lucru este
alterată de neîncredere. La originea acestor dificultăţi de comunicare şi a
neîncrederii se află, cel mai adesea, diferenţele dintre indivizi, în special
cele legate de sex şi de rasă. Multe femei simt că şefii lor le subapreciază;
angajaţii rromi se aşteaptă să fie trataţi cu reticenţă şi suspiciune de către
conducători, dar şi de către colegii de muncă.
Fără îndoială, gestionarea diversităţii în organizaţie este o
chestiune delicată şi, deseori, generatoare de probleme, dar managerii
trebuie să abordeze cu înţelepciune aceste probleme, conştientizând faptul
că rezolvarea lor condiţionează succesul organizaţiei.
Diversitate: multitudinea diferenţelor individuale şi a
similarităţilor care există între oameni.

25
 Din definiţia diversităţii se pot desprinde trei aspecte importante în
ceea ce priveşte gestionarea diversităţii1:
1. Există mai multe dimensiuni ale diversităţii; când vorbim
despre diversitate, nu ne referim exclusiv la diferenţele de vârstă, rasă sau
sex, la ceea ce-i deosebeşte pe homosexuali de heterosexuali, sau la
diferenţele dintre catolici, evrei, ortodocşi, musulmani etc. Diversitatea se
referă la totalitatea diferenţelor individuale care îl fac pe om unic şi diferit
de semenii săi.
2. Diversitatea nu acoperă exclusiv noţiunea de diferenţe, ea se
referă şi la similarităţile dintre oameni; aceasta înseamnă că, a gestiona
diversitatea presupune a avea în vedere, simultan, diferenţele şi
similarităţile indivizilor în organizaţie.
3. Diferenţele şi similarităţile alcătuiesc un amestec, un ansamblu
numit diversitate. Aşadar, pentru a gestiona diversitatea nu este suficientă
tratarea unor elemente disparate aparţinând acestui ansamblu; managerul
trebuie să abordeze, într-o manieră integratoare, diferenţele şi
similarităţile din interiorul organizaţiei.

1.2. Dimensiunile diversităţii

Într-un studiu dedicat diversităţii, o echipă de experţi a ajuns la
concluzia că dimensiunile diversităţii pot fi grupate în două categorii, în
funcţie de impactul lor asupra vieţii individului – dimensiuni primare şi
dimensiuni secundare (fig. 2.1.).
Legendă:
lb. maternă - dimensiuni
primare ale diversităţii
educaţie
experienţă
militară - dimensiuni
secundare ale
stil de diversităţii
orientare vârstă
muncă religie
sexuală
abilităţi,
caracteristici sex
mentale, fizice venit
stil de
comunicare
rasă moştenire
etnică experienţe
de muncă
statutul
familial localizare
rolul şi nivelul geografică
organizaţional

Fig. 2.1.
Dimensiunile primare şi dimensiunile secundare ale diversităţii
(Sursa: M. Loden, Implementing Diversity, Chicago, IL: Irwin, 1996, p. 16.)

26
 a) Dimensiunile primare ale diversităţii

Dimensiuni primare ale diversităţii: caracteristici personale care

au un impact important asupra socializării timpurii a individului şi
care exercită o influenţă puternică în toate etapele vieţii2.

Din fig. 2.1. rezultă că dimensiunile primare ale diversităţii sunt:

sexul, moştenirea etnică, rasa, abilităţile şi caracteristicile mentale/fizice,
orientarea sexuală şi vârsta. Acestea, putem constata, reprezintă
elementele fundamentale care definesc un individ în comparaţie cu
semenii săi. Pentru a înţelege, însă, impactul dimensiunilor primare
asupra vieţii individului, se impun câteva precizări3:
● Pentru unii indivizi, gama dimensiunilor primare poate fi mai
cuprinzătoare; de exemplu, religia are un impact puternic,
definitoriu, asupra unor persoane, deci poate fi considerată,
pentru aceste persoane, ca reprezentând o dimensiune primară
(în timp ce altora le influenţează viaţa în mod mai puţin
semnificativ).
● Dimensiunile primare sunt caracteristici fundamentale ale
individului, uşor de semnalat de către semeni; altfel spus,
dimensiunile primare sunt trăsăturile unei persoane pe baza
cărora un semen al său îi poate realiza portretul.
● Deoarece ies uşor în evidenţă, dimensiunile primare generează,
adesea, reacţii asociate cu prejudecăţile, stereotipurile.

Exemplu: O femeie de culoare, aflată în vacanţă, stând pe

marginea unei piscine, este interpelată de un bărbat alb, care îi
cere câteva prosoape. Văzând privirea nedumerită a femeii,
bărbatul îşi dă seama că ea nu face parte, de fapt, din personalul de
serviciu al piscinei şi pleacă, fără măcar să-şi ceară scuze.
Evident, femeia atribuie atitudinea manifestată de bărbat
stereotipului de rasă de care acesta este, foarte probabil, influenţat.
Acest stereotip îl determină să fie convins că, în general,
persoanele de culoare nu pot accede la un statut mai înalt decât cel
pe care îl presupune personalul de serviciu. Atitudinea bărbatului
alb, bazată pe stereotipul de rasă, a fost declanşată de semnalarea
culorii pielii femeii aflate pe marginea piscinei.
(Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, Int. Ed.
Irwin/McGraw-Hill, 1998. , p. 34)

27
 b) Dimensiunile secundare ale diversităţii

Dimensiunile secundare ale diversităţii: caracteristici personale

pe care indivizii le achiziţionează, le modifică sau la care renunţă
în timpul vieţii.

Dimensiunile secundare ale diversităţii presupun existenţa unui

element de control sau alegeri, opţiuni pe care individul le face în diferite
momente ale existenţei sale. Ele sunt mai puţin vizibile pentru semeni iar
influenţa lor asupra vieţii unui om este mai puţin constantă sau mai
individualizată, comparativ cu dimensiunile primare. Astfel, stilul de
comunicare, experienţa şi stilul de muncă, statutul familial etc. sunt
caracteristici personale care se modifică, pe parcursul existenţei omului,
în funcţie de diferiţi factori externi şi interni, în funcţie de opţiunile pe
care individul le face în diferite momente ale vieţii.

Dimensiunile primare şi secundare interacţionează dinamic,

generând diverse combinaţii. Această interacţiune influenţează imaginea
de sine, sistemul de valori, nevoile, scopurile şi aşteptările individului. În
ansamblul lor, dimensiunile primare şi secundare definesc identitatea
unui individ şi influenţează modul în care el este perceput şi tratat de
către semeni.

2. Managementul diversităţii

2.1. Amplificarea diversităţii pe piaţa forţei de muncă

Dincolo de motivele de ordin social, moral, legal, gestionarea

diversităţii în organizaţie este impusă de nevoia de a menţine/dezvolta o
afacere pe o piaţă care cere niveluri tot mai mari de competitivitate.
Organizaţiile nu pot răspunde acestei necesităţi dacă angajaţii lor nu-şi
valorifică din plin talentele, abilităţile, motivaţiile, angajamentele.
Un management eficace al resurselor umane în organizaţie este
condiţionat de gestionarea eficace a diversităţii acestor resurse umane,
gestionare care, la rândul său, nu se poate desfăşura în condiţii de
eficienţă dacă managerii organizaţiei nu analizează tendinţele pe piaţa
forţei de muncă, nu sesizează modificările şi oportunităţile pe această
piaţă.

28
 2.2. Managementul diversităţii; implicaţii manageriale ale
amplificării diversităţii
În condiţiile amplificării diversităţii pe piaţa forţei de muncă,
devine absolut necesar ca organizaţiile să adopte o filosofie care să pună
în valoare diferenţele dintre angajaţi. La rândul ei, această filosofie
trebuie transformată în modalităţi practice de acţiune, care să mobilizeze
energiile fiecărui angajat spre realizarea obiectivelor organizaţiei.

Managementul diversităţii: ansamblul coerent de strategii,

politici, metode, norme, valori creat cu scopul de a-i determina pe
membrii unei comunităţi:
- să conştientizeze diferenţele dintre ei;
- să înţeleagă şi să accepte aceste diferenţe;
- să valorizeze potenţialul fiecărui individ din
comunitate.

Aşa cum a reieşit din analiza tendinţelor pe piaţa forţei de muncă,

femeile se orientează, din ce în ce mai mult, spre viaţa profesională
activă, sunt din ce în ce mai interesate în realizarea unor cariere de
succes. Pentru a atrage cei mai buni profesionişti, organizaţiile trebuie să
adopte politici şi programe care să vină în întâmpinarea nevoilor
femeilor, cum ar fi: programe de lucru flexibile, săptămâna de lucru
comprimată4, împărţirea postului5 etc.
Angajarea absolvenţilor de studii superioare pe posturi inferioare
nivelului lor de pregătire – situaţie frecventă în România începutului de
mileniu – afectează satisfacţia în muncă şi motivaţia acestor angajaţi.
Deoarece absolvenţii de studii superioare, aflaţi în această situaţie,
continuă să caute slujbe compatibile cu nivelul lor de pregătire,
absenteismul şi implicarea superficială în activitatea curentă cresc.
Pe de altă parte, în posturi pentru care este necesară o pregătire
superioară, sunt păstraţi angajaţi care au dobândit experienţă,
organizaţiile fiind, încă, destul de reticente faţă de tinerii absolvenţi de
studii superioare, lipsiţi de experienţă practică.
Soluţia acestei probleme o poate constitui sistemul – practicat pe
scară largă în ţările dezvoltate – de “recrutare timpurie” a profesioniştilor
din rândul studenţilor aflaţi în ultimii ani de pregătire. Astfel, angajarea
pe perioade determinate (de obicei în perioadele de vacanţă) a studenţilor
pe posturi compatibile cu pregătirea lor, prezintă un dublu avantaj:
● organizaţiile au posibilitatea să testeze aptitudinile profesionale
ale celor care pot deveni, în câţiva ani, angajaţi full-time;

29
 ● studenţii pot obţine experienţa necesară care îi recomandă, la
terminarea studiilor, pentru ocuparea unor posturi
corespunzătoare pregătirii lor profesionale.
O altă problemă cu care se confruntă organizaţiile (româneşti) în
prezent o reprezintă supraîncărcarea părţii superioare a ierarhiei
organizaţionale cu persoane aflate spre sfârşitul carierei profesionale.
Acest fapt generează, în rândul angajaţilor firmei, insatisfacţie şi stres,
deoarece aceştia percep ca fiind improbabilă o viitoare ascensiune pe
scara ierarhică6. Insatisfacţia este amplificată atunci când organizaţia,
pentru a reduce costurile, reduce numărul posturilor de conducere. În
această situaţie, managementul organizaţiei trebuie să găsească soluţii
pentru a satisface nevoile angajaţilor lor mai tineri şi a preîntâmpina
apariţia frustrării. Aceste soluţii se pot referi la:
● informarea obiectivă şi detaliată a tinerilor care se angajează în
organizaţie cu privire la cerinţele acesteia, la condiţiile de
muncă, performanţele aşteptate, perspectivele de dezvoltare
personală;
● crearea condiţiilor necesare celor mai capabile persoane, aflate în
stadiul carierei târzii, să devină mentori pentru tinerii angajaţi (în
felul acesta, persoanele în vârstă, nevoite să renunţe la posturile
situate în partea superioară a ierarhiei, îşi vor păstra, totuşi,
sentimentul utilităţii profesionale, eliberând, în acelaşi timp,
posturi de conducere pentru colegii mai tineri);
● sprijinirea tinerilor în a-şi forma o “gândire laterală”; astfel,
atunci când şansele unei cariere verticale ascendente sunt reduse,
individul trebuie să ia în considerare şi perspectiva dezvoltării
unor cariere laterale, în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic, care oferă
oportunităţi de îmbogăţire a experienţei – ceea ce sporeşte
şansele de mobilitate pe termen lung.

2.3. Gestionarea diversităţii – un avantaj competitiv

Tot mai mulţi consultanţi de specialitate, universitari, oameni de

afaceri atrag atenţia asupra faptului că un management eficace al
diversităţii reprezintă un avantaj competitiv pentru o organizaţie.
Afirmaţia se bazează pe faptul că modul de gestionare a diversităţii
afectează comportamentul organizaţional şi eficienţa organizaţională. În
mod concret, managementul diversităţii influenţează7:
- atitudinile angajaţilor la locul de muncă;
- procesul de recrutare a forţei de muncă;
- volumul vânzărilor şi segmentul de piaţă ocupat;
- creativitatea şi spiritul de inovare în organizaţie;
- performanţa în interiorul grupului.

30
 ● Îmbunătăţirea atitudinii la locul de muncă
Studii mai vechi au relevat faptul că angajaţii care diferă, în ceea ce
priveşte rasa şi moştenirea etnică, de majoritatea membrilor grupului în
care îşi desfăşoară activitatea, sunt mai puţin satisfăcuţi de cariera lor,
mai puţin devotaţi companiei; în consecinţă, aceşti angajaţi înregistrează
performanţe mai slabe decât “majoritarii” din grup8.
De asemenea, într-un studiu realizat printre angajaţii cu orientare
sexuală diferită de cea majoritară, J.M. Croteau a constatat că între 25%
şi 66% dintre homosexualii şi lesbienele antrenaţi în cercetare au declarat
că sunt trataţi discriminatoriu la locul de muncă; nivelul de stres la care
au fost supuşi aceştia a fost superior celui suportat de angajaţii
heterosexuali, iar rezultatele lor au fost inferioare cu 11 până la 27% faţă
de cele înregistrate de heterosexuali având experienţă şi educaţie
similare9.
O politică organizaţională care să urmărească tratarea
nediscriminatorie a angajaţilor la locul de muncă ar conduce, în mod
evident, la reducerea stresului, creşterea satisfacţiei în muncă,
îmbunătăţirea atitudinii angajaţilor faţă de obiectivele specifice şi
obiectivele generale ale organizaţiei, deci la creşterea performanţelor în
muncă.
● Creşterea calităţii procesului de recrutare a personalului
Atragerea şi păstrarea celor mai competenţi angajaţi reprezintă un
avantaj competitiv pentru o organizaţie. Companiile care practică un
management eficace al diversităţii au şanse mai mari să-şi creeze acest
avantaj, deoarece femeile, persoanele de culoare, persoanele cu orientări
sexuale diferite etc. – foarte buni profesionişti vor prefera să-şi desfăşoare
activitatea în astfel de companii. Mai mult, recrutarea unor angajaţi cât
mai diverşi ajută organizaţiile să asigure servicii mai bune clienţilor.

Exemplu: Un vicepreşedinte al companiei Crestar Financial a

ajuns la următoarea concluzie în ceea ce priveşte recrutarea unei
forţe de muncă diverse: “Aria clienţilor noştri este foarte diversă.
Recrutând forţa de muncă din această arie diversă, angajaţii noştri
devin reprezentanţi ai comunităţilor în care ne desfăşurăm
afacerile – ceea ce are un efect pozitiv asupra imaginii companiei,
asupra afacerilor noastre în general.”
(Sursa: J.T. Ferguson, W.R. Johnston, „Managing Diversity”, în Mortgage
Banking, sept. 1995, p. 36)

● Creşterea volumului vânzărilor şi a ariei segmentului de piaţă

ocupat

31
 Diversitatea forţei de muncă este imaginea în oglindă a diversităţii
clienţilor10. Altfel spus, nici o companie nu-şi poate permite să ignore
anumite categorii de clienţi, pentru că o astfel de decizie ar afecta, în sens
negativ, volumul vânzărilor. Or, studiile au demonstrat, indivizii “diferiţi”
de majoritatea semenilor lor preferă să cumpere produse, servicii, de la
organizaţiile care preţuiesc diversitatea.

Exemplu: Companiile de produse cosmetice Cover Girls şi Revlon

au recunoscut că, la începutul anilor ’90, au ignorat sau neglijat
preferinţele, în materie de produse cosmetice, ale femeilor de
culoare. Acest fapt i-a permis companiei Maybelline să câştige, în
1992, 41% din “piaţa etnică” (ethnic market) a produselor
cosmetice.
(Sursa: L.E. Wynter, „Business&Race: Cosmetics Firms Find Women Blur
Color Lines”, în The Wall Street Journal, July 3, 1996, p. 131)

● Amplificarea creativităţii şi a spiritului inovator

Diversitatea forţei de muncă înseamnă şi idei şi perspective
diferite, deci un potenţial crescut de creativitate şi inovare. Rosabeth
Moss Kanter a fost unul dintre primii specialişti care au studiat relaţia
dintre diversitatea forţei de muncă, pe de o parte şi creativitatea şi
inovarea în organizaţie, pe de altă parte. Rezultatele studiilor efectuate de
cercetătoare au demonstrat că organizaţiile caracterizate printr-un nivel
ridicat de inovare foloseau, în mod deliberat, echipe de lucru eterogene11.
● Creşterea capacităţii de a rezolva problemele şi a performanţei
în interiorul grupului
Datorită faptului că grupurile caracterizate de diversitate mare a
membrilor dispun de perspective, puncte de vedere şi experienţe diverse,
putem presupune că ele au şi capacitatea de a găsi mai multe soluţii
pentru a-şi rezolva mai bine problemele interne şi de a creşte
performanţa.
Această ipoteză a fost confirmată de cercetări mai vechi, efectuate
pe grupuri eterogene şi grupuri omogene. Astfel, grupurile eterogene au
dovedit o calitate mai înaltă a procesului decizional şi productivitate mai
mare, comparativ cu grupurile omogene. Ulterior, însă, specialiştii au
atras atenţia asupra faptului că relaţia de proporţionalitate dintre
diversitatea grupului şi productivitatea acestuia a fost demonstrată
pornind de la studiile efectuate pe grupuri experimentale, create, în mod
deliberat şi din raţiuni ştiinţifice, pe termen scurt12.
Un studiu mai recent, asupra a două categorii de grupuri – unele
diverse, altele omogene din punct de vedere cultural – studiu efectuat pe
o perioadă de 17 săptămâni, a ajuns la concluzii mai nuanţate. Astfel, în

32
primele 9 săptămâni, grupurile omogene au realizat performanţe mai mari
decât cele eterogene (acestea din urmă dovedind o eficacitate mai redusă
a proceselor de grup – decizionale, în special). Începând din săptămâna a
zecea, însă, ambele categorii de grupuri au înregistrat niveluri similare ale
performanţelor. Cercetări adiţionale au demonstrat, chiar, faptul că
diversitatea grupurilor de muncă poate fi asociată, în mod semnificativ,
cu creşterea absenteismului şi cu un nivel scăzut al devotamentului,
loialităţii membrilor faţă de organizaţie, în ansamblul său13.
Aşadar, cercetările efectuate nu susţin, în mod ferm, premisa
potrivit căreia diversitatea conduce la creşterea capacităţii grupului de a-şi
rezolva problemele interne şi la un nivel ridicat de productivitate. Se pare
că cel mai înalt grad de performanţă se înregistrează în grupurile de
diversitate medie. R. Kreitner şi A. Kinicki opinează că, pentru ca
diversitatea să contribuie în mod pozitiv, semnificativ, la performanţa
grupului, este necesară satisfacerea a două condiţii suplimentare14:
1. Membrii grupului trebuie să împărtăşească valori şi norme
comune, care să promoveze realizarea obiectivelor organizaţiei
din care fac parte.
2. Membrii grupului trebuie să conştientizeze şi să manifeste
toleranţă faţă de diferenţele culturale dintre ei (multe organizaţii
recurg la programe de antrenare a angajaţilor în probleme legate
de diversitate).
2.4. Practici organizaţionale în managementul diversităţii
Conştientizarea existenţei diversităţii în organizaţie şi a importanţei
ei nu este suficientă pentru a asigura un management eficace al acesteia.
Întrebarea: „Ce trebuie să facă organizaţiile pentru a gestiona
eficient diversitatea?” i-a preocupat, deopotrivă, pe cercetători şi
practicieni.
R. Roosevelt Thomas Jr., un expert în probleme referitoare la
diversitate, a identificat 8 opţiuni generice de acţiune la care se poate
recurge în managementul diversităţii. Aceste opţiuni, prezentate pe larg în
studiul Redefining Diversity, sunt următoarele:
● Opţiunea 1: Include/Exclude – Urmăreşte fie creşterea
(include), fie descreşterea (exclude) numărului şi variabilităţii
persoanelor care alcătuiesc componentele caracterizate de
diversitate, la toate nivelurile organizaţionale.
● Opţiunea 2: Negarea diferenţelor – Cei care recurg la această
opţiune neagă existenţa diferenţelor în grup; această negare se
manifestă, frecvent, prin afirmaţii potrivit cărora deciziile luate
în grup nu ţin seama de culoare, sex, vârstă etc. iar succesul este
determinat exclusiv de venit şi performanţă.

33
 ● Opţiunea 3: Asimilare – Premiza de bază a acestei opţiuni este
că persoanele care diferă de subgrupul dominant vor ajunge, mai
devreme sau mai târziu, să acţioneze şi să fie asemănătoare
majoritarilor.
● Opţiunea 4: „Înăbuşirea diferenţelor” – Recurgerea la această
opţiune urmăreşte anularea/diminuarea diferenţelor pe două căi:
- cerând membrilor majoritari din grup (sau
obligându-i) să nu se mai plângă în privinţa
manifestării membrilor minoritari;
- determinând grupul să accepte diferenţele ca pe un
rău necesar, ca pe o datorie care trebuie îndeplinită.
● Opţiunea 5: Izolare – Conducătorii care optează pentru
“izolarea” angajaţilor “diferiţi” de cei care alcătuiesc majoritatea
realizează, de fapt, grupuri de lucru/departamente cărora le
încredinţează sarcini, proiecte speciale. La realizarea acestor
proiecte participă, aproape în exclusivitate, numai grupul(-rile)
“divers”(-e), interdependenţele cu angajaţii majoritari fiind
reduse.
● Opţiunea 6: Tolerare – Presupune conştientizarea diferenţelor şi
a ideii că “este loc pentru toţi în organizaţie”, dar în condiţiile
limitării, pe cât posibil, a interdependenţelor (diferenţele sunt
“tolerate”, nu “valorizate”).
● Opţiunea 7: Realizarea de relaţii – Porneşte de la premisa că,
prin stabilirea unor relaţii de calitate, angajaţii reuşesc să
depăşească diferenţele dintre ei. Spre deosebire de opţiunea
precedentă, aceasta presupune nu simpla tolerare, ci înţelegerea
şi acceptarea diferenţelor. Obiectivele de grup sunt realizate prin
concentrarea asupra similarităţilor dintre membri, nu asupra
diferenţelor.
● Opţiunea 8: Adaptarea mutuală – Membrii grupului recunosc şi
acceptă diferenţele şi – ceea ce este cel mai important – sunt de
acord cu ideea că oricine poate fi deschis către schimbări;
disponibilitatea pentru schimbare a fiecărei componente a
sistemului pe care îl reprezintă grupul se manifestă cu scopul de
a realiza obiectivele comune.
R.R.Thomas Jr. recomandă celor care gestionează diversitatea în
organizaţie să aibă în vedere următoarele aspecte:
- nici una din opţiunile prezentate nu poate fi considerată bună sau
rea, la modul absolut; numai utilizarea uneia sau alteia dintre
opţiuni poate fi adecvată/inadecvată, în funcţie de context;
- adaptarea mutuală este singura abordare despre care se poate
spune, fără rezerve, că sprijină substanţial punerea în practică a
întregii filosofii care se află la baza managementului diversităţii;

34
 - opţiunile pot fi puse în practică izolat sau în diverse combinaţii
(în funcţie de context);
- gestionarea diversităţii este un proces dinamic, dependent, în
mare măsură, de contextul în care se desfăşoară; de exemplu, deşi
adaptarea mutuală pare a fi cea mai bună opţiune pentru toate
organizaţiile şi în orice situaţie, este posibil ca unele organizaţii
să nu fie pregătite pentru a o implementa (mentalităţile indivizilor
care compun grupul să nu fie apte pentru o astfel de abordare).
- aceste opţiuni pot fi implementate indiferent de natura diversităţii
care se manifestă într-o organizaţie; de exemplu, dacă se respectă
condiţia adaptării la context, ele pot fi folosite atât în procesul
fuziunii a două companii (când fuzionează, de fapt, două culturi
organizaţionale), cât şi atunci când o organizaţie se confruntă cu
probleme de rasă, sex, orientări sexuale diferite etc.

2.5. Bariere şi provocări în managementul diversităţii

Gestionarea diversităţii reprezintă, fără îndoială, o latură a

managementului unei organizaţii care are pronunţate conotaţii morale,
etice şi care, exercitată eficace, generează avantaje competitive pentru
organizaţie.
O abordare realistă a managementului diversităţii ne impune însă
să subliniem că, implementarea lui în practică, transformarea unei
filosofii cu multiple aspecte etice într-o modalitate concretă de gestionare
a resurselor umane se dovedeşte a fi o problemă deosebit de “sensibilă”,
oarecum volatilă şi, uneori, generatoare de conflict.
Cele mai cunoscute bariere care pot fi întâlnite pe drumul de la
înţelegerea managementului diversităţii ca o necesitate până la
transformarea lui într-un avantaj competitiv sunt următoarele15:
1.   Stereotipurile şi prejudecăţile. Această barieră se manifestă în
credinţa că cei care sunt altfel decât noi sunt mai “slabi”; în
consecinţă, angajarea unor astfel de indivizi se face în
detrimentul competenţei şi calităţii.
2. Etnocentrismul. Bariera etnocentrismului constă în sentimentul
că regulile şi normele culturale ale unui grup, ale unei
comunităţi sunt superioare regulilor, normelor altor culturi.
3. Inexistenţa sau insuficienţa planificării carierelor. Această
barieră este asociată cu lipsa de oportunităţi, pentru indivizii
“diferiţi” dintr-o organizaţie, de a desfăşura activităţi care să le
permită accesul la poziţii înalte în ierarhia organizaţională.
4. Un climat de muncă indiferent, chiar ostil. Deseori, angajaţii
“diferiţi” de cei care alcătuiesc majoritatea grupului sunt

35
 excluşi de la evenimentele sociale, sărbătoririle care au loc în
comunitatea organizaţională respectivă.
5.  Lipsa de orientare a angajaţilor “diferiţi”. Uneori, membrii
minoritari ai unui grup nu sunt promovaţi pentru că “nu ştiu
cum să joace” într-o organizaţie, care sunt regulile care trebuie
respectate şi politicile necesare a fi abordate pentru a-şi pune în
valoare competenţa, calităţile.
6. Dificultăţi în stabilirea unui echilibru între carieră şi familie.
Femeile continuă să fie cele care îşi asumă majoritatea
responsabilităţilor într-o gospodărie - în special când este vorba
despre creşterea copiilor. Din această cauză, pentru femei este
mai dificil să lucreze seara, în weekend-uri sau să plece în
călătorii de afaceri.
7.   Teama de o discriminare inversă. Unii angajaţi cred că
managementul diversităţii nu este altceva decât o perdea de
fum pentru o discriminare inversă. O astfel de credinţă conduce
la o rezistenţă puternică faţă de exercitarea unui management al
diversităţii, angajaţii fiind convinşi că “ceea ce câştigă o
persoană, pierde alta”!
8.   Diversitatea este considerată un aspect nesemnificativ în
ansamblul problemelor cu care se confruntă organizaţia.
Această credinţă conduce la o rezistenţă mai subtilă, care se
manifestă sub forma unor comentarii referitoare la timpul,
energia, resursele pe care le presupune exercitarea
managementului diversităţii şi care ar putea fi consumate
pentru desfăşurarea “activităţii productive propriu-zise”.
9.  Nevoia de a revizui modul de apreciere a performanţelor şi
sistemul de recompense. Sistemul de evaluare a performanţelor
şi cel de recompense trebuie să susţină exercitarea
managementului diversităţii, ceea ce presupune, uneori,
elaborări de noi criterii care să stea la baza aprecierii şi
promovării angajaţilor. Un astfel de demers poate întâmpina
rezistenţă din partea unor angajaţi, care îşi pot simţi ameninţate
şansele de promovare, câştigurile etc.
10. Rezistenţa la schimbare se află, într-un fel sau altul, la baza
tuturor celorlalte bariere. A gestiona eficace diversitatea
presupune introducerea unor schimbări semnificative în
organizaţie; or, individul, din nevoia firească de păstrare a unui
echilibru existent, manifestă rezistenţă faţă de tot ceea ce ar
putea afecta acest echilibru.

2.6. Managementul diversităţii în România

36
 În spaţiul economic românesc, unde îşi caută rezolvarea multiple
probleme (şomaj, inflaţie, necorelări legislative, fiscalitate împovărătoare
etc.), tema managementului diversităţii poate părea un lux pentru care
conducerile organizaţiilor par a nu avea timp; timp sau … disponibilitate?
Şi totuşi, este dovedit, cheia succesului unei organizaţii o reprezintă buna
gestionare a indivizilor care o compun; or, ignorarea sau neglijarea
problemelor pe care le creează o forţă de muncă diversă, din punct de
vedere al etniei, religiei, sexului etc. – este o atitudine pe care
conducătorii organizaţiilor nu şi-o pot permite.
Pentru a înregistra succese, însă, managementul diversităţii nu
poate fi abordat exclusiv la nivel microeconomic.
Aşa cum arătam mai sus, gestionarea eficace a diversităţii este
condiţionată, în primul rând, de existenţa unei mentalităţi colective care
să permită conştientizarea existenţei, înţelegerea şi acceptarea
diferenţelor. Or, pentru formarea unei asemenea mentalităţi colective este
necesar, mai întâi, un cadru legislativ adecvat, apoi, o politică a educaţiei
pentru cetăţenie democratică. Dacă legile creează un cadru adecvat, dacă
indivizii învaţă, încă din copilărie, că diversitatea umană este un dat şi că
de înţelegerea şi acceptarea ei depinde calitatea relaţiilor interumane, în
organizaţii angajaţii vor şti să valorizeze această diversitate şi să o
transforme într-un avantaj competitiv.

În 2001, Institutul de Cercetare a Calităţii Vieţii a dat publicităţii

un studiu în care se arată că integrarea rromilor pe piaţa forţei de
muncă, în România, este slabă. Gradul de ocupare este de 47%, cu
mult mai mic decât cel al populaţiei majoritare care este de
aproximativ 62%. Doar 27,5% dintre rromii care muncesc sunt
efectiv salariaţi, restul lucrând la negru. De aceea, din totalul
pensionarilor, ponderea celor de etnie rromă este de circa 3 ori
mai mică decât în cazul populaţiei majoritare. Din totalul
populaţiei rroma ocupate, circa două treimi sunt bărbaţi –
participarea slabă a femeilor pe piaţa muncii este explicată prin
faptul că numărul casnicelor este de patru ori mai mare decât în
cazul populaţiei majoritare.
(Sursa: MEDIAFAX Data Base – “DIVERS – Buletin informativ despre
minorităţile naţionale din România”, no45, noiembrie 2001)

37
 NOŢIUNI-CHEIE

 diversitate  practici organizaţionale în

managementul diversităţii
 dimensiuni primare ale  adaptare mutuală
diversităţii
 dimensiuni secundare ale  bariere în managementul
diversităţii diversităţii
 managementul diversităţii

PROBLEME PENTRU REFLECŢIE ŞI DISCUŢII:

1. Expuneţi o situaţie în care, martori fiind, aţi observat cum,

pornind de la dimensiunile primare ale unui individ,
comportamentul semenilor acestuia a fost influenţat de un
stereotip.
2. Comentaţi afirmaţia: Gestionarea diversităţii constituie un
avantaj competitiv al unei organizaţii.
3. Care dintre opţiunile lui R.R. Thomas pentru gestionarea
diversităţii consideraţi că este cea mai adecvată pentru realitatea
economică românească, astăzi?
4. Cum influenţează stereotipurile şi prejudecăţile managementul
diversităţii?
5. Comentaţi afirmaţia: “În spaţiul organizaţiei româneşti, aflate în
tranziţie spre economia de piaţă, gestionarea diversităţii nu
poate fi o prioritate”.

NOTE

1. R.R. Thomas, Redefining Diversity, New York, AMACOM,

1996, p. 4-9.
2. M. Loden, Implementing Diversity, Chicago, I.L. Irwin, 1996,
p. 14 – 15.
3. R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior,
International Edition, Irwin/McGraw – Hill, 1998, p. 33.
4. Săptămâna de lucru comprimată este un program alternativ în
care angajaţii lucrează mai puţin decât cele cinci zile normale

38
 de muncă pe săptămână, dar totalizează numărul normal de
ore săptămânal.
5. Împărţirea postului (Job sharing) este un program de lucru
alternativ în care doi angajaţi cu program redus îşi împart un
post cu program întreg.
6. Fenomenul este cunoscut sub denumirea de aplatizarea
carierei (career plateauing); manifestările şi efectele lui
asupra membrilor organizaţiei au fost analizate, de către P.M.
Elsass şi D.A. Ralston, în Individual Responses to the Stress
of Career Plateauing (Journal of Management, Spring, 1989).
7. R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 41 - 46.
8. A se vedea: Miliken şi Martins, Searching for Common
Threads: “Understanding the Multiple Effects of Diversity in
Organizational Groups”; Cox şi Finley, An Analysis of Work
Specialization and Organization Level as Dimensions of
Workforce Diversity.
9. J.M. Croteau, Research on the Work Experiences of Lesbian,
Gay, and Bisexual People: An Integrative Review of
Methodology and Findings, în Journal of Vocational
Behavior, April, 1996, p. 195 – 209.
10. R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 42.
11. R. Moss Kanter, The Change Masters, New York, Simmon
and Schuster, 1983 şi L.K. Larkey, Toward a Theory of
Communicative Interactions in Culturally Diverse
Workgroups, în Academy of Management Review, April 1996,
p. 463 – 491.
12. O analiză atentă, critică a acestor studii a fost realizată de
către R.R. Mai – Dalton; concluziile ei se regăsesc în
Managing Cultural Diversity of the Individual, Group and
Organizational Levels, în Leadership Theory and Research:
Perspective and Directions, eds. MM Chemers and R. Ayman,
N.Y. Academic Press, 1993.
13. A se vedea W.E. Watson, K. Kumar, L.K. Michaelson,
„Cultural Diversity’s Impact on Interaction Process and
Performance: Comparing Homogeneous and Diverse Task
Groups”, în Academy of Management Journal, June, 1993, p.
590 – 602 şi V.I. Sessa, S.E. Jackson, „Diversity in Decision –
Making Teams: All Differences Are Not Created Equal”, în
Diversity in Organizations, eds M.M. Chevers, S. Oskamp,
M.A. Costanzo, Thousand Oaks, C.A.: Sage Publications,
1995, p. 133 – 156.
14. R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 44
15. Apud R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 48

39