5.7.

STIMULENTE: RAŢIUNI ŞI CERINŢE PENTRU PLANURILE DE

STIMULENTE
tendinţa actuală în strategia managementului recompenselor financiare este creşterea ponderii
planurilor de stimulente (sau programe de plată variabilă), prin intermediul cărora se
stabilesc nivele de performanţă de bază care trebuie îndeplinite de un angajat sau un grup de
angajaţi pentru a se califica pentru plăţi variabile
planurile de stimulente creează un mediu organizaţional care promovează filosofia implicării
şi angajării tuturor angajaţilor pornind de la credinţa că fiecare angajat contribuie
semnificativ la performanţa şi succesul organizaţiei
INDIVIDUALE DE GRUP PENTRU ÎNTREAGA
ORGANIZAŢIE

Plata pe bucată Planuri de stimulente pentru Participarea la profit

Plan standard orar recompensarea echipelor Opţiuni pentru pachete de
Bonusuri Scanlon Plan acţiuni
Plată pentru merite Rucker Plan ESOP
Program pentru acordarea Improshare
plăţilor pe bază de merit cu Planuri "Earnings-at-risk"
sumă acordată anual
Stimulente pentru vânzări
Curbe de maturitate
Planuri de stimulente pentru
managementul la vârf

erori"; dacă obiectivul este preţ minim, atunci indicatorii de performanţă trebuie să fie
focalizaţi pe reducerea costurilor sau creşterea productivităţii simultan cu nivele acceptabile
de calitate
Deşi există o mare varietate de indicatori de performanţă, cei mai utilizaţi sunt cei care
reflectă calitatea, controlul costurilor şi productivitatea .
Alegerea indicatorilor de performanţă este foarte importantă deoarece poate influenţa decisiv
succesul sau eşecul programelor de stimulente; indicatorii cantitativi simpli şi structuraţi în
aşa fel încât să reflecte clar îmbunătăţirea performanţei sunt cei mai adecvaţi (anexa 1)
5.9. ADMINISTRAREA PLANURILOR DE STIMULENTE
Planurile de stimulente sunt eficace numai dacă managerii sunt decişi să ofere stimulente
bazate pe diferenţe de performanţă între indivizi, grupuri sau diferenţe în performanţa
organizaţională
Bugetele anuale alocate pentru recompense trebuie să fie suficient de mari pentru a
recompensa performanţele excepţionale
Trebuie determinate costurile de operare şi administrative legate de implementarea şi
funcţionarea sistemului de stimulente: stabilirea standardelor de performanţă, (re)actualizarea
permanentă a datelor şi administrarea bazelor de date cu privire la angajaţi, timpul aferent
comunicării cu angajaţii, inclusiv rezolvarea reclamaţiilor etc.
5.10. PLANURI INDIVIDUALE DE STIMULENTE
trebuie să fie FLEXIBILE!!!!!
Plata pe bucată:
Recompensă directă pe bucată (straight piece work) - plan de stimulente prin intermediul
căruia angajaţii primesc o anumită sumă fixă pentru fiecare unitate produsă; compensaţia
suplimentară faşă de salariul de bază pentru aceşti angajaţi, pe o anumită perioadă de timp,
este suma pe unitate ori numărul de unităţi produse în perioada de timp considerată
Rată diferenţiată pe bucată (Differential piece rate) - plan de stimulente conform căruia,
angajatul care a depăşit volumul standard de unităţi normat primeşte o rată mai mare pe
bucată pentru toate unităţile produse faţă de angajaţii care nu depăşesc volumul standard
normat
Acest sistem este aplicat în cazul în care rezultatele pot fi măsurate cu acurateţe (în special în
domeniul producţiei), calitatea nu este un element critic, munca este standardizată şi fluxul
productiv se poate menţine constant
Avantaje:
suma plătită fiecărui angajat este simplu de calculat
planul permite estimarea cu mare acurateţe a costurilor forţei de muncă
Mod de calcul - deşi standardele de timp stabilesc timpul necesar pentru execuţia unei unităţi
de produs, nu sunt suficiente pentru stabilirea ratei plătite pe bucată; această rată se va baza
pe salariul orar de bază care se plăteşte în mod normal pentru această activitate, astfel:
a) 60 (minute pe oră) / timpul standard pe unitate = numărul de unităţi executate pe oră
b) rata orară / numărul de unităţi executate pe oră = rata plătită pe bucată
Dezavantaje:
Standardele de producţie pe care se bazează sistemul de stimulente poate fi greu de proiectat
pentru multe tipuri de sarcini, ca, de exemplu, pentru sarcini în care

individuală este greu de discriminat sau de măsurat (cum a r fi munca mecanizată, caz în care
muncitorul are control limitat asupra rezultatelor)
Acest tip de stimulente poate fi contrar unei culturi organizaţionale care promovează valori
cum ar fi cooperarea, creativitatea sau rezolvarea de probleme
Nu este un element de motivare puternic, deoarece creează animozităţi între angajaţi; în
consecinţă, există tendinţa ca cei implicaţi într-un asemenea plan au tendinţa de a "îngheţa"
nivelul rezultatelor pentru a satisface nevoia de apartenenţă care este mai puternică; datorită
acestor presiuni, precum şi a găsirii de către executanţi a unor metode mai bune de muncă,
standardele au tendinţa să se "relaxeze", deci valoarea stimulentelor se reduce
Nu este adecvat atunci când: calitatea este mai importantă decât cantitatea; tehnologia se
schimbă frecvent; este promovată policalificarea
Planuri orare standard:
fixează rate salariale pe baza îndeplinirii sarcinilor într-un "timp standard" predeterminat;
dacă sarcinile sunt îndeplinite într-un timp mai scurt, cuantumul stimulentului se determină
astfel: se calculează care este procentul economiei de timp şi se înmulţeşte cu rata plătită în
mod normal
sunt adecvate pentru operaţii cu ciclu lung sau pentru sarcini nerepetitive care necesită
diverse CDA
în timp ce acest tip de plan poate stimula productivitatea, trebuie să se urmărească
respectarea normelor de calitate şi mentenanţă, care tind să fie neglijate pentru mărirea
vitezei de execuţie

Bonusuri:
Stimulente suplimentare salariului orar de bază
De obicei se oferă o singură sumă la sfârşitul anului, care nu este parte din salariul de bază
Au avantajul de a stimula performanţa, în timp ce angajaţii au securitatea salariului de bază
Tradiţional erau rezervate poziţiilor manageriale, dar, în prezent sunt prevăzute din ce în ce
mai mult pentru toate posturile unei organizaţii
În funcţie de postul vizat, bonusurile pot fi determinate pe baza reducerii costurilor,
îmbunătăţirii calităţii sau a criteriilor de performanţă stabilite pentru întreaga organizaţie (la
nivel managerial, acestea ar putea fi creşterea veniturilor; la nivel operaţional, bonusul ar
putea fi calculat similar ca plata pe bucată)
Spot bonus - un bonus neplanificat acordat pentru un efort nerelaţionat cu un indicator de
performanţă prestabilit
Plata bazată pe merite:
Un astfel de program implică legarea unei creşteri a salariului de bază de nivelul de
performanţă al angajatului vizat
Trebuie să fie diferenţiate faţă de salariul de bază şi de orice alte indexări sau creşteri
salariale pentru a-i îndeplini rolul motivaţional
Probleme care pot apare în cazul planurilor de plăţi bazate pe merit:
Spre deosebire de bonusuri, aceste stimulente pot fi perpetuate în fiecare an, chiar dacă
performanţa este în declin
În unele cazuri, lipsa de încredere în management conduce la neîncredere în acest sistem de
stimulente, deoarece creşterile salariale sunt propuse de management
de multe ori, plăţile de merit sunt pretexte pentru creşteri salariale bazate pe vechime,
favoritisme sau indexări legate de costul vieţii
bugetul alocat pentru creşteri bazate pe merit s-ar putea să nu fie suficient pentru ca noul
nivel al salariului să fie motivant
managementul s-ar putea să nu aibă reguli clare de stabilire a standardelor de performanţă
angajaţii s-ar putea să nu perceapă relaţia dintre ceea ce primesc ca stimulent şi performanţă
sau între plata pentru merit şi alte forme de stimulente
angajaţii s-ar putea să creadă că plata pentru merite este legată mai mult de jocurile politice
din firmă decât de sistemul formal existent
ar putea să existe lipsă de onestitate şi cooperare între management şi angajaţi
cel mai mare inconvenient al acestor programe este legat de evaluarea performanţelor şi mai
ales de faptul că angajaţii şi angajatorul pot avea obiective diferite cu privire la performanţă:
angajaţii doresc maximizarea creşterilor salariale; angajatorul urmăreşte recompensarea
angajaţilor în mod echitabil, pe baza nivelului de performanţă realizat; pentru a minimiza
aceste efecte negative, pot fi introduse Reguli pentru acordarea plăţilor pe bază de merit,
care fixează rate salariale în concordanţă cu obiectivele de performanţă şi rezultatele evaluării
performanţelor (anexa 2)
rata creşterilor salariale pe bază de merit poate varia anual în funcţie de condiţiile interne şi
externe; în plus, trebuie să se ia în considerare, pe lângă performanţa individuală, şi factori
cum ar fi experienţă, training şi câştiguri curente
Plata bazată pe merite cu suma totala plătită la sfârşitul anului (lump-sum):
după evaluarea performanţei, angajaţii primesc o sumă anuală pentru merite deosebite, care
nu este adăugată salariului de bază; este un sistem mai flexibil şi vizibil decât precedentul

avantaje:
pentru angajator, controlul nivelului anual al fondului de salarii, prin menţinerea constantă a
nivelului salariilor de bază
pentru angajaţi, suma anuală unică conduce la perceperea mai clară a relaţiei între suma
plătită şi performanţa realizată
Compensarea agenţilor de vânzare:
trebuie să fie o sursă importantă de motivare şi de stimulare a încrederii, auto-disciplinei şi
cooperării, dacă se ţine cont că angajaţii respectivi nu pot fi controlaţi sistematic
sistemele de stimulente sunt foarte diferite datorită varietăţii foarte mari a tipurilor de posturi
de agenţi de vânzare, de la vânzătorul la raft, până la specialistul care oferă consultanţă şi alte
servicii tehnice de înaltă calificare
standardele de performanţă în domeniu sunt legate în principal de volumul vânzărilor sau de
abilitatea de a aduce clienţi noi; alţi indicatori pot fi legaţi de abilitatea de a promova produse
/ servicii noi, de a furniza diferite forme de servicii pentru clienţi şi asistenţă, elemente care
nu produc venituri imediate
standardele de performanţă sunt greu de stabilit datorită influenţelor externe care nu pot fi
controlate de angajat (fluctuaţii economice sau sezoniere, concurenţa, schimbări ale cererii,
natura vânzărilor etc.), deci volumul vânzărilor s-ar putea să nu fie un indicator fidel pentru
performanţa în vânzări
în stabilirea planurilor de stimulente, dilema este legată de echilibrul între recompensarea
veniturilor directe realizate şi recompensarea activităţilor cu rezultate vizibile pe termen lung
tipuri de planuri de stimulente pentru agenţi de vânzări:
Plan pentru salarizare directă (Straight salary plan) - permite agenţilor de vânzări să fie
plătiţi pentru o serie de activităţi care nu sunt reflectate imediat în volumul vânzărilor; s-ar
putea să nu-i stimuleze suficient pe angajaţi cu privire la maximizarea volumului vânzărilor
Plan pentru comision direct (Straight commission plan) - plan de compensaţii bazat pe un
procentaj din vânzări; limitări: se concentrează mai mult pe volumul vânzărilor decât pe
profit; există tendinţa de a se neglija serviciile după vânzări; câştigurile tind să fluctueze
semnificativ între perioadele bune şi rele ale afacerii; fluctuaţia agenţilor calificaţi tinde să fie
mare în perioadele de recesiune ale afacerii; agenţii au tendinţa de a face compromisuri cu
privire la preţ
Combinaţii - în acest caz comisionul este exprimat ca un raport între salariul de bază şi
comision; de exemplu, un agent care lucrează după un plan 70/30 primeşte un procent de
70% salariu de bază şi 30% comision; cuantumul comisionului va fi determinat după
considerarea factorilor care afectează performanţa; avantaje: cumulează avantajele celor
două forme de recompense discutate anterior; oferă flexibilitate mai mare a combinaţiilor
oferite de angajator, ceea ce poate conduce mai uşor la creşterea profiturilor organizaţiei;
planul poate fi bazat pe optimizarea raportului costuri pentru vânzări / volumul vânzărilor;
echipa de vânzări poate fi stimulată ca , pe lângă volumul vânzărilor, să îndeplinească
obiective specifice de marketing
Compensarea managerilor (executive compensation):
scopul stimulentelor pentru manageri este de a-i stimula să-şi utilizeze la maximum
capabilităţile şi energia pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi de a
facilita recrutarea şi retenţia unor profesionişti valoroşi pentru poziţiile manageriale
tipuri de stimulente pentru manageri:
salarii de bază - trebuie să satisfacă echitatea externă (de exemplu, pentru CEO, peste
750000 USD / an)
stimulente pe termen scurt - pot reprezenta un anumit procent din profitul net sau din profitul
rămas după plate dividendelor sau un anumit procent din suma care depăşeşte profitul
planificat sau compensaţii prestabilite pentru îndeplinirea unor obiective organizaţionale
(pentru evaluarea performanţei se utilizează balanced scorecards); recompensele pot fi în
bani sau în acţiuni ale firmei; de asemeni termenele la care se plătesc sunt variabile: plăţi
imediate în cash pentru a lega direct performanţa cu recompensa, sau plăţi pe termen mediul
şi lung (de obicei, primit la pensionare cu dobânzile aferente şi cu scutire de taxe până la data
primirii; conform ERISA: Employee Retirement Income Act, sumele se pot deprecia însă
prin inflaţie şi pot fi pierdute parţial sau total dacă firma devine insolvabilă); sunt criticate
pentru că orientează managerii pe rezultate financiare pe termen scurt
stimulente pe termen lung - iau în consideraţie performanţa organizaţiei ca întreg: creşterea
câştigului per acţiune, aprecierea preţului acţiunilor etc.; vezi tipuri de stimulente pe termen
lung în anexă
perquisites (perks) - stimulente speciale pentru managementul la vârf care demonstrează
importanţa acelui manager pentru organizaţie; servesc drept simbol al statutului în şi în afara
organizaţiei; exemple în anexă
odată cu tendinţa de creştere a salariilor mici, a disponibilizărilor masive şi a încărcării
posturilor rămase, există tendinţa unor modificări în determinarea salariilor pentru top
management: utilizarea unor tehnici riguroase de măsurare a contribuţiei personale; crearea
de planuri care să recompenseze crearea şi execuţia unor strategii care susţin crearea de
valoare adăugată

5.11. PLANURI DE STIMULENTE PENTRU ECHIPE

Compensarea echipelor:
Planuri de stimulente pentru echipe - planuri prin care toţi membrii echipei primesc un bonus
atunci când echipa depăşeşte standardele normate cu privire la producţie / servicii; au ca
intenţie să stimuleze un climat de cooperare şi variază în funcţie de tipul şi mărimea echipei
etc.
Etape în stabilirea planurilor - 1) stabilirea de standarde de performanţă: îmbunătăţirea
eficienţei şi a calităţii sau reducerea costurilor sunt cele mai frecvente; de exemplu,

cheltuielile salariale ale firmei sunt fixate la 30% din costurile totale, dacă aceste cheltuieli
sunt mai mici de 30%, diferenţa este atribuită echipei ca stimulent; 2) determinarea mărimii
stimulentului, care depinde de performanţa echipei şi de performanţa financiară anuală a
firmei; 3) stabilirea unei formule de plată, care se explică angajaţilor; plata se poate distribui
în mod egal, procentual din salariul de bază sau conform contribuţiei la efortul echipei
Avantaje:
Susţin planificarea şi rezolvarea problemelor, deci crearea unei culturi specifice grupului
respectiv
Contribuţiile unui membru al grupului depind de cooperarea cu ceilalţi membri
Pot stimula lărgirea ariei contribuţiei angajaţilor
Tind să reducă gelozia şi plângerile angajaţilor cu privire la standardele de performanţă
Încurajează policalificarea şi dobândirea de competenţe interpersonale
Dezavantaje:
Membrii echipei pot percepe contribuţia lor ca nesemnificativă pentru rezultatele echipei
Se pot crea probleme sociale intergrup - presiuni pentru limitarea performanţei sau efectul
"free ride" (un individ nu participă suficient la efortul colectiv, dar primeşte aceeaşi
recompensă)
Planuri de participare la câştiguri:
programe prin care şi angajaţii şi organizaţia participă la câştigurile financiare, în
conformitate cu o formulă predeterminată care reflectă îmbunătăţirea productivităţii şi
profitabilităţii sau descreşterea costurilor pentru forţa de muncă
în general, productivitatea se măsoară ca raport între rezultate şi resurse; ca indicatori
frecvent utilizaţi pentru rezultate sunt: volumul vânzărilor, volumul de piese produse,
costurile totale standard, numărul de comenzi etc.
ca indicator pentru resurse sunt utilizate combinaţii ale costurilor pentru: materiale, muncă,
energie, stocuri, bunuri şi servicii achiziţionate etc.
deşi este un sistem popular pentru angajaţi, există o serie de factori care pot duce la succes
sau eşec

5.12. PLANURI DE STIMULENTE PENTRU FIRME

intenţionează crearea unei "culture of ownership" prin promovarea unei filosofii a cooperării
şi lucrului în echipă
Planuri de participare la profit:
orice procedură prin care se plătesc sau sunt disponibile pentru angajaţi sume speciale peste
salariul de bază, curente sau reportate, din profiturile organizaţiei
diferă cu privire la proporţia din profit plătită (5-50% din profit) şi la forma de distribuţie
(egal la toţi angajaţii, procentual după merit şi / sau experienţă etc.) şi de plată (cash, pe
termen lung sau combinaţii)
dezavantaje - pentru că se plătesc anual sau sunt amânate până la pensie, nu au valoare
motivaţională forte puternică; profitul poate depinde de factori externi independenţi de
efortul depus de angajaţi (de exemplu, dacă un astfel de plan nu se plăteşte mai mulţi ani la
rând, poate avea impact negativ asupra motivaţiei şi moralului angajaţilor)
Opţiuni (pentru pachete de acţiuni):
permite angajaţilor să cumpere un anumit număr predeterminat de acţiuni la un preţ garantat
("option price") într-o anumită perioadă de timp; nivelul acestui preţ este media pieţei sau
mai puţin şi poate fi dedus din salariul lunar
este o metodă din ce în ce mai populară de compensare a angajaţilor, indiferent de industrie
sau mărimea organizaţiei; atunci când preţul acţiunilor creşte la un nivel prestabilit, angajaţii
pot vinde un anumit procent din acţiuni
fac parte din crearea unei culturi organizaţionale care tinde să lege performanţa individuală
de performanţa evoluţiei acţiunilor în speranţa că crearea acestui parteneriat va conduce la
creşterea productivităţii şi a preţului acţiunilor
Planuri pentru obţinerea de acţiuni în proprietate de către angajaţi (Employee stock
ownership plans - ESOP):
Planuri cu privire la acţiunile unei firme prin intermediul cărora aceasta cedează un număr de
acţiuni din pachetul propriu de acţiuni unui fond special (scutit de taxe) din care pot cumpăra
acţiuni numai angajaţii firmei respective
Avantaje - sunt utilizate ca beneficii de pensionare la un preţ relativ scăzut; pot conduce la
creşterea mândriei relativ la participarea la proprietatea firmei, ceea ce poate implica
creşterea productivităţii şi implicarea în acţiunile de dezvoltare a firmei, îmbunătăţirea
relaţiilor management-angajaşi şi promovarea justiţiei economice în firmă
Dezavantaje - companiile private nu sunt capabile întotdeauna să restituie acţiunile la
momentul pensionării (companiile publice se comportă mai bine din acest punct de vedere);
viitorii pensionari sunt vulnerabili la fluctuaţiile pieţei şi al greşelile managementului;
contribuţiile la ESOP nu sunt garantate de Pension Benefit Guaranty Corporation; chiar dacă
studiile arată creşteri de productivitate în cazul implementării ESOP, aceste câştiguri nu sunt
garantate dacă managementul nu implică angajaţii în procesul decizional

5.13. PROGRAME DE BENEFICII

sunt o formă indirectă de recompense care au ca scop îmbunătăţirea calităţii vieţii angajaţilor;
reprezintă 40% din totalul costurilor cu forţa de muncă; valoarea motivaţională a beneficiilor
depinde de configuraţia pachetelor oferite şi de modul de comunicare .
Cerinţe pentru eficacitatea planurilor de beneficii:
Stabilirea de Obiective Specifice - ca orice altă componentă a programelor de RU şi
programele de beneficii trebuie să se bazeze pe obiective specifice, care sunt compatibile cu
planul strategic al firmei cu privire la compensaţii şi cu cerinţele menţinerii bugetului pentru
recompense la un nivel cât mai scăzut; dintre factorii care influenţează stabilirea obiectivelor,
cei mai importanţi sunt: mărimea firmei, locaţia geografică, gradul de sindicalizare,
profitabilitatea şi specificul industriei din care face parte firma; principalele obiective ale
programelor de beneficii:
Îmbunătăţirea satisfacţiei angajaţilor
Îndeplinirea cerinţelor cu privire la securitatea muncii şi sănătate
Atragerea şi motivarea angajaţilor
Reducerea fluctuaţiei de personal
Menţinerea poziţiei competitive favorabile a firmei pe piaţa muncii
Input din Partea Angajaţilor - comitete consultative formate din angajaţi şi manageri;
anchete de opinie în rândul angajaţilor; participarea angajaţilor la proiectarea pachetelor de
beneficii
Modificarea Beneficiilor Angajaţilor - pentru a-şi îndeplini obiectivele, beneficiile trebuie să
reflecte permanent schimbările în stilul de viaţă al forţei de muncă, deci programele de
beneficii trebuie să fie modificate permanent pentru a satisface nevoile reale ale angajaţilor
Asigurarea Flexibilităţii - prin planuri flexibile de beneficii ("cafeteria plans"), care dau
posibilitatea angajaţilor să aleagă beneficiile care le satisfac cel mai bine nevoile specifice; în
general, angajaţilor li se asigură un pachet de beneficii de bază (asigurări de viaţă şi de
sănătate, concediu medical, concediu), iar în plus li se oferă un număr de credite cu care
aceştia pot să "cumpere" alte beneficii de care au nevoie, cum ar fi servicii legale plătite în
avans, planificare financiară sau asigurare medicală pe termen lung

Comunicarea Informaţiilor cu Privire la Beneficii - succesul programelor de beneficii

depinde de gradul de încredere, înţelegere şi apreciere din partea angajaţilor; pentru că
anumite categorii de beneficii pot implica proceduri complicate (planuri de pensii, de
asigurări etc.), comunicarea cu angajaţii trebuie să asigure clarificarea tuturor aspectelor şi
problemelor care ar putea să apară; sesiunile de orientare şi cele de training sunt ocaziile cele
mai bune pentru clarificarea problemelor cu privire la beneficii; metode şi tehnici de
comunicare:
Individual, cu fiecare angajat în parte
Cu grupuri de angajaţi
Newsletters şi alte publicaţii în cadrul firmei; manuale; fişa individuală cu componenţa şi
costurile aferente beneficiilor (anexa) - pe suport de hârtie sau electronic (e-mail; Internet)
Consultanţi
Preocupările managementului:
Cererile sindicatelor
Beneficiile oferite de concurenţă
Consecinţele taxelor
Costuri semnificative - tipuri de beneficii şi costurile aferente (anexa); costurile
administrative
Ramificaţii legale: Beneficii pentru partenerii de viaţă ai angajaţilor - o definiţie standard a
partenerilor de viaţă a angajaţilor include:
Cerinţe cu privire la vârsta minimă
Cuplul trebuie să trăiască împreună
Specificarea interdependenţei financiare
Relaţia trebuie să fie permanentă
Partenerii nu trebuie să fie rude de sânge
5.14. BENEFICII IMPUSE DE LEGE
Asigurări sociale:
plan care protejează asiguratul în cazul pierderii veniturilor din diverse cauze, cum ar fi:
pensionare, şomaj, boală, plăţi compensatorii pentru familia în întreţinere în caz de deces
Asigurări pentru salariile angajaţilor:
asigurări garantate de stat pentru compensarea pierderii veniturilor salariale şi a costului
tratamentului medical necesar în cazul bolilor profesionale sau accidentelor de muncă;

deoarece nivelul acestor costuri este uneori foarte ridicat pentru angajator, se impun o serie
de măsuri pentru reducerea acestora:
efectuarea unei diagnoze pentru determinarea domeniilor cu risc ridicat în cadrul organizaţiei
prevenirea accidentelor prin proiectarea ergonomică a postului şi selecţie eficace
îngrijiri medicale adecvate în caz de accident, de către medici specializaţi în medicina muncii
reducerea costurilor legale prin comunicare şi negocieri intensive cu persoana accidentată
urmărirea şi asistarea persoanei accidentate de la momentul accidentului şi până la
reîntoarcerea la muncă
furnizarea de training pentru toţi angajaţii în domeniul sănătăţii şi securităţii muncii
5.15. BENEFICII MAJORE DISCREŢIONARE
Asigurări de sănătate:
tendinţa este de a furniza angajaţilor mai multe categorii de asigurări în afară de cele de bază
(care cuprind consultaţii medicale, intervenţii chirurgicale şi zile de spitalizare) şi anume
costul reţetelor medicale, boli mentale, boli de ochi şi boli dentale
reprezintă aprox. 10% din bugetul pentru recompense şi a crescut cu peste 250% din 1980
până în prezent pentru scăderea cuantumului acestor cheltuieli sunt utilizate metode diverse,
de la participarea angajaţilor la anumite categorii asigurate, la utilizarea unor instituţii
medicale cu servicii pre-plătite, cum ar fi Organizaţiile de menţinere a sănătăţii (Health
Maintenance Organizations - HMOs) sau Organizaţii de sănătate preferate (Preferred
Provider Organizations - PPOs); de asemeni, conturile speciale ale angajaţilor pentru
economii destinate îngrijirilor medicale (Medical Savings Accounts - MSAs) sunt un factor
important pentru reducerea costurilor cu beneficiile medicale, cu următoarele avantaje:
angajatorul îşi reduce cheltuielile pentru asigurări medicale angajaţii păstrează
confidenţialitatea cu privire la cheltuielile medicale angajaţii au libertatea să aleagă cel mai
convenabil raport preţ / calitate în conformitate cu nevoile individuale
Plăţi pentru timp nelucrat:
contează pentru aprox. 10% din cheltuielile pentru recompense ale firmei
concedii plătite - durata depinde de vechime, industrie, mărimea organizaţiei; în unele cazuri,
angajaţii pot "cumpăra" timp pentru concediu suplimentar, renunţând la plata pentru timpul
echivalent lucrat
sărbători legale plătite
concedii medicale
sume compensatorii în tranşă unică la plecarea din organizaţie (severance pay) - sunt
dependente de numărul de ani serviţi în firmă, de cauza încetării contractului cu firma,
salariul angajatului, titlul sau nivelul ierarhic ocupat sau combinaţii ai acestor factori
Beneficii suplimentare de şomaj:
permit angajaţilor disponibilizaţi să dispună de beneficii suplimentare săptămânale plătite de
angajator dintr-un fond special, în plus faţă de ajutorul de şomaj plătit de stat
depind de vechime şi nivelul salariului angajatului şi sunt limitate la contribuţiile
angajatorului la fondul respectiv pe perioada de contract cu angajatul vizat
Asigurări de viaţă:
de obicei angajatorul plăteşte o primă de asigurare egală cu de două ori salariul anual al
angajatului asigurat, iar angajatul poate participa cu sume suplimentare pentru a ajusta
asigurarea conform nevoilor proprii
Programe de asigurări pe termen lung:
pentru plata căminului de bătrâni sau a costurilor pentru îngrijire medicală după ieşirea la
pensie; avantajul constă în faptul că angajaţii nu trebuie să treacă un examen medical pentru a
fi înrolaţi într-un asemenea program
Programe de pensii:
pensionarea înainte de termen - pentru protecţia persoanelor în vârstă, multe politici cu
privire la pensii oferă stimulente (silver handshake) pentru pensionare înainte de termen, sub
forma creşterii nivelului pensiei pe un număr prestabilit de ani sau sub forma unui bonus în
numerar; sumele plătite pot fi compensate prin salariile mai mici plătite înlocuitorilor sau
prin eliminarea locului de muncă respectiv; printre cauzele comune ale pensionării înainte de
termen sunt inabilitatea de a răspunde cerinţelor postului, nivel atractiv al pensiilor,
probabilitatea unor disponibilizări ulterioare

programe de pre-pensionare - seminarii şi workshopuri pentru pregătirea indivizilor în

vederea schimbării stilului de viaţă după pensionare: cum să trăiască dintr-un venit fix
limitat, cu să se confrunte cu pierderea statutului şi a prestigiului, cu viaţa în familie etc.
Planuri de pensii:
se bazează pe o filosofie care defineşte pensia ca un venit al angajatului pe care acesta îl
acumulează pe tot parcursul vieţii active şi care îi aparţine după un anumit număr de ani de
muncă, fără obligaţii de stabilitate la un anumit angajator
tipuri de planuri de pensii:
Plan de contribuţii - plan de pensii în cadrul căruia contribuţiile sunt făcute atât de către
angajator, cât şi de angajaţi
Plan fără contribuţii (Noncontributory plan) - plan de pensii în cadrul căruia contribuţiile
sunt făcute exclusiv de angajator
Plan de beneficii definit (Defined-benefit plan) - plan de pensii în cadrul căruia se stabileşte
cu exactitate cuantumul pensiei primite de un angajat în momentul pensionării - depinde de
vechimea în muncă, venitul mediu pe o anumită perioadă de timp (în general, 3-5 ani înainte
de pensionare)
Plan de contribuţii definit (Defined-contribution plan) - plan de pensii care stabileşte baza de
calcul pentru contribuţia angajatorului la fondul de pensii
planuri de economii 401(k) - planuri de economii pentru pensii (anexa) prin reţineri de pe
statul de plată, care amână plata taxelor până la momentul pensionării; sunt mai ieftine decât
planurile de beneficii definite şi de aceea sunt preferate în firmele mici; angajatorul
contribuie cu sume variabile (25-100%) la 1 dolar contribuit de angajat, până la plafonul de
6% din salariu; spre deosebire de planurile de beneficii definite, care garantează sumele
plătite în funcţie de vechimea în muncă, aceste planuri nu sunt garantate, deci modul de
investire a banilor este foarte important, deoarece sumele returnate depind de mărimea
contribuţiilor la fond şi de dobânzile încasate
planuri de pensii "cash-balance" (cash-balance pension plans) - oferă economii mari pentru
angajatori şi securitate financiară pentru angajaţi; angajatorul contribuie cu o sumă anuală
într-un cont special pentru pensionare al angajatului; suma reprezintă un anumit procent din
salariul angajatului (în general, 4 %); în plus, contul bancar are dobândă, de obicei
echivalentă cu depozitele de trezorerie pe 30 de ani
planurile private de pensii sunt reglementate de legi speciale; de exemplu, în SUA, Employee
Retirement Income Security Act (ERISA); de asemeni, există reglementări care garantează
beneficiile acumulate până la data ieşirii la pensie, indiferent de statutul angajatului la
momentul respectiv (vesting)
5.16. SERVICII PENTRU ANGAJAŢI
Programe de asistenţă pentru angajaţi:
în general furnizează diagnoză, consiliere şi recomandări pentru tratament în caz de abuz de
alcool şi droguri, dificultăţi emoţionale, familiale sau financiare
Tipuri:
Îngrijire pentru copii / bătrâni
Timp liber pentru activităţile şcolare ale copiilor
Creşe şi grădiniţe în cadrul sau în apropierea firmei, cu servicii plătite de firmă
Flextime
Zile acumulate de angajat pentru îngrijirea persoanelor în întreţinere
Costuri de îngrijire medicală temporară sau de urgenţă a persoanelor în întreţinere
Politici de concediu extins pentru întreţinerea copiilor / bătrânilor
Programe pentru îngrijirea copiilor bolnavi
Telecommuting
Finanţarea parţială a costurilor de îngrijire a copiilor
Dezvoltarea personalizată a carierei