MODELE DE PLANIFICARE ȘI

MANAGEMENT STRATEGIC

Lect. Univ. Dr. Ana-Mădălina Potcovaru

 Fundamentarea teoretică

 Există numeroase modele de planificare și management strategic;

 Etapele pe baza cărora se fundamentează aceste modele sunt:

 Planificarea propriu-zisă - etapă incipientă, se stabilește viziunea

 Implementarea strategiei - etapă de acțiune propriu-zisă;
 Evaluarea implementării - etapă finală se evaluează rezultatele și
nivelurile de performanță atinse
Fundamentarea
teoretică (II) Ca şi în sectorul privat, primele etape ale abordării
strategice au însemnat mai mult planificare decât
management. Deciziile strategice sunt fundamentale;
afectează natura şi direcţia activităţilor şi viitorul
organizaţiei; au limite de natură politică şi constituţională.

Planificarea strategică eficientă trebuie să îi facă pe

factorii de decizie mai eficienți și dacă este practicată
constant ea ar putea chiar să le ușureze viața profesională
(JANIS, 1989) Poate îmbunătăți deciziile luate în organizații

Demersul strategic trebuie înţeles la justa lui valoare, fără a

vedea în el un fel de panaceu dar şi fără a-i neglija
importanţa: orice proces de planificare strategică este
justificabil numai în cazul în care ajută factorii de decizie
să gândeasă şi să acţioneze strategic
 Modele de planificare și
management strategic
1. Modelul de planificare strategică al lui Olsen şi Eadie (1982)

2. Modelul de planificare strategică al lui Bryson (1988)

3. Modelul românesc de management strategic (Jaliu și Dumitrescu)

4. Modelul de planificare strategică al lui Osborne şi Gaebler (1992)

5. Modelul de planificare strategică propus de Frances Berry (1994)

6. Modelul de management strategic ,,holistic” al lui Thomas Plant (2008)

7. Modele de MS la nivelul administrației publice centrale și locale din lume

 1. Modelul de planificare strategică al lui OLSEN şi
EADIE (1982)

P.S: ,,efort disciplinat de a

Scopul P.S este de a produce
decizii și acțiuni fundamentale
care definesc ceea ce este și
ce face o organizație
(Olsen, Eadie, 1982, p. 2)
produce decizii fundamentale
ce modelează natura şi
direcţia activităţilor
guvernamentale, în cadrul
prevederilor constituţionale”
(Hințea, Mora, 2003, p.27)
1. Modelul de planificare strategică al lui Olsen şi Eadie (1982)

ETAPE
1.Formulare/
stabilirea
misiunii şi
obiectivelor
6. 2. Asigurarea
Implementarea cadrului
şi controlul necesar
planului dezvoltării
strategic „ţintelor”

M.P.S
Olsen şi Eadie

5. Formularea,
3. Evaluarea
evaluarea şi
mediului
selectarea organizațional
strategiei – factori -
optime;

4. Realizarea
auditului
intern
 Procesul formal de planificare strategică este
Criticile prea rigid şi încet pentru a răspunde în mod
adecvat unui mediu în schimbare;
modelului
lui Olsen și Procesul formal de planificare este prezentat a
fi mult mai raţional şi analitic decât este cu
EADEN adevărat;

Designul acestuia este prea abstract pentru a

putea lua în calcul dinamica socio-politică
specifică oricărei organizaţii;

Procesul formal de planificare acţionează

împotriva creativităţii şi inovaţiei
 2. Modelul de planificare strategică al lui
BRYSON

 Modelul este denumit ,,Ciclul de schimbare strategică”, este unul dintre

cele mai importante modele de planificare strategică;

 Proces de management strategic cât și un proces de planificare, care

poate fi aplicat în organizațiile publice și fără scop lucrativ

 Principalele condiții sunt următoarele:

(I). Existența unei coaliții dominante (un planificator și un susținător)
(II). Nevoia de timp
 ,,CICLUL DE SCHIMBARE STRATEGICĂ”
,,Băieți când vedeți inamicul, trageți și fugiți și eu cum sunt puțin șchiop, o sa fug de
acum” – General George B. Stedman – ofițier al Armatei din Rhode Island – sec XIX

ACTIVITĂȚI (Bryson, 2002, p. 23)

1. Stabilirea direcției organizației;

2. Formularea politicii de ansamblu;
3. Realizarea de evaluări interne și externe;
4. Luarea în considerare a nevoilor acționarilor;
5. Identificarea problemelor principale;
6. Elaborarea strategiilor pentru a trata fiecare problemă separat;
7. Revizuirea planificării și procedurile de adoptare a ei;
8. Implementarea planificării;
9. Luarea unor decizii fundamentale;
10. Acțiunea;
11. Monitorizarea și evaluarea continuă a rezultatelor.
 Modelul de planificare strategică al lui Bryson
STADII

2. Identificarea 3. Clarificarea 4. Evaluarea

1. Inițierea și acordul
mandatelor misiunii și a valorilor mediului extern și
asupra P.P.S.; organizaționale; organizaționale intern

6. Formularea
5. Identificarea strategiei pentru 7. Revizuirea și 8. Stabilirea unei
problemelor rezolvarea adoptarea planului viziuni eficiente
strategice problemelor strategic „viziunea succesului”
strategice

9. Dezvoltarea unui
10. Reevaluarea
proces eficient de
strategiilor și a P.P.S
implementare
 Modelul de planificare strategică al lui Bryson

• Negocierea acordului
Stadiul 1 • Identificarea stakeholderi;
• Identificarea principalelor elemente, aspecte ale acordului

• Identificarea și stabilirea necesităților, obligațiilor, constrângerilor,

Stadiul 2 drepturilor și permisiunilor;

• Mandatele sunt formale (legislația) sau informale (politice sau
civile).

• Clarificarea misiunii, identității, scopului, valorilor, a filozofiei, a

Stadiul 3 standardelor etice

• Ar trebui să țină cont de nevoia acționarilor de a avea sentimentul
apartenenței
 Modelul de planificare strategică al lui Bryson

• Analiză SWOT;
• Se identifică factorii de succes, se monitorizează resursele;
Stadiul 4 • Se evaluează strategia prezentă și performanța
• Contribuie la identificarea competențelor distinctive și a strategiilor
eficiente și a acțiunilor – performanță

• Identificarea chestiunilor fundamentale/ provocărilor care

Stadiul 5
influențează mandatele, misiunea, valorile, produsele și serviciile
• Există trei tipuri de probleme strategice
• Există patru tipuri de abordări

• Trebuie să fie în concordanță cu cultura respectivei organizații

• Trebuie să fie funcțională, acceptată politic, să respecte etica,
Stadiul 6 morala și legislația în vigoare
• Există două variante de formulare a strategiilor
• Un proces de elaborare a strategiei în cinci părți
• Un proces de structurare a relațiilor dintre opțiuni strategice
Stadiul 7 • Presupune ca echipa de planificare să obțină aprobarea oficială
• Este absolut necesar ca SPCC să aprobe strategiile elaborate

• Viziunea succesului presupune o descriere a modului în care o

organizație ar trebui să arate

Stadiul 8 • Cuprinde: misiunea, strategiile fundamentale, criteriile de

performanță, regulile de adoptare a deciziilor, standardele etice
• Trebuie să fie foarte bine cunoscută de către membrii organizației
pentru a permite ,,mobilizarea energiilor”

• Impune elaborarea unui plan coerent și eficient de implementare în

Stadiul 9 vederea punerii în practică și a realizării strategiilor elaborate și
adoptate

• Pune accentul pe importanța revizuirii permanente a strategiilor și a

procesului de planificare
Stadiul 10 • Presupune păstrarea strategiilor eficiente și înlocuirea și/sau
modificarea altora
DETALIEREA STADIILOR – Modelul lui
Bryson
 Negocierea acordului între factorii de decizie și liderii de opinie;

Identificarea principalilor stakeholderi;

Identificarea principalelor elemente, aspecte pe care le presupune acordul care va fi

negociat, susținut și ulterior semnat de principalii factori de decizie

Acest stadiu este negocierea acordului între principalii factori de decizie și lideri de opinie
1. INIȚIEREA ȘI interni și externi cu privire la efortul general – este vital

ACORDUL O anumită persoană sau un grup trebuie să inițieze procesul, identificarea principalilor
factori de decizie, identificarea tipurilor de persoane, grupuri, unități, organizații care
trebuie implicate

Acordul trebuie să conțină scopul efortului, stadiile preferate în proces, forma și data
prezentării rapoartelor, rolul, funcțiile și calitatea membrilor, alocarea resurselor

Limitele trebuie clarificate

 Identificarea și stabilirea necesităților, a obligațiilor, constrângerilor,
drepturilor și permisiunilor;

Definesc ce este sau nu o organizație;

Aceste mandate sunt formale (legislația) sau informale (politice sau

IDENTIFICAREA civile).
2.
MANDATELOR Mandatele formale și informale constau în diferite necesități cu care
ORGANIZAȚIEI se confruntă organizația

Foarte puține organizații știu precis ce sunt și ce nu sunt mandatate

să facă, Neștiind ce trebuie să facă, nu vor face respectivul lucru și
Pot crede că sunt mai constrânse în acțiunile lor decât sunt de fapt

Pot presupune că atâta timp cât nu li se spune explicit nu li se

permite să facă
 Clarificarea misiunii, identității, scopului, valorilor, a filozofiei, a
standardelor etice

Ar trebui să țină cont de principii și necesități sociale și politice,

de interesele, așteptările, nevoia acționarilor de a avea
sentimentul apartenenței față de organizație

Misiunea +Mandatele = Rațiunea de a fi a organizației,

3 justificarea socială a existenței sale

CLARIFICAREA
Organizațiile – mijloace pentru atingerea unui scop, nu trebuie
MISIUNII ȘI privite ca un scop în sine
VALORILOR
ORGANIZAȚIONALE
Comunitățile trebuie să își justifice existența în măsura în care
țin cont de valori ,,sentimentul comunității”
 Se poate realiza printr-o analiză SWOT (sau Analiza Diagnostic, metoda
PESTEL, Balanced scorecard);

• Se identifică factorii de succes;

• Se monitorizează resursele;
• Se evaluează strategia prezentă și performanța de ansamblu
• Contribuie la identificarea competențelor distinctive și a celor mai eficiente strategii și
acțiuni – performanță
4.
Analiza stakeholderilor – orice persoană, grup sau organizație care
poate să solicite îndreptățit atenția, resursele sau rezultatele și este
EVALUAREA afectat de acele rezultate: Cetățenii, contribuabilii, beneficiarii
serviciilor, angajații, corpul AP, uniunile, grupurile de interes, partide
MEDIILOR politice, firme – atenția este esențială – satisfacerea posibililor acționari

INTERNE SI
După terminarea analizei – definitivarea misiunii (identitatea
EXTERNE organizației, scopul său, răspunderea față de principalii acționari,
despre filozofia și valorile de bază, standarde etice)
 Identificarea problemelor strategice cu care se
5.
confruntă organizația(I)
I. Identificarea chestiunilor fundamentale sau a provocărilor care au influență și afectează mandatele,
misiunea, valorile, produsele și serviciile unei organizații

 Natura iterativă a procesului planificării strategice devine aparentă în acest stadiu, participanții consideră ca
informația creată sau discutată în stadiile anterioare se prezintă din nou ca o problemă strategică (se
descoperă că nu se știe care este misiunea

 Problemele strategice implică anumite conflicte. Conflictul poate implica scopuri (ce), mijloace (cum), filozofie
(de ce), localizare (unde), plasare în timp (când), persoane favorizate sau dezavantajate de diferite moduri de
rezolvare a problemei (cine). Organizația trebuie pregătită să se ocupe de conflictele aproape inevitabile care
pot apărea.

 Afirmarea unei probleme strategice ar trebui sa conțină trei elemente:

- Problema trebuie descrisa succint, de preferat într-un singur paragraf

- Problema ar trebui formulată ca o întrebare la care organizația poată să răspundă

- Resursele unei organizații sunt destul de limitate și fără să fie irosite pe probleme care nu pot fi rezolvate
eficient
5. Identificarea problemelor strategice cu care
se confruntă organizația (II)
 II. Ar trebui enumerați factorii care transformă problema într-o provocare fundamentală. Ar trebui
lămurit ce transformă aceasta problemă într-una strategică pentru organizație în termenii
mandatelor, misiunii, valorilor, punctelor forte și slăbiciunilor, oportunităților și riscurilor.
Enumerarea problemelor va deveni esențială pentru stadiul următor

 III. Echipa de planificare ar trebui să pregătească apariția consecințelor eșecului și să trateze cu

atenție problema. Dacă nu apar consecințe, acea problemă nu este strategică. Stadiul identificării
problemelor strategice are ca scop concentrarea atenției organizației asupra a ceea ce este cu
adevărat important pentru supraviețuirea, prosperitatea și eficiența organizației.
 Există trei tipuri de
probleme strategice
1. Acelea pentru care nu este nevoie de nicio acțiune
organizațională în prezent, dar care trebuie continuu
monitorizate

2. Acelea care apar la orizont si sunt pe punctul de a

impune a anumita acțiune în viitor și probabil o anumită
5. acțiune acum. Pot fi considerate o parte a ciclului
obișnuit de planificare strategică în organizație

3. Acelea care cer un răspuns imediat și pot fi rezolvate

ca parte a unei anumite rutine
 ABORDĂRI ÎN IDENTIFICAREA PROBLEMELOR
5.
STRETAGICE – 4 ABORDĂRI

1. Abordarea directă – se
2. Abordarea indirectă
bazează pe analiza SWOT;
începe cu o încercare de
identificarea misiunilor,
brainstorming pentru găsirea
punctelor forte şi slabe, a
mai multor opțiuni diferite
oportunităţilor şi provocărilor,
înainte de identificarea
conducând la identificarea
problemelor
problemelor strategice

3. Abordarea țelurilor începe
cu țelurile și apoi identifică
problemele care trebuie
adresate înainte ca țelurile să
fie atinse
4.Abordarea viziunii
succesului începe cu cel
puțin o schiță a viziunii
succesului pentru a a
identifica problemele care
trebuie abordate înainte ca
viziunea să fie realizată
 Bryson susține că ceea ce va funcționa cel mai bine depinde
de situația specifică și de capacitatea unui planificator chibzuit
de a alege o abordare în mod corespunzător.

Referitor la
abordări
 STADIUL 6: FORMULAREA STRATEGIILOR
PENTRU REZOLVAREA ACESTOR
PROBLEME
➢ O strategie corect și eficient formulată, precum și procesele de
implementare trebuie să facă legătura între retorica oamenilor
(alegeri, acțiuni) și consecințele alegerii lor;

➢ Strategia trebuie să fie în concordanță cu cultura respectivei

organizații;

➢ Trebuie să țină cont de o serie de condiții (să fie funcțională, să

fie acceptată politic, să respecte etica, morala și legislația în
vigoare)

6.
EXISTĂ DOUĂ VARIANTE DE FORMULARE A
STRATEGIILOR

1. Un proces de elaborare a strategiei în cinci părți

2. Un proces de structurare a relațiilor dintre opțiuni strategice

O STRATEGIE este definită ca o structură de scopuri, politici, programe,

acțiuni, decizii sau alocări de resurse care definesc ceea ce este o organizație, ce
face ea și de ce face ceea ce face

- Strategiile pot să difere în funcție de nivel, funcție și cadrul temporar

- Mintzberg ,,fiecare eșec de implementare este prin definiție și un eșec

de formulare (1994, p.25)
 BRYSON – PROCESUL DE ELABORARE AL STRATEGIEI ÎN 5 PĂRȚI

1. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR PRACTICE, A VISURILOR SAU A VIZIUNILOR.

Formularea opțiunilor în termeni de acțiune face ca opțiunile să pară mai
reale, apoi
2. Se enumeră barierele
3. Se elaborează propunerile majore pentru realizarea alternativelor fie direct,
fie indirect prin depășirea barierelor. De ex. Conducerea unui mare oraș nu a
început să lucreze asupra strategiilor pentr a-și realiza principalele obiective
până când nu și-a reformat sistemul de servicii învechit (era o barieră)
4. Acțiunile ce trebuie întreprinse în următorii ani pt implementarea
propunerilor trebuie identificate
5. Trebuie pus la punct un program detaliat de lucru (strategiile trebuie
elaborate având în vedere implementarea lor)
Procesul de structurare a
relațiilor dintre opțiunile Metoda presupune enumerarea opțiunilor
strategice pentru multiple, formulate în termenii acțiunii pentru
elaborarea strategiilor abordarea fiecărei opțiuni strategice.

Opțiunile sunt legate prin săgeți care indică ce

opțiuni determină sau influențează realizarea
altor opțiuni
6.
Rezultatul – schemă de relații acțiune – rezultat
(cauză- efect, mijloace-scopuri, articularea
clară a relațiilor între acțiune și rezultate)

Schemele de opțiuni pot fi revizuite și anumite

lanțuri acțiune- rezultat selectate ca strategii
 O strategie Trebuie să funcționeze tehnic, să fie
eficientă acceptabilă politic pentru PA
trebuie să
îndeplinească Să fie în acord cu filozofia, valorile esențiale
ale organizației
următoarele
criterii:
Trebuie să fie etică, morală și legală

Să continue urmărirea binelui comun

Trebuie să se ocupe de problema

strategică pe care trebuie să o rezolve
Revizuirea și
adoptarea planului
sau planurilor  Odată formulate strategiile, echipa de planificatori ar putea să obțină
aprobarea oficială pentru implementarea lor și să înceapă
strategic implementarea

 Se poate lega de stadiul 6

 Pentru ca procesul de implementare să fie eficient este absolut

7 necesar ca managementul/conducerea organizaţiei/organizaţiilor
implicate să aprobe strategiile elaborate, iar grupul sau organizaţiile
responsabile cu implementarea să aprobe la rândul lor planurile
strategice de implementare
Stadiul 8 se
poate
suprapune cu
stadiul 9
 ➢ Viziunea succesului presupune o descriere a modului în care o organizație ar trebui să
arate ca urmare a implementării eficiente a strategiei și a atingerii întregului potențial.

➢ Trebuie să cuprindă: misiunea, strategiile fundamentale, criteriile de performanță,

regulile de adoptare a deciziilor, standardele etice ale unei organizații.

➢ Trebuie să fie foarte bine cunoscută de către membrii organizației pentru a permite
mobilizarea energiilor.

➢ Această descriere este viziunea de succes.

8. ➢ Prea puține organizații au o astfel de descriere.

➢ Unele organizații reușesc acest aspect mult mai devreme.

STABILIREA UNEI VIZIUNI
➢ Comunitățile încep cu exerciții de viziune.
EFICIENTE „VIZIUNEA
SUCCESULUI ➢ Majoritatea organizațiilor nu sunt în stare să elaboreze o viziune de succes detaliată până
nu trec prin mai multe repetări ale planificării strategice – dacă reușesc să elaboreze o
viziune.

➢ Viziunea – manifestare a tensiunii dintre ceea ce o organizație dorește și ceea ce poate

avea (Senge, 1990)

➢ Adeseori sunt necesare câteva cicluri de planificare strategică

Stadiul 9 (poate fi Impune elaborarea unui plan coerent și eficient
de implementare în vederea punerii în practică și
înglobat în stadiul 6) a realizării strategiilor elaborate și adoptate

Planul de acțiune trebuie să studieze în detaliu:

• Rolurile şi responsabilităţile forurilor de conducere, a

9.
echipelor de coordonare şi a personalului de execuţie
implicat în procesul de planificare
• Stabilirea responsabililor şi proceduri de stabilire/alocare a
DEZVOLTAREA UNUI PROCES responsabilităţilor
EFICIENT DE IMPLEMENTARE
• Procesele de comunicare şi coordonare
• Obiectivele specifice, rezultatele şi indicatorii
• Etapele/programele/acţiunile ce urmează a fi întreprinse
• Resursele necesare şi alocarea acestora
• Evaluarea, monitorizarea, revizuirea şi procedurile de
corectare pe parcurs
 REEVALUAREA STRATEGIILOR ȘI A PPS
10

Accent pe importanţa revizuirii permanente a strategiilor şi a

procesului de planificare, acest stadiu reprezentând
preambulul unui nou proces de planificare strategică

Păstrarea strategiilor eficiente şi înlocuirea şi/sau modificarea

altora pentru a îmbunătăţi următorul proces

Condiţii pe care trebuie să le îndeplinească procesul de

reevaluare:

Existenţa unei coaliţii dominante care să susţină şi să

urmărească procesul şi care să conducă la realizarea şi
îndeplinirea sa

Nevoia de timp pentru elaborarea planului, pentru revizuirea

şi contrasemnarea lui de către factorii implicaţi
În concluzie,
modelul Bryson
Trebuie ajustat cu grijă în
funcție de situațiile
specifice/adapări/variații

Procesul nu începe cu
stadiul 1, conceptul
evoluează iterativ
 3. Modelul românesc de management
strategic

 Este dezvoltat de Jaliu (2010) și Dumitrescu (2002);

 Este fundamentat pe cele trei etape generice ale managementului strategic:

3. Analizarea
1. Formularea strategiei sau
2. Implementarea rezultatelor/evaluarea
procesul de planificare
strategiei/planului strategic nivelului de performanță
strategică
atins
 FORMULAREA STRATEGIEI SAU PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ
1.

a. Definirea viziunii și
a misiunii în
concordanță cu
rezultatele analizei
mediului intern și
extern

c. Formularea unor
alternative
b. Stabilirea
strategice și
obiectivelor
elaborarea
strategice
strategiei/ planului
strategic
 Implementarea  Este etapa de acţiune strategică efectivă.
2. strategiei/planului  Vizează întreaga organizație,
strategic  Stabilirea obiectivelor anuale, defalcarea lor,
stimularea și recompensarea personalului și
alocarea resurselor

3. Analizarea ✓ Evaluarea performanţelor strategice înregistrate,

rezultatelor/ ✓ Reevaluarea periodică și finală a factorilor interni și
evaluarea externi
nivelului de ✓ Măsurarea performanțelor: indicatori, instrumente
performanță
 Care sunt etapele planificării,
conform modelului lui Bryson?
Considerați că la nivelul
comunităților din România se aplică
acest model? Argumentați răspunsul
Teme de
discuții
Cum ați îmbunătăți modelul
românesc de planificare strategică?