OPOZIȚIE ȘI FAVORIZARE A SCHIMBĂRII.

REZISTENȚA INDIVIDUALĂ ȘI
ORGANIZAȚIONALĂ LA SCHIMBARE

Obiective de referință:

1. Cauzele rezistenței la schimbare;

2. Tehnici de reducere a RS;

3. Nivelele de rezistență.

Cauzele rezistentei la schimbare

Schimbarea semnifică o transformare sau o modificare a stării existente, un transfer de la o

stare la alta sau de la condiții anterioare la condiții noi. Fie că ne place sau nu, trebuie să
recunoaștem că iubim să trăim în zona de confort. De cele mai multe ori facem acest lucru chiar
în ciuda faptului că ne dorim cu ardoare ca ceva din viața noastră să fie altfel, să se schimbe. Însă
ideea de a renunța la obiceiuri, la stabilitatea și securitatea pe care ne-o oferă zona de confort,
fortificată de teama de necunoscut, conduc la construirea unei rezistențe puternice în fața
oricăror modificări pe care ne dorim să le facem. În mod obișnuit, în procesul de schimbare sunt
antrenați diferiți participanți ai procesului de producție, fiecare dintre ei are propriile: interese,
sarcini și scopuri, viziuni, așteptări, emoții, sentimente de frică și emoții legate de eventualele
urmări. Fiecare participant la procesul de schimbare are o experiență pozitivă sau negativă care
influențează asupra deciziilor pe care le ia. Pentru a depăși barierele psihologice în
perfecționarea procesului de muncă nu este suficient doar să instruiești personalul să lucreze cu
instrumente noi. Poți să schimbi utilajele din loc în loc, poți amplasa standuri informative pe toți
pereții, chiar și pe podea, dar nici un fel de instrumente nu ne pot ajuta în rezolvarea problemelor
dacă nu schimbăm modul de gândire. De ce se întâmplă așa? Poate din cauză că oamenii nu sunt
cointeresați să introducă îmbunătățiri? Poate managerii sunt satisfăcuți de statutul lor și de
nivelul veniturilor, poate nu au către ce să tindă? Poate conducătorul și are o mare de idei, pe
care încearcă periodic să le realizeze, dar dacă nu găsește susținere, renunță și lucrurile rămân în
același punct. Subalternii pot avea impresia că directorul se plictisește, nu are cu ce să se ocupe
și de aceea tot încearcă să introducă inovații? Îar managerul începe să se gândească că lucrează
cu oameni lenoși și indiferenți.

Rezistenţa faţă de schimbare se manifestă diferit de la situaţie la situaţie. Printre cauzele

rezistenţei se numără:
 1. Datorate indivizilor: 1. Datorate organizaţiei

 Mentalităţi nepotrivite  Aparentă lipsă a resurselor

 Atitudini ostile faţă de nou
 Frica de necunoscut
 Informare defectuoasă
 Neînţelegerea strategiei
 Cultura organizaţională
 Teama pentru schimbarea puterii şi a
influenţei
 Management neperformant
 Predominanţa tradiţiilor

 Conservatorism 

Conference Board, o instituţie de cercetare în domeniul managementului, cu sediul în

Washington, demonstrează 10 motive pentru care oamenii opun rezistenţă:

1. Scopul schimbării nu este explicat clar;

2. Detaliile schimbării sunt comunicate în mod propriu;

3. Cei afectaţi nu au participat la planificarea schimbării;

4. Schimbarea este introdusă prea rapid sau prea lent;

5. Fişele de post pentru funcţiile-cheie sunt modificate;

6. Oamenii-cheie sunt percepuţi ca originea schimbării;

7. Teama de eşec;

8. Status quo-ul nu poate fi restabilit dacă schimbarea se dovedeşte nefericită;

9. Oamenii afectaţi consideră că schimbarea reflectă în mod nedorit performanţele din

activitatea precedentă;

10. Lipsa de încredere în capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea. 

Putem identifica 6 motive, psihologice sau de altă natură pentru această atitudine:

1. Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod

adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind
satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
2. Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie
trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu
care nu-şi pot exprima nici o părere.
 3. Surprizele nu sunt agreate. Hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante
sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectivă are nevoie de
timp pentru a putea fi înglobată în orizontul de percepţie şi tolerată. În cazul unor
schimbări bruşte, cu explicaţii şi informaţii insuficiente, oamenii pot să prefere o situaţie
prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.

4. Teama de incapacitate şi eşec. Chiar dacă sunt convinşi de necesitatea schimbării,

oamenii sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi
îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii se pot simţi ameninţaţi,
punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa metode
noi.

5. Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării, practici şi

obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii
familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustrare şi
de insatisfacţie considerabile.

6. Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt

bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe
care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive
de schimbare nu sunt cunoscute şi înţelese.

Literatura de specialitate semnalează diverse modalităţi de manifestare a rezistenţei la schimbare,

cum ar fi: exprimarea deschisă sau explicită: greve, diminuarea productivităţii, certuri
permanente între angajaţi, neglijenţa la locul de muncă, subminare, sabotaj etc.; exprimarea
implicită sau ascunsă: diminuarea gradului de motivare a angajaţilor, întarzieri şi demisii,
scăderea moralului etc. Persoanele responsabile pentru căutarea unei noi strategii vor trebui să
îndeplinească anumite sarcini importante: să identifice persoanele influente care pot sprijini,
potenţial, noua strategie şi să le convingă să facă acest lucru; să caute opozanţii potenţiali şi să
încerce să le schimbe opiniile sau, cel puţin să le neutralizeze; să realizeze consensul maxim în
legătură cu noile propuneri – de preferat înainte de orice întrunire formală pentru luarea
deciziilor. Formulele personale de tipul "eu consider necesare următoarele măsuri.", "eu am
decis/hotărât să facem/realizăm.", determină creșterea rezistenței indivizilor la schimbare.
Nr.
Tipul respingerii Modul de manifestare (exprimare)
crt.
„Suntem prea mici pentru a realiza așa ceva”. „Conducerea
1. Respingere directă
noastră nu va fi de acord cu schimbarea '.
„Să formăm o comisie (comitet) să studieze”.
2. Amânare
„Deocamdată s-o punem la dosarul curente”.
 „Este o schimbare prea radicală pentru noi!” .
3. Exagerarea
„Nu avem timpul necesar pentru aceasta!”
„Ne-am descurcat bine și fără aceasta!”
4. Automulțumirea
„De ce sa schimbăm, dacă merge mai bine așa?”
„A încercat cineva până acum?”
5. Prudența nejustificată
„Unde este prevazută schimbarea`?”

Tehnici de reducere a rezistenței la schimbare: implicarea oamenilor în planificarea

schimbării, reducerea anxietății create de schimbare, limitarea sancțiunilor sau amenințărilor ca
mijloace de convingere. Se pot organiza perioade experimentale pentru familiarizarea cu munca
în noile condiții în care eșecurile nu vor fi penalizate. Scopurile indivizilor și grupurilor sociale
trebuie legate de scopurile schimbării, pentru a limita stările conflictuale ce pot apărea pe
parcursul schimbării.

Nivelurile rezistenței la schimbare

Nivelul I de rezistenţă sau nivelul raţional (”Nu înţeleg”) se referă la aspectele informaţionale ale
schimbării – argumente logice, prezentări, statistici etc. - şi poate fi generat de: lipsa
informaţiilor referitoare la schimbarea propusă; dezacordul faţă de sau dezaprobarea interpretării
informaţiilor furnizate; comunicarea ineficientă sau insuficientă a informaţiilor esenţiale
referitoare la schimbarea propusă; confuzia privind semnificaţia schimbării, ca urmare a lipsei de
claritate în comunicare. Printre strategiile de depăşire a rezistenţei de nivel I la schimbare se
numără: evidenţierea necesităţii pentru schimbare: comunicarea clară şi furnizarea de informaţii
corecte şi clare privind nevoia de schimbare pot fi suficiente pentru depăşirea acestui tip de
rezistenţă; utilizarea unui limbaj adecvat: prezentarea schimbării („de ce?” şi „cum?”) într-un
limbaj clar şi simplu, astfel încât să fi e înţeles complet de toţi angajaţii; adaptarea mesajului
referitor la schimbare: prezentarea informaţiilor în mai multe variante, deoarece oamenii preiau
informaţia în moduri diferite, în funcţie de interesele personale şi capacitatea de înţelegere.

Nivelul II de rezistenţă sau nivelul emoţional (”Nu-mi place”) reprezintă reacţia emoţională la
schimbare şi îşi are rădăcina în frică, generată la rândul ei de dorinţa de supravieţuire. La acest
nivel comunicarea devine dificilă. De cele mai multe ori mediul profesional nu încurajează
exprimarea emoţionala, astfel încât majoritatea oamenilor lasă neexprimate aceste aspecte sau
pur şi simplu nu sunt conştienţi de ele şi se limitează la a exprima opoziţia caracteristică
nivelului I. Chiar dacă emoţiile generate de schimbare nu sunt vizibile şi nu sunt exprimate, ele
nu trebuie ignorate în gestionarea procesului de schimbare. Depăşirea acestui nivel de rezistenţă
este posibilă prin recunoaşterea existenţei sale şi asigurarea unui climat favorabil comunicării.
De asemenea, trebuie avut în vedere că rezolvarea acestor aspecte se realizează într-un ritm mai
lent şi/sau imprevizibil faţă de celelalte aspecte ale schimbării. Printre strategiile de depăşire a
rezistenţei de nivel II la schimbare se numără: accentuarea avantajelor schimbării: la nivel
organizaţional (creşterea competitivităţii pe piaţă, creşterea vânzărilor etc.), dar mai ales la nivel
individual (îmbunătăţirea relaţiilor de muncă, creşterea siguranţei locurilor de muncă,
îmbunătăţirea oportunităţilor de carieră, creşterea salariilor etc.); asigurarea implicării angajaţilor
în procesul de schimbare: oamenii tind să sprijine iniţiativele în care sunt implicaţi direct şi în
care au o contribuţie proprie; comunicarea sinceră: în cazul în care schimbarea afectează în mod
negativ angajaţii, acest aspect trebuie comunicat clar şi onest de la început, evitând astfel
zvonurile şi generând respect şi încredere faţă de lideri.
Nivelul III de rezistenţă sau nivelul relaţional (”Nu-mi placi”) se referă la încrederea personală a
angajaţilor faţă de lideri. În acest caz oamenii înţeleg ideea propusă (nivelul I), accepta şi privesc
pozitiv schimbarea şi rezultatele (nivelul II), însă opun rezistenţă faţă de persoana care propune
ideea din lipsa de încredere. Printre strategiile de depăţire a rezistenţei de nivel III la schimbare
se numără: asumarea responsabilităţii: liderii îşi asumă personal responsabilitatea pentru
acţiunile şi situaţiile care au dus la relaţii tensionate de muncă, câştigând astfel respectul
angajaţilor; liderii respectă personal angajamentele luate în ceea ce priveşte strategiile, acţiunile,
termenele, rezultatele etc.; cunoaşterea reciprocă: liderii responsabili pentru schimbare asigura
crearea unor condiţii, în termeni de timp şi oportunităţi, de cunoaştere reciprocă între angajaţi şi
lideri; comunicare şi negociere: liderii pot prelua din ideile şi propunerile angajaţilor, asigurând
astfel o comunicare constructivă şi îmbunătăţind relaţiile de muncă.

Referințe bibliografice:

1. Burduș Eugen. Managementul schimbării organizaționale. Bucuresti: Editura Economica,

2000, 632 p.

2. https://www.tuiasi.ro/uploads/files/Rezumat_teza_Mateiu.pdf

3. https://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-
in-organizatii/

4. https://www.colorful.hr/managementul-schimbarii-cum-poti-reduce-rezistenta-la-schimbare-a-
angajatilor/