Ilovepdf Merged

PSA – Curs 1
Concepte fundamentale în
managementul strategic
Conf.dr.ing. Simion Petronela Cristina
A gândi strategic înseamnă a răspunde la
trei întrebări:
1. UNDE SUNTEM ACUM?

2. UNDE DORIM SĂ AJUNGEM?
(rezultatele strategice şi financiare)
3. CUM VOM AJUNGE ACOLO?
Puncte forte și puncte slabe
Puncte forte și puncte slabe cu relevanță

strategică sunt factorii interni de fundamentare a
strategiilor care, sunt superiori rivalilor sau
respectiv inferior acestora.
Exemple puncte forte: dotări tehnologice de vârf, brand
apreciat, capabilități inovative, deținerea de brevete, linie
completă de produse etc
Exemple puncte slabe: lipsă de experiență în vânzări,
tehnologie învechită, lipsă calificări adecvate ale personalului
etc
Punctele forte și slabe se regăsesc printre resursele și
capabilitățile companiei!
Resursele
Resursele reprezintă potențialul material,
financiar, uman și informațional pe care îl
deține și utilizează compania pentru a crea
valoare.
Din perspectiva managementului strategic, resursele
companiei se impart în:
Tangibile (activele fizice și resursele financiare)
Intangibile (proprietate intelectuală, ansamblul
informațiilor disponibile, reputație, cultură
oraganizațională)
Umane (calificări, experiență, abilități de a comunica,
atitudine etc)
Capabilitățile
Capabilitățile sunt abilitățile companiei de a

combina, coordona, dezvolta și utiliza resursele
eficient în procesul de creare a valorii.
Exemple: în domeniul distribuirii produselor, o capabilitate

importantă constă în logistica dezvoltată și folosită de firmă
O firmă poate avea resurse specifice, valoroase, unice
față de concurenți, dar dacă nu are capabilități de a
utiliza resurse eficient, nu-și poate crea un avantaj
față de rivali!
Capabilitățile dinamice
Capabilitățile dinamice reprezintă abilitățile unei

firme de a-și construi, integra, dezvolta și
reconfigura în timp capabilitățile sale, pentru a
răspunde schimbărilor rapide din medii.
Atribute care asigură dinamismul:
Inovarea
Sincronizarea
Evoluțiile și dinamismul lui Google, Apple și Nike sunt datorate inovării și
sincronizării la momentele oportune, și au fost realizate prin achiziții,
parteneriate și angajarea de noi talente, ceea ce le-a permis să-și dezvolte
noi competențe distinctive!
Oportunități și Amenințări
Oportunități și amenințări sunt factori externi

de care compania poate profita respectiv de care
trebuie să se ferească pentru a se dezvolta, care
apar fie din dinamica industriei, fie din factorii
demografici, culturali, sociali, tehnologici, politici,
legali sau de mediu, pe care compania nu-i poate
controla
Factorii macroeconomici, caracteristicile ramurii industriale şi
forţele concurenţiale impun limite asupra tipurilor de
strategii pe care o firmă poate să le urmeze!
Factori Cheie de Succes ai Industriei
Factori Cheie de Succes ai Industriei (FCSI)
sunt parametrii care condiționează obținerea
succesului în industria respectivă. FCSI sunt
comuni pentru toate companiile care concurează în
acea industrie, dar sunt diferiți de la o industrie la
alta.
De exemplu:
 În industria de software, FCSI sunt considerați a fi stabilirea
canalelor de distribuție eficiente și oferirea serviciilor post-
vânzare;
 În industria de transport aerian, FCSI considerați sunt
destinațiile de zbor, managementul financiar, serviciile
oferite și personalul navigant.
Modelul de afacere
Modelul de afacere descrie felul în care
afacerea creează valoare, o livrează clienților
și obține în schimb banii de la aceștia.
Componentele modelului de afacere:
 Clienții
 Propunerea de valoare
 Canalele de distribuție
 Relațiile cu clienții
 Fluxul de venituri
 Resursele
 Activitățile
 Parteneriatele
 Structura costurilor
Viziunea
Viziunea este conceptul care comunică

intenția strategică, obiectivul final al
companiei. Declarația de viziune exprimă
ținta imaginată de manageri privind evoluția
și dezvoltarea companiei, ce să devină și
unde vrea să ajungă în viitor.
Exemplu: Viziunea firmei Ford Motor Company este:
„să devină compania numărul unu în lume în producţia
şi serviciile industriei de automobile”.
Misiunea
Misiunea este conceptul care definește scopul

companiei. Declarația de misiune exprimă de
obicei cine este compania, ce produce și pentru
cine, precum și valorile pe care se bazează și le
promovează.
Exemplu: Misiunea firmei Ford Motor Company este: „Suntem

o familie mondială cu o extraordinară moştenire, angajată cu
toată pasiunea să ofere mobilitatea individuală oamenilor din
întreaga lume”
Obiectivele strategice
 Obiectivele strategice reprezintă țintele specifice pe
termen lung (mai mult de un an) pentru
operaționalizarea misiunii și înaintarea spre realizarea
viziunii. Obiectivele pot viza creșterea, stabilitatea sau
redresarea.
Strategia
 Strategia este un concept complex. Trebuie

privită ca un mijloc, ales în funcție de factorii
externi și interni, pentru a realiza obiectivele
strategice. Strategiile sunt rezultatul unui set
integrat de decizii care vizează unde și cum
să concureze compania.
“Într-o lume dură, nu poți supraviețui decât cu

ajutorul strategiei” (J.Trout)
Obiective anuale și Politici
Obiectivele anuale constituie țintele de

îndeplinit în fiecare an, astfel încât să se
asigure realizarea obiectivelor strategice.
Politici, în context strategic, stabilesc

parametrii generali (reguli și linii
directoare) utilizate în procesele de decizie
pentru a facilita realizarea obiectivelor
anuale.
Bibliografie
[1].Popescu, C-A. Management Strategic. Elemente fundamentale. Editura

POLITEHNICA Press, București, 2017.
[2]. Teece, D, Pisano, G, Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic
management. Strategic Management Journal, 1997.
[3]. Ambrosini, V., Bowman, C. What Are Dynamic Capabilities and Are They a
Useful Construct in Strategic Management ? International Journal of
Management Reviews, Vol. 11, No.1, 2009.
Mulțumesc pentru atenție!
cristinas_upb@yahoo.com
PSA – Curs 2&3
PROCESUL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
Conf. dr. ing. Simion Petronela Cristina

CONCEPTE & DEFINIŢII
CE ESTE “MANAGEMENTUL STRATEGIC”:

Managementul strategic este procesul continuu
prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile
şi restricţiile relevante din mediul extern şi intern,
stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei,
fixează obiective specifice de performanţă,
dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective,
implementează planurile de acţiune alese,
evaluează performanţa strategică realizată şi iau
deciziile de corectare corespunzătoare.
CONCEPTE & DEFINIŢII
CE ESTE “STRATEGIA”?:
Strategia reprezentă “planul de joc” al
managementului pentru:
• Satisfacerea clienţilor
• Conducerea afacerii
• Întărirea poziţiei concurenţiale a firmei
• Atingerea ţintelor de performanţă
PROCESUL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
Analiza Situațională/Strategică
 Analiza mediului extern
 Analiza mediului intern
Formularea Strategiilor
 Stabilirea direcției strategice
 Stabilirea strategiilor
Implementarea Strategiilor
 Stabilirea obiectivelor anuale
 Elaborarea politicilor
 Alocarea resurselor
 Adaptarea structurii organizatorice
 Gestionarea schimbării
Monitorizarea și Evaluarea Strategiilor

 Evaluarea performanțelor obținute
 Adoptarea acțiunilor corective
ANALIZA SITUAŢIONALĂ
ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Obiectivele analizei mediului extern
Obiectivele analizei sunt:
Determinarea oportunităților și amenințărilor

Identificarea factorilor cheie de succes (FCSI)
din industria sau industriile unde concurează
Determinarea situației concurențiale și a poziției
concurențiale a companiei
Evaluarea capacității companiei de a profita de
noile oportunități și de a se feri de amenințări
prin evaluarea factorilor externi identificați
(MEFE)
Analiza mediului extern
Analiza va consta din:
Analiza factorilor generali

Analiza industriei sau industriilor
Evaluarea factorilor externi de fundamentare a
strategiilor identificați
Analiza factorilor generali (cadrul de
analiză PEST)
Factorii generali nu afectează direct activitățile
pe termen scurt ale firmelor, dar pot influența
luarea deciziilor pe termen lung
Factorii politico-legislativi
 Stabilitatea puterii de  Legislaţia privind
guvernare protecţia mediului
 Alinierea normelor juridice  Legislaţia muncii
europene ( ex. UE)  Politica fiscală
 Activitatea partidelor politice  Politica bugetară
 Activitatea legislativă  Relaţia sindicate-
 Legislaţia comercială patronat-guvern
 Legislaţia privind drepturile
de autor
analiză PEST)
Factorii economici
Factorii economici
 Rata dobânzii  Nivelul
 Rata inflaţiei productivităţii
 Rata şomajului muncii
 Cursul valutar  Volumul investiţilor
 Puterea de cumpărare  Produsul intern brut
 Evoluţia preţurilor
 Distribuţia
veniturilor etc.
analiză PEST)
Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali
 Sistemul de valori  Preferinţele religioase
 Aspiraţiile referitoare la  Obiceiurile şi tradiţiile
stilul de viaţă  Problemele sociale
 Atitudinea faţă de muncă  Atitudinea faţă de investitori
 Atitudinea faţă de odihnă  Nivelul educaţional
 Atitudinea faţă de religie  Atitudinea faţă de
 Atitudinea faţă de conservarea resurselor
învăţământ  Atitudinea faţă de
 Ocrotirea sănătăţii economisirea banilor
analiză PEST)
Factorii tehnologici
Factorii tehnologici
 Cheltuielile guvernamentale  Gradul de dotare cu tehnică
pentru cercetare informaţională, calculatoare,
 Ritmul de apariţie a invenţiilor accesul la internet şi soft
 Viteza de transfer a  Calitatea sistemului de
tehnologiilor telecomunicaţii (telefonie
 Rata de înnoire a produselor mobilă)
 Rata de înlocuire a  Calitatea cercetării tehnologice
echipamentelor existente pe piaţă
 Rata de înlocuire a  Calitatea tehnologiilor ce pot fi
capacităţilor de producţie achiziţionate pe piaţă
 Numărul de patente şi natura
acestora
Analiza industriei
Ciclul de viață al industriei în forma generală

Parametri pentru analiza unei industrii
• Rata de creştere a pieței

• Situația concurențială
• Inovaţiile în produse, tehnologii, marketing
• Costurile
• Preţurile
• Profitabilitatea ramurii
• Barierele de intrare/ieşire
• Curbele de experiență
• Grupurile strategice
EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENŢĂ
• O curbă de experienţă există atunci când

costurile unitare scad pe măsură ce volumul de
producţie creşte datorită:
Acumulării CUNOŞTINŢELOR, sau
Creşterii FAMILIARITĂŢII cu procesul executat
• Cu cât sunt mai mari efectele curbelor de
experienţă cu atât este mai mare avantajul de
cost al firmei cu cel mai mare volum CUMULATIV
de producţie
EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENTĂ
Când se manifestă un efect puternic al curbei de

experienţă/învăţare determinând ca, costul unitar
să scadă considerabil pe măsură ce volumul
cumulativ de producţie creşte, strategia de a
deveni cel mai mare producător poate oferi un
AVANTAJ CONCURENŢIAL de a fi producătorul cu
CEL MAI MIC COST din ramură.
ANALIZA SITUAŢIEI CONCURENŢIALE
Obiective
De a identifica:
• Principalele SURSE ale forţelor concurenţiale şi
• PUNCTELE TARI ale acestor presiuni
FORŢELE CONCURENŢIALE CONTEAZĂ PENTRU CĂ:
Pentru a avea succes, strategia trebuie
proiectată să facă faţă efectiv presiunilor
concurenţiale – obiectivul trebuie să fie de a
construi o puternică poziţie pe piaţă bazată pe
avantaj concurenţial.
MODELUL CELOR 5 FORŢE
CONCURENŢIALE AL LUI PORTER
Mediul
Mediul
Tehnologic
Politic si Legal Ameninţarea
Noilor veniţi
Puterea Puterea
Furnizorilor Rivalitatea Cumpărătorilor
Ameninţarea
Produselor Mediul
Factorii Substituente Economic
Demografici
Mediul
Social
RIVALITATEA
• De obicei cea mai puternică din cele 5 forţe

• Armele rivalităţii
– Preţul
– Calitatea
– Caracteristicile de performanţă oferite
– Serviciile acordate clienţilor
– Garanţiile acordate
– Promovarea
– Reţelele de distribuţie
– Inovarea produsului
CE DETERMINĂ CA RIVALITATEA SĂ
FIE MAI PUTERNICĂ?
 Mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime şi
capabilităţi;
 Indicele de creştere a ramurii/cererii
este mic;
 Costurile fixe sunt mari;
 Produsele sau serviciile sunt standard;
 Nu sunt costuri de schimbare;
 Barierele de ieşire sunt mari
ANALIZA CONCURENŢEI
Strategi de succes sunt cei care:

Înţeleg strategiile concurenţei
Urmăresc acţiunile întreprinse de concurenți
Evaluează vulnerabilitatea lor la presiunea
forţelor concurenţiale
Cunosc punctele lor tari şi slabe
Anticipează următoarele lor mişcări strategice
ANTICIPAREA MIŞCĂRILOR
CONCURENŢEI
Implică:
Analiza POZIŢIEI CONCURENŢIALE actuale
Culegerea de informaţii despre activităţile actuale
& schimbările potenţiale
Studierea acţiunilor trecute
Determinarea celor care posedă flexibilitatea de
a realiza schimbări strategice şi a celor care sunt
încorsetaţi în a urma aceeaşi strategie
Este importantă pentru că:

1. o bună strategie poate fi formulată numai
înţelegând strategiile rivalilor;
2. mutările strategice ale unui concurent au
impact direct asupra celorlalţi şi pot genera
contra-strategii din partea lor.
Model/tehnică pentru analiza concurenţilor:

Matricea Profilului Concurențial (CPM –
Competitive Profile Matrix)
• Matricea Profilului Concurențial
Pondere Compania Compania Concurent 1 Concurent 1

Factori cheie de succes
(Import.) note scor note scor
1 – Distribuţie extensivă 0.4 4 1.6 2 0.8
2 – Concentrare pe
0.3 4 1.2 3 0.9
client
3 – Inovare de produs 0.3 3 0.9 4 1.2
Total 1.0 3.7 2.9

EVALUAREA POZIŢIEI
CONCURENŢIALE: GRUPURILE
STRATEGICE
• Un GRUP STRATEGIC constă din acele firme

rivale care au abordări concurenţiale şi se
poziţionează similar (au modele de afaceri
similare sau combinații similare de strategii).
• O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE

arată diversele poziţii concurenţiale pe care
firmele rivale le ocupă
HARTA GRUPURILOR STRATEGICE
 Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe

caracteristici comune:
 Vând la acelaşi raport calitate/preţ
 Acoperă aceeaşi arie geografică
 Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură
 Au o linie de produse comparabilă
 Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie
 Oferă cumpărătorilor servicii similare
 Utilizează abordări tehnologice identice
Construirea HGS
HGS este în fapt o diagramă pe ale cărei coordonate
sunt reprezentaţi doi dintre ceimai importanţi factori
concurenţiali, de exemplu gradul de specializare şi
gradul de integrare, sau preţul şi imaginea, sau
metoda de distribuţie sau mărimea ofertei; grupurile
strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele
acestora fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor
firmelor componente ale fiecărui grup în volumul total
al vânzărilor de pe piaţă.
Interpretarea HGS
• Forţele dominante/conducătoare & presiunile
concurenţiale favorizează adesea unele grupuri
strategice & defavorizează pe celelalte
• Profitul diverselor grupuri strategice variază
datorită punctelor tari şi slabe din fiecare poziţie
de piaţă a grupului
• Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe
hartă cu atât rivalitatea este mai puternică între
firme
Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în

figura anterioară, prin prisma celor două variabile strategice
(grad de specializare şi grad de integrare) sunt următoarele:
Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri
de producţie reduse, servicii puţine, calitate medie.
Grupa B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse,
servicii puţine.
Grupa C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.
Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate
superioară, tehnologie complexă.
AMENINŢAREA UNOR POTENŢIALI NOI
CONCURENŢI
• Noii intraţi cresc presiunile concurenţiale:

 Prin noile capacităţi de producţie aduse în ramură
 Prin acţiunile pe care le realizează ca să-şi construiască
cotele de piaţă
• Ameninţarea unor potenţiali noi concurenţi
depinde de:
 BARIERELE de intrare existente
 REACŢIILE firmelor existente la adresa noilor veniţi
BARIERE DE INTRARE GENERALE
Barierele de intrare există atunci CÂND este dificil pentru noii

veniţi să pătrundă pe piaţă, adică atunci când se confruntă cu:
 Existenţa economiilor de scară

 Instabilitatea de a avea acces la tehnologii specializate
 Existenţa efectelor curbelor de experienţă/învăţare
 Preferinţa clienţilor faţă de mărcile existente şi loialitatea lor faţă de
acestea
 Necesarul de capital
 Dezavantajele de cost independente de scară (capacitatea de
producţie)
 Accesul la canalele de distribuţie
CÂND ESTE MARE PERICOLUL CA NOI
CONCURENŢI SĂ INTRE PE PIAŢĂ?
 Ameninţarea concurenţială a unor potenţiali noi

intraţi pe piaţă este mai puternică atunci când:
 Barierele de intrare sunt mici

 Firmele existente nu reacţionează decisiv şi nu pot
să pună în pericol real pe noi veniţi
 Noi veniţi pot câştiga profituri semnificative
FORŢA CONCURENŢIALĂ A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE
CONCEPT
PRODUS SUBSTITUENT este un produs din altă
industrie care satisface aceleaşi nevoi.
EXEMPLE
•Ochelari vs. Lentile de contact
•Zahăr vs. Îndulcitori artificiali
•Ambalaje de plastic vs. Sticlă vs. Metal
PRODUSELOR SUBSTITUENTE
Ameninţarea produselor substituente este puternică

atunci când:
Preţurile substituenţilor sunt atractive pentru

cumpărători
Costurile cumpărătorilor de a trece la produsele
substituente sunt mici sau inexistente
Cumpărătorii văd în produsele substituente
caracteristici de performanţă egale sau mai bune
faţă de cele ale produsului clasic
FURNIZORILOR
Furnizorii au forţă concurenţială puternică când:
• Articolul vândut de ei reprezintă o cotă substanţială în
costul produsului, este f. important pentru proces de
producţie sau/şi afectează semnificativ calitatea
produsului
• Este costisitor pentru cumpărători să schimbe furnizorul
• Au reputaţie bună şi o cerere în creştere
• Oferă o componentă mai ieftină decât costul la care
firmele din ramură o pot produce
• Nu au produse substituente la produsele lor
• Firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi clienţi
ai lor
CUMPĂRĂTORILOR
Cumpărătorii reprezintă a forţă concurenţială puternică

atunci când:
• Sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt mai
concentraţi decât firmele din ramură
• Cumpără în cantităţi mari
• Nu au costuri adiţionale dacă cumpără produse
substituente
• Au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi vânzători
• Produsul vândut este standardizat
• Se pot integra vertical către înapoi relativ uşor
• Produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau nu le
reduce costurile semnificativ
IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE CELOR
5 FORŢE CONCURENŢIALE
Mediul concurenţial este NEATRACTIV când:
•Rivalitatea este foarte puternică

•Barierele de intrare sunt mici
•Concurenţa produselor substituente este puternică
•Furnizorii & clienţii au putere de negociere
considerabilă
IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE
CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE
Mediul concurenţial este IDEAL când :
• Rivalitatea este sub moderată
• Barierele de intrare sunt relativ mari
• Nu există produse substituente, sau cele
existente nu sunt de calitate (apreciate)
• Furnizorii & clienţii nu au putere de negociere
PRINCIPIU
Cu cât sunt mai slabe forţele concurenţiale,

cu atât sunt mai mari profiturile ce se pot
realiza în ramura respectivă!
ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE
CONCURENŢIALE
CONCEPT
O firmă a cărei strategie şi poziţie pe piaţă oferă o

BUNĂ APĂRARE împotriva celor 5 forţe
concurenţiale poate câştiga profituri peste media
ramurii chiar şi atunci când unele sau chiar toate
din cele 5 forţe concurenţiale sunt puternice.
ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE
CONCURENŢIALE
Obiectivul este de a formula o strategie care să:

• Izoleze firma de forţele concurenţiale
• Influenţeze regulile concurenţiale din ramură in
favoarea firmei
• Ofere o poziţie puternică de la care “să se joace
jocul” cu concurenţa
• Ajute la crearea unui avantaj concurenţial
durabil
CONCLUZIILE ANALIZEI EXTERN
Oportunităţi – factori din mediul extern care oferă:

 Un avantaj concurenţial sau consolidarea celui existent
 Căi importante de creştere
Ameninţări – factori care pun firma în pericol:
 Apariţia unor tehnologii mai ieftine
 Introducerea de produse noi/mai bune de către rivali
 Intrarea unor concurenţi străini cu costuri mici
 Reglementări noi
 Vulnerabilitate la creşterea ratelor de schimb
 Mutaţii demografice defavorabile
 Instabilitatea politică
MATRICEA DE EVALUARE A
FACTORILOR EXTERNI (EFE)
Matricea EFE este o tehnică care

permite analistului strateg să rezume
şi evalueze felul în care strategiile
curente ale firmei răspund factorilor
importanţi identificaţi în mediul extern
(oportunităţi şi ameninţări).
REALIZAREA MATRICEI EFE
PASUL 1: Se listează oportunităţile mai întâi şi

apoi ameninţările identificate;
PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor un coeficient
(pondere) care să indice importanța sa pentru
companie. Suma coeficienților trebuie să fie 1;
REALIZAREA MATRICEI EFE
PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecărui

factor indicând felul în care strategiile curente ale
firmei răspund acelui factor, unde 4 = răspunsul
este excelent, 3 = răspunsul este peste medie, 2
= răspunsul este mediocru, şi 1 = răspunsul este
slab;
PASUL 4: Se înmulţesc notele fiecărui factor cu
cele ale răspunsului strategiilor;
PASUL 5: Se însumează scorurile obţinute la
PASUL 4 pentru a determina scorul total ponderat
obţinut de firmă în situaţia ei curentă.
INTERPRETAREA SCORULUI OBŢINUT
AL MATRICEI EFE
 Indiferent de numărul oportunităţilor şi
ameninţărilor incluse în Matricea EFE:
Cel mai mare scor posibil este 4, indicând că
strategiile curente ale firmei profită de
oportunităţile existente şi minimizează
potenţialele efecte adverse ale ameninţărilor
mediului extern;
Cel mai mic scor posibil este 1, însemnând că
strategiile firmei nu capitalizează oportunităţile şi
nu protejează firma la ameninţările identificate.
EXAMPLE OF EFE MATRIX
Critical success Factor Weight Rating Weighted

Score
Opportunities
1.The CEFTA Free Trade Agreement is .08 3 .24
stimulating growth
2.Equity markets are healthy .06 2 .12
3.Disposable income is increasing 3% .11 1 .11
annually .14 4 .56
4.Consumers are more willing to pay for
biodegradable packages .09 4 .36
5.New software can shorten product life-cycle
Threats
1.Markets of Rep. of Moldova are closed to .10 2 .20
many Romanian products
2.Japan has imposed new tariffs .12 4 .48
3.The Russian Republic is unstable politically .07 3 .21
4.State support for business is declining .13 2 .26
5.Unemployment rates are increasing .10 1 .10
Total 1.00 2.64
FACTORI CHEIE DE SUCCES
Factorii cheie de succes într-o industrie sunt
reprezentaţi de 2, 3 sau 4 activităţi care sunt
determinanţii principali ai succesului. Dacă o
firmă este cu adevărat bună în realizarea
acestor activităţi şi mediocră în toate
celelalte, acea firmă va fi de succes.
De exemplu, în industria software, factorii
cheie de succes sunt stabilirea canalelor de
distribuţie eficiente şi oferirea serviciilor post
vânzare.
PSA – Curs 4
ANALIZA MEDIULUI INTERN

SWOT
Conf.dr.ing. Simion Petronela Cristina

ANALIZA INTERNĂ
Scopul analizei interne este de a indentifica:

• Punctele Tari şi Slabe
IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI ŞI SLABE
 Un punct tare este ceva la care firma se pricepe foarte

bine sau o caracteristică care-i conferă o importantă
capabilitate:
Abilităţi
Know-how
Resurse organizaţionale de valoare sau capabilităţi
concurenţiale
Realizări care-i conferă firmei avantaje pe piaţă
 Un punct slab este ceva pe care firma nu-l posedă, sau îl
realizează prost (ineficient şi ineficace), sau o
caracteristică care-i conferă un dezavantaj
SEMNIFICAŢIA PUNCTELOR TARI ŞI
SLABE
 Punctele tari sunt semnificative deoarece ele pot:

 Să servească ca temelie pentru dezvoltarea strategiei
 Ajută la construirea AVANTAJULUI CONCURENŢIAL
 O bună strategie vizează corectarea sau evitarea

punctelor slabe care pot:
– Crea vulnerabilitate firmei
– Să o împiedice în a profita de oportunităţi
– Să o pună într-o situaţie de dezavantaj concurenţial
PRINCIPIU DE MANAGEMENT
STRATEGIC
Strategii de succes caută să exploateze ceea ce

compania face cel mai bine, punctele ei tari.
Acestea sunt identificate prin evaluarea
competenţelor distinctive ale firmei.
COMPETENŢELE DISTINCTIVE
Este ceva pe care firma îl realizează foarte bine
în comparaţie cu concurenţii:
 Abilităţi superioare de a produce produse de înaltă calitate
 Sisteme de livrare cu calităţi superioare
 Capabilităţi mai bune de servicii post-vânzare
 Abilităţi mai bune în realizarea unor costuri de fabricaţie
mai mici
 Selecţie mai bună a locaţiilor de vânzare
 Capabilităţi de inovare a produselor mai bune
 Abilităţi mai bune de prezentare a mărfii
 Deţinerea unei tehnologii importante
 Forţe de vânzare superioare
SEMNIFICAŢIA COMPETENŢELOR
DISTINCTIVE
Când:
– o firmă are o COMPETENŢĂ DISTINCTIVĂ,
– firmele rivale nu compensează acest lucru prin alte
competenţe, şi
– este costisitor şi de durată pentru rivali să
construiască o competenţă de răspuns
atunci, s-a construit un
AVANTAJ CONCURENŢIAL.
PRINCIPIU DE MANAGEMENT
STRATEGIC
COMPETENŢELE DISTINCTIVE
permit companiei să construiască
avantaje concurenţiale!
AVANTAJUL CONCURENŢIAL
Un AVANTAJ CONCURENŢIAL există atunci când firma
are un plus în apărarea împotriva forţelor concurenţiale
şi în securizarea clienţilor ei!
Exemple de avantaje concurenţiale:
– Oferă produsele de cea mai bună calitate
– Oferă cele mai bune servicii clienţilor
– Este cea mai mare firmă de pe piaţă şi are cele mai mici
preţuri
– Domină a anumită zonă geografică
– Oferă cel mai bun produs care satisface nevoile unei nişe de
piaţă
– Garantează cele mai bune performanţe şi fiabilitate
– Oferă cea mai mare valoare pentru banii plătiţi (o combinaţie
de produs şi servicii de calitate la un preţ acceptabil)
Pentru a determina dacă există un AVANTAJ
CONCURENŢIAL trebuie testate următoarele patru
caracteristici:
1. Valoarea: resursa sau capabilitatea ajută firma să
fructifice oportunităţile sau să neutralizeze punctele
slabe?
2. Raritatea: acest avantaj îl a posedă mulţi concurenţi?
3. Imitabilitatea: este costisitor pentru concurenţi să
copieze sau să imite acest avantaj?
4. Înlocuirea: există echivalente strategice?
Testul existenţei unui AVANTAJ CONCURENŢIAL
Implicaţiile
Scump de Consecinţe aspura
Valoros? Rar? De neînlocuit?
imitat? concurenţiale Performanţe
i
Dezavantaj Rentabilitate sub

Nu Nu Nu Nu
concurenţial mefie
Da Nu Nu Da/Nu Echilibru concurenţial Rentabilitate medie
Avantaj concurenţial Rentabilitate medie

Da Da Nu Da/Nu
temporar şi uşor peste
Rentabilitate peste
Da Da Da Da Avantaj concurenţial
medie
A NU SE UITA!
Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin, Merilyn L. Taylor, Strategic

Management: creating competitive advantages, McGraw-
Hill/Irwin, 2005
Managementul strategic constă din analiza,
deciziile şi acţiunile pe care o organizaţie le ia
pentru a crea şi menţine avantajele
concurenţiale.
MATRICEA DE EVALUARE A
FACTORILOR INTERNI (EFI)
Matricea EFI este o tehnică care

permite strategului să rezume şi
evalueze mediul intern
REALIZAREA MATRICEI EFI
PASUL 1: Se listează mai întâi punctele interne

tari iar apoi cele slabe.
PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor un coeficient
de importanță în intervalul 0,0 (neimportant) până
la 1,0 (foarte important) funcţie de importanţa
acelui factor în succesul în ramura respectivă (baza
de evaluare este externă, funcţie de ramura în
care activează). Suma tuturor notelor trebuie să fie
egală cu 1,0.
REALIZAREA MATRICEI EFI
PASUL 3: Se atribuie o notă de la 1-la-4 fiecărui

factor indicându-se felul în care acel factor
reprezintă un punct slab major (nota 1), un punct
slab minor (nota 2), un punct tare minor (nota 3)
şi respectiv un punct tare important (nota 4) (baza
de notare este strict internă).
PASUL 4: Se înmulţesc cele două note pentru a
obţine un scor ponderat.
PASUL 5: Se însumează scorurile pentru a
determina scorul total al organizaţiei.
INTERPRETAREA SCORULUI TOTAL
Indiferent de numărul de factori incluşi, scorul

total al Matricei EFI poate varia între 1,0 şi 4,0 cu
un scor mediu de 2,5.
Un scor total mult sub 2,5 indică faptul că
organizaţia este slabă intern, iar un scor peste 2,5
indică o poziţie internă puternică.
ANALIZA SWOT
Analiza SWOT (strengths, weaknesses,

opportunities, threats) are ca scop evidenţierea
punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei,
precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe
care le prezintă mediul ei extern de acţiune.
Aceste elemente sunt sintetizate într-un tabel cu
patru cadrane în funcţie de aspectele relevante
stabilindu-se strategia adecvată de acţiune şi
detaliindu-se măsurile corespunzătoare.
LISTĂ DE VERIFICARE PENTRU SWOT
Potenţiale Puncte Tari Potenţiale Puncte Slabe
O competenţă distinctivă în domeniile cheie Facilităţi învechite
Resurse financiare adecvate Profitabilitate mică
Imagine bună în faţa clienţilor Lipsa talentului managerial
Un lider de piaţă recunoscut Lipsa oricăror abilităţi sau competenţe
Strategii bine concepute Slăbiciuni în implementarea strategiilor
Acces la economiile de scară Probleme interne de operaţionale
Izolată faţă de presiunile concurenţiale puternice Se află în urmă cu C-D
Proprietară de tehnologie Linie de produse prea îngustă
Avantaje de cost Imagine externă deteriorată
Campanii de promovare mai bune Reţea de distribuţie slabă
Abilităţi tehnologice superioare Sub media abilităţilor de marketing
Altele? Incapacitate de finanţare a schimbărilor strategice necesare
Costuri unitare mai mari decât cele înregistrate de concurenţii cheie
Altele?
Potenţiale Oportunităţi Potenţiale Ameninţări
Posibilităţi de a se câştiga grupuri adiţionale de clienţi sau de a se Probabilitatea intrării de noi concurenţi
extinde pe noi segmente de piaţă Creşterea vânzărilor la produsele substituente
Extinderea liniei de produse pentru răspunde unei palete mai largi de Creşterea înceată a pieţei
nevoi ale clienţilor Politici guvernamentale defavorabile
Posibilitatea de a transfera abilităţi sau know-how la noi produse sau Creşterea presiunile concurenţiale
afaceri
Creşterea puterii furnizorilor şi/sau clienţilor
Posibilitatea integrării verticale
Schimbări în preferinţele şi nevoile consumatorilor
Diversificarea către produse noi înrudite
Schimbări demografice defavorabile
Adăugarea de produse complementare Altele?
Căderea barierelor comerciale pe anumite pieţe străine de interes
Apariţia unor noi tehnologii
Creştere rapidă a pieţei
Schimbări demografice favorabile
Altele?
DE CE SWOT ?
Analiza SWOT ajută în a răspunde la următoarele întrebări
cheie:
• Posedă firma punctele interne tari pe care să se poată
construi o strategie atractivă (eficientă)?
• Ce puncte slabe trebuie corectate prin strategie?
• Există anumite puncte slabe care fac ca firma să nu
poată fructifica anumite oportunităţi?
• Pentru care oportunităţi are firma resursele necesare
pentru a le fructifica cu succes?
• De care ameninţări trebuie să se îngrijoreze firma cel
mai tare?
DECI:
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de
a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii
interni şi externi care condiţionează activitatea unei
organizaţii.
Matricea TOWS
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportunităţi (O) I. (S-O) II. (W-O)
Ameninţări (T) III. (S-T) IV. (W-T)

– Cadranul I (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile):
• Se ia decizia de a investi în potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica
la maxim oportunităţile;
– Cadranul II (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile):
• Se stabileşte dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante
pentru a merita să se investească în transformarea punctelor slabe în
puncte tari. Daca da, se foloseşte pentru asta un alt punct tare sau de o
altă oportunitate;
– Cadranul III (intersecţia punctelor tari cu ameninţările):
• Se stabileşte dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele
organizaţiei. De obicei se consideră că este ineficient să se menţină nişte
puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se
adoptă decizia de retragere din zonele respective.
– Cadranul IV (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările):
• Într-o astfel de zona există o problema gravă şi urgentă, care poate
sa pună în pericol funcţionarea organizaţiei. Trebuie să se acorde o
atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul.
DEZVOLTAREA STRATEGIILOR IN CADRUL
PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
Conf.dr. ing. Simion Petronela Cristina
Definire: Managementul strategic este procesul prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile şi
restricţiile din mediul extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei, fixează
obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează
planurile de acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile de corectare
corespunzătoare.
sau
Reprezintă procesul de analize, decizii şi acţiuni întreprinse de organizaţie pentru a crea şi menţine
avantajele concurenţaile.
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Analiza mediului extern Analiza mediului intern

Oportunităţi şi Ameninţări Puncte Tari şi Slabe
Misiune şi
Obiective
Formularea Strategiilor
Strategii manageriale
Strategii manageriale la nivelul
la nivelul afacerii corporaţiei
Implementarea Strategiilor
Proiectarea Structurii Proiectarea Sistemelor de
Organizatorice Control
Armonizarea
Strategiilor,
Structurii şi Controlului
Evaluarea performanţei
şi decizii de corecţie 1
ANALIZA MEDIULUI
Analiza mediului se referă atât la analizarea mediului extern organizaţiei în vederea identificării
oportunităţilor şi a pericolelor sau ameninţărilor, cât şi la analizarea mediului intern pentru
identificarea punctelor tari şi slabe.
1. Analiza mediului extern
În cadrul analizei mediului extern vor fi analizate trei aspecte importante, şi anume: (1.1) analiza
situaţiei ramurii (indistriei sau sectorului de activitate) şi a ciclului său de viaţă; (1.2) analiza
concurenţială; şi (1.3) analiza factorilor generali (analiza PEST).
1.1 Analiza situaţiei ramurii şi a ciclului său de viaţă
Caracteristicile unei ramuri sunt determinate, în primul rând, de gradul de maturitate al acesteia. Se ştie
că orice sector de activitate, la fel ca şi produsele, este caracterizat de un ciclu de viaţă.
Demarare Creştere Maturitate Declin
Vânzările
Veniturile
Profitul
Pentru fiecare etapă din acest ciclu sunt asociate anumite caracteristici ale pieţei, un ansamblu de
strategii tip şi un anumit nivel al profitului şi fluxului de numerar. Aşadar, este extrem de important să
ştii pe care din cele patru faze ale ciclului de viaţă se situează ramura supusă analizei. Aceasta va
permite o prognoză a evoluţiei industriei respective precum şi identificarea orientărilor strategice care
să permită ameliorarea poziţiei firmei în raport cu concurenţii.
Tabelul de mai jos prezintă factorii cheie pe care cei mai mulţi autori îi consideră la descrierea etapelor
ciclului de viaţă.
2
Stadiu Demarare Creştere Maturitate Declin
Element
Vănzările Cresc moderat Cresc rapid Cele mai mari Scad accelerat
niveluri
Ritmul de creştere Ridicat Ridicat Stagnant Nul sau negativ
a cererii
Concurenţa Slabă Se accentuează; Foarte puternică Se diminuează
numeroşi noi sosiţi; (concurenţi
consolidare prin puternici şi
fuziuni stabili)
Tehnologii Instabile În curs de stabilizare Stabile Stabile
Comportamente Puţin Bine cunoscute Bine cunoscute şi Bine cunoscute şi
de cumpărare cunoscute Tind să se stabile stabile
Schimbătoare stabilizeze
Stabilitatea părţii Piaţă În curs de stabilizare Stabilă Stabilă
de piaţă fragmentată
Părţi de piaţă
în mişcare
Bariere In/Ie Reduse Se înteţesc Se stabilizează Se reduc
Preţuri Mari Incep să se reducă Se reduc; se Constante; rareori
declanşează se intampla sa
razboiul preturilor creasca usor daca
se slabeste
concurenta
1.2 Analiza concurenţială – Modelul Porter al celor 5 forţe concurenţiale
În concordanţă cu cercetările efectuate de Michael Porter, forţele care determină concurenţa în cadrul
unui sector industrial sunt: (1.2.1) rivalitatea; (1.2.2) pericolul noilor veniţi; (1.2.3) pericolul
produselor substituente; (1.2.4) puterea furnizorilor; şi (1.2.5) puterea clienţilor.
1.2.1 Rivalitatea
Manevrele firmelor concurente au reprezentat întotdeauna elementul central al arenei concurenţiale.
Elementele care crează diferenţa între firmele concurente în mediul industrial sunt: calitatea şi valoarea
de utilizare a produsului/serviciului oferit, serviciile post-vânzare, rapiditatea livrărilor, preţul şi
facilităţile la plată oferite, existenţa unei game complete a ofertei.
Intensitatea luptei dintre firmele concurente depinde de următorii factori:
 Structura concurenţială – în cazul în care concurenţii sunt numeroşi, în creştere şi de

mărime apropiată, se manifestă o concurenţă puternică;
 Rata de creştere a cererii – atunci când piaţa creşte rapid există destul loc pentru majoritatea
concurenţilor, când nu există creştere sau aceasta este lentă, firmele extinse, capitalizate şi
cu exces de capacitate iniţiază reduceri de preţuri declanşând bătălia pentru cota de piaţă
care adesea rezultă în eliminarea firmelor slabe şi mai puţin eficiente; ramura industrială se
consolidează într-un număr mai mic de firme, dar mai puternice;
3
 Diferenţierea produselor – absenţa diferenţierii produselor conduce la intensificarea
concurenţei, consumatorii mai puţini fideli mărcii putând trece uşor de la o marcă la alta;
 Costul de schimbare “switching cost” a mărcii – atunci când consumatorii înregistrează

costuri mici pentru a schimba marca, concurenţa este mai pronunţată;
 Diversificarea portofoliilor de afaceri – o mai bună diversificare a afacerilor permite

declanşarea de acţiuni destabilizatoare pentru ceilalţi concurenţi mai puţin diversificaţi;
1.2.2 Pericolul noilor veniţi
Pătrunderea de noi concurenţi are ca efect imediat reducerea cererii disponibile pentru concurenţii deja
instalaţi, mărind intensitatea concurenţei. Acest pericol va fi contracarat prin existenţa barierelor la
intrare.
Barierele la intrare constituie ansamblul dificultăţilor pe care concurenţii potenţiali le au de înfruntat

pentru a pătrunde în sectorul industrial şi se concretizează prin costuri de instalare ridicate.
Principalele surse de bariere de pătrundere într-o ramură sunt: economiile de scară; existenţa efectelor
curbelor de experienţă (învăţare); preferinţa la o anumită marcă şi loialitatea (fidelitatea) clienţilor
generează eforturi suplimentare de marketing pentru a atrage clienţii; capitalul necesar; dezavantajele
de cost nelegate de economiile de scară cum ar fi: accesul la cei mai ieftini furnizori, ocupat deja de
firmele existente, amplasare bună, achiziţia de active fixe în mediu neinflaţionist, lipsa patentelor sau a
accesului la tehnologii, etc; accesul la canalele de distribuţie.
Cea mai des întâlnită barieră la intrarea pe o piaţă este preţul. Firmele deja instalate în domeniu, pentru
a descuraja noii veniţi, scad mult preţul sacrificând astfel profiturile immediate în favoarea celor pe
termen lung. De ce un preţ scăzut ar trebui să sperie un nou venit? Acesta este un semnal că firmele
deja existente produc cu costuri foarte reduse, având marje care le permit reducerea preţurilor, la care
noii veniţi nu vor putea supravieţui. Dar pentru a fi eficient acest semnal trebuie să fie credibil, altfel
noii veniţi vor crede că este doar pentru a-i speria şi a-i îndepărta de sector.
Depăşirea acestor bariere la intrare necesită capitaluri importante pentru a efectua investiţii în
capacităţile de producţie, în cercetare-dezvoltare sau în publicitate.
1.2.3 Pericolul produselor substituente
Un produs substituent exercită o presiune permanentă asupra profiturilor pe care le poate pretinde o
industrie pentru că preţul şi disponibilitatea acestuia determină un plafon de preţ pentru produsul
substituit, şi deci şi o limită a profitului. Dacă producătorii produsului substituit nu pot îmbunătăţi
calitatea şi reduce preţul (de exemplu prin reducerea costurilor) ei riscă o rată înceată de creştere a
vânzărilor şi profitului.
Cu privire la acelaşi fenomen preţ, firma trebuie să fie atentă la evoluţiile tehnologice susceptibile a
afecta funcţia produselor sale. Este cunoscut faptul că, o lungă perioadă de timp, industria ceasurilor de
mână nu a văzut pericolul filierei electronice (montare cu cuarţ).
De asemenea, concurenţa substituenţilor se accentuează dacă costurile şi eforturile cumpărătorului de a

schimba produsul iniţial cu substituentul sunt mici sau inexistente.
1.2.4 şi 1.2.5 Puterea furnizorilor şi cumpărătorilor
Pentru a măsura pericolul pe care aceste presiuni îl pot propaga în domeniul de activitate studiat,
trebuie examinate relaţiile pe care le antrenează sectorul cu furnizorii, apoi cu clienţii. Aceleaşi criterii
sunt valabile pentru cei doi deoarece au ca scop evaluarea relaţiei care leagă un furnizor de clientul
4
său, în particular, poziţia de forţă de care poate dispune unul faţă de celălalt. Aceste criterii sunt
următoarele:
 concentrarea relativă a unui sector în raport cu altul se referă la distribuirea segmentelor de

piaţă pe un număr mai mare sau mai mic de firme. O concentrare mai accentuată conferă sectorului
o putere de negociere superioară, deci o capacitate de presiune asupra altora. Raporturile dintre
producătorii industriali foarte dispersaţi şi un mare distribuitor foarte concentrat este un bun
exemplu: ultimul îşi impune întotdeauna punctul de vedere;
 importanţa calităţii materiei prime în produsul finit semnifică faptul că dacă valoarea unui
produs sau serviciu realizată de un sector este determinată, în mare măsură, de calitatea ataşată de
furnizorul materiei prime, atunci, faţă de sectorul client, furnizorul deţine o putere de negociere
importantă. Este cazul, de exemplu, al producătorilor de microprocesoare faţă de producătorii de
calculatoare;
 diferenţierea produselor exprimă dificultatea substituirii de la unul la altul şi conferă o anumită

putere a furnizorului asupra clientului său. Dimpotrivă, în cazul în care produsele sunt banalizate,
clientul este cel care preia puterea.
 costul de schimb (“switching cost”) este o rezultantă a ultimilor doi factori şi se măsoară prin
cheltuielile necesare schimbării furnizorului. Cu cât costul de transfer este mai mare, cu atât este
mai devotat clientul furnizorului său, iar puterea acestuia din urmă este mai mare. Se constată că, în
general, costul efectiv este superior celui anticipat, ceea ce întăreşte fidelitatea clientului faţă de
furnizor;
 posibilităţile de integrare verticală la un cost acceptabil; astfel, integrarea în aval conferă

furnizorului o putere de negociere importantă faţă de clientul său. Aceeaşi analiză este valabilă şi
pentru clientul care se integrează în amonte. Este cunoscut faptul că mulţi producători de textile şi
confecţii şi-au dezvoltat propria reţea de distribuţie, iar, mai recent, distribuitorii produselor
alimentare investesc în producţie (de exemplu, unităţi din industria laptelui îşi dezvoltă propriul
şeptel etc.);
 concentrarea schimburilor conferă o putere de negociere importantă sectorului care reprezintă

pentru sectorul partener unicul său client sau furnizor. Riscul unei prea mari concentrări a
vânzărilor pe un singur tip de clientelă este bine cunoscut. Furnizorii români de echipamente pentru
automobile au o poziţie dificilă deoarece livrează numai societăţii comerciale Dacia Piteşti: aceasta
îşi poate uşor impune condiţiile ei.
1.3 Analiza factorilor generali
Analiza factorilor generali permite depăşirea orizontului sectorului pentru o mai bună previziune a
dezvoltării firmei pe termen lung. El constituie un excelent instrument de detectare a pericolelor şi
oportunităţilor strategice.
În faţa dificultăţii de a integra în raţionamentele lor strategice efectele fenomenelor macroeconomice în

cel mai bun caz, managenii noştri iau lecţii în baza unui mediu constant.
Tendinţele dominante ale evoluţiei macromediului firmei permit identificarea mutaţiilor probabile ale
cererii finale în majoritatea sectoarelor industriale. Aceste tendinţe sunt:
 evoluţiile demografice (scăderea natalităţii sau creşterea duratei de viaţă) au consecinţe

importante în ansamblul pieţelor;
5
 evoluţia modurilor de viaţă (reducerea numărului căsătoriilor sau creşterea ponderii femeilor
salariate) antrenează căderea anumitor pieţe (de exemplu, a maşinilor de cusut), dar creează altele (de
exemplu, cuptoare cu microunde);
 evoluţia tehnologică bulversează un mare număr de sectoare şi creeazä altele în câţiva ani.
Electronica asociată cu telecomunicaţiile şi biotehnologiile constituie surse importante ale mutaţiilor
tehnologice. În general, la noi se observă o creştere apreciabi1ă a gamei serviciilor;
 evoluţiile mediului economic cum ar fi nivelul inflaţiei, situaţia veniturilor individuale.

Globalizarea economiilor determină firmele româneşti să ia în considerare concurenţa străină;
 evoluţiile mediului social induc noi comportamente ale salariaţilor, o bună mobilizare a
acestora reprezentând un factor-cheie de succes. Legislaţia socială, care începe să apară şi la noi,
trebuie să deosebească tot mai puţin salariatul de cetăţean;
 evoluţiile factorilor politico-legali pot afecta firma dacă au în vedere: cum este fabricat
produsul; cine îl produce; cum este plătit producătorul; cum este împachetat produsul; cum este
distribuit; cine poate cumpăra produsul; cum se stabileşte preţul produsului; cum este promovat
produsul; cum se repartizează rezultatele financiare; cum afectează activitatea firmei mediul
înconjurător; cum afectează concurenţa străină mediul înconjurător; reglementările privind
monopolurile, protecţia consumatorului şi a mediului, taxe şi tarife; etc.
2. Analiza internă
O analiză internă presupune identificarea avantajelor concurenţiale de care dispune firma şi a modului
în care acestea au fost obţinute.
Un avantaj concurenţial constă în a stăpâni mai bine decât concurenţii o competenţă care constituie un
factor decisiv de succes, denumit factor-cheie, în domeniul de activitate. Un grad perfect al stăpânirii
unui factor-cheie, ce tinde spre profilul ideal, constituie pentru noii sosiţi o barieră dificil de trecut.
Odată identificate avantajele concurenţiale, firma are tot interesul să le exploateze, să le păstreze pe o
durată cât mai mare şi să le protejeze împotriva ameninţării externe a imitării şi copierii.
3. Analiza SWOT
Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) are ca scop evidenţierea punctelor forte
şi a punctelor slabe ale firmei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei
de acţiune. Aceste elemente sunt sintetizate într-un tabel cu patru cadrane în funcţie de aspectele
relevate stabilindu-se strategia adecvată de acţiune şi detaliindu-se măsurile corespunzătoare.
În urma analizei mediului intern managerul strateg va identifica şi reţine punctele tari de care firma va
putea să profite prin consolidarea unor avantaje concurenţiale şi aplicarea unor strategii adecvate pe
baza acestora, dar şi punctele slabe pe care trebuie să le îndrepte sau/şi evite în acţiunile sale.
Punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un
nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în
faţa lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe
inferior celor ale firmelor concurente.
În urma analizei mediului extern managerul strateg va identifica şi reţine oportunităţile de care firma
va putea să profite prin aplicarea unor strategii adecvate, dar şi ameninţările la care poate fi supusă
firma şi de care aceasta trebuie să ştie să se ferească sau să le minimizeze.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, adică şanse oferite de mediu
firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării
profitabile a oportunităţilor apărute.
6
Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, adică situaţii sau evenimente care
pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite.
Potenţiale Puncte Tari Potenţiale Puncte Slabe

O competenţă distinctivă în domeniile cheie Facilităţi învechite
Resurse financiare adecvate Profitabilitate mică
Imagine bună în faţa clienţilor Lipsa talentului managerial
Un lider de piaţă recunoscut Lipsa oricăror abilităţi sau competenţe
Strategii bine concepute Slăbiciuni în implementarea strategiilor
Acces la economiile de scară Probleme interne de operaţionale
Izolată faţă de presiunile concurenţiale Se află în urmă cu C-D
puternice Linie de produse prea îngustă
Proprietară de tehnologie Imagine externă deteriorată
Avantaje de cost Reţea de distribuţie slabă
Campanii de promovare mai bune Sub media abilităţilor de marketing
Abilităţi tehnologice superioare Incapacitate de finanţare a schimbărilor
Altele? strategice necesare
Costuri unitare mai mari decât cele înregistrate
de concurenţii cheie
Altele?
Potenţiale Oportunităţi Potenţiale Ameninţări
Posibilităţi de a se câştiga grupuri adiţionale de Probabilitatea intrării de noi concurenţi
clienţi sau de a se extinde pe noi segmente de Creşterea vânzărilor la produsele substituente
piaţă Creşterea înceată a pieţei
Extinderea liniei de produse pentru răspunde Politici guvernamentale defavorabile
unei palete mai largi de nevoi ale clienţilor Creşterea presiunile concurenţiale
Posibilitatea de a transfera abilităţi sau know- Creşterea puterii furnizorilor şi/sau clienţilor
how la noi produse sau afaceri Schimbări în preferinţele şi nevoile
Posibilitatea integrării verticale consumatorilor
Diversificarea către produse noi înrudite Schimbări demografice defavorabile
Adăugarea de produse complementare Altele?
Căderea barierelor comerciale pe anumite pieţe
străine de interes
Apariţia unor noi tehnologii
Creştere rapidă a pieţei
Schimbări demografice favorabile
Altele?
La efectuarea analizei SWOT problemele urmărite se referă la aspectele majore, interne şi externe, ale
activităţii firmei, cele care îi condiţionează performanţele şi poziţia competitivă pe piaţă.
SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care o organizaţie sau o echipă
de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de acţiune. Orice proiect nou ar trebui să
aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate.
Analiza SWOT ajută în a răspunde la următoarele întrebări cheie:
• Posedă firma punctele interne tari pe care să se poată construi o strategie atractivă (eficientă)?
• Ce puncte slabe trebuie corectate prin strategie?
• Există anumite puncte slabe care fac ca firma să nu poată fructifica anumite oportunităţi?
• Pentru care oportunităţi are firma resursele necesare pentru a le fructifica cu succes?
• De care ameninţări trebuie să se îngrijoreze firma cel mai tare?
7
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în
considerare factorii interni şi externi care condiţionează activitatea unei organizaţii. Aceasta se poate
realiza utilizând matricea TOWS:
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportunităţi (O) I. (S-O) II. (W-O)
Ameninţări (A) III. (S-T) IV. (W-T)
 Cadranul I (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile):
Se ia decizia de a investi în potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunităţile;
 Cadranul II (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile):
Se stabileşte dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se

investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari. Daca da, se foloseşte pentru asta un alt
punct tare sau de o altă oportunitate;
 Cadranul III (intersecţia punctelor tari cu ameninţările):
Se stabileşte dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei. De obicei se
consideră că este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o
oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective.
 Cadranul IV (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările):
Într-o astfel de zona există o problema gravă şi urgentă, care poate sa pună în pericol
funcţionarea organizaţiei. Trebuie să se acorde o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să
îndepărteze pericolul.
8
MISIUNEA
Misiunea conceptul de management care defineşte scopul organizaţiei (CARE?) şi raţiunea ei de a exista
(DE CE?).
Ea trebuie definită sau redefinită în funcţie de realitatea mediului intern şi extern organizaţiei.
Descriind scopul şi raţiunea de a exista a organizaţiei, misiunea permite tuturor membrilor să aibă aceaşi
înţelegere asupra obiectivelor şi filozofiei acesteia.
Trebuie să fie scurtă, să fie orientată către piaţă (pe cine servim, ce valoare le oferim, de ce să facă afaceri
cu noi), să inspire, să exprime pentru ce se doreşte să fie reţinută şi să fie uşor de memorat.
De exemplu, misiunea este „a organiza informaţiile lumii şi a le face accesibile şi utile la nivel
universal”.
OBIECTIVELE
Obiectivele strategice vor face referire, pe de o parte, la poziţia externă a firmei, specificând poziţia
concurenţială pe care întreprinderea vizează s-o obţină, iar pe de alta, la aspectele interne, precizând
ţintele de performanţă şi rezultate financiare pe care managementul doreşte să le atingă în urmărirea
misiunii.
Cele mai des întâlnite obiective fac referire la: cota pe piaţă, creşterea veniturilor, rentabilitatea
investiţiilor, capabilitatea tehnologică, recunoaşterea ca leader pe piaţă, puterea concurenţială, puterea
financiară, reputaţia în faţa clienţilor, gradul de diversificare al producţiei şi/sau afacerii.
Trebuie stabilite atât obiective pe termen lung cât şi obiective agregate şi derivate pe termen scurt.
Obiectivele pe termen lung menţin atenţia managementului asupra ceea ce trebuie făcut în prezent,
pentru a putea obţine rezultatele dorite în viitor, în timp ce obiectivele pe termen scurt indică viteza şi
forţa pe care managementul caută să le menţină.
Un bun obiectiv este:
S Specific: indică CE? se doreşte

M Măsurabil: să fie cuantificabil; CÂT?
A Abordabil: capacitatea de realizare (existenţa resurselor); CUM?
R Responsabil: indică responsabilitatea; CINE? Răspunde
T Temporal: alocat în timp; CÂND?
Un obiective se construieşte începând cu un verb: „creşterea”, „descreşterea” sau „reducerea”; se poate

şi „menţinerea” dar de obicei prin obiectiv se încearcă schimbarea, o mişcare, înaintarea către ceva. De
exemplu: „Creşterea volumului de vânzări cu 10% până la data......., răspunde Popescu” .
Apoi trebuie defalcat pe sub-obiective pe compartimente şi până la obiectivele individuale.
9
De exemplu:
Creşterea volumului de vânzări cu 10%, termen...........,
răspunde Popescu
Creşterea calităţii prin Reducerea duratei de livrare Realizarea a 3 noi acţiuni

reducerea numărului de cu 20%, termen................, promoţinale, termen..........,
defecte la 1/1000, Compartiment vânzări, Compartiment marketing,
termen.........., Compartiment Vasilescu Georgescu
producţie, Ionescu
Indivizi
Dacă obiectivele sunt formulate corespunzător atunci:

1. Se vor putea transforma în acţiuni specifice;
2. Vor oferi direcţia de urmat, ele reprezentând punctele de plecare pentru obiective mai detaliate şi
mai specifice la nivele ierarhice inferioare;
3. Vor stabili priorităţile pe termen lung;
4. Vor facilita controlul managerial, pentru că vor servi ca standarde de performanţă faţă de care
performanţa întregii organizaţii poate fi evaluată.
Spre exemplificare este prezentat mai jos un set de obiective bine formulate comparativ cu obiective
deficitare.
Obiective bine definite Obiective slab definite
Obiectivul nostru este de a creşte cota pe Obiectivul nostru este de a creşte cota pe
piaţă de la 30% la 40 % în 20.. prin creşterea piaţă şi a maximiza profitul.
cheltuielilor promoţionale cu 11%.
Obiectivul nostru este de a repartiza 12% din Obiectivul nostru este să devenim leaderi
veniturile din vânzări din anul 20.. către în ceea ce priveşte dezvoltarea de
cercetare-dezvoltare, astfel încât, la sfârşitul produse noi.
anului să putem introduce pe piaţă cel puţin
trei noi produse.
Obiectivul nostru pentru 20.. este de a atinge Obiectivul nostru este de a mulţumi cât
12% rentabilitate a investiţiilor cu o durată de mai deplin acţionarii.
recuperare nu mai lungă de patru ani.
10
Politici și Strategii pentru Afaceri
Tipologia strategiilor
C.A. Popescu, P.C. Simion - Universitatea POLITEHNICA din București

Ca mijloacele pentru a realiza obiectivele strategice, strategiile pot fi
clasificate în funcție de
UNDE și CUM
să concureze compania?
Strategii inter-industrii Strategii intra-industrie
Concentrarea Integrarea orizontală
Integrarea verticală Penetrarea pieței
Diversificarea Dezvoltarea pieței
Stabilitatea Dezvoltarea produsului
Vânzarea parțială Obținerea avantajului de profit
Lichidarea
Redresarea
Alianțele strategice
Strategia Oceanului Albastru
Strategii inter-industrii
Concentrarea
Concentrarea este o strategie de creștere prin care firma își mobilizează
toate resursele și capabilitățile pentru a fructifica oportunitățile dintr-o
singură industrie.
Exemple:
Avantaje:
– utilizarea experienței acumulate de firmă pentru inițierea de noi
abordări în producție, servirea clienților, inovarea produselor sau în
orice altă activitate a lanțului valoric;
– permite construirea unor puncte tari deosebite;
– permite construirea unei reputații de lider de piață și excelență în
afaceri;
Există și riscul ca firma să înregistreze pierderi dacă scade semnificativ
cererea sau/și dacă se intensifică puternic presiunile concurențiale.
Integrarea verticală
Integrarea verticală – este o strategie de creștere prin extinderea
activităţilor companiei în industriile din cadrul aceluiași lanț de creare
a valorii produsului final, direcția de integrare putând fi:
 înainte (aval; forward), mai aproape de clienții finali, prin
pătrunderea în afacerile clienților companiei; de exemplu Alro S.A.
din Slatina care a achiziționat Alprom S.A. Slatina, clientul său,
specializat în fabricarea de profile extrudate din aluminiu;
 înapoi (amonte; backward) prin pătrunderea în industriile
furnizorilor; de exemplu, tot compania Alro S.A. a achiziționat Alum
S.A. Tulcea, furnizorul principal de alumină (materie primă de bază
pentru Alro S.A.);
 în ambele sensuri, exemplul Alro S.A. de mai sus
Integrarea verticală poate fi parțială sau totală.
Integrarea verticală
Avantaje:
• apropierea de piețele furnizorilor și/sau ale clienților
• garantarea aprovizionării sau a desfacerii
• un control mai bun al calității
• independență aprovizionare/desfacere
• creșterea puterii pe piață (market power)
Dezavantaje:
• pot exista dezechilibre între capacitățile de producție de-a
lungul lanțului valoric al industriei
Diversificarea
Diversificarea este o strategie de creștere prin care compania

decide să fructifice concomitent oportunități de afaceri
identificate și în alte industrii ce aparțin altor rețele de creare și
livrare a valorii.
Există două abordări ale diversificării:
diversificarea înrudită (concentrică)
diversificarea neînrudită (conglomerat)
Diversificarea
Diversificarea concentrică sau înrudită înseamnă diversificarea cu afaceri

care, deşi distincte, au în lanțurile lor valorice elemente comune cu
afacerea/rile actuală/le a/le companiei.
Aceste elemente comune se numesc potriviri strategice:
 potriviri strategice în marketing – există elemente comune între afaceri
în ceea ce privește: piața de utilizatori, metodele și tehnicile de
vânzare, promovare și desfacerea produselor;
 potriviri strategice în exploatare - există elemente comune în activitățile
de aprovizionare, tehnologiile de fabricație și asamblare, sau în
domeniul activităților suport ca întreținere și reparații, pregătirea și
perfecționarea resursei umane, etc.;
 potriviri strategice în management - există management similar sau
comparabil.
Diversificarea
Exemple de diversificare concentrică:
companii de telefonie și de televiziune prin cablu oferă Internet (potrivire
strategică în marketing – infrastructura de distribuție existentă);
Caterpillar: potrivire strategică în marketing – reputația brandului
Diversificarea
Avantajele diversificării concentrice:

• economiile de scop: reducerea costurilor prin evitarea dublării
unor activități din afacerile înrudite ca urmare a existenței
potrivirilor strategice
• creșterea puterii pe piață (market power) ca urmare a creșterii
companiei, concretizată prin putere de negociere mai mare cu
furnizorii și clienții, și o poziție concurențială mai solidă
• diversificarea riscului
Diversificarea
Diversificarea conglomerat sau neînrudită nu implică existența

nici unei potriviri strategice sau relații de legătură cu afacerile
actuale ale companiei.
Avantaje:
– diversificarea riscului, acesta fiind împărțit între industrii
diferite
– stabilitatea profiturilor – profituri mai mici într-un
domeniu pot fi compensate cu profituri mai mari în altul
– creșterea puterii de piață
Exemplu cu strategiile de concentrare, integrare
verticală și diversificare
Imagine rezumativă a strategiilor de concentrare,
integrare verticală și diversificare
Stabilitatea
Stabilitatea, este o strategie de stagnare și consolidare care este adoptată
de firme care au ajuns la o anumită dimensiune, considerată optimă,
având un anumit echilibru economic, pe care doresc să-l mențină.
Când este abordată?:
• amenințările rezultate din analiza situațională sunt percepute ca fiind
prea mari, iar evaluarea strategiilor curente oferă siguranța unei
performanțe viitoare cel puțin constante;
• oportunitățile rezultate din analiza situațională nu conduc la perspective
tentante de dezvoltare;
• presiunile concurențiale și alte amenințări determină ca managerii să
adopte obiective de stabilitate;
• resursele financiare ale firmei nu permit abordarea oportunităților de
creștere.
Vânzarea parțială
Vânzarea parțială, presupune vânzarea sau spin-off-ul
unei părți din afacere sau a unei unități organizatorice
subsidiare.
Exemple: în 2007 eBay a vândut Skype pentru 1,9
miliarde de dolari după ce o achiziționase în 2005 pentru
4,1 miliarde; în 2009 Motorola a vândut divizia Good
Technology mobile e-mail către Visto Corporation.
Este folosită adesea pentru a crea lichidități în vederea unor noi investiții
sau achiziții strategice, sau pentru o redresare de amploare ca urmare a
unor situații de criză (vezi mai de parte strategia de redresare).
Exemplu: Volkswagen poate vinde diviziile de mașini de lux Bentley și
Lamborghini precum și cea de motociclete Ducati, pentru a plăti daunele
provocate de criza emisiilor poluante. (Surse: http://www.motorcyclenews.com/news/2015/december/vw-
group-prepared-to-sell-ducati-to-raise-cash/ http://www.ibtimes.co.in/volkswagen-group-may-sell-bentley-lamborghini-ducati-brands-
repay-loan-658136 )
Lichidarea
Lichidarea poate deveni în unele situații ultima opțiune pentru
companie. Aceste situații pot fi:
compania are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru
că nu poate sau nu are ce vinde;
compania nu-și poate continua activitatea pentru că nu mai are cu
ce plăti materiile prime, materialele, combustibilul, energia,
oamenii de care este nevoie;
nici o bancă nu mai creditează compania;
nimeni nu este interesat de o asociere cu compania aflată pe
marginea prăpăstiei.
Lichidarea se poate face:
opțional - prin vânzarea de către proprietari a întregii companii
sau separat a activelor sale; sau
obligatoriu – dacă situația financiară o impune (cazul
insolvenței) prin procedura falimentului.
Strategii intra-industrie
Integrarea orizontală
Integrarea orizontală – este strategia de creștere prin care se

urmărește dobândirea proprietății sau controlului asupra unor
companii concurente.
Exemple: achiziția Sidex Galați de către indienii de la
ArcelorMittal (fostă LNM Holdings NV, anul tranzacției 2001);
achizițiile de pe piața de cablu TV românească; fuziunile
dintre Disney și Pixar sau dintre Heinz și Kraft Foods, etc.
Penetrarea pieței
Penetrarea pieței este o strategie intensivă care implică a vinde

mai mult din actualele produse către piaţa curentă. Toate firmele
aplică această opțiune strategică.
Este eficientă când:
• piața nu este saturată
• poate fi crescută frecvența de utilizare a produsului
• cotele de piață ale principalilor concurenți s-au diminuat în
condițiile în care rata de creștere a pieței a crescut
• volumul vânzărilor și cheltuielile de promovare sunt
corelate pozitiv
Penetrarea pieței
Direcții strategice Acțiuni
 creșterea ratei de utilizare a clienților actuali prin:
• oferirea de stimulente pentru utilizarea regulată a produsului
Creşterea intensivă a • creşterea cantităţii consumate
vânzărilor/cotei de piaţă • identificarea și promovarea unor noi utilizări ale produsului
• intensificarea distribuției
 atragerea non-clienților prin:

• oferirea gratuită a versiunilor de încercare și/sau a mostrelor
• adaptarea prețurilor
 atragerea clienților concurenților prin:
Creşterea extensivă a
• sublinierea punctelor de diferențiere sau de paritate
vânzărilor/cotei de piaţă
• promovare intensă
• reducerea prețurilor
• repoziţionarea mărcii
• intensificarea distribuției
Dezvoltarea pieței
Dezvoltarea pieței o strategie intensivă care implică

identificarea de noi pieţe sau noi segmente de cumpărători,
pentru produsele actuale.
• sunt disponibile noi canale de distribuție ieftine, de
calitate și sigure;
• există piețe neexploatate sau nesaturate;
• există capitalul și personalul necesare pentru a realiza
extinderea;
• există excedent de capacitate de producție;
• industria în care activează se globalizează rapid.
Dezvoltarea pieței

 repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou segment de
Pătrunderea pe noi clienţi
segmente  practicarea unor strategii de preţ diferite pentru atragerea unor
segmente noi de clienți
Pătrunderea pe noi  crearea unei reţele de distribuitori exclusivi

canale de distribuţie  exploatarea tuturor canalelor de marketing direct
Expansiunea geografică  parteneriate sau alianțe strategice cu companii și distribuitori locali

(regional, național,  dezvoltarea unei reţele locale proprii de distribuție
internațional)  achiziţia unei companii locale din aceeași industrie
Dezvoltarea produsului
Dezvoltarea produsului strategie intensivă care urmărește
creșterea vânzărilor prin introducerea unor produse noi sau/și
îmbunătățirea și modificarea continuă a celor existente.
• există fidelitate față de companie și produsele ei, ce poate fi
folosită la atragerea clienților pentru vânzarea noilor produse;
• industria are o rată foarte rapidă de înnoire și schimbări
tehnologice;
• concurenții oferă produse mai bune la un preț mai mic;
• compania are puncte tari în cercetare-dezvoltare.
Dezvoltarea produsului

 adăugarea unor noi funcţii și caracteristici;
 adăugarea unei componente suplimentare;
Îmbunătățirea calității  creşterea securităţii sau confortului în utilizare;
Dezvoltarea de versiuni
 dezvoltarea unor modele noi;
noi ale produselor
 dezvoltarea unor mărimi noi;
actuale
Dezvoltarea de produse
noi
Obținerea avantajului de profit
Avantajul de profit reprezintă avantajul concurențial sau competitiv
(competitive advantage) adică: „plusul de profitabilitate obținut de
companie relativ la media profitabilității tuturor firmelor din industria
respectivă”. (Sursa: Hill, C.W.L.; Jones, G.R.: Essentials of strategic management, South-Western Cengage
Learning, 2009, p.4 )
Cum se poate obține o valoare adăugată mai mare?
1. strategia costului
2. strategia diferențierii
3. integrarea strategiilor costului și diferențierii
Strategia costului
Strategia costului implică crearea de produse fără caracteristici
speciale la costuri mai mici decât cele concurente.
Exemple:
Aceasta se aplică atunci când există o piața mare de clienți pentru

care prețul este criteriul de bază al deciziei de cumpărare, căutând
produse simple / nesofisticate / standard.
Costurile mici se obțin prin alegerea celor mai ieftini furnizori, mana
de lucru ieftină, tehnologii avansate și eficiente, productivitate mare.
Strategia diferențierii
Strategia diferențierii urmărește crearea unor produse care să fie
percepute de clienții țintiți ca fiind mai valoroase și având
caracteristici unice /deosebite față de cele concurente, și astfel să fie
dispuși să plătească prețuri premium (prețuri considerabil mai mari
decât cel mediu din industrie), prin care compania să obțină un
avantaj de profit.
Exemple:
Este alegerea corectă atunci când decizia de cumpărare a clienților

este bazată pe unicitatea produsului, calitatea lui deosebită, prețul
fiind un criteriu secundar sau mai puțin important.
Diferențierea se obține prin cercetare și inovare continuă, grijă
pentru calitate deosebită în toate procesele interne și servicii ante și
post vânzare calitativ superioare concurenților.
Integrarea strategiilor costului și diferențierii
Integrarea strategiilor costului cu diferențierea înseamnă crearea unor
produse valoroase și unice, dar care să fie obținute în același timp cu
costuri mai mici decât cele rivale comparabile, oferite unor segmente largi
de clienți.
Exemple:
Această strategie este alegerea corectă atunci clienții sunt educați și

dornici de superioritate față de un standard, iar decizia de cumpărare este
bazată pe raportul calitate/preț.
Integrarea se obține prin aplicare metodelor avansate de producție (JIT,
Jidoka, lean production, target costing, etc.)
Strategii de focalizare / specializare
Aplicarea strategiilor costului, diferențierii, sau integrarea lor

țintind segmente mici sau nișe de piață sunt cunoscute ca
strategii de focalizare sau specializare.
Focalizarea presupune:
• alegerea unei nişe de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe
distincte, cerinţe speciale sau nevoi particulare; nișa trebuie
să fie atractivă: să aibă o mărime acceptabilă, potențial de
creștere și să nu fie țintită de concurenți mai mari;
• dezvoltarea unor puncte tari în satisfacerea nevoilor și
așteptărilor clienților din nișă.
Strategii de focalizare / specializare
Exemple
Redresarea
Redresarea este utilizată atunci când managementul încearcă

revigorarea unei performanţe aflate în declin.
Exemple:
• Apple în anii ’90 a avut patru CEO (John Sculley, Mark Spindler,
Gil Amelio și Steve Jobs), toți încercând redresarea companiei
după ce pierduse 2/3 din piață și aproape 2 miliarde de dolari din
vânzări (Sursa: https://www.apple.com/pr/pdf/Apple_Testimony_to_PSI.pdf);
• Sony a concediat 8000 de angajați și a închis 6 uzine între 2009-
2010; Citigroup între 2008-2012 a concediat 25% dintre angajați
(Sursa: http://money.cnn.com/2012/12/05/investing/citigroup-job-cuts/).
Redresarea
Literatura menționează redresarea ca reducere (retrenchment),

restructurare (restructuring) și revenire sau întoarcere la profitabilitate
(turnaround). Acțiunile care se iau în redresare vizează:
•diminuarea cheltuielilor în toate subunităţile organizatorice;
•separarea subunităţii strategice cu performanţă slabă de restul
companiei;
•lansarea de programe de îmbunătăţire a profitabilităţii în toate
subunităţile;
•înlocuirea managementului fie de la nivelul companiei și/sau de la
nivelul subunităților;
•scăderea numărului de linii de fabricație;
•închiderea unor subunități cu uzură fizică înaintată
•concedieri;
•reorganizarea judiciară ca urmare a declanșării unei proceduri de
insolvență.
Alianțele strategice sunt acorduri de cooperare între două sau mai

multe companii pentru a lucra împreună și a împărți resursele și
capabilitățile cu scopul realizării unor obiective de afaceri comune.
Exemple: Coca-Cola și Nestle; PepsiCo și Lipton; Renault și Nissan; Eli
Lilly și Galapagos; Eli Lilly și Kyowa Hakko Kogyo Co., Ltd.
Societatea mixtă este o formă de alianța strategică formală,
reprezentată de o înțelegere economică între două sau mai multe
companii de a forma temporar a nouă companie pentru a realiza un
anumit proiect de afaceri.
Exemple: Sony-Ericsson; Nokia Siemens Networks U.S.; Hisun-Pfizer;
Chery Jaguar Land Rover Company.
Avantaje:
 accesul la piețe sau tehnologii noi
 împărțirea costurilor și riscurilor care apar la
dezvoltarea de noi produse sau procese
 complementaritatea de active și expertize
Dezavantaje:
 accesul partenerilor la know-how și tehnologie
 probleme și conflicte
Este o strategie de creștere rapidă și profitabilă prin crearea unui nou
spațiu de piață, denumit „ocean albastru” în care concurența este
irelevantă.
Strategia înseamnă:
• concentrarea pe nevoile comune ale întregii piețe (fără segmente;
desegmentation) din industria respectivă;
• crearea și satisfacerea unei noi cereri de piață prin atragerea non-
clienților;
• aplicarea unui proces de inovarea valorii (value innovation) care
înseamnă identificarea factorilor cheie de succes pentru noul spațiu de
piață prin eliminarea și reducerea celor care creează costuri și
amplificarea sau crearea unor noi factori care creează valoare pentru
clienți.
Există două moduri de a crea oceane albastre:

1. crearea unor industrii complet noi cum a făcut eBay cu
licitațiile online;
2. extinderea granițelor unei industrii existente cum au făcut
Andre Rieu cu Johann Strauss Orchestra în industria
muzicii clasice, Cirque du Soleil în industria divertismentului,
sau Nintendo în industria de jocuri video.
Vizionaţi: https://www.youtube.com/watch?v=zrGOBdVm-KE
Formularea strategiilor
P.C. Simion, C.-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Formularea strategiilor constă din:
stabilirea direcției strategice
stabilirea strategiilor
Stabilirea direcției strategice
înseamnă:
stabilirea viziunii și misiunii ce reprezintă obiectivele
supreme ale companiei
stabilirea obiectivelor strategice
Viziunea exprimă intenția strategică. Unde se îndreaptă

compania.
Sursa: site-ul companiei

Misiunea exprimă scopul pentru care existentă compania,

obiectul său particular de activitate.
Zi de zi, suntem preocupaţi de asigurarea celor mai bune servicii

pentru clienţii noştri. Ne dorim ca fiecare client Dedeman să plece
din magazin mulţumit că a găsit cele mai bune soluţii pentru planurile
sale. Astfel, cât mai mulţi oameni care doresc să îşi construiască, să
îşi renoveze sau să îşi amenajeze locuinţele, vor apela şi vor
beneficia de serviciile noastre. Ne dorim ca faima Dedeman să
Sursa: site-ul companiei depăşească şi graniţele ţării. Avem certitudinea că, urmărite cu
perseverenţă şi constanţă, obiectivele noastre vor deveni realizări.
Obiectivele strategice sunt ținte concrete și specifice de

performanță stabilite în funcție de rezultatele analizei
strategice.
Caracteristicile unor obiective bine formulate:
 să fie clar definite și măsurabile;
 să vizeze aspecte importante, să fie ușor de înțeles,
ierarhizabile și concordante între unitățile
organizatorice;
 să fie provocatoare, dar și realiste și realizabile în
același timp;
 să fie alocate în timp.
Pot fi:
• obiective financiare: venituri, profituri, costuri, rentabilitate, flux
de numerar
• obiective nefinanciare: cotă de piață, calitate, inovare, relații cu
clienții, tehnologie, etc.
Stabilirea obiectivelor se poate face pe baza abordării cauză-
efect din Harta Strategiei, un instrument ce aparține metodei
Balanced Scorecard (BSC); exemplu:
Stabilirea strategiilor
Stabilirea strategiilor constă din parcurgerea următorilor paşi:
1. identificarea tipurilor de strategii potrivite situației
strategice a companiei
2. dezvoltarea variantelor de strategii posibile
3. evaluarea și selecția celor mai bune strategii de urmat
Identificarea tipurilor de strategii potrivite
situației strategice a companiei
Matricea I-E (Intern – Extern)
Scorurile matricelor EFI
Mare Mediu Mic
(3,0 la 4,0) (2,0 la 2,99) (1,0 la 1,99)
Mare
(3,0 la 4,0) I II III
Scorurile Mediu
(2,0 la 2,99) IV V VI
matricelor EFE
Mic
(1,0 la 1,99) VII VIII IX
•I, II și IV – recomandările de strategii sunt: concentrare, integrare verticală, diversificare, stabilitatea,

integrare orizontală, penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea de produs, sau asocierile
strategice;
•III, V, și VII: penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea de produs sau asocierile strategice;
•VI, VIII și IX: redresarea, vânzarea parțială, sau lichidarea.
Matricea SPACE (Evaluarea Acțiunii și Poziției Strategice –
Strategic Position and ACtion Evaluation)
Matricea SPACE este un instrument care recomandă tipurile de

strategii potrivite în funcţie de poziţionarea firmei într-unul din cele
patru cadrane ale matricei în funcţie de patru coordonate, două din
mediul intern - situația financiară (SF) și poziția concurențială (PC)
și două din cel extern – situația industriei (SI) și stabilitatea
mediului (SM).
Matricea BCG (Boston Consulting Group)
Dezvoltarea variantelor de strategii posibile
Matricea TOWS
Puncte tari – S Puncte slabe – W
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunităţi – O Strategii SO Strategii WO
1. (strategii maxi-max) (strategii mini-max)
2. care utilizează punctele forte care anulează punctele slabe
3. pentru a fructifica pentru a beneficia de
4. oportunitățile oportunități
5.
Ameninţări – T Strategii ST Strategii WT
1. (strategii maxi-min) (strategii mini-min)
2. care utilizează punctele forte care vizează corectarea
3. pentru a neutraliza punctelor slabe și izolarea de
4. amenințările amenințări
5.
Dezvoltarea variantelor de strategii posibile
Exemple
Factori interni Factori externi Alternativa Strategică

Excedent de capital de lucru Rată anuală de creştere în Achiziţia unei firme sau
(fond de rulment); (punct + industria respectivă mare = mărirea capacităţii de
tare) (oportunitate) producţie
Capacitate insuficientă de Ieşirea de pe piaţă a doi Achiziţionarea activelor
+ =
producţie (punct slab) concurenţi (oportunitate) acestora
Experienţă în inovare (punct Descreşterea numărului de Dezvoltarea de noi produse
+ =
tare) adolescenţi (ameninţare) pt. adulţi
Abilităţi dovedite de a
Regiunea NE neacoperită Dezvoltarea unui punct de
dezvolta puncte de vânzare + =
de concurenţă (oportunitate) lucru în regiunea NE
regionale (punct tare)
Evaluarea și selecția celor mai bune strategii
Matricea Planificării Strategice Cantitative (QSPM)
Variantele care se compară
Strategia 1 Strategia 2
Factori Ponderi SA SAT SA SAT
Oportunităţi
1. 0,10 4 0,40 2 0,20
2. 0,15 3 0,45 3 0,45
... ... ... ... ... ...
Ameninţări
1. 0,10 1 0,10 2 0,20
2. 0,05 4 0,20 1 0,05
... ... ... ... ... ...
..........
1,00
Puncte tari
1. 0,05 4 0,20 4 0,20
2. 0,10 4 0,40 3 0,30
... ... ... ... ... ...
Puncte slabe
1. 0,15 2 0,30 2 0,30
2. 0,05 1 0,05 2 0,10
... ... ... ... ... ...
........
1,00
ST= ST=
Implementarea strategiilor
Petronela Cristina Simion, Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Implementarea strategiilor constă în:
• Stabilirea obiectivelor anuale
• Elaborarea politicilor
• Alocarea resurselor
• Adaptarea structurii organizatorice la strategie
• Corelarea recompenselor cu performanțele strategice
• Gestionarea schimbării
• Crearea unei culturi organizaționale (CO) care să susțină
strategiile
• Stabilirea obiectivelor anuale
• Elaborarea politicilor
Politicile sunt proceduri sau protocoale stabilite pentru a facilita
realizarea obiectivelor și strategiilor.
De exemplu, dacă o unitate de producție ar avea ca obiectiv anual să
crească producția, de la X la Y unități fizice, următoarele politici ar
putea sprijini realizarea acestui obiectiv:
 toți angajații vor avea posibilitatea de a lucra suplimentar până la
20 de ore/săptămână; această politică ar putea minimiza
necesitatea de a angaja personal suplimentar;
 instituirea premiului pentru prezență, astfel că orice angajat cu
zero absențe în timpul anului va primi o recompensă de X lei;
politica este menită să reducă absenteismul.
Alocarea resurselor se referă la distribuirea acestora către
subunitățile organizatorice pentru a putea desfășura activitățile
necesare realizării obiectivelor stabilite și executarea strategiei.
Resursele trebuie alocate în conformitate cu prioritățile stabilite

prin obiectivele anuale.
Alocarea eficientă și eficace a resurselor se poate realiza utilizând

diverse tehnici ca: bugetul, algoritmi de alocare a resurselor,
matricea BCG, programarea liniară, ș.a.
• Adaptarea structurii organizatorice
Schimbările de strategie necesită adesea modificări ale modului
în care o organizație este structurată, deoarece:
1. structura dictează în mare măsură modul în care vor fi
stabilite obiectivele și politicile, având un impact
semnificativ asupra tuturor celorlalte activități de punere în
aplicare a strategiei; de exemplu, obiectivele și politicile
stabilite în cadrul unei structuri geografice sunt formulate în
termeni geografici; într-o structură pe produs, sunt stabilite
în termenii produselor obiectivele sunt stabilite;
2. structura dictează modul în care vor fi alocate resursele;
dacă structura este pe baza grupelor de clienți, atunci
resursele vor fi alocate în acest mod; la fel, dacă structura
este funcțională atunci și resursele vor fi alocate pe funcții.
Prin urmare, cu excepția cazului în care strategiile noi sau
revizuite sunt similare celor vechi, reorientarea structurală
devine de obicei o parte a implementării strategiei.
Structura ar trebui să fie concepută pentru a facilita exercitarea
strategiei și, prin urmare, să urmeze strategia.
Nu există o structură organizațională optimă pentru o anumită
strategie sau tip de firmă.
Ceea ce este adecvat pentru o companie poate să nu fie
adecvat pentru o alta similară, deși firmele de succes dintr-o
anumită industrie tind să se organizeze într-un mod similar.
De exemplu, companiile de bunuri de consum tind să utilizeze
structura organizatorică pe produs (a se vedea slide-ul 11).
Firmele mici tind să fie organizate funcțional (a se vedea slide-
ul 10). Firmele mijlocii tind să fie organizate descentralizat pe
divizii (a se vedea slide-ul 11). Companiile mari utilizează în
general structura pe baza de unități strategice de afaceri (USA)
(a se vedea slide-ul 12) și structura matriceală (a se vedea
slide-ul 13).
Structura organizatorică se modifică de la simplă la complexă
pe măsură ce compania se dezvoltă și crește.
 structură funcțională
Manager General
Manager Manager Manager

etc.
Producție Marketing Economic
 structura descentralizată
Manager General
Manager
Manager Financiar
Administrativ
Manager Manager Manager

Divizia / Produs 1 Divizia / Produs 2 Divizia / Produs 3
 structură cu unități strategice de afaceri
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 structură matriceală
• Corelarea recompenselor cu performanțele
strategice
 Participarea la profit
 Sistem de bonusuri
 Combinații: creșterile salariale, avansările, premierile,
recunoașterea meritelor și lauda, creșterea autonomiei postului,
critici și penalizări
• Gestionarea schimbării:
1. schimbarea forțată: înseamnă a da ordine și a
impune executarea lor
2. schimbarea educativă: este cea prin care sunt
prezentate informații pentru a convinge personalul de
necesitatea schimbării
3. schimbarea rațională (auto-interes): este cea prin
care se încearcă să se convingă personalul că
schimbarea este în avantajul personal
• Crearea unei Culturi Organizaționale care
să susțină strategiile
Cultura organizațională este setul de valori, principii, tradiții, gândire,
atitudini, convingeri și norme, precum și modalitățile de interacțiune
care contribuie la mediul social și psihologic unic al unei organizații.
CO solidă CO slabă
Valori comune pe scară largă Valori comune pt. puțini angajați, de obicei
top managerii
Cultura transmite mesaje consistente Cultura transmite mesaje contradictorii
despre ceea ce este important despre ceea ce este important
Cei mai mulți angajați știu istoria si Angajații au cunoștințe limitate despre
personalităţile marcante ale companiei istoria companiei și personalităţile ei
Angajații se identifică puternic cu Angajații se identifică în mică măsură cu
cultura cultura organizațională
Există o corelație strânsă între valorile O conexiune limitată între valorile culturii
culturii și comportamentul angajaților și comportamentul și atitudinile angajaților
(Sursa: Robbins. S.P., Management, p. 53)
• Crearea unei Culturi Organizaționale
care să susțină strategiile
Ar trebui identificate și modificate aspectele culturii existente
care sunt antagonice strategiei propuse.
Sunt disponibile numeroase tehnici pentru a modifica cultura
unei firme, inclusiv recrutarea, formarea, transfer, promovare,
restructurare a proiectării unei organizații, modelarea rolurilor,
consolidarea și mentoratul.
(Sursa: Robbins. S.P., Management, p. 53)

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI
ANALIZA SITUAȚIONALĂ PENTRU

COMPANIA RADIOCOM
MODEL
..
București, 2021
CUPRINS
1. Introducere ............................................................................................................................. 3
2. Analiza situațională/strategică ............................................................................................... 5
2.1. Analiza externă ............................................................................................................... 5
2.1.1. Analiza macromediului PEST.................................................................................. 5
2.1.2. Analiza industriei ..................................................................................................... 7
2.1.3. Evaluarea factorilor externi de fundamentare a strategiilor identificați ................ 12
2.2. Analiza internă .............................................................................................................. 12
2.2.1. Analiza resurselor și capabilităților ....................................................................... 12
2.2.2. Evaluarea factorilor interni de fundamentare a strategiilor ................................... 16
3. Concluzii finale .................................................................................................................... 17
Bibliografie…………………………………………………………………………………...13
Anexe ....................................................................................................................................... 17
2
1. Introducere
Date de identificare - SOCIETATEA NAȚIONALĂ DE RADIOCOMUNICAȚII S.A.
Nume SOCIETATEA NAȚIONALĂ DE RADIOCOMUNICAȚII S.A.

CUI 10881986
Registrul Comerțului J40/7677/1998
Înființată în 1998
Tip societate Societate pe acțiuni - SA
Cod CAEN 6120

Activități de telecomunicații prin rețele fără cablu (exclusiv prin
Activitate
satelit) (rev 2)
Tabel 1 – Date de identificare al firmei RADIOCOM ( Societatea Națională de

Radiocomunicații S.A.) (Sursa: www.radiocom.ro)
Profilul companiei
Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. (SNR) este cel mai important furnizor
de programe radio și TV din țară.
Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. cu o istorie de 8 decenii, este lider în
domeniul broadcasting-ului (difuzarea și transportul programelor radio și TV) și, în același
timp, unul dintre principalii furnizori de rețele și servicii de comunicații electronice din
România. Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. operează pe piața sub numele
comercial RADIOCOM și este un brand 100% românesc.
Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. a fost înființată prin Hotărârea de
Guvern nr. 372/1998 ca urmare a reorganizării Regiei Autonome Radiocomunicații. Potrivit
Actului Constitutiv, Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. este o societate comercială
pe acțiuni care funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară fiind și o
societate de interes public.
Societatea Națională de Radiocomunicații S.A. are patru sucursale denumite Direcții
Radiocomunicații: București, Cluj, Iași, Timișoara (fără personalitate juridică) și 615 de puncte
de lucru reprezentate prin:
1. Stații de radiodifuziune
2. Stații de televiziune
3. Centre zonale de intervenție
4. Translatoare de televiune
5. Stația de Sol Cheia (comunicații prin satelit)
6. Centrul de Perfecționare - Tâncăbești
( Sursa: http://www.radiocom.ro/Materiale/Profil%20companie_2017.pdf )
3
Viziune, misiune și obiective
MISIUNE. Anticipând dezvoltarea comunicațiilor digitale, SNR S.A. s-a preocupat de

implementarea serviciilor de broadcasting în domeniul radiodifuziunii și televiziunii digitale
(T-DAB, DVB-T), a serviciilor de broadband în banda 3.6 ÷ 3.8 GHz prin tehnologia WiMAX.
Societatea, fiind furnizor național de astfel de servicii, dorește să devină o prezență notabilă pe
piața regională și cu un rol semnificativ pe piaţa locală de comunicaţii electronice.
VIZIUNE. Managementul Societății RADIOCOM este orientat spre:

 asigurarea serviciilor de broadcasting şi comunicaţii electronice la calitate europeană;
 stimularea performanţei şi asigurarea unui mediu de lucru motivant şi atractiv pentru
angajaţi;
 împlinirea aşteptărilor clienţilor interni şi externi prin furnizarea de servicii de calitate.
OBIECTIVE. Obiectivele principale ale SNR S.A. pe termen mediu și lung sunt:
 devenirea ca principal furnizor pe plan național de servicii de broadcasting pentru
posturile publice și private de radiodifuziune și televiziune;
 principal furnizor de rețele și servicii de comunicații electronice pe plan național;
 furnizarea de noi servicii, precum şi îmbunătăţirea celor existente, prin investiții
permanente în tehnologii moderne;
 prezență semnificativă pe piața regională de comunicații electronice (S-E Europei).
( Sursa: http://www.radiocom.ro/Materiale/Profil%20companie_2017.pdf , pp.3-4)
Descrierea serviciilor – nevoile pe care le satisfac; caracteristicile care le diferențiază de

cele concurente
Infrastructura modernă care acoperă practic întreg teritorul național, nivelul tehnic al
echipamentelor și nivelul profesional al personalului fac ca RADIOCOM să se impună ca lider
național în domeniul comunicațiilor.
Portofoliul variat de servicii oferite de RADIOCOM se adresează, în principal,
segmentului de clienţi business: Internet, VPN, linii închiriate, pachete de servicii (bundle
2Play), servicii WiMAX (Easy2BiNet ENTRY), dar şi segmentului rezidenţial: servicii
WiMAX (Easy2BiNet START). De asemenea, RADIOCOM furnizează servicii de
comunicaţii electronice prin HUB-ul de satelit propriu.
Serviciile oferite de firmă acoperă o arie largă dar cele mai importante sunt următoarele:
 transportul și furnizarea de programe radio și de televiune ale posturilor naționale
transmise de Radiodifuziunea Română și Televizunea Română (SRR și SRTv);
 transport și distribuție de date cu volume mari și viteză ridicată pentru toți operatorii de
telecomunicații din România, companii multinaționale, bănci, instituții, firme etc.;
 distribuirea prin radio a semnalului de Internet și telefonie mobilă în rețeaua proprie
către firme și persoane particulare;
4
 asigurarea de servicii de proiectare, asistență tehnică, montaj și întreținere, firmelor de
telecomunicații sau acelor firme care își creează rețele proprii de telecomunicații;
 asigură legături internaționale în domeiul radio, tv, date etc. prin intermediul Stației de
Sol Cheia.
O descriere detaliată a serviciilor oferite de SNR se află în Anexe.
Principalele elemente de diferențiere față de firmele concurente din domeniul

comunicațiilor sunt:
 existența infrastructurii la nivel național pentru transmiterea terestră a programelor de
radio, televiziune, telefonie mobilă, date etc.;
 existența infrastructurii pentru transmisiile prin satelit în orice colț al lumii – prin Stația
de Sol Cheia;
 existența experienței profesionale și a personalului specializat pentru comunicații
electronice.
Piețele țintă urmărite de compartimentul de marketing al Societății sunt în principal:

 piața națională – pentru servicii de televiziune și radiodifuziune digitală, telefonie
mobilă și Internet prin radio;
 piata Sud-Est Europeană pentru comunicații prin satelit.
( Sursa: http://www.radiocom.ro/Materiale/Profil%20companie_2017.pdf )
2. Analiza situațională/strategică
2.1. Analiza externă
2.1.1. Analiza macromediului PEST
Analiza macromediului PEST cu identificarea oportunităților și amenințărilor din

acest mediu și argumentarea lor: factorii politici, economici, sociali, demografici, tehnologici,
legali și de mediu, este prezentată în tabelul următor.
FACTORI COMENTARII
1. Alinierea la politica O amenințare pentru veniturile pe termen
europeană privind calitatea scurt ale companiei a fost întreruperea
transmisiilor de comunicații transmisiilor programului TVR2 și
programelor locale până la implementarea
transmisiilor TV digitale.
2. Întreruperea transmisiilor O lovitură puternică în profitul întreprinderii
TV analogice din 2015 la a fost impunerea retehnologizării pentru
cererea U.E atingerea parametrilor calitativi impuși dar și
5
Politici, O oportunitate de atingere a nivelului
Legali & tehnologic pe plan mondial.
Mediu 3. Neimplicarea guvernelor O amenințare pentru perioada de intrare în
în sprijinirea Societății SNR normalitate a întreprinderii a lipsei de interes
a Guvernului pentru problemele companiei.
4. Implicarea factorului Impunerea de manageri de către politic a dus
politic în managementul la forțarea întreprinderii să încheie contracte
întreprinderii dezavantajoase cu apropiații puterii, aceasta
ducând la îndatorarea nejustificată a
întreprinderii.
1. Contextul crizei O amenințare din perspectiva scăderii
economice numărului de contracte pe servicii de
transmisii de date, Internet și telefonie mobilă.
2. Creșterile de prețuri la O amenințare puternică pentru Societate unde
energia electrică, gaze energia electrică și combustibilii au o pondere
naturale, combustibil lichid însemnată în cheltuieli.
Economici și utilități O oportunitate de a înlocui echipamentele
vechi, cu randamente scăzute cu echipamente
moderne, performante.
3. Intrarea în insolvență a O amenințare puternică la adresa veniturilor
Societății Române de SNR S.A. care nemaiprimind contravaloarea
Televiziune (SRTv) transmisiilor TV la timp a fost nevoită să facă
împrumuturi bancare pentru cheltuielile
curente, până la rectificările bugetare.
1. Nivelul așteptărilor O amenințare pentru întreprindere deoarece
Socio- populației față de calitatea populația este reticentă la plata taxei Radio-
culturali și programelor de televiziune TV pentru programe slabe calitativ.
demografici naționale
2. Cerințele recreaționale ale O amenințare prin prisma lipsei de programe
tineretului de divertisment atractive și de filme cerute de
populația tânără, oferite de Radio –
Televiziunea Română
O oportunitate de a spori numărul de clienți pe
telefonie mobilă, Internet etc.
1. Generalizarea la nivel O amenințare pentru întreprindere din cauza
național al transmisiilor reducerii numărului de beneficiari ai
radio, tv și Internet prin transmisiilor radio și TV fără fir (locuri
cablu izolate, în mijloace de transport)
Tehnologici O oportunitate de transmitere a programelor
private de radio și TV ( ProTV, Antena
Group)
2. Firmele de cablu și O amenințare prin perspectiva scăderii
telefonie mobilă – oferă numărului de clienți ai întreprinderii.
promoții atractive la produse
șimilare
3. Stația Sol Cheia – O oportunitate de transmisie internațională
transmisie prin satelit oferită țărilor din jur.
Tabel 2 – Analiza macromediului PEST
6
2.1.2. Analiza industriei
2.1.2.1. Analiza parametrilor determinanți ai industriei și a ciclului său de

viață
Analiza parametrilor determinanți ai industriei și a ciclului său de viață cu

identificarea oportunităților și amenințărilor din această perspectivă și argumentarea lor: rata
de creștere a pieței; structura industriei și grupurile strategice; concurența; inovarea; prețurile,
costurile și profiturile; comportamentul de cumpărare, barierele de intrare și ieșire.
Figura 1 – Analiza parametrilor ce descriu ciclul de viață al industriei
Societatea Națională de Radiocomunicații a fost înființată în 1998 prin reorganizarea

Regiei Autonome de Radiocomunicații. Este o societate comercială pe acțiuni, de interes
public, cu capital de stat.
Istoria de 8 decenii a Societății începe odată cu dezvoltarea comunicațiilor radio și
apariția Societății Române de Radiodifuziune în care se pregătea programul Radio-România.
În 1957 a apărut Societatea Română de Televiziune cu studiourile programelor 1 de
televiziune ( TVR1 ).
Până în 1998 – societatea s-a numit Regia Autonomă de Radiocomunicații.
În perioada 2001-2004 a avut loc retehnologizarea sectorului de Radiodifuziune,
urmând apoi sectoul de televiziune iar în perioada 2009-2017 s-a făcut trecerea la televiziunea
digitală.
Pentru viitorul apropiat (decenii), premizele societății sunt pozitive dar într-un viitor
mai îndepărtat se întrevede un declin accentuat deoarece se va renunța la transmisiile radio
terestre care necesită instalații de mare putere și amenajări tehnologice deosebite, acestea fiind
preluate prin satelit. (Sursa: http://www.radiocom.ro/despre-noi/ )
7
STADIUL DEMARARE CREȘTERE MATURITATE DECLIN
Parametrul
1. Rata de creștere Cresc lent Cresc rapid Ating un nivel Scad rapid
a pieței și maxim
vânzărilor (oferta scăzută (crește oferta (atât ca ofertă (apar noi
și posibilități de programe, cât și ca vânzări; tehnologii și
financiare cresc veniturile comunicații posibilități de
scăzute ale populației cerute în toate telecomunicații)
clienților) după război) domeniile)
2. Structura Societate Societățile Structurile de Rămâne stabilă;
industriei; Grupuri națională – cu naționale telecomunicații Concernele de
strategice structuri în consolidate cu se stabilizează și telecomunicații
formare; ofertă își dezvoltă acaparează
Concurenți satisfăcătoare; oferta de piața dictând
externi de Apar cooperări produse; ofertele și
mărimi internaționale, Apar concerne prețurile
diferite transmisii prin internaționale de
satelit telecomunicații
3. Concurența Slabă; Națională – Foarte puternică Puternică între
Mai crescută redusă; din partea marile concerne
pe Crescută din firmelor private
radiorecepție partea statelor și a firmelor
dezvoltate străine
4. Inovarea Tehnologii Se Se Tehnologia de
primitive; standardizează standardizează putere și-a atins
Inovare rapidă tehnologia la tehnologia limitele; Se
în tehnologii nivelul celor emițătoarelor de caută noi
performante; mai putere cu posibilități de
Se performante tranzistori în diversificare a
standardizează echipamente; comutație și produselor și
tehnologia Apar circuite integrate serviciilor
tuburilor tehnologii cu randament oferite
electronice hibride – mare;
tranzistori, Restructurări
tuburi organizatorice
electronice și pentru reducerea
circuite costurilor;
integrate Retehnologizări
masive
5. Prețurile Foarte ridicate Scad lent pe Se reduc; Rămân scăzute
fondul creșterii Apare din cauza
numărului de concurența cu diversificării
clienți firmele străine și reduse a ofertei
firmele private
6. Costurile Mari Moderate Continuă să Rămân scăzute
din cauza din cauza scadă ca urmare deoarece
tehnologiei standardizării a perfecționării tehnologia tinde
scumpe, tehnologiei și a tehnologiilor în să-și atingă
energofage ofertei de piață sensul reducerii maximul
(mare
8
consumator de costurilor și
energie) cosumurilor
7. Profiturile Pierderi – Cresc lent și Încep să scadă Scad puternic
firmele ating maximul din cauza din cauza
susținute de în anumite concurenței scăderii
stat perioade puternice din prețurilor
conjuncturale domeniu
8.Comportamentul Numai Tot mai multă Bine cunoscut – Bine cunoscut
de cumpărare persoane cu populație Stabil și stabil
venituri atrasă de Achiziționare în Achiziționarea
stabile peste achiziționarea masă a în masă a
medie (din serviciilor de diverselor serviciilor
administrație) radio și TV servicii de
radiocomunicații
9. Bariere de Reduse Cresc cu Mari Se reduc pe
intrare sau ieșire accesul la din cauza măsura
tehnologii schimbării stabilizării
performante și rapide a tehnologiilor;
necesitatea tehnologiilor din Fidelitatea
investițiilor domeniu care clienților față de
mari de capital presupun anumite mărci
investiții masive
de capital
Tabel 3 – Cadrul de analiză a industriei
2.1.2.2. Analiza situației concurențiale
Analiza situației concurențiale cu identificarea oportunităților și amenințărilor din

această perspectivă și argumentarea lor: analiza forțelor concurențiale: pericolul noilor intrați,
produselor de substituție, puterea furnizorilor și clienților, și rivalitatea; harta grupurilor
strategice; Matricea Profilului Concurențial (cu minim 2 concurenți ai firmei).
Modelul celor 5 forțe concurențiale (5FC) Porter

Cel mai mare risc pentru societate este dat de:
1. Pătrunderea de noi concurenți pe piață
Servicii Telefonie Mobila

Deja în domeniul telefoniei
mobile, prețurile s-au plafonat la un nivel 7% 0
22% Orange
10%
destul de scăzut din cauza concurenței Vodafone
dintre firmele de profil. RADIOCOM
12% Telekom
este un concurent mediu cu un procent de
10% din piața națională. Digi
20% RDS&RCS
13%
Radiocom
16%
9
Existența rețelei de relee de retransmisie de capacitate mare reprezintă un atu al SNR,
dar promoțiile oferite de firmele concurente duc la fidelizarea clienților acestora constatându-
se un flux redus al acestora către RADIOCOM (SNR).
În ceea ce privește serviciile de broadcasting, SNR este deocamdată lider de piață cu
perspective de a câștiga și anumite firme private mari (ProTV, Antena1, Digi TV etc.) cărora
să le transmită programele prin stațiile proprii deoarece deține rețeaua națională de
radiocomunicații.
Și în domeniul transmisiilor de date în pachete mari și la frecvențe ridicate, SNR este
lider de piață închiriind rețeaua către alte firme de telecomunicații.
În concluzie riscult pătrunderii altor firme de radiocomunicații este destul de redus
pentru Societatea Română de Radiocomunicații atâta timp cât nu pătrund pe piață fime foarte
puternice din exterior (France Telecom, AT&T, BBC etc.)
2. Riscul produselor de substituție
Produsele de substituție sunt reprezentate de programe de radio și televiziune transmise

prin Internet, rețele de cablu și chiar prin telefonia mobilă 4G.
Acestea sunt atractive pentru clienți deoarece prețurile lor sunt reduse iar calitatea de
multe ori este superioară. Prețul receptoarelor devenite multifuncționale fiind accesibil iar
recepția fiind posibilă în aproape toată țara face ca prețul prestațiilor companiei RADIOCOM
să se limiteze la un prag apropiat de prețul acestora, diminuându-și astfel veniturile.
3. Clienții
Clienții reprezintă o pârghie concurențială importantă prin număr și volum de

cumpărări de produse.
Odată cu apariția posturilor particulare de radio și televiziune precum și a rețelelor de
distribuție prin cablu, Societatea Națională de Radiocomunicații și-a pierdut o mare parte din
clienții fideli. O parte din aceștia vor putea fi recuperați odată cu trecerea la televiziunea digitală
dacă se vor percepe abonamente sensibil mai mici decât la societățile prin cablu și dacă oferta
de programe va fi suficient de atractivă.
4. Furnizorii
Furnizorii reprezintă un element concurențial redutabil în majoritatea firmelor. Astfel

unii din furnizorii importanți pentru Societatea Națională de Radiocomunicații sunt firmele de
distribuție a energiei electrice (ENEL, CONEL, ELECTRICA etc.). Costul energiei electrice
reprezintă mai mult de un sfert (1/4) din cheltuielile totale ale firmei, care nu este unul din
clienții importanți care să aibă un cuvânt de spus la negocierea tarifelor (lei/KWh).
Schimbarea furnizorului nu e întotdeauna o soluție deoarece firmele practică
aproximativ aceleași prețuri.
Alți furnizori importanți sunt GDF-Suez pentru gaze naturale și Rompetrol pentru
produse petroliere. Ambele sunt societăți mari iar SNR reprezintă un client mic, deci fără
relevanță la stabilirea tarifelor.
Serviciile de apă-canal-salubritate fiind în subordinea „Administrațiilor locale”, acestea
îsi stabilesc singure tarifele iar SNR nu poate să-și schimbe furnizorul.
10
5. Rivalitatea
Rivalitatea dintre firmele ce operează pe piață în domeniul telecomunicațiilor în raport

cu Societatea Națională de Radiocomunicații nu este relevantă decât în domeniul furnizării
serviciilor de telefonie mobilă și Internet unde ponderea este mai echilibrată. Aici rivalitatea se
manifestă prin tarifele și promoțiile practicate, prin gradul de acoperire cu semnal și calitatea
transmisiei.
În celelalte domenii SNR – fiind lider de piață, rivalitatea cu celelalte firme nu se
manifestă vizbil decât la licitațiile organizate pentru frecvențe sau benzi de emisie alocate
diverselor servicii.
(Sursa: http://www.radiocom.ro/despre-noi/ )
Harta Grupurilor Strategice (HGS) în domeniul telecomunicațiilor
Figura 2 – Harta grupurilor strategice în telecomunicații
(Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/competitie/societatea-nationala-de-
radiocomunicatii-cui-10881986 )
Matricea Profilului Concurențial (MPC)
SNR ORANGE VODAFONE RDS&RCS TELEKOM

FCSI Pondere DIGI
NOTA SCOR NOTA SCOR NOTA SCOR NOTA SCOR NOTA SCOR
Distribuție
extensivă 0.4 4 1.6 4 1.6 3 1.2 2 0.8 3 1.2
Loialitate 0.3 2 0.6 4 1.2 3 0.9 3 0.9 2 0.6

clienți
Inovare de 0.3 3 0.9 3 0.9 2 0.6 3 0.9 2 0.6
produs
TOTAL 1 3.1 3.7 2.7 2.6 2.4
Tabel 4 – Matricea profilului concurențial a firmei SNR S.A.
11
2.1.3. Evaluarea factorilor externi de fundamentare a strategiilor
identificați
FACTORI IMPORTANȚĂ NOTE SCOR PONDERAT
OPORTUNITĂȚI
1. Retehnologizarea societății 0.15 4 0.6
2. Noi categorii de clienți 0.1 2 0.2
3. Recâștigarea clienților pe segmentul 0.1 3 0.3
TV
4. Creșterea tarifelor la transmisii TV 0.2 3 0.6
digitale
5. Transmisii pe satelit pentru terți 0.05 3 0.15
AMENINȚĂRI
1. Influența mediului politic 0.1 2 0.2
2. Apariția concurenței firmelor 0.1 2 0.2
europene
3. Pericolul produselor de substituție 0.05 3 0.15
4. Creșterea prețului la energia electrică 0.1 3 0.3
și a combustibililor
5. Scăderea puterii de cumpărare 0.05 2 0.1
TOTAL 1 2.8
Tabel 5 – Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE)
Interpretarea scorului
Se observă că scorul MEFE (2.8) este mai mare decât mediana MEFE (2.5) ceea ce
arată că pe anumite segmente, strategiile curente adoptate de managementul firmei au profitat
de oportunitățile apărute și s-au luat măsuri de diminuare ale efectelor amenințărilor din mediul
extern.
Cu toate acestea nu pot fi contracarate eficient influența factorului politic care impune
managerul general și Consiliul de administrație (C.A.) al societății precum și concurența din
partea unor firme internaționale puternice de telecomunicații, odată cu liberalizarea totală a
pieței europene.
2.2. Analiza internă
2.2.1. Analiza resurselor și capabilităților
Analiza resurselor și capabilitățílor cu identificarea punctelor tari și slabe ale companiei

și argumentarea lor.
12
Resurse
Fizice: 615 puncte de lucru dintre care:

- 52 stații de televiziune – terenuri, clădiri, antene, emițătoare, sisteme
de electroalimentare etc.
- 34 stații de radiodifuziune UL,UM,US – terenuri, clădiri, antene,
emițătoare, sisteme de electroalimentare etc.;
- 85 stații de radioreleu – piloni, cabine, electroalimentare;
- 26 Centre zonale de intervenție – clădiri, laboratoare, autoturisme;
- Stația de Sol Cheia – 2 antene de satelit, instalații de emisie,
recepție, electroalimentare;
Tangibile - 4 Sedii ale Direcțiilor de radiocomunicații regionale (București, Iași,
Cluj, Timișoara) – cu compartimente tehnice, economice și de comunicații-date
- 1 Sediu Central al SNR – cu parc auto, laboratoare și comunicații de
date
- Rețea națională de comunicații de date WiMAX
- Rețea națională de telefonie mobilă.
Financiare: - lichidități curente;

- capacitate mare de împrumut având și garanții guvernamentale
fiind firmă de stat.
Proprietate intelectuală:
- operează pe piață sub numele comercial Radiocom;
- deține licențe de emisie pentru peste 100 de frecvențe cuprinse în benzile
UL – Unde Lungi, UM –Unde Medii, US – Unde Scurte, UUS – Unde Ultra
Scurte, VHF – Very High Frequency, UHF – Ultra High Frequency, SHF –
Super High Frequency etc.;
- licențe pentru servicii DVB-T (Televiziune Digitală Terestră) și T-DAB
(Radiodifuziune Digitală terestră), telefonie mobilă.
Reputație:
-este foarte bună în rândul furnizorilor, compania dovedind seriozitate în
respectarea contractelor;
- în rândul clienților are reputație de companie serioasă, stabilă și care
asigură servicii de calitate (>7200 clienți incluzând operatori de
telecomunicații, bănci, companii, instituții etc.);
- angajații consideră societatea serioasă în respectarea contractelor,
înțelegerilor, și promptă în asigurarea drepturilor acestora;
Intangibile - fidelitatea clienților este ridicată, aceștia beneficiind de capacitățile tehnice
și de calitatea serviciilor.
Informaționale:
- societatea dispune de o vastă bază de informații în domeniul
telecomunicațiilor, radiocomunicațiilor, echipamentelor de emisie, de
prelucrare de date, de electroalimentare;
- dispune de reguli și proceduri de intervenție în situații neobișnuite asupra
echipamentelor;
- dispune de proceduri și mijloace de tratare a informațiilor.
13
Cultură organizațională:
- Valorile promovate de SNR sunt:
 Responsabilitate
 Abordare curajoasă
 Dinamism
 Imagine
 Orientare spre client
 Competenţă
 Organizare şi spirit de echipă
 Motivaţie şi eficienţă
- Managementul și angajații acționează în vederea:

a) asigurării serviciilor de telecomunicații la calitate europeană
b) stimulării performanței
c) asigurării unui mediu de muncă motivant și atractiv pentru salariați
d) satisfacerii așteptărilor clienților prin oferirea de servicii de calitate.
Calificări:
Paleta de calificări la nivelul societății extrem de largă mergând de la
personal necalifcat, paznici, bucătari, electricieni, electro-mecanici,
radioelectroniști, ingineri de radiocomunicații, operatori și specialiști IT etc.
Umane - deține Centru de Perfecționare unde se organizează cursuri, conferințe,
simpozioane și alte activități de formare și perfecționare în domeniul
tehnologiei informațiilor și comunicațiilor și al radiocomunicațiilor.
- cursuri axate de formare profesională continuă pentru angajații proprii și
companii interesate.
Tabel 6 – Lista cu resurse a Societății Naționale de Radiocomunicații S.A.
Capabilități
- Gestionarea eficientă a stocurilor de piese de schimb, subansamble,

materiale și combustibili;
Logistică - Organizarea eficientă și controlul fluxurilor de redistribuire a stocurilor
intrări interne de piese, materiale și combustibililor;
- Managementul eficient al activității tuturor sectoarelor având ca țintă o
emisie de calitate și un consum energetic redus.
- Activitatea de bază a SR este mentenanța eficientă a echipamentelor și
instalațiilor aferente;
- Activitatea permanentă o constituie testarea și controlul parametrilor de
Operații funcșionare ai echipamentelor care se realizează prin înscrierea acestora în
registrul de bord din 4 în 4 ore și analiza zilnică a variațiilor acestora;
- Efectuarea de reglaje și corecții a parametrilor pentru creșterea continuă
a calității emisiei.
- Onorarea comenzilor (contractelor noi) este realizată cu maximă
Logistică ieșiri operativitate de compartimentul de Vânzări – utilizând pentru aceasta toate
facilitățile, inclusiv dialogul online.
14
- Cota de piață a SNR pe produse de telecomunicații și cota relativă de piață
- Activitatea de marketing determină creșterea cotei de piață a SNR prin
atragerea de noi clienți pe domeniul de bază sau domenii conexe
Marketing și - Principiile Radiocom în relația cu clienții:
vânzări *cunoașterea profilului clientului;
*receptivitate față de nevoile sale;
*furnizarea celui mai bn raport calitate-preț;
*promptitudinea și loialitatea în raport cu partenerii.
Service post- - Asigurarea service-ului pe toată durata contractului la echipamentele
vânzare montate sau închiriate de la SNR;
- Asigurarea managementului riguros al pieselor de schimb,
subansamblelor și echipamentelor închiriate terților;
- SNR asigură un service prompt și de calitate.
Dezvoltare - Capabilitatea companiei de a scoate produse inovative;
produs și - Viteza de dezvoltare a noilor produse este redusă având în vedere
tehnologii specificul activității.
Achiziții - Negocierea cu furnizorii se realizează la încheierea contractelor de
achiziții și se utilizează toate pârghiile, inclusiv cea guvernamentală pentru
obținerea celor mai mici tarife posibile.
Managementul - Selecția personalului se face prin concursuri organizate la sediul
resurselor societățoo în care managerii se implică activ;
umane - Societatea deține de la înființare un Centru de Perfecționare – propriu,
unde personalul este reinstruit periodic și la apariția unor noi tehnologii;
- Odată cu retehnologizarea s-au făcut 2 restructurări de personal astfel
încât în prezent personalul tehnic este la nivelul minim din istoria SNR;
- Sistemul de recompense se aplică mai ales pentru fidelizarea angajaților
și compensarea unor neajunsuri ale locurilor de muncă (stații izolate, câmp
electro-magnetic etc.).
Infrastructura - Este foarte stufoasă, cu multe puncte de lucru ce generează cheltuieli mari
companiei de întreținere și de personal;
- Se urmărește restructurarea SNR conform politicii de regionalizare a
teritoriului prin comasarea unor compartimente în centre regionale de
intervenție dotate tehnic corespunzător, precum și mijloace de transport
pentru intervenții rapide la centrele de emisie din zonă.
Tabel 7 – Lista cu capabilități a Societății Naționale de Radiocomunicații S.A.
Identificarea punctelor forte și slabe

A. Identificarea resurselor și capabilităților cheie
 Infrastructura societății RADIOCOM și aria națională de răspândire (clădiri,

terenuri, instalații, alimentare cu energie electrică, gaze, apă etc.)
 Rețeaua de emițătoare de radiodifuziune și televiziune
 Rețeaua de radiorelee ce acoperă întreg teritoriul
 Rețeaua de transmisii de date (viteză mare, capacitate mare)
 Rețeaua națională de telefonie mobilă
 Deținerea de licențe de transmisie
 Punerea la punct a transmisiilor de televiziune digitală
15
 Personalul tehnic specializat în domeniul radiocomunicațiilor
B. Evaluarea resurselor și capabilităților cheie identificate
Puncte FORTE majore

 Infrastructura
 Dotarea tehnică
 Licențele de emisie – (dezvoltări ulterioare)
Puncte FORTE minore

 Personal calificat
 Rețeaua de telefonie mobilă și Internet
 Serviciile conexe (proiectare, montaj, consultanță, mentenanță)
Puncte SLABE majore

 Managementul controlat politic
Puncte SLABE minore

 Managementul vânzărilor
2.2.2. Evaluarea factorilor interni de fundamentare a strategiilor
Matricea EFI cu interpretarea scorului – Evaluarea solidității interne.
Factori Ponderi Note Scor ponderat
Puncte tari
1. Infrastructura existentă 0.2 4 0.8

2. Dotarea tehnică 0.3 4 1.2
3. Licențe de emisie 0.1 4 0.4
4. Personal calificat 0.1 3 0.3
Puncte slabe
1. Managementul vânzărilor 0.1 2 0.2

2. Managementul controlat politic 0.2 1 0.2
TOTAL 1 3.1
Tabel 8 – Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI)
Interpretarea scorului
Scorul MEFI de 3.1, scor mai mare decât mediana MEFI (2.5), indică faptul că
Societatea Națională de Radiocomunicații are o poziție internă puternică, deci are capacitatea
de a realiza factorii cheie de succes ai industriei (FCSI) și a putea crea avantaj concurențial.
16
3. Concluzii finale
…………………………………………………………………….
Bibliografie
Anexe
17

Ilovepdf Merged

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ilovepdf Merged

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PSA – Curs 1

1. UNDE SUNTEM ACUM?

Puncte forte și puncte slabe cu relevanță

Capabilitățile sunt abilitățile companiei de a

Exemple: în domeniul distribuirii produselor, o capabilitate

Capabilitățile dinamice reprezintă abilitățile unei

Oportunități și amenințări sunt factori externi

Viziunea este conceptul care comunică

Misiunea este conceptul care definește scopul

Exemplu: Misiunea firmei Ford Motor Company este: „Suntem

 Strategia este un concept complex. Trebuie

“Într-o lume dură, nu poți supraviețui decât cu

Obiectivele anuale constituie țintele de

Politici, în context strategic, stabilesc

[1].Popescu, C-A. Management Strategic. Elemente fundamentale. Editura

Conf. dr. ing. Simion Petronela Cristina

CE ESTE “MANAGEMENTUL STRATEGIC”:

Monitorizarea și Evaluarea Strategiilor

Obiectivele analizei sunt:

Determinarea oportunităților și amenințărilor

Analiza va consta din:

Analiza factorilor generali

Ciclul de viață al industriei în forma generală

• Rata de creştere a pieței

• O curbă de experienţă există atunci când

Când se manifestă un efect puternic al curbei de

• De obicei cea mai puternică din cele 5 forţe

Strategi de succes sunt cei care:

Este importantă pentru că:

Model/tehnică pentru analiza concurenţilor:

• Matricea Profilului Concurențial

Pondere Compania Compania Concurent 1 Concurent 1

1 – Distribuţie extensivă 0.4 4 1.6 2 0.8

3 – Inovare de produs 0.3 3 0.9 4 1.2

Total 1.0 3.7 2.9

• Un GRUP STRATEGIC constă din acele firme

• O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE

 Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în

• Noii intraţi cresc presiunile concurenţiale:

Barierele de intrare există atunci CÂND este dificil pentru noii

 Existenţa economiilor de scară

 Ameninţarea concurenţială a unor potenţiali noi

 Barierele de intrare sunt mici

Ameninţarea produselor substituente este puternică

Preţurile substituenţilor sunt atractive pentru

Cumpărătorii reprezintă a forţă concurenţială puternică

Mediul concurenţial este NEATRACTIV când:

•Rivalitatea este foarte puternică

Cu cât sunt mai slabe forţele concurenţiale,

O firmă a cărei strategie şi poziţie pe piaţă oferă o

Obiectivul este de a formula o strategie care să:

Oportunităţi – factori din mediul extern care oferă:

Matricea EFE este o tehnică care

PASUL 1: Se listează oportunităţile mai întâi şi

PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecărui

Critical success Factor Weight Rating Weighted

ANALIZA MEDIULUI INTERN

Conf.dr.ing. Simion Petronela Cristina

Scopul analizei interne este de a indentifica:

 Un punct tare este ceva la care firma se pricepe foarte

 Punctele tari sunt semnificative deoarece ele pot:

 O bună strategie vizează corectarea sau evitarea