Strategii de comunicare la nivel de organizatie

De la bun inceput trebuie sa ne punem intrebarea “ a comunica sau a nu

comunica?”.Comunicarea excesiva poate constitui o forma de”poluare” care conduce la
neeficienta sau chiar la blocarea unei activitati manageriale.Tacerea este si ea o forma de
comunicare.De exemplua tacea este faptul de comunicare cel mai indicat in cazurile in care starea
emotionala incepe sa domine, scopul comunicarii nu este clar, mesajul nu este sigur si deci nu
poate fi precis, se contureaza o discutie neproductiva legata de persoane si nu de problemele de
rezolvat.|Procesul de gandire strategica a actului de comunicare trebuie sa continue si dupa
desfasurarea actului de comunicare.Daca scopul comunicarii a fost indeplinit comunicarea este
eficienta, daca insa nu a fost indeplinit trebuiesc identificate erorile de comunicare si trebuie
invatat din aceste erori, se pune intrebari in legatura cu ce ar trebui facut si cum trebuie schimbat
modul de comunicare.Mereu trebuie sa invatam din insuccese!
La nivel de organizatie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie sa se integreze intr-
o strategie de comunicare unitara care sa asigure implementarea strategiei organizatiei, atat prin
actiune directa cat si indirect, prin intermediul climatului de comunicare generat.
In functie de situatia specifica in care se afla organizatia la un moment dat si de directia in care se
indreapta aceasta, sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare.Iata cateva din cele mai
frecvente strategii adoptate:
Strategia de control=Managerul constrange si dirijeaza.Este o comunicare intr-o singura directie
care foloseste feedbackul in special pentru clarificare.Se bazeaza pe stilurile individuale de
tip”blamare” si “informare-dirijare”.
Strategia egalitara=Este caracterizata printr-un transfer bilateral de informatie in cadrul caruia
influentarea este reciproca.Se manifesta elemente de comunicare suportiva.Luarea de decizii se
bazeaza pe consens.Se genereaza o atmosfera de intelegere reciproca.Stilul individual folosit este
acela de”rezolvare de probleme”.
Strategia de structurare=Este strategia folositade manageri in stabilirea ordinii, in procesul de
restructurare a organizatiei, in introducerea organizarii si planificarii in situatii foarte complexe in
care este nevoie de clarificari si transmitere permanenta de instructiuni.Ca stil managerul
foloseste”informarea-dirijarea” sau “convingerea”.
Strategia dinamica=Comunicarea este directa si la subiect, iar continutul mesajelor este
pragmatic si orientat spre actiune.Se bazeaza pe stiluri de “informare-dirijare” si de “convingere”.
Strategia de acceptare=Se caracterizeaza prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului
care poate fi de exemplu, o echipa de consultanti, comisia de atitudine, etc.Se aplica atunci cand
scopul comunicarii este de a solicita parerea unor specialisti privind procesele interne ale
organizatiei.
Strategia de evitare=Se foloseste pentru evitarea comunicarii in legatura cu anumite situatii,
evenimente, stari.Rezolva in general putine probleme si se recomanda numai in situatiile in care se
impune evitarea furnizarii de informatii sau cand tensiunea emotionala este foarte mare.

Elementul de stres in climatul de comunicare

O problema foarte actuala a zilelor noastre este aceea a stresului ca factor neproductiv si
climatului organizational.Stresul afecteaza performanta angajatilor, influentand atmosfera de
lucru, calitatea deciziilor si chiar sanatatea fizica si psihica a angajatilor.
Modul in care managerul reactioneaza la stres ii va determina eficacitatea, capacitatea de a lua
decizii si la timp, de a actiona in conditii de incertitudine sau ambiguitate, de schimbare a mediului
intern si extern al organizatiei, precum si in situatii complexe sau dificile.Toleranta la stres este
corelata cu capacitatea de management al timpului si de delegare a responsabilitatilor.
Una dintre cele mai eficace si la mai indemana pentru a realiza recunoasterea stresorilor si
monitorizarea reactiilor organismului la stres este comunicarea.Prin influenta pe care o poate avea
asupra procesului de identificare a stresorilor si a procesului de monitorizare a reactiilor la stres,
comunicarea dicteaza toleranta managerului la situatii ambigue sau incerte, situatii de schimbare
care presupun adaptarea la noi conditii, situatii complicate si dificile care reclama efort intelectual
si nervos sustinut.
Controland stresul, veti fi mai in masura sa luati decizii bune si la timp, indiferent de conditiile
in care trebuie sa o faceti!

STUDIU DE CAZ: Relatii de comunicare în depozitul de produse farmaceutice Montero Oradea

Studiul de caz de fata are ca tema studierea relatiilor de comunicare care se stabilesc în cadrul unui
grup .In aceasta lucrare grupul este alcatuit dintr-un numar de 10 subiecti, atât barbati cât si femei
din cadrul Depozitului Montero. În acest studiu se urmareste numarul interactiunilor dintre
membrii grupului,prin prisma comunicarii în scopul realizarii sarcinilor pe care grupul le are de
realizat grupul,acest studiu deasemenea doreste sa surprinda modul în care acestia comunica
pentru realizarea sarcinii, atât în cadrul grupei cât si la modul general. Totodata in partea a doua a
lucrarii se va propune atât evidentierea relatiilor existente în cadrul grupului (respingere –
atractie) cât si un redesign al grupului în functie de preferintele subiectilor pentru o mai buna
îndeplinire a sarcinilor.

FACTORII PRODUCTIVITATII IN GRUP

Productivitatea in cadrul grupului depinde de o serie de factori:

- grup
- sarcina
- compozitia grupului
- organizarea grupului
- volumul grupului
- însusiri personale
- mod de conducere
- relatii de comunicare
- climat psihosocial

Relatiile de comunicare- pot juca o actiune facilitatoare sau perturbanta. Sarcinile sunt cele care
dau nastere unor interactiuni complexe ; apar astfel structuri informale de comunicare.

Tipuri de comunicari organizationale.

Comunicarea ascendenta prin care se transmit :
Sfaturi si sugestii
Probleme si exceptii
Revendicari si dipute
Informatii financiar contabile

2.Comunicarea descendenta
· Implementarea de scopuri, strategii, obiective
· Norme si ratiuni de munca
· Practici si proceduri
· Feed-back privind performanta
· Îndoctrinare (influentare cu scopul modificarii comportamentelor)
 3.Comunicarea orizontala
Coordonare
Solutionarea problemelor interdepartamentale
Coordonarea interdependentei
Directivele staff-ului pe linie departamentala

Cele 4 fenomene de perturbare a comunicarii

1.BLOCAJUL- întreruperea completa a procesului comunicational fie din cauze fizice, materiale
sau psihologice(persoana inabordabila).Se asociaza cu o serie de efecte psihologice care se
diferentiaza între ele în functie de tipul de persoana care comunica :
fata în fata- stare de jena-> reactia de fuga
nu sunt fata in fata-atenueaza fenomene psihologice mai profunde (teama)
limita extrema- autismul- patologic
2.BRUIAJUL- perturbarea partiala si tranzitorie din cauze fizice, materiale (sursa de zgomot) sau
cauze psihologice. Generat voluntar sau involuntar. La receptor ajunge o parte din comunicare ,
apare nevoia de interpretare si implicit erori.
3.FILTRAREA informatiei-transmiterea si receptionarea unei parti a informatiei.
Receptorul/emitatorul apar ca filtre de informatii. Este întotdeauna voluntara .Factori de natura
psihoindividuala, psihosociala organizationala. Efecte- transmiterea inexacta,
amplificarea/diminuarea semnificatiei,
4.DISTORSIONAREA informatiei-degradarea involuntara sa informatiei in cursul transmiterii de
la emitator- la receptor. Apare când informatia are de parcurs mai multe verigi intermediare.
I.CAUZELE PERTURBARII COMUNICARII

LA NIVELUL EMITATORULUI

· Conditiile în care are loc comunicarea (numarul de persoane, prezenta unui zgomot)

· Norme comportamentale facilitatoare sau restrictive(ce, cum, unde comunic, presiunea

asupra emitatorului).

· Caracteristici psihoindividuale – cadrul de referinta al emitatorului/receptorului

· Atitudini ostile sau binevoitoare

· Sistemul de roluri si statute atribuite sau asumate.

LA NIVELUL RECEPTORULUI

· R.Muchielli-vorbeste de rolul pe care îl detine o anumita stare de pregatire a receptorului

pentru decodificarea mesajului creata in urma detinerii unor informatii ale emitatorului

· Starea intelectuala sau cunostintele receptorului

· Stari afective puternice

· Sensibilizarea pentru anumite forme de comunicare(verbala, nonverbala, paraverbala).

· Selectivitatea personala

LA NIVELUL RELATIEI EMITATOR- RECEPTOR

· Existenta unei relatii falsificate de atitudini, mentalitati

· Egalitatea/neegalitatea statutelor celor 2

· Existenta/inexistenta unor atitudini fata de anumiti membrii ai grupului

· Perceptia sociala a celor 2 care intra in relatii

· Cunoasterea/necunoasterea anticipata a statutelor celor 2 persoane

· Modalitatea concreta de functionare a relatiilor.

LA NIVELUL MESAJULUI

· Continutul informational al mesajului

· Forma mesajului

· Contextul lingvistic sau situational

LA NIVELUL CANALULUI RETELEI

· Structura retelei ; prea simpla sau prea complicata

· Starea retelei :uzuala, rigida, in curs de degradare

· Viteza transmiterii

· Timpul consacrat transmiterii

II.CAUZE PARTICULAR ORGANIZATIONALE

1.DEFICIENTE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Numar prea mare de esaloane suprapuse
Existenta unor reguli fixe
Pluralitatea conducerii
Cuplarea mai multor servicii intr-unul singur

2.NERESPECTAREA UNOR REGULI ALE PROCESULUI DE COMUNICARE

ORGANIZATIONALA
Procesul comunicarii sa urmeze linia ierarhica fara a sari nici un esalon
Fiecare la esalonul sau trebuie sa se îngrijeasca de fidelitatea si rapiditatea transmiterii

3.INSUFICIENTA INFORMARE A ANGAJATILOR

Operationala- ce are de facut
Motivationala-cunoasterea scopurilor organizatiei, a unor dificultati ale ei
Promovarea si dezvoltarea personalului
Generala- diferite servicii, compartimente ale organizatiei
Performantiala- cunoasterea modului in care i-au fost evaluate performantele

4.LIPSA CONTROLULUI PROCESULUI COMUNICATIONAL

Modul in care au fost receptionate mesajele, informatiile
Repetarea-modalitatea de realizare cea mai sigura

Forma cea mai cunoscuta de comunicare în activitatea profesionala este dialogul,schimbul de

replici, în cadrul careia doi parteneri se gasesc într-o situatie comuna si se pot vedea deseori
reciproc. Mesajul se constituie atât în cuvinte cât si în limbajul gesturilor. S-au evidentiat o serie
de factori care influenteaza comunicarea interpersonala:gradul de apropiere sau proximitatea
spatiala,limitele si întinderea contactelor fizice în aceste relatii,stilul cald sau autoritar în
comunicare,volumul si ritmul interactiunilor.

Astfel comunicarea în cadrul unui grup este cea care conduce la rezolvarea sarcinilor pe care
grupul le-a primit indiferent de felul grupului si de relatiile care sunt în cadrul grupului,relatii care
sunt de preferat de comunicare si colaborare în realizarea sarcinii, nu de competitie sau de conflict.

CERCETAREA

ESANTIONUL

Esantionul pe care are loc cercetarea este compus dintr-un numar de 10 persoane, atât barbati
cat si femei din cadrul Depozitului MONTERO ORADEA.

METODELE UTILIZATE

Metodele utilizate au fost observatia pentru evidentierea relatiilor existente în cadrul acestui
grup si chestionarul pentru cunoasterea relatiilor pe care membrii grupului le-ar dorii în cadrul
grupului sau pe care nu le-ar dori în cadrul grupului. Chestionarul este realizat in functie de
criteriul atractie-respingere si arata dupa cum urmeaza:

„Gânditi-va la colectivul dumneavoastra de munca. Va rugam sa numiti primii doi colegi

cu care ati prefera cel mai mult sa lucrati si alti doi colegi cu care ati dori cel mai putin sa lucrati!
A. Cu care dintre colegii Dvs. puteti comunica cel mai usor, este deschis, puteti realiza un schimb
de informatii profesionale util si profitabil?

Locul
Numele si prenumele
De ce ? (motivatia raspunsului în termeni de calitati/defecte)

I.
II.

B. Cu care dintre colegii Dvs. nu puteti comunica usor, nu este deschis, nu puteti realiza un schimb
de informatii profesionale utile si profitabile?

Locul
Numele si prenumele
De ce ? (motivatia raspunsului în termeni de calitati/defecte)

I.

II

PROCEDURA

Cei 10 subiecti vor fi observati timp de 5 zile câte 20 minute pentru a vedea de câte ori
interactioneaza acestia în acest interval de timp. Datele obtinute vor fi notate pentru fiecare zi în
parte si la final vor fi sintetizate. Pe baza acestora se vor stabili relatiile existente în acel moment
în cadrul gruplui.

Datele obtinute din chestionar vor fi sistematizate astfel încât sa cunoastem care sunt primii
trei subiecti care sunt cel mai doriti pentru desfasurarea activitatii viitoare si care sunt cei mai
putin doriti pentru desfasurarea activitatii viitoare.

ANALIZA CALITATIVA A DATELOR

 Se prezinta ordinea în care subiectii prefera sa lucreze cu o persoana din grup în
defavoarea altei persoane,în functie de preferintele tuturor subiectilor:
I.L
M.P
F.L
B.M
M.D
V.S
P.D
P.I
D.A
D.C

Este prezentata ordinea în care în care subiectii au fost selectati de colegii din grupul de
munca,sub aspectul indezirabilitatii de-a lucra cu acestia,atât la grupa cât si în general,datele fiind
adunate pe baza raspunsurilor tuturor subiectilor.

1. D.C

2. D.A

3. P.D

4. P.I

5. V.S

6. M.D

7. B.M

8. M.P

9. F.L

10. I.L

În tabele obtinute mai sus se observa faptul ca în prezent exista o foarte buna relatie de comunicare
,cu un numar ridicat de interactiuni între acestia,între 19-11 între urmatorii subiecti:

19.MD-IL 14.DC-IL 13.MD-BM 11.IL-MP DC-PD IL-BM

18.MD-FL MP-FL 12.MD-MP DC-DA BM-PD VS-BM

15.DA-FL DA-BM IL-FL BM-IL DC-FL DC-VS

MP-BM DC-BM DA-MP PI-IL VS-FL

Urmarind cu atentie aceste date observam ca subiectul MD ,urmat de FL interactioneaza în prezent
cel mai bine cu membrii grupului având un numar ridicat de interactiuni cu colegii de grup.

Relatii destul de slabe între membrii grupului se observa între urmatorii subiecti care au un
numar scazut de interactiuni la nivel de comunicare,5-2 interactiuni:

2. MP-PI 5. FL-MD PI-MD MP-DA PI-DC IL-VS

3. FL-PI BM-MD FL-MP BM-DC MD-PI

Se observa ca subiectul PI desfasoara relatii slabe de interactiune cu colegii din grupul de

munca,urmat fiind de FL care nici el nu interactioneaza cu membrii grupului sub aspectul
comunicarii.

Corelând datele obtinute pe baza observatiilor cu cele obtinute la ancheta sociometrica vom
observa ca exista unele concordante în ceea ce priveste munca actuala cu raporturile preferentiale
pe viitor. Se observa ca primii 4 subiecti preferati de ceilalti sa munceasca împreuna pe viitor pe
baza observatiilor realizate au obtinut un numar ridicat de interactiuni in cadrul comunicarii;
Situatia este asemanatoare in cazul concordantei dintre criteriul respingere si lipsa interactiunii
deoarece primii 4 subiectii cei mai „neplacuti” dovedesc si o lipsa a interactiunii prin comunicare.
Astfel putem conclude asupra faptului ca exista in cadrul acestui grup o strânsa legatura intre
gradul de apreciere si numarul contactelor care se realizeaza intre membrii ei. Astfel exista relatii
care se rezuma strict la domeniul muncii si nu depasesc cadrul acesteia, aceasta situatie face
posibila prestarea corecta a sarcinilor dar nu asigura o performanta stralucita, altfel sta treaba in
cazul in care relatiile dintre membrii grupului pe lânga relatiile de munca se mai sprijina si pe o
întelegere si cooperare reciproca eficienta. Deoarece scopul proiectului este de a cerceta si afla
modalitati prin care, desigur s-ar putea creste eficienta grupului in legatura cu grupul studiat pot fi
precizate urmatoarele:

-persoanele cele mai agreabile si cele mai apreciate realizeaza de asemenea si cele mai multe acte
de comunicare;

-acele persoane care au dificultati in întretinerea relatiilor cu, colegii de munca sau pur si simplu
nu doresc sa realizeze acest lucru nu se bucura de simpatia colegilor;

-datorita celor prezentate mai sus putem afirma ca grupul îsi îndeplineste in mod corespunzator
sarcinile;

-pentru a eficientiza acest grup s-ar putea încerca includerea persoanelor care sunt mai putin active
in sarcini care sa solicite din parte lor sa interactioneze cu, colegii lor de munca;

Pentru a realiza acest demers am putea propune urmatorul re-design al acestui grup:

1. IL-DC

2. PM-DA

3. FL-PD
4. BM-PI

5. MD-VS

6. BM-PD

7. MP-PI

8. FL-DA

Acest design nou ar putea oferi posibilitatea tuturor membrilor sa se cunoasca mai bine in acest
mod realizându-se o coeziune mai puternica a membrilor ceea ce in cele din urma se poate reflecta
in modalitatea de executare a sarcinilor pe care grupul le are. Aceasta coeziune ar fi un suport ideal
pentru o mai eficienta distributie a sarcinilor in grup cat si a unei coeziuni si cooperari puternice.

CONCLUZII

În concluzie comunicarea este punctul de plecare pentru orice activitate,de aceea trebuie
facut tot ceea ce se poate face pentru ca aceasta sa se desfasoare în conditii cât mai bune,sa evitam
interferentele care pot aparea, pe cât posibil ,si sa alcatuim grupe de lucru care pot comunica cât
mai bine în realizarea scopurilor propuse. Este necesar ca aceasta comunicare sa se realizeze la
standarde cât mai ridicate pentru ca astfel si munca va avea aceleasi standarde ridicate. Nu trebuie
neglijat factorul uman care realizeaza comunicarea întrucât între acestia se va realiza procesul
comunicarii pentru realizarea sarcinii.

CLIMAT ORGANIZAŢIONAL

CERCETAREA

MonteCLIMAT ORGANIZAŢIONAL

CERCETAREA

Montero
Departament:

Post:

Timp necesar - aprox 40min.

Echipa noastra realizeaza un studiu referitor la opiniile angajatilor din firma Montero. Acest studiu
are ca obiectiv principal consultarea angajatilor cu privire la acele aspecte ale activitatii care
intereseaza întregul colectiv, pentru o mai buna organizare si pentru pregatirea unor strategii de
perfectionare a personalului.

Puteti sa va exprimati sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile. Noi va asiguram

confidentialitatea si în concluzii vom prezenta toate datele în comun , fara a preciza nume sau
functii sau posturi.

Va multumim!

1. Gânditi-va la firma în care lucrati (Montero). Care sunt primele trei cuvinte ce va vin în minte?

a…………………………b…………………………….c………………………………….

2. Care credeti ca sunt atuurile, punctele tari ale firmei în care lucrati?

(aspecte pozitive, avantajele, realizarile ce fac ca institutia sa mearga bine)

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

3. Care credeti ca sunt slabiciunile, punctele slabe ale firmei în care lucrati?

(problemele, dezavantajele, dificultatile ce fac institutia sa nu mearga atât de bine cum ar putea)

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

4. Cum credeti ca vor evolua lucrurile în urmatorii ani în firma în care lucrati?
(ce se va schimba si în ce sens se va schimba, atât în interior, cât si în relatiile cu
clientii/colaboratorii)

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

5. Care credeti ca ar putea fi amenintarile, problemele ce ar putea aparea în viitor?

(într-o viziune pesimista, ce s-ar putea întâmpla astfel încât lucrurile sa mearga mai rau, sa
regreseze)

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

6. Care credeti ca ar fi oportunitatile, sansele ce ar putea aparea în viitor si pe care firma ar putea
sa le fructifice? (într-o viziune optimista, ce s-ar putea întâmpla astfel încât lucrurile sa mearga
mai bine, sa evolueze pozitiv)

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

7. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face sa munciti mai bine, sa fiti mai eficient si
mai multumit? (va rugam sa descrieti în câteva cuvinte)

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

8. Exprimându-va la modul general,

Dvs. sunteti cel mai multumit de →……….........................................................................

si cel mai nemultumit de →…………………………………………………......

9. Cum vedeti munca depusa de Dvs.? Care sunt rezultatele muncii Dvs.?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
10. Care sunt lucrurile pentru care sunteti apreciat(a)?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

11. Cum vedeti atmosfera in care munciti? Detaliati raspunsul.

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

12. Care este relatia Dvs. cu colegii?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

13. Ati dori organizarea mai multor activitati împreuna cu colegii în afara orelor de program? Ce
fel de activitati v-ar face placere?

………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..............................
......................................................................................................................

14. Ce parere aveti despre implicarea firmelor in problemele personale ale angajatilor lor? (prin
implicare întelegem adoptarea unei atitudini de asistare si sprijin acordat angajatilor)

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

15. Formulati sugestii privind modul de organizare a muncii Dvs. ? de exemplu, ce ati schimba
daca Dvs. ati avea puterea de decizie? (va rugam sa descrieti în câteva cuvinte)

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
16. În afara de o eventuala crestere a salariilor, ce alte sugestii ati face referitoare la modul de
stimulare/recompensare a angajatilor firmei în care lucrati?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

17. Cel mai mult ar ajuta firma, cele mai utile îmbunatatiri, pentru acesta ar fi cele care s-ar face la
nivelul: (alegeti doar trei variante de raspuns, marcând cu un X în patratul din fata variantelor
alese!)

rezolvarii conflictelor, tensiunilor;

evaluarii personalului existent; selectiei noilor angajati;

îmbunatatirile abilitatilor/stilului de conducere al sefilor;

organizarii mai bune a activitatii (muncii);

stabilirii unui sistem de salarizare motivant, stimulativ;

îmbunatatirii relatiilor de munca dintre sefi si subalterni;

formarii de echipe de resurse de idei, solutii, initiative;

stimularii, promovarii initiativei si responsabilitatii angajatilor;

promovarii imaginii pozitive a firmei;

altceva?...............................................................................................................................

18. Ce doriti cel mai mult de la slujba? Ce apreciati cel mai mult la un post?

Nu va referiti la postul actual, ci la un post ideal! (alegeti doar trei variante de raspuns, marcând cu
un X în patratul din fata variantelor alese!)

un salariu bun si beneficii materiale suplimentare;

sansa de a promova si avansa, de a face cariera;

un colectiv cu oameni interesanti si de treaba;

conditii bune de lucru, curat, cald, fara zgomot;

o slujba sigura;

întelegere si ajutor pentru problemele personale;

recunoastere si apreciere pentru treaba bine facuta;

o munca interesanta si incitanta;

sa am un cuvânt de spus când se iau decizii care îmi afecteaza munca;

altceva?...............................................................................................................................

19. În firma Montero, daca exista unele probleme-în afara problemelor financiare, cum ar fi: lipsa
fondurilor pentru dezvoltare, blocaje financiare, restante etc. în general astea se datoreaza: (alegeti
doar trei variante de raspuns!)

calificarii / pregatirii slabe a personalului;

salarizarii nediferentiate, nestimulative;

stilului de conducere nepotrivit, ineficient;

organizari proaste, defectuoase a muncii;

conflictelor existente în institutie;

lipsei unei strategii/plan dezvoltare;

lipsei generale de initiativa si creativitate;

indiferentei „relatiilor” si „nepotismelor”;

urmaririi intereselor personale si a neglijarii celor colective;

slabei promovari a imaginii institutiei în exterior;

absenta unor echipe de „resurse” de idei/solutii noi;

altceva?...............................................................................................................................

20. Pentru ca lucrurile sa mearga mai bine în institutia în care lucrati. Dvs. personal credeti ca ar fi
mai util, mai benefic:

o pastrare fara schimbari a situatiei;

o pastrare a situatiei existente, dar cu realizarea unor schimbari urgente si de mica amploare;

o schimbare partiala a situatiei existente si realizarea unor schimbari importante, de amploare;

o schimbare radicala/completa a situatiei existente;

21. Aveti o functie de conducere (aveti subordonati, oameni de care sa raspundeti, pe care sa-i
conduceti)?

DA

NU

22. Cum colaborati cu superiorii?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

23. Care credeti ca sunt valorile Grupului Montero?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

24. Daca aveti alte completari, comentarii sau sugestii:

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

ANALIZA DATELOR

Item Dep
Dep. fin
IT
Admin.

Valori 1,2,8,23
Corectitudine**, respect**, conducerea firmei*, colectiv dinamic, conditiile de munca, eficienta
Gama larga de produse, clientii fideli, calitate, conditiile de munca, promptitudine, dinamism,
libertate profesionala,
Profesionalism, seriozitate, corectitudine, siguranta, colectiv tânar, posibilitate de afirmare,

Probleme 3,5,8*,19
Lipsa de comunicare**, concurenta, organizarea deficitara*; galagia, salariu mic si nediferentiat*,
promovarea intereselor personale si nu a celor colective
Comunicarea slaba dintre departamente**, piata nefavorabila în viitor, ore suplimentare neplatite,
f-b-evaluarea muncii**; organizare deficitara**, salarizare nediferentiata, lipsa de initiativa, slaba
promovare a imaginii Montero,
Comunicare slaba, concurenta, lipsa unui f-b, lipsa unei strategii de dezvoltare**, calif.
personalului, absenta unei echipe de resurse noi, slaba promovare a imaginii Montero,

Evolutie 4,6
În bine**-dezvoltarea activ. comerciale
În bine-rel. bune cu clientii, nevoie de servicii si standarde ridicate-UE
În bine- nevoia de eficienta si coeziune în grup, salarizari occidentale, fidelizarea clientilor,

Motivare 7,16,18
Salariu**, sprijin pentru angajati; conditii bune de lucru**, recunoastere si apreciere**, putere
decizionala, slujba sigura, colectiv interesant;
Gestionarea corecta a problemelor, salariu-premii-excursii, modalit de recreere, colectiv
motivat**, recunoasterea si aprecierea muncii depuse**, putere de decizie,
Exactitatea sarcinilor de îndeplinit, un f-b pentru munca depusa,

Atmosfera, relatii 11,12

Buna
Buna
Tensionata uneori

Activ extra-munca 13
Pozitv
Pozitv
Pozitv

Implicarea firmei 14
Pozitv
Pozitv
Pozitv

Sugestii pentru modul de org a muncii 15

Spatiu separat cu liniste
Gestionarea eficienta a problemelor, organizare eficienta, fara stat peste program, met. de recreere,

Ar ajuta firma 17
Salariu motivant, rezolvarea conflictelor**, promovarea responsablitatii*, implicarii si a imaginii
Montero în exterior
Rezolvarea conflictelor**, organizarea activitatii**, salarizare motivanta**, promovare a imaginii
Montero**
Salarizare motivanta, rezolvarea conflictelor**, promovare a imaginii Montero**,
Atitudinea fata de schimbare 20
Pastrarea situatiei existente , schimbari urgente de mica amploare;
Pastrarea situatiei existente , schimbari urgente de mica amploare;
Pastrarea situatiei existente , schimbari urgente de mica amploare;

Colaborarea cu superiorii 22
Aproape bine;
F bine
Bine

Comentarii 24
0
0
0

Impresie generala 25
Sincer**- evitarea implicarii
Sincer
Sincer - dezirabil

Item Dep
Logistica
Dep. comercial

Exped.
Ag. dsitr.
Sef tura-colect, verif
Vânzari
Aprovizionare
BOSS

Valori 1,2,8,23
Probleme, împartirea distributiei pe game, munca proprie, colectivul
Medicamente, munca, seriozitate, promptitudine, agitatie, viitor, colectivul**,
Medicamente, agitatie, depozit, seriozitate, promptitudine, conditiile de munca, exprimarea
propriei opinii,
Seriozitate, colectiv**, gama larga de produse, stabilitatea locului de munca,
Promptitudine, profesionalism, seriozitate, gama larga de produse, colectivul, stabilitatea locului
de munca,
Seriozitate, libertate decizionala, promptitudine dezvoltare, profesionalism,

Probleme 3,5,8*,19
Conflicte, concurenta,UE,salariu,
Stres, lipsa de interes**, discounturile, clienti neplatnici, salariu, lipsa cunoasterii atributiilor**
Comunicare deficitara între departamente, organizare proasta, inechitatea salariilor, concurenta,
salariu, secretism,
Discounturi, lipsa promptitudini, comunic proasta, UE, concurenta, conflicte interne, galagie,
amânarea problemelor, organizare deficitara, salarizare nediferentiata,
Lipsa de comunicare stimulare si respect, UE-concurenta, colegi nemotivati, indiferenta, lipsa
informarii
Dezorganizare, lentoare, lipsa asumarii responsabilitatii, investitii slabe, lipsa cunostintelor exacte,
lipsa unei strategii dezvoltare, absenta unei echipe resurse noi

Evolutie 4,6
În bine- largirea pietei
Nevoia de organizare si motivare, schimbarea mentalit
În bine- extindere
În bine
În bine- nevoia de comunicare, calitate si implicare, cunoasterea concurentei, contact direct cu
fabricantii,
În bine- nevoia de organizare si de centralizare a puterii de decizie, nevoia de pregatire si
perfectionare continua, UE,

Motivare 7,16,18
Comunicare mai buna, salariu**, premii, colectiv motivat, f-b,
Salariu****, cariera, recunoastere, putere de decizie, slujba sigura,
Salariu, nevoia de f-b, mici atentii, evaluarea pers existent, rez. conflictelor, organizarea activitatii,
promo imag poz Montero, slujba sigura,
Salariu, putere de decizie
Salariu, sistem sal stimulativ, mici atentii, recunoastere, putere de decizie,cariera, slujba sigura,
colectiv interesant,
Informare, cunoasterea altor medii, activitati de relaxare, tombole, prod. Destinate angajatilor
(cantina), grija fata de ind si familia sa,

Atmosfera-relatii 11,12
Buna-tinereasca
Buna
Buna
Atm. familiala,
Placuta, galagie,
Placuta, aglomeratie

Activ extra-munca 13
Pozitiv
Pozitiv
Pozitiv
Pozitiv
Pozitiv
Pozitiv-coeziunea colectivului

Implicarea firmei 14
Pozitiv
Pozitiv
Pozitiv
Pozitiv
Pozitiv
Pozitiv- este nevoie

Sugestii pentru modul de org a muncii 15

Mai multa munca
Posturi bine delimitate,
Respectarea orarului, penalizarea „trântorilor”
Izolare fonica, schimbarea mentalit angajatilor
Obiective clare, selectarea personalului pe posturi, nu ar schimba nimic,
Spatiu personal, organizare-oferirea de f-b,

Ar ajuta firma 17
Organizare**, salarizare motiv.**, promovarea responsabilitatii si a initiativei
Rezolvarea conflictelor, salariu, organizarea activitatii,
Salariu motivant, evaluarea personalului existent, rez de conflicte, organizarea activitatii,
Rezolvarea conflictelor, promovarea responsabilit. si initiativei, organizarea muncii, echipe
resurse noi, promo imag Montero.,
Salariu, organizare, responsabilitate, echipe de idei resurse noi,
Organizarea, promovarea responsabilitatii si initiativei, echipe de idei si resurse noi, rezolvarea
conflictelor,

Atitudinea fata de schimbare 20

Pastrare a situatiei, schimbari urgente si de mica amploare
Pastrare a situatiei, schimbari urgente si de mica amploare
Pastrare a situatiei, schimbari urgente si de mica amploare
Pastrare a situatiei, schimbari urgente si de mica amploare
Pastrare a situatiei, schimbari urgente si de mica amploare
Schimbare partiala a situatiei existente, si realizarea unor schimbari importante de amploare,

Colaborarea cu superiorii 22

F bine
Bine
Bine
Bine
Bine
Foarte bine

Comentarii 24
0
Nevoia de f-b, lipsa de interes din parte unora.
Comunicare deschisa între „fata si spate”
Investitia în oameni,
Aflarea nevoilor clientilor, calculatoare performante
0

Impresie generala 25
Sincer- frustrat**
Sincer- grabit
Sincer dezirabil evita implicare
Sincer evita implicare
Sincer-dezirabil-evitant
sincerro
http://www.scritube.com/sociologie/psihologie/comunicare/STUDIU-DE-CAZ-Relatii-de-
comun51394.php