MASTER

DISCIPLINA: MANAGEMENTUL ECONOMIC FINANACIAR

TEMA:
MODALITĂȚI ȘI TEHNICI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE AL
MANAGEMENTULUI ECONOMIC FINANCIAR

- Rolul managemtului calității în cadrul

managementului calității -

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC,

MASTERAND,

2021

1
 Managementul calităţii
Calitatea este astăzi unul dintre cuvintele cel mai frecvent utilizate în limbajul
academic şi cel de afaceri. De aceea se pot întâlni o mulţime de definiţii şi concepte,
fiecare din alt punct de vedere: „Calitatea este obiectivă sau subiectivă?” , „Calitatea este
atemporală sau determinată social?”
Din motive de simplitate şi pragmatism, tinde să devină dominantă definirea
calităţii din punctul de vedere al clientului: calitatea este măsurată pur şi simplu ca fiind
satisfacţia clientului, din moment ce ea combină atât punctul de vedere al consumatorului
( calitatea designului), cât şi punctul de vedere al producătorului ( defecte, siguranţă ).
Calitatea reprezintă respectarea sau depăşirea cerinţelor consumatorului, acum şi în viitor.
Total Quality Management ( TQM ) – Managementul integral şi integrat al
calităţii sau cum se spune mai frecvent, dar nu neapărat mai corect: „Managementul
calităţii totale”, este una din expresiile anilor 80, ce s-a impus şi datorită aderării la
standardul internaţional ISO9001 pentru Sistemul de Management al Calităţii.
Printre companiile care au implementat TQM se numără Toyota Motors, Philips
Semiconductor, SGL CARBON, Motorola şi altele.
În spiritul completărilor aduse de ISO 9001:2000 TQM este un concept conform
căruia calitatea poate fi stăpânită, condusă ca un proces. Elementele principale necesare
pentru înţelegerea acestui proces sunt:
Total = ( integral, integrat ) calitatea implică pe toată lumea şi toate activităţile.
Quality = conformitatea cu cerinţele ( satisfacerea cerinţelor clienţilor ).
Management = calitatea poate fi şi trebuie gospodorită , administrată, condusă.
TQM = un proces de management al calităţii ce trebuie să devină un mod
permanent de viaţă, o filosofie, o mentalitate a îmbunătăţirii continue în tot ce facem.
TQM este fundamentul pentru activităţi precum:
 satisfacerea cerinţelor clienţilor;
 reducerea duratei ciclului de dezvoltare;
 „Just in time” fluxuri de producţie subordonate cererii;
 echipele de îmbunătăţire;
 reducerea costurilor produselor şi serviciilor;

2
  perfecţionarea sistemelor de training administrativ.
Zece paşi în dezvoltarea unui sistem de management integrat al calităţii
1. Adoptă o nouă gândire strategică;
2. Buna cunoaştere a clienţilor;
3. Determină cerinţele reale ale clienţilor;
4. Se concentrează în prevenire nu în corecţie;
5. Reduce pierderile cronice;
6. Adoptă strategia îmbunătăţirii continue;
7. Foloseşte o tehnologie sistematică pentru îmbunătăţirea proceselor;
8. Reduce sistematic variabilitatea nenecesară;
9. Utilizează o abordare echilibrată;
10. Se aplică la toate funcţiile.
Principiile TQM sunt următoarele:
 Calitatea poate şi trebuie să fie condusă;
 Fiecare avem un client şi un furnizor;
 Procesele, nu oamenii, consituie problemele;
 Fiecare angajat este responsabil pentru calitate;
 Problemele trebuie prevenite nu doar rezolvate;
 Calitatea trebuie măsurată;
 Îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie continuă şi permanentă;
 Standardul pentru calitate îll constituie lipsa de defecte;
 Obiectivele sunt bazate pe cerinţe, nu pe negocieri;
 Se urmăreşte reducerea costului ciclului de viaţă pentru produs sau
serviciu nu a costului de vânzare;
 Managementul trebuie să se implice şi să fie liderul întregului proces;
 Îmbunătăţirea continuă trebuie să fie planificată şi organizată.

Esenţială pentru îmbunatăţirea calităţii este îmbunătăţirea proceselor de

definire, producere şi asistare a produselor lucrărilor şi serviciilor companiei
respective.
Toţi oamenii lucrează în procese. Oamenii trebuie să:

3
  Menţină procesele „în control”;
 Conlucreze cu colegii şi managerii pentru identificarea şi eliminarea
problemelor din procesele de bază.
Managerii şi supervizorii care lucrează în procese au datoria să:
 Asigure training, resurse şi instrummente necesare pentru buna
desfăşurare a activităţii;
 Să măsoare şi să revizuiască performanţa proceselor;
 Să îmbunătăţească performanţa proceselor cu ajutorul celor care le
folosesc.

Principiile managementului calităţii:

O dată cu dezvoltarea competiţiei globale, managementul calităţii devine din ce în
ce mai important pentru leadership-ul şi managementul tuturor organizaţiilor.
Principiile managementului calităţii oferă înţelegere şi asistenţă în aplicarea
managementului calităţii. Aplicand urmatoarele opt principii, organizaţiile vor aduce
beneficii consumatorilor, proprietarilor, oamenilor, furnizorilor şi întregii societăţi.
1.Organizaţie orientată pe consumator
Organizaţiile depind de consumatorii lor şi, prin urmare, trebuie să le înţeleagă
nevoile curente şi viitoare ale acestora, să le îndeplinească cerinţele şi să încerce să le
depăşească aşteptările. Măsurând satisfacţia consumatorului şi determinând vizibil
nevoile acestuia, obiectivele pot fi legate de aşteptările consumatorului, iar performanţa
organizaţiei poate fi optimizată. O organizaţie orientată pe consumator este direcţionată
spre piaţă.
2. Leadership
Liderii stabilesc scopul şi direcţia organizaţiei. Ei trebuie să creeze şi să menţină
mediul intern în care oamenii să se implice pe deplin în atingerea obiectivelor
organizaţiei.

4
 Comparaţie Lidership - Management

Leadership Management
Viziune Politică
Valori împărtăşite Proceduri
Schimbarea comportamentului Procese
Efectiv Eficient
„Software” „Hardware”
Linie superioară Linie inferioară

3. Implicarea oamenilor
Oamenii reprezintă esenţa unei organizaţii şi implicarea lor totală permite ca
abilităţile lor să fie utilizate în folosul organizaţiei.
Persoanele proactive vor căuta în mod activ oportunităţi şi vor face ca lucrurile să
se îndeplinească. Este benefic pentru organizaţie ca oamenii să fie satisfăcuţi de munca
lor şi să se implice în dezvoltarea lor personală.
Educaţie

↓ Conştientizarea adevăratelor valori - motivare internă

Inovaţie în cunoaştere

↓ Schimbarea paradigmei – utilizarea efectivă a instruirii

Inovaţie în gândire
Noua paradigmă - autonomie

4. Abordarea proceselor
Un rezultat dorit este atins cu o mai mare eficienţă atunci când resursele şi
activităţile legate de acesta sunt administrate ca un proces.
Procesele trebuie să fie administrate în aşa fel încât să respecte cerinţele şi nevoile
consumatorilor interni şi externi.

5
 În administrarea procesului, trebuie stabilită o responsabilitate clară; de asemenea
trebuie identificate interfeţele procesului, cu funcţia organizaţiei. Există oportunităţi de
măsurare a performanţei intrărilor, atît în cadrul procesului, cât şi în cadrul ieşirilor.
Ameliorarea procesului trebuie să abordeze problemele.
„Fiecare proces prezintă variaţii dar unele procese prezintă variaţii controlate, iar
altele, variaţii necontrolate.” ( Walter Shewhart ). Dr. Shewhart a implementat conceptul
de „control”, aplicat variaţiei, şi a elaborat o modalitate simplă de clasificare a
varibilităţii. Shewhart a publicat prima diagramă de control în 1924, utilizând statistici
pentru a descrie variabilitatea procesului.
5. Abordarea sistemului în management
Identificarea, înţelegerea şi administrarea unui sistem de procese interrelaţionate
pentru un obiectiv dat îmbunătăţesc eficacitatea şi eficienţa organizaţiei. Un sistem se
defineşte prin identificarea tuturor proceselor interrelaţionate şi prin interdependenţele
lor. Un sistem eficace oferă încredere în capacitatea organizaţiei de a respecta cerinţele
consumatorilor. Fluxurile de lucru reprezintă un instrument ce ilustrează
interdependenţele din cadrul proceselor.
6. Ameliorare continuă
Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al organizaţiei.
Ameliorarea calităţii este o activitate continuă având ca scop o eficacitate şi o eficienţă
sporite ale procesului.Aceste activităţi necesită adesea noi valori şi comportamente,
axându-se pe măsurarea şi reviziurea performanţei şi acţionarea asupra rezultatelor.
Ciclul Planificare – Realizare – Verificare – Acţionare (Plan – Do – Check –
Action) al Dr. Edward Deming este utilizat, de obicei, atunci când se descrie ameliorarea
continuă a calităţii.Acest ciclu afirmă:
P – Planificarea activităţilor
D – Implementarea planului
C – Verificarea rezultatelor
A – Ameliorarea procesului
Ciclul a fost elaborat mai întâi de Dr. Walter Shewhart şi apoi introdus în Japonia
de Dr. Edward Deming.

6
 Standardul ISO 9004 – 4 de ameliorare a calităţii descrie metodologia în opt
etape:
 Implicarea întregii organizaţii;
 Iniţierea de proiecte sau activităţi de ameliorare a calităţii;
 Investigarea cauzelor posibile;
 Stabilirea relaţiei cauză-efect;
 Luarea unor măsuri de acţiune preventive sau corective;
 Confirmarea ameliorării;
 Susţinerea realizărilor;
 Continuarea ameliorării.
Printre instrumentele şi tehnicile de ameliorare a calităţii se numără sesiunile de
brainstorming, diagrama afinităţilor, benchmarking, diagrama cauză-efect, diagrama
fluxului, diagrama de control, histograma, diagrama Pareto, diagrama cu puncte, etc.

7. Abordări practice ale procesului de luare a deciziilor

Deciziile eficace şi acţiunile sunt bazate pe analiza datelor şi a informaţiilor, şi nu
pe simple păreri sau presupuneri.
Management prin „fapte” sau prin „opinii”?
Managementul prin fapte este unul din numeroasele concepte care învaţă
managerul să prevină managementul prin opinii.Faptele sunt necunoscute până în
momentul în care se stabilesc prin colectarea de date măsurabile.Analiza datelor relevante
permite luarea deciziilor documentate şi reduce semnificativ riscul deciziilor bazate pe
opinii.
Performanţa şi datele sunt deseori văzute numai ca numere. Totuşi, performanţa
poate fi ameliorată prin utilizarea datelor.
Aşa-numitul proces „Faptă-Acţiune” îndrumă managerul pentru a ajunge
sistematic la rezultate efective.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizaţie este independentă de furnizorii săi, iar o relaţie reciproc avantajoasă
este bazată pe abilitatea ambelor părţi de a crea valori.

7
 Un feed-back continuu la nevoile clienţilor şi cerinţele furnizorilor asigură
furnizarea continuă de produse şi servicii de calitate.Pe baza încrederii reciproce şi a
comunicării deschise sunt stabilite parteneriate pentru calitate cu principalii furnizori,
pentru o înţelegere completă a nevoilor curente şi viitoare ale consumatorilor finali.
Definiţia principiului managementului calităţii – o regulă sau convingere
cuprinzătoare şi fundamentală privind conducerea şi gestionarea unei organizaţii, având
ca scop îmbunătăţirea pe termen lung a performanţei, prin concentrarea asupra clienţilor
şi cu luarea în considerare a nevoilor tuturor părţilor interesate.
Principii de acţiune ale managementului calităţii:
 Ascultarea clientului pentru a identifica nevoile sale şi pentru a se asigura de
conformitatea prestărilor;
 Prevenire – costă mai puţin decât repararea şi cu mult mai puţin litigiul;
 Excelenţa- să repeţi o greşeală nu mai este acceptat;
 Măsura – este semn de profesionalism;
 Repunerea în discuţie – pentru că oamenilor le place progresul, dar detestă
schimbarea;
 Responsabilitatea fiecăruia- aceasta se adresează tuturor, de la manager la
personalul de execuţie;
 Integrarea în management- este o diferenţă totală între o modă şi un mod de
conducere;
 Tenacitatea- exemplaritatea şi voinţa sunt doi stâlpi indispensabili pentru
reuşita într-o politică a calităţii.

Politici şi strategii de management al calităţii

Norma ISO 9000: 2000 defineşte politica privind calitatea astfel: orientări şi
intenţii generale ale unui organism referitoare la calitate, aşa cum sunt formulate în mod
oficial de către conducere.
Definirea unei politici a calităţii este unul dintre principiile esenţiale ale
managementului calităţii. Politica privind calitatea şi obiectivele calităţii sunt stabilite
pentru a furniza o axă de orientare a organismului. Împreună ele determină rezultatele
scontate şi susţin organismul în punerea în aplicare a resurselor care permit obţinerea

8
acestor rezultate. Politica privind calitatea oferă un cadru care permite să se stabilească şi
să se revadă obiectivele calităţii. Este necesar ca obiectivele calităţii să fie în concordanţă
cu politica privind calitatea şi cu angajamentul pentru ameliorarea continuă şi pentru ca
rezultatele lor să fie măsurabile. Realizarea obiectivelor calităţii poate avea un impact
pozitiv asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi performanţelor financiare şi,
prin urmare, asupra satisfacţiei şi încrederii părţilor interesate.
Obiectivele pot privi clientul, întreprinderea, salariţii sau piaţa:
o Faţă de client → respectarea „contractului”, o mai bună primire, asigurarea
fiabilităţii produselor sau serviciilor, să devii mai bun, să se certifice fiabilitatea
calităţii sale...
o Faţă de întreprindere → să se îmbunătăţească funcţionarea, să se elimine
compartimentarea, să se economisească, să se recurgă la solicitări de oferte, să fie
invetită competenţa profesională, constrângerile legate de controale să devină mai
rare.
o Faţă de colaboratori → să fie sprijinită acţiunea echipelor, să se federalizeze
personalul, să se instruiască, să se întărească utilitatea serviciului făcut.
o Faţă de piaţă → să ai un avantaj concurenţial, să te diferenţiezi, să te dezvolţi, să
obţii o recunoaştere naţională şi internaţională.

Triplul aport al unei politici a calităţii. O politică a calităţii răspunde la cel

puţin trei obiective:
 Să satisfacă nevoile clientului;
 Să practice cel mai bun preţ;
 Să angajeze faţă de toţi o dinamică de succes.

Punerea în practică a conceptelor şi metodelor de management al

calităţii

9
 Pornind de la experienţa practică a multor companii care au implementat sau au
încercat să implementeze programe de îmbunătăţire a calităţii, s-au conturat ca principale
dificultăţi următoarele:
 Dificultatea evaluării detaliate a calităţii din cauza intangibilităţii serviciilor,
eterogenităţii şi simultaneităţii producţiei şi consumului;
 Postulatul că serviciul nu este decât o afacere de comportament: este esenţial
să nu se neglijeze aplicarea de standarde, echipamente, proceduri, etc;
 Rezistenţa la schimbare în faţa unei evoluţii a exigenţelor personale spre
exigenţa clientului (internă sau externă) : conformitatea cu procedura este
adesea confundată cu calitatea;
 Folosirea unei măiestrii colective a unui proces: mai mult de jumătate de
probleme sunt relaţionale;
 Reticenţa de responsabilizare a primelor structuri şi de delegare a structurilor
întreprinderilor de serviciu deja orientate şi chiar centrate spre client; mai
puţin managementul lor;
 Absenţa componentelor calităţii serviciului: măiestri calităţii serviciului se
structurează, de obicei, pe trei puncte: competenţa profesională, grija pentru
client, competenţa organizaţională. În cazul recrutării, aceste ultime două
puncte sunt adesea percepute în mod empiric.
 Calitatea unui serviciu nu va fi niciodataă superioaraă calităţii prestaţiei
persoanelor care furnizează acest serviciu.
Dificultăţi majore
Evaluarea unui serviciu se îndreaptă mai întâi spre amplasamente şi echipamente,
apoi asupra personalului în contact şi, în sfârşit, asupra conţinutului prestării. Organizarea
internă, drept criteriu fundamental, nu este vizibilă.
Primirea este singura realitate la care se poate raporta clientul pentru a evalua sau
pentru a anticipa calitatea celorlalte servicii pentru care rar are referinţe sau puncte de
reper.
Întreprinderile de servicii sunt orientate de foarte mult timp spre cilenţi. Dar nu
putem considera, doar pentru acest motiv, că ele au adoptat un program de calitate pentru
satisfacerea clienţilor. Întra-adevăr, chiar dacă ele au mizat toate eforturile lor pe

10
elemente ca primirea, ele au lucrat puţin în ceea ce priveşte toate procesele lor în
desfăşurare destinate a fi puse în funcţiune în paralel pentru a ajunge la o reală satsifacere
a clientului. Astfel, într-un grup hotelier, de exemplu, dacă un client este sigur că are o
primire călduroasă în hol, nu este sigur că o să aibă, din acest motiv, şi o cameră
rezervată.
Ce este de făcut în caz de urgenţă?
1. Să se implice conducerea;
2. Să se răspundă la reclamaţii;
3. Să se măsoare satisfacţia clienţilor;
4. Să se numească un responsabil pentru calitate;
5. Să se stabilească o stare de fapt, amplasarea întreprinderii în mediul intern şi
extern pentru a vedea ce nu merge bine;
6. Să se utilizeze o politică a calităţii vizând să amelioreze, prioritar şi într-un mod
participativ, procesele cheie în desfăşurare.

Greşeli frecvente în managementul calităţii

Calitatea nu priveşte decât produsul

- de fapt ceea ce cumpără clientul, o dată cu produsul respectiv, sunt serviciile pe
care acesta le oferă. Produsul nu este decât un suport al acestora. Se constată însă că mulţi
producători nu fac această distincţie esenţială pentru client. Astfel, majoritatea
„producătorilor” se gândesc numai la produs:

Industrie Fabricaţiile sale

Bancă Produsele sale financiare
Proprietar Formulele şi clauza contractuală care
fixează un serviciu
Restaurant Meniurile sale

Dar diferenţa se face, de asemenea, în ceea ce priveşte serviciile: primirea,

personalizarea, consilierea, asistenţa, finanţarea. Pe aceasta se sprijină de fapt dezvoltarea

11
sectorului terţiar în economie. De exemplu IBM nu vinde decât calculatoare; IBM
echipează cu material informatic, eliberează formule de credit finanicar, oferă un serviciu
de asistenţă şi propune contracte de întreţinere. Un restaurant nu vinde numai o bucătărie
îngrijită, ci oferă clientului său un cadru propice destinderii şi bunei dispoziţii.
Modernizarea a standardizat performanţele produse. Astăzi, concurenţa
funcţionează din ce în ce mai mult pe baza calităţii serviciului. Şi în această privinţă
numai clientul este cel care hotărăşte.
Calitatea înseamnă lux
Să ne amintim că managementul calităţii este un ansamblu de metode şi de
practici vizând să pună în mişcare toţi actorii organizaţiei pentru satisfacerea durabilă a
nevoilor şi aşteptărilor clienţilor la cel mai bun preţ. De exemplu, calitatea transporturilor
aeriene nu este dată nici de luxul interioarelor, nici de performanţa în ceea ce priveşte
numărul zborurilor sau cota de piaţă, Calitatea serviciilor în transporturile aeriene
înseamnă: securitatea persoanelor şi bagajelor; punctualitatea; confortul şi curăţenia
cabinelor şi infrastructurilor si o primire plăcută (de la rezervare până la despărţire).
Repede şi bine sunt incompatibile
Studiile efectuate pe baza opiniei personalului arată că există mai mulţi salariaţi
care gândesc că nu este posibil să împaci calitatea şi cantitatea, faţă de cei care gândesc
contrariul. Repede şi bine se exclud.
Calitatea nu se măsoară
Sunt posibile trei tipuri de măsurători ale calităţii:
1, Satisfacerea clienţilor (interni sau externi), a clienţilor pierduţi, a clienţilor
potenţiali.
Fiecare criteriu de satisfacţie este analizat şi ierarhizat
2. Conformitatea produselor şi serviciilor
Fiecare unitate poate să fie dotată cu indicatoare care măsoară neconformităţile sale faţă
de exigenţele specifice.
3. Costurile rezultând din noncalitate sunt măsurabile.Ele sunt calculate plecând
de la ipoteze de confiscare. În principiu, orice este măsurabil.
Calitatea costă scump

12
 Fiecare întreprindere este,în realitate, consituită din două grupuri: întreprinderea
productivă reală, care produce şi care vinde, şi întreprinderea fantomă, care iroseşte
timpul, bugetul şi eforturile. Aşadar nu calitatea costă scump ci noncalitatea.
Strategia defect zero este imposibilă
„Errare humanum est, sed perseverare diabolicum..”
Orice angajat are dreptul la greşeală dar nu are dreptul să comită aceeaşi greşeală
de mai multe ori. De accea strategia defect zero nu suprimă dreptul la greşeală, dar
creează datoria de a căuta cauzele greşelii.
Obţinerea calităţii superioare necesită multă muncă
Într-adevăr este nevoie de o muncă în plus la început dar este o investiţie utilă şi
inteligentă pentru a suprima disfuncţionalităţile.
Calitatea aduce mult: practici omogene, certificările cel mai adesea vitale pentru
activitate, o vigilenţă sporită faţă de nevoile şi aşteptările clienţilor (studii de satisfacţie,
reclamaţii, focus grupuri..)
Calitatea nu poate sa fie „în plus”. Este conştiinţă profesională îndreptată spre
satisfacerea clientului!
Calitatea înseamnă multă hârtie
Este sigur faptul că stăpânirea calităţii implică formalizarea de practici, iar
înregistrările lor uneori plictisitoare şi a căror utilitate nu este înţeleasă imediat.
În realitate, comunicarea orală este comunicarea tradiţională într-o organizaţie:
 Nevoia de a formaliza există rar într-o mică întreprindere
 Reactivitatea privilegiază acţiunea faţă de gândire
 Salariaţii sunt judecaţi după ceea ce fac şi nu după ceea ce scriu: cifrele sunt mai
valorificate decât scrisorile
 Principiile actuale de comunicare internă favorizează comunicarea orală faţă de
difuzarea documentelor: dialogul şi interactivitatea asigură într-adevăr o mai mare
eficacitate a transmiterii mesajelor
 Un document scris poate fi subtilizat uşor.

Este esenţial să formalizezi competenţa profesională. Această necesitate de clarificare

permite trei obiective: să defineşti fără ambiguitate; să asiguri reproductivitatea şi să

13
 dovedeşti respectarea angajamentelor. Ceea ce este important este să scrii minimul
necesar pentru a dobâni stăpânirea sarcinii.
Noncalitatea se referă la alţii, nu la noi
„Eu nu fac decât calitate! Dar cel de lângă mine...” Acest tip de declaraţii
denotă cel mai adesea, o lipsă de evaluare personală.
Calitatea ţine mai întâi de comportament. Trei atitudini sunt de evitat:
a. Suficienţa – „Umilinţa este anticamera tuturor perfecţiunilor” (Marcel Ayme)
b.Lenea în gândire – Prejudecata economiseşte multe eforturi.
c. Inerţia – Nepăsarea faţă de anomaliile care sunt, bine identificate.
Calitatea nu se aplică decât unora
Întreprinderea poate fi considerată drept o înlănţuire de competenţe. O singură
verigă este slabă, eficacitatea întreprinderii devine nulă: calitatea fiecăreia o
condiţionează pe aceea a ansamblului.
Calitatea unei întreprinderi este astfel egală cu produsul calităţilor unităţilor sale.
Calitatea este o problemă a specialiştilor
Calitatea are nevoie de specialişti pentru gestionarea sa: un manual al calităţii, un
contract de asigurare a calităţii, efectuarea în timp a sarcinilor de producţie nu sunt
lucruri inventate.
Dar calitatea are, de asemenea, nevoie în special de oameni motivaţi pentru a
accepta să se repună în discuţie şi să se apropie de clienţii firmei respective. Fidelizarea
trece prin formarea unei experienţe de viaţă relaţionale.
Calitatea înseamnă a şti să atragi critica pentru a elimina orice cauză de
nemulţumire, a nu ezita să-ţi reevaluezi obiceiurile şi certitudinile pentru a satisface într-
un mod mai plăcut clientul.
Eu mereu lucrez foarte bine calitativ
Calitatea prestaţiei nu se măsoară în funcţie de eforturile depuse ci în funcţie de
rezultatul perceput de client.
Principiul permanent de repunere în discuţie a metodelor de lucru şi a
comportamentelor trebuie încurajat în cadrul unei puneri în aplicare:
 Individuală, prin dorinţa de a se îmbunătăţi;
 Colectivă, prin deschidere;

14
  Experienţa arată că acest principiu de reevaluare se loveşte de o dublă reticenţă;
 În particular, este dificil să se renunţe la stăpânirea propriei munci;
 În colectivitate, oamenii se feresc să se amestece în treaba vecinului său.
Calitatea nu înseamnă să faci mai mult cu mai puţin sau să faci totul ci presupune
să faci de prima dată ceea ce doreşte clientul.
Nu am timp pentru calitate
Calitatea nu aşteaptă şi nici clientul. Mâine poate fi prea târziu iar clientul poate
renunţa şi poate apela la concurenţă.

15
 BIBLIOGRAFIE

1. C. ANGELESCU, D. CIUCUR, M. DINU, I. GAVRILĂ, P. T. GHIŢĂ, C.

POPESCU, „ECONOMIE”, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
2. M. DINU, C. SOCOL, A. NICULESCU, „ECONOMIA ROMÂNIEI – O
viziune asupra tranziţiei postcomuniste”, Editura economică, Bucureşti,
2005.
3. MARIN DUMITRU, „FINANŢELE ÎNTREPRINDERII”, Editura
Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 2007.
4. C.ENACHE, C.MECU, „ECONOMIE POLITICĂ”, Vol.I şi II, Editura
Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 2007.
5. VALENTIN HAPENCIUC, „ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”, Editura
„Sedcom Libris”, Iaşi, 2007.
6. O. NICOLESCU, I. VERBONCU, “MANAGEMENT ŞI EFICIENŢĂ”,
Editura Nora, Bucureşri, 1994.
7. C.MOISIUC, L.PISTOL, E.GURGU, „ECONOMIE
INTERNAŢIONALĂ”, Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti,
2005.
8. M. OLARU, „MANAGEMENTUL CALITĂŢII”, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
9. DUMITRU I. POPESCU, „MANAGEMENTUL MODERN AL
ORGANIZAŢIILOR”,
Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005.
10. J.E.STIGLITZ, C.E.WALSH, „ECONOMIE”, Editura Economică,
Bucureşti, 2005.
11. INTERNET

16