Sunteți pe pagina 1din 29

Curs i + ii

conotaţii conceptuale

coordonatele mediului economic în care organizaţia


internaţională îşi desfăşoară activitatea

Tendinţe în mediul internaţional de afaceri:

 Creşterea ponderii investiţiilor internaţionale în totalul investiţiilor – investiţii


realizate de ţările industrializate în sua, japonia, uniunea europeană, china, asia
de sud-est şi în ţările în curs de dezvoltare
 Creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior – realizate de firmele de
comerţ exterior în căutare de noi resurse sau de creştere a cotei de piaţă şi a
profiturilor

 Recunoaşterea crescândă a importanţei managementului internaţional –


creşterea volumului afacerilor internaţionale a impus necesitatea apariţiei şi
dezvoltării managementului internaţional care să ofere un cadru managerial
organizat şi noi soluţii manageriale adaptate particularităţilor mediului de
afaceri internaţional

 Tendinţa de trecere de la internaţionalizare la globalizarea vieţii economice –


datorată expansiunii comerţului mondial, internaţionalizării producţiei sau
internaţionalizării firmei ceea ce conduce la apoariţia managementului global

Globalizarea:

 Este procesul de intensificare a conectării pieţelor şi afacerilor mondiale


 Este definită prin interdependenţa economiei dintre state ca urmare a creşterii
coeficientului de dependenţă faţă de economia mondială
 Este concepută ca proces al diminuării taxelor vamale, al renunţării la politica
vamală şi la restricţiile de circulaţie a mărfurilor, serviciilor, tehnologiilor şi
capitalurilor, pe măsura dezvoltării schiburilor economice internaţionale
 Este considerată ca factor ce determină diminuarea rolului guvernelor naţionale
ca urmare a extinderii acţiunii capitalului inverstiţional şi al corporaţiilor
transnaţionale

Caracteristicile şi conţinutul afacerilor internaţionale

Termenul de afacere sau “business” are înţelesul de:

 În sua – tranzaţie cu finalitate economică


 În marea britanie – lucru ce trebuie făcut pentru a câştiga bani

1
 În franţa – tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul cuiva:
activităţi comerciale, industriale, financiare etc.
 În dicţionarul explicativ al limbii române - “o tranzaţie financiară comercială
sau industrială, bazată de obicei pe speculă sau speculaţii” sau “orice iniţiativă
a unui întreprinzător, concretivată într-o relaţie contractuală şi care are o
finalitate economică precizată”

În desfăşurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori:

 Consumatorii – oameni care doresc produse şi servicii conform nevoilor şi


cerinţelor lor
 Producătorii – cei care sunt implicaţi în obţinerea, prelucrarea materiilor prime
şi transformarea lor în produse şi servicii
 Distribuitorii – cei care se ocupă de distribuirea produselor către consumatori

Afacerile internaţionale:

 „totalitatea tranzacţiilor comerciale desfăşurate de companii private şi/sau


organisme guvernamentale – care implică două sau mai multe ţări”

Factorii ce au condus la dezvoltarea afacerilor internaţionale:

 Mutaţiile suferite în geopolitica mondială şi deplasarea graniţelor (de ex.


Destrămarea unui stat federal sau crearea altuia)
 Dezvoltarea tehnologiei (în special în domeniul comunicaţiilor şi a
transporturilor)
 Liberalizarea circulaţiei la frontieră (prin reducerea restricţionărilor circulaţiei la
frontieră a bunurilor, serviciilor şi a resurselor financiare sau umane)
 Dezvoltarea acordurilor interstate şi crearea la nivel mondial a instituţilor
internaţionale
 Sporirea competiţiei globale

Există patru obiective principale care pot determina o companie să se angajeze în


afaceri internaţionale:

 Creşterea vânzărilor (prin creşterea numărului de consumatori potenţiali)


 Achiziţionarea de noi resurse (resurse materiale, noi tehnologii, resurse umane
care să ajute compania să obţină un avantaj competitiv)
 Diversificarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere (pentru a
elimina riscurile de recesiune şi a beneficia de perioadele de expansiune de pe
anumite pieţe)
 Minimizarea riscului concurenţial (pentru a contracara strategiile de
internaţionalizare a principalilor concurenţi)

2
Managementul internaţional în contextul globalizării

Managementul afacerilor internaţionale


 “totalitatea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare identificării unor
oportunităţi de afaceri în mediul economic internaţional şi a acţiunilor de
promovare, negociere, contractare şi derulare a afacerilor dintre parteneri ce
aparţin unor ţări diferite”

 Managementul internaţional reprezintă managementul firmei la scară


internaţională şi are rolul de a menţine organizaţia într-o stare de echilibru în
cadrul mediului global

Delimitări conceptuale:

 Managementul global – managementul societăţilor multinaţionale


 Managementul comparat – se ocupă cu studiul comparativ al sistemelor
naţionale de management
 Managementul intercultural – studiază procesele şi relaţiile manageriale din
organizaţiile care funcţionează în contexte culturale, naţiuni diferite
 Managementul internaţional – formă a managementului intercultural (se
defăşoară în societăţi cu afaceri în medii culturale diferite) dar şi a
managementului global (în cazul în care firma este multinaţională); de asemenea
managementul internaţional valorifică studiile managementului comparat
Caracteristicile ce alcătuiesc specificul managementului internaţional:

1) dezvoltarea managementului internaţional este o reflectare a procesului de


internaţionalizare şi mondializare a vieţii economice la provocările căruia
managementul internaţional trebuie să răspundă
2) diversitatea şi compexitatea spaţiului economic mondial ce conduce la aplicarea unor
strategii şi tactici specifice, bazate pe o abordare interculturală
3) eşecul în afaceri prin informarea necorespunzătoare asupra mediului de afaceri şi
particularităţilor culturale ale acestuia
4) particularităţile producerii şi transmiterii infromaţiilor în mediul internaţional –
managementul internaţional trebuie să asigure accesibilitatea acestora pentru partenerii
de afaceri
5) natura specifică de tratare a riscului în afaceri – riscul fiind determinat de condiţiile
ce influenţează relaţiile economice ale firmei, de instabilitatea pieţei şi de multitudinea
factorilor extraeconomici cu impact asupra mediului internaţional de afaceri

Problema centrală a managementului internaţional constă în:

 stăpânirea diversităţii, concepţia şi practica de management trebuind să plece de


la cunoaşterea şi punerea în valoare a diferenţelor culturale în scopul optimizării
managementului şi al creşterii eficienţei în afaceri

3
Euromanagementul:

 Componentă a managementului internaţional adaptată la specificul şi


particularităţile spaţiului european
 Are ca obiect conceţia şi practica de management a organizaţiilor europene

Abordarea interculturală a managementului internaţional

Managementul internaţional – este un management intercultural din cel puţin două


puncte de vedere:

 Se referă la raporturi ce se stabilesc şi se dezvoltă între tări diferite, deci între


spaţii culturale naţionale diferite

 Are în vedre interacţiuni între organizaţii – firmă, clienţi, concurenţă – care au


valori şi comportamente diferite şi deci şi culturi organizaţionale diferite

Evoluţia concepţiilor cu privire la organizaţia internaţională:

 Organizaţia multinaţională – apare la inceputul anilor ’60; operaţiunile exterioare


sunt privite ca ansamblu de activităţi autonome;
 Organizaţia internaţională – activităţile exterioare sunt privite ca anexe ale unei
întreprinderi locale mamă
 Organizaţia globală – în care conducerea tratează activităţile exterioare ca şi căile
de aprovizionare de pe o piaţă internaţională unificată
 Organizaţia transnaţională – pune accentul pe acţionarea în afara frontierelor
naţionale şi adaptarea reacţiilor la pieţele diferenţiate din punct de vedere cultural

Cultura naţională a unei ţări sau cultura organizaţiei, poate afecta direct practicile
de management internaţional prin:

 Centralizarea/descentralizarea deciziilor – în organizaţiile din unele ţări toate


deciziile sunt luate de top manageri, iar în altele participă în mod activ şi
managerii de la nivelurile inferioare;
 Siguranţă/risc – unii decidenţi au mari probleme cu luarea deciziilor în condiţii de
incertitudine, trebuie să măsoare riscul, pentr alţii însă riscul este ceva obişnuit
 Răsplata individuală/de grup – angajaţii care au rezultate excelente sunt răsplătiţi
individual în unele țări, în alte ţări normele culturale cer răsplată de grup

 Proceduri formale/informale – în unele ţări procedurile formale sunt urmate în


mod rigid, pe când în altele nu

 Loialitate faţă de organizaţie înaltă/scăzută – în unele ţări angajaţii se identifică


puternic cu organizaţia sau cu patronul lor, în altele oamenii se identifică cu
meseria lor

4
 Cooperare/competiţie – organizaţiile din unele ţări încurajează competiţia între
angajaţi, altele cooperarea

 Viziune pe termen scurt/lung – organizaţiile din unele ţări se orientează pe


obiective pe termen scurt (profit, eficienţă), altele sunt mai interesate de obiective
pe terment lung (cota de piaţă, dezvoltare tehnologică)

 Stabilitate/inovaţie – cultura unei ţări încurajează stabilitatea şi rezistenţa la


schimbări, altele pun valoare pe inovaţie şi schimbare

Studiul privind influenţa culturii naţionale asupra practicilor de management (geert


hofstede):
Descoperă cinci dimensiuni culturale care diferenţiază modul de structurare şi
comportamentul organizaţiilor din diferite ţări:

 Distanţa impusă prin exercitarea puterii (distanţa faţă de putere)


 Individualism versus colectivism
 Masculinitate versus feminitate
 Evitarea incertitudinii
 Dinamismul confucianist (orientare pe termen lung versus orientare pe termen
scurt)

Distanţa impusă prin exercitarea puterii (distanţa faţă de putere)

 Pleacă de la ideea că oamenii nu sunt egali diferenţiindu-se între ei prin


capacităţile lor fizice şi intelectuale native (astfel unui oameni se bucură de
bunastare și putere)

 În organizații, distanţa față de putere este proporţională cu gradul de centralizare


a autorităţii (stil autoritar sau participativ) şi cu nivelul autocratic al conducerii
individualism versus colectivism
 Se bazează pe relaţia pe care o stabileşte un individ cu ceilalţi

 În unele societăţi legăturile dintre oameni sunt slabe, individul îşi urmăreşte
propriul interes, al său şi al familiei

 În alte societăţi legăturile umane sunt foarte strânse, individul urmăreşte interesul
grupului din care face parte (comunitatea) şi nu are opinii care să contravină celor
ale grupului

Masculinitate versus feminitate

 Aspectul fundamental este împărţirea rolurilor din societate între sexe (divizare
biologică a rolurilor şi divizare socială a rolurilor)

5
 Unele societăţi permit atât bărbaţilor cât şi femeilor să-şi asume roluri variate şi
numeroase (societăţi feminine) altele aplică o departajare strictă între ceea ce
trebuie să facă un bărbat şi ce trebuie să facă o femeie (societăţi masculine)
 În societăţie feminine, valorile dominante, atât pentru bărbaţi cât şi pentru femei,
sunt cele care sunt asociate tradiţional cu rolurile feminine: discreţia, relevanţa
relaţiilor interumane în raport cu cele materiale, preocuparea pentru calitatea vieţii
şi protecţia mediului, sprijinul acordat celorlalţi, simpatie publică orientată către
oamenii obişnuiţi

 În societăţile masculine valorile sociale sunt tradiţional masculine şi anume:


importanţa acordată impunerii propriei persoane, performanţei, acumulărilor
materiale, producerii banilor, modelul de erou fiind cel care s-a realizat cu succes
(superman-ul)

Evitarea incertitudinii

 Aspectul fundamental este modul în care societatea reuşeşte să se împace cu


faptul că timpul trece într-un singur sens, viitorul fiind întotdeauna incert
 Unele societăţi îşi încurajează membrii să accepte incertitudinea şi să nu se lase
influenţaţi negativ de această realitate, oamenii simţindu-se în general într-o
siguranţă relativă, fiind obişnuiţi să îşi asume riscuri relativ uşor
 Alte societăţi îşi stimulează membrii să “încerce să învingă viitorul” ceea ce
conduce la o stare de nervozitate şi agresivitate. Asemenea societăţi au o tentaţie
puternică de a se lupta cu incertitudinea şi îşi dezvoltă instituţii care încearcă să
întărească sentimentul de siguranţa şi să evite riscurile

Orientare pe termen lung versus orientare pe termen scurt (michael bond)

 Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea pe


bază de documente şi supervizarea funcţionării acestora, cumpătare în luarea
deciziilor

 Orientarea pe termen scurt se caracterizează prin accent pe risc și câștiguri


imediate

Grupele culturale (geert hofstede):

I -grupa latină mai dezvoltată Ii - grupa latină mai puţin dezvoltată


1. Distanţă mare impusă de putere Distanţă mare impusă de putere
2. Grad ridicat de evitare a incertitudinii Grad ridicat de evitare a incertitudinii
3. Grad ridicat de individualism Grad scăzut de individualism
4. Grad mediu de masculinitate Grad maxim de masculinitate

6
Belgia, franţa Columbia, mexic

Argentina, brazilia Venezuela, chile

Spania Peru

(ltalia) Portugalia

Principala diferenţă între aceste două grupe rezidă în atitudinile lor diferite faţă de
individualism, naţiunile mai puţin dezvoltate preferând abordările colective.

Iii – grupa asiatică mai dezvoltată Iv – grupa asiatică mai puţin dezvoltată

Distanţă medie impusă de putere Distanţă mare impusă de putere


Grad ridicat de evitare a incertitudinii Grad scăzut de evitare a incertitudinii
Grad mediu de individualism Grad scăzut de individualism
Grad ridicat de masculinitate Grad mediu de masculinitate

Pakistan India

Taiwan Filipine

Thailanda Singapore, hong kong

V – grupa cvasi-estică Vi – grupa germanică

Distanţa mare impusă de putere Distanţa mare impusă de putere


Grad ridicat de evitare a incertitudinii grad ridicat de evitare a incertitudinii
Grad scăzut de individualism grad scăzut de individualism
Grad mediu de masculinitate grad maxim de masculinitate

Turcia, grecia, iran, iugoslavia Austria, israel, germania, elveţia

Nici una din aceste două grupe nu tolerează prea bine riscurile, dar naţiunile germanice se
opun mai mult diferenţierilor pe bază de putere.

Vii grupa anglofonă Viii grupa nordică

7
Distanţă medie impusă de putere Distanţă mică impusă de putere
Grad scăzut spre mediu de evitare aGrad scăzut spre mediu de incertitudinilor
incertitudinilor evitare a Grad mediu de individualism
Grad ridicat de individualism Grad scăzut de masculinitate
Grad ridicat de masculinitate
Danemarca, norvegia
Australia, noua zeelandă Finlanda, suedia
Canada, sua, marea britanie Olanda
Irlanda, (africa de sud)

Curs III

Conducerea procesului de planificare în managementul internaţional

Coordonatele mediului economic în care organizaţia internaţională îşi desfăşoară


activitatea

Planul reprezintă:

 Un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv


prevăzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare
(umane, materiale, financiare, informaţionale, timp).

Planificarea reprezintă:

 Ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective


ale organizaţiei precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.

 Activităţile de planificare se structurează în activităţi de planificare strategică,


planificare tactică şi planificare operaţională

Planificarea strategică este:

 Un proces de planificare pe termen lung pentru situarea organizaţiei în cea mai


bună poziţie posibilă pe piaţă, putând fi realizată pentru perioade de aproximativ
15-20 de ani.

Planificarea tactică

 Elaborează planuri ce sunt create şi implementate în scopul realizării planurilor


strategice. Realizarea şi implementare planirilor tactice se face pe termen mediu,
cuprins între 1-3 ani.

8
Planificarea operativă

 Stabileşte sarcinile de executat pe fiecare loc de muncă, referindu-se de obicei la o


singură activitate. Termenul de executare este scurt, de cel mult un an.

 În cazul planificării activităţii unei firme internaţionale, apar o serie de elemente


noi la care aceasta trebuie să se adapteze, precum politica guvernamentală din
ţările gazdă, competiţia cu firmele concurente existente pe piaţă, diferenţele
legislative, cursul de schimb şi, nu în ultimul rând, deferenţele culturale.

 Într-o companie, procesul planificării este un proces logic şi complex, care se


desfăşoară la toate nivelurile ierarhice. La nivelul conducerii superioare se
stabileşte misiunea firmei şi, pornind de la aceasta, se stabilesc planurile
strategice, tactice şi operaţionale.

Cerinţele pentru elaborarea unei misuni eficiente:

 Misiunea trebuie să fie realistă și realizabilă – în formularea misiunii trebuie să


se țină cont de resursele firmei precum și de particularitățile mediului extern
 Misiunea trebuie să fie motivantă - avantajul oferit de o misiune bine definită
este ghidarea acţiunilor angajaţilor şi managerilor care lucrează fie în unităţi
dispersate geografic, fie pe domenii sau cerinţe diferite. Rezultatele finale pot fi
vazute ca fiind rezultatul îndeplinirii misiunii în ansamblul său şi nu ca pe
realizarea parţială a unor componente.
 Misiunea trebuie să fie specifică fiecărei companii - deoarece managementul
conferă astfel specificitate şi obiectivelor, resurselor şi strategiilor sale.

În stabilirea misunii organizaţiei trebuie punctat:

 Obiectivele organizaţiei (ex: asigurarea calităţii produselor la cel mai înalt nivel)
 Premisele (ex: calitatea reprezintă condiţia necesară pentru a fi lider mondial)
 Valorile pe care se bazează misiunea (ex: resursele umane sunt elementul nostru
hotărâtor în atingerea calităţii totale
 Direcţiile de acţiune (asigurarea calităţii produselor prin alocarea cu maxim de
eficienţă a resurselor şi prin programe de pregătire a personalului.

Politica organizaţiei

 Ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care contribuie la stabilirea direcţiilor


principale în care trebuie să funcţioneze respectiva organizaţie

9
Strategia organizaţiei:
 Ansambul opţiunilor de natură competitivă şi funcţională, prin care conducerea
organizaţiei consideră că se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu
şi lung ţinând seama de resursele disponibile, care să asigure succesul acesteia în
mediul în care funcţionează

Stabilirea obiectivelor organizaţiei:

 „faza critică a planificării este determinarea rezultatelor viitoare care, dacă sunt
obţinute, ajută organizaţia să satisfacă aşteptările mediului sau de afaceri. Aceste
rezultate viitoare dorite sunt conţinute expres în obiectivele companiei.
 Obiectivele organizaţionale sunt considerate punctele finale ale misiunii
companiei, ceea ce caută aceasta să obţină prin operaţiunile sale curente sau cele
pe termen lung. Misiunea organizaţiei este definită printr-un set specific de
obiective organizaţionale.
 Sunt necesare în toate domeniile ce pot influenţa supravieţuirea pe termen lung a
organizaţiei, menţinerea independenţei sale în mediul internaţional de afaceri,
consolidarea poziţiei şi obţinerea performanţelor scontate.

Obiectivele organizaţiei:

 Obiective strategice – sunt stabilite şi urmărite de către conducerea superioară a


firmei şi vizează aspecte fundamentale ale firmei (ex. Implantarea în zone ale
lumii care asigură resurse de calitate, la costuri reduse)

 Obiective tactice – se stabilesc la nivelul fiecărui departament, având ca punct de


plecare obiectivele strategice (ex. Implantarea în trei ţări este un obiectiv all
departamentului de relaţii internaţionale)

 Obiective operaţionale – se stabilesc la nivelul fiecărei unităţi de lucru, în vederea


realizării obiectivelor tactice ( ex: în vederea implantării, în cadrul
departamentului de relaţii internaţionale, se stabilesc obiective operaţionale pentru
fiecare ţară vizată)

Opţiunile strategice

 Modalităţile prin care managementul consideră că pot fi realizate obiectivele


strategice

Resursele disponibile

 Potenţialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaţia pentru
atingerea obiectivelor, concretizat în capital, forţă de muncă, mijloace materiale.

10
Termenele de realizare

 Se referă la data declanşării strategiei, la datele intermediare prevăzute pentru


realizarea diferitelor obiective şi la data finală a încheierii aplicării strategiei

Clasificarea strategiei

după sfera de cuprindere:


 Strategii globale (ale organizaţiei) – cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile
majore ale întregii organizaţii, antrenând întregul potenţial al acesteia
 Strategii parţiale – cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul
diferitelor domenii ale activităţii organizaţiei, antrenând numai o parte din
potenţialul acesteia
dupa dinamica obiectivelor:
 Strategii de redresare – cuprind obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite
într-o perioadă anterioară mai îndepărtată dar superioare celor stabilite în perioada
precedentă
 Strategii de consolidare – cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor
stabilite în perioada precedentă dar superioare din punct de vedere calitativ
realizărilor din perioada precedentă
 Strategii de dezvoltare – cuprind obiective superioare atât calitativ cât şi cantitativ
celor din perioada precedentă.
după natura obiectivelor privind sfera produselor, pieţelor şi tehnologiilor:
 Strategii de specializare – cuprind obiective strategice de restrângere a gamei de
produse fabricate şi îmbunătăţirea performanţelor acestora
 Strategii de diversificare – urmăresc lărgirea gamei de produse şi componente
fabricate în organizaţie
 Strategii ofensive – cuprind obiective strategice de pătrundere pe noi pieţe sau de
creştere a cotei de piaţă pe piaţa pe care evoluează organizaţia
 Strategii defensive - cuprind obiective strategice de renunţare la unele pieţe sau de
scădere a cotei de piaţă pe piaţa pe care evoluează organizaţia
după modul de obţinere al avantajului competitiv
 Strategii orientate spre reducerea costurilor care să permită o reducere a preţurilor
p/s organizaţiei
 Strategii orientate spre obţinerea diferenţierii produselor de produsele
concurenţilor
 Strategii orientate spre gasirea unei nişe a pieţei prin stabilirea unor obiective
privind satisfacerea unui anumit segment de consumatori
 Strategii orientate spre calitatea produselor prin care se urmăresc obţinerea unor
produse superioare din punct de vedere calitativ faţă de cerinţele pieţei.

11
curs IV, V

Strategia de internaţionalizare a firmei

Internaţionalizarea firmei:

 Proces obiectiv de creştere a implicării firmei în operatiuni internaţionale.


 Prin internaţionalizare, firma urmăreşte să depăşească limitele locale, naţionale
şi regionale ale mediului de afaceri, să-şi extindă activitatea în spaţiul economic
global.
 Internaţionalizarea firmei presupune existenţa unui cadru special: mediul de
afaceri global al economiei de piaţă, acesta fiind împărţit, din punct de vedere
politic, în spaţii naţionale.

Prin internaţionalizare se modifică elemente esenţiale din cadrul activităţii unei


companii:

- Metoda de operare se va reorienta spre diferite forme de realizare a afacerii


internaţionale;
- Obiectul vânzărilor reprezentat de bunurile şi serviciile comercializate în exterior
(fie un produs deja existent, fie fie un produs absolut nou);
- Piaţa ţintă se va extinde prin selectarea segmentelor de piaţă externă şi
diversificarea partenerilor externi;
- Capacitatea organizaţională va reflecta într-un mod realist măsura în care
managementul firmei va reusi să eficientizeze funcţiunile organizaţiei;
- Resursele umane şi financiare vor fi utilizate printr-un management competitiv,
astfel încât să asigure organizaţiei internaţionale suportul unui avantaj
competitiv.

Abordări teoretice cu privire la mecanismele internaţionalizării

Teorii privind forţele care determină procesul de internaţionalizare al organizaţiei:

 Principiul determinismului material în care procesul de internaţionalizare


este considerat ca reprezentând un rezultat al forţelor din afara organizaţiei,
forţe care obligă firma să se adapteze la schimbările din mediul internaţional de
afaceri.
 Principiul determinismului comportamental în care procesul de
internaţionalizare este considerat ca fiind un rezultat al deciziilor adoptate de
conducerea organizaţiei pentru adaptarea la schimbările din mediul
internaţional de afaceri şi dezvoltarea afacerilor.

Teorii privind natura procesului de internaţionalizare (considerat ca proces


evoluţionist sau proces obligatoriu, de supravieţuire a organizaţiei):

12
 Teoria evoluţiei uniliniare pleacă de la ideea că toate firmele urmează, cu
necesitate, acelaşi proces de internaţionalizare, după un model standard şi orice
modificare în succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclusă
 Teoria evoluţiei ciclice pleacă de la ideea că internaţionalizarea firmei este un
proces secvenţial, în care perioadele de evoluţie stabilă alternează cu perioadele
de tranziţie.

Motivaţiile internaţionalizării

Motivaţiile proactive sunt reprezentate de:


 Accesul la resurse,
 Reducerea costurilor de producţie şi obţinerea de avantaje competitive,
 Avansul tehnologic de care dispune firma respectivă
 Gradul de implicare managerială.:
Motivaţiille reactive sunt reprezentate de:
 Presiunea concurenţei,
 Scăderea vânzărilor pe piaţa internă,
 Excesul de capacitate de producţie,
 Supraproducţia,
 Proximitatea geografică faţă de clienţi.

Etapele formulării şi implementării strategiei de internaţionalizare

A. Etape preliminare formulării strategiei


1. Analiza informaţiilor referitoare la mediul de afaceri extern (identificarea
oportunităţilor şi evaluarea riscurilor existente pe piaţa internaţională)
2. Analiza potenţialului de care dispune şi poate dispune firma (analiza diagnostic)
B. Redefinirea misiunii și determinarea obiectivelor firmei pe plan internaţional
C. Analizarea alternativelor referitoare la procesul de internaţionalizare (selecția
piețelor și a partenerilor de afaceri)
D. Selectarea formelor de internaţionalizare în funcţie de situaţia specifică unei
anumite firme
E. Implementarea strategiei.

A1. Identificarea oportunităţilor existente pe piaţa internaţională în scopul


localizării activităţilor potenţiale ale organizaţiei:

 Aceasta presupune realizarea de studii permanente de fezabilitate prin


cercetarea unor surse documentare adecvate despre piaţa respectivă (desk
research) şi desfăşurarea unor activităţi de cercetare pe teren pe pieţele ţintă.
(field research)

Scopul acestei analize este de a:

 Analiza nevoile şi cererea solvabilă de pe piaţa respectivă (structura, potenţialul,


capacitatea şi volumul pieţei);

13
 Analiza concurenţa din mediul de afaceri respectiv (natura concurenţei, firmele
dominante pe piaţă);
 Determina restricţiile privind accesul pe piaţa aleasă

Evaluarea riscurilor legate de procesul de internaţionalizare respectiv:

 Riscuri politice,
 Riscuri economice,
 Riscuri legate de infrastructura existentă,
 Calitatea forţei de muncă,
 Instabilitatea economică sau legislativă etc.)

A2. Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte şi punctele slabe ale
organizaţiei are drept scop evaluarea resurselor şi restricţiilor companiei în perioada
internaţionalizării.

- analiza diagnostic are cerinţe şi finalitaţi diferite în funcţie de faza de


internaţionalizare la care se referă. Astfel există:
 Diagnosticul internaţionalizării iniţiale este destinat firmei cu deschidere
redusă spre exterior sau fără experienţă internaţională, care încearcă să intre pe
piaţa internaţională. Analiza are drept scop evaluarea potenţialului de dezvoltare
afacerilor internaţionale în scopul adaptării ofertei, a metodelor şi tehnicilor de
operare în raport cu practica internaţională.
 diagnosticul implantării se aplică firmelor care doresc implantarea pe
una sau mai multe pieţe externe. Elementele analizate sunt: capacitatea firmei de
a apecia riscurile şi nevoile de resurse asociate abordării unei anumite forme de
internaţionalizare, capaciatea de a mobiliza resursele tehnologice, financiare,
manageriale necesare; capacitatea de a defini şi dezvolta o strategie
internaţională ţinând cont de valorile cuturale ale firmei
 diagnosticul multinaţionalizării evaluează capacitatea firmei, care este deja
implantată pe mai multe pieţe externe, de a integra într-un sistem global
diferitele sale forme de prezenţă în străinătate (filiale, sucursale, linii de montaj
etc).
B. Redefinirea misiunii și a obiectivelor organizaţiei la nivel internaţional

 Obiectivele la nivel international decurg din obiectivele strategice ale


organizaţiei şi reflectă dorinţa acesteia de internaţionalizare.

Obiectivele strategice se pot referi la alegeri între:

 Creşterea extensivă (lărgirea pieţelor) sau creşterea intensivă (valorificarea


resurselor, creşterea profitabilităţii),
 creşterea internă (acumularea capitalului) sau creşterea externă (implantări,
achiziţii),
 Dezvoltarea autonomă a organizaţiei sau prin parteneriat,

14
 Orientarea pe termen scurt sau orientarea pe termen lung,
 Concentrarea sau diversificarea activităţilor etc.

C. Selectarea pieţelor şi a partenerilor de afaceri

Modele de selecţie:
 Abordarea sistemică se bazează pe un proces formal de luare a deciziilor, în baza
unor date statistice pentru evaluarea potenţialului pieţelor.

Modele:
 sistemul pietrelor (model eliminatoriu pe baza unor indicatori),
 Sistemul indicilor de piaţă (folosind date furnizate de agenţiile de risc),
 Sistemul multivariabilelor ponderate (având la bază un set de indicatori proprii
organizaţiei relevantă pentru produsele ce prezintă interes pentru aceasta).

 Abordarea nesistemică, de natură descriptivă, arată de fapt modul în care


organizaţiile efectuează selectarea pieţelor prin apelarea la criterii subiective, ca
de exemplu, distanţa psihică faţă de o anumită ţară. Este o abordare specifică
îndeosebi organizaţiilor mai mici, care sunt tentate să abordeze mai degrabă ţări
vecine.

 Abordarea relaţională pune accentul pe selectarea clienţilor (şi nu a pieţelor,


respectiv a ţărilor), apelând la un sistem de filtrare a celor mai puţini atractivi
parteneri potenţiali de afaceri. La o astfel de abordare se apelează mai ales în
cazul pieţelor industriale.
 Selecţia oportunistă reflectă evidenţierea unor situaţii favorabile apărute pentru
organizaţie oarecum întâmplător, fără derularea vreunui proces evaluativ din
partea acesteia; de exemplu, în urma primirii de la un partener extern a unor
comenzi nesolicitate pentru oferta întreprinderii, sau prin valorificarea pe o piaţă
externă a unor situaţii conjuncturale.

 Selecţia sistematică a unor pieţe situate în afara spaţiului ţării de origine se face
în baza unui plan logic cuprinzând: stabilirea criteriilor care urmează să fie
utilizate în cadrul procedurii selecţiei, identificarea procedurilor şi a
instrumentelor de preselecţie a pieţelor, cercetarea potenţialului pieţelor
respective, clasificarea pieţelor analizate în raport de criteriile stabilite şi, în
final, selecţia efectivă a pieţelor.

Printre criteriile luate în considerare se regăsesc:

 Caracterul activităţii firmei;


 Considerente economice legate de zona geografică respectivă (potenţialul
economic pieţei, structura şi gradul de pregătire al resurselor umane, sistemul
bancar, accesul la sursele de finanţare etc.);

15
 Reglementările juridice, fiscale şi adminitrative (regimul dreptului de
proprietate, regimul privind libera circulaţie a produselor şi serviciilor, regimul
cursului de schimb, facilităţi fiscale pentru investitori etc);
 Riscul în afaceri (ratingul de ţară, nivelul de îndatorare a ţării, regimul politic
etc).

 selectarea partenerilor în ţara sau zona ţintă se efecuează ţinând cont de


experienţa acestora în afaceri internaţionale, de existenţa sau inexistenţa unor
afaceri anterioare, de nivelul tehnologic de care dispune potenţialul partener, de
situaţia sa economico-financiară, de gradul de risc pe care acesta îl prezintă
(solvabilitate, insolvabilitate) etc.

D. Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a afacerilor.


Forme de internaţionalizare

 Etapa de stabilire a metodelor de operare în condiţiile mediului internaţional de


afaceri reprezintă alegerea diferitelor forme de internaţionalizare a afacerilor şi
constituie finalizarea procesului de elaborare a strategiei de internaţionalizare

Operaţiunile de export - import reprezintă operaţiunile comerciale de referinţă, cele


mai extinse şi specifice firmei de afaceri internaţionale. Exportatorii se deosebesc între
ei după forma de operare (exportul direct sau exportul indirect

 Gradul de implicare a managementului pentru acest tip de operaţiuni diferă după


tipul operaţiunii: export pasiv (cererea vine din străinătate) sau export activ
(iniţiativa revine vânzătorului)
 Părţile au interese distincte, chiar opuse, dar convin la armonizarea lor in
vederea încheierii unei afaceri
 Baza juridică a operaţiunii o reprezintă contractul de vânzare-cumpărare
internaţională
 Orizontul de timp al unei operaţiuni este în principal pe termen scurt, chiar dacă
se pot încheia tranzacţi pe termen lung (de exemplu exporturile complexe)

 Exportul direct - producătorul îşi realizează prin propriile mijloace exportul de


bunuri şi servicii, ceea ce presupune existenţa în cadrul firmei a unei structuri
organizatorice proprii de comerţ exterior (compartiment, departament, direcţie)
- există câteva modalităţi de realizare a exportului direct: departament sau direcţie
internă de export, sucursală sau filială în străinătate:reprezentanţii voiajori:
distribuitori sau agenţi autorizaţi străini

Avantaje:
 Oferă producătorului posibilitatea să participe la însuşirea profitului comercial;
 Organizaţia producătoare are posibilitarea de a controla vânzările pe piaţa
respectivă

16
 Existenţa unui contact direct cu piaţa internaţională din partea producătorului,
ceea ce îl ajută să recepţioneze rapid modificările şi schimbările de pe piaţa
respectivă;
 Oferă posibilitatea promovării mărcii de fabrică şi consolidarea poziţiei pe
segmentul de piaţă internaţională cucerit.
Dezavantaje:

 Costurile derulării operaţiunilor de comercializare a produselor /serviciilor sunt


ridicate;
 Riscurile organizaţiei sunt ridicate şi se răsfrâng direct asupra activităţii
acesteia;
 Necesită un volum ridicat de informaţii pentru rerularea activităţilor
corespunzătoare derulării exportului;
 Necesită contituirea unor structuri organizatorice de profil ceea ce conduce la
creşterea costurilor.

 Exportul indirect se referă la faptul că producătorul intern vinde marfa unei


firme comerciale, care exectuează operaţiunile de export în nume şi pe cont
propriu, separându-se astfel procesele de comercializare de cele productive
- firmele au în acest sens patru variante posibile:comerciant intern cu activitate de
export, agent intern cu activitate de export, organizaţie cooperatistă, firma - agent
exportator:

Avantajele exportului indirect sunt:

 Cheluielile cu organizarea activităţilor de export revin comerciantului care preia


întreaga activitate de prospectare a pieţei internaţionale, de negociere,
contractare sau derulare;
 Implică investiţii mai mici firma nefiind obligată să îşi creeze o structură
organizatorică specializată
 Riscurile generate de activităţile de export sunt preluate de comerciant;
 Este foarte răspândit în cazul firmelor producătoare mici şi mijlocii.

Printre dezavantajele exportului indirect se regăsesc:

 Lipsa unei legături directe a producătorului cu piaţa ceea ce conduce la o


incapacitate de adaptare rapidă la schimbările mediului de afaceri internaţional;
 Există riscul ca oferta să nu corespundă cu cerinţele pieţei;
 Producătorul rămâne anonim.

Contrapartida – reprezintă un grup de operaţiuni în care importul este condiţionat de


efectuarea exportului, sau invers.
Imbracă mai multe forme:

 Compensaţia între firme - se deosebeşte de exportul obisnuit prin faptul că plata


preţului se face în natura, nu în bani, fiind un schimb de marfă contra marfă;

17
 Operaţiunile paralele – reprezintă un pachet tranzacţionat în care două
operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual şi economic una de
cealaltă, exportul este condiţionat de import;
 Contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de echipament, parţial
sau total, prin livrari de bunuri fabricate, prin utilizarea productivă a
echipamentelor de catre importator.

operaţiunile de switch presupun transformarea unor disponibilităţi de valută


liber convertibilă in disponibilităţi de clearing sau transformarea unor disponibilităţi din
contul de clearing în fonduri de valută, ori combinarea celor doua operaţii.

reexportul constă în cumpărarea şi revânzarea unei mărfi, în scopul obţinerii


unei diferenţe între preţul de cumparare si cel de vanzare, care să acopere cheltuielele
ocazionate de derularea operaţiunilor respective şi să asigure un beneficiu pentru
întreprinzător, precum şi în sopul promovării relaţiilor comerciale cu diferite ţări.

Operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea internaţională (cereri) –


presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin comercializarea unui
avantaj strategic al firmei, concretizat în brevete, mărci, expertiză tehnică.
Tipurile de operaţiuni se referă la:

 Licenţiere – vânzarea dreptului de folosinţă a cunoştiinţelor tehnice brevetate de


un exportator unui beneficiar străin, contra unui preţ, ce urmează să fie plătit
printr-o sumă forfetară (dinainte stabilită) sau redevenţe (plăţi periodice).
 Franciză – dreptul de transfer de tehnologie comercială beneficiarilor, prin
dreptul de a desfaşura activităţi economice (producţie şi servicii) sub o marcă
recunoscută aparţinând exportatorului;
 Subproducţie sau subcontractare – transferul producţiei de subansamble către
ale pieţe

Exporturile de obiective industriale – este cea mai complexă formă a operaţiunilor


comerciale internaţionale. Chiar daca relaţia contractuală de bază este una de tipul
creditor – debitor, aceste operaţiuni prezintă trăsături ce le deosebesc de exporturile
propriu-zise.

Societăţile mixte („joint venture”) – sunt o formă de cooperare între părţi, prin care
doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite desfaşoară în comun, în cadrul unei firme
cu personalitate juridică, activităţi de producţie, financiare, comerciale.

Implantarea în străinatate – este o modalitate de dezvoltare a firmei, ce se


realizează prin investiţii directe în străinatate şi duce la construirea diferitelor
structuri organizatorice (filialele şi sucursalele aflate în străinatate).
- poate fi realizată exclusiv prin eforturile exportatorului (birouri comerciale,
sucursale sau filiale) sau prin asociere cu un partener local (crearea unei societăţi
mixte).

18
 Filiala este o firmă cu capital propriu constituită de societatea-mamă în
străinătate potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă. Costituirea şi funcţionarea
filialelor se desfăşoară după următoarele principii:

 Structura organizatorică şi conducerea activităţii sunt determinate de


condiţiile mediului economic şi regimul juridic din ţara de rezidenţă;
 Filiala se integrează în mecanismul economic al ţării de rezidenţă;
 Imaginea şi prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru
stabilirea unor relaţii durabile cu partenerii.

 Sucursala reprezintă un serviciu al unei firme, implantat în străinătate, care


depinde în totalitate, din punct de vedere financiar şi administrativ de societatea
care a creat-o, iar obiectul sau de activitate este identic cu cel al societăţii–
mamă.
- sucursala nu are personalitate juridică, este organizată, înregistrată şi
funcţionează potrivit legislaţiei locale, cheltuielile necesare sunt suportate din
bugetul de venituri şi cheltuieli al societăţii-mamă, iar încheierea contractelor cu
persoane fizice sau juridice poate avea loc numai în baza împuternicirii de
reprezentare date de societatea-mamă şi cu respectarea legislaţiei locale.

E. Implementarea strategiei

 Experienţa internaţională a unei oganizaţii şi susccesul acesteia pe pieţele


internaţionale depind în mare măsură de modalitatea strategică aleasă pentru
pătrunderea pe pieţele respective. Conceptul de pătrundere pe piaţă externă se
referă la uşurinţa sau dificultatea cu care o organizaţie poate deveni membră a
unui grup de societăţi concurente prin realizarea unei oferte şi a unei activităţii
de management pentru noile pieţe pe care pătrunde. Succesul pătrunderii unei
organizaţii pe o piaţa internaţională este condiţionat de o serie de factori, dintre
care cei mai importanţi sunt:
 Utilizarea informaţiilor referitoare la oportunităţile pentru penetrarea profitabilă
a pieţei externe;
 Accesul la resursele pieţei locale, în mod liber şi în aceleaşi condiţii ca şi ceilalţi
concurenţi locali sau internaţionali;
 Accesul la piaţa respectivă (inexistenţa unor bariere de micromediu sau de
macromediu care să determine îngrădirea posibilităţilor de penetrare pe
respectiva piaţă externă);
 Depăşirea barierelor de intrare, în situaţia în care acestea acţionează pe piaţa
străină.

curs VI

Organizarea firmei de afaceri internaţionale

În cadrul funcţiei de organizare sunt definite două aspecte:

19
 Organizarea procesuală;
 Organizarea structurală.

 Un loc important în organizarea unei organizaţii revine ansamblului de procese


de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul acesteia, care poartă
denumirea de organizare procesuală.
 Componenta de bază în cadrul organizării procesuale o reprezintă funcţiunea
organizaţiei, detaliată în activităţi, atribuţii, sarcini.
 Organizarea structurală se materializează în structura organizatorică ce
reprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi ai
relaţiilor acestora astfel constituite şi reglementate, încât să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite.

Organizarea activităţii unei companii internaţionale presupune luarea în


considerare a trei principii de bază:

1. Departamentizarea activităţilor

 Departamentalizarea reprezintă un principiu de bază în realizarea structurilor


organizatorice, ce constă în gruparea activităţilor care au caracterstici şi funcţii
similare şi alocarea lor unor departamente ale companiei.
 Departamentul constituie o componentă organizatorică a organizaţiei (serviciu,
compartiment, divizie etc.), formată din totalitatea persoanelor care desfăşoară
activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective
derivate şi subordonate nemijlocit unui manager

2. Delegarea autorităţii

 Prin acest proces conducerea organizaţiei trebuie să stabilească ceea ce sa


cheamă „unitate de comandă” (fiecare angajat trebuie să aibă relaţii de
subordonare în faţa unui singur manager) şi scalaritate în organizare (existenţa
unei singure linii de comandă, care porneşte de la nivelul cel mai înalt şi se
opreşte la ultimul nivel ierarhic din cadrul organizaţiei, de-a lungul căreia se
transmit deciziile dar şi feedback-ul angajaţilor).
 Stabilirea modului de delegare a autorităţii este strâns legată de gradul de
centralizare sau descentralizare a procesului decizional în cadrul organizaţiei şi,
bineînţeles, de stilul de management practicat.

3. Realizarea legăturilor de comunicare în cadrul firmei

 În cadrul organizaţiilor, există două tipuri de strucruri şi anume structura


formală formală şi structura informală
 Structura organizatorică formală are la bază relaţiile ierarhice stabilite în cadrul
organizaţiei, crearea şi consemnarea formelor şi componentelor structurale fiind
realizate cu ajutorul unor norme, reglementări şi documente, ce poartă girul

20
autorităţii managementului de nivel superior al organizaţiei. În acest tip de
structură informaţiile sunt transmise, atât pe orizontală, cât şi pe verticală după
reguli bine stabilite.
 Structura organizatorică informală reprezentată prin ansamblul grupurilor şi al
relaţiilor interumane, de natură voluntară, ce caracterizează raporturi socio-
profesionale stabilite relativ spontan între membrii unei organizaţii în vederea
satisfacerii unor interese individuale. În acest tip de structură comunicarea este
neoficială, dar totodată şi mult mai rapidă, fiind însă supusă riscurilor de
distorsionare.

Factorii care influenţează alegerea structurii organizatorice în cazul companiilor


internaţional

 Factorii externi. Printre aceştia se numără distanţa geografică, tipul


consumatorilor cărora li se adresează, reglementările guvernamentale
 Factorii interni. Această categorie implică acele elemente care ţin de
potenţialul şi posibilităţile interne ale unei companii şi care influenţează mai
ales organizarea internaţională. Printre aceştia se numără: cota de vânzări a
companiei pe piaţa internaţională, gradul de diversitate a pieţelor cărora li se
adresează, nivelul implicării economice, resursele umane şi gradul de
flexibilitate a sistemului de management

Tipologia structurilor organizatorice internaţionale

Organizarea trebuie să ia în considerare toţi factorii de influenţă menţionaţi pentru


a alege una din următoarele tipuri de structuri organizatorice:

 Structuri organizatorice internaţionale;


 Structuri organizatorice globale;
 Structuri organizatorice complexe (structuri netradiţionale).

Structuri organizatorice internaţionale

 Aceste structuri organizaţionale sunt specifice firmelor care se află în fazele


iniţiale ale dezvoltării activităţii internaţionale. Se concretizează în structuri cu
departament de export sau în structuri cu divizie internaţională

Structură cu departament de export:

 Aceasta reprezintă prima formă de organizare care reflectă o activitate


internaţională a firmei.
a) Departament de export subordonat direcţiei de marketing – este utilizată
în cazul în care firma are o activitate internaţională redusă, dar
profitabilă.

21
Avantajele structurii sunt reprezentate de următoarele aspecte:

 Eliminarea comisioanelor firmei de comerţ exterior;


 Există o mai bună corelare şi un control mai bun asupra întregii activităţi
a firmei pe plan internaţional datorate departamentului de comerţ
exterior.

Dezavantajele structurii sunt:

 Departamentul de export este subordonat departamentului de marketing,


sector axat, în principal, pe activitatea de marketing;
 Lipsa unei relaţii directe între departamentul de export şi departamentele
de producţie, finaciar-contabil, cercetare dezvoltare. Aceasta reprezintă
prima formă de organizare care reflectă o activitate internaţională a
firmei.
 Departamentul de export subordonat conducerii superioare a firmei –
este utilizată de organizaţiile care deţin mai multe filiale în străinătate, cu
o activitate de comerţ exterior ridicată. În această situaţie, managerii
filialelor au deplină autoritate şi responsabilitate pentru întreaga
activitate de comerţ exterior, fiind direct subordonaţi managerului
exectuv al firmei

Avantajele structurii sunt:

 Filialele îşi adaptează activitatea operativ la cerinţele pieţei pe care o


deservesc;
 Comunicare cu managementul superior al firmei se rrealizează operativ.

Dezavantajele structurii sunt legate de:

 Controlul relativ limitat asupra filialelor dim partea organizaţiei mamă;


 Avaând putere de decizie cu un grad mare de autonomie, filialele pot
ignora interesele organizaţiei mamă.
Structură cu divizie internaţională:

 În acest tip de structură managementul operaţiunilor pe plan extern revine unei


divizii de specialitate localizată, de regulă, în ţară în care organizaţia îşi are
sediul social.
 Crearea diviziei de relaţii internaţionale separă activitatea firmei pe plan intern
de activitattea pe plan extern, coordonarea de ansamblu fiind realizată de către
managerul general al firmei.
 În general, structura cu divizie internaţională este adoptată de firmele aflate în
faza de început a procesului de internaţionalizare şi de firmele care se află în
faza de creştere a ciclului de viaţă al produsului.

22
Diviziile internaţionale pot fi organizate sub mai multe forme. Astfel, ele pot fi:

 Organizaţii geografice. Preşedintelui diviziei internaţionale îi sunt subordonaţi


vicepreşedinţii regionali pentru america de nord, america latină, etc. Acestora le
sunt subordonaţi directorii de la nivel naţional, care răspund pentu forţele de
vânzare, sucursalele, distribuitorii şi deţinătorii de licenţe din ţările respective.
 Grupuri internaţionale de producţie. Fiecare grup fiind condus de un
vicepreşedinte răspunzător pentru vânzările efectuate de aceasta pe piaţa
mondială. Vicepreşedinţii pot solicita specialiştilor în materie ai companiei să
analizeze situaţia existentă în diferite regiuni geografice.
 Sucursale internaţionale. Fiecare este condusă de un preşedinte care raportează
preşedintelui diviziei internaţionale.

Printre avantajele structurii se regăsesc:

 Realizarea unei strategii unice a activităţii internaţionale de către firma


respectivă;
 Asigurarea unui cadru unitar de formare a unor manageri cu experienţă în
activitatea internaţională.

Dezavantajele structurii:

 Pot apare neconcordanţe între divizia internaţională şi divizia de operaţiuni


interne;
 Pot apare dificultăţi în coordonarea şi alocare resurselor la nivel global
 Planificarea firmei poate avea de suferit din cauza existenţei a două unităţi
autonome - una internă, alta internaţională

Structuri organizatorice globale

 Procesul de globalizare implică noi sarcini şi responsabilităţi pentru managerii


departamentelor firmei precum şi pentru modificarea fluxurilor de comunicare
din cadrul firmei.

 În acest caz, conducerea şi personalul corporaţiei îşi propun să creeze condiţii


favorabile de producţie, politici de marketing, fluxuri financiare şi sisteme de
distribuţie la scară mondială.

 Unităţile care oprează la nivel global sunt direct subordonate directorului


executiv sau biroului de execuţie, şi nu şefului diviziei internaţionale

Structură organizatorică globală pe produs:

23
 Este recomandată atunci când firma are ca obiect al activităţii un număr mare de
produse sau grupe de produse cu importanţă relativ echilibrată în activitatea ei,
în cadrul ei funcţionând departamente distincte pentru fiecare produs.
 Fiecare dintre aceste departamente este o unitate aproximativ autonomă de
producţie şi comercializare, care funcţionează în cadrul companiei, dispunând de
propriile servicii funcţionale.
 Managerul departamentului are întreaga responsabilitate şi autoritate în
dezvoltarea şi promovarea activităţilor specifice produsului său.

Avantajele structurii:

 Inovaţiile tehnice şi know-how-ul de la organizaţia-mamă sunt transmise rapis la


filialele din străinătate specializate în produsul respectiv;
 Adoptarea rapidă a măsurii de extindere a liniilor de producţie pentru un anumit
produs, fără afectarea activităţii altor sectoare ale firmei;
 Viteză de reacţie rapidă la presiunile concurenţei şi la shimbările din mediul de
afaceri;
 Permite promovarea planificării producţiei în plan global.

Printre dezavantajele structurii se regăsesc:

 Multiplicarea modulelor funcţionale la nivelul întregii organizaţii;


 Există riscul ca aceiaşi clienţi să fie abordaţi de mai mulţi reprezentanţi ai
aceleiaşi companii pentru diverse produse;
 Riscul ca între unităţile existente pe diferite pieţe să aibă loc o comunicare
necorespunzătoare;
 Tendinţa managerilor de departamente de a aborda pieţele care oferă avantaje
imediate, în defavoarea celor cu potenţial pe termen lung;

Structura organizatorică globală geografică:

 Această structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe


departamente zonale. Managerii respectivelor departamente răspund de întreaga
activitate desfăşurată de companie în zona geografică respectivă, în concordanţă
cu strategia generală a companiei, fiind subordonaţi managerului general al
companiei.
 O astfel de structură este adoptată de companiile ale căror produse se află în
starea de maturitate, când firma nu mai deţine o superioritate tehnologică
deosebită pe piaţa internaţională, iar cerinţele pe zone sunt foarte diversificate.

Avantajele structurii:

 Managerii filialelor au o mare putere de decizie, având ca efect un grad ridicat


de adaptabilitate a activităţii la modificările de pe piaţa locală;

24
 Sistemul informaţional şi comunicaţional privind condiţiile locale este extrem de
rapid, permiţând luarea operativă a unor măsuri corective ale activităţii în zona
geografică respectivă;
 Cunoaşterea detaliată a clienţilor companiei şi a mediului în care aceştia
acţionează.
Această structură are ca dezavantaje:

 Relativă scădere a eficienţei prin prisma creşterii costurilor: fiecare departament


regional fiind răspunzător de realizarea gamei de producţie a companiei, aceasta
are ca efect creşterea resurselor necesare activităţilor productive;
 Fiecare departament regional este interesat de obţinerea unui profit imediat,
neglijându-se aspectele de perspectivă;
 Aceleaşi categorii de costuri se pot înregistra pe fiecare zonă pe care se
acţionează.

Structura organizatorică globală funcţională :

 În cadrul acestui tip de structură, managerii fiecărui departament funcţional


(producţie, marketing etc.) Din sediul central al companiei răspund inclusiv de
activitatea internaţională în domeniul specific modulului pe care îl conduc.
 Această structură este specifică firmelor care au o linie foarte mică de produse
standardizate sau produc un singur produs, care nu necesită modificări frecvente
şi pentru care există o cerere relativ constantă pe piaţă. În principal, se aplică
firmelor din industria extractivă şi cea energetică.

Avantajele structurii sunt date de:

 Activitatea firmei la nivel global poate fi condusă şi controlată, în mod direct şi


centralizat, de un număr redus de manageri.
 Creşterea eficienţei activităţii firmei prin eliminarea paralelismelor funcţiilor
specifice altor structuri globale;

Dezavantajele structurii sunt date de:

 Responsabilitatea în ceea ce priveşte coordonarea activităţii departamentelor,


care au un mare grad de independenţă, revine aproape integral managerului
general al companiei.
 Există posibilitatea apariţiei unor conflicte de interese între departamente, în
special între cel de producţie şi de marketing, conflicte care trebuie soluţionate
de managerul general.

Structura organizatorică globală mixtă:

 În cadrul acestora, se încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de structură


globală, prin realizarea unor structuri mixte.

25
 Există trei tipuri de structuri mixte: cele care realizează un mix între diviziile
funcţionale şi cele pe produs; cele care realizează un mix între dimensiunea
geografică şi liniile pe produs; cele constituite pe dimensiunile funcţionale şi
geografice.

Structuri organizatorice complexe

 S-au dezvoltat, începând cu anii '80, de către companiile cu o vastă şi profundă


implicare în economia mondială.

 Reprezintă modalităţi, uneori experimentale, de adaptare dinamică a structurilor


organizatorice la creşterea complexităţii mediului de afaceri pe plan
internaţional.

 Încearcă să optimizeze integrarea diferitelor dimensiuni ale modulelor firmei


într-o concepţie strategică şi organizatorică unitară.

Structuri organizatorice matriceale:

 Principiul de bază al acestui tip de structură organizatorică îl reprezintă


renunţarea la sistemul unităţii de comandă şi introducerea a două sau chiar trei
canale de comandă. În acest sens, directorii de filiale au relaţii de subordonare
faţă de mai multe departamente din cadrul organizaţiei-mamă.

 Firmele adoptă această structură când este necesară o responsabilitate


bidimensională, ca aceea de produs şi geografică, când există restricţii
puternice în privinţa resurselor financiare şi umane şi atunci când incertitudinea
generează cerinţe ridicate de prelucrare a informaţiilor.

Avantajele structurii sunt reprezentate de:

 Oferă multă flexibilitate organizaţiei;


 Permite obţinerea unui maxim de eficienţă în utilizarea resurselor;
 Se îmbunătăţeşte controlul şi coordonarea;
 Permite circulaţia operativă a informaţiilor pe canalele verticale şi orizontale de
comunicare din interiorul companiei, lucru facilitat de legăturile directe şi
simultane care există între diferitele departamente ale firmei.

Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri:

 Presupune existenţa unui grup de persoane ce sprijină produsele şi tehnologiile


ce servesc o anumită piaţă şi concurează cu diferiţi competitori. Această formulă
de organizare poate fi o structură organizatorică distinctă, similară celei pe
produs sau poate fi o unitate organizatorică folosită în scopul elaborării unei
strategii de afaceri pentru multe produse din zona geografică.

26
 Managerul unei asemenea unităţi are ca responsabilitate gestionarea întregii
activităţi aferente, constând în planificare, organizare, politica resurselor umane,
producţie, comercializare. El răspunde în faţa managerului general al companiei.

Avantajele structurii sunt:

 O mai bună concentrare a activităţii pe produs;


 O puternică descentralizare a procesului decizional de la nivel central către
managerii fiecărei unităţi;
 Tratarea cu aceeaşi importanţă a fiecărui produs sau gamă de produse.

Dezavantajele structurii:

 Delegarea funcţiilor manageriale până la nivelul fiecărei unităţi separate;


 Comunicare greoaie cu organizaţia mamă

Structura organizatorică de tip reţea :

 Constă dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care


cooperează între ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de comun acord. Cea
mai cunoscută formă de organizare de acest tip este cea realizată, iniţial, în
japonia, cunoscută sub numele de keiretsu.
 0 structură keiretsu constă dintr-o grupare constituită dintr-o firmă principală
(ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de
producţie caracterizat printr-un sistem de colaborare pe orizontală, subordonat
obiectivului comun de sporire a competitivităţii globale.
 Avantajele structurii în reţea constau în facilitarea realizării unor obiective
complexe, greu sau chiar imposibil de realizat prin forţele unei singure companii.

curs VII

Decizia în afacerile economice internaţionale

Decizia de management:

 „procesul de alegere a unei căi de acţiune, din mai multe posibile, în vederea
realizării obiectivelor organizaţiei, a cărei aplicare influenţează activitatea şi
comportamentul a cel puţin unei persoane, alta decât decidentul ”

Cerinţe de raţionalitate:

 Să fie fundamentată ştiinţific


 Să fie împuternicită
 Să fie clară, concisă şi necontradictorie

27
 Să fie oportună
 Să fie eficientă
 Să fie completă

Componentele procesului decizional

1. Decidentul – reprezintă:
 „individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta considerată
cea mai avantajoasă din mai multe posibile”

2. Mulţimea variantelor decizionale


 “ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea unui obiectiv”

3. Mulţimea criteriilor decizionale


 “puntele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora este luată decizia”

4. Obiectivele decizionale
 „nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor
decizionale”

5. Mediul ambiant
 “ansambul condiţiilor din interiorul şi exteriorul organizaţiei, care sunt
influenţate şi influenţează decizia”

6. Mulţimea consecinţelor şi a obiectivelor


 Ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu
decitional prin aplicarea fiecărei variante decizionale

Etapele procesului decizional

 Recunoaşterea corectă a problemei;


 Identificarea alternativelor;
 Evaluarea alternativelor;
 Selectarea alternativelor;
 Implementarea deciziei;
 Urmărirea şi evaluarea rezultatelor

Clasificarea deciziilor de management

1. După orizontul de timp:

28
 Decizii strategice – vizează orizonturi de timp mai mari de un an şi se referă la
probleme majore ale activităţii organizaţiei, influenţând întreaga activitate a
acesteia sau a principalelor sale componente
 Decizii tactice – vizează orizonturi de timp mai mici (sub un an) şi se referă la
probleme importante ale organizaţiei, influenţând numai o parte a activităţii
acesteia
 Decizii curente – se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval de timp scurt,
aplicarea ei afectând un domeniu restrâns al activităţii organizaţiei

2. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident:


 Decizii în condiţii de certitudine– posibilitatea de realizare a obiectivelor este
foarte mare, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, variabilele sunt
controlabile, evoluţia lor putând fi anticipată
 Decizii în condiţii de risc– posibilitatea de realizare a obiectivelor este mare,
variantele de realizare a obiectivelor sunt dificil de apreciat, o parte a
variabilelor nu pot fi controlate
 Decizii în condiţii de incertitudine – posibilitatea de realizare a obiectivelor este
mai mică, nu se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, variabilele fiind
parţial controlabile

3. După numărul de persoane care fundamentează decizia:


 Decizii unipersonale – la fundamentarea şi elaborarea cărora participă o
singură persoană
 Decizii de grup – la fundamentarea şi elaborarea cărora participă mai multe
persoane (decident colectiv)

4. După perodicitate
 Decizii unice – se fundamentează şi elaborează o singură dată
 Decizii repetitive – se fundamentează şi elaborează de mai multe ori în cadrul
procesului de management

5. După numărul de criterii decizionale:


 Decizii unicriteriale – la fundamentarea şi elaborarea cărora este luat în calcul
un singur criteriu
 Decizii multicriteriale – la fundamentarea şi elaborarea cărora sunt luate în
calcul mai multe criterii

29

Evaluare