14 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
RESPONSABILITATILE MANAGERULUJ DE RESURSE UMANE 15
fn ,fninistrarea organizatiilor moderne". iar Snell, Morris §i Bohlander (2015,
p. "xix) constatl c~ .,roluJ managerului de resurse umaoc nu mai cste limitat la
func1ii ce lin de rccrurare. state de plat! ~i beneficii ". Dincolo de aspectele specifice,
,,stiluJ de management este esential in modul in care managerul I§i e,cercitl auto-
ritatea §i puterea la Jocul de mun~" (Wilkinson, Johnstone, 2016. p. 272).
fn acest mod, pentru obtinerea rezultatelor in cadru.l functiei de resurse umane
a organizaJiei, rnanagerul de resurse- umane trebu.ic 61 coordoneze o serie de
activiflti pe care le vom descrie mai jos sub forma unei posibile fi~e de post. in
funcpe de dimensiunile organizapei, de domeniul de activitate, de specificul zonei
in care ~i.desfl~ar~ activitatea etc., responsabilitlple pot atinge dezvoltlri diferite.
Posibfla f4d de post
Manager de resUFSe umane
I. ldentifica.rea postului: codul din COR (Codul Ocupatiilor din RomAnia) -
123207.
II. Descriuea postufui: valorificarca resurselor umane ale organizatiei prin
politici §i strategii de resurse umane, prin dezvoltarca ~i irnplementarca
programelor de selcc[ie, evaluare, instruire ; dezvoltarea otganizaponal~ a
resurselor umane.
.lll. Poz.ifia fn organigromd :
• pozipa superioarA - directorul general/pre§edintele companiei.
• poritiile imediatinfenoare - consultanrul pc problemc de recrutare §i selec-
tie, consultantul pe probleme de instruire, consultantul pe prof>leme de
dezvoltare (cercetare) organizational!, inspectorul de resurse umanc, con..
sultantul pc problematica securit!tii muncii.
IV. Relafii organil.tlfionale:
• ierarhice: se subordonew directorului general sau pre§edintelui com-
paniei ; i sc subordoneaz! posturile imediat iaferioare, deja amintite ;
• funcponaJe : are relatii de conlucrare cu totalitatea m~agementului orga-
airatiei ;
• de reprez.enta re : reprezinta firma in exterior in privinta problemeler de
resurse umao~.
V. Alribufii ti responsab[lit~fi- In acest caz, vom reg~i unmtoarele domenil
circumscrise :
- construcpa ~i administ.rarea fi~elor de post ;
- rccrutarea ~i selec{ia;
- conceperea unor strategii de integrare organiza{ionalll ;
- instruirea $i fonnarea profesionall ;
- evaluarca angajatilor ;
- conceperea unor strategii de motivare a angajatilor ;
- cercetarea culturii ~i climarului organiuJiooal ;
- scllirnbarea ~i dezvoltarca organizational! ~
..
- managementul carierei ;
- aspecte administrative.
A) Construqia /i administrarea.fiielor de post:
1. coordoneazA procesu) de elaborare a fi~lor de post $i a ~lor personale
(planuri de carierl) in concordantii cu politica organizapei ~
2. gestioneazA sistemul f!§elor de post, asigurand modificarea lor in funcp_e
de conditiile exteme $i interne cc impun .restructurarea posturilor.
B) Recrurarea Ji selecfia de personal:
3. elaboreazl politica $i pr-ocedurilc de recrutare $i selecpe a candidatilor
in interiorul organizatiei §i le integreazll in strategia ~ polirir.a globalll a
organizatiei; supervizeau respectarca acestora;
4. dimensioneazA. impreunll cu managerii de compartimente, posturile $i
necesarul de aagajm ;
5. coordoneazl procesele de recrutare a candidaJilor potrivip $i conduce
interviuri pentru diferite posturi; propune candidatii potriviti ~i angajarea
conform critcriilor stabilite ;
6. testea?,l (profesional $i psihologic) candidatii penrru diferite posturi ;
7. realizeazl $i men}ine o bazl de date cu candidatii potentiali pentru diferite
posturl din organizape.
C) Concepe_rea unor strategii de integrore organizafionald :
8. elaboreazl strategia de integrare organizational~ a noilor angajati;
9. monitorizeazl programele de integrare, acordAnd feedback ~i sprijin;
10. emuea71 eficienta programului de integrare $i aducc corecturile necesare.
D) lnstruire /i fomrare profesionalll :
11. elaboreazl politica $i procedurile de instruirc in interiorul organizatiei,
in acord cu strategia ~i politica globall a acesteia ;
12. coordoneazl procesul de identificare a nevoilor de fonnare ~i de stabilire
a ternaticii de instru.ire ;
13. coord.onew procesul de elaborare a suporturilor de curs specificc sau
de identificarc a consultanplor necesari in aria trainingului ;
14. administreazl dcsfl$urarea cursurilor- organiza.rea, efectoarea, cvaluarea
cursurilor de instru.ire.
E) Evaluarea personalului 1i a posturilor :
15. elaboread politica ~i procedunle de evaluare in intcriorul companiei ii
le intcgreaz! tn strategia $i politica globall a accsteia ; supervizeazl
respectarea lor;
16. sprijinl prin datele cecolrate evaluarea postu.riJor;
17. sprijinl prin datele recoltate evaluarca perfonnan1elor angajaplor. rea-
lizlod chestionare de cvaluare, in funcJie de cerinlele companiei ;
18. acocdl feedback angajatilor in ceca cc prive~te evaluarea randamentului
lor ~i recolteazl oplniile lor in leglturl cu aces,ea ;
19. mentine baza de date cu privire la evalulrile efectuate.
16 MANAGEMBNTUL RESURSBLOR UMANB
F) Conceperea unor stmtegii de motivare a angaja,ilor:
20. stabil~te tmpreunl cu directorii executivi politica de benefieii saJariale
~i nonsalariale (modalitltile de recompensare §i <!uantumurile lor) ;
21. stal)ile~te impreunl cu directorli executivi politica de motivare (mstcriall
§i nemateriall) a angajatilor ;
22. colabo~zl cu managerii de compartimcntc in ela.bonu:ea politicii de
motivare material! §j nemateriall a personalului.
G) Cercetarea cullurii ii climatului organim/ional :
23. analiffilz:I cultnra organizaJionall din companie, identificAnd aspectele
dcfinitorli ;
24. ~i adapte:azll procesul de recrutarc la tipul de cultwi organiutionall
prczent m orgaruzape;
A • •
25. propune anumite modalitlti de ameliorare a culturii ~i climatului orga-
nizational;
26. asistl maoagementul in implementarea unor strategii de schimbarc a
culturii organiza1ionaJe ;
27. identificl sursele de tensiune ~i elaboreazl strategii de management al
stresului in companie.
H) Schirribarea ii dezvollarta organi111Jionald :
28. elaboread ~i irnplementeazl crezul angajatolui, codul de conduit!., regu-
lamentul de ordine intcrioarl ;
29. realizea:rA organigrama organizatiei;
30. coordoneazl procesul de diagnosticare a problemelor organiz.afionale
(privind eficien~ climatul organizational, moralul angajatilor, comuni-
carea etc.) prin chestionarc, interviuri individuale, focus grupuri etc., in
vederea glsirii de solupi pentru imb11nltAprea acestora ;
31. coordoneazl procesul de d.iagnosticare a altor problemele orgaoizapooalc,
de clarificare a eficieniei structurii organiz.aponale, de studiere a claritltii
misinnii organizatiei, a strategli)or ~i obiective)or sale, a sistemlllui de
comunicare ;
32. elaboreazJ baz.e de date in problematica de rcsurse umane, cuprinzJnd
infnrmaµi utile despre angajap, training, cercetlri organi:iationalc, inci-
dentc critice ii alte probleme.
I) Managementul carierei :
33. coordonead procesuI de elaborare a fi§elor de post ~i a fqelor persona.le
(planuri de carierl) in conco~ cu politica organizapei ;
34. elaboread politica de mobilitate a pcrsonalului (promOYare, retrogradare,
reprofesionalizare etc.). prin rccrotare inteml;
35. administteazl, impreunl ca managementul direct, programcle de mana-
gement al caricTei la nivelul compani~.
1) AspeCJe administrative :
J6. monitorizew ~i organlzeaul aplicarea legilor statolui romAn cu referirc
la prevederile privind incadrarea tn muncl, plecaru din organJza1ie a
pcrsona1u.lu.i avizat de managerul direct etc. ;
RESPONSABlUT.1.TILE MANAGERULUI DE RES URSE UMANE 17
37. panicipl la redactarea c0ntractului colectiv de mu.ncl ;
38. coordoneazJ (in funcpe de companie) activitatea de prot~tie a muncii,
politica de slnltatc profesionall in interlorul organizatiei ;
39. coordoneaz! activitatea de intocmire a statelor salariale ~i a fi§Clor fiscale
(dacl aceste activitlti nu intrl in subordinea dcpartamentuJui financiar-
contabil);
40. organizcazJl ~i coordoneazl activitatea propriului compartiment ;
41. rezolvl alte probleme de resurse umane (prezentarea de optiuni, ghidarea.
deciziilor, recomandarea unor cursuri de acpune, eliberarea de adeverlnie
pentru angajati etc.).
VI. Competen/e personale:
• studii superioare de specialitate ;
• experientJ in domeniu (in funcJie de dimensiunile activ~tii: 1-5 ani);
• cuno~terea a eel puJin unei limbi st:raine de circulatie intemaponall ;-
cuno§tinte PC ;
• anumite insu§iri de personalitatc:
- capacitlli cognitive peste medic : inteligenil, capacitlli decizionalc
obiective, flexibilitate a g!ndiril, mcmoric ;
- capacitlli comunicaponale §i relationale pcstc medic : capacitlp de
ascultare ~i de transmite.re a mesajelor in mod diferenpat, capacitlti
cmpatice, inteligentl emoponall, rezistentJ la frustrate, sociabilitatc;
- alte insu§iri de pcrsonalitate : seriozitate/rcsponsabilitate, loialitate,
hotlrare, adaptabilltate, asertivitate, autocontrol, atitudinc pozitivl etc.
Vll. Condi{ii de desf~urare a activiti1Ji.i:
• program normal (8 ore, cu precizarea cl, in funcpe de necesitatc, se vor
efectua ore suplimentare);
• dcplaslri in iarl ~i strlinltate, in funcpe de necesitltile implicate de natura
postului.
vm. MenJiuni Speciale:
• salarizarea - conform sistemului de recompensare materiall de la
nivelul companiei ;
• facilitlti speciale - conform contractului de moncl, anexelor la contrac-
tul de muncl, rcglementlrilor organizaponale.
Modelul prezent.at este unul orientativ, d~i prin ouantlrllc flcute am incercat
sl vl oferlm un instrument pe care sil-1 putep_ folosi cu succes in activitatea dum-
ncavoastrl. In funcpe de condipile organiulionale, se pot simplifica indicatille sau
ceriniele de la uncle dintre rubrici ori, dacl situalia o ccre, acestea sc pot supli,a:acoca.
0 parte dintre responsabilitlti pot fl atribuite altor depanamentc (eel financiar-con-
tabil poate prelua atribupile referitoare la intocmirea statelor de salarii, a fqelor
fiscale etc.).
•
-
It MANAGE.~"'T UL R.6SL'RSELOR lJMA~'R

Ttmaa de reflec;te

Evidenpa{i .~i ootaJi a rc diDtre acti, i tlple descrise mai sus nu au rep-rezentac
pinl v: 1uu o prio:ita~ pemra dWDDCa\'OaStJi. dar pe care, in calitate de di.rcctori
de ~ umane. intcnticrual' sl le .rcalizap in perioada imediat lJ.J'Imtoare. . ~ Construciia ti administrarea
Refiectc,li 'La. aria dJ: tesU!Se implicate de aceste activ:itlp (spre exemplu, la
aivelul •CSillki 11tr.JUJP., men;ionap cotcgil de mund - din cadrul manage- ,· fi1elor de post
nv:orulai - care v-ar sprijini in propnnerea dumneavoa.strl).

2.1. Un posibil model al fi§elor de post

Activitatea specialistului in resurse umane presupunc trei paJiere de dnvoltue ~ o

arie structurall, una dinaroicl ~i un plan operaJional, Primul palicr se referl la
existenia unei ,.osaturi". a acelor aspecte cu care angajarut intrl -de obicei - in
contact prima da~ ; aceste elemente suru cele mai stabile dinlre c011,poneotele
managemencului resursclor umanc. Cea de-a doua dim~iune este repie:zematl de
perspectiva dinamid ; ea esre dcfinitl de interac{iunca permaJV:ntl tmre aceste
elementc de strUCtu.rl, intcractiunc care conduce la aperipa unor scbim..ri cootinue
,$i a unor ~czlri sau explicitlri ale fieclreia diotte cle prin illte• t1~diul coo&extulw
crcat de celclalte. in sfl~it, planul opera1ional cuprinde activitllile coocreie de
atinge re, de cltre depanamcnrul de resurse »ffllDI". a tmor sttarqii ti politici
eficicntc de utilizare a acesror mutapi $i cransformlri.
Fi~ele de post rcprczintl intr-o companie aria structurall de manifestare .a mana-
gementului resurselor umane; aslfel, pc baza detalillor stabiliie ak:i. •,,.ajarul a
primi informatil relevante penttu intcgn.rea sa (pozi1ia icruhkl. nivetuJ de autori-
tate etc.), responsabilitltile spccifice: totodatl, pc ban unor .inl>nnaifi !dC'YUle
din fi~a de post se vor realiza, partial sau total. fi$elc de ~ . "biamnlc sau
anualc. in schimb, construc1ia ~i administrarca f~eJor de post dep~ acceruul
de la dimcnsiunca structural.I sprc cea operaµooall . 0 activiwe ck construc{ic si
administrare eficierul rcprezintl un aspect esenpal at mamcii ~k>nllui de TCSUne
umanc, intrucit de la accasta pornesc o seric de activitlti primonliale ~ sc rlsfrtna
asupra angajatului ~i de care depiod supm-ie\uirea 11 ava.n.sare.a lui tn firma •np-
jat~. Fi~ de post csle un instrument tn care sc ttflectl atlt procuul de ,proiect.are
a posturilor (crearca de posturi ti recalibrarca lor prin mlrira sau miqnrua
dimensiunilor), cl& $i activira1ea de restnactwaR I paaurilor.
Pt de altl partc, cxisll 1i opinii care vld cealalll ·flsl I mo-,edci : .Unii meoaa,:li
,i ~u1ori din domeniuJ manqemearulul mr11 mal ~ ti su,cre•zt cl ~le de
post nu ., unt deloc occc•art. ~ ~IJ'ffl>e"tazl cl orb ditac,iere l>rmall a
poatului inhibl fte1ibilitace1 prin restrlqerea acdvftllilor ·11 cea u a mt scris
In deacricre {••. ). 0 acti~•rare1 arpn.eMn,1 tcetda~ tmbuie II fie comauiel In
junll capachlpl aapjalullai, ti llll d no rrallll ca a p■claec de obliptii la cme
qaja1ul tnlNic II IC ldlpreze• (Fowlar. 2000. p. 1)
•

__,~ Recrutarea , i selectia

~ resurselor umane

•
3.1. lntrodocere
Managementul resurselor umane poate fl conceput ca un proces ciclic ; astfel,
putem spune cl acesta ,,incepe" ~i se ,,sfar§C$te" _pentru a ,,reincepe" cu fiecare
dintre componentele sale. Pentru a putea inielege acest tip de management la nivelul
complexitltii procesului, va trebui sll gandim de flee.are da~ dintr-o perspectivl
sistemicll, interre1ationall, a tuturor segmentelor sale, ~i totodatll dinamicl, intr--o
permanentl evolutie §i recorelare. Pentru a folosi o imagine plasticl, inchipuip-vl
mul\imea pieselor dintr-un puzzle, piese care, de~i se modificl fiecare continuu in
baza unor legi inteme $i ca raspuns la anumite presiuni externe, trebuie sl se
imbine perfect, astfel incat sli ofere - in fiecarc cli~ - irnaginea de ansamblu din
tcmatica puzzle-ului . Pcntru a putea porni ins! de undeva in procesul de cuno~tere
a fiecirei dimensiuni continute de managementul resurselor urnane, ne 'YOm referi
la ceea ce pentru multe dintre studiile contemporane inseamm .,inceputul"; este
vorba despre procesele de recrutare $i de selecJie a resurselor umane, aceste acti-
vitlti flind vlzute drept una dintre cheile succesului organizaponal . Nu este greu
• sl ne dlm seama de ce exist! o asemenea percepti,e : un proces eficient de selecpe
aduce cu sine indici pozitivi refcritori la construirea unei echipe inchegat~ durabile
$i puternice, rezultate notabilc pentru finnl, o motivatie mai profun~ a angajalilor
$i, ea o ,consecintl di.rec~ a tuturor acestora, plrlsirea echipei de cltre angajaJi
intr-o proporpe mai redusl. La ceJllalt caplt al analizei vom avea costurile atrase
de 0 proastl coordonare a procesului. din varietatea acestora oprindu-ne la cele
mai semnificative :
a) 1n primul rand, costurile directe ale recrutfrii (costurile anUD1Urilor publicitare
, de angajare, precum ~i cele implicate de timpul utillzat pentru recrotare etc.);
b) in planul al doilea va treb~i sl ne raportlm la costurile privitoare la instruire
(resurse matcriale -~i ,,mane implicate, precum ~i resursa de timp afectatl de
procesul de supervizare a noilor angajap) ;
c) in planul eficientei directe se va evidentia - dupl o perioadl - o categoric de
costuri cu impact major asupra firmei : este vorba despre costu.rile directe legate
de productivitate (in perioadelc de inceput, conform unor studii, angajatul lucrea:d
la un randament cuprins intre 25 $i 75 % din productivitatea cerutl), costuri ale
gre§elilor fficute de noii angajali;

:e::- I
 .,
'
32 MANAGEMENTUL ~URSBLOR UMANE
RECRUTAREA sr SBLECTJA RESURSELOR UMANE 33
d) la acestea se adaugl o cacegorie de cosruri indirecte, reflect.ate asupra celorlalti
. angaja1i (suprain~rcare, stres) etc. Aceasta: stare de lucruri poate fi pus! sub
semnul paradoxului exprimat de filosoful francez Michel de Montaigne : "CAteo- 3.2. Identificarea nevoii de personal
datl - spunea acesta - ~ alegi bine inseamnll s! nu alegi".
Ne vom opri succint a.supra fieclrei etape arninrite mai sus. ou sublinierea functtilor-
Pornind doar de la aceste patru direcpi de impact ale unei coordon!lri deficicare
cheie ~ a modului de operare concret. Astfel, pentru inccput, orice proces de
a proceselor de recrutare ~i selecµe, putem s! ne facem o idee asupra imponanJei
recrucare de personal debuteazll cu con;nentit11re11. apariJiei un~i nevoi de persoMl.
celor din u:rml. Aceastll imagine este utilil $i pentru a se contrapune unei prejudeclti
Acest fenomen este detenninat de una dintre UTJDltoarele cauze :
a unora dintre manageri, care cred cl selecµa poate fl fficuc! de oricine ~i oricum;
este grc~it sit se considere cl nu se j ustificl in acest sens investitille majore la n.ivel - p!rlsirea organizapei de cltre unul dintre aogajati, proces corelat cu imposi-
umao ~ la niveluJ cercetlrii in propria organizape. Putem sl avanslm deja o bilitatea prelulrii de cltre fo$til colegi a responsabilitltilor presupuse de postul
concluzie. ~i anume cl p!rasirea premaru~ a organizatiei de cltre unii angaja_ti acesruia; plrlsirea organiza~iei poare sl aib~ la ban motive fie de naturl
care nu au fast su1icient de bine ,.potriviµ" cu poziiia ~i firma va atrage pierderi individaall (identi-ficarea in ,.piata" foqei de muncl a unui post rnai acractiv la
(la toate nivelurile - material, uman etc.) concrete pentru aceasta. alt! companie, mutarea r~edin1ei din localicatea respectivli etc.), fie la nivel
De altfel, Friedman, Hatch ~i Walker (2012) observA cA elementele problematicc organizational (persoana nu mai corespundea cerin1elor posrului, au existat
pe care le intilnim in recrutare chiar acestea sunt : angajarea unor oameni ncpo- ac1iuni ale acesceia neconforme cu deontoJogia profesionall etc.), fie mixte
rrivip la care se adaugA discrimin~ri in recrutare sau elemente cantitative (angajarea (concomitent din panea angajarului $i din panea firmei);
prea multor oameni sau a prea puJini). - dezvoltarea organizapei determ~ apa.ritia unor posturi noi care nu sunt incl
Realizand o sincezl a srudiilor din lite:rarura de specialitate, vom pomi de la ocupate cu resurse umane.
unnltoarea defini(ie de lucru: procesul de recrutare §i selectie presupune identi- De altfel, a~a cum se precizeau in raporrul GAO - 01 - 509 Federal employee
ficarea persoanelor- potenpal potrivite unor posturi vacante $i selectarea pentru retirements (2001 , p. 7), "organizapile inalt performaote in mod curent se adreseazl
organizape, prin intermediul unor criterii adecvate, a celei rnai potrivite persoane. nevoilor curente §i viitoare de fort! de munc!, estimind numlrul de angajati de
lntregul proces este compus din mai multe et.ape, ce pot fl dezvoltate in mai care au nevoie". Este vorba deei despre un proces continuu, tn care managerul de
mare sau mai mi~ mlsurl, in funcpe de abilit!Jile pe care le depne pcrsoana ce resurse umane cap~~ un rol esenpal.
realizeazl aceastl activitate. Se disting astfeJ, in -mod general, unnltorii pa.si :
in momentul ·in care nevoia de personal a fost pusl in evidentl, inainte de a
D □ ilustra tipul de persoanl pe care dorim slt o angajlm §i de a stabili, prin aceasta,
0 j 1. idcntiticarea novoii de personal ] □ criterii generale, trebuie s! §tim ce responsabilitlti va avea viitoarea persoanl
I 2. stabilirea responsabilitJtilor posrului I angajat!. ln mod normal, acest lucru este circnmscris de reali?.arca ~ei de post
(in cazul in care nu existl deja). Din ~cate, in practica obi§nuitl 1n iara noastrl.
I 3. identificarea criteriilor de selectie I politica real'iz!r,ii f~elor de post nu reprezint! intotdea:una o prloritate §i de politic.I
. - - .. - managerial! ; remarcmi necesitatea ca acest aspect sl capete forma wiei reguli la
[ 4. promovarea annnJtllui pubJicitar de aogajare I nivelul organiza1iilor (a unei reguli funcponale, §i nu instituite doar la nivel f<;itioal -
/ 5.
•
seleccarea CV-urilor J caz care face obiecrul altor practici ineticiente ale unox fume), deoarecc avem de-a
I 6. inrerviuri preliminare face cu un instrument necesar pe parcursul multor activitlli in managementul
J rcesurselor umane (angajare, integrare in organizaµe, evaluare etc.).
l 1. r.estarea profesioaal~ ~i personaHi I in ceea ce priv~te cea de-a treia etapl. selecpa de personal este - qa cum a\i
putut intui deja - un proces laborios, nici una dintrc componentcle acesteia ncrca-
[ 8. decizia de angaja.re, verificarea .referin~lor ] 1ii.andu-se la intamplare. Astfel, ne atllm acum in filza 1n care trebuie sl stabilim
/ 9. intcgrma in organizape ] un· numlr de criterii ce vor constitui .,coloana vertebrall" a viitorului proccs de
selecJie. Pentru aceasta se stabilesc 5-10 criterii, cuprinzind aici atit crittrii
Figura 3.1. F.Japele unui proces de recrutart 1,i seltcJie tk pmonal profesionale (pentru unele posturi sunt neccsare persoane care 1tiu sl ex~tc
anumite ac1iuni la Wl nivel riditat de performan\l), cit $i crittrii pmonalt ( ~
ar fi anumite caractecistici pe care o pcrsoanl trebllie sl le depnl penuu a realm
~
34 MANAGEMENTUL RESURSBLOR UMANB
I RBCRUTAREA SI SEL.ECJlA RESURSELOR UMANE 3.S
,perfomi.ante in calitatea sa viitoare de ocupant al postului) sau criteiii organi- Tabelu1 3.1. Euniplu de consrruqie a criteriilor tk seleqie
• ltlfionale (care cer ca individul sA se incadreze cit mai bine in cultura finnei) . !n
procesu1 de interrela-µonare a acestor cricerii intr-un tot unitar, nu trebuie omis CandidaJul A Candldatul B
Cuno§tinje profesionale
faptul cl fiecare c•riteriu trebuie sA depn~ o pondere semnificativ! in rapon cu
importanra sa. Opera}iuni privind imponul mllrfurilor : 1-10 puncte
Idencificarea de furnizori : 1-10 punctc
Datorltl importantci aces.tei etape, oe propunem s! detaliem ulterior subiectul Derularea de c-0nuacte economice : 1- 10 puncte
(la etapa interviului) prin prezentarea unei strucnu:i generale in stabilirea criteriilor ; Analiz.e prlvind derularea conlTactelor : 1-10 puocte
consider!m de asemenea util! preze.ntarea - in acest mom.ent - a unui exemplu Abilit~p personale
concret de constructie a acestora pentru un proces de selectie si recrutare a unei Atirudioe gcoerali : 1-5 punc1e
meserii care cuno~te o ascensiune in prezent - este vorba despre aceea de MotivaJic: 1-5 . CIC
reprezentant de vinziri/agenr comerciaJ (dincolo de aceste elemente, nu trebuie Capacitlti de comunicare : 1-5 puncte
ui:tat~ ~ cum observl Branon [2015), metodele de selectie a candidatilor trebuie Personal itate : 1-IO puncte
s! pnl scama de clteva elemence - caracteristicile activit!Jii presupuse de post, Test de inteligent! : 1-5 puncte
nivelul de responsabilitate ~i niveluJ de recompensare financiara) : luformatJi suplimeotare
Stabiliratc: 1-5 puncte
a) Criterli pro/~ionale (se vor folosi doar o parte dintre criterii, 1n funcpe de Sa1isfactie materiaJl: 1-10 punote
politica organizaponall) : Cunoaijrerea de limbi straine: 1-10 puncte
- experieniJ in m11ncl in general ; P0trivirea cu pos1ul : 1-5 puncte
- apcrientf in van?J:ri ; TOTAL
- cxperien~ intr-o all! nruncl mobiI! (de teren, in afara biroului);
- expcrientl in lacrul cu produse similare ; 1n exemplul nostru se poate observa ell am atribuit diferite-lor criterii ponderi
diferite, 1n functie de importan_t!. Este de ascmenea util de reiinut cl stabilirea
- performan~ deosebite (dep~irea pJanuJUi etc. sau alte responsabilitlti din
~a postUlui indeplinite). criteriilor va ui;mJri strict o buna potrivire cu postul si obpnerca de perfonnan{C,
tlrli a fl implicate nici un fel de aspecte ori nuante discritoioatoriL
b) Criterii personale:
Am utiliut ruv.elul de punctare numerjc ; desigur ci aici ficca:re. ~ialist in
- capacjtAp de comunicare §i negociere, d.eschidere §i flexibilitate, capaeitlti resurse umane poate. alege ca in locul cifrelor sll utilizez.e un alt sistem de punctare
anatilice. puncniaJita,e, perseveren~. gandire pozitivl, dinamism. incredere ~i ierarhi:rare a candidatilor ; de pildli, in sistemul lireral fieca.re candidat este ewluat
msine. in genera) dupll aaumite criterii, w111And a primi cotaµi cum ar fi: A/B/C/D/E.
0 astfel de perspectivl poate sl fie detaliatl astfel : (A) - candidar ext.rem de
c) Criterii organl'lPJi,onak:
potrivit cu cerintele/criteriile, nu exist! riscuri in a-1 recomanda ; (B) - corespunde
- pobivirea cu postUJ (caodidatul sl nu fie subcaJificat sau supracalificat); peste ,medie cerintelor, iar dup~ verificlri ulterioare se va dovedi probabil indicat;
- ins~irea UOOT caracttristici promavate de crezul firmei (muncl in echip!, (C) - perfonnante medii; in ciuda nepotriviril in privinta unor criterii, este potrivit
Joialirate, orientare spre client) : datori~ celorla.Jte ; (D) - ridici semne de mtrebare ; necesit! o integrate profesio-
- potrivirea la niveJ salarial cu postul (sll nu fie o diferentl mare intre nivelul nall §i interpersonal! mai lung!, rezuJ,atcJe putAnd sl se lase a$teptate ~ el va fi
salarial fixar de orgaoizape ~i oivelul solicitat de candid.at). ales doar dac~ este o situatie de extreIM urgen{A, in tipsa altei solutii ; (E) - deloc
potrivit cu postul.
Pentru un post cu ICSpoosabili~ referitoare Ja aprovizionare-import, o posibil!
grill de criterti ar putea fi wio!toarea ;

3.3. Promovarea anunfului publicl_tar de angajare

ln urma stabilirii cri1eriilor, putem filce prin1ele demcrsuri de gt.sire a ooilor

ocupan\i ai posturilor vacantc, A\!esta este momentul in care se aduce la CUDOJlinlll
celor lnteresa{i fapcul cl exist~ posturt vacamc, posruri ce neccsitl angajlri.

l I

" ,
I
36 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANB
Persoana responsabilll cu recrutarea peate alege acwn, in functie de politica
fumei, nna dintre ucrnllroarele dou~ c!i ori le poate folosi pe ambele - in acelqi
timp sau consecutiv :
- anuntarea postuJui in siste,nul intern pentrn realit.area recrut!rii interne ;
- anuntarea postului in sistemul extern pentru realizarea recruthii e~teme.
•
AvantajuJ recrut.Mii irueme este dat de faptul cl .,e mai puJin costisitoare, fiind
redus riscul atat pentru candid.at, cit ~i penttu organizatie, deoarece fiecare pane
are informa{ii mai cla.rc privind rolul ~i abili~ple cerute., (Taylor, Doherty, McGraw.
2015, p . 45). In cazul acestei opponi, cind se preferll identificarea candidatilor
din interiorul firmei, este de dorit s! se creeze un sistem care sl fie cunoscut de
to.ti angajaJti §i la care a~tia sl apeleze in mod curent spre a se informa - avizier,
e-mail, site-ul companiei, sistem intranet in care sl se reg~seascl un loc unde sl
fie nuroite posturile vacante etc.
Cea de-a doua op{iune presupune o identificare exteml a candidafilor. Si la
nivelul acestei a doua optiuni sunt puse in eviden~ mai multe posibilitlJi prin ca.re
se pot recruta candidatii extemi :
a) anunfuri publicitare de angajare in pres?f, in care este de dorit sl apara :
- nu.mete finnei $i profilul acesteia (este in acel~i tirnp o modalitate depubli-
citate iru:Jirectd, fmna se poate face astfel cunoscat!, iar cele care au u:n bun
renume vor atra.ge candidati valoro§i) ;
- responsabilit!tile postului (desigur oll nu vom putea detalia toate respensa-
bilit!tiJe, dar exprimarea direcµilor principale ale postului va ajuta potentialii
candidap interesap sl identifice, din aceast! prim! etap~. mlsura in care
postul Ii se potriv~te sau in care corespunde intereselor ler prezente ; astfel
sc vor evita o parte dintre suprainclrclrile neavenite din procesul de recru-
tare - cum ar fi trimiterea de CV-uri de cltte numeroase persoane care nu
corespund - ~i. prin aceasta, va fl diminuat.a aria nepl?icetilor pricinuite de
acest proces at.at candidaplor, cat §i organi:za{iei) ;
- o listJ a atributelor personale $i profesionale necesare pentru buna perfoffllare
a postului ; astfel, o pane dintre caadidatii necompatibili cu un post la un
moment dat vor intelcge cerintele ;
- avantajele oferite- de companie ocupantuJui postuJui, compania valorizand
astfel posrul vacanJ ;
- modul de contactare a companiei angajatoare - in prezent se folose§te pe
scan Iargi, pe I4np telefonuJ §i faxu1 de contactarc, §i adresa de e-mail.
ca manierl accesibill, rapid! de aplicare, avantajoa.sl §i pentru angajator. $i
pencru candidat ;
b) tUUlll/un·publicilare de angajare afiiore pe sire-u/ companiei sou pe si~•ul celor
care se ocup4 de recruuirea 011-line;
c) baza de dale formatd cu pn·tejul allor recnmlri ;
d) UlliY~rsit4/i 1i targuri de joburi;
I I
•
RE~UTAREA Sl SBLEC11A RESURSELOR UMANE 37
e) jirme specialiltlte care se ocupd de recrurare;
f) targuri de LQcuri de munca sau colaborarea c:u instituJii ale statului care se
ocupii cu idenJijicarea locurilor de mllndf pentru persOllllele cu sta.tut th iOmer.
Literarura de specialitate remarc~ faptul cl .,marea schimbare m rec.rut.area
exte.r;m. o constituie cre$terea utiliz!r:ii Intemetului" (Williams, 2015, p. 225).
Constructia ac-estor anunpn-i este de asemenea un factor care contribuie decisiv
la eficienta recrut!rii. Trebuie astfeJ remarcat cl, indiferent unde apar sau &unt
afi~ate, annnturile vagi, ambjgue, de tipul ,,Angajm tanh(l) intre 20 ~i 32 de ani,
licentiat, cunoscltor a eel pupn do~ limbi strline, de preferinl! engleza ~i franceu,
cuno~tinte operare PC. Salariu atractiv. cu posibilittti de avansare rapid! .. , DU sunt
adecvate, pentru cl ele vor incuraja un numM prea mare de persoane sJ ,.aplice"
pentru post flrll a oferi detalli despre munca respectivl. De pildl. operarea PC
poate fi realizat~ intr.-u:n post de facturare, de receptioner(l) , la i:ntrarca intr-o
firm! ; mai existll operarea PC intr-o muncl de producpe - utilaje de producpe
comandat~ prin calculator etc. Prin aceasta, anunpil se dovede.5te destul de vag,
neinformand eandidatal dacl este vorba despre un post pe care acesta $i 1-ar dori.
in plus, cont.ine aspecte discriminatorii (astfel. este ilegal sll discriminlm dupl
criteriul varsta. doar dacl ipotetic respectivul angajat ar trebui sl alerge intre
diverse posturi de comandl toatl ziua, iar o persoanl mai in varstl nu ar face
obiectiv fa~) . 0 altl recomandare este aceea de specificitate ; concrct, estc bine
sl fun, specifici $i corecti cu ceea ee. se oferl, in situapa contrarl candidatul fiind
dezamlgit (spre exemplu, dacll firma noastrl este o firm.I micl $i DU poate oferi
conditi.i sufLciente de avansare pentru cl, pur $i simplu, ierarhia verticall nu
cuprinde multe nivelUri. mai bine nu amintim acest lucru in anun\). Cao ultiml
remarcl, din anunptl de mai sus incl nu §tim. care este posruJ ii daci o persoanl
licentiatl nu este supracalificatll pentru el (opera.re PC poatc face in foane bune
conditil o persoanl cu studii medii). A$adar, specialistul de resurse nman~ trcbuie
sJ 'fie in mlsur! sl detin! nu doar tehnologia, ci ~i arta de a rcaliz.a anunturi
peninente, un bun anunt fiind una dintre cheile u:nui bun proces de recrutare.
3.4. Selectarea CV-urilor
Procesul de selectare a CV-urilor primitc ori atlate in baza noastrt de date este
realiz.at prin prisma criteriilor pe care le-am adoptat in etapa amerioad ; trcbuie
totu}i sil observlm cl, sprc deosebire demomentul interviuluL acnm f)J)erlin intr-o
maniera general!, tn sensul cl indeplnlro doar ceea ce nu se potrivqte In mod
evident cu posrul. Motivapa unei asemenea modalitlli de Juc111 este simpll :
CV-urile sunt de regull alcltuite de propuol~rul lor intr-un grad de generaliwe
mai ridicat. aspcctele de dctaliu ~i nuan1ele reprcicndnd o arie de acpune pentru
etapa interviului, qa cum am p?ecizat deja. In principiu, dacl lmr-o pondere de
eel pulin 60-70 I candidatul pare potrivit, conform CV-ului, el trebuie s1 tread
'1 r
~

38 MAN:AGEMENTUL RESURSELOR UMANE

RECRUTAREA ~ SELECTTA RESURSELOR UMANE 39
de aceast4 selecµe, deoarece restuJ de procente se pot dovedi nesemnificative la o
~discupe .,faJil in fat!", tinlnd mai degrabli de ma.i pu1in buna constructie a CV-Ului baza c1rora va avea loc djseuJia din intervio. Rcmarc1m cl o astfel de verigl de
ori alte asemenea aspccte. legllturli intre f.aza CV-ur11or §i momenrul interviului poate fi optionall in cazul
In procesul de analiu a CV-urilor, un criteriu indirect ce ae oferll infotmatii aaumftoc posturi , dar poate deveni obligatorie in altele sau in conditii specifice.
suplimeor.are despre personalitatea candidatuJui este furma in care se prezint! Jn literatura de specialitate (Dessler, 2015), aceas~ manier~ de obtinere a infor-
acestea. Astfel, CV;..urile foarte amAnun~te pot indica o personalitate minupoasll
mapilor despre candidat constiruie uneori parte a tipologiei interviurilor. Astfel,
patrerned-imerview este interviul ce u ~ o Jinie directoare predeterminatl,
sau eel puµn a persoan! care dore§te ~ §tie ~ se pun! foane bine in valoare (§i
intreb!ri scrise adresate tuturor candidaµlor care concureazl pentru ocuparea unui
in accst caz trcboie ca mcadrul interviului s4 fun foarte atenti pentru a nu fi indu§i
anumit post. in acest mod se pot obtine informafti obiective despre o persoam
in eroare). To~i, acest criteriu indirect nu ne fumizeaza o certitudine, fiind mai
(data na~terii, adres!, telefon, salarij anterioare. numlrul persoanelor superv.iute
degrabil un mod de a confirma aJte rezultate observate pe alte cli ; astfel, din
etc.), dar §i o serie de elemente mai pupn evidente, cu.m ar ti : motivajii, atitudini,
experien'8 proprie am putut obse'rva suficiente cazuri de discre.panJe intre modul
stabilicatea anterioara etc. Deoarece modul de concepere al unui astfel de interviu
in care arita CV-u.l (bine realizat) §i modul in care candidarul se prezenta pe sine
~

scris esce unul laborios. in cazuJ in ca.re imervie-ntorul nu are pregacire special!,
la interviu. In unna interviul.ui se evidentia de fiecare dat~ cl aceastll neconc0.rdan~
este de dorit ca forma scris~ sll fie completa~ cu interviul fa~ in fatl.
avea o origine simpll : CV-ul fusese realizat de o persoam din familie ori de un
consultant. Rolul acestui exemplu am dorit sl fie unul de atentionare, in sensul ell,
arunci cand cineva esce implicat in procesul de recrutare ~i selecfie de resurse Tabelul 3.2. Exemplu de formular pre-interviu
umanc. trebuie ~ utilizeze ponderat datele cuprinse ln CV-urile candidaJilor~ flr!
a ajunge la conclozii pripite. Postul solicicat
Data complerhii :
Nume
Pre;nume
3.5. Interviurile Adres.a
&re adresa omerioar:d pemu111Lnri1 i □ Da □ Nu
Tele/on:
Candidatii ce par potriviti confonn criterillor in wma Jecturhii CV-urilor sunt che- E-mail:
mafi la interviu. Un prim aspect important al acestei etape, dru..ia nu i se ac0rd! -
de obicei - o ate.QJie suficientl, se refera la persoana ce face prograimrile la interv:iu. INFO.RMA'[11 PERSONM..E :
AstfeJ, pentru bunnl mers al procesului de recruaare, aceas~ persoan! treb.uie sl Data li focul Miterii :
transmit! sigurantJ de sine, d cu.noascl bine postuJ cencret pentru care face progra- Studii:
mm.le respective. s~ dovedeasca discrepe ~i discern~manr.(spre exemplu, •S ! incerce
~ vorbeascl la Lelefon doar cu ceJ care a trimis CV-ul ; pot ap!rea prejudicii marl C(!rsurl suplimentare :
dacl. din ~ comunicA unui coleg de muncl despre intenpa candidatului de
a scbimba poswJ) etc. UnuJ dim:re motivele pentru care sustinem aceastI idee este
~i acela cl multi dintrecandidap se gbideau intr-o priml evaluare a unei potentiale
ExperienJa de muncd (notafi si perloada e.xactd th munctl) :
pozi!ii du~ indicatorii pa.raverbali ~j metacomnoi~area acestei scurte convorbiri
(de exemplu, daca sum contact.a.ti de o persoanl care le stabilette UJ1 interviu fh!
s1 cunoascl peruru ce pozipe va fi acest i.oterviu, prima imagine pe care ~i-o
fonneazl candidatul d.espre firma ICSJJC(,tivA poate ~ rrtl fie favorabilll acesteia).
In momentuJ prezeotlrii candidatului la interviu, unelc fume preferll ca, inainte lnforma{ii suplime:nUlre :
de incepc-rea propriu-zisll a acesruia, s~-i inmaneze un formular standardizat pe Cuno;rinJe PC : Umbi strdine :
Permls de ronducere (anul) :
care sJ..J compleceze cu informa.Cii despre s,ine in rubricile cerute. Utilitatea unei
• Ce v6 morlve01.~ mai ~IJ lo un loc de mwr,tl ?
asemenea maniere de lucru este aceea ca u rfel se pot evidentia date ce nu sunt
cuprinse in CV-ul trim.is de candidat, dar care, din perspecriva angajatorului, sunt
import.ante. Uneori, un astfel de formular poate cupriode fi cireva intreblri pe
"'
....._._...... - ••'!-••·····•··•····-···········••·•a,a---.-.. ._....__________.______ ~-----·---··

~
,. ,,
40 MANAOEMENTUL RESURSELOR lJMANB RECRU'I'ARBA ~I SeLBCn,A RESURSE!.OR UMANE
41
- -·--- ·· ... •--- --••-------···-·--·-•·- ·. -•.··---••..--- -----·--·--·····--··--·------•--.. . ,
... ... ..
• E.xpllcofi fn doulJ-tr6l ,/raxt! o slruo/ie In care 01I 111/lizar Or mod dt!ost!bir puterea g) circumstanJe (integrarea in famJlie §i comanitate, posibila di.sponlbilitale pentru
du,nneavoastrlJ di! co11vi11gl!rt!. alte posluri).
Trebuie precizat cli puncrul 'intAi al acestui plan nu impllcl <iliscrimmlti de nici
•
un tip ; este vorba despre o condi{ie care se afl~ in acord cu ocuparea aoumitor
• NwniJi o siruofie fn care i11iflativa dumnt!tw0astr6 s~ n1nni/t!stat in u/1imul 1imp. pozitii in firml ; de exemplu, o persoanl cu dificultlti grave de vedere nu poate
fl in mod evident paznic. In plus, caracteristicile exrraprofesionale (punctele d §i
e) sunt desrul de pu(in importante pentru o serie de posruri ~i minimal valomate
• Cart! SU7tl cell! mai dt!tvoluttt! collt6fi ptrsorralt! raportate la o f uncf{t! de conducere ? la noi, exist.And prea pupne resurse materiale §i de timp pentru sus1inerea lor ;
Semn4rura d~a~trtJ : tot~i. o viitoare extindere a interviulw prin cuprindcrea cit mai multor astfeJ de
date este de presupus §i in .,piata" de munc~ de la noi, deoarece asemenea carac-
teristici extraprofesionale ofercl informatii folositoare despre personalitatea generalll
a candidatului.
lnterviul propriu-zis se desfll~oarA pe mai multe registre (profesional, personal
Conjug!nd toatc aceste perspective §1 adaptAnd propunerile unei scheme de
elc.), inlervievaroruJ accenruind aspectele care sunc foane importante pentru postul
interviu realizate de Morgan ~i Cooger (77,e Interviewer's Manual), vi propunem
vacant. Mornenrul intervinlui va debura cu una sau mai multe intreblri introductive
urmltearca structur~, sufieient de detaliat~ pentru a se purea constitui intr-un gbid
care au rolul de a ajuta candidatul sl se destindl1 (eventual, i se poate explica
deschis adaptllrilor la diverse situafii, in functie de pozitiile pentru care recrutlm
acestuia cum va decurge interviul sau procedura de selecJie in cazul respectiv) . candidatii :
Un plan scun de ioterviu poate include :
a) aspecte profesionn/8 - responsabilit!ti anterioare, dificnltlltiJe aplrute ~i rezol- Tubclul 3.3. Ghld al strucrurdrii unui imerviu
varea lor ;
b) comuni.care fi inreroc{iune - interactiunile necesare pentru desffl~urarea muncii, ArU de Inter-es Re1mm11 pentna :
modalitAple folosjte pentru. rezolvarea unui conflict ; Prima imprcsic •
lntroducert!
c) camcteristici personal.e ; Crear:ea unui cadru rcluant, propice pentru IIUerVIU
d) opJional - pentru funcpile de conducere - , actiunile sale in calitate de manager
Corcsponden1A studiilor tn raport cu posrul
to prez.ent si in vijtor ; EducaJie
Liccu (op[ional), srudii superioarc, Profumimea cu~tintclor
e) opfional - pentru posmriJe de interactiune cu clientii -, actiunile care sll indice studii de speciali7.are, cursuri specia)c Motivatia pen1ru invl1ATC $i dcnoJiare
orientarea spre cJjent in trecut §i in viitor. Expeniza managcriall $1 de muncl tn ecbtpl
Un accent deosebit se pune de obicei pe obtinerea unor informapi despre moti- .Nivclul de dcs~mrc al mundi
veJe pJec!rii caodic:fatului din dife.ritele posturi ocupate in trecuc (aceasr! actiune Experim,d 1-I performafl/e Compctcnle, ap1i1Udini
- trecu.te Productiviwe, eficicn&l
vizeau dep.istarea evenrualelor incompatibilir!Ji cu postul prezent) §i cu privire Ia
- pre:zente Motiva1ie penm:i postul respecti~
ceea ce ii motiveaz.1. Tipul rclatiilor inte,pe,so~ la mu~.
Un instrument mai ~ repsim in .,planuJ de interviu in ~pte puncte" conceput Nivclul adaptirii pe post $1 1n orguu.zape
de Alec Rodger (apud Mullins, 2004): Via/a th /amilie ti comunitar6 Nivelul de insertie sociall
(op]ional) Exmnple monlc parenrale
a) aspectefitice (defecre care i'rnpiedic! performarea muncii, agreabilitat.e generall
Fam/lie, comuni1ate, disciplilld, Ajusllri cmo{ionale fi soci91e
~i de Iimbaj) ; aclivit6Ji de grup 1I indJvitbla~ lmaginea de ,iae
b) educafie 1i apen'en/11 (tipul educa{ie.i, experientl de muncl, performante);
c) inlelige,qd genera/If (manifestarea imeligenfei) ; Vitaliwc
ActlvildJi 3/ i111erru pl'fUlllt
Managemcorul timpubu
d) aplitudini speciale (aptirodini mecanice, dexteritate, utilizarea facill a unui - ln1err1e. hobby-url
Managementul blnilor
vocabular compJex, talent la desen, muzicl) ; _ stJn4tatt, ~'lit
Abilillp aociaJe
- postbilit41' de rtl«art
e) interese (interese inteleeruale, practice, sociale, artistice); Lcldenhlp
- rt'WW ftnandarl
Valorifiseopuri
t) dispozi/ie geMrold (influenta asupra altor persoane, srabilicate aau dependenll,
• .. - ■--
.

fncredere fn fortele proprii) ;

.,, •-·4·••-·• ts: rthn no=, ~ •••-•·••IIH!W•.r.-( ( JC.' l.~

~
'J f
42
MANAOEMENTUL RESURSELOR U>.iANE
r--·- - ---- . w-------·· ·r - ··-·-- · -···-·--·------··--·-··-··
• Puoctc wi, punctc s labe
kcapiruJare Sioccrilllte
Motiva1ic
P&mctt tari ale /Jet'SOand
Prmcte slaJM ak pusoon.ei Caracrer
AutoeYaluare obiectiv!
Atitudini
•
/Jrchd~
Elnru!LU< privitcare I.a ~
werioard a procuului de nleC{ie
Desptirpn curdial4
tn literanrra
de specialitate, tipolog-ia interviurilor este suficient de extinsl ;
comidedm c! c uril d vi reaminrim cateva dintre fonnele cele mai uzitate.
Astfel, inrerviul ,tf.nmJiona.l presupune de asemenea un set de intrebm inchegate
intr-o strucnui, apljcanpi (cf. Milkovic~ Boudreau, 1997) primind spre rezolvare
iru:iiknr~ critic~ care ar putea interveni in munca Jor efectivl; intrebllrile nu sunt
ins.D focalizate pc comportamcotele trecute dezvoltate de candidat, ci pe intenpile
acestuia In plus inst, conform lui Dessler, pe lang~ continutul care se refer~ la
activir.lple de muncl. eJCistl practic rlspunsuri "preferare" (considerate unicele
corecte pentru sina:apa rcspectiv:t), raspunsuri ce vor fi ulterior analizate de mai
mulli C\aluatori (cei care folosesc metod:a construiesc de regulll un ghid de acordare
•
a scorurilor la a.cesce. intreMri, ghid mcare se bai.eau pe experienta expertilor in
~eel tip de muocf). AstfeJ, intcrviul situa1ionaJ presupune mai in~i o analizl a
jobului aflat in discupe ~i prcsupune ,.(1) identificarea r!spunsurilor adecvate §i
(2) o b ~ consensult.ti eva.Juatorilor privitor la acceptabilitatea r~spunsurilor"
(Dessler. 2015).
M2.1 mulp e-valuatori cunt implicafi ~i in interviul-panel ; in respectivul caz insll,
acest grup de pcrsoane intcrvievcazA direct cancfidatu.1. Avantajefe unui astfel de
i.nterviu dcrivt din profuozimea §i completitudinea Jui ; astfel, fiecare intervievator
poate adresa inrrcbm de clarificarc a u.nor aspecte ale discuµei, rAspunsuriJe putand
fi evaluate de to£i. Evident, in accst mod se eliminJ riscuJ ca ulterior interviu.Jui,
atunci clod eel~ a cfecwat iruerviuJ va cxplica oppunea pentru anumiti candida11,
s:1 apart omisiunl uu cbiar confutli. La poJul opus, un dezavantaj (posibil) poate
fi srresul interviewrului. care ar put.ca sa nu facA fa~ interviului (s! nu dea toare
informapile nec.esarc, .&J grqeasct lt?Ulltite Jucruri practice etc.); ca o contrapon-
derc la acesr dezavantaj, ~Le probabii ca Wlii anpJatori sl observe cl. in multe
dinrre cazurile de aco1 rip, dacl un candidar nu csle suficient de compedtiv in
1
situatiile difk:ilc: de intervievar~, e posibiJ d nu facl .fail tn viltor tn si1ua1iile dlfi-
cile, nonrurinicre de munc1.
lnrerviu/ nontlir~cti y reprezintl un inteniu nestrucru111, ce nu urmlr~re o serie
de intreblri prestabitit.e, intervit\latoru_l chrsliou! nd ea ndida10J asupt~ • s~tc-lor
pc care le considerl necesar a fi cunoscu1e la uo ruon1cn1d 11. De~i acesr interviu
- I
•
-, I
I
RECRUTAREA SI SELEC'JlA ll.ESURSEWR UMANE
43
- · ·---- ... --
oe permite sl continulm discutia ,.din locol" in care o l.asl candidatul, asigurln-
du-se astfel o continuitate, ex.is~ o destul de mare probabilitate s! nu obpnem roate
informat.iile necesare.
Interviul secvenJial presupune de fapt o serie de iaterviuri cu mai multe per-
soane intervievatoare, care evalueazl candidatuJ din punctc de vedere djfcrite - o
persoanl observl aspecte de personaJitate, o pc1soan1~ deprinderile, o altl per-
somra, cuno~tinJele te.hnice etc. De asemenea, existl variarua unui .,corp comun"
de interviu, standardizat (pe baza unei g:rile) intre acqti intervievatori. seJecpa fina-
lizandu-se dupl ce toii intervievatorii compara grilele comune $i discutl pc baza lor.
lnterviul computerizat este definit de folosirea computeruJuj peruru a rcali:za o
colectare de date despre candidat (colectarea este simiJarl situaJiilor antcrioare.. cu
acest unic amlnunt in plus). Vom oferi dou! scurte excmplc pc ban clrora pwep
construi in plus da~ dorili sl folosili aceastl fotn:11 de inteniu (deoarccc com--
puterul intrl din cc in ce mai muJt mviaia ~i practica omuJui modern. consader:lm
d o atare tehnid nu trcbuie s~ lipseasd din pregltirea unui specialist in resurse
urnane):
Exemplu:
Doriti sl averi un post :
1. part-time (cu mai pu1in de 40 de ore de lucru intr-o slptlmlnl).
2. full time (normal - 40 ore de lucru sllptlmAnaJ).
3. orice este acceptabil.
4. pc o perioad~ presrabilitl - 1 lunl/3 luni (notatf perioada-acceptabUI) •..
Ati mai lncrat in mod direct cu clientii :
1. da.
2. nu.
3. dad da, numifi ... (Rodgers, apud Dessler, 2015}.
lnrerviul ,.srresanr" (sau inrerviu/ .. sub presiun.e• - ~!athis. Nica. Rusu. 1997,
p. 110) presupune o serie de intreblri directe ~i provocato~rc cc vur ere.a disronfon
candidatului, atirudini defensive. justificative. in a~"t cu. inten·icvatorul va
interprcta rolul unei persoane .agrcsivc, ncrvoase. nemultumlrc de rlspunsurilc
primite, interviul centrandu-se pe analiza cornportamc11tului prod.us de. andidati
ca urmare a acesrui tip de mteracpune ~ scopol ittten·IuJui .sub p~siune• este
acela de a selecta persoane spre angaj3rc penrna p<.'5turl «- p1't3upun activicacca in
con<liJii majore de stres $i o personaJitate. care- :~ rt. flee &ti cu sue.us unor astfel
de provoclri. In conditi1 .nontllle" de lucru in\l, folo.sitta unui asemcnea format
de lnterviu sc justlficl nla.i pu(i11, canJida1ul pulJ.nd plrlsi oraaniz.apa cu o atin.tdinc
negariv! fa1l de flrma care 1-a cht~t_la accl iuccniu, De aceea esre viw, pentru
a nu se geuera o una3ine ncfavorabili • OrJl.lliza(.i~I. sl .se explice candidalilor,
odatl cu finalizarea i111erviului, 1nec,anismul huem al ltbnicii u4iliz.ate. precum fi
11tolivelc fi,lusirii 1ccs1ei1.

-
I f;'
4-C ]1.fANAGEMBN11JL RESURSELOR UMANE
in uncle cazuri, mai pupn intfiloite in practica de zi cu zi, tehnica interviului
· poa~ propone un interviu colectiv. Pentru aceasta sunt reuni.li 8- 12 candidati,
crltcriile de selecpe in urma acestei tehnici cuprinzand rnai ales componencele
relaponale (dezvoltarea comuniclril in grup, initiativa, capacitl-µ relaponale, capa-
ciratea de a evita conflictele etc.), acest moment unnand sll fie dublat de un interviu
prepondercnt axat pe aspecceJe profesionale, mfuncpe de obiectivele propuse.
Orice tip de iruerviu ar fl folosit, dupll o pri~ selectie, la al doilea 1aterviu
(sau la ~ toarele) este recornandat sl participe manageru.J in subordinea CMUia
se aflll postul vacant sau s4 realizeze chiar el interviul pentru o deplina compauoili-
zare ma:nager-subordonat, respectiv poten\ial angajat - cerlnJeJe postului.
To~i , indi.ferent dupl ce criterii ne vom desffi~a interviurile ~i aspectele
abordate, practica decantem ~i anumire erori pe care trebuie sll le evitlm in timpuJ
inrerviului :
- nu se va incepe interviul cu wtrebllrile cele mai complicate ori delicate pentru
candidat, riscand astfel ca acesta sll se inhibe premarur ; interviul trebuie sl fie
relaxat, cu ierarhia intreb!rilor de la simplu la complex ;
- nu se va adresa decat o singu.r l intrebare o dat~ pentru ca subiectul sil aibll
posibili ratea de a rlspunde §i , in plus, ~ nu omira rnpunsul la diferite aspecte
importante ; aceastf strategic se opune obiceiului eronat al unor intervievatori
de a pune un IIlllillr mare de intrebm in ,,cascadli" - fll.I:_li a l~sa candida,tul sil
rlspnodff -, ceea ce iJ .,mpll~te" pe acesta din urmli ~i il lipse§te §i pe inter-
vievator de o coerentli a raspunsurilor ;
- notap imediat informapile - mai tarziu s-.ai putea sli aparll o discrepan1li 1:ntre
dateJe existente in realitate $i interpretfrile dumneavoastrll ;
- preg!tip interviol cfecruand §i aoaliza postului, deoarece, in cat contrar, este
posibil s! omitep intrebllri care ar conduee la aflarea unor informap i relevante ;
- nu_ se vor adresa intreb!ri vagi, ambigue, reformulate de cateva ori in fata candi-
datului (cared ii dea acestnia senzatia c[ este analizat de o persoanli neprofe-
sionist!.);
- nu se vor mce generalizlri pripire (in ceea c:e prive§te abiJitfple candidatului
din primele minute ale interviulni) referitoare la potrivirea ori, dimpotriv~
lipsa de potrivire a ca.ndidatului cu postul ;
- vom fl circumspecp in privinJ.a unor aspecte pozitive care nu sunt sufic ient
explicate, chiar 1n unna intrebirilor suplimentare, ~i care nu pot fi susJinnte cu
azgumenre, cu date calitative §i canritative pentru a se demonstra sinceritacea
candidatoJuj ,.
dad vor exisra neconcor<lante 1ntre aspectele verbale §i cele nonverbale ale
c.andidatu:lui, ate!tea vor ti luate in calcul in formareajudeclJii de valo.arc asupra
Jui (de aceea, intervievatorul trebuie si posede o bunl cunoqtere a potenpalitl-
filor §i limitelor comuoiclrii nonverbaJe) etc. ;
- nu cerefi referinte pinJ nu il inuebaJi pe candidat dacl putep sl o faceJi. .. acesr
lucru ar putea duce la pierderea Jocului de muncl pe care el fl ocupl in acest
'
moment.
:.
IJ
•
l
'I
I
I RECRtrrAR&. $1 SBI .EC11A RBSURSELOR UMANE 45
lnterviuJ nu este msl un proces unidirectional, in care doar intervievatorul i1
chestioneazl pe candida1 ; avem de-a face mai degrabll cu un mecanism de identi-
ficare a unei scm de echilibru intre doul .,pl rti" ale sistem1Jlui de interacpuni. De
aceea, nu trebuie sl omitem .,cealalll pane a procesului de selecJic - evaluarea ..
•
candidatului cu p:rivire la intervievator §i la organizafie" (MuJlins, 1993, p. 624). D
A~ cum am amintit deja, candidatul i§i realizeau propriile evalulri incl de la I
.,
primele interactiuni cu organizapa ~i cu mcmbril acesteia cu care innl in contact I
(programarea ioterviului, intervial propriu-zis). Din punctul de vedere al aogaja- ~
I
torului , luarea in calcuJ a ambelor fatete de interacfiune (de la intervievator la I
candidat $i de Ia candidat la intervievator) _prcsupune cl nu trebuie llsate la voia
i\'ltJmplmi aspecte ce ar putea indep!rta un candidat valoros. Aceste aspecte se
1ntind pe un spatiu Iarg de manifestare concrcll : de la modul in care este apelat
candidarul la primul contact telefonic ~i pint dupA finalizarea interviului ~i plrlsirea '
inclntei firmei de cltre acesta , fiecare moment este prelucrat, interpret.at ~i luat in '
•
considerare de candidat. 'I
•
3.6. Testarea profesionali §i personalii
Reprczint! o eta.pl care se poate plasa in timp, de regull, dupl prima fazl a inter-
viului sau lnaintea acesteia ; ioainte de toate se cuvine hlsl ~ remarclm cl testarea
profesionall ~i personall rep:rezint! o controversatlproblematicl a managcmentului
resurselor umane. Literatura de specialitate evidenpa7.l faptul cl un numlr insemnat
de firme se ghideazl cu ajutorul testelor ~i chestionarelor, dar cl altclc ncagl rolul
acestora. Spre exemplu, o cercetare a dou1 institutii britanice - lnstitutul Britanic
de Management ~i lnstitutul de Management al Resursclor Umanc -. ,.bautl pc
studiul realizat _in 335 de organizapi, aratl cl testele sunt rclativ puµn folositc la
nivel manag,erial in industria brltanicl. Testele de intcligen\l ~i aptitudini sunt
folosite mai ales la personalu.1 care folose§te computcrul. Testele de personalitate
sunt utilinte mai ales pentru personalul din marketing §i van'Zlri"' (apud Mullins,
1993, p . 625).
A.~ dar, aplicarea testelor nu rcprezintl o politic! generalizatl; dccizia apar\inc
fiec!rei firme tn functie de cxperienl& proprie ~ de ncccsitltile cureme. Dotim
tnsa sll precirlim cl atunci cand SC apeleau la acestca este escntia} sl existe O
utilizare diferentiatl tn funcµe de rcsponsabilitl\ilc postu\ui ~i. respecti~, de
abilitltilc necesarc tn lndcplinirea lor. Atit la nive\ teorctic. clt ~i aplic.ativ
dcosebim:
- teste de ,ioteligen\l (spa\iall. abstractl, numericl, verball) ~
- teste de intcligentl cmotionall ;
- testc de personalitate, ftccare dintrc e\e surprinzind alte caracteristici: exua-
versia-introver.sia, tipuri de intcrrela\ionare, dcpendcn\a de grup, stilul *
I
~
46 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
•
conduccrc ~i rolul specific in ech.ipft, competente manageriale, consliinciozi-
tatea, timiditatea. mcrederea in sine etc. ;
- tesre de atenpe ;
- teste de creativitate ;
- teste de aptitudini motrice etc.
De regull, un intervieva.tor cu experientf poate pune in evidentl anum.ite aspccte
ale candidatilor, aspectc care 1i recomand! pe a~tia in a-~i asuma ~i des~ura
Iesponsabilitltile ce le vor fi atribuite in viitor prin posrul ocupat. Exist! insll §i
caruri in care aplicarea acestor teste §i chestionare este extrem de u1illl , de-o arece
sc pot face deosebiri tntre candidati, nuantMi care pot fi surprinse mai bine de un
test dee.at de o discupe reJativ scum.
In orice caz, restele nu pot fi decat o componen~ a procesului de selec1ie $i sunt
folosite in circumstanJe adecvate. care sll suplimenJez.e in1erviul, fnsi1 nu rrebuie sd
fie considerare un fnlocuitor penrru acesta (Torrington" Hall, apud Mullins, 2004).
Aditional la aceste aspecte, precizll.m ~ unele organimJii prefcri1 ~ supuM
candidalii unor probe implichld cuno§rintele lor profesionale refericoare la postul
ocupat (unui contabil i se va aplica un chestionar care sl vizeze cuno~tintele accstuia
de contabilitate, iar unei persoane ce ur11Leazl sl conducA W1 num!r mare de oameni
i se pot aplica anumite exercitii din care s! reia~ abilitlltile sale de conducere etc.) .
0 maoied de testare mai purin folositA in Romhiia, dar care incepe sff fie lu~
din ce in ce mai mult in considcrare de companiile ce intentiooeazl s!-§i constru-
iasc! uo departament de resurse umane profesionist esre n1etoda cenJrultii de eva-
luare (assessment <:enter); .,initial, aceasta a fast folositA de Office of Strategic
Services - o divizie a CentraJ Intelligence Agency privind selectarea personalului
pentru acpunile de spionaj in timpul celui de-al doilea rhboi mondial - §i apoi tot
mai des in economic de cltre companiile mulcinat,ionale de prestigiu" (Saal, Knight,
1988). Mecanismul centrului de evalnare pa.re, in esenta~ unul simplu; persoanele
ce candidcazJ pentru ocuparea unui post suat str~se la un loc §i Ii se aplicll o
serie de proceduri 1n care se combtm cbc.stionare ~i teste - inclusiv teste proiective -
pcnrru o cunoa.§tere mai buna a capacitip..lor Ior : se rezolva. exercitii si srudil de
caz. se desfl§oarll simuJlri si jocuri de rot, toate indicind cum se va descurca
fiecare candidat in pozi1ia wean~. Literatu.ra de specialitate ·precizeazl de asemenea
cf acum pot fi folosite .,teste obiective creion-hartie, inrerviurile, ierarhizlrile
realizate prin intermediul candidatilor, discupile de grup ffira lider" (Bannan,
1982; Turnage, Muchinsky, 1982 ; Tziner,, Dolan, 1982, apudSaal, KJtight, 1988).
In plus, valoarea centrului de evaluare rezi~ in aceea cl metoda se poate utiliza
ou doar 1n scopul recrutlrii, ci §i i.n vederea evaluMil, dezvoltlrii personale a
angaJatiJor etc. In urma activitlfJilor realizate se poate obpne o descriere amAnunptll
a competen/ewr profesionale (in functie de domeniul de activitate). a c(fpacirdfilor
intelectuale (nivelul intcligentei, capacitltile analiticc, de sintez!, gandirea de per-
spcctivl), a motivafiei §i altor caracreristici personale (capacit!{i manageriaJe -
maoiera de plaoificare si organizare, capacitatea de a delega rcsp0nsabilit!Ji, Lipul
de monitorizare practicat, stilul de a lua decizii, precwn si flexibilitate, incredere
•
•
"1.
RECRUTAREA $1 SELEC]lA RESURSELOR lJMANE '7
in sine, initiativ~ sau interpcrsonaJe (modul de interactiunc cu superiorii 1 cu colegii
• de acel~i rang, cu subordona{ii). Pentru a da doar un e~mplu privind importania
~i utilitatea metodei cenrrului de evaluare, sa lulm in calcul capacitatea de a delcga
responsabilitlti v~zutA ca un atribut al capacitllij manageriale. Astfel, se poate ca
la un jnterviu traditional un candidat s1l ne fa~ o impresie bunl, dar in cadrul unui
ceturu de evalu.are sl se dovedeascli incapacjwea lui de a delega o pane dint.re
abilit.113 (putem observa m mod practic feluJ in care se achita de anumite respon-
sabilit!ti). Este evident cf, in evaJuarea prin aceasr~ metO<D, posibiliratca de veri-
ficare a potrivirii candidarului cu postul pc care unneaz1l sl-1 ocupe in organizatie
este mult cxtins1l .
Se cuvine lnsl sJ atcntionJm speciali,stii in resorse umane ~i asupra faptului cl
me.toda centru.Jul de evaJuare este costisitoare, implicand mai multi evaluatori 5i
mai multe ziJe de desfl~urare ; in plus, exist! riscul ca unli dintre candidaJi ~
decidl sA nu panicipe, pc motivul nercspectlrli principiului de confidenpalitate.
3.7. Decizia §i referintele
tn urma interviurilor des~rare de departamentul de resurse umane §i de managc-
rul direct al viitoruJui angajat, in urma a:nalizei criteriilor §i potrivirii cu postul,
est.e ales un candidat. Jmcdiat ce i s-a comunicat dccizia, i se vor verifica $i
referintele, dad postal necesit! acest lucru sau dacJ intervievatorul incl are anumite
dubii legate de persoana respectivll (vcrific.area referintelor nu se face mai devreore,
deoarece, dacl nu exist! o decizie de angajare clarA, aceastl ac{iune poate sl-i
produd deservicii candidatului - on este angajat de compania noastrl, iar c~i de
la firma la care lucreau ln prezent aflll cl el i§i cautl un alt serviciu - , o astfel
de actiune prematurll intrand deci in contradicµe cu deoruologia profesionall a
specialistului in resurse umane). Dincolo de acest aspect este important - a~a cum
remard ~i Dale (2003) - sll alegem modul in care informlm candidatul asupra
deciziei noastre: in scris sau oral. Fonnularca scrisll a rlspunsului oferl citeva.
avantaje suplimentare cclei orale (dintrc care eel mai insemnat este faptul cl esre
mai pUJin pcrmisibill la erori ~i neintclegeri declt comunicarea orall).
3.8. lntegrarea organizationall
Procesul de recrutare §i selectie se va te1 mina in momentu.l in ca.re aogajatul ttece
cu succes de perioada de angajare (uneori aceasta fund consideratl o perioadl de
prob!). Acesta este un interval in care angajamentul organizapooa.l nu estc mare.
ooul angajat nccunoscand e:urem de bine organi1.1tia. Astfel. dacl problemele care
apar sunt considerate insunnontabile, acesta se va putea desprinde relativ U10f de
noul loc de muncJ, care pare sl nu-I asigure suficientl satisfacpe la locul de m•mcl.
1n acela§i ti.mp, trebuie spus cl ,..noii angajaCi via in cadrul orgauizal,iei cu valori
 •

r ,. ,
48 MANAGEMENTUL RESURSELOll UMANE
RECRUTAREA SI SEJ,ECTIA RESURSELOR UMANE
~ obiecci\'e diferite, pc cue cautr sl1 le satisfa~ in urma angajlrii~ (Mowday, ~~

· Porter, Steers, 2013. p. 50). De aceea , departamenrul de resurse umane trebuie s1! analiza accstei probleme nivelurile ierarbicc diferitc cc ar putca fi ocupate,
con.struiascl strategij adapmre care s! combine cerinrele organiz.a1iei cu nevoiJe $i argumentcle pro si contra une.i astfel de candidaturi, lipsa potcn1ialilor
interesele tururor angajaplor e.i . contracandidati, aspecteJe de personalitate cc ar putea compensa aceste
lipsuri ~i programele existence sau inexistcnte de dezvoltare persooall oferite
de organiza1ic.)
Exercitii ~i teme de reflectie
4. AnalizaJi \Ulll!toarele intreblri §i argumentaJi de ce elc nu trcbuie sa sc
1. Ginditi (simuland conditii reale) o decizie de recrurare, luand in calcul reglseas~ intr-un interviu (vede1i at!t aspectele legate, clr §i impactuJ
psihologic negativ) :
informasiile puse la dispozip.e in acest capitol. Siruatia se prezjatl ascfel :
- Care es1e va.rsra dumneavoastr! ?
trebuie angajat un operator PC la deparr.amentul de facturare al unei companii
de producpe. Mai aproape de o potentialt angajare sunt trei candidaµ, duplf - Care estc virsra copiilor dumneavoascrl ?
cum UI1Deaz# : - Sunte1i o persoanll sllmtoasl ?
- carulidatu/ A : tinld de 21 ani, srudentl merituoasl, srudii de contabi- A~ugari la aceast! lis1l §i alte in1reblri pe care nu 1rebuie s! le adresaJi
Jitate, perfecponisdi, sociabilll, lucreaz! bine pe calculator, caut! un loc unui candid.at in cadrul uoui interviu (pe langl faprul cl o astfel de pers- ii,
de mun~ pentru a ob.tine experientl, pentru ~ dore~te ulcerior sa: lucreze pecti~ se constiruie inrr-u.n bun exercifiu de creativitate, dacl sunteti la el
la depanameruul de contabilitace ; lncepurul carierei, vl va fi de folos pentru evitarea unor gl'C§eli). Ire
- candidatut B: Mr-bat, 30 ani, studii med.ii, are experientl ca operator 5. Studiu de caz - djJeme in vaHdarea recrutlrii voluntarilor {studiu de caz 6'-
PC la deparramentul de facturare (a lucrat ca operator PC in ulrimul an llll
adapcat dupll Yasmin Frings .si Neil Anderson, din Grupu.J de Resurse Umane
la doull companil), a lucrat jn urn:>l co uo an ca web designer, ceea ce din cadrul Departarnenrului de Psihologie, Uoiversitatea din Nottingham).
ii place foane mult, activitate pe care o face si in timpul liber ca bobby ; Companja despre care vorbim se ocupA cu servicii gratuite de consilierc prin me
- candidatul C: femeie, 45 ani, ~tudii med.ii, a lucrat in ultimii opt ani ca telefon , consilierii fiind volunta.ri. Ea func1ioneazJ la momentul aparipei Ile.
operalor PC la deparcamentul de concabilitate al unei firme ce a fost problemei de doi ani, iar fondurile pe baza clrora functioneazl suru donapi 2lin
incbisl, este relariv timid! (vorbe$te incet ~i nu p!sc:reau contactul vizuaJ generoase din partea populatiei. Oricwn, chelruielile trebuie reduse la mini-
~
plet
•
cu intervievatoruJ), nu §tie sl-$i punl in vaJoare calitlple personale, dar mum. Intrucat cererea acestui serviciu o impunea, compania a ridicat treptat U$1 ,
la proba de lucru dovedeste cl lucr~ eel mai corect si rapid dincre nu1DMU.l voluntatilor incl~i in program, ajungand la un moment dat la 371 ; ani-
CJJOdidap. atii.
oltima §Cd.int! a maoagementului arat1 insl cl dintre cei 371 de voJuntari
doar 290 de persoane au terminat programul complet de instruire cu durata !Dti-
Candidapi A $i B au trecut si ei cu bine la proba practicl, avand rezultate
bune, peste medie. de zec,e sllpr~maoi. Dintre ace~tia. doar o jum1tate s-au putut implica maxi- 2SU-
Colectivul in care va lucra candidatul aJes este format din patru persoane - mal, cu una-doul rure de care pacru-opt ore lunar. in functie de numlruJ duri
femei, 26-31 am, una cu studii superioare rehnice si trei cu studii medii; orelor lucrate de voluntari §i {iniod cont cl 50% dintre ei au plrlsit compania
exist.I un ritm suspnut de lucru (practic pauzele su.at extrem de mici), dar inace§ti doi ani, calcUlele aratl cl, din 186.000 de lire cheJruite, 106.000 de Date
aanosfera esre destins.l §i pJ~cutl. lire au fest cheltuite in zadar. Din aproximativ 8.000 de incerclri telefonice I UD
Care candidat este eel rnai potrivit? Care sunt ponctele putemice si care de contact, 7 .500 erau pierdute rilnic din lipsa voluntarilor 1i imposibilirltii llia-
sunt puncteJe sJabe ale fiec!rui candidat in raporc cu situatia scbitatl ? de deschidere a altor linii telefonicc. 'li $i
Compania a stabilit cl trebuie sl aciioneu urgent §i a pornit o noul campanic ,ers,
2. Construip un set de intreb!rVghid de interviu in coaformitale cu aspectele de rccrutare de votuntari. S-a stabilit ca directorul de rcsurse umaoe sl a L2
I
relevanr.e ale diferitelor conceppi despre recrutare numire in capirolul prezent. intalneascl 300 de consilieri activi pentru serviciile proprii in urmltomu nan
3. S~ presupunem, c.1 una dintre valorile dominante ce rrebuie urmate de anga- jumltate de an. am,
japi companiei pentru care prestap servicii de recrutare este ajirmarea ini- Directorul de resurse umane al companiei, Alex, a primit to pri■oele slpdmlni 11 cl
Jiatlvelor. Ati avut la interviu un candidac cu experien&I potrivitl pentru peste 1.360 de CV-uri, semn cl succesuJ campaniei de recrotare poate ft &iUnl
post, dispune de un proft1 de personalitate matur ~i echilibrat, dar stilul siu aproape $i compania este cunoscull $i apreciatl. Cum campania de recrutare •. Ii
de lucru este tn principal orientat spre munca de executie §i de rutinl. Are nu s-a terminat, cercrile urmeazl sl mai soseucl, iar Alex estc lngrijorat ~
cl lista scunl a candidatllor 4i intcrviurile de seleqie nwr ocupa mai mull Ii
• $&nse sl ocupe on post la compania respectivl ? (Atentic : luati in calcul in
de doul-trei luni. fiind astfel in pericol II piardl o pane diotte cei mai
 ~r -
.50 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

•
capabili voluntari. Majoritatea ,,aplicanti1or,. erau femei de vustli medie,
din clasa de n1iJ1oc.
In priv·inta recru.t!rii , Alex are la mon1entul prezent c!teva probleme pe care
nu le poate amana. Trebuie ~ recunoascl astfel cl, intrucat nu .fficuse
anterior o anali~ serioasii a posrului , nu putea sa. stabileascl in prezent in
manierAobiectiv! care este profilul ideal al candidatului. Din aceast~ cauu, ,,,___lntegrarea in organizatie----- - -
anuntnl publicitar fusese destul de general - cerand candidatilor s~ fie buni
ascul!itori, aJ~ti ~is~ se ded.ice opt ore pe lum acestei mun.ci , asigurandu-se
instruirea corespll.Dfitoare. Adev~ru1 este ca'. foane multi oameni corespund
Atunci cand candidatul selectat prin procesnl de recrutare trece intr-o noul &.u,
proftlului citat. n1unca solicitat~ la nivel realist era in jur de 15 ore ~i nu se
aceea de angajat al companiei, un sistem complex de inflnente se dezvoltl intre el
mentionase nimic despre aspectele destul de deprimante ale muncii. Erau,
~ ~i organ ii.a.tie. Connie Wanberg (20U, p. J7) vorbe§te despre procesul de socializare
iatl, mu.I re aspecte de ameliorat in abordarea problemei. In plus, 20% e.~uau
organizationala. pe care o defineste drept ,,procesuJ prin care indivizii obtin cllllO§-
in perioada insrruirii, de~i s-a investit mult efort in dezyoltarea programului.
tintele, abilit!Jile, atitudinile si comportamentele ceJ1.1te pentru a se adapta la uo
Cursul prezintl o abordare centratl pe client, dezvoltarea empatiei, con§tien-
nou rol de munc!".
tizarea uno r clemence de Jimbaj verbal §i paraverbal, capacitatea voluntantlui
Practic, cand o persoan! se aJAturA. un.ei organizapi, ea ia contact cu o lume
de a fi politicos cu cei care. sunl ~i p~ trarea sentimentului de (auto)control
necunosct1~, cu experiente si stiluri noi, provoclri, dar si ameninthi posibile.
in ceea ce-1 prive~te. Considerarea sentimentelor a~a cum le exprimt clien~ul
Aceste retele comp]exe de interacJiuni fac obiectul unei componeote mai pupn
este aborda~ frecvent. Exist.I.S"ituatii specifi.ce despre care se 1nvat1. De§i pot
manifeste a managementului resurselor umane (si. de aceea , rar sau incomplet
suoa persoane de la 4 la 72 de ani, majoritatea clientilor sunt de 12-19 ani .
introdus! tn programele formale de dezvoltare la nivelul organiz.apilor) ; toru§i.
sau 35-43 de am. Astfel, pentru adolescen~ sunt trecute ln revist.l probleme
larga intindere a influentelor pe care ]e provoacl recomand! itt1egmrea organi-
ca sexualitatea, graviditatea, lipsa locuintei, abuzurile fizice ~i sexua]e, plic-
za[ionalli drept unul dintre ,,ingredientele"-cheie ale dezvoltlri.i unei organizatii.
tiseala ; pentru 35-43 de ~ i se abordea.d in cazul ins.truirii probleme precum
Acest lucru se poate face prin reglementarea activit~µi companiei in scopul identi-
divortul, violul, ~ornajul, abuzul fJ.Zic sau de droguri, deprimarea etc. ~ilele
fjc!rti unor cli directe de atingere a succesului ; pentru ca noii angajati s!-§i insu-
trecute, Alex a participat ~i el Ia acesr curs, fiind surpr,ins de cAt de multe
~eascl standardele, integrarea trebuie sAfie asiguratl de organizaµe, prin proceduri
deprinderi rrebuie scbimbate in urma cursului (de exemplu, voluntarul trebuie
specifice §i personal specializat.
s! schimbe atitudinea natural! de a trece la rezolvarea problemei, lnv~Jand
Sub acest unghi de vedere., procesuf initial de integrare organintional! se poate
s! se centreze pe receptarea sentimentelor clientului).
vedea c·a un schirnb fntre migajafi j i organi111/ie. Levinson chiar identificl u.n
Revenind la problema selecpei, Alex i~i acor<ffi"cate o or~ cu flee.are candidat,
,,contract psihologic in cai:e ambele p!rti creew expectan\e ce guvemeaz! relapa.
in special persoane din inv~~mant, senr,icii sociale, asistente medic.a.le, centran-
in mod ironic. ambele plirti nu sunt con§tiente de expectantele celeilalte plrp ~i
du-se pe aspectele generale ale CV-urilor, pe aspectele referitoare la empatie
con&iderl1 cl propriul puncf de vedere e.ste implrtl~it ~i de cel!la)t" (apud Steers,
~ implicare. De obfcei, decidea din prirnele minute dad persoana este potriVitl
1988, p. 73). Putem inlelege aceast! fa!etli a fenomenului prin raportarea la
sauJiu. Nu a ffcal niciodatl un srudiu de valid.are a sistemuJui luide selec1je.
contactul dintre doul persoane care nu se cunosc ; astfel , in i.ntcracpunile prim.are
a) ReaJiza:p o analiz! speculativ~ asupra postului, pe baza informa\iilor
avure. Ce caracteristici ar trebui s1 aibl o persoan~ care d ocupe tin dintre indivizi exisa o perioad~ de .,.acomodare .. in care fiecare persoanl o ana-
astfel de post? Jjzeaz! pe cealalta prin prisma propriului mod de a privi lucrurile. Este evident cl.
b) Compune\i. pe baz:a informa~iilor despre companie ~i a pre::ifilului stabilit dacl extrapolm aceasta perspec.tivli a contactului individ-individ la aria de ac_tiune
de dumneavoastr!. un anunt de ofertA de loc de muncil pentrU acest post. individ-organiza.µe, impactul fenomenului devinc mai puternic §l mai complex. In
c) Rea1izati un cbestionar de 10- I 5 iorrebMi pentru a cerceta m.otivele schimb, problematica de bazl rmiane aceea§i : fiecare dintre pMJi are o all.I per-
~ i r ii companiei dupa instruiTe sau dupl o perioadl de muncl. spectivl asupra relatiei dintre ele ; in t1mp ce organizatia se centreazl pe aspectele
d) Ar trebui st se abordeze alt.e probleme in interviu tn afara celor men- legate de compatibilitatea dintre capacill\i §i abilitlti v~rsus responsabilitlµle
Iion ate ? Care ar fi acestea ? postului, individul se focalizeaz! pe echilibrul dintre nevoile proprii ~ersus clin_iarul
e) Credeti cA un proces de selectie printr-un centru de evaluare (nssess,nenl necesar realiz!rii lor. Aceastl incomp.atibilitate initiall nu poate subnsta mult ump,
center) ar fi mai polrivit decal iruerviul in fonna actual~ ? Cum ar decurge deoarece atunci atit individul. ci t 5i organi.za\ia se atll intr-o situatie dificill;
procesul .i n aceastl variant.I? Argyris consider! cl ,,o organizatie in care exist! relatii de incompatibilitate tom:

~ ......
 • j

tC
•
UI
.1-Cultura organizationala-------
- pc
iI
~J
Conceptul de cu/turd organizaJionalll a putut fi mai bine exprimat atunci cind cl
s-a apelat la anumite metafore; Morgan (1989) aduce in aten1ie culto.ra vlzutl a
I I
drept un limbaj, un iceberg. o ceapl, o wnbrell ori un clei care lipe~. Definirca
prin aceste metafore este deosebit de otill arunci cJnd dorim sl intelegem un
fenomen prin asocierile directe ~i indirecte ce se pot face cu alte fenomene din
1
lumea real!, fenomene concrece, pe care le putem cunoa~te §i e_xamina. Astfel, o
'
•
persoanll care sc mutl dintr-o organizape in alta esce intr-o siruatie similarl cilll- re..
coruh.ri care ajunge intr-o tarl strlinl.l Este evident cl aici intilne$te aspecte cu r .

care trebuie sl se obi~nuiascl, elcmentc noi ori pe care le cuno~te in mod diferit.
Si, asemenea clllltorului in cau.z!, noului angajat ii este otil~ - in vederca orien-
tlrii - o hartl, 11na a relapilor sociale de aceastl datl. Atunci cand diferen1clc sunt
..[
le

I .

prea mari in comparatie cu modul slu anterior de a aciiona, putem spune - apelind fie
la aceea$i aaalogie - cl trli~te un adevmt .,$OC cuJtu.ral"t Alvcsson il preia pe fc
Frost cand spuae cl, atunci cand vorbim dcspre cultura orgaoizationall, oe referim u
la .,importanta simbolismul pentru oameni- ritualuri, mituri, povcstiri ~i Jegende - re
~i la interpretarea evenimentelor, idcilor si experienielor care sunt influen\ate §i i
•
formatate de grupurile in care respectivii oameni i$i trliesc vietile" (Frost, apud i8J
•
Alvesson, 2013, p. 4). l C

ln accst mod, a§a cum observa Morgan, pentru nou-venit, organizatia in care
tocmai a fost primit este vlzutl asemenea nnui intsngibil, .clei social", ceva lt
µnandu-i pe toµ membrii respectivei organizapi impreunl : nonne)e, valorile, m
rirurile, miturile, _povestirile ,$i rutinele de zi cu zi sunt pane a unci realitlti coerente pe
in ochii proasplltului angajatl Dael va clura insl mai depane, va fi nevoit sl apelcze Ji
la o noui metafora: cea a aisbergului. Astfel, realitatca cu care tocrnai a luat con-
tact are ra~cini mult mai adanci, elementc pe care nu a putut sl le observe la
prima vedere.,va descoperi, mai devrcme sau mai tlrziu, valorl, credinte, ideologii
etc. ascunse ~. daci s-ar intenpona moditicarea plqii vizibilc~ acest lucru nu ar '
fi posibil in lipsa unor acpuni asupra celui de-al doilea plan. Similare acestci
"'
imagini sunt cea a ,, foilor'" unei cepe ori cea a unei umbrele sub cue se adunl
oamenii uni\i de anumite teluri: fiecare dintre cele doul nnghiuri de vedere oferl
o perspectivl asupra acestui fenomcn in cate planul de suprafa\l i§i are originilc
:
intr-unul mai pu\in cunoscut ~i mai pu\in evident.I
Deoarccc, in privinta tennenului ,.culturl", ne confruntlm cu un spectlU
deosebit de extins de definipi. pentN specificul inten\i<>nat de noi nc -wm opri. la
nivel general, la o defmi\ie de lucru; astfc\, putem tn\clege prin tennenul .culturl"
•
': l
- 72 MANAGEMBNTUL RESURSELOR UMANE
un sistem integrat aJ comportam.entelor socia)e, a,l modului de gandire $i simtire
· invltat $i transmis prin mecanisme nebiologice din ge:neratie •in generat,ie in cadrul
socie~tii. A~adar:, cuJtura reprezintA ansamblul structurat al rezultate1or materiale
§i spirituale ale activitlplor de transformare §i adaptare a mediului natural ~i social
la oeveile, trebuintele §i aspiraµile oamenilor.
Cultura organizationalll se compune dintr-un set mai mulr sau mai putin coerent.
mai mult sau mai pu,tin articulat de valori, semnifica!,ii, comportamente $i practici
@rganiz.a{ionaJe/ reprezentand principaJa gril~ in interpret.area realitAtii organiza-
ponale ;J ea mai md~l in~te §"i o funcp.e de orientare a conduitei in cadrul companiei.
Se desffi~oara in special intr-un pJan simboli~. rnenit sll ofere un instrument de
inJelegere, orienrare §i comportament in cadrul unei organizatii. Schein intelegea
.,cu.:ltw:a organizaµonall drept un proces cognitiv de adaptare la cliversitatea speci-
ficl a contextelor organi~tionale §.i de int.egrare in cadrul acestei realitlJi" (apud
Hellriegel, Slocum, Woodman, 19,2. p. 503).
Ca o rezultantl a tuturor acestor delimit_lri teoretice,,se obsem cl intr-o orga-
nizatie cultura influenteau toate ceJelalte componente ale ei, precum ~i organiza1ia
vlzutl ca intreg. 1Astfel, oul_tura este responsabil~ de aparitia unor norme care
guvernew comportamentul in situaJii diferite ; acestea vor fi aplicate ca rlspuns
la o serie Ia:rgi de fe.nomene ce se pettec m cadrul· organizaJionaJ, definind stilul
de comu:nicare (cine §i cu cine comunicl, cum comnnicl etc.), politica de recom-
pensare §i, in general. caracterizand strategia firmei. Tot de concepfill de cu/turd
sc leap o serie intreap de indicatori privind modul in care trebuie ac1ionat §i aria
perfonnantelor care trebuie atlnse (exist.a'., spre exemplu, diferente semnificative
intre o cultura inalt competitiv! ~i perfon:nantA ~i una definitl de permisivitate
extreIM).
Este evident cl avem de-a face cu un fenamen complex, care este influentat de
~i influeni.eau. la randul ~u.. un mare numh' de factori. Datorita'. acestei extinderi,
investigarea §i operaponalizarea cnlturil unei orgaoii:atii pot cons,titui aofiuni
cooswnatoare de timp $i de efort; de aceea, multi dintre managerii din difer:ite
sectoare se por intreba : ca1 de profund! trebuie s! fie aceastl analiu? Pentru a
. . . . .. . •. ' ...
raspunde corect. s~ smtetizlm un nurmr de caractensr1c1 poz1t1ve, 1nscr1se m aria
. .
avanrajelor"' pe care o cunoa$tere ~i o administrare corec~ a. cu)turii pFopriei finne
o implicl ~i o extind :
·- defmejte granitele organiza!ionale ;
- face organiza~ia d.istinc~ fa~ de aJre organiza.pi;
- conferll simtnl identi~ ~i al solidari~ii printre angajaµi companiei ;
- reune~te oamenii pentro a coopera, genereaz!i implicare organizational~ ;
-~te stabilitatea angaja{ilor pc posrurile for prin tns~irea valorilor organizatiei,
care de alcfel trebuie sll fie de Ia inceput in acord cu valorile individalui ;
- ajutl la direclionarea iodividului in interiorul organizatiei ;
l .,
- rezolvt contradictii ~i paradoxuri care pot a~rea in lipsa ei:
'J ~
•
- structureazA comportamenrele, atitudinile in interiorul orgaoizatiel, dezvoltind
sistemul de nonne $i asigurand aplicabilitatea acestora.
CULTURA ORGANIZA1lONALA 73
Schein (2004, p. 18) spune d, "din momenrul in care un grup are o culturl,
• el. o sl tread elementele aces~i culruri noilor generatn de membri ai grupului.,.
Este evidenl d sfera exrinsi ~i consistent! de avantaje pledeau pcntru o
cunoa$tere de profunzime $i o adrninistrare eficientll a culturii propriei organi-
za(ii. Acest lucru este cu at.at mai important cu cat in definitia oferitl de Dpskill
~i Brenton (2011, p. 4), /"organizatiile sunt locuri care au grijl de noi din lea-
gw pam in mormant. formatandn-ne sensul identidJil"' rolul ~i intelesul 1n viatl".
ne oferll imaginea complexitl!ii §i magni1udinii inf111enJei organizapilor in viata
noasttll/
Asrfel, mtelegerea de cltre noii angajati a cultnrii organii,a1iei in care se
integrew devine un factor important al integrllrii. Managerii ~i deopotrivl fiecare
dintre angajati trebuie sl inteleagl eninderea culrurii, nivelul de la care se pot
schimba anumite aspect~ sau dacll aceste transfonn!ri se pot face mai ~r sau mai
greu. Un alt avantaj al culturii este acela d ea ne fumizead sprij.in 1n in\clegerea
percep.tiilor pe care le au oamenii tn organizape ~i vom intelege de asemenea de
ce anumite activit.A.ti sunt performate in mod diferit de grupuri diferite. Astfel,
cultura organizap.onall devine in mod clar un ingredient important al cficacitl\,ii
sau ineficacitl\ii companiei ; Peters $i Waterman observl c1 .,dominanta ~i coercn\a
culturii se dovedesc a fi o calitate esenJia}l a companiilor de excclcn\l. Cu cat este
mai putemicl aceasd cultur~ organizaµooa11, cu atar mai pupn sunt :necesare manua-
lele ce descriu p0litica firmei, graficele orgaoii:atiei sau procedurile $i regulile
detaliate. in acest tip de organiz.atie, oamenii ~tiu ce trebuie sl facl, in majoritatea
situa\iUor, pentru cl valorile organizapilor le sunt la indeminl ii sunt clare ca
lumina zilei" (apud Hellriegel, Slocum. Woodman, 1992. p. 515).
Revenind acum la conceptul de culturd organiwJionaM (dupl ce am explorat
aria acesteia de Illanifestare concretl), ne vom referi la ea ca la un adevirat "mod
de viall," pentru membrii organiza~iei, cuprinzind valorilc, credinJe1e, expecta\iile,
atitudinile, intreaga filosofie care ghideazl angajalii unei organizatli $i definin-
dti-se prin :
- comportamente .observate in mod regulat cmd oamenii interac\ioneazl (ritualuri.
limbaj comun) ;
- nonne de zi cu zi ;
valorile dominante ale organizatiei. ca, de exemplu. ,.calitatea produsclor" ii
,,pre.tul conducerii" ;
- filosofia care ghideaiJ politica organizatiei spre angajap $i clienp ;
,,regulile jocului" care ajutl angaja\ii sl se mentiw, in organiutie;
climatul care exis~ in organizatie ~j modalitarea in care oamenii interacpoll("/dzl,
atat intre ei, cAt ~i cu cei wn afara organiza\iei.
Trebuie remarcat insl fapcul cl toate acestea nccesitl acumullri in timp prin
intennediul unor programe. Normativitatea organiza1ionall sc dezvoltl pe o peri-
oadll relativ lungl, prin practicare ~i prin asigurarea unui cadru de ~fl$~ a
ritualurilor ~i conven\iilor ; oamenii se simt securiz.ap dupl ce le-au mtemahut
 ,.
•
74 MAN~GEMENTUL R.ESURSELOR UMANE
pc acestea din urma. In funcfie de istoria individual!, angajatii percep arributJile
· in mod diferit §i tocmai din acest motiv organii.arHJe trebuie sl asigure programe
de cuno~tere §i administrare a culturii organizaJionale proprii .
5.1. Confinutul eulturii organizaponale
Ne-am referit pan1I acum la moduJ in care poate fi definit! cultura org.anizaponalil
§i la aria ei de intindere ; pentru analiza organizationaJil ce trebuie intrepri:nsl1 de
once specialist in resurse umane, de un re.al folos este iavestigarea conrmorului
colturu organiza{ionale. Cercetlrile in acest domeniu au evidentiat trei djrectii
importance :
- cultura organizaponall ca norme, credinte, vaJori ;
cultura organizaponaf1I ca mituri, pov~ti, limbaj de manifest.are;
- culrura organizational1I ca form1I de marufestare prin ceremoniale §i ritualuri.
Una dintre cele mai investigate directii de anaJizlI a con1lnurului culturii orga-
nizaponale este aceea ce vizeazlI studiul normelor, valorilor, credintelor ce exist1I
Intr-o organi23(ie §i al moduluj in care influen1caz1I direct succesut companiei. De
asemenea, este domeniul care poare fi asimilat de angajaJi atit prin in1ermediol
unor strategii fonnale, c!t §i prin diverse brosuri si materiaJe informative din orga-
niza(.ie.
Astfel, in urma u.nor cercer!ri intreprinsc in variate companii, Deal ~i Kennedy
(apud Hellriegel.- Slocum, Woodman, 1992. p. 515) au consratat ci o rreime dintre
acestca (2.5) au valori clare si identi.ficabile, care dau rururor angajaJilor sensul de
actiune. La r§.ndul lor, Peters ~i Waterman (apud Roberts, Hunt, 1991 , p. 12) au
popularizat o cercetare care surprindea apropierile ce se manifest1I intrc ideologia
managemcntulu:i §l succcsul firmei ; in acest studiu. autorii au evidenµat faptul c1I
inregiscrea.z! un succes important firmele care situem pe primuI plan si mai presus
de orice produsul §i clienpj_ 0 semn:ificape,deosebit1I denot1I si atitudinea prin care
.,oamenii sunt l~ati s~ munccascl, s~ gandeas~. sf inovez.e ~i s! fa~ tot ce pot
pentru a fl mai buni".
Un exemplu ilustrativ a ceea ce presupune integra.rea sociill in organizape ne
eferl Kanter (1983, pp. 133-134). care demonstreau, printr-o cercerare efectuat1I
intr-o firm! de produse electronice, cl succesul organizafiei apare prin dezvoltarea
la angajafi a sentimentului mindriei, ceea cc duce la o cr~tere a potenpalului
iIJOWriv : . Pentru a promova inovapa ca un mod nonnal de viaJl, trebuie ca oa.menii
sl-§i g!sea~ stabilitatea ~i securitatea nu Yntr-un aranjameot 01ganizational pre-
st.abilit, ci lnrr-o cultur! §i direcpe a organizapei care sl concorde cu valorile ~i
cfirecfia pe care individul §i Je-a prefigurar. Aceasra dJ angajaliJor sentimentul
iruegrlrii, al identific!rii cu un tericoriu particular. Astfel, concret, firma Chipco
apa:re ca fiind co~tientl de cultura ei ~i se direc{ioncazl spre a transmite culaura
proprie 01 randuJ noilor angajafi prin legende, povestiri sau petrecerea timpului
.
i.L
C-ULTIJRA ORGA.NlZATIONALA. 15
libet al angajali]or impreunJ, in intilniri informale. in acea companie sc hMil ca.
doar a $ti o meserie nu estc de ajuns pentru a avea succcs acolo, trebuie sl tnveµ ti
cul tura organizaiici la fcl de bine, iar acest lncru poatc da scntimentul demrientlrii
nou-veni1ilor" (apud Robcns, HllDt. 1991, p. 120). IJ
Multc organiza{ii de succes au o cradipc bogatl in valorilc, credinlelc ti tcmelc L
care s~au dezvoltat in timp. Majoritatca provin din expcrienJl, din tcstarea a ceea: ce
.
este ~i ceca ce nu estc util in mediuJ economic existent. dar .individualitltile promm- If
iate influentearli, la rindul lor, in mod decisiv srarutardele ~ credintele tn organiza-
~
~
tie. In plus, este necesa.r ca accste valori sl deviM cu:noscutc §i sl fie afirmate in C
i.
cat mai multc situaµi $i totoda.tl sl fie, eventUal, sanqionate abatcrile comporta-
mentale. pentru a nu se inregistra, in dmp, o deviantl din cc in ce mai promm1,atl.
•e
I
In acel~i timp, cste important de remarcat cl, dad valorile Ji crediJltele sunt ~
imphll.$ilc de angajati, aceasta nu presupune oeaplrat cl membrii organiz.aJici au
ajuns la un acord unanim acccptat a.supra problemelor (de~i acest lllCTU se poatc
inrlmpla), ci doar cl au beneficiat de o expunere similarJ la ace~ti factori §i posed!
un minim de intelegere cornunl a lor. De ascmenea, concluzia poate conduce la
ideea cl angaja1il au fost de acord sl unncze credintele ~i valorilc respective, penn-u I
a nu fi eliminali din organii.ape. Ca un argument la aceastl afinnalie aducem (apud
Robercs, Hunt, 1991) ta:Xonomia alternativl a lui J. Manin (care tncearcl sl ccr- I
ceteze cultura organizationall ta forma ei de text), ce prcsupune trei catc_gorii : '
integrarea, diferenJierea, fragment.area. Textele de intcgrare reprezintl aspectcle
pe care oamenii le impu:tl$CSC ~i sunt asociate cuJturii organizationale. Cea de-a
doua categoric - a tcxtelor de diferenticre - sc referl la .,co~cntiz.area explicit!
a cxistentei valorilor diferitclor practici §i subculturi, (...) perspectiva este astfel
apropiat.l de analiza criticl, cu accente referitoare la putere, conflict §i negociere";
perspectiva fragmentlrii sc focalizeazJ pe "a~-zisele culturi tn care predominl
ambigultatea, in care indivizti ~i organii.atiile deiiD limite §i identitlti fluc.tnmt.e
( ... ), nasc!ndu-se «strategii» pentrU a face fatl confuziei §i ambiguitlJii la scarl
largl" (Eisenberg, Riley, apud Jablin, Purnam, 2001, p. 300). Observlm cl. tn
moo concret, in fiecare colturl se intllnesc toate cele trei aspectc menpooate mai
sus, in constructia unei culturi organizaponale slnltoase fiind necesarl o lmbinare
optiml a acestora.
in cea de-a doua categoric de cen:etare §i promovare a culturii organinponale
se incadre.a:zl povestirilc, miturilc, limbajul speci.fic organi7.apei ; ele 1ep1er.intl
elcmentc asimilate de cele mai multe ori mtr-o perioadt mai indehmgad ti nu fac
obicctul unui program for111a1 . Aceste contmuturi ale cuhurii orpnizaponale devin
bazl pentnl un proces infonnal de socialiure care. dacl nu beoefic1•7J de un
minim de control, poate produce, in egall mlsurl, efectc pozitrle sau/~ negative.
Dar lucmrile nu se opresc aici. Citind literatura de speci1J11ate Schultz (1~ ad_~gl
la cele enumerate mai ~us p al\i factori cu importan\l 01ganmpnnall : plantudnnle.
etichctele, bancurilc, argoul etc.
Deti se afirml cl povestirilc cate defincsc o culturl o'PJ)i:zapon1JI WDl ~ •
argumentul hotlritor fiind acela cl fiecare orpniD\ie estc unicl. cerccdrile 19
 "
~l
.,...., ' I
J\ •
76 MANAG'BMENTUL RESURSELOR UMANE
•
domeoiu (Feldman, 1985) au demonstrat cl exist! posibilicatea ca povestirile sii nu
fie in qa mlsur! diferite uncle fatll de altele. Anumite teme apar in mad repecat
in organizapi diferite, dobindind prin aceasta, se pare, un caracter universal.
•
• •
In confonnitatc cu Martin (apu.d Roberts, Hunt, 1991, pp. 125-126), putern
vo11bi despre ~ptc tipuri de povestiri, cxprimate la nivel general maj presus de
varietatea O.{ga.Iliz.atillor:
a} povestiri despre cum trateazl organizapa persoaneJe cu status malt ce incalcii
nonne!e ; aces.tea descriu diverse intamplm in care o persoam cu scatus inalt
incalcl normcJe §i este confruntat! cu o persoam cu un status mai sclz_ut, care
inoearcl s1 impun! forta regulii. in accst caz exist.a varianre de rezolvare intalnite
in practic!: pcrsoana cu status inalf'poate deveni furioasll, se poare conforma
regulii, o poate trata incorect pe persoana cu status inferior sau poate aetiona
oricurn alrfel ;
b) povestiri despre_ cat de ,,uman" este ~eful; de regulll i~i fac aparitia in organizatii
trei tipuri de povcsciri despre §ef:
- despre perfonnantele ~efilor ~i modul in care i~i indeplinesc sarcinile ;
- desprc capacitatea ~efilor, mai ales a celor in pozitii ierarhice inalte, sll
realizeze o egalizare a statunilui cu ceUalti membri ai organiz.a~iei ;
despre c.apacitatea managerilor de a-§i abroga temporar statutul ~idea adopta
calitfp ,, umane" ;
c) povestiri despre cum se poate avansa in cariera ; aeeste poves~iri descriu pot:ri-
virea dintre anumite abilitlp ~i anurnite pozitii din oreaniza_tii. Cele mai faimease
din aceastl categoric sunt acelea care inf1'4eaza.· situapa in care p0fi, prin mul~
muncl, sl ajungi din pozilii joase in poziJille cele mai inalte ale compa.niei ;
d) povestiri despre coocediere: sunt cele care includ angajati ce se tem ,pentru
pozifiile Jor p angajati ce rrebuie d concedieze pe altil. Sunt oferite totodat!
motive ii justificlri pentro aceste decizii ;
e) povestiri despre modul in care compania 1i ajurJ pe angajatli care trebuie sl se
mute : direct sau indirect, acesrea descriu cat de greu este sli te muµ ~i indicl
gradul in care compania se impJicl in cazurile diferiµlor angajati care au o
astfel de problem! (cazuri relativ rare in org:anizaJiil~ romane§ti);
f) povestiri despre cum acponeazl §eful ierarhic Ja gTe§eli ~ includ numele unor
angajap care me- ~eli §i persoane superioare ca stalut din organizatie care
tnva'4 din accste ~ l i . Povestirile se finalizeazJ cu una dintre cele dow decizii
ale ~u:i ierarhic : cea de icrtare sau cea de pedepsi1e a persoanelor care au
comis~;
g) povesdri despre modul tn caie organiz.a1ia depA~~te obstacolele : reprezint!
cele mai comW1e §i mai des intAlnite povestiri despre organizape. De regull,
, in acestea sunt descrise contlicte de la toace nivelurrle ierarhice ~i povestirile
l, se finalizew in doul d.trecµi : fie aratl cl dificulr!tile sunr insurmoncabile, fie
k' indid moduJ tn care dificultatca a fost depl$it.l.
CULTURA ORGANIZAlTONALA 77
~re~uie re~cat c! de foarte muJte ori povestirile, mituriJe organinpei swprind
tens1un1, confl1cte, aspecte legate de securicatea/insecoricatea locului de mwicl
dorinta de control aJ evenimente,Jor; acest Jucru este o consecin~ a faptului cl ele
repre~in~ o modalitate de a reflecta grijile membrilor organizapei §i apar din
dorinta acestora de a-~i expli:ca anumite fenomene. Este de asemenea de retinut cl
prin cercetlri in interiorul orgaoil:a!iei trebuie sa se releve care este pcrcepfia
angajati).or cu privire la ace~ -problematic!.. deoarece, in caz conttar. climatul
organizational se poate degrada substantial. dovedind repercusiuni negative a.supra
performantelor. Acest Jucru este necesar cu atAt mai mult cu cat surprinderea co
1ntarziere a unor aspec.te negative p<>ate face imposibile acpunile ce viv:azA
remedierea lor.
Al treilea domeniu de analiz! ii reprezin~ cultura organizationalli vlzutl ca
fol"IM de manifestare prin ceremoniale ~i ritualuri. Ceremonialele ~ rilualurile au
drept scop arnalgamarea numeroaselor forrne culturale adus-e de fiecare individ in
interiorul organizajiei, unificarea perfoanantelor $i direc\ionarea intr-un sens anume
a unor evenirnente din cadrol organizaliei. Datorilll acestor caracteristici, acpunea
ritualurilor $i ceremonialelor prezin~ consecinte importan,e pcntru organiz.a\ie:
arat! cum se fac anumite lucruri in organizatie;
- ajutli la stabilirea identilll~ii organizationale;
inlesne§te munca oamenilor, stabil:ind anumite reguli de ac\iune.
I
I
' To~i, ne putem 'intreba, C'U ce fel de ritualuri avem de-a face ? Cum putcm $ti
I dacli un anumit fenomen organizational poate fi incadrat in categoria rirualurilor?
Oferind un rlispuns implicit Ja aceste intrebm. Trice $i Beyer (apud Robens, Hunt,
1 1991, p. 127') realizeazl o tipologie a ritualurilor din organizapi:
II
a) rituaJurile de trecere aralll alterarea unui status odatl ce am fost primiti intr-o
organizap.e $i schimbarea lui cu unul nou {vczi ritu1 intrarii in armata SUA) ;
b) ritualurile degrad!rii sunt incluse 1n procesul de socializa:re a unci pcrsoane
nou-venite in orgaointie, mai ales cand aceasta a avut un status roai inalt declt
pozitia pe care urmeau sA o deµn!; de regull, componamentul nou-vcnitului
este asociat cu problemele ~i C§ecurile din organiza1ie;
c) ritualurile pr0mov!rii profesionale sunt cele care accentueazl noul statut $i
identitatea nou-obµnut! de un membru a1 organizaµei ; rcmarclm cl, intr;..adevlr,
promovarea ar trebui sl a:ibl de fiecare datll un ritual propriu ;
d) ritualorile schimbw.i au rolul de a evidenpa (reaminti) existen~ ~ei struc~ri
organizate li imbunlt!Jesc funcponarea ei ; exemplc de astfel de ruur1 sunt majO-
ritatea programelor de dezvoltare organizaµona11, precum $i program.etc de
evaluare a performanJelor angajatilor ; . ..
e) ritualurile diminulrii conflictelor se dezvoltl ca o consecin\l ~ neces!tl111
rezolvlrii conflictelor care apar inevitabil intre oameni sau grupun ; medicrea
sau arbitrajul sunt a.stfel de rituri; .
t) ritualurile integrarii su11t ccle care extind gradul de in!~c!iun~ intre ~purile
divergente din orgaruzatie, dezwltlnd, in unna unor acuvulp vanatc, seownentul
 ,

78 MANAGEMENTIJL RESURSELOR UMANE CULTURA ORGANIZATtONALA 79

uniunil fi al angajamentuJul fa4,l de finnJ; spre exemplu. unele fITTDe organi• -----------·----- ----------------------------------------- ------------------·•----------
• ¥1ocedura dlsdpltnarl
zeazl reuniuoi de CrJ.clun. picn1curi anuale etc. Obicctivul ci &l criterti
Princlpifle procedurii disciplinare vom aoa
Cuno3fl,eTCa de c~tre angajat a acestor rltualuri este diferit! : astfel , unele dint.re
Procedun ;.l fiecfn
eJe vor fi cuooscute in urma unor J}rograme de socializare (de exemplu. maniera
in care se poare promova ln organizarie). pe cand cu aJtele angajarol ia contact in Polit.Lea de prokqle ::.ialistulu
Politica de proteclie a mediulul propria C
mod direct. Ja JocuJ de munca (de exemplu, rituaJul iruegrlril, rirualul degradlrii Polid ca de slnAta.ce profesionalJ
etc.). De aJ1feJ, CUnoajterea, la nlvel general , a coniinurului cuJturii organiza1iona)e lleglcmerulri privind contru:UJJ coleaiv de muncl
~uie s! 11
••
se poate face de ciftre angajat prin cele do~ modalitlp anticipate mai sus : la nivel ll .
.Al,tc preT~ leple, preft«lai finale prtruld repJamentirl
formaJ, aDgaJatuJ intr~ in contact cu o &eaJM de documente oficiaJe (di.nlre care
eel mai irnponanl este Regulamentul de ordine interioara, un exenlJ>lu in acest sens Rolul managemenmlui estc de a identifica $i incuraja acele conlinutUri ale lrl
fiiod oferiL mai cleparte), cunoasterea dezvoJtatl la nivel formal fUnd intotd~una culcurii benefice peotro o rganizaµa rcspcctivl, fie d sunt fonnale- sau informale.
dublall de una la niveJ informal (definind mul(imea inflaenJelor pe care Je-am Prio procesul de socializare se reaJizeazl totodatl $i un feedback pcntru oou-venip :
amfntit deja). ace§tia din urmll aflll cal de bine se potrivesc culturii organizationale. pencru d ei
trebuie s~ $tie nu doar cc sll fad, ci ~i cum sl fad. pentru a fi mai rcpede acceptali.
Thbelul 5. 1. Model de Regulamenc de ordine inrerioarlJ (R.0 ./.) Tocmai din acest motiv organizatiile uebuie s~ asigure un program mai mult sau :d n
mai puJin fonnaJ de socializarc, de sprijin al indivizilor de a se integra in pozipa
Prnederfgmerale
Mi.slunea companlei, principli generale folosi1e fn companlc pentru care au fost accepta\i in fttml.
Elementele prezentate mai sus ne-cesit! o integrare activll in procesele organi-
DnpCurlle fl obUptUJe aogajatondul
zaponale, o cuno~tere $i o acumularc a lo~ ceca cc asigud un stan bun. de succes
PolJtka prlvfad .-eiaJUle de muocA ili noul colcctiv. A prelua iotamplltor elem.cote ale culrurti organization.ale nu estc
Stra1egi1 de pc.1'1-0nal, poHtica do nediscriminare de ajuns. Managerii trebuie sl-i direcponeze cu aten,lie pe noli angajap §i nu numai
R«rutarea JI se lectla de perionaJ maxin
Angajara. dosarul angajarului
pe ei. Ace§tia trebuie sup~i la un ampJu proces de socializare, prin care s1 fie
Refcrlnie cu privlre la angajaJi transmisl cultura organizational! §i prin care se va realiza ~• o accep~re mai mare
Fip postului, responsabilitlp ,, a oou-venitilor. Problema managetiiloT este, dupl cum afinnl Pettigrew, .,transfor- e, Jones
I
.Oez~ltarea profesionall a angaja1llor (politica de ins1ruire) I marea impulsurilor individuale in scopuri colective Ji im.plicare• (apud Jablin,
fncetarea relapilor de mwtcl Putnam, 2001, p. 308). Schein afrrml cl fondatorii de organizatii §i managerii izate d
Standanfe ale coodolld la araceri trcbuie sl-i .,instruiascl pe ceilalti prin acp.unile lor ii in aceastl roanierl cultura aun n
Codul iJnutel ~i codul de conduit! I se va dezvolta, invl13-, sedimenta• (apud Eisenberg, Riley, in Jablin, Ptitnam, 2001, Iese di
,barfl"
ConfJictul de incercse ; altc ripuri de conduic! inacceptabilll §i modalililfile de raponare
Clauze de confiden~.alita.cc ~i de fidelitate
I p . 309).
,mplio
La rAndul slu·, in abordarea culturii organaaponalc. spe... ialistul in resm:se
Fol<lldra corespnnzAroare a resurselor IT umane poatc s! proceseze date care sl-i oferc o imagine mai clarl despre ceca ce I (spre
Resurse ~I drepwrf de acces, responsabfllt!Ji se inthnpll cu adevlrat in compania undc lucrcazl ; in acel~i limp. el va pucea Dor) $
ProfeJarea Jmpotriva vinl$ilor, securitatea infonnaJiiJor f sl identifice modalitAple prin care. folosind resurselc psihologicc ale organiDpei, bo:ic s
E-maiJ poate implementa programe de amcliorare la nivel organi:zaponal. ar tre
'
Orranizarea la locul de mJIDd, secmicatea Ji s:tguranJa I
LocuJ de muncl
FwnatuJ la load de mtmc:4
,C;
AccesuJ vizftatorIJor 5.2. Tipuri de culturl organizatlonali.
PJe,,enirea fncendii lor
Pro,ramuJ de luau ff PrutDta Am obscrvat ,i dezvoltat formele in care poate sl sc manifeste con\iromil culturii
Programu.1 de fucru, standarde de prez.en,a orgaolzaJionale ; modul de interacpune a acestor forme. precum ~i influenl& altor
TipuJ anp j mi ~i programul de lucru factori au condus la diferentierca mai multor tipuri de culturi In oquiza\ii.
AnunJan:a absentelor, abandonarea locuJui de munel
Literatura de specialitate in acest domeniu este ftSCJ. astfd cl ne wm mlrgiDi s1
Odib:nf, concedii (cu $i flrl plali), tnvoiri · ·---· ------- ·--····
·--------~--·-----------·-- ·----- ------~--- ----- ------- -------------
r J
I

so MANAGEMENTUL R.ESURsEt.OR UMANE

CULTURA 0RGAN1.ZATIONALA
• puncdm c!teva aspecte functionale si utile pcntru activitat.ea departamenrului de 81
resurse umane. Din intersecfia valorilor de minim ~i maxim ale celor doul criterii se dezvoltl
•
0 P ~ tipoJ~gie estc una de naturl a intelege cultura organizaµonaJ! din care cele patru tipuri de cultura organii.aponaJl ; in continuare le vom anaUza succint,
flee.are.. dtntre_ 001 face parte pe o axll de la culturile ,,puternice"' spre culturile punand un accent mai mare pe tipul de persow caracteristicl fiec!ruia. Aceastl
,.sJabe ; d.es1gur cl. pe acc:a5t1 axl e~s~. o seamll de variatii. Culturile puternice perspecciv~ esce cu a!At mai imponantl cu cat serve~te specialisrului in resurse
se ~ctert~d pnn credlllfe, valon ~• lpOteze intense. cu tendinla de a se ru- umane intr-un scop dublu : pe de o pane, il ajutl sl inteleagll propria organiza1ie ;
pAnd1. _Ele ~m~~ ~ - acord $i un sprijin substantial din p.anea majoritltii . pe de aJt.1 parte; ii oferll infonna1ii valoroase despre cum trebuie ~ recrutez.e, sl
mem~rilor orga~1zat1e1 $1 de aceea o cultora puternicl asigurl un larg consens integreze/formeze $i s! evalueze angajap.i respectivei companii.
refen~or la ches~unea ,,d~spre ce este vorba in organizafie" ~i motivapa existen1ei
m.aximJ CuJnu:l de tip rc_tca
aceste1a. CultunJe puterruce demonstreaz.1 un nnmlr mare de avantaje, capacitatea Cultura comunitarl
bunl de_~rdonare, succesul financiar $i sprijinirea obiectivelor orgaoiuµei fiind s
c~le_ ma~ 1mpoi:an~. Un ~xemplu de ~Itura putemicll se regls~ce Ja Einsenberg 0
C
$1 Riley, ace§tla, c1tindu-1 pe Barker~• Cheney, respectiv Mumby ~i Stohl, afirml 1
cl in compania Tech USA managementul a conceput o declaratje cuprioi.and A
viziune.a or,ganiza1iei. valorile-cheie ce trebuie aplicat~ ghidiodu-i astfel pe angajati B
1 cui rura fragmencara Culrur~ "mercenad"
in acpunile zilnice. Jn functie de aceste aspecte, echipele au creat ua set de L
discursuri disciplinare care actionau ca un sistem de control. Cercet!torij organiza- I
T
tionali au descoperit cl "echipele de lucru chiar au inceput sll se identifice cu A
vaJorilc, iar oamenii sl ~i le aplicc unul altuia in activitate" (apud Eisenberg, in T
E
Jablin, Pu~ 2001, p. 302). in acest mod, organirapile care posed! culturi
puternice se mai evidenpau prin consumul unei canritlp mari de timp pentru mi:n.aM SOLIDARITATE m~iJnl
.,alinierea valorilor, sistemclor, personaJitA(ilor, comunic!rii ~i _practicilor prin
socializare continul ~i monitorizare" (Eisenberg, Riley, apud Jablin, Putnam, 2001,
p. 310). Acei~i autori ne atrag ateniia §i asupra faptului GA intre cuJturile organi- Figura 5.1 . Malricea arliicecn,rii sociale (adaptare dup~ Goffee, Jones, 2001)
zapona.le $i conceptele de performantlfeficienta apar tot mai muJte conexiuni in
cercethile efectuate. Problema culturilor puternice poate aplrea din faptul cl sum Cultura de tip reJea desemneau organizapi care suot caracterizate de Joialitate
rezistente la schimbare ; acest aspect face ca o culturl puternid s~ poa~ avea in in "familie", muncl bazat~ pe ru.tim ~i diferite ritualuri cc sustin un nivel ridicat
uncle cazuri o abllitate mai restransi de a inova. La polnl opus se afl! culturile de loialitate ~i prietenie, de intimitace. Aceste relarii nu se reg!sesc direct intr-o
slabe. culturi care nu au stabilitate in timp, sunt fluctuanre, iii schimbA valorile cooperare intraorganizationala., astfel incat cultura devine de tip ,.birtl" ori ,.poli-
tic!"' (membrii organiza1iei sunt orientaJi spre fatacffi, i§i fac complimente reci-
foane rapid, ceea ce poate produce instabilitate ~i incertitudine in organizatie.
0 a doua tipologie pe care o propunem llrge~te aceastl dihatomie cuJtud puter- proce ... ). 0 astfel de cultur! este justifica~ in anumite situapi (spre exemplu,
atunci cand piala cere un anumit nivel de personalizare a relaµiloI) ~i de aceca
nicl - cuJtura slabl, nuant§nd patru tipuri marl de cu.ltur~ care pot fl intilnite in
practicl. Pentru aceasta, Roben Goffee §i Gareth Jones (apud Cooper, Cartwright, specialistul in resurse umane trebuie s~ ~tie ce f el de persoanl trebuie sl anga;ei.c
intr-o astfel de organizaµe. Caracteristicile acesteia din llI1M ar trebui ~ fie
Earley, 2001) ne oferl o matrice a arhitecturii sociaJe compusl dup! criteriile socia-
urJMtoarele,:
bilit!pi ~ solidaritlpi din patru factori : culturl de tip retea, cultur~ fragmentatl,
cu.ltu:r! .,mercenad" ~i culturl comunitar!. - extrove~ ~i energiza:tl de rela1iile interpersonale ;
Pentru a putea 1nsl inlelege aceastl tipologie, se cuvine sl pomim de la cele - deJinltoare a unor abilitlli sociale dezvoltate; empatie ~i inruipe;
douf criterii care dcfinesc matrice.a arhitecturii sociale. Astfel, sociabilitatea este - tolerantl la ambiguitate ~i diversi.ficare-;
vlzutl in acest context ca defmind relapi incre indivizii ce imp~sc anumite idei, - Ioialli grupului din care face pane ;
•
atitudini, interese ~i valori ~i tind s! se asocieu de pe pozipi egale (Gerth, Mills, I - rlbdltaare. pregltitl pentru a construi rclatii pe tennen lung.
1948), flrl a exista constri.ngeri in aceastl asociere. La rindul sAu, soJidaritatea Cultura ,,mercenard" se caracte~ prin individualism competitiv §i realizlri
orgaaiz.ationall viu-.alll o cooperare intre indivizi ~i grupuri, dar fundamen~tl pe personale, dar nu exclude activitl1ilc de tip cooperant in siruapil~ i~ care ~ pot
relaµile fonnale, pe rolurile depnur.e in fi~. rela(ionare asiguratl de neces1tatea demoastra beneficiile atal pcntru indivizi, cat ~i peotru organiza11e. Ecbipele
indeplinirii unei sarcini impreunl.
 .,~1. ,·,
l '
If I "" • MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
·1 " •• 82
formate in aceasta culturAsunt descrise me1aforic ca fiiod .,avioane de lup~ zburind
io formatie"; cuJrura .,mercenarll" se observll arunci cAnd competilia este clarll ·in
•
ini.erioruJ organii.a1iei, solidaritatea intern! fiind ob1inut.l prin raportarea comun!l
la ,.inamici" extemi. Specialisrul in resurse umane va remarca astfel cl unei
asemeoea culturi ii este specific un individ :
- orienrac puternic spre scop ;
- motivat de claritate ~ mai pu{in rezistent la ambiguitate;
- rnai mutt pragmatic decat afectiv m relatiile de round ;
centrat pe succes (nu ii sunt specifice strategiile de evitare a conflictelor).
O astfel de cuJturll este eficient.l §i caracteristid unei piete competitive, dar
ca1eoda~ lipsa cooperlirii poare sll atrag!l dezavantaje chiar mai mari decat avantajele
posibile.
CulJura fragme,unrti poate p!lrea la o primll vedere greu plauzibilll in a indica
o organizaJie care nu doar supravietuie§'te, dar ~i obtine un anume succes. 0 astfel
de perspectivll reglisim insll in cazul organizatiilor in care predomin! persoane cu
rol de expert ce pot lucra independent pentru a atinge anumite scopuri. 0 astfel
de culrura se identificll arunci dad existi un nivel sc!lzut de muncll interdependent.l
~i ioowpile pomesc de la indivizi, nu de la grupuri. Ava.ntajele penrru organizatii
provin tocmai din ceea ce ar putea fi considerat un dezavantaj : autonomia ~i
libertarea permise membrilor. Specialisrul in resurse umane trebuie sl ~tie ell intr-o
asemenea cultura sunt necesare unnAtoarele caracteristici :
- o persoanll introven1l, motivat.l de propria indepeoden~ ~i reflectie personalil ;
- mai degrabil analiticil decat intuitivli ;
- capabil1l sll-~i conducil propria dezvoltare.
Perspectiva negativll. asupra lucrurilor este adusll prin aceea d libertatea mem-
briJor poate conduce Ja o identificare redusll cu organizatia.
Cultura co,nunitarli este vhu~ de literatura de specialitate ca avand $3D.SC
ridicare de maximizare a eficientei organiz:atiei in care apare, deoarece imbin! un
niveJ crescut de sociabilitate cu un nivel crescat de solidaritate. Totu§i, exist! uncle
obiec1ii §i 1n ceea ce priv~te culru.ra comunitarll, una dintre cele mai importance
vizand faptul c! organizapifor ce ating o asrfel de culrorll le este dificil sA o §i
suscw (in contextuJ dezvolr..uii §i diversifid rii realitAµi contemporane). Astfel,
s-a observat c! pot exist.a tensiuni fundamentale intre dimensiuoile ,,sociabilitate"
§i "soJjdaritate ", ceea ce conferl culturii comunitare insrabilitate. Cultura comu-
nitarl presupu.ne ntembri pasionafi de ceea ce fac §i de rolul §i locul lor in orga-
nizatie, capabili sll des~oare un niveJ ridicat de energie pe o perioadl Jungi, ei
fiind asrfel cata.Jizatori pentru cei din jur. Specialistul in resurse umane va observa
careva dintre elementele determioaote peruru persoanele care se potrlvesc unei
asrfel de culturi:
j aceste elemente sunt mai pu\in favorabile unei performante in sensul riguros al
- persoane idealiste, pregJtite sf facl sacrificii penrru realizarea uoor obiecdve ;
- persoane ce se simr bine clnd Jucreau in echipl, capabile sl sc identifice total
cu organizaJia din care fac parte ;
IL
1u1
CULTURA ORGANfZATJONAL.l.
83
- indivizi dispu~i sll punll organizatia mai presus de pTopria persoanl ~ viat,a
priva~.
in ciuda unor avantaje cuprinzltoare, uncle organiza\ii care au ex:perimentat
culrura comunitara s-au confruntat cu ceea ce s-a numit ,.paradoxul succesului" ;
~ a cum remarcau Audia ~i colaboratorii sa.i (2000), apare 1endin1a de a persista
intr-un componament chiar ~i dupl ce acesr.a a incetat ~ fie potrivit pcnttu un
context. De asemenea, un ale dezavantaj esce acela al aparitici unor caracteristici
proprii ga.odirii de grup.
Dar cum putem ~ti dac~ mtr-o organintie este adoptat un tip sau altuJ de cul-
rurli ? Autorii citati subliniazl d a.ranjamentul fazic al spapuJui intr-o companie
poate s~ ne ofere o imagine referitoare ta tipul de culturl ce 1i es1e specific ; sc
poate urmlri astfel cAt spaJiu reprezint.l spa1iu comun inrre membrii companici $i
cal este personalizat, cum este alocat $i decorat , precum §i tipuJ de func\ionalitate
care ii este atribuit!. in acel~i timp , rejelele de comunicare sunt $i ele un indicator
al culruril (cat de iocluzive, de permeabile sunt acestea), ca $i managementul
timpului (ce interval temporal petrec oamenii la lucru , cat timp le ia sl se cunoascl
intre ei, cc perioad! Iiman oamenii intr-un anumit post etc.) sau modul in care
oamenii i$i expriml identit!µle personale (spre exemplu, cat de cxtinsl este tn
companie o maniera comunll de a se expri:ma). Deoarece in literatura de specialitate
intalnim o descriere plastid, utilll $i concret! pentru ideotificarea celor patru tipuri
de culturil amintite mai sos, vom relua aici sintetic aceste elemente tipologice
(Goffee, Jones, 2001 ):
• Cultura de tip retea
a) Spa/iul jizic: U§ile birourilor sunt deschise ori neincuiate, angajatii intrl $i ies
nestingheriti din fiecare dintre acestea. Birourile pot fi decorate cu po7.e de &milic,
note umoristice, desene, iar activit!tile sociale i$i reghesc o alocare spaiiall
generoas! : bar, Joe pentru blutul cafelei, facilit!ti pentru spon. Cei din intcriorul
unui departament sc poartl similar unei familii, dar cei din exterior sunt tratati
complet diferit (chiar dacl ,.exterior" inseamnl alte depanamenre ale aceleia~i
companii) in sensul cl, spre exemplu, ei trebuie sl bat! la usi inainte de a intra.
b) Co,nunicarea : presupune o dimensiune cantitarivl serioasl. Chiar dacl exisd
o dimensiune formal! a comuniclrii, de multe ori latura cca mai important! a
acesteia presupune conversaiia fatl in ~ sau la telefon. reprezcndnd ..~inla
de dupl ~edin\l". Documentele care circull de la persoaol la pcrsoanl wr avea
multe adnotlri de mini pc marginc flcute de fiecare 1i vizlnd nrmltorul cititor ;
e-mail-ul este folosit in scopul micilor ,.$Uete", un cfon considerabil fiind indrcp-
tat spre fonna a ceea cc este spus in detrimentul conpnutului. Totu1i. chiar dacl
cuvlntului, se remarcl de multe ori cl aceastl cantitate mare de comunica.R
poate cre1te ritmul de schimb al informatiei. conddnd totodatl la sporiia
creativitl\ii.
. ___,
 1
84 MANAOBt.-ffiNTUL RESURSELOR UMANE
l
c) Timpul : angajatii folosesc timpul de lucru pcntru a socializa ~l nu sunt penalizai~
' •
pentru d fac acest lucru. Oan1enii se cunosc unii pe alJii tntr-un timp relativ
scurt ~i leag! prietenii de lungl durall.
d) /denlitmea : angajatii se identifici unii cu aJtii; faptul cA sociabilitatea este
crescutl conduce la sentimentul sim.ilaritlpi. care ii apropie.
• Cultura ,,mercenara"
a) Spafiul ftzic : esle aJocat in mod ,, functional" in modul in care ajutA angajatii
sl-~i faci treaba eficient. Utilizarea spaµilor deschise este posibill, dar in
direclia re3li?Jrii activitltilor cerute de ocuparea posturilor, ~i nu pentru ..~uete".
Vizita.torii neinvitap Lind sl fie gonip dacl cineva este ocupat. Putin spaµu
este nefolosit in spaJiuJ de munca. iar intrarea poate fi proiectatA sl sublinieze
rcpucapa firmei. Decoratiile birourilor pot fi dominate de premii, diplome ~i
trofee.
b) Comunicarea : este scurtl, direcll ~i focaJizatl pe munci. De obicei. conflictele
se rezolvl prin confrunllri directe. Exprimarea problemelor personale este
dcscurajatl.
c) Timpul : nonna presupune multe ore de lucru, de§i este acceptabil pentru angajat
~ piece arunci cand §i-a terminat treaba. Acest aspect este clar semnalat,
intrucit mAsurarea timpului ~i a perfonnanJei este explicill/clar! pentru toatl
lumea . Tmtpul personal este - in aceste conditii - prepos pentru angajap ~i
uneori protejat de ace§tia. atunci cand este posibil. Angajatii au nevoie de un
timp indelungat pentru a cunoa§te alte persoane din companie in afarl de cei
cu care sunt direct legati prin natura activit!Jii ; orice discuiie personal! este
vuutJ drept pierdere de vreme.
d) ldentitatea : angajatii se identificl cu succesul. De~i nonnele de comportament
sunt ~i in accastl cultur! evidente §i de dorit pentru angaja1i, sunt incurajate
diferenfierile dincre indivizi dacl acestea conduc la rezultate mai bune. Ceea
ce ii un~te pe angaja{ii din cultura .,mercenarll,. este impllrt~irea experientei,
a scopurilor §i intereselor mai degrabll dee.at cea a sentirnentelor. Implicarea
cste de naruli instrumental!, in sensul ell inamicul de astlzi al companiei poate
fi angajatorul de maine al individului in cauz!.
• Cultura fragmentar~
a) Spapul jive ~ e ste proiectat astfe1 incat ~ ajute angaja&ii sl munceascl flra st
existe intreruperi. U~ile birourilor sunt inchlse, iar acestea din urml sunt bine
echipate astfel inc.it angaja{ii sl nu aibl nevoie sll pllr!seascA de prea multe ori
inclperea. 0 mare parte din timp aceste birouri sunt goale (oamenii suot in
diverse alte locuri, cum ar fi participarea la o conferinti) ; este greu de spus
dad ei sunt imuntru sau nu. Goffee §i Jones utilizeazl o gluml care descrie
bine o culturl ftagmentarl : ,,Care esre diferenta int.re Jo $i Dumnezeu?
Dumnezeu este peste tol ; Jo este peste tot, numai aici nu ! ...
CULTURA ORGANTZATJONALA 85
b) Cotnunicarea: este limitatl la scune schimburi fat! in fat! pe coridorul iostitu-
. tiei ori la telefon. $edintelor Ii se opune rezistenlJ (formullri de tipul .,cc rost
mai are o §edintl? "), sunt greu de stabilit $i de condus ~i due la plictiscala
angajaJilor. Ace$tia se a.d reseau doar cclor a clror plrere o valorizeazl ; in
rest se folos~te expresia .,te las in pace dacl ml l~i in pace". O cantitate
sensibil crescutl de comunicare poate fi reg~itl in afara orgaruzaJiei, cu clientii.
c) Timpul: oamenii st.au in birouri strict cat este nevoie de ei acolo : unitatea de
mlsurl a productivitlJii este realizarea obiectivelor, $i nu timpul petrecut la
servjciu. Cea mai mare pane din dmp este alocatJ dezvolthii individuate la
nivel profesional ~i tehnic. in aceastl perspectivl, orice poate imerfera cu
aceastl dezvoltare : colegii, m11ncile administrative, chiar ~i clientli - toatc sunt
considerate pierdere de timp. Este posibil ca angajatii sl lucrez.c ,.impreunl"
ani intregi flir[ a se cunoa~te unii cu altii..
d) ldentitatea: oamenii se identificl cu valorile individualismului $i libert.llii;
diferentele dintre angajati sunt semnificative, dar aceasta nu impiedicl rcalizlrile
(deoarece exist! un nivel redus de interdependentl) . .,Aliantele" in organiza\ic
vor fl determinate m.ai degrabli de considerentul profesional declt de eel al
organizatiei din care angajatii fac parte. Viata privall a angajaiitor reprezintJ
adesea un ,,mister" pentru colegi ~i pentru organizatie in sine.
• Cultura comunitarA
a) Spafiul fizic : o cantitate insemnatl de spatiu este comun (atit in manierl for-
mal! - in sensul cl existl spatii deschise -, cat
~i in manicrl informal! - existl
un permanent .,du-te-vino" dinspre $i insprc birouri). Este posibil ca uneori
sl-ti fie greu sl determini in al cui birou te afli la un moment dat ; in ceea cc
priv~te alocarea spatiului intre indivizi, dife_rcnielc nu sunt prea marl. Logoul
firmei este peste tot : decoratiunile birourilor extind ~i adaptem valorilc ~i
misiunea companiei.
b) Comunicarea: existl comunicare pe toate canalele, dar mctodele de tip oral,
fat! in fat! sunt dominante. Nonvcrbalul este de asemcnca important: imbrlcl-
mintea, culorile etc. pot ajuta angajaJii sl se sim~ aproape unii de ceilalp.
Fluxul de comunicare este liber in depanamente ~i intre depanamente, dar o
persoanli din exterior se po.ate simti exclusl. lntr-o astfel de cuhurl este dificil
sl nu comunici. iar secretele - de naturl profesional.l ori personall - sum
putine. Sentirnentele de vinovl1ie ori ru$ine sum utilizacc pentru a corecta
componamentelc de "inchidere ...
c) Tlmpul: oamenii .. trliesc" efectiv la locul de muncl. Timpul de muncl sau
timpul libcr se dizolvA unul in celllalt ; reJaµilc de muncl stri.nse se pot
transforma U§or in grupuri de pricteni, munca devenind un mod de a trli.
Uneori, din aceasrl cauzl, activitlJile socialc care sunt in afara inlcresului
I profesional pot fl privite drcpt o picrderc de vrcme. . .
d) Jdentitatea : oamcnii se ideotificl cu misiunea $i valorile compan1e1. ~ ex~1vl
.
identificare poate co11duce la fenomenul de glndire de grup (clru1a 11 sunt
,.
........
.
t ,'.
;
86 MANAGSME.NTUL RESURSELOR UMANE
caracteristice incoleranta Ja criticl , conformisinul etc.) ; jdentitatea produsff: de
•
firm! se t.ransmire in afar!, fn viata privatii a angajatilor.
Din analiza celor patru tipuri de cultura se observa: cl, in ciuda unor efecte
negative care se pot fnregjstra , in anumite contexte, astfel de culturi orgaruzationale .
pot fi necesare ~i eficien1e, raspunzand unei anumite nevoi de pe piat!. Pentru
maxim.izarea acestor efecre pozitive, selectia de personal, in funcpe de caracteris~
ticile enuniate la fiecare tip, poate dezvolta subculturi 1n diferi te departamente (cu
evirarea riscului ca aceste sabcu]ruri di fe rite sa: intre in .,competitie" Ia nivel
global). Pe de ale.I pane. uneori este 11ecesara optimizarea ori cbiar scbimbarea
culrurii organizationaJe; io primul caz, esre revelatoare remarca Iui Wayne Calloway,
CEO la PepsiCo, aranci cand acesta se referea la modul in care compania sa i§i
recrutean viitorii manageri : ,,Noi IuAm vulturi §i ii inritlm apoi sa: zb0are in
•
fonnape" (apud Milkovich, .BQudreau, 1997). Aceasta rnetafor~ relev~ optirnizarea
unei culmri de tip mercenar prin extinderea rolului comuruc!rii organizarionale.
fn eel d~ doilea caz, referitor la schimbarea culturii organizational~ vorbim despre
un proces indelungat ~i dificil, presupunand respecwea unor reguli care p'o t defini
eficicnta ori ~ecul schimb!rii respective. D. Nadler, P. Thies M. Nadler (apud
Cooper, Canwright, Earley, 2001) postuleaz4 mai multe legitlll,i pentru scbimbarea
cu succes a unei culturi organi:zationale, dintre care noi ne vom opri asupra a trei :
• ugM nr. 1 : Schimbarea culrurii organizaponale 10 sine este rar un obiectiv
dez.irabil.
Nu sc poarc schimba componamentul angajatilor spu:nand c~ .,de maine" acesra
trebuie d fie altfel; de obicei, schimbarea culturalli se produce invers, fund
condu:s~ de nevoia de a schimba performanta in vederea realiz~rii obiectivelor
scrategicc. Pentru schlmbarea culturii , doar verbal,iz,area dorintei de schimbare
nu este de ajuns, sunt necesare actiuni tangibile, persistente, corelate cu strategia
companiei ~i viata de zi cu zi a orgaruzatiei. Sloganmile, posterele sunt folosi-
toare doar cupJate cu actiunea §i schimbarea real~. altfel sunt contraproductive,
existand riscul ca managerii s~-~i piard! credibilitatea pentru ,,scbimb!rile reale"
pe care le vor planifica.
• Legea nr. 2 : Emergeniainitiativelor straregice necesitA capaciratea de a mode-la
$i culti\13 o \"3rietaie excrem de mare de cuJt,uri, tinute impreunl de valori
anrreprenoriale de bazl care ~ acfioneze ca lia.nt.
Legea are apJ1c:abilir.are mai ales 1n cazuJ concemeJor mari care, fie datoritl
culturilor multinaciona1e diferire inglooare, fie datoritj includerii unei variellti
de Wli~fi de afaceri d_ ifericc, 1rebuie sf dezvoJce un corp comun de valori
comune, penLrU crea,-ea unui cadru consistent in vedere-a men(inerii unitlpi $i
din necesit.atea unei c.olaborJri cat mai U$()are.
I
• Legea nr. J: F~r~ iruJoiaI!, ingredientul cricic in schimbarea cu succes a culturii
i1 reprezin.tJ rol ul managemearului de varf.
Dae! se dor~,e cu adm rat schimbarea cuJturii, nu exis~ substitut peruru
jmplicarea activl a managementului de varf. Acesta trebuie d facl mai mult
CIJLTURA ORGANTZAnoNALA 87
decit s~ aprobe proiectul de schimbare §i sl-i lase pe subordonap sl desfll§oare
toate actiunile. Responsabilitatea pentru uo astfel de proiect nu poate fi delegata
cltre nivelurile ierarhice inferioarc, ci necesi~ implicarea activl a tururor.
in orice caz, fiecare proces trebuie slf inceapl cu o cuno~tere de profunzime
a elementelor care privesc c.ultura organiz.aJional!. Cuno~rerea tipurilor diferite
de culturl adoptate de diverse organinp_j este cu atat mai imponamA cu cat, nu
doar mplan profesionaJ (prin fuptul cl trebuie sl -i recrateze pe alpi si ~-i integreu
in finnl), ci §i in plan personal, specialistul in resurse umane poare sl foloseascl
datele pe care le obpne pe aceas~ cale (datorita dinamicii pieJei de IBDilCI, o per-
soan! i~ schimbff Jocul de mund ori promovem mai repede decit in trecut -
specialistul in resurse umane este deci, Ja -dnduJ slu, recrurat ~ angajat/integrat
in diverse coropanii cu care intr~ in contact pe parcursul 1ntregti sa1e vieii profcsio-
nale). Totu§i, acest aspect nu reprezintJ totul; pe de o partc, cultura organizatiei
evoloea.zA pennanent, se schimbl si schimbl astfel §i conditiile de lucru ale fieclrui
aagajat ; pe de altff parte, existJ un larg evantai de factori de tensiune care pot sl
,,atace" cultu.ra organizaponall.
5.3. Surse de tensiune §i factori stresori
Referindu-ne la cercetarea culturij organintionale, un ansambJu de factori de
tensiune §i factori ,.stresori" pot sl aibl un impact substan(ial in moduJ tn care
aceasta se dezvoltl ~i ac1ioneazl. Influenta lor este cvidentl in dimensiuni)e $i tipuJ
climatului organizational, dar aria lor de manifestare cste de cele mai multe ori
mult mai Jargl. Estc vorba despre o axl pe care ac~ti factori se desfqoarl, o axl
ce pome§fe de la elementele organizacionale, de structura (cum ar fl caracteristicile,
politica organizationall in ansamblu) §i se intinde in direciia elementelor indivi-
duale, care apartin direct personalit!p_i angajarului ; desigur cl existl $i influen1e
mixte, atat organintionaJe, cit $i individuale, cum ar ti insl.si construqia carierei.
Politica organizaponall poare fl o piedic! in calca de~ Jtlrij organiutiei ~i
angajatilor tn funcpe de orientarea ei, ca. de exemplu :
- dacl organizapa este orientatl spre control intens, iar angajapi considc.rl cl nu
este nevoie dec!t de un control redus, ei po.sedlnd maruritatca de a lua decizil
la nivelul postului lor ;
- dacl organi1.apa considerl cl trebuie sl fie crmeticl (de lip incbis). iar bli,.etimul
siu impicdicl angaja1ii sl dcnolte rclapi partcneriale .. slulloase"' cu clientii;
- dacl organizalia incurajeazJ competi1ia inttc <lcpartamente. iar angajatii ar avea
rezultate superioarc in cazul in care ar folosi structuri de cooperare etc.
Acestea sunt doar cltew dintrc exemplele care ararl cum politic& organizaponall,
eviden1iat1 in clcmcntele cc compun cultura organiatiei respective, poate bnpiedica
an1aja1il sl ajunp la,satisfacµi In muncl $i la ruultatelc nccesare. La aceasd llstl
'J
88 MANAGBMENTUL RESURSBLOR UMANE
am putea ad3uga diferen1ele/nuantele intre ceca ce a~teaptl angaja\ii versus ceca
• ce a§teaptl angajatorii (CIPD, apud Weinberg, Cooper, Sutherland, 2010); astfel,
angajatii a§teaptl conditii de muncl plicute ~i sigure, pe cand angajatorii se a~teapt!
la muncl intensl din partea angajatilor lor; dacll angajatii t~i doresc oportunitlti
pentru pre~tire ~i progres in cariera, angajatorii se a~teaptl ca ei sll petreacl ore
in plus la serviciu atunci ca:nd aceasta se impune ; ~i dacl angajatii solici~ un nivel
rezonabil de securitate .a posmlui, angajatorii \intesc spre flexibilitate intr-o econo-
mic globalll in scbimbare. Am adus in atenpe doar trei elernente de echilibru, ~se
talere ale balantei ~i deja diferentele de perceppe se vld cu ochiul liber.
Pe de al~ pane, sursele de tensiune specifice postului reprezintl, la randul lor,
factori cu implicatie directl ~i evidentl in culrura organizational~. 1n interiorul
acestei categorii, Cartwright ~i Cooper (apud Cooper, Dewe, O'Driscoll, 2001)
considera cl specialistul in resurse umane trebuie ~ aibll 'in vedere :
- factorii intrinseci ai postului concret ocupat ;
- rolurile in interiorul organizatiei ;
- relatiile de serviciu cu superiorii, colegii ~i subordonatii ;
- elementele de dezvoltare a carierei ;
- factorii orgaoi-zaponali, cu referire directl la cultura ~i climatul organizational ;
- interfala, ac~-serviciu.
in ceea ce prive§te caracteristicile intrinsece ale postului, acestea se referl de
obicci la contmutul sarcinilor ce trebuie des~urate (incluzand elemente com_po-
ncnte ca nivelul de complexitate al poswlui, varietatea sarcinilor ce trebuie indepli-
nite, mediul fizic in care individul trebuie s! des~oare aceste activitllp etc.). Este
evident cl aici trebuie sll existe o corelatie 1ntre recrutarea ~i selectia pe care
specialistnl in resurse mnane trebuie sl le efectuere in acord cu aceste cerinte (spre
excmplu, dacl postul recomand3 o mare varietate a activitltilor ce trebuie indepli-
nite. el va evita angajarea unei persoane orientate spre o activitate de tip rutinier) ;
mai mull decat atat ~ . modnl in care o persoanl recrutatl corect pentru un
anumit post este inrrodus~ $i i se creeazA un climat organizational unde sl se simtl
confortabil ~i sl evolueze este la fel de important pentru nivelul de performant! pe
care n va dovedi angajatul. in literatura de specialitate sunt eviden{ia{i cu acuratete
cAtiva factori componenp ai caracteristicilor intrinsece ale postului, factori pe care
.... .. . .. .
11 vom ammu aic1 .
Astfel, zgomorul, vibratia ori temperatura etc. (ceea ce putem denumi condiJii
de muncil neprielnlce) pots~ aiM un dublu impact. atat in ceea ce prive§te sWtatea ~
fizicl a angajaplor, cat ~i motiva\ia acestora $i satisfacria la locul de muncl. In
acel~i timp, ace,ti factori au ~i un efect pervers, in sensul cl diminueaz! rezisten\a
angajatului la alte surse de st.res pe care locul de muncil le produce.
fuclrcltnra postului poale fi un alt factor stresor pentru angajat ; trebuie sl
existe un optim al ~rurii posrului, ambele extreme - un post prea inclrcat
(care supra.solicitl angaja,ul) sau prea putin inclrcat cu activitlti (care subsolicitl
persoana angajatl) - fiind d3unlroare peruru performantl. fn literatura de specialitate
CULTURA ORGANIZATJONALA 89
este cunoscut! curba in forml de clopot pe care incl din 1908 Yerkers ~i Dodson
au demonstrat-o ca relaJie intre cantitatea de munc! cerutil de structura postului
unui angajat §i &an~tatea §i performanta realizatll de acesta din urml. De asemenea,
se face o djstinctie intre supraincllrcarea individului cu activitlti cerute de post
(care este de naturll cantitativll - spre exemplu, desfii~u_rarea unor activitlp sub pre-
siunea timpului poate fi o su~ important! de anxietate ~i depresie pentru angajat)
~i subinchcare (de asemenea de naturll cantit.ativ~ poate duce la rutin~. plictiseall
~i monotonie in activitatea angajatului, ceea ce Lrimite - aparent surprindtor -.
la fel ca suprainclrcarea, la anxietate §i depresia angajatului legatl de propria
activitate). ln acela~i timp. suprainclrcarea ori subinc!rcarea pot fi o rczultantl a
unui flux de activitate neregulat (cu perioade extre1n de .,pline" care alternca:zJ cu
perioade ,,moarte" in activitate). Existl insll ~i o supra1nc!rcarc ori subinclrcare
de naturil calitativll a posrului. Aceasta perspectivll, mai pu\in evidcntl, poate fi
identiflcatll atunci cand indivizii consider! ell nu posed! suficiente deprinderi ori
abilitlJi pentru a performa in mod satisfiicltor cerintele postului pe care il ocupl.
De asemenea, Ja rezultate asem!nlltoare se poate ajunge in cazul existeo{ei unei
slime de sine sclzute a angajarului (cf. Udris, ap1,d Cooper, Dewe, O'Driscoll,
2001). Observmi cum aria cantitativll determinll strict factorii organizaµonali, pe
cand aria calitativll se centreau pe factorii individuaJi. SI analizJm c!µva dintrc
ac~tia din urrnll.
Afectivitatea negativd reflect! o relativll stabilitate spre experimentarea unui
nivel sclzut de stimll de sine ~i a unui control emoJional negativ ; cei care au
aceastl afectivitate negativll (cf. cercetlrile lui Semmer) sunt mai prcdispU$i la
influenta rezultatelor negative derivate din caracteristicile locului propriu de muncl.
1n srudii recente, Spector §i colaboratorii sli (apud Cooper, Dewe, O'Driscoll,
2001) identificll o serie de perspective sub care afectivitatea negativl (AN) devine
un factor stresor :
a) persoanele cu AN ridicatll, spun autorii, tind ~ aibll o ,.privire negativl asupra
lwnii". In con.ditii de muncl, aceastA caracteristic~ presupune cl oamenii vor
percepe mediul in care lucreazll, climarul organiz.a\ional ca fiind plin de factori
stresori. Aceast! prim! perspectivll se centreazl ~adar asupra modului de a
percepe;
b) persoanele cu AN ridicatl sunc in mod panicular mai sensibile la irnpacwJ
factorilor stresori. Astfel, in condiUi unui mediu de lucru similar, vor identifica
mai multi factori stresori in compara1ie cu persoanele cu AN sclzutl. in ace)8$i
timp, o consistent! expunere la factorii stresori poate sl inducl ea inslsi un
nivel ridicat de negativitate sau s! exacerbeze nivclul existent al acestei dispo-
zitii; astfel, exist! o cauzalitate ciclid in sensul cl expunerea la &ctorii streSOri
acruali favorizeazl o scldere a tolerantei la factorii stresori viitori :
c) cercetlrile aradl ell este probabil ca insU$i componan1entul dezvoltat de per-
soanele cu AN ridicadl sa fie creator de factori stresori. Spre exemplu, perc~
1ia 11egativl asupra vie(ii in general se poatc evidentia in comportamentul de
r
90 MANAGEMENTUL R.ESURSELOR UMANE
comunicare verbal §i nonverbal, inducand reac1ii negative de la colegi §i
•
conducand la un mediu social conflictual.
Nivelul scdzut de stimii de sine este un alt element care poate induce o vulnerabi-
litate la factorii stresori ; Brockner a introdus nopunea de plasticirate co1nporta-
menrala, descriind gradul in care o persoa.M este afectata de factorii externL S-a
evidential astfel c~ persoanele care posed1 un nivel schut al stimei de sine sunt
mai susceptibile la o plasticitate oomportamentall sca.z.utl, ele fiind mai reactive
la condqiile adverse, din crei motive majore : a) in primul rand, sunt mai predispuse
la a nu ti sigure de corectitudinea propriilor ganduri ~i reaciii emoponale ~i se focali-
zeazA mai degraba. pea rauta ,,chei sociale" , cares~ le ofere cenitudinea unei acpuni
corecte; b) pe de all! parte, cautl aprobare social~ prin conformarea (arirudinaJa
sau de comport~ent) la ajtept~rile celorlalti in ceea ce le -prive§te; c) in al treilea
rand, tind sA fie mai critice cu propria persoa~ §i ~ permit! ca feedbackul negativ
dintr-o anu.milA zoo! a compartamentului propriu sli se generalizeze la alte dimen-
siuni ale imaginii de sine (dac! acesce persoane consider~ cli au gr~it intr-o anumic!
activitate, tind sli creadl cl "nu sunt in. stare de nimic"). Cercetlrile arat! cli per-
soanele cu o stimll de sine sclzutl sunt mai pasive in postul ocupat, av!nd ·mai
putim mcredere in propria abili.tat.e de a influenta mediul de muncl.
Care s~ fLe in~ soluJia cand avem astfel de persoane printre angajati? Auto-
eficacitarea reprezintl un factor pozitiv ce poate sprijni procesul prin care atit
afectivitatea negativ!, cat ~i stima de sine sclzulA vor dezvolta mai pu1ine oportunit!ti
pentru factorii stresori. Cercetarile in vigoare ararJ cli putem vorbi despre doul
tipu.ri de autoeficacirate: cea individualli, atunci cand angajarul considerli despre
sine cl este capabil in a performa un wumit post (perspectivll ce reprezinta un
obiectiv de atins pentru managementul resurselor umane), ~i cea colectiv~de grup,
prin care angajatul co.nsiderli el echipa din caFe face parte posed! abilitatea de a
indcplini cu sncces o anumi~ sarcinl. Acest al doilea element se poate constirui
intr-nn instrument pentru specialistul in resurse umane, deoareee includerea ~i
annonizarea unei persoane cu afectivitate negativa sau cu stim! de sine sc!zutd
intr-un grup de lucru care ~-i ofere acestei persoane imaginea rezolv~ii perfonnante
a unei anumite sarcini pots~ diminueze nivelul la care factorii stresori ac{ionew
A
asupra activitapi angajatului respectiv. In mod particular~ a,utoefica:citatea poate fi
sos{in~ prin dezvoJrarea optimismulu.i organiz.afional, descris de Marshall §i Lang
ca filnd ,.convingerea d vijtorul presupune rezultatele dorite" (apud Cooper, Dewe,
O'Driscoll, 2001. p. 132), §i prin deterininarea la angajat a unei perceptii a con-
troluJui propriulul mediu de Jucru. lat! de ce, pentru speciaJistul in resurse umane,
este utilJ conjugarea modului intern al angajatului de a se percepe pe sine ~i pe
ce1lalp (ca insuument aJ acestei perspective intilnim gandirea pozitivl) cu modul
extern, vizibil, al aqiunii acestuia ca modelator al propriului mediu de lucru ~i
climat organizational in directia satisfacerii maximale a propriei dezvolt!ri in inte-
riorul companiei.
Pentru ca acest detiderat sJ fie indepJinit, este necesar sl fie creat un sprijin
5ociaJ consistent aJ acestui proces. sprijin care sl se realizer.e la oiveluJ fieclrui
CULTURA 0RGANJZA110NALA 9l
angajat prin : a) suport instrumental (oferirea de ajucor direct; frecvenr de narurJ
• practicl); b) suport emotional (arltarea interesulu•i, in~eJegerea. grija ~i simpatia
pcotru dificultaple intampinate de angajat) ; c) suport informational (persoanei i se
vor oferi informap.i care o pot ajura ~-§i rezolve probJemele) ~i suport apreciativ/
evaluadv (feedbackul pozitiv poate sprijini consrruc{ia unei srime de sine consisterue
a angajatului). SpecialistuJ in resurse umane trebuie s~ se asigure nu doar cl aceste
ripuri de suport social sunt prezente in firm! §i se afl! Ja dispoziJia angaja4flor care
intampina probleme, ci eJ trebuie s~ monitorizeze modul in care aCC§tia din urmJ
utilizem suponuf prim.it. lat! de ce specialistul in resnrse umane trebuje ca, allturi
de manageruJ direct al angajatului, sa se implice in sensul asigurlrii unor activit!1i
de dezvoltare personaJI ~ in direqia gandirii pozitive.
Orele de muncl sun:r un alt factor al categoriei elementelor de tensiune care se
regasesc in structura intrinsecl a postului ocupat. Acestea trebuie adaptate astfel
iacat individul sa nu fie rupt de viata social! §i familialll, caz in care putem idemifica
un anume fel de alienare (ceea ce denumim dependent! de munca - worka/10/ism -
poate fi generat ~i de o astfel de perspectivl1). Desigur, unele companii consider!
c! un program de lucru preluagic, care .,scoarce" tot ce se poate din angajat, esce
eficient, iar atunci ca.nd acesta nu mai ofera randament poate ti ll§or inlocuit cu
altul. Perspectiva este util~ doar pe termen scurt, ins~. deoarece se observl cl,
dac! punem in balantl costurile recrutA:rii, integrlrii ~j influenJa unui astfeJ de
program asupra colegilor de serviciu, ta§tigul obtinut tinde s! fie mai rcdus decat
pierderea _pe termen lung.
Noile tehnologii devin un factor din ce in ce mai prezenr in viata prodnctivl a
fieclruia dintre noi. Este evident c~ se produce o schimbare rapidl in mediul ocu-
I pafional, angajatii trebuind sl se obi§nuiasc! frecvent cu noi echipamente; accst
factor poate sl se transforme intr-un factor stresor, deoarec.e individul trcbuie sl
fie permanent deschis spre schimbare §i permeabil la invltare. Noile tehnologii
pot crea noi bariere in comunicare ori pot inlesni comunicarea - depinde de ungbiul
in care vor fi abordate. E.M. Eisenberg §i P. Riley observJ impactul tehnologiei
asupra comuniclril in organizatii : ,.Putem sl ne a$teptam ca noile tehnologii de
astlzi (groupware §i alte comunicliri mediate de cltre computer, realitatea vinuaJa,
biotehn0logia, muJtimedia ~i intemetul) sa aib! un impact putemic asupra culturii
muncii ca $i predecesorii Jor (telefonul, e-mail-ul §i voice-,nail-ul). (.-) MotivuJ
este foarte important pemru cercetmile privind cuJtura orgaoiationall care acordl
atenpe tehnologiei, astfel incit tebnologia joacl un rol•cheie in structurarea unui
comportament - asupra pattemurilor de interacpune, de timp ~i de spatiu" (apud
Jablin., Putnam, 2001, p. 315). Spre exemplu, la co-lucratorii elcctronici (care nu
ajung sl stea efectiv in companie), coruactul dintre ei este unul vinual. Se extinde
ideea spre birouri virtuale ~i ecbipe de lucru vinuale c.and oamenii raporteazl cl
s.unt la serviciu in momentul intrlrii in spapul cibemetic. Cbiar Ji in momentul in
care oamenii se afll fizic in birourile companiei~ ei pot sl fie conectap §i in alte
locuri. In compania de publicitate Chiat Daz, angajatii foloscsc computerul 1i
telefonul mobil, fiind incuraja1i sl lucreze oriunde in companie (nu doar in biroul
lor), direct dependent de De\'Oile specifice ale proiectului pc care 11 dcn.tleazl_
!'!' .
92 MANAGEMENTUL RESURSEl!.OR UMANE
Referitor la ace§ti tactori trebuie mentionat c! ei nu ae:tioneau iz0lat, astfel
•
incat sl~i putem identifica rapid §i sl incerclm o moderare a influentei lor.
Dimpotrivf, ei actioneau in mod aditiv, in sensul cl i~i cumuleaz! efectele, iar
alteori pot intra chiar in conflict sau in compensalie. la~ de ce activitatea specia-
listu.lui in· resurse umane conpne Ci> plajl larg~ de instrumence ~i modal it!ti de ·
intervenpe, aplrote in unna adaptmi ~i reflecpei personale.
Un alt element defmitoriu peotru caracteristicile intrinsece ale postnlui il
reprezint~ rolurile organiutionale. Acestea, vlzute ca descrilnd comportamente §i
cerinte asoc.iate cu postul sunt definite de ambiguitatea rolului §i conflictul de rot.
1
Ambiguitatea rolului.se refer!, conform lui Kahn §i colaboratorilor sli (1964), la
impredictibilitatea consecintelor rolului, corelatl de multe ori cu insuficienta
infonnaJiilor necesare pentru a performa rolul. Conflictul de rol reprezint! cerinte
i:ncompatibile care induc reactii emotionale negaUve ~i, in consecint~. ineficienta
in respectiv:ul rot. De asemenea, varietatea ~i multitudinea rolurilor ind.eplinite de
un individ pot duce la cerinJe care ~ se suprapunl peste timpul individului $i st
creez.e un impact psibologic inconfortabil.
in literatura de specialitate se evidentiau §i factorul responsabilitate (cu o
distincpe intte responsabilitatea materiall - pentru elemente ca bugetele unor
activit!ti ori echipamente - ~i responsabilitatea fat1i de pe-rsoane in calitate de
supervizor al activit!tii altor indivizi ori grupuri). Pl!strand aceea~i delimitare a
extremclor, devine evident cl prea mult~ ori prea putin1 responsabilitate oferitl
unni angajat devine cieopotrivl surse de tensiune. Necesitatea unei recrutlri_potrivite
este ~i aici preunt!, fiind evident ca unele persoane i$i asmn~ mai u§or responsa-
bilitatea declt altele.
Dczvolta:rea carierei poate deveni ~i ea un factor de tensiune prin insecur-itatea
posrului, pe de o pane, ~i lipsa de promovare/avansare in cariera, pe de alt! parte.
Frica de a nu-§i pierde postul nu r-eprezintl doar un lucm care afecteaz~ prezentul
ii viitorul propriu, ci este un motiv penttu sclderea respectului fat! de propria
persoanl. Totu§i, in contextul globalidrii, angajamentele pe termen lung tind sl
de'Vinl din ce in ce mai rare, iar mobilitatea fortei de muncl este ln cre~tere. lat!
de ce specialistul in resurse umane trebuie st conceapl programe pentru diminuarea
tensilDlii introd.use de insecuritatea locului de munc~. in acel~i timp, necesit!µle
in cootinu~ cre§tere ale activitltii individului tind slf invadeze timpul liber al
acestuia ~i d viol astfel in contradicJie cu rolurile cerute persoanei angajate de
propria faroille. Un angajat care ~i ia ,,de lucru acas!", ~upand timpul destinat
activitlpl.or familiale cu cerintc ale postului, va produce contlicte §i o rlcire a
c:limarului f;lmilial. ceea ce ii va afecta energia pe care trebuie sl o depunl pentru
lndeplinirea activi~ilor la fnml.
Toate aceste surse de temiune ,1 factor! stresori au un impact nemijlocit asupra
culturii organnationale. motivaJiei angaja,ilor, nivelului de integrare §i, in ultiml
instan.11, a.supra performaaJei ~i succesului organizapei tn ansamblu. latl de ce
managementul acestor surse de tensiune §i al stresului tn general caplt! un loc
distinct in activitatea de zi cu zi a specialistulul in resurse umane. Conform
1.f.r'
CULTURA ORGANlZATTONALA 93
literaturii de specialitate, interventia in managementul stresului se poate face in
trei feluri :
I
a) La nivel prirnar, :vorbim despre ua model de preventie, pornind de la constatarea
d modalitatea cea mai eficient! de combatere a stresului organizational ar consta
in reducerea numlrului §i/sau incensit!tii factorilor stresori in mediul de munc.i.
Acest lucn,I se poate face - atunci cand este posibil - prin transfonnarca mediului
de lucru,, a tehnologillor, a stroct.urii organiuJionale ; tipurile de intervenJji, ~a
cum au fost ele evidentiate de Elkin §i Rosch (apud Cooper, Dewe, O'Driscall,
2001), ar coopne : restructurarea liniilor de autoritate ; restructu.rarea unitllilor
organization.ale; scbimblw in procesul de luare a deciziilor - cum ar fl intensi-
ficarea part:iciplirii angajatilor la decizille relevante pentru ace§tia ; reproiectarea
sarcinilor postului - precum intensificarea autonomiei angajatilor; reproiectarea
conditiilor fizice ale mediului de lucru ; schimMri in rolurile presupuse de post ;
asigurarea unui climat mai suponiv - ce ar include un feedback mai constructiv
la obtinerea perfQrman\ei in indeplinierea sarcinilor de lu_cru de cltre angajat;
stabilirea unui sistern de recompensare ecbitabil intre angajasL O componcntl-
cheie a multora dintre strategiile de interventie listate mai sus este aceea de a
dezvolta un control rnlrit al individului asupra mediului propriu de muncl.
l b) in contrast cu interven\iile de nivel primar, cele de nivel secundar se foca)izeazl
pe diminuarea fortei irnpactului pe care sttesul din mediul de muncl iJ are asu-
pra angajatilor. Acest tip de interventii se directionem mai degrabl pc schirnblri
la nivel individual decat la nivel organiutional, pentru a cre~te pregltirea
angajatului in a face fata conditiilor de stres. Exemplele oferite de literatura de
specialicate pentru astfel de tehnici includ: tehnici de relaxare, biofeedbaclrul,
[ restructurarea cognitivl, managementul timpului ~i strategiile de rczolvarc a
canflictului. Toate aceste elemente pot fi reghite in structura unui training
r privind managementul stresului care plead de la ideea cl. in interiorul unei
companii, stresul apare inevitabil la nivelul structurii organizatiei, cultmii ori
climatului acesteia.
I
i c) La al treilea nivel al interventiei privind maoagementul stresului ae conceotrtm
l pe reabilitarea aogajatului care a avut de suferit de pe unna influentei sttesului
l
in climatul propriu de muncl, pe minimalizarea consecintelor §i pe sprijinirea
I persoanei respective in a face fatl, cu eficientl crescutl acestor consecinte. lnter-
venJia este vAzutl mai degrabl ca un "tratamentff. fl.ind ilustratl prin rnai muJte
,
mecanisme, dintre care rematdm aici programele de asistenti ~i de comultanll
oferite angajatilor. Programele de asistentl a angajaplor pot sl se dcsfipre
prin : contactul direct cu specialrstul in resurse wnane, care va ideotifica im-
preunl cu_ angajatul factorii stresori ce au influentat activitatea acestuia (WJeOri
pot fi factori derivaµ, cum ar fi dificul~{ile familiale~ care pot influenia compor-
tamentul Ja serviciu); contactu) indirect, prin supervizorul sau maoage-rul direct
al angajatului (este folositor in special cind problemele privind performaota la
locul de muncl au devenit cvideote).
 ,
I
MANAGEMEN'TUL RP:SURSEL.OR UMANE
94
Astfel. rolul si importanta specialisrului in resurse umane cresc _direct propor,io-
nal cu multitudinea influentelor pc care ,.ciocnirca" clintre mediul jntem, organiz.a• .
· 1ionaJ ~i rnediul exc_em, social Le produce. Este de presupus cl, ia anii care vor
urma, aceste arii de acp-unc $i responsabili~ti a1ipice vor fi din ce in ce m.ai variate
si mai e;-ttlnse; de aceca, preg!tirea specialisrului in resurse umane va clp1ta, pe
!Ang.I va.lentele func1ionale de asUlzi, si valeat.e investigative, de cercetare. CuJrura
organivitrei din care face pane, modul in care se poate integra noul angajat in ea,
dar $i modu1 in.care trebuie schimball aceasta amnci cAndeste necesar, managemen-
rol stresolui $j al scbimbuii reprez~ doar cateva dintre domenii1e ce necesit:I o
ast:fel de dualirate (de a.d.ministrare eficien~ $i de cercer.are permanent.A).
5.4. Mobbing-ul la locul de muncj
Prirure elemen1ele care influenteaz! culrura organizational~ in sens negativ, dimi-
nuand &atisfaC1ia la locul de mund ~i crescand atmosfera tensiona~. confl ictogen11,
se afll ~i fenomenul de hhtuire. Aces t fenomen are uo impact negativ atdt asupra
clima.tu.hti din org.anizatie, cat ~i asupra performantei. lat.a de ce organiz.atilJe
incea.rd sa dezvo.lte scrategii fie de prevenire a mobbing-ulni (varanra optim11), fie
de diminuare a fenomenului.
Termenul ,.mobbing" esre unul simplu la prima vedere, dar comp!~ prin aria
•
de cu.prindere la nivel organizational. In literatura de specialitate este a111turat aJtor
concep-t.e .,importante" : psychological terror sau aggression (,. teroare psihologic!.,,
sau .,agresmne•), hostile behaviors ar work (,,comportament ostil la muncll"},
workplace rrouma (,.u:aumA la locuJ de muncli"), inci vility (,,comportarn.ent neci-
vililllt•}, emotional violence (,, violeD.fll cmotiona111") ; harresrnent (,.b!rp.iire") ;
in limba franceu existJ simagma harcelement morale, psychological terror (in
Suedia), workplace bullying (in Australia §i in Marea Britanie).
Ce au in comun toate aceste elemen:te? Perspectiva centraJli prive~te compor-
tamente care vizea7Ji umiJJrea, care due la dimmuarea prestigiului unei persoane,
la deteriorarea imaginii acesteia etc. Primii p~i 1n domeniu 1i apaqin lui Heinz
Leymann. care observa c.i .. mobbing-uJ esre un fenomen foarte vechi, el nu a fost
de-scris prin studii sistematice panl la fnceputul anilor '80" (1996. p. 165). Del
Corso (2015) face o anaJiz! a literaturii de specialita.te (Adams, Savickas. .. ) §i
obsem ca. pomind de Ia o definire de tipul ,,comportament ostil intre angajati la
local de muncl". termenuJ ,,mobbing" a evoJuar foarte mult, clpltind multiple
nuanie fi elemente diferenµacoare. AstfeL in conte-mporaneitate putem vorbi despre
aparifia unor fonne tehoologirnt.e de mobbing (spre exemplu, tennenul ,,cyber-
mobb.mg", care vine ~-1 completez.e/auanJeze pe eel de ,,cyberbutlying").
Reinrorctodu-ne Ja mobbing, hlftuirea po.ate fl definitJ, in plus, ca fiind orice
• e) fn sflrJit. ultlma forml de mobbing la care o sl facem referire este 1:ea care se
comentarru, comportamenr general. gesr neplk ut care discrediteazl, jigne§te, inti-
mideazl, umile~te, izoleazJ, nefiind voroo despre comentarii sexuale, rasiale, Aces-
tea pot ti deopor.riv! acre izolate sau repetate, 1n orice caz, efectele sunt semnificative,
~
CULTURA ORGANJZATTONALA
9,
afectand performanta,, rezultarefe profesionale (la nivel cogniriv, crea1iv, motiva-
[i'onal) ale victim.ei sau deteriora.nd relatiilc din mediul de iucru.
DjncoJo ~ de dezvolrarea conceptuala, ce situa(.ii specifice definesc mobbing-uJ?
in Jiteratura de s-peciaJitate existi{ o cazuistic.1 semnifica1iv! are caracterizeaz::t
mai multe forme de manifestare a mobbing-ului :
a) Izolarea (frzlc~ saa p:sfuologd) este o consecinta a mobbing-ului care poate ~;i
p11~ amprenta lntr-an mod semn.ificativ a.ropra dootJJii emotion.ale a angaj.atu-
lui, asupra perforrn.antei saJe §i asupra climatuJui general la locul de lllllrd.
Irolarea fizicl este o form~ di:rect! de mobbing. angajatul este ,.aruncat" in a.fara
spaJiului vita] al orgaoiv.itiei: este muta:t lmr-o alt! cl! dire, esre relocai. cu bimul
la alt etaj etc. Deficienta semnificativl este datJ de imposibilitatea relatiomri:i
cu colegii (cu care trebuie ~ colaboreze conform fi$Ci postului), dar 3i srigmatiu-
rea care este adusl de ace-a.st.a. scbi:mha:re (care are uneori ~i roluJ de a cre~e
stresul celorlalri angajati de a nu a aj unge intr-o situaiie similara) ;
b) Izolarea psihologic! este mai subtiJ~. dar are un efect la fel de poternic (sau
chiar mai puternic) prin compazatie ca izolarea fizic!. in acest caz. persoanei
I
I care este tjnta mobbing-ului ii sunt diminuate (sau chiar anulate) discutiile cu
ij coJegii preferap, este l!'sa~ in afara cercului comuncaJional (In special atunci
, cAtrd ne referim Ia discutiile informale - angajatul nu mai poatc sl se confcseze,
sll interactioneze cu colegii in pauzele de cafea, sa primeascl sprijin emo(iooal.
Persoana care este pnta mobbing-ulai este ocolitl, stigrnatizatl, ignoralJ.
c) Suprainclrcarea este o forma de mobbing care poartl aparenia unei relatii de •
rouncl performanre. Mai precis, angajatuJui i se acordl un volum mare de sarcini I .1
de muncl (astfel ~i posibilitatea lui de a interacµona cu colegii va scldea). Mai
mult dec!c at.at, volumul mare de sarc-ini care trebuic duse la indepli.nuc nu
doar c! diminueazl timpuJ r~mas pentru comurucarea colegialJ, da.r persoana ••
respectivl este ~i mai stresatl, nervoasl , anxioasl - toate acesrea dudnd la un
profll comunicational negativ (lucru care i~i va punc de asemcnca amprcnta
asupra activitltii sale ~i asupra relatillor cu colegii}.
•
d) Subioclrcarea poate sl fie tot o fonm de mobbing (chiar dacl la o priJ1,1 vedere
l poate sli parl exact contrariul - pentru cl angajatii prefc:rap sunt cci care primesc
sarcini mai putine). In acest din unnl caz este insl vorba dcspre nevalorificarea
r intentionatl a tntregului potcn1ial al unui salariat. Accst lucru duce la ideea cl
activitatea sa este inutill. cl. este nefolositor organizatiei, cl prestatia sa nu are
valoare. Este un aspect care poate sl fie foane U$0r prcluat de colegi 1i - in
anumlte situalii - cbiar tinta mobbing-ului poatc sl se considcre in accst fel .
In unna sub"'mclrtlrii, angajatul devine mai d~llsltor. este uncori retribuit mai
PUlin, este pus In afara discutiilor profcsionale semnificati~ etc.
manifestl prin ridiculizarca prin diferilc mijloacc. Astfel anpjatul respectiv
prhnqte o etlcbetl, este stlgmati?.at. Stigmariniea este mult mai clarl declt 1n
cazuI izollrii fizice sau psihologice, ridiculizarea este eridentl 1i r . . ~
 •
•
J-t 96 MANAGEMENTUL RESURSBLOR UMANE
·;i
angajat (ca ~i audienia acestei situatii) ~tie foarte clar cl a devenit o Jintl pentru
.
• agresor.
Dar este r:nobbing-uJ doar o relatie de la manager la subordouat? Este adev~rat
cl aceastl funm de mobbing este eel mai des ill~Jnitl, dar in practic! ex.is~ o tipo-
logie a mobbing-u.Jui care include patru situatii : mobbing-ul vertical descendent, ·
mobbing-uJ veztlcal ascendent, mobbing-ul orizontaJ §imobbing-ul mixt (Hirigoyen,
2001). S~ anmclm o privire succintl asupra fiechuia dintre acestea, formele
respective de mobbing fl.ind in direct! corelaµe cu formele comuniclrii - vertical!
(ascendent! §i descendentJ) ~i orizontal~ :
Mobbing-ul vertical
•
descendent este eel mai des intalnit ~i are un impact negativ
mai imponant. In aceastl situa1ie. mobbing-ul este eel realizac de superiorul ieiar-
hic. De ce spunem cl avem de-a face cu o paletl fna.i grav~ de consecinte ale acestui
tip de mobbing ? Pentru cl raporcul de forJe este unul inegal, .superioruJ este eel
care are mu.It mai multl putere in aceastl relatie. De ce credep cl apare o astfel
de situaµe in condi_tia to care salariatul nu reprezin~ wi motiv de ingrijorare/
ai:neniotare pentru maoagerul sliu ? 0 explicape probabill este fat! de lipsa de
incredere in sine pe care superiorul o resimte, angajatul este vlzut de manager ca
posedand calitlp pe care acesta din urml crede ~ nu le are (sau D\1 in suficientl
~
mharl pentru a se sim.ti confortabil in fata a.ogajatu.lui). 1n aceastl situat,ie, sala-
riatuJ es.re pel'Ceput ca un element concurential, o persQanl care ii dezechilibreazl
emop.onal pc superior, care poate s!-1 fa~ sl-§i destabilizeze mcrederea in sine
(lucru care - se teme rnauagerul - poate sl fie observat §i de ceilaJp subordonap).
Moboing-ul vertical ascendent este exact opusuJ celu-i descris la punctul anfe-.
rior : de data aceasta, {inta hlr[Uirii este superio.rul ~l acpunea este fficuta de un
subordonat. Pentru ca un astfel de fenomen ~ se poa~ produce trebnie insl sl fie
tndeplinite cate:va conditii :
a) in pri.muJ rand, su.bordonatul este o persoan~ cu o experientl semnifica:tivl in
organ i7.2lii (de cele mai multe ori mai mare declt aliderului pe care-I ha..tptie§te).
Este vorba despre fo~ti lideri sau persoane care au star/stau in umbra unor lideri
mai slabi (~i dacA liderul actual este o persoanl cu autoritate, subordona'tul poate
sl incerce ~-1 Mrtuiasc!).
b) 0 aftl situ:ape este data de nesiguranta, lipsa de incredere in sine a unui Jider,
care poatc d fie astfel taxatl de unuJ sau mai multi subordonaµ. Un. exemplu
aJ unei astfel de si~ii poate fl intalnit in grupurile care f§i aJeg sau li se pro-
p11ue on nou lider. 0 ascfeJ de perioadl de debut a noii conduceri este un teren
semnificativ pentru aparilia unor situa_tii confiictuale (mai ales dac~ liderul nu
§tie sl-~i apropie oame-nil, face erori de neacceptal sau grupul nu tl dore§te in
postura de lider).
Trebuie ins1 spus cl doar gradul de permisivitate al organizatiei poate sl ofere
o situalie favora.bill unul mobbing de a.ccst tip. intr-o organizapei tn care conducerea
CULTUR.A ORGANI2.A.TJONALA
CJ7
superioarl accept! astfel de comportamente. subordonatii au puterea ~i/sau ho~-
rarea de a da la o parte un superior ierarhic.
Trebuie sl spunem c! o astfel de perspecriv~ (subordonat hlrJuitor - manager
blrJuit) este mai rarl decat situatia precedent! (manager hArtuitor - subordooat
hlrtuit). Cu toate acestea, a§a cum se relevl in literatura de speciaLitate. impactul
•·
pe care iJ are acest tip de mobb-ing este la fel de mare $i are an efect destabil.izator
la fel de imponant~asupra stimei de sine ~i echilibrului emofi_onaJ aJ respectivei
persoane.
Mobbmg-ul orizomal este - ~a cum sugereau $i nu.mete - o hlIJuire care se
petrece intre persoane care se afll Ja acel~i Divel organizap_onaJ ~i care - de multe
ori din c.auza existenpei unei competitivit~fi crescute la nivel organizational - i~
afla: rad~cinile in aparitia unor rivaJitlti- ~i conflicte persoanele ~i grupaJe.
Aceastli rivalitate apa:re de multe ori in urma unei cauze cJasice a aparipei con-
flictului : este vorba despre ceea ce Pondy {apud Steers, J 988, p. 362) numea
s<'iracia resurselor. Din momentul in care o persoan~ se am in organizape, ca i§i
do.Fe$te sa: pr@moveze, sl obtinl recompense .rapide ~i meritate (on salariu mai bun,
beneficii nonsalanale - spre exemplu, un birou mai bine pozitionat, ma§inl de
I.
i
serviciu etc.). Dar toate aceste elemente swit ponderate de o Sl.llm ll.laXim.f pe care
organizaJia o poate investi (dac! este vorba despre salariu sau automobilul de
i serviciu) $i de logistica existentJ. Astfel, de exemplu. nu exist! an numlr infinit
'l de birouri foarte bune. Mai muJt decat atlt. toate aceste beneficii sunt asociate - in
.•
.
' mod ,firesc - unor postu.ri ctar delirnitate (cu responsabilitlJi superioare) ori aceste
posruri sunt limitate ~i accesul la ele este restric.tiv. Prin urmare, aparitia conflictelor
(manifeste sau latenre) este previzibilA~ Aceste conflicte pot sl fie directe, ..pe
fa~", sau pot sl capete expresia unor forme de mobbing care ascund de fapt acel~j
frustr!ri.
De altfel, in. cazul mobbing-uJui orizoncal putem vorbi despre doul niveluri :
a) .Nivelul rivali~tii incipiente (in momentul in ca.re hlirtuitorul cauta prin orice
mijloace - incJusiv prin mobbing - s!-§i discrediteze adversarul, sl-i diminueze
' ~ansele de a obtine respectiVl:11 post, s1-1 inllture din competipe ;
I
b) NiveluJ rivali~tii consumate cand postuJ a fost deja ocupa1 de competitor §i
I mobbing-a] este utilizat drept un instrument de autoreglaj (mai precis. hlrfuitorul
i§i .,varsl" astfel frustrarea asupra victimei pe care o consider! responsabill de
e§ecu.J propriu).
Mobbing-u/ m.ix.t imprumu~ caracteristici atit din din eel vcnical, c!t ii din eel
orizontal. De multe ori, acest rip de mobbing este iniriar de persoancle cu ace~i
I nivel ierarhic cu victima (colegi) ~i este acceptat, i ~ i t . igoorat "VOit ori uumat
de superior. In acest mod, managerul devine unuJ dintre hlr{uitori (cbiar dacl nu
se implicA in mod direct), prin complicitate Ji pasivitat.c. Un exemplu des intilnit
poate sl fie iluscrativ tn acest sens. Este YOrba despre o siruape de coocurcnlf a
doi angaja1i pentru w1 post. De$i amlndoi sunc calificali ~i compctenp (In comecinll
~
I

f, 98 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

• CULTURA ORGANlZA'flONAI.A
'I' au - teoretic - ~anse egale pentru a ocupa postul), mar)agerul ii prefer[ pe unul 99
• dintre ei. Prin urmare, exis~ o mare probabilitate ca subordonarul preferar sl-§i dureri de cap, de stomac, de simptome speeifice ulcernlui, censum exagcrat de
•
asume un rol de persecutor fat! de cel~alt ; managerul t0lereaut aceste abuzuri deoa- mancare, aJcool , tutuo, dar s-au raportat §i cazuri in care ~i hlrtuiti }i-au maJtratat
familia (RellriegeJ, SlocllID, Woodman, 1992).
rece astfel subordonatul preferat i§.i Cre$le ,§ansele de a obtine postuJ (cealaltl per-
soanl ~i va pierde increderea in foqele proprii, va fi srresa~. va face gre$eli etc.). Si in Germania cercetl!rile evidenJiaut faptul cl au existat ~i incl! exis~ persoane
0 forml mixtl de mobbing poate s! fie sesizat~ inrr-o situape mai radical!, a~a care au de suferit de pe urma actiunilor de tip mobbing. raportandu-se 1,4 milioane td 4

cum o descrie Belding (2004) cand vorbe§te des pre o categoric de §efi dificili : de salariliji dintr-un iotal de 40 de milioane care au suferit din aceastl cauu, iar e~
.
§eful care i$i arat! pe fafj preferintele. Un §Cf care i$i arat._A pe fat4 preferintele va ia Franta procentul victime10r este ~i mai ridicat, dinrr-un total de 27 de milioane, Dal

incuraja/tolera intotdeauna o acJiune de m0bbing initiat~ de subordonatul preferat 950.000 au avut nevoie de programe dereabilitare ca urmare a consecintelor acestui tde
in direc'tia altor subordona_ti care nu se afll in grapile sale. fenomen (Zlate, 2007). ipeI

Am vuut pan! acum formele de manifestare ale mobbing-ului, tipologia aces- Efectele negative pot avea intensitap diferite, de Ja foarte grave (suicid. depresie, ,1ata
tuia, da.r nu am pus in evidenta elementele constituente, care sunt factorii cc demisii multiple etc.) pml1 la mai putin grave, in funcpe de amploarea fenomcnului, leJe.
influenteatl fenomenuL De la 1nceput trebuie spus ell printre ace$ti factori regllsim insa cu repercusiuni serioase la nivelul organizatiei : absenteism, sc~derea produc- ti,
•
educatia primit!, aspectele temperamentale §i de caracter, elementele situationale, tivitltii, lipsa motivatiei, parlsirea organizaJiei eu;. In lipsa unor politici adecvate,
scructura re1elei de comunicare din organizatie, baekgrou.ndul participantilor, e'lfpe- .organizatia va fi nevoi~ sa i:nvesteasc~ in recrurarea $i selecJia de personal, in la r
r ien1eJe anterioare in situa-pi simiJare etc. Este un fenomen amplu, plurideter,minat, training, pentru a furma noii angajati, dar §i in noi stratcgii de motivare a saJariaJilor ltitu
care nu va displrea de la sine, iar organizapa trebuie s! dezvolte meeanisme adap- existenti §i rezolvarea cerintelor acestora pentru a-i incuraja sJ nu piece. Ja rAndut mil
tate ~i eficiente pentru a-1 contracata. Factorii primordiali ce trebuie sl se reg~eascl lor, din aeea organizatie. Toate aceste activitlp presupun acordarea de tintp, djn sh
intr-o politia de dezvoltare organizap.onall trebuie sll includll : incurajarea coope- partea managementnlui, celor nou-veniti peotru a se integra, astfel incat sll-§i des- a,
r. D

rmi §i colegiali~tii, promovarea 1:ucrului in echipl §i prezervarea unor va1oti fa.~oare munca eficient ; consumul de timp presupune o scldere a productivitftil •
C, olel!
•
fuodamentale (spre exemplu, actiunea moralll, corectitudinea la locul de muncl, companiei, motiv pentru care Jn perioadele de form.are a angajatilor aceasta nu C 1:ep1
toleranta, la nivel organiz.aponale etc.). functi0neau la capaci~ce maxim!. k
•
cunc
in caz conttar avem de-a face cu un fenomen de raspandire a mobbing-ului : o m
~
organiza1ie se poate contagia foane rapid, poate sl capete dezechilibre structurale % ctea:
Exercitii ~i teme de reflectie ~
ii relaJionale (ceea ce duce la pierderea unui potential uman valoros pentru orga- ("") 1ctor
oi73tie). Mai mult decat at.at, literatura de specialitate pune in evidentl faptul cl C:
•
victimele mobbing-ului au un profiJ valoros pentru oi:ganivitie (ei sunt eu predilecpe 1. fdentificati elementele care definesc cultura organinJionala $i modalirltile
de ameliorare a climatului prin instruire in funcpe de aceste elemenre.
-
> Ii pe
angaja{ii devorap muncii pe care o fac, prQfesioni§m care demonstreazll o putemic!
Joialitate organizational!) (Davenpon, 2002, apud Westhues, 2004). Care s! fie 2. Imaginati-vll unnlcoarea situape : managerul general a identificat in propria
-
.:,,
deb.a
orga1
explicatia acestui fenomen (in aparen~ straniu) ? Angajatii perfonnanti $i dedicati companie o culrurl de tip fragmentar §i dorC$te transfurmarea ei in culturl l dife
sunt in mJsurl s~ s~meascl din panea c01egilor Lor rivaJit11i, frustrare §i dorinJa de tip comunitar. Pentru a iodeplini acesc dezidera1. realizati un plan pc o JCI a
de a le diminua/elim.ina prezenta de langl ei. perioa<ffi de un an, cuprinzand activitllti lunare ce trebuie puse in practicl.
Dae~ organir;aria nu intreprinde mlsuri, dac~ nu pune in operl strategii menite 3. ReaJizati o sch~ cu ceea ce aJi scrie mregulamentul de ordinc interioad str~
sl diminueze mobbing-ul (§i s~-1 1inJ sub control), cei afectafi de acest fenomen se ) la unul dintre capitolele nwnite in text in functie de conditille de lucru sau,
:l e
..m I p,
por confrunta cu ll11Il1loareJe probleme: devaJoriz.area propriei persoane ; anxie- dacll nu sunteti angajat la momentul actual, imaginap-vl cond.ipile ideate
t

tate ; depresie ; agresivitate autodirec.fiona(j sau indreptatl unpotriva celor dragi ; Id s1

despre care ap scrie dacl ari avea autoritatea sl stabiliti reglemcntlrilc.
stres posrtraumatic ; imboJ~vire $i chiar tentativl de s:oicid.
4. Credep cl pute1i ameliora climarul organizaponal din compania in care
-fu
Studii reaJizatc in Italia au evidentiat doul dimensiuni ale simptomelor patolo- DNfi
gice Ja indivizii sapu$i mobbing-ului : pe de o parte, aveau o dispozicie dcpresivl, lucrati ? ldentific.ii doul-ttei modalitlti neconventionale pe care considcrati
dificultatea de a lua decizii. angoasl legat! de teama de scbimbare, rrlslturi pasiv- cl le va accepta conducerea companiei.
r:sc
agresive ~i, pe de alt! pane, simptome somarice §i nevoia de atentie ii afectiune
(Girardi er al., 2007). De asemenea, cei care suferiserl de pe urma mobbing-ului
5. Miturile §i povestirile organiul{ooale rcprezinll un indicator deosebit pentru
cunoaJterea culturii organizationale de cltrc specialistul de reswse umane.
.,.
ls. .:.
1,- . ..

au avut nevoie de imervenJia medicuJui Ji a psihoJoguJui. deoarece se plingeau de Totu§i, estc destul de dificil ca accste informa\il sl vi fie aduse din:<.:t la . ...
-
--
 IOO MANAGEME.'lTUL R.5StmSEl.OR U-~JAN6
cunosuntl Dia ascmc.nea considcrcnte, cc strategii concrete ve1i aplica
•
pentru a 'i nua in pose.~ia elementelor informale ale mediului de lucru? Este
posibll ca unele dinut 1ccsre straregi.i sl imrlice aspecte oeetice in aplicarea
lor? (de exunrlu. m&nipularea. unor persoane spre a dcveni ,,spionii" dum-
ncavoasu-1). Dael fi1nd dirtctia poritivl de folosire a acestor informatii
(integtJIJ'C.. a.rnelwrarea clinmrului), mai putem vorbi despre o lips.I de eti~
.la oivclal accstor .stn.tcgii ?
6. Aoalitafi un grup din orgam'Vltia dumoeavoastra; va l:rebui sl identificaJl
extJ'eint'Je. .penoanl cu cea mai mare putere in grup ~i persoana care pose~
era Dli.J 11Uci pu,cre tn grup. Analizati cite o acJiune de putere a fieclreia
diDtrc acew: pen;o.;mc, identificand ~j ce alte persoane depind de ele. Prin
priSIDl! acessor doul exueme. cum puieti caracreriza cultura organizaJionall
<Lio care grupul f.ace parte ?
7. Pnp1orm un <."llcstionar de depistare a culturli organmi,ionale (adaptat dupl
Mo".PO, 1989) pc care s1-1 folosi1i in calitate de manager de resurSe umane
{Au de pe1:swn! nou-an,gaja~ ce are nevoie sA identifice modalit!tile prin
care ~ paate iniegra mai rapid intr-o orgaoizatie):
a) <:are sunt principalclc cuvinte sau metafore pe care le folosesc oamenli
:penrru 3 descrre organizatia respcctivll.?
b) Care l\unt valorile ~i credin\ele cc domin~ organiutia la nlvcl formal
(ofaciil)1
c) Ca.re ~ valorile •i credintele cc dominll organizatia la nivel informal
(necflcia1}?
d) Care :sunt nontJCle existente (cc ,.trebuie" tlcut. ce .. nu rrebuie" filcuc) ?
c) Exi.sl~ ,anwnitc r;rualuri 1 L3 cc fotoscsc ele?
Q •C uc si.'Di mcstjcle cc sc tru.nsmir prin inlem1ediul povestirilor propagale
fa ~•nintie ?
z) Ou:: dlC ~ C r . ' l gencrall iu ognnizatic? Care sunt subiecte)e abordate
lo d ~ c in!ormak..,
b) Edsd .~ purl Cllfe :poi influcnta culrura si via~ organizationala io
t:m.e1dblUl d?
;~) llkmIDcaJj ud perso~ne iuflucnc~~,din organizatie. Cun1 influent<"atl ele
mi- OfSllU1.Blioxcl! ?
8. Q:mpicruimmi •une.lor ,de 1h:.nsiufie 5i a factorflo r srresori ne ,aju~ .sa dez-
\101~ 1~ (lndivbtcale Ji or:gani-7,Jllionate) Ptntru a le reduce infiuenta
nocM. De .acrcn. •~ 1t11;mJrJ ~ Jm,punt t!oull \'ilrl11me de ·a plic:m: ( f) sl
identlftai,\i pondercaa (ilcumlttr ,Etrcoor1 11 n1,'e1 individual - 1n t.11.ul 'Ut&O r
c,pJaJI cc: cotl$idera,\i d ,f>Ulll mal ,lu1luema1i (1e. fnc:IQrii 11mori On cal&latea
pe cm:· o avql , de open In resuru, urnanc): (2) ,a Jden1lticati po,ldc-rca
factorllor w'mlrl 111 rJvd 01g111iiJ1tlorwJ ~ prln dw:t11ll 11Wl1$t'till_~ ta~ .51
1
ctahllcasd Ii i mod&Ji1-1i ,amrJiofittve, !t1 f'1{lt'{it 1~ ,di~~oos_
,ttu·1 lnlJ~! , 'V l
CULTUR.A OJ!GM'lZATIONJ\LA
IOI
propunen1, in ambele va.rianre, sl realit.ali acesr proces analilind clc mai
rriulte aspecte pe care le-atj putea incadra in ca1egoria sursetor de tensiunc
~i a factorilor slrcsori, intocmind o ierarbie a acestora. Pentru o mai rapidl
aplicare., porniti de la lista de mai jos, ce .'ic poate adapta ~i extinde :
a) Fac1ori iniliaJi de organizatie. rctrogradarea, cri(icismul. SUspt'.ndatta,
exameneJe, boousurile., promovarea. performan;a porittvl (evatuatl), prr-
funnan{a negativa: (evaluata}. cl1matul organizaJiOnaJ. standardclc, stiJuJ
managerial, schimbarea organ,zationalA. fluttua.1ill de personal. lNU»-
Jogia, sistemuJ de plat!, mediut fizjc (zgomot, ctlduil cic.) .
b) Factoti initiati de iodivid : obiectjvc.autoimpuse pTQYtleatoarc, fa ru~Jul
I
locului de muncil ori privmd cariera. efonul foanc mm:. atirudiniJe
iuadecvate, dezvoltarea personal!, autoevaluarn, cererca unei mJrirl cic
1
salariu, de2'.al'mgirea fatJ de nivelul atins in carierl, ,;ta~~ ·( X ~nlt2rc.
relatia famllie - loc de muncI. nivelul de autonom-fc neceYt, ni~{ul
I scimei de sine, nivelul sc~zut de incredcre (in or~onizatk. in c.Q~gi),
c) Fae;tori initiati de colegi ; nonnele de grup {1nfumwt}. acccpt.ara .
coeziunea. mustrlrile, imbun?lt!titt"a .~tatutului, conflictclc. rcc.UJlOl.$"<e-
rea, roluriJe.
9. Penrru a putea face o diagnoz! atat a factorilor srres(>ri tare ti afette-ul pc
angajapi compa.niei dum11cavoastr.l. clt $i a cauzctor Jaee$tor fatto.ri, ·vt
propunem s11 parcurge\l urm.:l(oartle ctapc :
a) ln primul rand. stabiJiti o in'dJnire cu ,nc,nbrii departamt..nrutul pe c.are
doriti sll-1 analizaii ~i ccretl~le "'1 iudice lndiv,iduaJ. pc o foaic de hlrtk.
mai multe sitqatii strcsante pc car¢ te.-,au ln'lh 1tteat tn udrut org1111:t.1
tiei ; astfel , angaJaiii vor trebui $! Jescrie siclJll(ia rt..4iptttl"1l. sl difercn.
1ieze sin1ptomcl~. !'itresului tie tau.itle accsrula ~i sl nuqieud •~clt
aspecte desprc cure consiJcrl c'!l ar reduc.c: Strt~ut l'l'~lmtit.
b) in a dqua e111p:t e!lte i1npurtant ca tnrregul grup sJ·lisec-" &etorit stttson.
idenrificati in ,nQ<J individu11l, pc o lllbll/flipchart, pcnJni , se putca
observa care <lintre ei aJ)ir rrml frecv;nt. ,.\cc.s1i &cw, tndiet, tn ~
I cert, o problen11i a dcparU1r11cnrului rcspcctiv. pen~ el urmiod sl. fie
listatc atAt sitnp10111elc, o'lt ~i ~uzctc inr11fte de ~np~JI
c) in. a uci~ ctap:1, ,nc,nbn1 ~pectivultrl dcpil'tla~ 1e "OJ conccmra ln
dirccµa iJentific3rii r;trategiTior cle d1rni~rc a smmlui. ~tnitegit :fuuc..
{ionr,le/ realisre. tn ac-~t nl0ffltot- vtJr ,ti tndepl_~tc toacc 1tta~Jtlk care
j nu pcic fi puse tn pnaaic!l, dc0tarcct ar ten tme~lc ~ i ori ,ale
'Vn:unel pc~oanc. Prln l.!eibatcri libcre ~ ptrtlcfpan,tt,. ae 'VOr psi
reiuneJe r,I opciunUe «It nµi uvurabflc air'.:a1ici ti &e VI el.ibon un pi.n
de attfunc opcra&icm.il pentru gfmfn~ma efcctel~r fictorllor at:re.sori
-.:o.munl . llltc.ri"r, ptnrru Q ,putca CR'i o pttspectlvi tmpAtfl!l Ji • c;rqte
~ziunta rc~1ivut1,1i SNP de arunc•~ ~m I~ in disculi~ 11 •~c1ele
parttcul~rt ate fa.;Joritor de ·'l;fllfuoe 41 bc1orik:Jr ttruori.
. . . •'i , •.......-.n...,, :....,"" -.,.,,._ .....
 ' 102 MANAGEMENTUL RE.SURSELOR UMANE

10. a) Considerati cl aveii un manager ,,dificil". El vli supraaglomereazll cu

•
sarcini, vli retine peste program spunand cl au ap~t urgenie. vli sunli
tn weekend pentru a vli aloca o sarcinli ce rrebuie rezoJvat! panli lun:i
dim.ineatA . Dupli o perioadli vede_ti cl acesta este sriluJ Jui curent de lucru t

,
§i feedback pozitiv sau bonusuri nu apar pe mlsura impliclrji. Ce face\i?
,

b) .. Seful dificil" pe care tl aveµ este subiectiv. i$i protejeazli amicii, insli
~ , ~;',. - Comunicarea in organizatii - - - - - -
dumneavoastra v! dA doar sarcini s:uplimentare, feedback negativ, sanc-
puni. Departamentul pare a fi impliqit in douA categorii: cei protejati •

de manager $i cei care fac toatl munca $i sunt ,.recompensati,. cu
feedback negativ. Cum procedati in continuare ?
I ei utiliz:liri.
• maticil a comunicllrii esre - 3$a cum se poate inrui - ea ins~i un domeniu de cer-
La nivel g]obal, general uman, comunicarea caplitl penl11J omul modern noi
semnifi~ii. Cercetlrile reoretice, dar $i practlca de zi cu zi reconsiderli roluJ unei
comunicliri eficieote, in toate planurlle $i in fiecare minut, vh:utl drepl un factor-
cheie ta asigorarea unei vieJi fericite $i pline de succes. Aceastl opticl asupra
fenomenului comuniclirii se observli concret in volumele, manualele orj cursurile
priv'ind comunicarea, din ce in ce mai muJtc $i mai specializate pentru diversele
ae insrrui
Specialistul in resurse umane devine ascfel un important factor-resursll pentru Clrei eel
modul 'in care aceastil comunicare se poace des~a la nivelul firmei. El trebuie 1a esrc ,
sll cunoascll in profunzime toate lacurile acestui fenomen extrem de divers, sl fioaata 5C
conceapll strategii , sli fo loseas~ metode §i sli ofere solutii. intrucataceastll proble- a Poate
lirictle dt
cetare, von1 ilustra in capitolul de fatll doar acele perspective strict organizafionale, l'ane can
ftril a omlte un fapt, §i anume ~ aceastll focalizare presupune studiul in ~un- baorf a
time asupra integrali~µi fenomenului comuniclrii (vezi pentru mai multe detalii ID pcren
Pani§oarll, 2015). ,tituacii ,
lnaiote de a pomi la investigarea acestei arii a cuno3$terii, trebuie sll ocolim
a§a-numitele ,,miruri" privind tomunicarea .
Exist! mai multe perspective in acest sens. Pentru moment ne vom opri la
r-..,CV(
tri.i teori
init

clasificlirile lui Fitch (2015} si Brilhan si Galanes (1995).

Fitch (2015) aduce in atenpe §apte astfel de mituri care inso\esc procesul de
~--,.
~
•
comurncare :
•
1
•
• Comunicarea este un proces logic. iar logica imbumt!~te eficienta comuniclrii.
Este citat psihologul Donald Hebb, care afinna cl ,,omul este eel mai emo\ional
I.:
' dintre toate animalele" (p. 7), astfel incat comunicarea este mai influentatl de
~

~
'

emotii decat de logic! . - 1111

•
• lnv1Jand despre c-0municare vei deveni un bun comunicator. Este de asemenca ':-9!1
un mit, deoarece e o mare diferen~ intte teorie §i practid. A 1nvl\a despte
comunicare este un lucru folositor, dar nu te face, in mod automat, ~ un bun
comunicator, acest lucru se intimpll in timp, cu multi practicl.
• Comunicarea este un proces intt-o singud direcpe. Acest mit ignorl rolul
• feedbackului in comunicare.
• Mesajul care a plecat de la emitltor estc ii mesa.jut pc care n prlmqte receptorul.
Pe parcursul comunicmi exiitl multe elcmcnte de blocaj, de distorsiune, astfel
•.,
•w
JII
 'l
•
H

ISO MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

~tern. Sli presupunem ell observati c! e¥aJuacorul a manifestat una sau

~ •
I! .,
'i . mai multe erori de e¥a.luare din ceJe descrise aruerior. Care este reacJia
..
/I '
!i')'
' dumneavoastrll ? In situatia in ,care nu pure.ti renunta la persoana respectiv!
' ,II.'.,
;..&l:"
lJ,j ca evaluator, ce stracegii veti aplica pentru a diminua efectul eroriJor de
1'! evaluare?
I

3. Schif.ati un discurs de acordare de feedback pentru o persoa~ care a obJinut
punctaje sclzute la performanteJe profesionaJe, care este relativ agresivll in
componamentul verbaJ ~i vli ~tept.aJi sll nu accept.e rezulwele respective.
Cu ce ve(i incepe discuISul ? Care sunt aspectele pozitiv-e ce vor constitui
un sprijin in susJinerea dialogului §i orientarea ameliorativll ulterioar~?
4. Realizati un chestionar de evaJuare prin metoda feedback 360°, surpri.nzand
aspecteJe care pot fi evaluate atac de pozitiile inferioare, eat §i de ceJe egale
§i superioare cu care interac~oneazli angajatal de pe postul in discutie. (Vll
sugeram urrnlltoarele categorii : caJit!µ manageriale ; initiativll ; comunicare ;
douli-trei atribute incerpersonaJe la alegere ; comp.ecen1e profesionale speci-
fice. Atentie ! Atributele integrate in chestionar trebuie sA poate ti ,, vizibile"
I din perspectiva eval.uatorilor.) Dac1 nu ati mai folosit aceast! meted~ de
i evaluare pan~ m prezent, realjzaii o anaLiz~ comparativ~ intr~ rezultatele
ob(inace prin aJte mer:ode de evaluare ~i cele obtinu.te prin feedback 360°.
~.
.. 1 Ce a adus nou pentro dumneavoastra folosi:rea metodei ?
.,
CI
,1 lnstruirea organizationala- - - - - -
0 imagine plasti~ ce ne poate furniza un mod de a concepe instruirca organi-
zational~ presupune s~ ne gandim la o pan~ de pAim~o, al ca.rej echilibru este
su..,;{inut de fiecare dintre elementele ,,retelei" din care aceasra este constituitl.
Similar, in managementul resurselor urnane instroirea organiza{ional! se reglsC§te
ca ,.parte" in toate celelalt.e componente. la primul rand, ea poate fi gind.itl
impreum. cu procesul de recnuare atunei cand. in functie de pofiticile de personal
adoptate, organjzatiile selecteaz~ pentru posturile vacance persoane care au abili-
~tile ~i cuno§tintele necesare indeJ.llinirii in conditil de performan{l a responsa-
bilitlltilor p·ostului sau, dimpocrivl, angajeazJ persoane cu un bun potential, cart
rrebuie fnslf instruite pentru a atinge obiectivele propose. Exist! ~i situaJji de mijloe
intre cele deull ipostaze, cand este necesarll instruirea in anuntite arii teoretice sau
componamentale, in functie de rezultateJe an.aJizei de nevoi, realizatl initial. Fa~

i' - ?I de managemencul carierei, instruirea reprezintl un motivator pentru evoluJia in

ct carierA, dar ~i un suport practic pencru a face acest lueru ; astfel, exist! ➔i cazuri
• in care persoanele compecente, ce §i-au dovedit eficienta, sunt promovate in cadrul
•
oi;gani:raiiei in funcµi noi, functii in care vor avea nevoie de noi cuno§tinte sau noi
I
t deprinderi. Modul in care este gandit programul de training vine in sprijinuJ
integrllrii profesionaJe ~i sociale a noilor angajap. Deficientele evidentiate prin
evaluarea perfoanan_telor angajatilor se remediw rot in cadrul programelor presu-
puse de instruirea organizap_ona~. Este evident fapcu1 cA avem de-a face cu o
camponentA complex-I §i multidime-nsionalll. a managementului resu.rsclor umane;
ialll. de ce vom incepe analiza noastrl prin investigarea a ceca cc este §i ceea ce
'I nu este instruirea organiza1ionalll.
n..
• ins! inai.nte de toate trebuie sll remarcfilll faptul cA "instruire.a §i dezvoltarea
s-unt clil.e in care organizal]a investC§te in capitaJuJ uman" (Canwright, 2003, p. 2).
\
Prin urmare, la aivelul unei definitii, putem afirma ca instruirea ~i formarea pro-
fesionalli in cadrul organizaJiei (sau in a.lr n1ediu de formare) presupun ,.un proces
sistematic de schimbare a com_ponamentului, cuno~rintelor ~i motivaµei angajaJilor
existen{i in scopnl imbunll~{irii echilibrului mere caracterislicile angajatului $-i
i •

••'
cerin1eJe locului de rnuncli" {Milkovich, Boudreau, 1991. p. 407). Ea se poate
• circumscrie obiectlvelor urm!toare : actuaJizarea cun~tinJeJor ji deprinderilor
; specifice posrului ~I locului de 1nuncll. ob\inerea de noi califictri profes.io~e
pentru perfec{iona.rea pregAUrii profesionale de bazl, dobAndirea unor cun~tmte
~
' avansate privitoarc la metode §i procedec n1odcme de lucru. adaptarea ang&Jarului
la cerintele postului ~i ale locului de muncl. promovarea in muncl §i dezvoJtarea.

' fI '

-
I
:..t r

~
... ii SJ.
 !II•'
. <

i
ij.
~

JS2
i! ~ MANAGEMEN'J'lJL RESURSELOR UM~NE
•• INSTRmREA ORGANIZA:jlONALA
' carierei profesiona1e etc. Instruirea se poate face fat! in fatl1 sau prin intermediul 153
• •
noilor media (Web-based traini11g) ; aceasta din unn! este in deflnirea lui Khan intr•un mod pozi1iv, de fiecare datA tr,ebuie s~ tinen1 seama de sitoapa concreta.
t
(2001. p . 279) "proiectarea, dezvoltarea ~i 0ferirea instruirii prin variate forme de de fapcul ca o muJtime de factori concu~ la un program de training eficient:
media (Web) la nivel mondial penrru angajaii care sunt locali7.aJi in z0ne geograflce
diferite". - fieeare actiune se pecrece in circumstante unice ; astfel, cbjar dacl avem cursanti
pe care i-am cunoscut in stagii de training anterior, modul in care a~tia percep
Dupl cum observAm din definitie, instruirea in organizatii este un proces noua activitate poare fi influent-at de experieDia a~umuJarA imre ti.mp,, de pro-
p1a:nificat, care are drept scop modificarea a trei eategorii psibologice - acitudini ;
blema abordatli, momentul din zi (dacll este in afara programului, pot sl fie
cuno~tinJe ; abilitllµ/apti tudini/capacitl\i -, cu scopul cl~r de a atinge performan1e obosqi, dacli sunt in tirnpul programuJui, pot 51 perceapli cum ca ar picrcic timp
inalte intr-o activitate sau gaml{ de activitl~i. •Intr-o activitate de muncll, scopul
productiv - la agentii de vinuri~ spre exemplu)., de plrerea pe care $i-au for-
este de a dezvelta cpmportamentol individual asrfel incat sli fie sat,isfllcute f\.evoile mat-a despre dumneavoastd ultima data, de noile relatii stabilite intre ei etc.
c:urerue de competent! ale per-sonalului organizatiei. Tra:'mingul difer! de ceea ce Se cuvine sli reiinem cl1 toate aceste elemerue cate fac situa\ia de training unicl1,
oumim educape pentru ell ·el tinde sl{ fie in mai mare mhurA part.iculartzat tipului de fiecare datil cand se des~oarli, potsli fie deopon:ivll motivatori sau frenatori
de mund ce trebuie fllcutl, fiind mai oriental spre instr,umente ~j 1ehnici, ~i mai ai activit.atii respective ;
PUiin pc fundatia general! a cunoa§terii. El reprerinlit un set planificat de ex_periente - programul nostr'J se adreseaza unei populaJii care posedll diverse optiuni valo-
oriental spre un numlir de caracterisc.ici ale angaja1ilor necesare la locul de muncl. Tice, ceea ce corespunde ideii ~ oamenti nu vor rlspllnde unitar acpunii pe
care o desfl§l.lrllm ;
I• A--1:- •
.t'.UliUU<I ~· 2. Preiectarca 4. Evaluarea
I identifican:a p.rogramului .d e 3. lmplcnientarea
rezuhatclo'r $i - activitatea de training proiectacll eficiem devine o problema de aptirudine ~i de
• newilor instruirc : corela{ia programului ;
I privind i,nstruirea aslsmm crea1ie pentru trainer, deoarece de tiecare datJ ne vom afla in fa~ acpunii a
obiectfvc/conµnut/ ulterioarl! a
• instruirea me!Qdc/mij!oace propriu, ziJ;~,
c,elor instruiti ceea ce - in literatura de specjalitare - pow denumirca de teoria baosului
Teoria hao$,ului presupune ell, intr-un sistem (iar programul de training repre-
< zintJ un sistem), orice componen~ le poate infinenta decisiv pe cclelalte ; se
Figura 8.1. Dimensiunea ciclica a pr:ogra,nelor: de insrruire organi111/io11ald ofer~ astfel o explicaJie dupll care faccori cu o importanJ! redusl in a:puentl
• (in momentul aparitiei lor) pot ulterior sll schimbe cursul ac\junii in intregul
' De fa.pt, distingem douli tipuri de abordliri atunci cand ne referim la activitatea sistem in care au aplirut. Cutright, citandu-1 pe E. Lorenz, num~tc efccml pe
de insttuire 1n organizatii : care il are actiunea haosului intr-un sistem efecrul fluture (Lorenz a introd\Js
a) La nive1 macro vorbim despre necesjratea unui progr:am de proiectare ~ unor aceasta printr-o metaforl : ,. 0 bltaie de ari~ a unui fluturc in Asia poaie sl
sragii de preg4tire pentru angajati, stagii care includ mai multe cursuri cu teme sohimbe cursul unei cornade in Texas"').
variate, {mute de obicej de persoane dife.rite $i care se desfil§oara pe intervale C(:)nform lui Marc Cutright (2001. pp. 61-64), putem spune cl inu-o acµunc
mai lungi de limp. Un asrfel de stagiu de training i$i asumli obieccive mai extinse de proiectare a unui program de instruire multe dintre circums~ele dificultlpi
declr un simpJu curs ori chiar o serie de cursuri luate prin adunare, in sensul in a prezice corect evoluJia auditoriului in fa\a unui mod sau ~tuia de acpune al
cl, pe Ja.nga obiecrivele cu caracter de infonnare, organizatoruJ urmlite$te $i vorbito11ului provin din d.ificultatea discemcrii mtrc factorii care - prod\1$1 de
obiective de natura indirect~. cwn ar fi 'c rearea ori consolidarea lucrului im- conditiile de mediu - vor fi absorbi!i de dinamica sistemului ce pnsedl mai multi
preunA aJ angajaJilor, constrUcµa echipei ere. putere $i factorii - produ$i de acelea$i condiili de mediu - ce vor obpne o putere
b) La nivel micro ne referim la unita.tea unui traini.ng cu o singura sectiwie tematicl superioara acestei dinamici, depane de proponia sub care plreau nesernoificari,vi
t (un singur curs), chiar dacl acest.a are o duratli rnai mare de o zi . anmci c4nd a~tia au aplruL Conform acestui principiu $i, dupl Cutright, conimn
principiului ell viitorul este cre~ie, nu prcdic\ie, se cuvine sl sublinicm cl. In
• proiectarea programului de instruire. traineruJ ttebuic sl ac\iollCl.e e~m de a.tent
••
If 8.1. Analiza de nevoi $i creativ pentru a intelege $i a controla cficient aceastl dinamicl pe care teoria
. ti haosului i-o evidentiazl. Un prim pas tn acest sens n rcprczintl o analid de nevoi
J
corectl Ji extinsl.
•. rf Programele de instruire organiz.a1ionaJ~ trebuie concepute adaptat, in fuocpe de Iatl deci ell prima erapl in ccea ce prive$tC des~o.rarea programului de ~~~
rlr• des~urarea fiechei activitAµ de training, intr-o man.ier~ unit! ; intr-adevlr, cbiar in organiza\ii are in vedcrc starca de fapl actuall In ceca ce privqte organmva 11
·" ·
dacl posedlm un curs bine concepur $i pe care putem sl-1 punem in desfl1urare angaja,ii sli. Rolul analizei de DC\'Oi cste acela de a stabili priorill\ile P de a lua
 '1' 154
, MANAGBMENTUL R.F.SURSELOR UMANE
INSTRUlREA ORGANIZA TTONAU
155
.,• • anumite deci.zii. inainte de a incepe o analiu de nevoi insll, este important sll fim
Tabelul 8.1. Analiul de 1ievoi situaJio11aliJ
i ate.nµ la llilll!toarele considerence (Forester, 1989) : •
Sublec:tul evaluilii IJtforma(ii obtinute
- s1 nu utilizAm. informatii incomplete despre punctul de plecare, despre back-
groundul problemei ; Dcscrierea responsabilitaJilor
Angajalii flrmei Descrierea abiliilµlor, cuno~tint~lor
- definirea problemelor ~ nu se fad intr-un mod ambiguu sau insoficient ; Prefigurarea proftlului carierci
- sll nu pomim o waliu de nevoi ffira s11 obtinem informa1ii complete cu privire
Rezultate ale t.estlrii la intervievare
•• la alternative $i consecmtele acestor alternative ; Noii angajati Cerc.etarea instruirii anterioarc:
- sl nu utiliz!m informaµi incomplete in ceea ce prjve§te categoria $i coarinutul &perienie ca.re descriu capacitlfile
valorilor, preferintelor $I intereselor cursanplor; Planuri de munca
Ecbipe de muncli
- sa hdfro in calcul influenta unor factori precum : insuficien1a timpului, abiliUtple Rezuhatc din munc!
reduse $i resursele limitate etc.
In ceea ce-i prive~ pe noii angajaU, procesul de selectie reprezint! un indicator
Analiza in privinta nevoilor de instruire fn orga11iz.aJii se poate dezvolta in
aJ gradului la care ace§lia sum capabili sll indeplineascll cerintele postului pe care-1
dou1l arii :
vor ocupa, precum ~j al proportiei in care acest lucru nu este realizabil. Astfel, se
a) De la organizat,ie: poate ca ooii angajati s1' aib! nevoie doar de o simpl! orientarc sau. dimpottivl,
de mai multe §edinJe de instruire ~i asistent!. inc:a de [a intervjul pentru angajare
(

I Organizatic I llll Departamcnt I ~I Post efectiv I este important s! se observe ce anume rreb.uie imbun!1~p-1 ; in acest scop se poate
realiza o fi~!, analizandu-se capaci~{ile necesare pozitiei pe care angajarul le
ln analiza de nevoi prin perspectiva ocganizatiei se porne$te de la strategia $i
obiectivele generale ale acesre,ia (dezvoltare - rnen\inere - Iedimensionare posed?i $i ceie care rnai trebuie Jmbnm't!Jite (precum $i propoqia acestor imbu-
.r' nlt!Jiri). Literarura de specialitate susl,ine teza. conform dreia tofi noii angajaJi
structural! sau tehnologicl1) in directia 0feritll de analiza postului §i de la rrebuie insrru//i.
'
descrierea acesruia astfel inclt programele de instruire care se vor des~ura sa:
,,-l De asemenea, apare necesitatea instruirii persoanelor care nu mai folosesc la
se refere la aspecre ce necesitll ameli0rare. Cane noi posturi sunt dezvoltate/
'! capacit,atea optima anumite abilit!t,i. incazul acestora trainingul avmd rol de sprijin
redimensionate §i angajatii p.rezenti nu ,au abil1tllp.1e necesare n0il0r respon-
in reiotegrarea pe post, cu capacit!ti sporite. in mod similar, in cazul in care cultur:a
sabilit!p, ca.od cornpania 'i$i scbimb.i producpa, servicille, echipamentele folo-
organizatieoal! este bine definitA, dar angajatii nu pun in practicl atitudinile
site., apare necesititea unei anal'iz.e a nevoilor ·de instruiie ce poate •fi focalizatl adecvate, se vor folosi programe de training.
fie pe organizatie ell intreg. fie pe o functie a organi:mtfei (spre exemph,1, decizia/
In literatura de specialitate intalnim mai multe modele de planificare $i conducere
fluxul informatiei) .
a procesului analizei de nevoi, precum si un instrumenrar de natura metodolog1cl
b) De la indivi.zii angajati - analiz.a este necesara pentru a se iden.tifica nece.sirllile la care specialistul in resurse umane poate apela. Referitor la modele, considerlm
de formare la un anumit moment dar la nivelul acestera. Astfel se vor premtim- edificator modelul planificarii in treifaze dezvoltat de B.R. Witk.in $i J. W. Altschuld
pina situatiile in care cursul nu va fi dorit in momentul. realizJrii saJe. La nivel (1995). Pentru autorii amintiti, ptima fad, cea de pre~evaluare, este una de narura
individual se va realiza ana)iza atitudinilor (motivafie. implicare, acceptarea exploratorie. Functia acestei faze este aceea de a determina. ceca ce deja se ~tie in
valorilor organi7,31ionale), abilit(lfilor (comportam.ente necesare pentru a des- leg?iturl cu nevoile: se stabile$te planul de management pencru analiza de nevoi ;
~ activitatea pe pose in bune condilii sau, in cazuJ scbimhlrjj srructuri.i se va def10i scopul general al acesteia; se vor iden1ifica ariile problemacice, se vor
posrului, analiza noilor nevoi provocate de aceastl schimbare)~ cunoftinfelor st.abili infonnapile existente cu privire la aceste arii problematice, se vor detennina
(recalificare san actualizarea cuno¢ntelor 1n urma progreselor §Ciinpfice reali- datele ce vor fi colectate. sursele, mecodele, posibilele utiJizlri ale datelor. Rezul-
zate in domeniu ori a noilor reglement:Jri ap!rute) . tatele acescei prime faze ar viza 1,1n plan preliminar pentru fazele doi $i trei ~ un
plan pencru a putea efectua o evaluare a analizei de newi.
• ExistJ trei situa1ii diferite in care trebuie real iza<ll o analiz! de nevoi in funcJie
Cea de-a d~ua fazll esre cea de evaluare (ob{inere a dmelor). in aceastl etapl
de contextul existent, raportandu-ne de data aceasta nu la organizatie, ci la anga-
von1 determlna maj in~i cooLextul, orizo111ul ~j grani,cle analizei de nevoi, vom
jatii ei :
I
strange datele ~i vom stabiU prioritll{lle preliminare ale oevoilor. Cit despre ori-
• w11tul analizei de nevoi, el trebuie sl tie unul optim ; dacJ orizontul este prea larg
i,,
• ;, I
Ir'.

i1I·"
l-1
 It

INSTRUlREA ORGANIZA'J10NALA 157

1 156 MANAGBMENTUL RESURSELOR UMANE
' •I
• • )or se vor inregistra repercusiuni negative pe viitor. latl de ce trainerul trebuie s!
. (cum se intimplli la traincrii incepAtori, care dintr-un avant perfectionist se cen~ prevadll posibilitatea unui moment io care aceste aspecte $i efcctele benefice ale
• •
I
I
treazi spre o analid. de nevoi cat mai detaliat!), de obicei avem ca rezultat un instruirii in organ.iza\ie vor fi explicate angaja\ilor cursaQ{L_ .
volwn greoi de date, supracheltuieli la nivelul timpului $i al celorlalte resurse, In anal iza de nevoi folosim o g~ intreagl de metode, care sl ne ofere o
dificultlti in stabilirea prioritltilor etc. La cealaltl extremll, uo orizont prea restrlos imagine globall asupra fenomenului. Astfel, putem folosi in mod curent chestio-
al an.alizei de nevoi poate conduce la un srudiu care sA ou acopere nevoile de formare nare, interviuri ale angajap.lor sau putem dezvolta~mente cu o sferl ow mare lD

semnificative. in cootinuare, in faza de evaluare se Vci unnllri stabilirea unei analize de complexirate cum ar fi: analizele SWOf ~i P , 8buicaji.shboning, tehoica te:1
cauzale a nivelurilor : primar (al primitorilor de servicii, ace$tia reprezentand numi~ a copacului cu erori etc. - In continuare vom prezenta saccint clte'Y.l din.tre '

clientn, utilizatorfi infurma_tiei etc.), secundar (cei care oferll serviciile : angajati, aceste iostrumente, utile activiri~ii specialisrului in resurse umane. 1lll,
•

admioistratori, supervirori ~manageri) ~i teqiar (resurse sau solurii : cllldiri, faci- ~c

litlti, ecbipamente, programe, beneficii, alocarea timpului, conditiile de lucru) . ag
8.1. l. Harta micropoliticci
Astfel se vor identifica influentele reciproce pe care aceste niveluri le au : intr-o
priml era~ se vor ideotifica strict aevoile de formare a viitorilor panicipanti la Un prim aspect este generat de necesitatea obtinerii unui suport semnificativ peruru
training, urmand ca mai apoi sl se analizeze modul in care nivelul secundar $i programele de training pe care vi le propuneti. Pentru aceasta este oecesar s! dezvol-
tefl,iar contribuie la men\inerea acestor oevoi de training. Spre exemplu, nevoile tati o analizl in randul viitorilor cursanti, dar §i al altor persoanc aflate in diferitc
I de comunicarc ale aogaja_µlor pot s!l fie condiJ,ionate atat de lipsa de comunicare tipuri de relaponare cu ace~tia (spre exemplu, managerul/managerii direqi). 0 astfcl
I
in departament cu managerul, cal $i de amplasarea inadecvatl a mobilierului, de analiz! este hann 1nicropoli1icif propusl de Aspinwall (apud Garren, in Davies.
birowilor etc. Faza de obtiflere a datelor se incheie cu analiza $i sinteza tuturor Ellison., 1999). tn esentl, traineruJ identificll pozitia referitoare la instruire a acestor
informa\iilor astfel obJinute. Rezultarul fuzei de evaluare va consta in precizarea persoane utilizand indicatori ca puterea/influelija $i lnteresul/suponul. pr~
I
criteriilor de acpune baz.ate in prioritlµle inalte ale nevoilor. ~tc
Ultima fazl, de postevaluare (de urilizare), va solicita urm!ltorii pa§i : stabilirea IClu
.,
I
J
oevoilor priorirare aplicabile la toate nivelurile ; luarea in considera.re a solutiilor ' Rldicat
:.. Puternic, dar nesuportiv l'uu: mic ~ entuziast
utili
11 alternative; dezvoltarea unui plan de actiune in vederea implementlrii solutiilor; PUTERE/ Lide
1'l·

'..'
.,: evaluarea anali7.ei de nevoi $i comunicarea rezultatelor. Rezultatele fazci de post- JNR..UENTA Flrl putere ,i nesuponiv F!rl pulUe 1i enruz:ilst 1tru t '
eva.Juarc sc constiruie in planuri de actiune, instroctaj scris sau oral $i rapoarte. nin~
Am vuut, in faza de ob1inere a datelor, cl analiza de nevoi pune in balan~ nevoile I SciZJII
- - --

INTERES/SUPORT llS>
~ de\
de pregltire ale cursantului cu implica1ille oferite de componentele nivelului sccun- nain
• I
dar (in cazuJ nostru, managerul sau supervirorul acesruia) §i terµar. Ac.est echilibru fent 1

Figura 8.2. Hana 1nicropolirictl (adaptarc dupl Garrett)

crebu.ie eirrins nu doar la raportarea aogajatului-cursant Ja conditiile celorlalte doul
niveluri, ci $i in ceea ce prive$te nivelul doi, la interrelationarea direct! a trainerului
cu acesta din urJM. Asrfel, managerul sau supervizoruJ sunt cei care pot solicits
programe de training in funcµe de rezultatele pe care le observll la subordona\i,
, de problemele inregistrate in timpul des~ur!rii procesului m11ncii (mainre de
finaliz.area acestuia cu obfinerea rezultatelor) ; acesl feedback este important pentru
l orgaoizatie. deoarcce 11nele et.ape ale activirlJii angajaw.Iui pot fi eficientit.ate prin
Folosind o astfel de matrice, traioerul va oota in fiecare dintre cele patru
dreprunghluri numele persoanelor care, dupl discupile avute, sc tncadreazl lntr-o
categorie sau alta. Ulterior, el va trebui s! identifice strategii astfel indt s! tncerce
e. in
•
CICU
sli translateze majoritatea oumelor in ariile cu interes/supon ridicat pcntru pro-
gramele de instruire (fie cl acest supon provine de la cei cu influen\l in fuml,
llurl
fie ell nu). ln acest context. attagem ateJl\ia utilitltii acestei tehnici 1i pcntru a •

I' deprinderi ins~ite in programe de training stabilite in func(ic de nevoile efective.

AngajatuJ, la rjndul ~u. poate solicita Imbunltlprea unor abiJitlli ~i cuno~tiD.IC
distinge o barier! important! in calea stagiilor de tDioing, aceea de a avea suponul
cursan\ilor angajap, dar flrl sl posedlm sprijinul managerului.
.l 1

j
• care sl-i asigure rezuJtate ma! bone la Jocul de munc.t; similar, in cazul promovlrii
if
' \ pe o pozifie superioarJ sau intr-o functie care presupuoe noi atribu\ii, aogajatul 8.1.2. Analiza .fflUT
',.• are posibilitatea sl solicite inscruire in functie de noile abilitlli cerute.
•
, Trainerul trebuie sl ia in calcul §i rezisten1a pc care ova intimpina la implemeo- Pomefte de la evidenp,..-ea a patru dilnensiuni : S (Smn,du) - puncsele lari, W (\\mk-
ntssn) - punctelc slabc, 0 (Opporrunirits) - oportunill\l $i T (Thmm) - amcoirdri.
..I

'
tarea programelor de inslnlire. Persoanele care sunt integrate in asemenea prog~
se tern de regull cl, prin dezvlluirea aspectelor mai pulin performanre ale muncn ,,
 •

~ i I 158 MANAGEMENTUL REsURSELOR UMANE

• fNSTRUIREA ORGANlZATIONALA
159
• •
Belle Witkin ~i James Altschu.ld (1995) ne ofera un instrumeatar mecodologic
1' S (puocte t.ari) W (puncre slabe)
1................. . I • • • • • • • • .•.•.....• interesant ~i complex, din care prezentAm Ia randuJ nostru tateva metode adaptate
2. - ............ ,. .. 2 ................. . specificului analizei de nevei focalizate pe instruirea organiz.a].ionaJa. Trebuie
3 .............. . . .. . 3.... , ............ . remarcat c~ aceste analize de aevoi au o func{ionaJitate multipl~, putand fi folosite
•
; si la inve.stigarea a1tor aspecte aJe realitAtii organir.ationale (spre exemplu, o utilii.are
O (oponuniflti) Strategii SO (max-max) Sc.rategii WO (min-ma~) pertinen~ a acestor matrice va putea s~ ne confere o imagine corectA ~i de
1 ..... ., .............. .. . Puncrele tari sunt Punctelc slabe sunt profunzime a climatuJui org.anizaJional).
• 2 .................... . utilizatc pentru a diminuatc p.rin prisma
3....... ... t ............. ~ · · dezvolta oponunitli{ilor
oponunitlple
8.1.3. Tehnica fish boning
Decizia
'1--, programului......,
de instnrlre 1---------. Descris~ de Ishikavva in 1983, aceas~ tehoicl se define§te drept o modalitate de a
Su-ategii ST (max-m1n) Strategii WT (min-min) examina e~ecul La nivelul obtinerii calit~tii dorite. Autorul metodei a propus i niJjal.
T (amenintlri) Punctele tari sunt Punctele slabe sunt in vederea investigmi cauzelor produc{iei de proasr:f calitate, utilizarea unei
•• 1. -................... . folosite in vcderca minimizate pcnrru
. z.......... ............ . diagrame sub fornia sche1etului unui pe§te ; pentru aceasta, procesul pom~te de
I ocolirii peJicolelor a se evita astfel
3 .............-......... .... . la notarea problemei inrr-un chenar care va fomia ,.capuJ" pe~telui. Exemplul Jui
!
(amentn~rilor) amenirtJllrile
' Ishikawa a evideotiat patru posibile cauze ale e§ecului la nivelul calitlltii dorire:
" materialele, m~inile, muncitorii §.i metode]e. Pooind de la utilitatea ceJor patru
.i •....• I'
~

. . dimensiuni. ulterior s-a observat. cf in diagraml se pot include mai mclte idei ;
' •··'' .1 Figur-a &.3. Matricea SWOT totus,i, ele trebuie sll se incadreze intr-un OlaXlm de zece, pencru claritatea $i sim-
•J. ; plitatea anaJizei rlmanand de preferin~ patru sau cinci. Fishboning-uJ este o analiu
I
' .
.I Trainerul este pus astfel intr-o prima. ipostaz! : aceea de a diagnostica aceste de nevoi care presupuoe implicarea unor grupuri informale de 10-12 persoane
°}l patru axe, urmand apoi, intr-o a doua etapl, s! efectueze o combinatoricl a lor in
(,,:
,,'
. .
familiarizate cu problematica pusi in discut1e ; se pot folosi mal muJte grupuri de
'
!;)
vederea evidenperii strategillor de actmne. Etapa final!( canst~ in structurarea aces- analiz~ in perioade diferite sau in ace~i perioa<.ffl in slli diferite, pentru fiecare
. A

• tor strategii intr-on demers coerent specificat de decizia programului de instruire,
determinatl de coordonatele unui plan de actiune practicl. Pentru a lua doar un
exemplu, ~ ne gandim cl trebuie s! organi7Jm UD' program de training intr-e flam'.
•
1n care la nivelul punctelor tari putem consemna o culturll de tip mercenar (vezi
•'
supra, capirolul 5)1 in care fiecare persoanl este central! pe succes. Opommitatea
care se eviden{iw in acest caz este cl ac~ti cursanti se vor itnplica in mod
consistent in timpul orelor de instruire. Un punct slab al prograinului este cl avem
de-a face cu indivizi rnai degrabll conflicn1ali. Ameninthile ,derivate din acest punct
slab se contureau 1o sfera unor discutii ~i dispute interminabile in momentul in
care cursanpi vor fi pU§i in situatia de a lua o decizie de grup. Este evident cl o
astfel de anaJiu este utill anmci cind ne gMJditn s!l. proiectfilll an stagiu de instroire,
.
' ea oferindu-ne posibilitatea diminua.rii punctelor slabe §i a ocolirii eventualelor
amenintlri. precum ~i a consolidmi punctelor tari prin asigurarea oportunitltilor,
in cazul nostru. putem spune ~ vom gindi un program de training care s~ dezvolte
r. team bui.lding-ul (consrructia de echi~) uncle am vuut ct cea de-a doua etap! este
!1
lei defini~ de conflict (storming); astfel. nu vom incepe strict ou programele de
'
' 'f
• instruire in domenille pe care le-am decis. ci ne vorn asigura cl acesce persoane
fl'.' I
"' .
lucreau bine 1mpreun~. d ~i identific! $i asuma un rol in. cadrul grupurilor de
1'
lucru constituite.
1i
fil
stabiJindu-se un moderator. In fiecare grup moderatorul va folosi un jlipchan pe
care va ilustra aria diagram.el (scheletuJ p~telui,) astfe1 incat aceasta sJ fie obscrvatl
de toti participanJii; fieca_re persoan4 va nota, ln mod individual, car mai multe
aauze ale probJemei/nevoii din perspectivll proprie. Dupl ce in rlsrimp de zece
minute participantii au listat propria suma de cauze ale problemei cu care organizatfa
se confrun~. ei le vor citi intregului grup, repaniz.andu-le pe diagramafishbo11ing ;
pentru aceasta. cauzele pot sll fie adiµonate prin Jiniu1e de leg!tur! de cauzele deja
stabilite de diagraml. dar se pot acffiuga §i alte cauze la cele deja scrise. lo momentuJ
in care coate cauzele identificate individual i~i vor regisi un loc in diagrauia
general!.. intregul grup de panicipanp este direc{ionat spre opcratiiJe de revizui:re
~i de decizie asupra formei diagran1ei.
Moderatorul va inregistra schimMri.le p!m in clipa in care va aplrea consensul
asup.ra cauzelor la niveluJ intregului g:rup. in a treia etapl. a1oderatorul va prez.enra
fiecare cauzl in pane ~i va cere grupului sl decidl prin vot (ridicarea rruiinilor)
efectuarea unei selecp.i a celor mai importante cauzc (in clipa aceasta, infortoafiiJe
care nu primesc voturi sunt ~terse de pe diagram!). Fiecare membru ~
folosind o scala cu cinci trepte (de la J - eel mai important la 5 - eel ma1 pu1m
imponant), gradul propriu de acord cu afirma4ia conform dreia ev~entul/
siruatia respectivK este o cauz/1 a ncvoii. Pcntru a llrgi perceppa accstea etape, se
 ~ :1
,
~
!

{1; .,_
•! 160 MANAGEMENTJ'.UL RESURSELOR UMANE
•• INSTRUIR.E.A OROANIZA TTONALA
I •
161
• Cursuri: Cu.rsanti:
! Neamctive flee.are tip de cauz.1), pentro ca in coloana a patra sl inregisutm dificultatea
! Nemotivare
I
Nesistemaricc Oboseall
corectlrii problcmei, odatl ce aceasta a ~plrut. In ultima coloa.nl vom puncta de
I .• Neclare
: Stres la l la 5 starea criticl a nevoii dacl nu este indeplini... ~i a.stfeJ vom evidentia - cu
Inadap<are multiple argumente - o ,.prioritizare.,, a acestor nevoi.
•

Organizat:ie : Tubelul 8.2. Ex.emplu de anali?A a cauulor ii consecinJelor

Trainer:
- Lipsa unei Slab! p regiitire
C>
c::::::,
lcg! ruri Lipsa a c :) DincaJtatea de
intre training~ Nevole/ a coretta
cuno~erii Ca'I.IU Coosecla&e Saaracriak:I
avansare organizatiei Problem.I probJema:
profesionalll;, Lipsa de implieare 12345
,,? Dezinteres ~ in activitllIUe de instruire dzutl,
medie, ridicall
I. lipsa de 1. 1. dezinteres la I . I .1. deprofesionali-
..
c~1n1ng lodicatl 4
Figura 8 .4. Matricea fishboning nivelul orga- zare
• • •
n1za11e1 1. 1.2. lipsa unor criterii
sugerew ca moderatorul sl util izeze markere colorate mscopul sublinierii atAt a eflcience de avansare
cauzelor importante, cat ~i a celor mai pul,i.n importante. in final este incu~jar.:t o prof~ionaJll
1. 1.3. neimplicare a
l discu1,ie general! asupra diagramei, urmand ca aceasta .sl fie expusl timp de cAteva angajaplor in ,. viata..
II zile pc un _perete pentru a fi vizibile ~i Beute cunoscute concluziile intalnirii.
.
organizaJiei
•
II ' •
1n continuare ne propunem sll dezvoltmi printr-un exemplu concret diagrams 1. 1.4. fluctuapa de
personal
I •r fishboni.ng Ia specificul instruiriiorganizaponale. Dupacum se 0bserva. in figura 8.4,
t . {. 1.2.
am propus ca problemll tipsa de implicare in activit~tile de training a angaja[ilor 1.3.
·t, cursanti. Specialistul in resurse umane trebuie ca, in aceas~ situatie, s1 stabileasc'I 2.
1fr
'
Il o iDtalnire infoanal! cu ac~ti angajal,i •§i sa.-i implice in analiz.a de oev0i ; in ceea 3.
·'
• I ce ne priv~te. noi am propus p atru categorii mari care ar putea constitui sursa de
l
_plecare pencru procesul m sine : traineru l, cursant·i i, cUFsurile §i organizatia.
Pomiod de la aceste categorii prestabilice, panicipanpi pots~ inregistrei.e cateva 8. 1.5. Metoda .. copacul cu erori"
aspecte pentru fiecare (am oferit tn figura ~i cateva e,cemple de astfel de a_specte).
•
Avantajul matricei jisllboning ca analizl de nevoi in cadrul procesului de instruire Metoda ,,copacu.l cu erori" (Fault Tree Analysis - FTA) utilizea:d, la riDduJ slu,
organi:zapooaJ~ este dublu : nu nwnai cl ne oferll o suge-stie dupll care p.utem rewlva o abordare sistemicl, produsuJ aoalizei fiind o diagmni logicl ce eonsd in
problema. dar parucipanµi (ce sunt §i ,.actori" ai pI@cesului de instruire) se vor evcnimentele ncreu§ite care sunt a~zate in chenare relaJiona•e fntre cle prin .porp•
sim(i implicaJi, vor COil§lientiza aceste cauze §i vor valoriza superior trainingul logice. Diagrama aratl ca on copac (de aici 1i denumirea) cu un ~niment ncdorit
construir in urma aceste-i activitlfi. in vbf §i ramuri care se desprind de la acest nivel. intinzindu-se spre orizoowl,
din ce in cc mai larg. FfA a fuse dezvoJtatl initial penttu a identifica qecnriJe
poJenpale 1ntr-Wl sistcm complex sau pentnl a prezice cclc mai probabilc realitlp
'
8.1 .4. Analiza cauzelor ; i consecin/elor care pot produce un cveniment catast1ofic peottu o organi:r.ape. Tehnica a fost
adaptatl intii la sistemele educaponale Ji sociale de cltre Wilkin 1i Stephens. FI'A
0 altl modalitat.e de jisllboning, mai complexl, este reprezentatl de analilJJ MnrP.zind tot un tip de •nalizl cau:r.all 1i cstc un lucru cunoscot cl amliu anmll
poate ti folositl fie pentru a arunca o privirc ill trccut, fie In viltor. lmr-o priml
~

cauul.or 1i conseaitJel.or. In esen{A. aceasra constl intr-un tabel precum eel de mai
jos, in care vom porni de la nevoiJe identificate (~i listate aici) ii vom scrie to etapl, un grup de expcrp stabilesc fundapa 1JI amJiu erorilor, evidenpitxt urmlcorii
"'
coJoana a doua roate posibileJe cauze ale fieclrei astfel de nevoi (pol 61 fie mai factori: o prezentare a mishmii ii unset de scopuri ale programului proiectal, o
,
multe cauze pentru fiecare nevoie) ; similar. in coloaoa a trcia, penrru fiecare cauzl bani a auccesului. criterii penuu stuea dezirablll. Acest pu ac ialitulet?J analhJJ
111cc,sului. In continuare, analiatul tmpreunl cu ecbipa sa CODS1rUiesc diqrame
vom dezvolta un mutai de consecin~ (din nou, pot fl mai multe consecince pentru
f•
I
t
.,l. I 162 MANAOEMafrUL RESURSELOR. UMANE
INSTRUlRE.A ORGANJZA TIONAU.
I 163
• • I logice care relateazJ posibilele combinlri ale sistemelor sau subsistemelor din - atiludinea negatlvli a managerului pentru inuoducerea sau lmplemcntarca de n ·
• problemll ~ construcµa acestor diagrame intentio11eau sll prezinte modul de func- metode ~•'hn'
tc 1ci ; 01
•• tionare a aeestor probleme in clipa tn care ele produc evenimenrul nedorit .
'
• - o atitudine negalivli similarll a colegilor ~I subordonaµlor;
•
insufic,ient timp alecat pentru a pune teoria in praccjc.!l ;
EVENlMENTUL NEDORIT: - schimbki organizaJlonale a atitudinii ori pract:icii care pol sl subroineze programul
Lipsa de perfonnanl,.l a -angajatilor
.,,,-
~

....... mactivitlp]e presupusc ,,, de instruire pe care organi~tia I-a aprobat ini,ial.
SI de posturile ocupate SAU DacA este sl privim in sens larg, orice element al slstemuloi de instruire poate
...... ...... lnsemna o resursl sau, deopotrivA, o limi~ ; pentru a putea face insll operational
• acesl concept, ne -vom opri Ja identificarea a patru categorii majore de resurse de
training:
~ul Lipsa ModaUtatea de Lipsa unui • Resurse umane ; trainer, angajaJi-cu.rsanp, managerii ~i colegii acestora, clienfii
procesolui de trafningului feedback oferitl sistem de
seleqie
firmei etc. Restll'Sele umane posed! anwnite caracterlstici definitorii ca : expe-
dupl selec\ie de m~erii rootivare a
directi angaja1ilor rienta ; energia ; st!rile emotionale pe care le creean ; stiJ $i personalitate.
• Resurse 1nateriale: baza didactico-materialll, spa,iul, alte posibiUtJp-resursl la
. Figura 8.5. Exemplu de func1ionare a porJilor logice ~i nivelul organizaJiei. Aici vom vorbi ~i despre timp ca resursll datoritl importanfei
I fi sau fn FTA pe care o imbracA acesta in actualitate, putand fl privit ~i ca o resursl separatA.
•
Importanta pe care o acordim resursei fuminte de timp esle inscrisl ill necesitl-
• FTA se deosebe~te de jislrboning prin porfile logice care pot sil fie de tip snu
l,ile unui management al timpului ce presupune : a) asigurarea ell proiectuJ se
ori de tip ii: poarta sau arad ell ori un eveniment, ori altul dintre cele implicate
realizeaza la timp; b) programarea folosirii celorlalte resurse; c) reprogramarea
•-•. , l
i ,t va conduce la evenimentul nedorit, poarta ~i conduce la idee:a cl ambele ev..enimente proiectului in functie de modificm; d) previziunea problemelor inainte ca cle
••
• I
('. din nivelul inferior sunt responsabile de evenimenrul nedorit ; se ,pot folosi, in sl apar! etc.
f practid, ~i alte porti logice : conditionale, de prioritate etc. !n sistemele complexe • Resurse financiare provenite din bugetu1 alocar activit!tii de training.
:1' pot sl1 fie cateva sute de evenimente care sunt relationate prm porti logice.
ll • Res1,rse informaJionale care cuprind nu doar informatia propriu-zisl (informape
.II,,l
di de training, informa1ii despre panicipanp, interesele organizatiei etc.), cj $i
}

' suponul acesteia (stlri subiective, trlliri emofionale, autoritate $j putere a

•
8 .2. Proiectarea pro2Cam1tlui de instruire
Proiecta:rea programului de instruire se poate subsuma unei anali7.e sistemice in
• care interrela,tionmi mai multe categorii de variabile : obiecrivele program.ului,
con{inurul instruirii, merodele §i mijloac,e,le cc vor fi folosite in demersul practic.
Este important ca tot in etapa de proiectare a programului de ·training sli stabiJim
~i criteriile de evaluare a rezultatelor obtinute, ca §i a programului ca atare (remar-
~m cl nnii dintre trainerii tncepltori au tendinla de a conceptualiza instrumentele
de evaluare abia dup~ incheierea programuJui de training, ceca ce relativizcazl
eficientaprogramului de instnrlre propus). fn principiu. este esential sl rlspundem
la o serie de intrebhi de tipuJ : care sunt principalele elemente evidenpate de ana-
liza de newi ? De ce resursc dispunem? Pentru a cunoqte rcsursele vem con-
ceptualiz.a acest termen ; resursele de training pot fi privite astfel &a ansamblul
• capacitlµlor umane §i materiale (in sens larg) implicate in activitatea de dezvoltare
'·l
. profesinoall §i personall a cunaniilor.
•• I
Mai molt, este important s~ ocolim incl din faza de proiectare anumite bariere
)
care pot sl aparl (Rae, 1997, p . 4) :
trainerului, prestigiul acestuia etc.). in ceea ce pri~Je rcsursa informa1ionaJJ.,
se cuvine sli reamintim faptul cl trainerul trebuie sl strocturezc informa\iile pe
trei paliere : a) util de §tiut (aria cea mai largl. de la care po~te) ; b) care
ar trebui s! fie §tiute (mai restranse decat primele sunt cele ce se incadreaz!
direct cu postul) §i c) care trebuie sl fie ~iute (tlrl de care angajatul nu poate
performa eficient activit!tile presupose de pozilia ocupatl).
•
lntreblirile nu se oprescinsll doar la nivelul pozitiv al resurselor. Ascfel, ne vom
intreba simultan : cllror constringeri trebuie sl le facem ra(l? Putem sl ,.ocolim"
aceste constrangeri? Putem transforma con.srrangerile in resurs~ '? Ce dorim sa
obµnem? etc. Ganditi-vl, spre exemplu, cl avcti urmltoarea coostringere : in
grupul de cursanp se aflll un individ mai conflictual care inceard s! le impunl de
obicei colegilor de departament propriol punct de vedere. Evident cl acest rapt va
determina o deteriorare posibilA a lucrului in microgrupul din care aceastll persoanl
va face parte. Cum putem transfonna aceastl constringere intr-o resursl? Pentru
o posibilll rezolvare vi propunem un mic ..artificiu '"/trUc pe care - in ceea cc ne
prive$le - il folosi1n cu succes in activitltile propril de training : vom solicita pcr-
soanei respective sll indepli~ascl rolul de $ef al grupuhli din care face parte (faptul

l
LJ
 '"
t! .
,¼ J •
164 MANAGEMENTUL R6S.URSELOR l!JMANB
INSTRUIREA ORGANIZA110NAl.A 165
I
; '' cl do~te intotdeauna s!-§i impunl pllrerea eviden1iaz! dorinra sa de a ocupa o
astfcl de pozipc). Dup~ ce persoana a acceptat aceastli indatorire - vep observer respectivul trainer va g1ndi directii de acfiune alternative. §i nu doar un singur
• •
cal de incantati va fi -. ii vefi explica cl ~enll grupului are ca atributii cole'-tarea
mod de ac\iune, orie!t de performant ar putea plrea acesta la prima vedere.
' •

p!ren1or emise de ceilaJfi membri intr-o atmosfe~ destinsll ~i necriticistll, precum in proiectarea unei secvente de training. se pot re.glsi multiple modele ; la nivel
~i activizarea grupuluj in integralitatea sa. Dael insll perseana in cauzll nu dore§te gene.cal putem sl amiotim aici perspectiva pe care I. Negre1 ~i I. Jinga ( 1999) au
sl tndeplineascl aceste roluri, ea este liberll sll se retragll din funcµa de .. ~ef", dezvoltat-o in urma experimentlrii modelului propus de J.B. Carroll ~i optimi:z:ar stirea
trainerul desemosnrl un alt membru al grupuJui pentru a ocupa aceastll pozipe, iar mai t!rziu de 13. Blooin~ model intitulat mastery Leaming. Cei doi au tori propuneau rofesi
persoana conflictual! va putea sll se exprime dupll cum dote§te in calltate de simplu ca proiectarea instruirii s! fie jalonatl de patru intteblri pe -eare trainerul §i le pune erva :
membru. Ex.perienta noastra ne demonstreazl ell rareori cineva care a fast condi- atunci cand se aft~ in aceastl etapl : cons
ponat a.stfeJ va alege sl ~easel pozitia de §ef, de cele mai multe ori persoana e tim
respectiv! flcaod eforturi semnificative pentru a-~i modera cemportamentuJ in >regl1
ti:mpuI sarcinilor ; iar.A un exemplu pentru cum putem s! transfonoom o consrrangere
in resursl a p.rogiamului nostru de instruire.
Co~ut,)¢=;) •
◄
•
•
Ondit
Ill O l

Dad ne aflllm inrr-on impas, in faJa unei constrangeri j i nu §tim cum am putea sl emu
o transformlm in resursl. putem folosi procedeul autochestion!rii (self-questioning) llC, I

~a cum este sintetizar de Osborne (apud Tabachiu, Moraro, 1997), dezvoltand Trainer Proccs Conant Evaluare IOlid~
resnrselc pc -palierol constringeri-resurse sau eel pupn pe o ax~ de tipul : de la
.a: resurse avem" la ,.ce resurse pucem avea". Acest lucru ne ofer! posibili~ti noi lturil
• de a obµne resurselc idemificate ca utile poate chlar prin modificarea §i transfomia- ◄
◄
•► ~ 0 .

. rea celor existence. gandind in clirecpile urm!toare : de utilizat in alte scopuri ; de Metode Mijloace micaJ
,,l•
adaptat ; de modificat ; de mm1 ; de mic~ rat ; de inlocuit; de reclasat ; de inver- 1b1ar
sat ; de combinac.
Proiectarea instruirii trebuie ~ se sltueze pe o coordona~ meclie, eVaitand doull Figura 8.6. Proiectarta unui program de training trel:
•
~ : reatmrea unui proiect p.rea detaliat, caz in care se poate pierde imaginea e mt,
'
1• de aosamblu. sau tratarea cu supe.rficlalitate a faui de proiectare. Adeptii ultimei
• Ce voi face? (vom stabili obiectivele programului) ; ;au
I
s
• Cu cc voi face? (se vor analiza resursele de ~ dispunem - materiale., de pa
perspective pomesc de la ideea - corec~ in priocipiu - cl, oricat de bine am
proiecta activil.t{ile noas.tre, conform teoriei haosului nu putem sll h1llm in calcul
coate e!emem:efe care pot aplrea ; unii dincre ace§tia din urmli sustin chiar ell proiec,-
urea nu rrumai cl nu sprijmj cra.inerul, ci i i ofer! $i o perspectiv~ rigi~ asupra
continut, umane etc. - pentru a realiza programul) ;
• Cum voi face? (se vor selecta metodele ~i mijloaccle care pot pune in func\iune
resursele pentru mdeplinirea obiectivelor) ;
...•..
~-
I '

• Cum voi ~ti dacl s-a rcaliz.ar ceca cc trebuia? (se va stabili sutemul de evaluare
modalitltilor de reaqie. Drept rllspuns unei asemenea j ustifi~ri, ne raliem opiniei
lui Marc Cutright (2001, pp. 61-64), observand ca intr-o ac(iune de proiectare a
unui program de instru1re :
a eflcientei activitl\ii pe care o vom realiza).
SI analmlro la rindul nostru elementele componentc ale proiectlrii instruirli -.,
.Fl
organizationale, precum ~i rela\ille pc care acestca le stabilesc uncle cu altele. •
a) rezultarul/Olltput-uJ ideal in ceea c:e priv~re planificarea nu este planuJ (produsul
Astfel, in unna identificlrii nevoilor de instruire se stabilcsc obuctivdt acnerale
activi~ij cra1nerului), ci pJaoificarea insl ~L FapruJ c! traioerul se va fi g!ndit
~i particulare ale instruirii, in funcpe de cate se bolirt$c conpnuturile afc1cnte.
•
t
) Ia moduJ in care rrebuie d rlspundJ nevojfor/trebuintelor unor persoane concrete
~j ou f~i constru~ce sr.rat~gla de Jucru Bcand abstrac(ie de acestea reprezinrJ
Obiectivele descriu tipul de scbimblri pe care proc:esul de iDmuire otpnmpmall
le unn1re,te. Aceste schlmblrl pot sl defineasr.l ac,DDuluel VDC\ min malii no~
I
;J,
•
• un ariumeur suficienr peruru a sus1ine acesr deziderar;
b) atunci c4nd i~i \II concepe progra1111Jl, rrainerul trebuie s~ ia ln calcuJ ~i un
modifa.clri la ni~lul atitudinilor ori c:omponamemului aogajatilor ~ i rapeclivc.
lo construcpa unui obicctiv, Dan Potolea ( 1988) comiderl cl ud>uic ii avem 1n
i
,.bu_ge1 de qec" ftzic ~; ~ihic. Conform autorului, existl fonne alternative de l
vedere : a) ce fel de "acbizi\ie11 vi.ieazl oblectiwl (cullOf'iA\e noi, dcp.indcri.
vUror ~i nu toale acestca poc fi reafi7.ate cu maximum de succes - schimbarea
!~

}. atitudini, aentimentc etc.); b) COlllinutul la Cll'f ICCS1I se contC1eail; c) timplll

.. f... ..'· aduce cu sine optimlzare, dar nu $i asigurarea p nselor de reufill a solu1iei;
de realiuR ~ d) cuacterul comun aau difenmpat (IC au tn 'latc1e toll cmsan\il sau
acesr bugec de e~ec in proiecuirea progra,nului de insrruire presupunc cl
• doar unii dintR accttia). De uennea, ate important II sc p,deascl proicctarea
fl I
111
l• 166
I. MANAOEMENTUL RF.SURSELOR UMANE INSTRUfREA ORGANIZAnONALA
I ' 167
•
l • l •' • obiectivelor in mod u,nitar cu aprccicrea realizhii lor. Acest lucru iltlplicl, pc de are o dinamicl exrraordinarl. Acest lucru conduc,e nu doar la investirea pennanen~
•
't o pane, cerinta ca rehnicile de evaluare a modului in care s-au tndeplinit obiectivelc la nivel informational a fiechei profesii, ci ~i la mutaµi la nivelul profesiilor ~i mobi-
I
~ fie precizate odatll cu formularea acestora din Ul1Dl, $i nu Ii caplitul proces-ului Litlti crescute in carier!. incll din anli •40. A.N. Whitehead observa.: "in trecut,
de instruire, iar, pe de altA pane, iocluderea in chiar fonnularea ,acestor obiective intervalul de rimp la care se inregistrau schimblri importanre era considcrabil mai
a unor elemen1e care sll, fie direct relevante pentru operapile de evaluare. lung decat eel al unei singure vieµ umaoe... Asthi, acest interval de timp este consi-
De altfel, exist! la ora actual! un evantal Jarg de caracteristici §i criterii de derabil mai scurt decat al vietii umane ~i, in mod corespunz!tor, preg!tirea noasttf
functionalitate a obiectivelor in relaJie cu celelalte dimensiuni amintite mai sus. trebui e sl fonneze iadivizi care s! poa~ face fa.{! unei noutJp a condiµilor" (apud
Unele dintre acestea fac obicctul practicii la nivelul conceperii unor proiecte Dave, 1991 , p. 28). Deoarece stagiile noastre de training presupun o activitate de
educaponale penrru diferite sisreme. Am prezentat in tabelul de maj jos un model invltare a adultilor, in selectarea conp.nutului este important sl retinem um:woarcle :
aplicat in SUA .
- cursan\ii aduc cu ei, in interiorul procesului propriu de invltare, un bagaj de
e:xpe.rien/d personalll extrem de variatl, dar ~i extrem de solidj (in sensul
Tabelul 8.3. Scala de evaluare a obiectivetor - adapra~
verifidrii in cimpul concret al real1~til) ;
lo specijicul orga11izaJional (apud Cb. Danielson. 1996, p. 70)
- invlitarea depinde de aceast.a experienfl anterioarl $i de leglrurile care apar
Nivelul performantel inrre ea ~i invl.~ea prezen~. Angajafi.i se QJleaptd st'J gtlseascd o semnificaJie
Elemenle
Nesatlsflc.Ator Debazl
a.tat in obiective. car ti in procedeele utilizate (de accea, comunicarea scopului
Competent Jwnarubil
•
~i obiectivelor activi~Jii le motiveazJ invl.iarea). Pentru adulti, evalnarea inseamnl
•
. Obiectlvelc ObicoriveJe sunt
Tolinerul arti- asigurarca d ceea ce fac ei este important :
Obicctivclc includ cchilibrea~ la culeaz! tntr-un mod - smtsfacJia rezulcatif fn urma fnvlif.clrii (pcn.tru adulti, invltarea rrebuie in mare
vaforizate prin
la un nivel sclizut nivcl rno<ferat cuprinderca clar modut cum tnasurl sll corespundl. direct campului lor de inter~e; oricAr de interesante din
,,I
I'
~leptlrile nivelul obiectivele conduc
' nivebilui ae punct de vedere strict cognitiv ar fi anumite infonnatii, dac! nu se inscriu 1n
~·
ii
•;,.•i'
Valoarea
cursan_tilor, nu
reflectll impor-
~tcptArilor
cursanplor ~
~teptare al
cursantilor ~i I!
~teptlrile
cursan\ilor sprc aria lor de interese. adulJii sunt mai pu{in moriva{i sl le recepteze). Howard
McClusky a auas atenpa asupra ideii cl opinia adulrul'ui despre sine eS1e foarte
•I dezvoltarea
•.j tJ!n~ invlJ!rii important•
invl~rii
importantei
invlt!rii
imponantei
•
srrans legatl .de conceppa sa despre timp. AstfeJ, pentru un adult, mai mult
't.' perl'ecfionlrii
1H
I •
f ;
decat pentru un copil, investirea de timp intr-o activicate poate insernna Ja fel
i Thate obiectivele de mult ca investirea de bani sau de efort.
Cele, mai multe Obiectivcle
Obiectivele alese sunt adecvaf,C!
Pocrivirca la nu se potrivesc
dintre obiective
pentru cc,• ma1• unnlrcsc nevo1Le de Este deci util sl se pm cont de faptol Q la virsta adult!. exista. panicularita.ti
diverse colectivului care
sunt adccvate
mulji cursanti
invlptrc variate ale specifice mceea ce prive$te invlJarea. Kidd ( 1981, p . 135) propune c:iteva condipi
penrru cei mai grup:urilor de care - apreciazl autorul - contn"buie la dezvottarea unui microclimat de invlta,e
categorii de panicfpl La dintre cei
cursanti traininguJ
mulp ctintrc cursan1i sau ale
cursanlii cuprin§i
cupri~i 1n
fieclrui cursant In in cazul activit~ilor ce includ adultii :
respectiv activitlJile de
in stagiu parte a) stfmul §i securitate (invl~ea nu trebuie doar sll continl stimuli ca.re sl motiveze
training
~i sll canaliz.eze efortnl cursanti]or, ci trebuie sl. presup\lWi o anumita. securitate
Am ales pemru exemplificare doar doll! dintre eJemcntele care condilione~ care sl diminueze efectele inhibitoare - in cazul in care adulru.l $tie cl. da.cl
i
. o bum stabilire a obiectivelor.. insl aceste elemente sunt multiple ~i se evidenpazl nu va obµne o eva.luare bun! la s~itul invll!rii_.. cl va fl concediat, aceastl
l in specjficul activitltii de traiDing pe care fiecare specialist in resursc umane o presiune, departe de a-1 motiva pentru invll3fC, va produce anxietJp $i blocaje) ;
' b) dependen,a ~i independenJa (eel care inva\l incearc! n~i si crebuinJe opuse/
desfl$oad la nivelul unei organiz:a1ii concrete. De aceea vl propunem sl reflcctati
la alte cateVa a.stfel de elemente, sA le listati 1n contin.uarea tabeluJui anterior ~i sA conrradictorii - astfel, spre exemplu, pe de o parte, vrea s1 primeascl sarcini
identificati caracteri.stfcile domioaote ale acestora la cele patru niveluri (ne.satisfll- $i sl fie ajutat in activita.iite pe care le desfqoara dar, in accl~i rimp do~tc
I, ~tor, de baz!, competent $i remarcabil). In continuare incercati sJ ofcriti o valoare sl dea sarcini $i sl se afirme).
• ,. opera1inuall acesro.i demers prin clarifwarea unor strategii practice de acpune-care La aceste condi\H putcm adluga alte particularitA1i care tin de asemenca de
5 •
;r sA vl situez:c activitatea de instruire in categoria remarcabil. crearea unui mediu propice de instruire :
.'..
t
... 1.r
. I•· .
t ~
Confinutul programului de training trcbuie sl se defmeascl pc o HI a importan-
tei ~i ut.ilitJtil . Trebuie sl pnem cont cl, 1n toatc domeniilc, explozia ioformatjonall
- adultul este mai deschis la o rcla1ie partencriall (de la cgal la cgal);

·t '
1,
~u,
 t•·
1 168 MANAGEMENTUL R.ESURSELOR UMANB
! I
'l •
, • i
'.~ JNSTRUIREA ORGANIZATlONAL.1.
I ,
'
- pentru el, invl.tarea prin experien~ este mai imponantl, de aceea trebuie 169
•
•. asigurate cat ma.i multe situapj cencrete de invltare ~i exercitii practice ;
. cu postul. cat ~i cuno~terea in ansamblu a modului in care funcponeazl organizatia/
1 trebu.ie gllsit! modalitatea de a-I n1otiva pe cursantul adulr in functie de interesele departamentul. De multe ori ins~. programele de instruire la locul de muncl au
sale, dat fiind faptul c! el este mai putin motivat de curiozitate (ca la varstele un caracter infonnal. De aceea, ele se intfilnesc adesea _sub fonna situa\iilor de
mai fragede), ci are motive care Jin rle autoactualizare, utilitatea imediatl sau 0rientare. cand un nou angajat a obtinut o pozipe inrr-o organizatie (intcrvcnind
J
pe termen lung a celor pr@pose spr.e invl1are ; in aceste cazuri ~i instruirea in afara Jocului de muncl) sail pentru pozi:tiile non-
: adultul are un ritm de asirnilare mai lent, are o capacitate d.e adaptare mai mi~ manageriaJe. Chiar dad, de exemplu, nou-veniJii primesc instruire in prog:ramc
fall de varstele anterioa.re, de aceea cursurile trebuie astfel prefigurate incat sl form.ale,, este practic imposibil sl fie in~Jal absolut tot. Acesc tip de instruire la
' fie un volum optim de cun~tinte/abilit!Ji de asimilat. locul de muncl va completa programul fonnal . Toru~i. chiar clad se ofed astfel u a luc
oponunitatea ca angajatol sil invete sll-~i realizeze sluJba chiar exer-citand-o, instru.i- estora ;
rea La locul de m11IJ.el nu inseamol a-1 ~sa pe angajat sl se descurce singur. Pentru ~i insli
8 .3. Instruirea propriu-zisi a se evita dificultltile iminenre ce apar la inceputul activi~tii, es1e important sl rite ma
fie asiguratl sus1inerea angajatului, acesta fund indrumat in leglrudl cu cc trebuie we ~i.
Atunci clnd trainerul dore§te ~ realizeze un anum.it program de preglltire §.i instruire s~ fa~ §i cum trebuie sll facl anumite sarcini. Managementul trebuie sl-1 asiste
a angaja.Jilor dintr-o companie, trebuie sll ia in calcul caceva etape pentru ca activi- pe noul angajat (~i de aceea managementul trebuie instru.it in modalitlple eficierue e anali
.,. tatea lui si fie incununatl de socces. Chiar dacll, atunci cand dumneavoastra in§ivll de a face ace.st lUCJll). lmide
• af,i participat la un astfel de pr0gram 1n calitate de cursanti §i ati apreciat maniera Unul dintre dezavantajele importante ale programeJor de instruire la locul de
.•
de Lucru a unui trainer. totul plrea extrem de simplu ~i de firesc. pentru c.a pco- muncl este acela cl prin gre~eLiJe ap!rute se pot pierde frecvent materiale, timp ':ti.ab
I
'
.·r gramul s! se des~oare astfel el a trebuit preg~tit i ntt-un mod laoorios; in acest ~i echipamente. Pentru dhninuarea unor astfel de ncajunsuri, in conformitate cu .

r-,ui
I '1

:"ll
mod, cateodat!, §i ceea ce du.mueaveastra a1i apreciat ca spontaneitate ~i inedit la
trainer reprezentau momente mdelung pregltite _§i rad al unei refleqii ptealabile.
in acel.3$i timp, pentru trainer exist! §i o alt:! proVQcare : 1ntotdeauna trebuie
literatura de specialitate. noi propunem unnlltorul model de desfl.3urare :

Tubelul 8.4. F.tapele unui program di! instrui~

;:
I;:.
)j gandit §i obµnut un echilibru dioaroic int.re prezentarea unei informatii noi ~i (adapt.are dup!l Milkovich, Boudreau, 1997, p. 422) ¼lib
I, •
11 I • folosirea metodelor de lucru interactive (in care angajaJii dezvolt! singuri, prin Etapa premergtltoare
' ' I
f;•
( cooperare de grop, o problematic!). in aee$t caz trebuie evitate doul1 extreme care a) s~bili:rea abiectivelor pentru atingerea eficien1ei dorite (cconomia de materiale, resurse
trim.it deopoaiv! la insuccesu1 programului de training : angajatii au venit la aceastl finaociare §i d.e timp etc.)
activitate beneficiind de informa{ii proprii ~i de o experienti pe care trebuie sa 1~
•
J
i

folosim prin metodele de interaetiun,e ; similar, absolutizarea acestor metade poate

b) asigurarca ecbipamentelor ncccsarc de lucru §i amcnajarea propice a locutui de muncl
Elapa 1 - pregiJtirea ..
~.
I sff ofere o perspectiv! nepJlc~ asupra programului, deoarece angajatii au venit c:) idenlificarea gradului de st!p!nire de cltre cursant a dcprinderilor ncccsarc activid\ii
,
• ~i sa au~ Iucruri noi. s~ li se ofere un plus de infonnatie. ~pective (a ceca ce §tie efectiv cursantul sl fata)
~
d} n-e2irea interesului §i dorintci cursanrulul de a invlµ
; t in practicl apar dol.Lf mari sin1ap:i de apJicare a programelor de instruire:

.
programeJe de instruire la Jocul de muncJ (on-tl1e1ob training) ~i programele de
instruire in afara locutui de munc! (off-the--job training).
Etapa 2 - asimila~a, cunoftin/elor Ii a o~rtl{iilor pmcrice
c) cnrsantul ~te infonnat tcoretic in leglturl cu opera\iilc ce tn=bule cfectuatc ~ tninetul
,
folose-§te tehnica exemplifidlrii, dcmonsaind practic celc transmise lCOTCtic
'
f) cursantul estc motivat sJI adreseze intreblri In vcderea cl.arificlri, nellmuririlor Ji ~cgcrli
j 8.3. l, Programe de instruire la locul de mllnc/1. de ansamblu a lnform&1ulor §i operapilor ~e trebuic asimil.ate
! .g) trainerul trebuie sl ofere rimp suficimt pcntru accastl etapl, astfel \nclt l)l'Ogramul de
f
instruirc sl pcnnitl tnvliuca in ritm l)roptiu ~ cursanrul este instruit compl~ cu rlbdare.
Este o forml foa.rte raspandid de instruire, incJuzand, du~ unii autori (Saal, Knight, <:lar asupra • ceca cc are de flcut
•
'
t'.ii
1988), sesiunile de orientare, coaching-ul, mentorato.J, rorapile pe post etc. Uneori, h) se repetl insistent, p!nl tncepe sl se fonnC?:C deprindcrea ~ in canal in cue se observl
t,~'. l
instruirea la locul de mund are Jeg~rura cu consrdngerjJe bugetare (Craig ~i inadvcnenie. informaiia trebuie recuantificatl ii preze111at1 lntr-un alt mod cursantuiui de
t'i· ••
c Jas.kiel, 2002), alteori s.unf evidentiate avaruajele acestei perspective. Spre exemplu, cltre trainer
bd'I..,,., in rotafiile pc post se ofera cursanrului posibilitatea de a ocupa o serie de posturi i) trainerul sc asigurl cl angajatul a inteles fiec11e opcfl\ie tna\nte de a ptezetlla utmltoarea
:'J
.. '
in sectoare diferite ale organizaliei penlrtl perioade specificate. Acest tip de inscruire infonn&1ie, precum §i cl deprindcrile deiwltate de cursant sunt totutt Ii de prof\amime
j) la finalul instruirii se asigurl reten\ia (fixarea cunopin1elor) prin reptaentatea. proccl\llui
la locul de munc! ii ofera angajatului atit posibilitatea de a se potrivi cit mai bine In lntegralita1ea sa ca suml de opera\li
·-····-·-----····------·-··---·······--·-··-----·--._--·--·----··-·-·------·---------...1
--

.-.. J~j (gr*lile cursantului • ......•.

~., -· ,, 9
 ...
\U.
IJ l
• I

', ·tI 170 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE INSTRUIREA ORGANIZATtONAU 171

.." '''. • - · • - - • - · •·- - -- - -... - - • --• ·-·-----•- - ..• -·•••-•·• ·•• - -· - -· ---• - · - - - - •- -· - ••-- - -·-••- - ' I a) simullrilc fizice - pentru insu§jrea unor dcprinderi motrice pcntru a Jucra cu
• 'Etapa 3 - verificareo perfotmanJelor
'I k) se testeazA modul de insu$ire a sarcinilor (la nivcl teoretic)
•
anumitc matcriale, echipamentc ; pentru o folosire judicioas! a acestora ;
,. l) se, adreseazl intreb:lri despre cc treblrie flcul, cum, cand, undc, de ce ; au lac discutii care b) simullri de tipul jocului de rol (rol.e play) - pcntru ideruificarea §j ins~irea
f s4 motiveze angajatul sa.-~ exprime opinia in leg!tu.ra cu posibilele ncclari!Ati unor componamente adecvate unor situatli de mund speciflce, folosite mai ales
m) la nivcl practic se observ! perfonnan~. secorecteazl erorile, amintiodu-sc din nou mcsajul pentru posturilc de Jucru care presupun activitate cu clien1i sau public §i, nu in
1 teoretic (dac! e ncvoie) ultimul r~d. pentru posturi1c managerialc ;
'• n) se continuA aceasl! e.tap!i panl la inSU$irea efectivl! a cuno$tinfclor 3i deprinderilor
c) simullri de tipul studiilor de caz - pentru dezvoltarea capacitl\ii de analizl ~i
I
Elapo 4 - sesiune th evaluore (foUow-up) identificare de solutii in parametrii optimi, in situa\ii asemlnAtoare sau identice
'
I o) se verificl dacil. sunt respectate instructiunile cu cele avute la locul de muncl.
p) se stabilesc posibilele ameliorari ale programului de pregllti re
Simultrile prezintl av.antajul posibilit1tii de transfer at cuno§tintclor §i abi1il1-
tilor in eel mai inal.t grad. D~i sunt mai mari consumatoare de timp, presupunAnd
(
I Este necesar sll fie oferite cat mai multe oportunitlli pentrU lucrul practic, din
• o abordare tcmeinid ~i sistcmaticl, atrag totu§i rezultate vaJoroase. Dezavantajelc
care rezultate)e pozitive sl atragl perfonnanie inalte. in l)lus, trebuie sl acordlm
•
se situeazl in latura psibologid a simuJlrilor : cursantul §tic cl se afll intr-o
' atentie diferen1elor individuale, inrrucat indiviz-ii difer!l in capacitatea tor de a situatie in care trebuie sl ac1ionczc, dar cA gre§elilc lui nu pot face nici un rlu ,
l asimila - unii asimileazl foarte rapid, altii mai lent.
,;
condi.Jiile schimb!ndu-se compJet atunci cind va trcbui sl lucreze sub prcsiunea
1' rcsponsabilitllii propriilor erori.
-::1
u 8.3.2 . Programe de instruire fn afara locului de munca
i• I 8.3.2.2. Instructia prin prele.geri
I·,;)i;;i1 1
Da~ organizatia se ho~ra$te sll scoat~ .angajarul pentru a-1 instrui in afara locului Anumitc aspccte supuse invlllrii pot fl asimilate eel llUli binc intr-o sail de curs,
.11.:.
-.I' de n1ancl. va alege dintre metodele prezentate in continuare pe ace1ea care se vor departe de presiunea e,cercitatl de lipsa ~istentei unoc deprinderi nedezvoltate.
-tt .. potrivi maj bine specificului obiectivelor ce trebuie indeplinite. An de an apar noi uiainte ca aceste deprinderi sl se formcz.e sau, pur $i sirnplu, pentru a afla care
'\I , merode, de aceea ne-am p-ropus sl trecem in revist~ mai ales metodele eel mai des SWll ultimelc rcalizlri intr-un domcniu, estc nevoic de cuno~terea teoretici a
I~
\! I folosite, care se pot utiliza pe scarl relativ larg! de dtre instructorii organizationalj. acestora. Pentru cunO&§terea unor produsc, de e,cemplu, atunci cind ne angajlm
!!,
,1,
~l
I I intr-un domcniu nou de activitate, put.em participa la prelegeri care sl aibll drept
con{inut descrierea acelor produsc necunoscute de noi incl. ln afara dezavantajutui
•
~·:;!I
• , ·t 8.3.2.1. Instruirea pre-ope.ratorie (vestibul training) ~i simulMile
••
..I ••
l
Vestibul cmining-ul reprerint.a o metodl extrem de apropiat! de instruirea la locuJ
lipsei de interactivitate, exist! avantajul prezcntlrii unui pachel de cuno~tinte larg,
i! intr-un timp scurt ~i cu costuri mai mici penuu organizape decil in cazul altor
I.,l de mun~. ffirl a se desfl§ura totu~i la locul de mun~. Ea presupune ,,construirea" mctodc. Iatl de ce, din dorinp. ca instructia prin prelcgcri s! se facl eficicnt. am
I
•.p spapului de muncl &§a cum este el in apropierea ariei de vroouctie efectivl, cu eonsiderat utill oferirea unui ghid ce include punctele-cheie ale unci prei.errJliri de
,~- .~
scopul de a se exersa deprinderile care crebuie insu§ite, conform et.apelor prezentate succes. Pentru dezvoltarea liniilor de fot11 in construcµa unci astfel de prezcntlri,
de noi cu ocazia instrairii la locul de muncl, except.and faptul cl nu mai apar am urmlrit idcile de bazl dezvoltate in litexatura de spccialitatc (vezi, spre cxemplu,
discontinuitllti in procesul muncii, el ftlnd practic simu.Jal Dacll exist! posibiljtatea DeVito, 1988; Hy~ls~ Weaver, 198-9 ; Gambl~ Gamble. 2012 ~.a.), identific!nd
reaJiilrii unui astfe! de loc de exersare, angajarul i§i va face astfel acomodarea cu patru pa~i : preptitta prezentlrii, identificarea materialelor-supon, proiecwea
organizaJia intr--0 manied mai putin stresant!. prezentlrii ~i. in sflr~it, prezentarea propriu-zisl (pentru mai multe infi>rmapj,
0 foam mai comple,cl de instruire pre-operatorie o reprezintll simultfrile; vezi lucrarea noastrl, Comunicarea ejicientli, aplrutl la Editura Polirom).
1
1; acestea constau in aproximliri ale siruapilor ~i evenimentelor din viata real!. Unit

~·
.h,
~,J! ' autori (Saal, Knight, 1988) deosebesc d~ tipuri de simullri: cele care sprijin! • Fu.a I : Pregitirea
,; cursanrul in invltarea folosirii unor ~ini ori noi echipamente §i cele care tncearcll Penuu programelc de training se folo~te prczentarca informativl ; aceasl4 este
A
~ • s1 unite situatii de naturll interpersonal!. ldeea de bail este de a pune cursantul glnditl in direclia crelrii tn1elegerli, pentrU a clarifica un sem aoume, a co~
,:M
·. intr--0 situa,1ie apropiat! de cea realll, ce se aru. insA sub supravegherea lrainerului neincelegerilc, a demonstra cum functioneazl anurnite fenomene, pcntru a exp!1ca
(gr*lile cursaotului nu provoacl dificultllli la nivel organizalional). In cadrul modul cum trebuie flcute anumite lucruri. Atunci <:And cste tratat un subiect
; acestui mod de lucru di.ferentiem :
I
r' ◄
J UJ.,
 I' Ii
I•

,1 •I

'iif'''·i 172 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

•l INSTRUJREA ORGANJZATIONALA
I { . conrrovcrsat, prezentarea in:fonnativl se.c entreazlpe obieotivitate, pun·And in egaJ• l73
l valoare argumentele ambelor alternative. sprijine prezentarea, o sufocA ~i introduce un factor de distragere pentru audientl).
• Printre ripurile de materiale auxjJiare vizuale se numlr!l : obiectele (atunci <:and
I In prczentan=a infonnativl este necesara o analizii de cit.re trainer a propriei
. persoane, deoarece tema ce va fl prezentat! trebuie sl se poaiveascl, intr-un ·fel, este posibill aducerea acesrora in fata publicului - dacl trainerul line unor noi
!
I unor abilitlti ~i unor rcsurse interioare posibil de folosit cu succes in dezvoltarea angajati un curs despre vanzarl"..a unui produs al fionei, este important ca produsul
(. prezenthii pc care dorim sll o intreprindem. sl fie adus in faJa angajap.lor, iar ei sl fie Jasap sl-J StUd1eze in tot timpul programu.
Pe de altl pane. cste vicall §i o aruzlidf a auifienJei. Trebuie sl cunoa§tem, inainte Jui, .incJusiv in pauze) ~i modeJele (ar:unci cand obJectele sunt, spre exemplu, prea
r de toate, ccva desprc publicul clruia ne vom adresa . Un aspect important al acestei mari sau prea mici, folosim modeJe - dacll vreti s! vorbiti despre sistemul solar,
analize il constituie stabilirea atirudinii audientei prin tnregistrarea a patru pa~i : veti foJosi un astfel de model) ; graficele. focografiilc §j desene]c, elementelc
filmice, diferite imagini pe computer etc.
a) motivapa (dacl audien'8 este obligatl sl participe sau dac.l dore§te sl asculte
discursul dum.I :voasut); b) valorile (audienta este mai degrabl omogeol/similm
• Faza a ID-a : Proiect.area prezentlrii
in ceca cc pri~te tabela valorid sau eterogen~/diferitl ?) ; c) nivelul de acord
(audicnta cste de arord cu pWlctul de vedere pe care dorip sll-1 prezentap sau este Pentru a ne asigura ell audienta noastrl va intelege de la incepur mesajuJ trao.!mis,
I impoaivl ? ) ; d) niv~lul de implicare (cAt de mult ii pasl audicnlei de probJematica trebuje sll folosim un cuantum suficient de redundant!, in sensul cl trcbuie sl-i
in cauzl ? ), Spre exemplu, unii traineri nu efectuem o analiz! de nevoi pertinentl spllnem audientei despre ce vom vorbi, apoi sl facem efectiv preuruarea ~i la
pomind de la ideea cl angaja{ii ~tiu cl au nevoie de acele infonna1ii pe care ei le sf4r§it s~ recapi:tullm informatiile din prezentare (recen1ia). Accste rrci axe descriu
'• un model clasic in prezentare : introducerea, con1inuruJ ~i conclu.zia. Dcsigur cl
aduc in acenJ.ia tor. Experienta practicl ne-a arJtat ell, de multe ori, angajaJilor
I •
trdmie sl le fie trezit interesuJ pcntru programul de ~raining in afara unei deteoni- intr-un astfel de model vom incepe cu dezvoltarea c.onpnutului in funcc;ie de care,
•
;t, t olri fonnale de tipul : accst curs te ajutA sl vinzi mai bine (pentru ell, de multe ori, dup!l aceea, vom gAndi introducerea 1i concluzille.
~ dacl sinlap.a nu este dezastruoas~ angajacuJ consider! despre sine cl se descurcl Dezvoltarea continutului presupune in piimUl rind o actiune de idcntificare a
'
" suficicnt de bine ~i programul de training nu este a.ltceva decAt pierdere de tirnp). ,ideii cenmue ~i a ideilor subordonate. Aceste idei, odatl identificare, trebwe orclo-
1, "i! Totodatf. se Cllvirle sa tinem seama §i de ocazia fi contextul in care prezentarea nate intr-on mod care sl aibl sens pentru publlcul nostru. Liceratura de speciaJlrate
.,ii ne prezintl mai multe astfel de modalititi., trainerul fiind eel care va selccta in
•
•• w fi tlcut! (spre exemplu, data §i timpul prezentlrii sunt importante .in func1ie de
publicul pe care-I avcm ; dac! o.ra discursrilui esce tlrzie, la clderea serii, C,upl ~ cendiliile concrete aJe propriei prezentlri cand ~i in ce context cste mai poaivia
un tip sau altul de ordonare :
auditoriul dumnenoastd a avut o zi de muncl, accsta nu va fi foarre motivat pentru
progmnul de training). l'
a) ordonarea cronologicli implic~ dezvolmrea ideilor prezentlrii in funcpe de ordi-
•
I
• Fara a ll-a: ldmtlficarea materialelor-suport
nea in care acestea apar in timp ; spre exempJu, ordonarca cronologicl poete
avea valoare in descrierea unui proces (putcm spunc .primu.J pu este...• al
'
!
do ilea pas presupune... ") ; l
Pennu ca preuruarea noasttt sl fie bine pru11icl, avem nevoie de obµnerea unor
info1 maJli relevan:te in lcglturi cu subiectul ales. Vom incepe deci cu dezvolJarea b) ordonarea spaJiallf descri.e un obiect, o persoanl ori un fenomcu ce exisd In
spatio (spre exemplu, dacl cineva descrie un apanunent, va dcnolta utfel: I
ape,rienJei perso1111le ti a obsuvaJiei, deoarece exprimarea acestei experiente per-
• .,lmediat dupl ~ se atu un hol din care iotrlm in camere ; 1D prima camert
sonalc poate sa pTO\'Oace o impresie vie publicului ~i. citeodatl, sl se dovedeascl
'I se atll ... ") ; ea este utill mai ales atunci dud dorim 51 p~zc •rllm un aspect
mai pnternic4 dedt informaJiile culese din aJte surse. Bxperienia personall trebuie
J. sistemic. modul tn care mal multe plJli impreunl produc \111 tot, un 111t1eg ;
;,.
r dublatl de inform.aµa verificarl din ciJti, articole din revistc fi ziare, site-uri pc
• c) ordonarea de tip cauliJ-ef~a recomandl catqorizara materialului pe cue n
internet etc. Dael Jucrlrile publicate vi pot aduce in aten1ie infonnaJia verifacatJ
folosim in maoicra unor probleme Ji a efcctelor pc care 1ccscca le au. Se J)Olle
fn limp. ziarele ~i internetuJ vi pol oferi exempJe pwemice ti realitlp de ultiml
I onnlri o abordare naturall (de la cauzl la efcu: .Lipa uDtJi tlimat dcscbis
orl ale fenomenului. Traintrul qi va putea reaJiza, iJl acest moment, mici fi§c cu
spre comunicarc In 011aniz.a11i poatc duce la o mare fturnaape de penooa1•)
!

' informafille pe care le-a lnregisrrat pentru a putea consrrui un puzzle cu eJe §i a
sau o abordare inwrsl (de la efect la cavzl. clod Wli l•a.,,c cu fenomeaul
le ordona lntr-un mume mod, urmlo~ ca aceasrl ordine al fie schlmbacl In fluctua1lei de personal tn uncle orpnbapi pcntru a ~ la lipsa tli•netului
momenruJ in care aJ1e informapi vor ti identificate. deschis spre comunicare);
Tninerul va stabili acum locuJ in C4druI prei.enrlrii al unor mljloace auxlliare d) ordonarra ck tip probl«md-s~ rCCND1ndl dol PIil: dete1fflfllrca problc:melor
(ttebuie d fie evjta[j capc,na abuzuiui de imagini - imagismul - care, In loc 11 care apar ln situapa dllcucall fl oferba. unor solu\il poalbile pentru 1eu~lerea
t
1
~
Im' I
ll'' .\
I
ll

I
!
174 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
i !) fNSTRUlREA ORGANIZATIONA.l..A
175
•
• acestora (spre exemplu, veti ide,ntifica o problema in o.rganizatia dumneavoastrl, Ccncluzia are la rmduJ ei o funcpe importantl in p.rezentarea dumneavoastr! ·
in sensul c! existA un climat conflictual, ~i dezvolcaJi o solutie prin instruirea ea ajutl audienta d sumari.zezc ideile auzite ~i le ofera oameniJor perspective de
I

membrilor organizapei in comunicarea eficientl §i managemeowl conflictului;
un avaruaj al organizhii de tip probleim-solutie este problematizarea - oferirea
de situatil-problemll auditoriului, acesta din Uf'lra fiind pus in ipostaza de a
incerca el insu§i s~ giseascll o solutie inainte de a cuno~te solutia oferltl de
vorbitor);
e) ordonarea dup/1 metoda dijic1tltdJii presupune organizarea mater,ialului (in
special la conpnururile care se inscriu intr-o arie tebnicl)-pornind de la aspectele
cele mai sjmple in directia celor mai dificile ;
f) urdonarea dup<f subiect reclaml giisirea unor elemente interne ale temei discu-
tale care sl dezvolte o organizare a prezen~rii, imphlirea prezen~rii in mai
mu.lee rem.e principale ; penrru aceasta putem folosi : dezvoltarea in sfera avan-
rajelor §i deza-vantajelor, perceptia mai multor categorii de persoane asupra
acesror fenomene ere. . mcntmerea unui control asupra acesteia ; cele doull probJeme ale cootacrului vizual
Pentru a realin trecerea de la e idee la alta vom folosi anumiµ conectori sau
elemente de r,anzipe ; ace~tia oferl audientei linii de ghidaj $i o sprijinl in
i•r·• urm1rirea dezvolrlrii materialului prezentat (ex.emple de conectori: ,,in continuare
l• ,
, I. vom discuta ... " • .,pe de altli parte", .,astfel, dupl cum vcdeti ... " etc.). Tot cu rol
.' ' conector putem foJosi rezumatele inteme ; este mai util pentru. audientll ca inainte
~I .
J ,.
de a se crece la alt! idee _pTincipall sll se facii un astfel de rezumat al ideii deja
•
pcezentate. In acela§i timp, est.e important sr {inem seama in intreaga censtrucp.-e
l~
\
i a prezent!rii de utilizarea:
f}
-•.1
- propozi\iilor scurte in favoarea celor lungi (primele sunt mai putemice, mai
~or de in1eles ~i de reamintit) ;
propozipilor directe 1n favoarea eelor indireete;
- p-ropozi{iilor active in favoarea celor pasive ;
• propozijillor pozitive mai degrabii decit a celor negative (este favorabil s§
spuneti ell .,o comisie a respins o lucraren decat cl "o comisie nu a acceptat o
lucrare" - deoarece negapa are prin natura ei un impact afectog,e n asupra
oamenilor) .
in ceca ce priv~ introducereq,, nu trebuie sl uirlm. cand fac_em acest lucru,
cl unnlrim dezvoltarea unei motivatil a auditorialui pentru a asculta §i oferirea
unei imagini generale despre ceca ce sc va discuta . De malte ori, vorbitorul se
grabe§te d ajung! la exprimarea conp.nut1dui ~i impinge introducerea in interiorul
a doar clteva. fraze, ceea ce dinrirruead impactul motivational al prezentlrii. Exisffi
.l §i ~ I i frecvcnt flcu.te incr-o incrod11cere. cum ar fl : nu vA cereti scuze publicului
•
l (in sensu.l "nu sunt un expert in aceastJ problem" sau .,nu sunt un bun vorbilor")
• plicli5C.$tC il l$i pierdc intcrcsul pentru mesaj ;
A. §l nu faoep promisiWli Br1 acoperire (cineva care are de tratat o tern! plictisitoare
§i spune in introducere .,tcma de ast!zi o s1 vl suscite lnteresul" l§i va pierde ere~
dibilitatea).
refleciie asupra infonnatiilor aflatc. Pentru a concluziona, putem sane reintoarcem
la remarcele pe care le-am flcut In introducere : acest fapt le ofcrl oamenilor
imaginea unui Jucru complet, de inchidere in profunzime a temei. '
• Fa1J1 a IV-a : Preuntarea
Trainerul trcbuie 81 tinl cont de ahe clteva aspectc ce vor influeoµ modal in care
va fl receptat mesajul transmis. Ascfel, el trebuie sl aibl grijl la modul in care sc
prezintl audie-nJei : aici ne focalizlm asupra unor asp~ cum ar ti : imbrllclmiruea
(este important ca imbrllclmintca dumneavoastr! 81 nu fie in mod esential diferirll
de cea a cursanplor), -postura (trebuie 81 imprime dinamism), gesturile (de obicei,
in vorbirea public! sunr folosite gesturile cu m!inile), expresia faciala (nu crebuie
s~ arate reaotii negative), conractuJ vizual (ajutl la motivarea audienJei, dar ~i la
sunt reprezentate de insut'icienta acestuia in le~t:ura cu audien1a ~i de nementinerea
contactului vizual cu lntregul public - o greSealll des intilnitl la traineri.i incep~ori
este aceea de a se centra vizual, cind prezintl un mesaj, asupra unci singurc
persoane sau a unw grup de doul ori rrej persoane). ln al doilea rand, intilnim
toate elementele legate de paralimbaj : volumuJ (intensitatea vocii), riunul vorbirii,
folosirea pauzelor.
In acela§i limp, peotru a dezvolta o prezcnt.are eficientl trebuie s! unnlrim
dteva elemente importante:
- captarca atenp~i cste foarte importantl; uneori, prezentatorii considerl utile
diferite tipuri de strategii, de la ceJe mai inofensive pan} la adevlrate strategii
de ~ocare;
- crcarea "foamei 4e infoanapi" ~i a curiozitltil; harindu-ne pe analii.a audientei
(pe care am efectuat-o 1n faza de preglltire), pucem dezvolta la aceasta dorinta
de a cun.o qte mai multe desprc fenomenul pc care dorim sl.-1 prezcntl.m :
- evitarea suprainclrclrii informa{ionale, suprainclrcare cc poatc aphca in dou!
situapi : atunci clnd vorbitorul oferl mai multi infunnaJie dccat arc nevoie
publicul slu ori atunci dnd folose$tC cuvintc .greu de inteles pentru public
(acesta face un efort mult mai mare s! inleleagi mesajul transmis) ; ttaineril
incepltori tind sl in_ghesuie intr-o prezentare infonnativl ctr mai multi infor-
maiie, judeclnd confonn principiului .,nu are cc si strice" - in fap(. a.p cum
am vlzut, este o eroare in prezcntare;
- evitarca subinclrclrii informaponale : aflatJ la polul opus suprainclrclril,
subinclrcarea informaJionall inseamol cl craincrul subesrimeaz.l inteligen1,a ~i
pwerea de tntclegcre a publicu.lui, ceca ce are ca rezultat fapwl cl audienta se
- implicarea audieniei (aceasta ou trebuie privitl ca un public ~iv, ci ~b~
identificate cli proprlJ mesajului transmis de gbire a unui rol act1v al audiCJ1le1

.ih i-
I
 •

•
202 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
t
INSTRUIREA ORGANIZATJONALA
203
•
•

•
"I

Anexa 8
Aneia 9
Conflicte
Warp Speed I , 3

Au fosl identificate zece ripuri de conflicie interpersonale ce pot ap~rea in

functie de sicuaµa declan~atoare : Participantii sunt ~ez.ati in ce1c. Trainerul w arunca umti participant o minge
de tenis, semn cl excrcifiul a inceput. Miagea va fi arunca(j cltre cei care iau
I . conflicte]e care apar din dlferen/ele de opinii as-upra problerncuicii aflate in parte la exerciJiu, in functie de preferinte, o singurl darJ la fiecare persoanl, iar
discupe; ulrimuJ la care trebu.ie s~ ajungl mingea este pers0ana de la care a inceput exercipul.
2. conflictele situate in diferenJele de valori care afecteau re.zultatele grupului, Procesul este cronometrat. Moderatorul le spunc panicipanplor cl au fost crono-
sarcina sau accesul la rezultate ori sarcinl ; I metrati acum §i cl au a ~ j sarcinl. numai cl timpul trebuie scurtat la jumltate.
3. conflictele atribuite dezacordurilor privind calitatea dovezilor 1,tilizate in luarea I
•
Echipei
• i se acordl timp pentru a studia strategia. Sc repetl excrcitiu1 de trei-patru
deciziilor sau rezolvarea problemelor ; ori. In final se aclarn~ victoria .
4. conflicrele atribuite loi'alitdJii persona.le ori priet.eniei care ar putea afecta ori
afectem deciziile luate in cadruJ grupuJuj ;
5 . conflictele care-~i au originea in neinfelegerea, la WI nivel mai simplu sau com-
plex, privi,ut intenfiile, obiectivele sau scopun1e negociate de membrii grupului;
6. conflicte -provenind din fnchi.derea la perceperea recornpenselor in urma par-
ticip~ la activitate~ de grup ;
7. conflictele sicuare .in prejudecliJi personale sau alte probJeme care nu se referil
la sarcina grupului, da,r observabile in dis,cufiile despre aceasta;
8. conflictele care-§i g~sesc originea in mnbiJia, morivafia sau conduct:rea unuia
sau mai mulcor membri ai g rupului , caracteristid perceput! de alti membri ai
grupului drept potenJia11i amenintare ;
9. conflictele ce-$i au originea in fnfafiiarea fizicl'l saz, atractivitacea Iifavorurile
oferlte de alti membri ai grupuJui respeccjvei persoane datori~ cali~Jilor sale
fizice ;
10. conflictele atribuite stilulul personal (mcludnd sti1ul de via¢, stiluJ de eomu-
aicare, stiJul de rlspuns, stilul de conducere ~i. i n general, stilul de a fi) . •
 •

200 MAN.-'GEMENTUL RFSURSELOR UMANE

TNSTRIJIREA ORGANJZA110NAU
201
Candt1cetea com -jei
• I
Co~lb
Fml i:nro
&
•
• Sotia lui Ionescu-
•• Domnul Ionescu ~ i

1
•
A,teg 7
in al doilea rand, partlcipanpl vor trebui sl identifice o cale p.ria care conside~
cl ar putea rezolva prob]emele domnului Ionescu. Solutia ta salvatoare
.,• •
i
}
Participantti trebuie sl-~j fixeze obiectivc (chiar in funcpe de rezuJt.ateJe la testul
de personalitate sau altcle - spre exemplu, sl fie mai cooperant, sl fie mai socia-
•I bil etc.). Pozitionarea estc sub formll de cen::. Filele de binie (pc fiecare foaie fiind
:, •
..
exprimatl, de un participant. o probleml) vor circuJa la dreapta din om in -om,
I
.
•. t
(
I
•
I
simultan, fiecare dincre cei prez.enp notand o soluJje (flrl s1 cunoascl destinat.arul
soluJiei sale). 0 astfel de activitate este utill §i pllcutl. Doul cxemplc rezuJtare
I..;,..
••
:·• ~
I
I din modul in care am aplicat noi aceastl activitate sunt relevante : 1) pcntru obiectivul
I,.
,,. - I ,,cum pot sl flu mai convingltor• s-au acordat solutiile : aratl avantajelc pe care
,.
L

'
I
;
clientul le-ar avea dacl ar cumplra de la tine; sl cuno§ti mai bioe produsele;
ascultl problemele clientuJui §i incearcl sl-1 comba1i cu argwnentelc lui ; incearcl
·.•' sa faci zilnic exerci1ii de dialogare cu tine insuti etc. ; 2) pentru obiectivul ,,c:•un
ii.,
~
111~•
; ·r ,;- pot sl am mai multi rabdare" s-au dat solupile : consuml-p cncrgia imr-o activitatc
' _,._
pozirivl ; ginde§te-te cl ceca ce ascuI1i cste un §ir lung de laude la adresa ta ; un
·'{
.1~ -
I; . I
,. gind interior sa-p semnalezc ,,intoarce~te la discupe" de clte ori observi cl
\;.

J\ 1
dev,iezi ; incearcl sl-p canaJiuzi gandurile spre ceva frumos - plajl, munte ;
gande§te-te cl se poate obµne totul §i intr-un rltm mai lent etc.
I'
I
•

I
I

t
•
198 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
lNSTRUIRE.A ORGANIZATIONALA )99
a-cum" , cop1lul va gandi probabil .,tata cste obosit", ceca ce dcscurajeazl
•
reac{iile defensive ~i ostile la adresa plrintelui ~i le mcu.rajeazll pe cele afective
~i d_e apropiere (cop.ilul se va putea centra spre modalitltile prin care sli nu-§i
oboseascl plirintele §1, mai mutt, spre modaJitlti de protejare a acestuia). De
altfel, credem cl o astfel de pozitie (trecerea de la .,tu" la ,.eu") ii permite
celuila:lt sll se centreze tocmai asupra persoanei care arc o proble~. Abordarea Anexa 6
in caun iamltajeazJ proiectarea sinelui in celllalt (~i in problem.ape care acesta
Studiu de caz
o are). in aceste conditii, comportamentul se poate schimba fllr~ ca aceasta sl
preju.diciez.e intr-1m fel ii:naginea de sine a pcrsoanei- lucru care s-ar fl inta.mplat
dacl ei i se reprO§a comporta:meotul.
Dornnul Ionescu este ~eful departamentului ,, Vanmi" al unei companii de
dimeosiune miJlocie, dar bine cunoscull pentru modul exemplar in care sunt tratati
clientii. El ~i-a inceput cariera intr-o companie micil, in caJitate de agent comercial,
urcand pas cu pas, in cariera sa de peste 25 de ani, iar acum, cind a ajuns s! aibl
exact poziJia pe care ~i-a dorit-o dintotdeauna (~i pentru care are competentele
l necesare), domnul Ione_scu este foarte ingrijorat. Noua conducere a companiei i-a
I
l
pus in vedere c~ ar dori ca el~ fie mai agresiv to afaceri si cl nefinali:zarea unnl-
corului contract in conditiile impose de ea ar aduce destituir~ lui.
Problema este insl mai complicatJ, intrucat domnul Ionescu este ~antajat de un c,, •
(")
coleg, do.mnuJ Popescu, care cere ca lonescu sl avantajeze o anwnitl companie •C:
dorit1l de el in cootractul urrnltor (evident insJ cl incheierea unui astfel de contract,
•

~·
in conditiile dorite de Popescu, ar pune tn pericol pozitia lui Ionescu). Dad ins!
contractul nu va fi realizat conform dorintei lui Popescu~ atunci acesta amenintl
cl. va dezvlllui un secret intrat in posesia sa: fiul lui Ionescu, care lucrase cu pUlin CJ)
~\
2
m
timp in ur~ in cadrul companiei, pierduse o sum! considerabill de bani ai acesteia n<=
I in urma unor deconturi intarziate nejustificat (vina fiind a tatllui care--1 angajase •
flrli concurs), su~ pentru care Ionescu muncea din g_reu pentru a o recupcra It
! ·- .I
inainte de a se observa lipsa acesteia.
I Poate considerati ell domnul Ionescu are destule probleme? La acestea se adaugi
faptul c~ sopa sa, foarte bolnavl, dar totodatl o maml extrem de iubitoare ~i pro-
tectoare, este suplratl pentru cli .,el nu a putut phtra slujba fiului lor, pierdutl in
urma reJcrucrurarli, ~i ~ niciodatli nu 1-a ajutat atat cat a fost nevoie". Domnul
Ionescu prefera sa: suporte aceste acuzatii rilnice decat s!-i comunice soiiei crudul
adevlir despre fiul lor, adevlir care i-ar putea agrava intr-un mod ireparabil boala.
intr-o dimineatl, impovlirat de grijile ~i problemcle avute, domnul Ionescu a
luat mai multe medicamente decac trebuia, pentru a calma durcrile de cap ce-1
sup~rau tdt mai mult, sau poate a incercat chiar s!-~i pum caplt zilelor.
Participantii trebuie sli se considere un jurio aflat in situatia de a delibera si a
decide asupra motivelor ce 1-au condus pe Ionescu la starea in care se afll ii asupra
motiva1iei aJegerii (argumentul vinovltiei).
 i l 196 ~AGEMENTUL JtESURSELOR l™ANB
I
! INSTRUIREA ORGANlZATIONALA
8. Cel care asculti doar pentru ca vor:bitorul d facA o grqealA ~i pentru a 197
,l • putea ataca discursul acestuia; dcsigur d acesr tip de ascultarc pierde din
!'
vedere intregul ~i poatc avea o influenJ~ negativ~ asupra modului in care cei'lalJi
j

l
ascu1tlt_ori percep infonnapa, asupra climatulu1 din colectivul respectiv, ca atare.
Moore nwne§te acest tip de ascultare ascultare arril:>utivd-.
•
'1: Anexa S
1
• Feedbackul nonevaluativ
I •r
••
~
1. .
i ••I :
ic ~·
.• Exist! patru moduri de feedback nonevaluativ, primele trei fl.ind identificate de
rra~
J
jl,·
!J . David Johnson, iar eel de-al patrulea de T. Gordon. lie
.I

!' ".a
L~
I
I:
1;'
'.
.'
1. Feedbackul de sondare presupune sl cerem persoanei din fata noastrl informapi
suplimentare pentru ,,completarea" problemei sale. Astfel, ii dim ocazia de a
identinca motivaJia reall asupra problemei care o frimAntl.
•
I .W
ri,-· 2. Feedbackul d-e fnJelegere presupune sl incerclm sl distingem adevlrata semni-
;l 11i
1- • t
Ii ficatie a celor spuse de cealaltl parte ; aceast.a se poate face prio parafrazare. ac:
1-l •
iii
,./
Parafrazarea e o alt.ll dovadl a modului tn care avem grijl de interlocutorii DO§tri tn
g ~i de problemele tor ; in parafrazare. fiecare r~uns motiveazl relationlrilc deoa- ail
t
/, !.j
l
I
•
rece este incurajatl cealaltl persoam s1-§i descrie in detaliu sentimentele.
3. Feedbackul suportiv presupune d problema pe care cealaltl persoanl o con-
pu
1 : ~st
j,r.' '
l
'
siderl important! §i semnificativl este consideratl §i de ascultltor (,eceptor) iaj
imponantl §i semnificativl. Feedbackul suponiv este dificil de aplicat, deoarece !tq
it'•.
I .. •
trebuie sl fun capabili sll reducem intensitatea sentimentelor altor pcrsoane,
'··' ~ Jllsandu-le st §tie cl le consideram problemele realc §i serioasc (in opozipe cu ut

.,)c
J

j
aceasta este abordarea prin care problemele celorlalp sun, minimaliutc - abor- $1
•

dare oarecum "naturalizatl" in interacpunea umanl). Spre cxemplu. comentarii

de tipul : "Nu trebuie sA te ingrijorezi din cau7.a uta" sau .,aO!lsn. este tot
ceca ce te suplrll ? " sunt evident nesuportive. Putem mai degrabl sl incerclm I
t~
I
o aboi:dare de tipul ,. \lld cl e§ti suplrat - sl discutlm despre asta ; suni sigur
cl vei glsi o cale de a rczolva problema" sau ..vld cl C$ti ingrijorat ; nu te
invinovttesc pentru suplrarea ta". ~I
••
4. Feedbaclrul .,mtsajul-eu'". De cele mai multe ori, modaliwea noastrl de a pane
problema este de a centra mesajul ncgativ asupra ccleilalte perv>ane-: • Tu ml
aduci in starea asta", va spune poate un profesor suplrat pc elewl/studcotul
I
s!u. Pentru a evita o astfel de abordare {cue conduce incvitabll la dificultlp '1
blocajc in comunicare), Gordon propune sl tnJocuim in mesajele pe care le '
tran1mitem celorlalti cuvlntul .tu• cu .cu•. Dael. spre exempl~ un plriDle 1i
spwie copilului slu ..ml deraajezi". inteapretuea copUului u trebai d fie prc>-
babil sunt rlu" ceca cc nconduce pe acesta la o atitudine defemivl. ,.ma mm
rlu", ~i deci osui1 plrlntelui. Dar dacl, 1p1c cxemplu, plrimele spune copi~ui
,.sunt tnu-adevlr extrem de obosit Ii 1\U ml simt in stare sl ml Joe Ql bM
 •
194 MANAGEMENTUL RESlJRSELOR UMANE
Anexa 3
Ziarul
Acea.stl metodl presupune ca grupurile de participanJi sl-§i inchipuie cl vor
reaJiza un ziar. Pentru aceasta, ei vor trebuj sl decidA, ln grup, ce tip de ziar este
(de informape general!, de inform.arc speciall - tip revistl, monden etc.), titlul
acesru,i ziar, rubricile lui - pe care ~i le va asuma fiecare in parte. Apoi grupurile
se vor sparge ~i fiecare persoan! va cluta un subiect pentru rubrica sa intr-un
membru al altui grop, intervievi:ndu-1 pe acesta (spre exemplu, dac! cineva are
rubrica sponivl din ziarul grupului slu ~i ~tie cl o altl persoanl din aJt grup are
calitlli sportive, se va duce la aceasta sl o intervieveze). La final, fiecare dintre
membri va prei.enta ,.articelul" situ in grupul propriu, vor avea loc discutii §i
amendlri ale fieclrui articol, in ideea de a crea o unit.ate a acestora, ~i se va alc!tui
Ziarul.
I 6. Cand ascult!torii ,,dorm cu ochll deschi§i"; persoanele cuprinse in aceasll
rNSTRUlREA ORGANlZATlONALA
195
Anexa 4
Erori de ascultare
1. Cand i:nsistlm ca tema este banal~ ori superficialA. Nu trebuie i~ omis
faptul cl existl momente caod tocmai anumite deficienie de intelegere a unui
mesaj prea complex pol sll provoace pandox.ul acestej barie_re.
2. Criticarea persoanei care transmite mesajul este de asemenea o barierll care
functioneazli eficiem fn. a face ineficienrd ascultarea. Desigur, nu inrotdeauna
eel care transmite u.n rnesaj esre ferit de diferite manierisme :in limbaj, de
aaumite caracceristici ce nu-I favorizeazll; ceea ce omite insll un astfel de ascul-
tlitor este faptuJ d important in comunicare este continutul mesajului transmis,
§i nu forma acestuia sau persoana care 11 transmite.
3. Cand pennitem stereotipurilor negative §i prejudedtilor sl intervinl. De
altfeJ, se poate afirtna c! fiecare dintre noi judecl prin prisma unei retele
complexe de credinte §i prejudecllp ; astfel, o barje.r a in calea unei ascultlri
eficiente este de a ll.lsa aceastll re1ea sli intervinll prematur §i sll filtreze informa-
tiile primite.
4. 0 premature renectie asupra celor auzite (inaince ca transmitltoru.l sl temrioe
de transmis mesajul). A sm direct la concluzii inainte de a avea toate info.rmatiile
despre un fenomen este una dintre gre§elile frecvente de ascultarc.
5. Ciiut-area altor evenimeute care capteaz! atentia ascultltorilor (cateodatl acest
fenomen poate s! fie unul obiectiv - spre exemplu. o fereastra izbitl de vant
distrage cateva momente de la ascultare).
categorie mimeau atenpa, dar in fapt gandurile tor sunt in cu torul alt loc dedt
eel adus in discupe de vorbitor. Gamble §i Gamble (1993) descriu asrlel feno-
menul: ,.Pretinzand ell ascult~, prive§te spre vorbitor, aprobi ~i dezaprobi ceea
ce spune acesta ". Mai exis~ §i persoanele care pretind sl fie ascultate, dar nu
au niciodat~ timp sl asculte la randul lor ; preocupate de ceea ce gindesc. ele
vor monopoliza discutia.
7. Tot ca o gre§ealll de ascultare s-ar putea interpreta ~i urmirirea doer a por-
punilor din discurs care ii intereseazi pe unii ascultltori pentru interesele
particulare pe care ace§tia le au. Pentru astfeJ de receptori, ori~ aJ~ ~
spune vorbitorul va fi considerat irelevant ~i deci rejectat. Se ~~me lOCU$1 sl
mentionllm cl fiecare dintre noi folose$te din clod in cind pracnc1 de as~ultare
selectiv! - spre exemplu, cele ce privesc anumite reclame la TV, caz 18 care
practica respectivil nu mai csce dlunltoare.
 J9'2 MANAOEMENTIJL RF.sURSE:LOR UMANE TNSTRUTREA ORGANlZAnoNAU
. 193

.
•
~

Anexa 1 •
Anoa 2
Human Hunter Decizia

To;i panicipanp_i vor primi o lista de completat cu ouroele colegilor in functie Decilia (exercitin adap rat dup l proba ,.VaJori in coliziune") presu.pune cl
de anumite caracteristici. Cine o compJeteau primul, in mod corect, prim~e un participanµ i (implrJiti pe microgrupuri de discupe de S-8 persoane) trebuie d
i. I
premiu s imboJic. Un exemplu al unei asrfel de liste se re~se§te mai jos : rlspund4 mai int.ai individuaJ (dczvoltand o ierarhie) la acest exercitiu, apoi wr
r·• crebui sl d iscu te in grup a lternativele ghite ~i sl negocieze cu colegii Lor pinJ wr
Caraderistic.a
fl Cun~te o penoan! celebra
Numele celui identiflcat ajunge la o ierarhie comunl. Sunt descrise ~apte s iruapi , oici una dintrc acestca
neftlnd de dorir (de aceease iacadreazl la sttategiile de evitare-evitare), iar cursanpi
Prefer! culoarea verde
It Are mai mult de trei fral-i
noteau de la 1 (cea roai favorabill situa_tie pentru care ar opta) Ia 7 (cea mai
nefavorabil~ situatie):
111·1
I\ li place ia-ma
Jr
'
ii plac siru.atiile periculoase Situa_Jia Ranpl aconlat
IJ ..
,.
»•·,
•• •
.' E nlscul in septembrie Trebuie sl concediezi (din cauza res1ructurlrii departamentului) Wl
m.uncitor loral, ln vArm de 54 de ani, care~ putinc p nse de a glsi
l
.,,,
t:d .-
:~-11 •): •
Preferi sl se imbrace in albasrru
un alt servioiu.
Ascultl muzic! rock:
ti
1.! t Descoperi al unul dintre colegii ai an: probleme cu blurura ii decizi
Nu pllle~re on-line facturile
L~,j{ E 1oleran1 etc.
sl raponczi sta.rea lui supcriorului slu.
I!l/ I Una dintre angajatele dcpanamentuJui tlu ~ bolnavl, lip~c muJt
lit/II. §i deciz.i d -i spui cl va fi concediatl dacl nu l§i imbunltlJqte
l•f r.1
situa.iia pte7.encei. Tu §lii cl. dacl va veni mai muJt la serviciu, s&area
/ft:!! dmtllii ei se -va inriut11i.
(''
:II.
· Ai folosit resursele companici penrru scopurl personaJc ~j exist! o
,.,
l· anchetJ care unnlrC§te situaiia. Ai posibilitatea sl dai vina pc
pcrsoana care a lucrat inaintca tL
t''t I '
,: ,-
"wJ .• ' 0 persoanl din depan.amentul tlu are 1>robleme cu igiena personall §i
• rAspindC§te un miros nepllcut in jur. Dccizi sl-i dai pcrsoanei un
•-~. I · - ultimatum.
' I .
lntr-o seara clnd C§ti la birou, un/o coleg/1 ext.rem de atrlgltor/
'
• atragltoare, dar dslrorit/1 fti spune cl Jj.ar dori o relatie
l
extraconjugall cu tine. Tu decizi sl llCCCpli.
Unul dintrc membrii cchipei we cste clsltorit cu o pcrsoanl ca,e a
!I dezvoltat o boall foar1e serioul. Este ingrijorat pcnnu l!Opiii sli. •
dcvcnit tensional 11 nu 1e mai p01i ban pc el dcloc. Nu se observl
nici o ameliorare o pcrioldl, qa cl te vezi ne¥Oit 11-1 rcaoaradm
(tntr-un post cu mai putine raponsabilitlli). El ~ 1aeauilnellte
privind retrogradlJa fi resimte neptiv micpua lllariulul.
,,
l
,,
 190 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE INSTRULRBA ORGANlZATI ON ALA 191

vadli doar avantajele sarcinii sale). Rolul acestui exerciJiu este acela de a o imagine despre com se v~ ei in relatie cu organizatia, cu colegii, cu mana-
• explora in profuoz.ime solutiile propuse de ambele extreme care - de la prima gerul (cAt de aproape de nucleu, cAt de depane); este, in plus, o ~osa pllcull
vedere - ne furnizeaz1 variant.a mix:tl ; participantii vor observa dupl acest $i relaxantl de a se g!ndi la relatia lor cu compania $i de a redimensiona
exercitiu d au glsit multe argumente la care nu se vor ft gandit intr-o priml pozitiv aceastl relatie. Li se va comunica participantilor cl posterul realizat
iposta?J, ceea ce le va oferi posibiJitatea asumlrii deciz_iei spre imbinarea - de ei va st.a o perioadl drept .,tablou" al echipej Lor pe unul dintre holurile
fiecare la oivel personal - a celor doul perspective supuse spre dezbatere. companiei (aceasta are drept roJ prelungirea st!rii pozitive $i de apanenen~
la o echipa, in primele zile de activitate, d~ perioada de training).
Ziua nr. 6 • Discu1ii pe tema anterioar!.
Terna zilei : Sol1'Jii creative racordme la echipele de lucru • Valorile companiei - panicipanpi vor trebui s~ construiascl, in calitate de
• Creativitate ~i coeziune: grupati in categorii (poeti, pictori, canta.reJi, echipl, vaJorile ~i principille de acpune pe care Je doresc p:romova1e. Analiza
sculpturl uma~ etc.), participan\ii vor trebui sl creeze in 45 de minute ceva valorilor va conduce Ja demonstrabilitatea acelor valori in plan personal $1,
.,frumos" despre compania in care lucreazA; se prezintl crea~iile, produsul in plus, p~cipantii vor deveni promotori ai acestora in interiorul companiei.
fiind in functie de categoria in care sunt integrati (pictorii picteaz"A., cantlretii Zina nr. 7
compun ~i cant!, sculptorii realizeazl o sculptura din alJi participan\i ori
• lncheierea programului - §edinJ?I de feedback, analiza moduJui de lucru la
din diferite obiecte din jur). Exercitiul le da. posibilitatea participantilor sl
oivelul seminarului ; recomandlri.
exerseze ., in afar!" , Jegand direct o potentialitate de exprimare proprie de
activitatea cotidia.nli ; se va atinge astfel un dublu scop : o sporire a gradului
de identificare cu valorile companiei prin .aducerea acestora intr-un eamp
de interioriz.are superior ~i o integrare a intregului colectiv implicat intr-un
non tip de relaponare la nivel optim.
• Pa.rticipantii, imp!ttiti in grupuri de cate cinci:-~ase membri, trebuie s! dez-
bad o alegere in ,.dnblll constrangere" pe baza urmlitorului scenariu propus
de A. Cardon (2002) : ,.Enervat de ni~te manageri care plirliseau tot timpul
sala in timpul ~din\ei, un direclor le-a cerut si se lepede imediat de acest
prost obicei. Unul dintre ei i-a replicat: «OK3 dar nu pot suporta fumul din
sal!. Dael se fumeaz!, du~ an timp trebuie ~ ies, altfel am o er~ de
astm. Nu este vina mea d.a c! am nevoie de aer poasplt,.. Cum remarca se
adresa in mod evident unui fumAtor mrl1it, directoruI s-a intors c!tre acesta
pentru a primi un r!spuns, Fumlltorul i-a replicat si el, imediat: «OK, nici
o probletm, nu o sli mai fumez in sala de ~edinte, dar, dacll nu mll pot abtine
~i dac! sirnt d trebuie sll fumez neapa.rat, o s~ flu obligat s~ p!rlsesc sala,
ca sl fumez afar!. Dup~ un anumit timp am efectiv nevoie de o µgar!, a_llfel
llll m! "pot concentra• . Cum ar trebui s~ reactioneze directorul? ".
• ParticipanJii vor trebui s~ se gandeasc! timp de 10-15 minute la o prezentare
pe care ar dori ~ o facl lll faµ colegilor (despre orice te.IM pe care doresc
~ 0 abordeze).

Dupll--arniaza
• Decupand din reviste. ca in exercitille din ziua a doua, participaoµi vor
trebui sl realizeze un poster mare despre cum 1$i reprezintll compania $i
cine sunt ei in acel tablou . Participan\ii se vor identifica astfel, la un nivel
profund, cu rolurile pe care $i le vor aswna in tablou ($i in mod normal ~i
le asum! in organizatie). in acela~i rimp, managerul 1$i poate forma astfel

188
MANAOEME.Nl'UL RESURSELOR UMA}'IE
~
• Apoi se porne§te de la identificarea in catitate de grup a elementelor unui'
bun feedback: (fiecare participant va 011mi eel puJ.in o caracteristicl, cei care
sunt in situapa de a identifica rapid mai multe astfel de caracteristici se
transformj in ,.uaineri" ai celorlalJi, sprijinindu-i pe ace~tia, prin adresarea
unor intreblri, s! fonnuleze la randul lor astfeJ de caracteristici). Acest ·
momenc poate fl flnalizat intr-o maniera relaxant!, printr-un joc de rol in
perechi ; io cadrul lor se va discuta o problcnlA, trebuind sll se. ofere un
feedback gr~t, demonslrind apoi §i modalitatea corectl in care trebuie
procedat.
Dupli-amiazif
• Tipurile de feedback nonevaluariv (teorie- - vezi anexa 5 la acest capitol).
• Jocurile de rol - aplicatie a tutu.ror feedbackurilor nonevaluati:ve in relajiile
de lucru ~i in viata de zi cu zi.
• Scudiu de caz (vezi anexa 6 Ja pre.zentul capitol). Rolul exerci\iului este acela
de a identifica criterii viabile de analiz! a colaboratorilor §i de a dezvolta
capacitatea managerilor in activitltile privind analiza personalului din sub-
ordine.
Ziua nr. 4
Ttma zilei : IntercullOa.icere fi munca in echipli
• Interprerare ~i discutii inclividnale la restul psihologic ; sesizarea elementelor
care trebuie ameliorate ~i a punctelor forte.
• Eurciµu - Soluiia ca salvatoare (vezi anexa 7 la acest capitol)
Rolul exercitiului este acela ca participan\ii s! remarce cl exist.I mai mu1te
lucruri care ii leagA declt u despart (cu astfel de probleme - spuse de cei-
lalp - ne-a:m confruntar 1n trecur, ne confruntlm in prezent sau sunt probabilc
§i pentru noi in viitor) ; roluJ exerci1iului este si de a ,,umaniza" relatiile
(avem cu 10\ii probleme) si de a oferi fiecllruia sentimente de defulare in
IDOIIlCiltul in care poate sl se ,.elibereze" de probleml prin notarea accstcia
pe foaia de ha.rtie.
Deoareoe. in constructia echipei, se trece obligatoriu prin faza de conflict
(B. Turkrnao vorbe~ despre faza de swnnirrg). trainerul le va spune gru-
purilor de cursanii : • Ghlditi-v~ d t.ocmai a1i prins un I>C§ti~or de aur care
v~ spune cll v! poate &dumba trei lucruri legate de activitatea damneavoastrl .
Putep schimba orice dori\i : ce ati scbimba la d11mneavoastrl. la mun.ca
dumncavoasut. la ~f sau la coJegi etc. 7 ... Deoarece dorun tnsl ca acest
exercipu sl ofcre un supon de glndire ~i de reflectie pozitiv pentru parri-
cipanµ. dupa ce aCC$fia au realiUit listele de schimbllri pe care le conslderl
necesaTC, vom foiosi wi aJ doilea excrciiiu, ce ~ bazeaz.l pc o tehnici propusl
de J. Fordyce ~i R. Weil, in cscn\-1, grupurile de curuntt trebuie sl aleagl
din lista proprie acele elemcnte con11enabtlt ptntru IO/i /i btnefict ptnrru
organiza/ie. Cn 1oare domenille. Se i~lst4 ci aceitt ,chlmbhi trebuie sl fie
-- ._,,.-~ .. ..
•
lNSTRUIREA OROANTZATfONAU
189
convenabile pentru toti ; raponori din panea fiechui grnp vor ie~i pe rind
la UJ.b)l/flipcl1art ~i vor nota lista de schimblri prodo~ de grupul propriu.
Prin discu(ia cu intregul colectiv de cursanti vor fi identificate categoriile
in care se incadreau cele mai multe dintre schimbh"i. Apoi, flea.re grup
i~j va alege o categoric pe care o va sublinia, g~ind solutiJ la grupul de
schimblri cuprins in interiorul respectivei categorii.
Dupa-amlaz.li
• Creativitate ~i acceptare ; participanJii se vor grupa in perechi - prin tragere
la soqi -. trebuind s~ ,.extrag!" date de la celllall din percche, astfcl indt
amandoi sl creeze o .,poveste" adevlratl cu scopul vaJorizirii mai mari a
perechii de ~tre grupul extins.
Ziua nr. 5
Te111a zilei : R(!zolvarea conjlictelor dm grup prin annoniwrea eclripei
• Cauzele conflictelor interpersonale (teorie - vezi anexa 8 la acesr capitol).
• Warp Speed l. Warp Speed 3 (adaptare dup! Donald I. Bodwell, 1996) (vezi
anexa 9 la prezentul capitol) .
• Se vor forma doul echipe care vor avea de realizat, fu:care, cate un puzzle
mare (cele doul puzzle-uri vor ti idencice). Rolul acescei activitlli este accla
de mobili1.are a participantilor in ecrupll s! rezolve o sa.rcinl in condil,ii
eventual srresante (contracronometru), astfel inclt efortul fiec!ruia sl ajute
echipa s11 ating! scopuJ - succesul.
D11pd-amiaz6.
• Participanpi se vor implrti in mai multe grupuri dupll o caractcristicl anume
care s!-i uneascl; astfel, trainerul va nota c4teva astfel de categorii pc tabll/
flipclwn, in functie de num!rul microgrupurilor pc care do~tc sl-1 reali7.eze
(categoriile pot fl: vA place culoarea albastrl, v! place sA citi{i ete.). iar
fie-care dintre cursantl va trece ~i i~i va nota numele in dreprul unei. singure
caregorii. Grupurile astfel formate vor sim1i c~ au ceva in comun $i pentru
o cunoa~tere mai in detaliu se pot discuta o serie de aspeere cum ar 6 .:
interesele lor, ocupa1ii. locuri fa"orite, programe TV preferatc, cele mai
bune clrti citite etc. Apoi, flecare cursant va rtspunde la o serit de iotrebiri
cum ar fl:
- eel nw fericit moment al vietii ;
- eel mai mare regret al vletii ;
- eel mai greu lucru flcut;
- o z.i tipic!l de marci :
-
perioada favoritl a zilei;
- w1 punct forte $1 o sllbiciune. . .
• Controversa creatlvll C\l tema : .Manager orieutac spre oamcru wrs,a oncn-
tare spre rezultate· (fiecare grup va sus\iM, un $lnaur aspect 1i are wie s1
... .. ..-. - - .
. I
 -
186 MANAGEMENTUL RESURSELOR U~1ANE
· • • dobandirea de noi deprinderi de muncli (managementul riimpului, mana.:
gemenrul conflicrului) pentru optimizarea clim.atului organizational ;
• optimizatea rela\iei manager-subordonat, prin dezvoltarea la manageri a abi-
litlti].or de ascultare activl1, acordare de feedback, atitodioe proactivli etc. ;
• ideotificarca de strategii nonrutiniere de rerolvare a situapjlor-problemli.
m. Merodefolosile:
• analizl de studii de caz. exercip.i individuale ~i de echipii, simuUlri, conversa-
pa euristicli, jocuri de rol (role-playing), chesLionare psihologice, metoda
interactiunii obseTVate (flslzbowl), controveFSa creativli.
IV. Des~umrea progrmnului
Ziua nr. 1
• Primirea participanplo-r, cazare, vizitarea imprejurimilor.
• •lntalnire de lucru : cun~terea programului de fonnare in general §i a
programului pencru a doua zi ; incercunoa~cerea angaja\ilor care v0r participa
la cu.rsuri tn programul respectiv.
• fn acest moment sunt necesare un11 sau rnai multe jocuri de spargere a ghetii,
pentro cl oamenii se afll intr-un moment de incertitudine $i pot dezvolta
.rez:istert1e" mai mult sau mai pup.n evidence., mai mutt sau mai putin
con¢entizace la ceea ce se va intampla de acwn incolo. Spre exemplu, este
util acum un exercitiu numit ,,gestionarea rezistentelor" : fiecare participant
trebuie sA notei.e pe o foaie de hartie toate motivele penrru care nu dore$te
sl se aflc m acel momenl la curs-, ci ar dori s~ se atle in alt loc (la serviciu,
in concediu etc. ) ; in momentul cand acest lucru a fost realizat, to ate feile
se rup de utre participanpi in cau~ ~i se arunc!. Acest exercitiu de spargere
a gheiii (icebrealdng) are drept scop fumizarea unoi moment de rela-mre -
met.aforic vorbind, roace motivele scrise acolo au disphut - , astfel incat top
panicipantii vor avea ceva in comun de discutat $i se poate instaura o
attnosferl pJAcutl, detensiona~. Un astfel de exerciJiu poate fi urmat de un
altuJ, care s:1-i i.n troducl mai pro.fund in atmosfera de intercunoastere $i
intcrcomunicare in care se vor afla pe parcursul inu:egului program : este
vorba despre ,,Human Hunter" (vezi anexa 1 la acest capitol).
Acesl exerciµu l§i propune un scop dublu : pe de o pane, sporirea ~i dimensio-
narea ince-resului dtre ceilalti pentru fiecare participaru in parte ; pe de altl
parte, instaura-rca llllCi aunosfere relaxante, creative ~i implicative.
Zina nr. 2
Te,na zilei : Da.vollarea l ucndui fn ecl1ipll
• Ziua va incepe cu un exercitiu care u~r~te identificarea de clltre fiecare
participant a Jocului proprau de membru al sistemului organizational , de
,,rotiJl" intr-un ansamblu functional . 0 activitatt care conduce spre o asrfel
•
'
rNSTRUIREA ORGANIZAnoNALA L87
de finalirate es1e exerciJiul pe care 1-arn intitulat ,,Colajul-cadou" (fieclrui
participant i s-a cerut, inainte de a veni la training, sli aducl de acas4 foto-
grafii ce fl rcprezint! - cu familia, locuri dragi vizitate etc. - ~i pe care, pentru
~ nu le deteriora, le vom copia color cu o rezolupe bunJ ; din toate aceste
fotografti se va realiz:a un tablou al tuturor panicipan_tilor. tablou care poatc
fi imbuniltlJit ~i cu markere - desene hazlii, picturi, sfaturi, citate cele-
bre etc. in contit1uare, exercipul poate fi dezvoltat de un exercitiu consacrat,
in sensul cl se va pune la dispozitia panicipantilor un n~r mare de revisre
de unspecific variat. Fiecare dintre ac~tia va trebui sl caute in toate revistele
imagini care sl-1 reprezinte §i sl le lipeascl pe o foaie de hirtie. Cand toate
aceste imag1ni vor fi gata~ trainerul le va strange ~i le va ar!ta tuturor pe rand,
cerlndu-le sll rAspundll ce fe1 de persoanll este acela reprezcntat de posterul
rcspectiv. Desigur cl acest exercitiu are la raodul slu rol de dctcnsionare,
de armonizare a identitltilor participantilor intr-un mediu destins ti in
direcJia centrllrii pozitive pe actiVitlJile care vor unna. Exercitiile specifice
zilei a doua vor cunoa§t~ o exprimare la un nivel de complexitate mai ridicat
intr-o activitate sitoatll la finalul stagiului de fonnare.
• Te,s t psihologic de personalitate.
• Studiu de caz - Decizia (vezi anexa 2 la acest capitol). Rolul accstui studlu
de caz este acela de a contura aria de manifestare a idenri~i fieclrui
participant in raport cu gmpul din care face parte prin apeluJ ta valori (at.At
tangenpale, cit §i bazale/fundamencale).
Dup/1-a,niazd
• Ziarul (vezi anexa 3 la acest capitol)
Scopul acestei activitlli este acela de a lucra la w1 proie<:t in calitate de
ecbipl.
Ziua nr. 3
Terna zilei : EficientizPrea comuniclfrii (prin ascultare interactivl si feedback)
• Gre§elile de ascultare (teorie - vezi anexa 4 la prez.enrul capitol); prezenwea
acestor gre§eli va fi unnatl de o secvenJl de autoevaluarc a celor mai
frccvente greseli de ascultare (minitest) ~i de on proccs de (auto)stabilire a
actiunilor care pot conduce la ameliorarea ascultlrii. Un excrci1iu in acest
sens prcsupunc ca un numllr de participanii sll-si prepteascl un discurs
intr-o sail alAruratl. ln acesl rimp, trainerul, impmml cu participanµi
rlmqi, va distribui grcselile in asculrarc pc care w1 numlr dintrc ac~tia
vor trebui sl le mimez.e in rimpul fieclrui discurs al colegilor lor. Cind
accastl activitate se va fi incheial, eel cares-au pregltit pentru a pru.enta
un subiect \'Or fl chemati pe rAnd sl facl accsl lucru. iar colcctivul va trebui
sl urmlrcascl dacl fiecare dintre ei reusestc sl idcntiflCC corect grqelile
de ascultaJ'C tn salil $i dacl rlspundc in mod a~wt la acestea, glsind
stratcgii prin care sl le cornball eflcient
 184 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
fNS1'RUlREA ORGANIZA TTONALA
sunt produse de alJi factori. Astfel. istoria organizaJjei include evenimente speci flee 185
•
care apar. in limp ce programul de training este in desffi~urare ; sA lull.m exemplul - abilitlti de folosire a telefonului ;
unui ttaining de motivare pentrU lucrul in echipli a unor membri ai departamen- - evaluarea performan1elor in organiutie ;
tului peste care se saprapune o sarcin! speciaJ! datl de conducere pentru ca ace~tia dezvoltare persoaaHl ;
d reaJjzere un proiect cemun pe o durat~ scurt~ . Este posi.bil ca, datoritl acesteia, · - management eficieru ; stiluri cliferite de cooducere ~i competen1e
angajatii respectivi sll se mtalneasc1 ~i in afara programului de lucru (in week- manageriale.
cnduri, de pildl), ajunga nd astfel sli se cunoascli mai bine ~i sa se vad1' unii pe in etapa a doua a exercitiuJui, realizati un plan anual de instruire pentru
a)pi ca fllcand pane din.tr-<:> echipll. Ace.st aspect nu este insll - cum s-ar putea depanamentele organizapei in care lucrap, avmd grijl s1 introduceti $i
crcde in lipsa unei evaluhi clare - u.n rezul tat al trainingului de motivare pentro cursuri de specialitate ~i de specific organizaJionaJ :
lucrul in echipll. tehnici de vanuri - nivelnJ de bau ;
Maturizarea este un alt aspecr care poate duce la o evaluare eronatl a programu- - rehnici de vanzm - niveluJ avansat ;
lui de instruire, un aspect similar intr-o anumitl m!sura istoriei organizationale. - tehnici de marketing ;
In timpul programului, cursantii nu r~an pe loc ; evoluand strict in aceas~ - metode de merchandising ;
pcrioadll, ei devin mai experiments.ti la locul de munc! (prin insl~i activitatea de - servicii de calitate superioar~ ;
zi cu zi). - dezvoJtarea strateglei firmei ; managementul vaonrilor ;
Evaluarea rezultatelor trebuie sA fie urnlatl de comunicarea cezultateler obser• - proceduri de lucru in compania proprie (curs de integrare in finnl)/pentru
nou-veni1i.
vate ; in acest moment, aspectele care necesid imbunlttlit,iri trebuie con1unicate,
(in functie de specificu) organizatiei, se vor realiza cursuri de instruire pentru
astfel incft sl se incurajex.e schimbarea pozitivA a performantelor.
toate categoriile profesionale - angajatii tncepltori - sau de dezvoltare ~i de
insu~ire a noi cuno~tinJe in functie de reglementlrile Jegalc - pentru trans-
ponuri, pw~ operatiuni vamale etc.)
Exerci\ii ~i teme de reflectie 2. Vl pr0punem spre reflectie ~i adaptare proprie un fragment dintr-un rraining
ce unnllre~te integrarea erganizaJjonall ~i comunicarea eficientl in orga-
I. Alegeti din Lista u.rmJtoare tipurile de training care : nizatie, in scopuJ dezvoltlirii seotimentului de identificare ~i apancneD11 la
a} s-ar potrivi mai bine la nivelul intregil organizatii ; compania respectivll.
b) s-ar potrivi angajaplor din departamenruJ de vanz!ri; Perioada:
c) s-ar potrivi roai bine managementnlui ; Fonnator: - - - - - - - - - - - - - -
d) s-ar porrivi intr-o organi.z.alie de dimensiuni mici; LocuJ de desffi$Urare :
c) s-a potrivi intr-o organizaµe de dimensiuni med.ii : ----------
1. Scopul ptogrmnului :
- team building (consrruirea echipei) ;
- comunicare (interpersonal~. organi1~ponal~) ; Programul urmhe§te dezvoltarea abilitltilor de intercornunicare ii comunicarc
- managementul stresului ; specific!, precum ~i dezvoltarea graduh.ti in care angajapi se identificl $1 sc
- rezolvarea de problem.e ~i luarea deciz.iilor; adapteazl la compania din care fac parte.
- managemenruJ schimb!rilor ; IT. Obiectivele programului :
- managcmentul timpului ;
- managerul ca mentor $i coacher ; • maximi1.area adaptlri.i la noul loc de muncl a persoanclor participante la
- prczentarea eficientf ~i de-z volta.rea abilitl(ilor de prei.entare ; program, cu o vechime mai mic! de un an in companie ;
- dezvolta:rea creativitltii ~i rezoJvarea creativ~ de probleme ; • omogeni7.area echipei de lucru $i sporirea coeziunii grupului de lucru prin
incegrarea eficientl a noilor membri ;
- strategii de motivarc a angajati]or ;
• schimbul de informatii de specialitate care intrunesc caraacristicilc actua-
- managementul proiectelor ;
litll{ii, utilitltii §i performan1ei ;
- strategii eficiente de consttnciie §i stabilire a obiectivelor ;
• incurajarea $i facilitarea atlngerii W1ui optimal cooperlrii la nivelul echipei;
- managementul confliotelor ; negocierea 3i mcdierea ; ••
• con$tientizarea componamcntelor conflictuale $i dczw,lwea unor sttategt1
- ~ te eficiente ;
priviud ctiminuarea ponderii acestora ln climatul de lucru ;

de ascultarc Ul sala ~· oaca raspu1we UI UJUU -.a, .......- ---,

111\.1.... 0

~ .'.J I• Ziua va 1ncepe cu un exerci\1u care urnlar~~u; u, ..o••· ....... -- -·

·· .
-'·· "A .......nth n, al slsten,ului organizational. de
,. I I c tnatP.aii orin care sl le comball cficlcnt.
 182 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
,, I i INSTRlJIREA ORGANIZA TtONALA 183
in dircctia oferirii unei egalillli in oponunitatca de a vorbi $i va clarifica rcmarcele
t ambigue (ori va ccre participan,ilor sli o facl) . Discutia-panel poatc fi completatl pentru etapele unnltoare de dezvoltare a angajaplor. Atentia evaluatorilor trcbuie
I!
•

cu altc doul perspective : ~ fie orientatl spre preintampinarea unor aspeote negative, cum ar fi apariµa unor
co~ponamen~e defensive din panea cursaniilor, dar, tocodatl, ~i din panea initia-
1• a) intervievarea publicului (audientei) de ~tre o persoanll aleasll anume pentru torllor cursurilor, care se pot sim~i ameninta(i, din acest motiv prezcntand pozitiv
L acest scop, care va reprezenta publicuJ, va oferi mai mult dinamism $i lntcrac- informaiule indiferent de efectele reale aplirute. lat! de cc trebuie insistat asupra
I• i
pune dezbaterii;
b) discufia-forurn va presupune intervenpa dire~ cu mtrebliri sau opinii personale
ideii c1 evalu!rile trebuie s! presupun! idemificarca unor informapi obiective, care
sl asigure ameliorarea ulterioara. a activit!pi.
'
a tuturor celor din public ca.re doresc ; pentru a re~i. aceasll discupe trebuie Exist! mai multe mituri ale evalulrii programelor de instruire (Phillips, 2012,
I organizall riguros, de obicei ea urmand dupli tncheierea discutiei de cltre pp. 2-5), rnituri de care trebuie s! ~inem seama. Dintre cele zece expuse de Phillips
panicipantii din discup_a-panel. le repnem pe urm.litoarele crei pc care le consideram relevance pentru analiza
l
J, noastr1l : .. Rezulcatul efortului de training nu poate fl mJsurat ; exist! prca multe
! Organizarea presuptIDe stabilirea unor reguli ca: anuntarea in timpul progra-
I I variabile care afecteaz.ll schimblri comportamentale pentru a evalua impacrul unui
• mului-panel cl va onna o discuJie-forum in care cei ce vor sl pun!. intrebliri trcbuie :
l
training; evaluarea va conduce la criticism".
a) sl ridice mana §isl 8$tepre sli fie numip de moderator; b) sl nu ia cuvantul de
' Literatura de specialitate, cic.andu-1 pe Joseph Wolfe, consider1 cl evalulrile
I doua ori pan! c.and toti cei care doresc sl intervinli nu o vor fl flicut ml.car o dall ; sunt cele mai re~ite in sirua,tia in care sunt urrrwite patru aspecte :
I
c) sli adreseze comentariile ori intreblrilc unei persoane anumc din cadrul grupu-
II lui-paoeJ, interventia fiind limitatl la o anumitl perioadl (stabilill prin intcrvale - reacJiile cursan1ilor - cursul a fost perceput ca fiind pllcut de cursanti? Conside~
iI temporale) etc.
-
~ au pardcipat la un curs eficient?
invlltare - cat de bine ~i-au ins~it cursanJii faptele, tebnicile, deprinderiJc propuse
11/,: Toate metodele se vor adapta la specificul muncii celor instrui\i. Dael progra-
1 •, !
in curs ?
'I 11
mele sunt strict profesionale, persoane din aceea§i arie de activitate vor fl incluse - schimbllti componamentale - cum s-a schimbat componamentul la locuJ de T1lUDa
)1~
•• "'!,
in program. Dae!, 1n schin1b, se urmliresc obiective de genul dezvoltarea abilitliilor dupa program?
I, r.
r. I., - rczultate tangibile - a re~t programul s! crcasca ~i sa imbwta1'1f:Sscl rczulwelc,
ti.<"/ de comunicare, dezvoltarea unor strategii de preintampinare a conflictului, identi-
ff1 ,,
• ficarea de solupi creative privind managementul timpului etc., putem s! includem s! rcduc1 absenteismuJ, demisiilc, alte costuri etc. ? tapud Megginson, 1981, p. 223).
t •r
·1 I cursanti din zone diferite de activitate care sl adauge valoare cursului prio maniera Aceste trepte au la bazl modelul de evaluare propus de D.L. Kirkpatrick (apud
! ;. diversJ de abordare a problemelor unii fa~ de cei1alp. Nu trebuie sl ui~m cl Guskey, 2000), care pomea de la evidenpe:rea a patru treptc : evaluarea reacµilor,
... I. ,
scopul programelor de inscruire este o integrare cat mai bunl la locul de muncl,
'
-1 ~
•
evaluarea invltlrii, evaluarea componameotului ~i evaluarea rezultatelor. Consi-
i" §i de aceea trebuie alese metoda cea mai bum §i criteriile cele mai adecvate de der~m c1 un astfel de model deschide o perspectivl mai largl de interpretare a
l!
• grupare a cursaoplor. rezultatelor/schimb!lrilor produsc de instruire.
Beneficiile programelor de instrUire ~i fonnare organizational! sunt imense, Programul de instruire crebuie sl fie evaluat pc dou3 axe : in primul rand. ini\ia-
i
!! amintind pe scun .,posibilitatea de a realiza schimblri prin instruire la nivelul torul prograrnului trebuie sli fie ~i primul sliu evaluator, la accastl evaluare adlugtn-
1• du-se evalullrile primite de la cei ce au panicipat la curs. La rtndul lor. criteriile
organintiei, mlrirea motivatiei, cre~terea prodoctivitltii. imbunltltirea muncii de
.'
j echipl, ata~ruent fa~ de obiective, reducerea absenteismului ~i a plrlsirii orga- pe care le fixlm pentru evaluarea programului trcbuie sl fie de ,.dou! categorii :
niratiei prin demis ie" (Megginson, 1981, p. 235). criterii interne §i criterii eJtteme" (Milkovich. Boudreau, 1991, p. 428). Crittriile
' interne, care se subsumeaz! obiectivelor de scurtl durati. sun1 asociate mai ales
• primelor aspecte citate anterior - componamente ale angajaµlor dezvoltate de
continutul efectiv al cursului ~. iar criteriile werm. evidcntiarc in obiecti"Yde de
I
•
8.4. Evaluarea programelor de instruire §i for111are lungl durall, reprezintl tinta final! a programului de instruire - rezultate la nivelul
t
organiutionall organizatiei cum ar fi cre§terea productiei, a vanzlrilor, reducerea cosrurilor ~ -
' in evaluarea rczultatelor programului de training trebuie s1 urmlrim cu ateope
I!' ' \ Evaluarea programclor de instruire $i formare organizational! este vitaJI pentru ca schimb!rile produse in comportamentul angajaJilor ori in ob(ioerea unor_ anumite
•
I
••
cuooa§terea influentelor pozitive ~i negative pe care aceste programe le au asupOl rezultate sl fie consecin\e direcre ale instruirii organizationalc. Uneon, acestc
,., rezultatelor §i asupra cursantilor ce le frecventeazl. Prin urmare, acest proccs nu scbimbllri apar, dar ele nu rcprezintl o finalizarc a unui progmn de trai~ing adaptat
trebuie sl fie rezultatul final al unui curs, ci veriga ce asigura infonnatiile necesare ~i eficienr, ci, ~a cum observl Campbell ~i Stanley (apud Saal, Knight. 1988),
J
'
••I
'·"'
' ~

180 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

lNSTRUIREA OROANIZATJONALA
in care se dezvoltl microclimatul, apari1ia conflictului $i tipul de strategii adoptatc 181
· de coJegii lor din cercul incerior pentru a le rezolva. Trainerul l.e, oferl fifelpro--
tocoale de observare eonstntlte in acest scop. Un astfel de protocol va conJine 8.3.2.7. Predarea reflexiv~
rubrici in care angajapi pot sli noteze modul §i gradul de contributie a celor din
cercul interior la dezvoltarea cazuJui, a ideii respective, in care s1 listeze senlimente, Predarea reflcxiva (initia!A de D.R. Cruickshank) este o utilizare interesanta. a
tipuri de reacfi.i, amploarea acestora, modul in care fiecare a incurajat contributia metodei Phillips 66, foJosind totodatA avantajele micropreduii. Kenneth D. Moore
celorlalti, tipul de concluzionare folosit ete. (1994), adaptand perspectiva autorului metodei. stabile~te mce etape necesare :
Jr
Ulterior, dupl ce cursantii din cercuJ exterior §i-au expus observatiile. urrnew imphµrea colectivului in grupuri de 4-6 cursanJi; selectarea cate unui subiect din
scbimbarea locurilor intre ceJe do~ .,cercuri ". Se pornC§te cu o altll idee controver- fiecare microgrup pentru roluJ de profesor ; predarea pe ~ trcbuie ,sJ o efecruei.e riJ:
ace§tia este cJBiuzi~ spre obiective instrucponale identice. dar cu utilizarea proprii- tea
sar.l pe care cei aflati acum in cercul interior trebuie sA o discute ; cursantii care ~d
lor alegeri in ceea ce prive~te metodeJe pe care le vor foJosj in grupuri ; desemnarea
s-au mutat in cercul exterior primesc fi§ele de observare. 0 metodll similar!, dar at
.,cursanJilor-profesori" este simultanll, iar pregltirea lor, care w cere un timp de
in care pcrsoanele aflate fu cercul interior nu se atlA intr-o d.iscutie in contradicroriu, tiv
15-20 de minute, se va face in col{Uri diferite ale dlii; .,cursanpi-profesori" vor
ci acponeazA intr-omaniera necompetitivl, poartA denumirea de seminnrul socraJic.
urmlri in construirea propriuJui scenariu de training doul perspective : achiziJiile
§i satisfactia pe care colegii !or le vor avea in urma invAIJrii ; celorlalti cursan(i
ps,
8.3.2.6. Controversa ci:eativ~
din grup Ii se va cere s~ se compone natural, ca intr-o situatie de training cu un
eP
pa
Controversa creativll - initiatl de David ~i Roger Johnson (1992) - presupune divi- trainer oarecarc ; se va unmri o evaluare a rezultatelor obµnute din experienJa de -ea
zarea colectivulu.i de cursanti in microgrupuri care ~ conpnll cAte patru persoane.
~
predare, dar §i din cea de invltare ; satisfactia membrilor din grupurite de invltare Ctu
In ficcare microgrup astfel constituit, doi dintre parcicipanti trebuie s~ sus1inA cu este dererminata. §i d.e aceast! evaluare; o discutie generall cu intregul colectiv de
fennitate o pozi_tie intr-un caz controversat, in timp ce ceilalti doi vor susiine, cu cursan1i va unillri punotarea plrJilor pozitive §i a elementelor mai pufin pozitive )val
aceca§i horlrare, pozilia diarnetral opus!. in momentul reali.Mrii metodei, cursanfii intr-o experien~ de reflectie asupra predJrii. Unnew selectarea altor partjcipanp
sunt deja documentati asupra remei aflate in discuµe. Du_pl consiunarea primelor din grupuri pcntru a fi profesorii celorlalti membri ai grupurilor, iar procedura se
Con
I argumerue, trainerul cere fieehui sustinuor al unei anume pozi{ii sll se retragf din repet! p!nll cand to(i panicipanJii au fost pe rand in ambeJe ipostav, (de trainer §i
• de cursant).
microgupul de dezbateri §i sl discute cu alji colegi din alte microgrupuri care au le pr
acela§i ml $i sc afll in aceea$i ,,tabArll" •i deaticl precum,el. Ei se vor intoarce apoi
8.3.2.8. Discuµa-panel
~ discute in microgrupul de origine. de pe acee~i pozitie, asupra ideilor pe care de r
le-au glsit (in acest mod se activiz.eau discutia). 1n cea de-a dQua zi, in grupurile Conform lui Brillian §i Galanes (1995). discuJia-panel constituie o prezentare ezul1
de patru, cursanp.i i§i prezint! pozitiile. in timpul in care fiecare iii expune pozipa, pubJiel in care un mic grup de persoane discutn diverse perspective in mod infonnaJ l, p.
ceilaJti colegi iau notite; de altfel, fu a< asr! etapl se pun intrebllri, se evidenl,iaz! $i dezvol~ teme relevante in fata.unei audiente. in general, participanJii la discuJia-
punctele-,.cbeie", atat cele tari 1 cat §i cele slabe. Dopll ce top m'e mbrii grupului ik (,
panel au cateva linii de f0I11 pe care le UTilW'esc, dar contribu1ia lor este guvernatJ
~i-au expus plrerea ~i au fost chestiona1i de ceilalri, fiecare se recrage pentru a se eaci
de spontaneitate; astfeJ, tehnica panel este utill in directia prezentlrii tatre public r.I Cc
pregffi pentru punctul de interes eel mai putemic; perspectivele se inversead a unor puncte de vedere diferite aflate in interacJ,iune. in acest sens este necesart
acum - fiecare echipl va suspoe pozitia conttar~ celei exprimate in ziua precedent!. pretc
o ara.njare a spapului : pentru inceput, panicipanpi trebaie sl se poatl vedea unii
in ziua a trcia, ambele ecb:ipe i~i prezintl noile pozit,ii insopte de ar_gumentele deja pe ceilalti, precum §i audien,ta, pentru ca interacpunea sl fie extinsl. latl de ce par- id, ill
exprimate intt-o noul lamina, cu alte indicii insopte de noi argumerue. Dup~, ce ticipanp.i la discupa-panel se vor B§eza de obicei in semicerc cu fata spre audientf. )dlu
fac acest luCIU, vor data impreum argumentele, a:vantajele fiecarei pozitil, incer- avind moderatoruJ in centrul acestui semicerc. ParticipanJ,ii vor avea de asemenea critc:
cand s1 ajnogl la o perspectiv¾l comurn care s~ combine pozitlile exprimate pana in fa.ta lor o masl (de obicei, dolt! mese B§ezate in fonnl de V fac pos.ibill o astfel •tegc
acum intr-una noua. prin intennediul clre.ia sl se ofere o perspectiv~ unitara a de aranjare), fiecare participant avand in fata lui scrls numele ~i o tabll sau un Crire
avantajelor primelor doul §i sa le diminueze acestora punctele mai slabe. Fiecare jlipcl,an simat intr-un loc viz-fbil pentru top panicipan{ii. Dlal
•

grup de patru va rapona deciziile sale plenului ; tori vor trebui sl demonstreze in Discutia~panel poate unna un traseu de tipul rezolvare de probleme ori discutie oltatc
acela§i timp acmaliratea punctelor slabe identificate, dep~ire prin noua perspectivl. de invliare ; panicipanJii la discupe vor fl chesriona{i de moderator, inainre de ince- :tiYCII
perea ~intei, in vederea sugerlrii unor intreblri pe o problematicJ anume (o listl la niv
, cu suma acestoI intrebm va ajunge la fiecare dintre ei) : moderatorul sew comporta rilor 1,

iU ate:
I ·anum
- ."'
iI ._a..,..:_
·---•-·-·...,·
-lit r.. -
y• -·- r·- -·--•-·>•·---· -- ·- •· -• ·---.... --.. - ·- -----..-.. --. r -- .... - --
,.• ace
;\~11111101:1.r I anar. oar t!I~ nu , en~:1.rnra o t1n.11117llrP- :i 11nn1 nme.-..m 1ta , ............ ,,.,1ft,
nrI·
r
;[ 178 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
!,I INSTRUIREA ORGANJZA TIONAL,.\
179
'\j Este interesant de remarcat cl dmpul pe care-I avem )a dispozitic dicteazl mlri-
fortate (combinarea a doul notiuni diferite sau alegerea a doul numere la intim-
. mea grupului de brainstorming ; unele studii subliniazl cl este important, dacl
plare, evidenperea ideilor, emise pan~ la ace) moment, care au numereJe respective
avem de-a face cu un numlir mai mare de persoane intr-un grup de brainstorming,
~i combinarea aceJor ideietc.); tebnica fjsf!rii atributelor (notarea rururor atributelor
s~ existe un obiect in cencruJ cercului de ctiscutii pentru ca participantii sl-$i poatl
care caracterizew fenomenul supus dezbaterii : culoare, texiur~. fonnl, dinarnica
focaliza privirea in acea directie (este dificil sl obtii feedback imectiat prin contactul
etc. ~i schimbarea unuia dintre ele : spre exemplu, dacl ceva este IO$U, ce s-ar
viz:ua.l, de la un grup foane numeros) .
intampla dacA ar fl albastnJ sau galben?) etc.
in activitatea cu metOW1. asaltului de idei trebuie sl ne ghidl.m dup! un set de in continuarea sesiunii de brainstorming urmeazl o .,perioadf de incubare", de
reguli care stabilesc cl :
reflectie, evaluarea ~i selec{ia ideilor sau solu-tiilor propuse realizandu-se intr-o a
- toate ideile, exceprand gJumele evjdente, au caracter de cuno$tin!e $i vor fl dooa etapl. Evaluarea se poate face acordand scoruri ideilor in func_tie de cateva
privite ca atare de membrii grupului ; critetii identificate tot in activitatea de grup ; o tehnicl will este sa cerem grupului
- exprimarea ideilor mai neobi$nuite de clitre participanti va fi incurajat! de mode- de brainstorming sll fac! cea mai "proastl" idee de pe Jist! s! functiooeze (in orice
ratorul discuµilor, se va con-strui un grad ridicar de umor colectiv (se ride cu ... , fel) ; surprinzAror, in aproape o cincime din timp se vor gbi idei bune, iar in resrul
§i nu de... in ideea emisli) ; accivi~Jii se va obtine o stare de bum dispozipe ~i umor, care va contribui la
... . . .
- nu se va cnt1ca n1c1 o sugest1e ; dezvoltarea pozitiv! a moralului echipei.
I
I
I - membrii grupului trebuie sli fie incurajati sl constFUiascll pc ideea altuia ; la
l
~
sfar~it., nici o idee nu aparjine nimllnui, se incurajeau combinatiile de idei;
- regulile activitltii de brainstorming vor fi afiµte intr-on loc de undc sl poatl
8.3.2.5. Tehnica interactiunii observate (fish/Jowl)
I-.
fl vuute de toti participantii ; Tebnicafishbowl (acvariului) urmlre~te ca aagajapi implicaJi sl fie p~i. alternativ,
If in dublll ipostazl : pe de o parte, de participanti activi la o dezbatere. pc de al~

~
r~
[,
;r
- momentele de tlcere (inevi~bile) voe fl dep~ite d.e moderator prin refocalizarea
pe o idee emisl anterior, cerand panicipanplor la exercitiu extinderea, modifi--
carea/remodelarea acesteia - se va avea in atentie inbibiJia pe care pot sl. o aibl
parte, de observatori ai interacpunilor care se produc. Pentru aceasta., scaunele
dintr-o inc!pere sunt qezate in dou~ cercuri concentrice (unul dintre cercuri inclu-
i zandu-1 pe cellJalr). Acest lucru se mtAmpJA inaintea activi~til propriu-zise, astfel
J.' l perso.anele atunci cand, dupl un moment pre)ungit de lin~te, au impresia cl
incat, in momentul in care angajatii intra i:n sala unde se va desB$Ura trainingul,
'1'
'
,.sparg,, tlcerea ;
ei i~i vor alege singuri scaunul unde doresc sll se ~eze. in acest scop. sc poate
j' - se solicit.I idei membrilor .,tlicuti" ai grupului_. Iucru care-i invcs~tc pc ac~tia
apela la un al doilea trainer cu rol de observator, care se va a~za undeva in cxte-
cu strucmrll de rol §i de putere ;
rioruJ cercurilor, urmand sA inregistreze anumite preferinte comune pentru anamite
se pol folosi pauze cu rolul de a remoti~a discutia (astfel, Ii se poate cere par-
'•
\
ticipantilor ca l a mtoarcerea m sala de discuµi sl-§i schimbe locurile §i sl-§i
c.u:noascl noii vecini inaince de a .reincepe discutiile);
scaune ; el va corela aceste alegeri cu informatiile pe care le dep.ne despre par-
ticipanti, va urmliri modul in care vor fi rezolvate eventualele conflicte legate de
I acest subiect etc. CursanJii aflati in cadrul cercului interior primesc un timp de
calitatea esce mai puµn importantl decat cantitatea, dar aceasta nu trebuie sl
.I opt-zece minute pentru a discura o problem controversa~ din cimpul lor de
opreascl membrii grupului ~ incerce sl gandeascl creativ ~i inteijgent ;
probleme. Conversapa in cercul interior trebuie s4 fie anima~. dup! ce participan{ii
la incheierea discutillor, moderatoruJ va explica participantilor cl, daol mai
au stabilit impreun! cu trainerul cateva reguli de bazl, specifice momentului res-
gbesc idei in ace~i zi sau in alt interval de timp stabilit de coroun acord, pot
pecciv al ac_tivit!~. Nu trebuie omis faptul cl metoda acvariului presupune utiJizarea
sl i le comunice (manierA de Jucru care. pe de o parte, valorii.em contributia
avantajelor lucrului in grupuri mici de discupe, cu participarea simnlcanl a intre-
fiecaruia - cu rol motivator - , .iar pe de all1 pane, tine cont de o tendintl
gului colectiv de cursant.i ; ea mai este denumi~ ~i .. teatru in cerc ". in esenil, este
firea~ de prelungire in limp a excitatiei nervoase obtinute in nrma rnetodei).
vorba despre un cerc de discuµe ~i altuJ de observacori ; Richard §i Patricia Schmuck
Aceste reguli stabilesc cad.ruJ de referint! pentru grupul de brainstorming, pentru (1992) vorbesc cbiar despre existenta unor scaune goale in cercul celor ce discutl, •
ca, m~car intr-o pri~ etapll (pan! dnd participantii se obi~nuiesc cu necesitltile scaune ce pot fl ocupate oricAnd de persoanele ca.re au rol de observator. dar, la
" II acesrui tip de activiwe). sl fie evitate atit tendintele de inohidere (ale membrilor care, un moment dat, vor sll se implice in dezbatere. in timpul discupei ce are loc in
fiind rnai pu1in impliGativi, se vor adapta relativ mai greu unei activitlp atAt de nedi- cercul din interior, persoanele a§ezate in ccrcul exterior au de asemenea ladispozipe
rijate), cit ;i tendintele de superficlalltate (ale membrilor care se vor integra rapid, opt-zece minute in care ascul~ ce se discutll in cercul interior, fac observal,ii privind
• I dar la suprafa(l). Pentru imbu~~tirea activita\ii se pot utiliza: tehnica leglturilor modul in care se relationeazl tn acesta. gradul de stabilire a consensului, modul
' l
,qJ. !

L·
 ,,
1,

'
•

•l 176 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE JNSTRIJtR.EA OROANIZATlONAI..J.

••• l'
• 177
'f
I
•
in prcz.entarc) $i folosirea experientei accsteia (dacl doriti sl le vorbiti oamenilor
despre ceva ce nu cunosc, comparaJ.i-1 cu ccva ce le este cunoscut) ;
Dael cste s.l vorbim despre eel de-al doilca criteriu, eel ~ se rcfcrl la moduJ
de expuoerc a ideilor, vom avea in practi~ patru tipuri de brainstorming :
J• fulosirea unor perspective inovative de abordare a subiectului §i construirea unei
I
•
anticip!ri la audien{! ; de asemenea, este utill constru.irea suspansului etc. - metoda expunerii liberc presupune llsarea libertatil membrilor de a expune
'.f• ideile in mod spontan ; secretaruJ de discutii va nota aceste idei, plstrlnd attt
l, 8.3.2.3. Cursurile prin corespondentt forma, cat §i ord.ioea in care au fost expuse ; accastl tehnicl, descmn.Snd in
fond roodalitlti)e initiale de brainstorming, preziotl avantajul sporirii gradului
.
j in situatiile in care scoa.terea din,productie ar fl prea costisitoare pentru organizafie, de libertate a cursantuluj 1n raport cu grupul, dar trimite §i spre un hnportant
cand aogajapi, pentru a se forma, au nevoie de cuno§tinte ce necesil! o frecventare dez.avantaj (~a cum vom vedea mai departe), acela de incocrenta a fluxuJui
'
!
de lung~ dura~ a unor cursuri, se poate ~borda ~i aceast! manierl de Jucru, a producerii de idei dad doi sau mai mulrj panicipanJi vor sl se exprime
cursurilor prin coresponden~. 0 cerintl a acestor cursuri este ca ele sl fie simulr.an;
concepute in maniera invlltlmAntuJui Ia distanfl, in sensul ell trebwe eonstruite - metoda exprimlrii pe rbd presupune d secretarul de discutie sau lideruJ le va
intr-un mod care sl suplineas~lipsa trainerului. Din aceste considerente, reprc:zinfl cere lllembrilor gropului s4 emitJ ideile intr-o ordonare circular! a lulrilor de
,I o gr~eaII simpla trimitere a unor £Qateriale folosite ca bw de curs la activitlj.ile pozitie~ fiecare fiind intrebat despre tema aleasl pentru discu1ie ; membrii au
in care exist! traineri. libertatea de a nu rl.spunde acestei solicitlri, a~teptand urmltoarea circularitate
I
t, pentru a alege sl fac~ aeest lucru, sesiunea de brainstorming incheindu-se atunci
:"" 8.3.2.4. Brain.stormingul cAnd toti participan1ii optew sl nu mai rhpundl;
I f-
I'?; - metoda bileielelor presupune exprimarea ideilor nu prin dezbatere liberl, ci
I.IJ•ll. lnipata de Alex. F. Osborn, aceastl metQdll este uoa dintre cele mai cunoscute in prin dez:voltarea lor pe caiete sau pe foi de hirtie ; liderul va scrtnge aceste idei
pracrica instruirii organization.a.le. in principiu, braiostormingul presup~e amd-
I-; ~
df

iJ~ la finalul exercitiului §i apoi le va organiza ~i prezenr.a grupului ; acest tip de

~
,.'
I 11I

I ,I' ,
,
narea evaluuii ideilor emise pentru o etapll ulterioarll, nici Q aJlrmatje nefflnd
supusA unoi demen; critic in prima etapll. in acest fel se dezvolcl o atmosferll con-
structivl, fiecare idee primind maximum de atenpe, deoarece de la o explicatie a
brainstorming eliminl inhibitia rezulr.at.ll din exprimarea liberi (in timpul c1rcia,
spre exemplu, cineva care posed! o qeativitate §i o putere de vcrbaJizare sporite
tr' . feoomenului aparent gre§it.ll, prin conr.agiune, se pot propune solutii Otiginale.
ii poate demotiva pe membrii mai lenti sau mai timizi ai grupului), dar, cooco-
·!Ji •I mitent, se pierde chiar fenomenul de eontagiune a ideilor in grup, feoomen
Edward de Bono (1990) considerll cbiar cl oamenti nu pot gAndi creativ dec!t in care este unu.I dintre avanta.jele importante ale metodei.
j l•
...
I1 grupu.ri; in '4ceast.ll perspectivl, plrerile celorlalp pot juca u.n rol stimulativ §i
,,I
motivant pemru propriile idei, pe care le pot include. astfel intr-un fel de- ]ant de In ceca ce prive~te folosirea numlrului de panicipanli drept criteriu de clasifacarc
I
I• reacrii ale ideilor. a tipurilor de brainstorming, int.alnim in practicl un brainstorming individuaJ $i
•I •
)I unul pe grupuri (acesta din urml poate fi privit, la rindul slu, in doul subtipuri
,..,
,-:.il: In lipsa unei critici, se diminueaz! o serie de factori inlubitori §i blocaje ale
•; ' 'l distiocte : pe grupuri m.ici sau pe grupuri marl) :
t·. spontaoeitlpi in gAodire care produc rutina intelectuall. Prima etapll, de or<Un
•Y, j
I'
c.anrirativ, tClllle~te un grup de S-12 persoane, c:le preferintl eterogen (intr-,un grup - maniera de brainstorming individual este generatl $i dintr-un du.&YaDll.j prin-
t '
•• omogen ex.i&tJ on considerabil consens care poate inhiba spontaneitatea), care in cipal al grupurilor: astfel, intr-un grup, fiecarc participant trebuie sl-p asculte
r
l timp de aproximativ o ori dezvolti cit mai mufte idei. in practicl, in criteriul colegii, acest lucru constituindu-se citeodatl dintr-uo avantaj (accla aJ conta-
I•
1-. modului de reaJ.i.zare (vlzur 1n rermeni laigj), vom putea deosebi intre :mai multe giunfi mcntale) intr-o limi~ la fel de imponaotl (pierderea de timp, anum;re
/i I
I subcriterii : gradal de noutate a mijloacelor tehnice implicate, modul de expunere fenomene de inhihitie) ; unii autori considerl cl direcpile noi de glndire asupra
J unor probleme pot sl apart mai bine intr-un btainstorming i.ndmdual. accsta
•t a acestora ~i numlrul de panicipanfi folosiJi . SpecifirJod cl aceste criterii sunt in
.w fapt intercorelare, vom analiza mai jos c!tm dinr:re caracteristiciJe definitorii ale fiind unnat tn mod firesc de eel pc grupuri (grupul poate ~ t a rn•i binc
;3 tipurilor de brainstonning propu,e de fiecare dintre acestea. ideea, aducind un plus de substanll la realizarea crhetiului de utilizabilitate 1i
8·,
_,
' if -
Astfel, dupl primul criteriu emmtat, eel al graduJui de noutate a mijloacelor
tebnice implicate, purem deosebi intre brainstormingul traditional Ji brainstonningul
de grad superior de elaborare a acesteia) ;
- btainstormingul pe grupuri mici este eel mai frecYent utilizlt (fiind 1i eel descris.
•
'• I
electronic ; dupl criteriul modaJitllii de aparitie a ideilor, "°m deosebJ trei tipuri tn mod accentuat, de noi tn accste Tloduri) ; un grup i>u1c mic poate fl asemuit
. fl !• cu un foe rapid: discu'ia ia amploue folltc rcpcde, du subicctul este q,niDt
, de brainstorming, fiecare corespondent unei cli/modalirlti de apari&ie: calea pro-
gresiv-linearl, calea caraJiticl §i cafea mfxtJ. rapid.

i
 ,
'

'
Responsabilititile managerului
de resurse umane
- -

~ cum am ilustr~t in prefa_ta prezentci lucrhi, acest prim capitol se dorqte

, a sta la baza ruturor celorlalte, fiind un generator al accstora. De ce am ales o
astfel de manierl de studio al managementului resurseJor umane ? Deoarece,
constanti in demersul nostru de a vi oferi aspecte concrete, functionale, care sll
•
expliciteze ansamblul deosebit de complex format din teorille §i cercctlrile din
domeniu, am dorit sl ,,incepem cu inceputul". Vom dezvolta in acest sens o manierl
de gAndirc empaticl (ne vom pu:ne in ,,pielea" unei persoanc care s-a angajat in
departamentul de resurse umane) §i vom cunoa§te ascfel atribupile pe care accasta
trebuie sl le indeplincascl, atribupi zugrlvite eel mai bine piin fi~ de post. Desigur
cl aici se mai p0atc pune o intrebare : de ce o fi§I de post a managerului de resurse
umane? Oppunea noastrl a constat in f()Calinrea pe descricrea pozitiei cclci mai
complexe din departamentul respectiv, pcntru cl §i responsabilitlple acesteia rind
sl dezvolte o arie mai insemnatl de acJiuni ~ procese.
Astfel, printre functiile de bazl ale oriclrei organiz.aJii (de exemplu, de produc-
pe, aprovizionare, marketing, IT, vAnz.are, financiarl, de cercetare etc.), se remarcl
funcJia referitoare la resursele umane - funcpa de personal, care contnl>uie in mod
esenpa] la destl§urarea tuturor activitlplor orgaoiupei in bune conditii. Prin
conlucrarea managerilor de la oricenivel ierarhic §i din orice funcµe organizaponalil
in procese ca: recrutarea $i selectia de personal, evaluarea perfonnan1elor, instrui-
rca personalului, cercctarea climatului pentru imbunltlprea lui, moti'Y1lrea anga-
jatilor etc.. vor fi atrase efecte pozitive pentru mediul de afaceri din cornpanie
•
(precum: satisfacJia muncii §i cre§terea impliclrii in sarcinl ; motivapa inaltl
pentru perfonnarea rolului ; intelegerea culturii organizatiei $i dezvoltarca senti-
mentului apartenentei; performanta inaltl ; retenJ:ia angajatilor in organizatic $i
diminuarea unor costuri refcritoare la recrutare, dar ~ multe altele. pe care le vom
dezvolta ulterior in acest volwn). Se obscrvl cl, mai mult dec!t altc pozitii
manageriale din companie, funcpa de manager de rcsurse uma~ presupunc dezvol-
tarea unei arii retaiionale complexe ~i permancnte cu toti f.actorii descri§i mai ms.
Astfel, aceastl fuoctie se doved~te a fl una dificill, deoarece, 8$1 cum pune in
evidentl Durai (2010), priotre calit11ile unui bun manager de resurse mnane putem
enwnera : cuno~tintele, inteligen_ta, abilitltile de com'llllitare, obicctivitatea $i corec-
titudinea, calitlJile de lider $i motivaµonale, maturitalca emopooall ~i empatia.
Condrey (2010, p. iii) observ! cl maoagerul de resune umanc are un ,.rot critic

.. ;; -• -. -