CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

Curs Manager Proiect

Conform PMI’s PMBoK® editia a V-a

Introducere

G.S. TRAINING SERV face parte din grupul de firme GS si are ca obiect de activitate
CONSULTANTA si MANAGEMENT IN AFACERI.

Inca din anul 2002 s-a valorificat experienta tehnica si manageriala a echipei prin oferirea de
consultanta tehnica si manageriala si prin organizarea de cursuri tehnice pentru partenerii
firmelor Robert Bosch, Castrol, ALUP si INTERPRIMA.
Din anul 2011 firma a fost autorizata de CNFPA (ANC) ca FURNIZOR DE FORMARE
PROFESIONALA pentru urmatoarele cursuri de specializare si perfectionare:

1. Manager - COD COR 112029

2. Manager Proiect - COD COR 242101
3. Expert Accesare Fonduri Structurale si de Coeziune Europene - COD COR 242213
4. Evaluator Proiecte - COD COR 241263
5. Expert Achizitii Publice - COD COR 214946
6. Formator - COD COR 242401
7. Inspector Resurse Umane - COD COR 333304
8. Agent Vanzari - COD COR 332203
9. Specialist in Managementul Deseurilor – COD COR 325713

Pana in prezent am specializat un numar de peste 6500 de persoane din diverse domenii de
activitate cum ar fi: Raiffeisen Bank, Marfin Leasing, Omniasig, Vodafone, Teleperformance,
Metaserv, Muzeul Hartilor si Cartilor vechi, Universitatea Bucuresti, Senatul Romaniei,
Universitatea Politehnica Bucuresti, Volksbank, Banc Post, Procredit Bank, BCR, Electrotehnica ,
Directia de Sanatate Publica, Inspectoratul General de Politie, Serviciul Roman de Informatii,
Ministerul de Interne.

CURS MANAGER PROIECT 1

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

Curs Manager Proiect

Conform PMI’s PMBoK® editia a V-a

Cuprins:

CUPRINS: ............................................................................................................................................................................ 2
1.1. PREZENTARE GENERALA PMI’S PMP ............................................................................................................... 3
1.2. PMI CODUL DE ETICA SI CONDUITA PROFESIONALA................................................................................. 4
2. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL DE PROIECT .......................................................................................... 5
2.1. CE ESTE UN PROIECT ? ............................................................................................................................................................. 5
2.2 CE ESTE MANAGEMENTUL DE PROIECT ? ............................................................................................................................... 8
2.3. AVANTAJELE UTILIZARII MANAGEMENTULUI DE PROIECT ............................................................................................... 9
2.4. ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT........................................................................................................................................ 9
2.5. DEFINIREA PROIECTULUI: ....................................................................................................................................................... 9
2.6. ANALIZA MEDIULUI – METODA S.W.O.T ............................................................................................................................ 13
3. PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT .............................................................................................. 15
3.1. GRUPUL PROCESELOR DE INITIERE ...................................................................................................................................... 16
3.2. GRUPUL PROCESELOR DE PLANIFICARE .............................................................................................................................. 17
3.3. GRUPUL PROCESELOR DE EXECUTIE .................................................................................................................................... 18
3.4. GRUPUL PROCESELOR DE MONITORIZARE SI CONTROL .................................................................................................... 18
3.5. GRUPUL PROCESELOR DE INCHEIERE .................................................................................................................................. 19
4. SEMINAR ..................................................................................................................................................................... 20
4.1 WBS: WORK BREAKDOWN STRUCTURE ............................................................................................................................. 20
4.2 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUTIE........................................................................................................................ 22
4.3 ESTIMAREA COSTURILOR. BUGETUL. ................................................................................................................................... 25
4.4 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT............................................................................................................................... 26
4.5 MANAGEMENTULUI RISCURILOR .......................................................................................................................................... 27
4.6 MANAGEMENTULUI ACHIZITIILOR ....................................................................................................................................... 29
4.7 MANAGEMENTUL COMUNICARII IN PROIECT....................................................................................................................... 30

CURS MANAGER PROIECT 2

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

1.1. Prezentare Generala PMI’s PMP

PMI este cea mai mare asociatie non-profit din lume pentru profesia de manager de proiect.
Resursele PMI profesionale si de cercetare permit celor mai mult de 700.000 de membri in
aproape fiecare tara din lume, pentru a progresa in carierele lor, pentru a imbunatati succesul
organizatiilor lor si pentru a imbunatatii continuu profesia de manager de proiect.
Managerii de proiect certificati ce urmaresc Standardul PMI
(Project Management Institute) beneficiaza atat de o viziune
globala (internationala) cat si de una particulara data de
mediului de business in care activeaza prin aplicarea unui set
standardizat, verificat la scara globala si intr-o continua
evolutie a principiilor de management de proiect astfel cum
figureaza in PMBOK Guide PMI (standardul de Project
Management sustinut de PMI).
In mediul global complex de astazi, organizatiile care reusesc
sa se dezvolte sunt cele care pretuiesc managementul de
proiect, deoarece aceste organizatii de inalta performanta
accentueaza strategia de imbunatatire a eficientei si de
cultivare a talentului resurselor; acestea reduc riscurile si
prefigureaza o rata de succes crescuta.
Acceptarea ca profesie a managementului de proiect indica
faptul ca aplicarea cunostintelor, proceselor, abilitatilor, instrumentelor si tehnicilor poate avea
un impact important asupra reusitei unui proiect.
Ghidul PMBOK® identifica acea parte a ansamblului de
cunostinte al managementului de proiect recunoscut in general
ca bune practici.
„Recunoscut in general” inseamna faptul ca practicile si
cunostintele descrise sunt aplicabile la majoritatea proiectelor
in majoritatea cazurilor, existand un consens cu privire la
valoarea si utilitatea acestora iar „Buna practica” inseamna ca
exista un acord general, privind aplicarea acestor cunostinte,
abilitati, instrumente si tehnici, ce poate imbunatati sansele de
succes pentru multe proiecte.
Ghidul PMBOK® furnizeaza si promoveaza un vocabular comun
pentru utilizarea si aplicarea conceptelor de management de
proiect. Un vocabular comun este un element esential al
unei discipline profesionale. Lexiconul PMI pentru termenii managementului de proiect ofera
vocabularul profesional de baza care poate fi folosit de catre managerii de proiect.
Cursul va propune atat o initiere (in prima parte) in managementul de proiect conform
prevederilor Standardului Ocupational pentru meseria de Manager Proiect prin
prezentarea elementelor de baza ale acestuia cat si (in a doua parte) a unui nivel avansat de
abordare conform Standardului PMI prin prezentarea si detalierea fiecarei “Arii de
Cunostinte” prezente in PMI PMBok oferind o viziune generala a aplicarii managementului de
proiect in cadrul mediului modern de activitati si de afaceri.

CURS MANAGER PROIECT 3

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

1.2. PMI Codul de Etica si Conduita Profesionala

Alaturi de standardele care stabilesc liniile directoare pentru procesele managementului de

proiect, Codul de etica si conduita profesionala al Project Management Institute (PMI) ghideaza
practicantii profesiei si descrie asteptarile pe care acestia ar trebui sa le stabileasca fata de ei
insisi si fata de altii. Codul de etica si conduita profesionala al PMI este strict privind obligatiile
de baza referitoare la responsabilitate, respect, obiectivitate si onestitate.
Codul de etica si conduita profesionala PMI se aplica la nivel global, chiar daca practicantii
profesiei provin din diverse medii si culturi. In momentul in care interactioneaza cu o parte
interesata, practicienii profesiei trebuie sa isi asume a ordarea unor practici oneste
responsa ile si corecte precum si a unei conduite respectuoase.

Acceptarea acestui cod este esentiala pentru managerii de

proiect si constituie una dintre cerintele pentru urmatoarele
examene PMI®
 Certified Associate in Project Management (CAPM)®;
 Project Management Professional (PMP)®;
 Program Management Professional (PgMP)®;
 PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM;
 PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®;
 PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®.

Conflicte interpersonale ale echipei de proiect, provocarile sponsorilor, negocierile cu furnizorii,

diferentele culturale, reglementarile guvernamentale etc. Managerii de proiect profesionisti
interactioneaza cu tipuri diferite de oameni si se confrunta de multe ori cu diverse dileme etice
pe tot parcursul carierei lor. A decide ce este etic poate fi o provocare iar raspunsurile pot diferi
in functie de organizatia si cultura dumneavoastra.
In calitate de practicieni ai managementului de proiect, ne angajam sa realizam ceea ce este
drept si cinstit. Ne stabilim standarde foarte inalte pentru noi insine si incercam sa atingem
aceste standarde in cadrul tuturor aspectelor vietii noastre – professionale, personale, si in
exercitarea profesiei.
Acest Cod de etica si conduita profesionala descrie asteptarile pe care le avem de la noi insine si
de la colegii nostri din cadrul comunitatii globale a managementului de proiect. In cadrul
acestuia, sunt exprimate atat idealurile la care aspiram precum si comportamentele noastre
obligatorii in roluri profesionale sau de voluntariat.
Scopul acestui Cod este de a inspira incredere in profesia de Manager de proiect si de a ajuta o
persoana sa devina un practician mai bun. Facem acest lucru printr-o intelegere profesionala a
comportamentului adecvat. Noi consideram ca reputatia si credibilitatea profesiei de Manager de
proiect este modelata pe baza comportamentului colectiv al practicienilor individuali.

CURS MANAGER PROIECT 4

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

2. Introducere in Managementul de Proiect

Un manual de specialitate1 consideră că momentul în care managementului proiectelor devine
disciplină și profesie de sine stătătoare îl reprezintă derularea Proiectului Manhattan, proiect
care avea ca obiectiv construirea bombei atomice.
Prin anii 1990 companiile au început să realizeze că punerea în aplicare a managementului de
proiect a fost o necesitate nu o alegere. Până în 2010 management de proiect să răspândit în
aproape fiecare industrie şi cele mai une practici au fost capturate. În opinia autorului 2 apariţia
de bune practici dintr-o perspectiva industrie ar putea fi: 1960-1985: Industria aerospaţială de
apărare precum şi pentru construcţii; 1986-1993: furnizori auto; 1994-1999: Telecomunicaţii;
2000-2003: Tehnologia informaţiei; 2004-2006: Sănătate; 2007-2008: Marketing şi vânzări;
2009-prezent: agenţiile guvernamentale
Managementul proiectelor a trecut din zona militară și a marilor corporații private și în sectorul
pu lic managementul proiectelor devenind o opțiune și o direcție urmată de universități
ministere agenții guvernamentale industrii de apărare și aerospațiale primării prefecturi
asociații întreprinderi mici și mijlocii organizații neguvernamentale fundații școli etc.
Domeniul a căpătat o amploare fără precedent și există chiar autori care își pun pro lema dacă
efectele produse de ascensiunea activității prin proiecte asupra vieții economice și sociale nu se
compară prin amplitudine cu cele cauzate de Revoluția industrială3.

2.1. Ce este un proiect ?

Dintre multiplele acceptiuni si definitii ale conceptului de proiect existente la nivel international
si formulate de catre diversi teoreticieni vom prezenta n cele ce urmeaza doar cateva: Proiectul
este „un mod de a-i organiza pe oameni si de a gestiona activitati. Este o maniera de organizare si
coordonare a muncii. Ceea ce l deose este de alte genuri de management este faptul ca se
concentraza n totalitate pe un anume rezultat iar n momentul n care se realizeaza acest
rezultat proiectul se nchide.”4.; o alta definitie este: „o serie de activitati si sarcini care au
o iective specifice ce tre uie ndeplinite tinand cont de anumite specificatii cu un nceput si un
sfarsit ine definite avand un uget limitat si utilizand resurse umane si materiale.” 5 sau
„activitate complexa unica finita cu resurse si uget limitat care implica o serie de persoane si
are ca rezultat un produs sau un serviciu.” 6 si nu n ultimul rand „orice activitate care are o
durata n timp nceput si sfarsit constrangeri legate de costuri si urmareste sa atinga un
rezultat definit”7.

1 Eric Verzuh The Fast Forward MBA în Project Management John Wiley & Sons Inc. New York 1999.
2 H Kerzner, International Institute for Learning PM Best Practices Achieving Global Excellence 2010
3 David Pells „The Maturing of Project Management” În PM Management World Today We Magazine
Oct. 2003
4 Newton, 2006
5 Harold Kerzner, 2003
6 Joseph Weiss si Ro ert Wysocki 1992
7 Mihaly Gorog si Nigel Smith 1999
CURS MANAGER PROIECT 5
 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

“Un proiect reprezinta un efort temporar, întreprins pentru crearea

unui produs, serviciu sau rezultat unic”. 8
Această definiție mai clară și mai cuprinzătoare este enunțată de Project Managent Institute în
ghidul ansan lului de cunoștințe ale Managementului de Proiect ediția a Va. Elementul temporar
indică faptul că un proiect este definit clar cu un moment de început și unul de sfărșit. Proiectul
se consideră încheiat când o iectivele proiectului sunt îndeplinite sau atunci când o iectivele
sale nu mai pot fi realizate și/sau când nu se mai justifică necesitatea sa.
Așadar proiectul este un proces ce presupune:
 un punct de plecare de la care cineva “arunca” ceva “ nainte” spre o anumita țintă;
 rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situații problematice;
 existența unor resurse;
 existența unor scopuri care tre uie sa fie posi il de ndeplinit;
 o soluție specifica la o pro lema specifica ntr-un anumit context;
 un nceput și un final bine definite și se desfășoara ntr-un spațiu concret;
 implicarea unor variate a ilități de planificare și implementare, diverși parteneri sau
 susținatori precum si a unui numar de activitați, evenimente și sarcini;
 existența unei echipe și țintește la binele unei organizații/comunități;
 o serie de riscuri și elemente de incertitudine;
 existența unor obiective masura ile care pot fi evaluate astfel putandu-se aprecia dacă s-
a făcut ce s-a propus la calitatea dorită;
 un anumit grad de autonomie față de activitățile curente ale organizației;
Spre exemplu un proiect poate creea un produs sau o componenta a unui alt produs, o extindere
sau îm unatațire a lui sau un produs finit în sine; un serviciu sau o capacitate de a presta un
serviciu; o îm unatatire a unui produs existent sau a unei linii de servicii; un rezultat cum ar fi
un efect, o strategie sau un document.
Câteva exemplele de proiecte:
 Dezvoltarea unui produs, serviciu sau rezultat nou;
 Dezvoltarea sau achiziția unui sistem informatic nou sau modificat;
 Realizarea unei lucrari de cercetare al carui rezultat va fi consemnat corespunzator;
 Construirea unei cladiri, instalații industriale sau infrastructuri;
 Implementarea, îmbunatatirea sau extinderea unor procese sau proceduri existente.
Toate definițiile enunțate mai sus su liniază faptul că proiectele reprezintă activități unice
orientate spre anumite o iective cu un grad ridicat de noutate si cu o sarcina de lucru complexa
care sunt limitate atat temporal cat si din punctul de vedere al resurselor materiale si umane
necesitand de o icei o cola orare interdisciplinara n cadrul unei structuri organizatorice

8 Ghidul ansan lului de cunoștințe ale Managementului de Proiect PMI PMBOK® - ediția a Va, 2013
CURS MANAGER PROIECT 6
 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

speciale implicand o singura persoana sau echipe de persoane iar o iectivul urmarit l
reprezintă crearea unei valori noi produs serviciu structură etc. .
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n evidenta prin compararea
acestuia cu caracteristicile activitatilor curente. Cateva dintre diferente se regasesc mai jos:
Proiecte Activități curente

 Eventualele schim ari sunt mici si

 Implică schim ări semnificative
 Sunt limitate ca amploare si ca durata
 Unice
 Sunt temporare
 Managementul este orientat spre
atingerea unor obiective
 Caracterizate de risc si incertitudine
treptate
 Nu se sfarsesc niciodata
 Au un caracter repetitiv
 Folosesc resurse stabile
 Permanente
 Management orientat spre rol
 Sentiment de stabilitate

Tabel 1: Proiecte vs. activități curente 9

Putem su linia cateva aspecte importante care fac diferenta ntre activitati si proiecte:
 Proiectul are un nceput și un sfarșit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput
pana la sfarșit implică o secvență ine definită de pași sau activități
 Proiectele folosesc resurse (umane, timp și ani care au fost alocate n mod special n
vederea realizării activităților pe proiect.
 Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate
și performanța. Atunci cand proiectul s-a finalizat ceva nou a fost creat ceva ce n-a existat
nainte.
 Proiectele urmăresc un plan au o a ordare organizată pentru a satisface o iectivele
stabilite.
 Un proiect implica n mod normal o echipa care sa-l duca la un sfarșit.
 Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect
clienții, beneficiari direcți și indirecți, managerul de proiect, managerii executivi,
reprezentanți ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au
ntotdeauna așteptări diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste așteptări tre uie
urmărite canalizate și modelate astfel ncat n final proiectul sa fie considerat un succes.
Aproape orice activitate ntreprinsa de catre o persoana sau organizatie poate fi gandita n
termenii unui proiect. Finalitatea unui proiect este nainte de toate aceea de a rezolva o
pro lemă de a inova de a schim a organizația practicile sau mijloacele), de a anticipa (o
situație o dificultate un risc pentru a putea trece de la o situație actuală nesatisfăcătoare la o
situație viitoare mai favora ilă.

9 Bargaoanu 2004
CURS MANAGER PROIECT 7
 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

2.2 Ce este managementul de proiect ?

Managementul de proiect constă în aplicarea de cunoștințe, abilități, instrumente și
tehnici în activitățile de proiect pentru a îndeplini cerințele proiectului. 10
Managementul de proiect constă în planificarea organizarea și gestionarea activităților necesare
pentru îndeplinirea unor o iective ine definite ținând cont de constrângeri. Managementul de
proiect presupune găsirea com inației optime de echili rare a tuturor acestor constrângeri
scopul final fiind îndeplinirea o iectivelor.
Cunoștințele de management de proiect pot fi
grupate în cinci procese cheie:
 Inițiere
 Planificare
 Execuție
 Monitorizare și control
 Evaluare și încheiere.
Fiecare proces este caracterizat de instrumente
specifice; de asemenea, procesele sunt inter-
relaționate spre exemplu planurile realizate în
procesul de planificare tre uie actualizate continuu în cadrul procesului de execuție și în plus
tre uie monitorizate eficient în cadrul procesului de monitorizare și control .
Managementul de proiect este realizat prin aplicarea și integrarea corespunzatoare a 47 de
procese11 de management de proiect care fac o iectul unei prezentări mai detaliate inclusă în
cursul de management de proiect avansat).
Managementul unui proiect de obicei include:
 Identificarea cerințelor;
 Abordarea diferitelor nevoi interese și așteptări ale părților interesate pe parcursul
planificării și executării proiectului;
 Definirea menținerea și realizarea comunicării între părţile interesate active operative și
colaborative.
 Managementul parţilor interesate în scopul îndeplinirii cerinţelor proiectului și crearea
livrabilelor proiectului;
 Echili rarea constrângerilor competitive ale proiectului:
1. Scop; 2. Timp; 3. Cost; 4. Calitate; 5. Executie; 6. Resurse;
7. Riscuri; 8. Comunicare; 9. Achiziții; 10. Implicarea parților interesate.

10 : Ghidul ansan lului de cunoștințe ale Managementului de Proiect PMI PMBOK® - ediția a Va 2013
11 idem.
CURS MANAGER PROIECT 8
 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

2.3. Avantajele utilizarii Managementului de Proiect

Principalele componente ale valorii adăugate de managementul de proiect sunt:
 Derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională oferind rezultate mai une;
utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzi ilă și
prin urmare mai eficientă.
 Proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate există o unitate a
a ordărilor și a metodologiilor aplicate.
 Alinierea organizației la standardele de business și de management de proiect
internaționale;
 Coordonare internă mai buna, o mai bună organizare, îmbunatățirea productivității;
 Control mai bun al resurselor financiare, fizice și umane;
 Îm unatăţirea HR a calităţii vieţii un moral mai ridicat al angajaţilor;
 Îm unatăţirea satisfacţiei clientului îm unatăţirea relaţiilor cu clienţii.
 O ţinerea unei calităţi mai une și a unei fia ilităţi sporite;
 Rezultate mai bune în afaceri, marje de profit mai mari;
 Dinamic dezvoltare rapidă dorinţa de schimbare;
 Valoare pozitivă noi servicii retenţie resurse şi clienţi;
 Aplicarea de metode unitare de atenuare și contracarare a riscurilor;
 Proiectele derulate câştiga vizi ilitate în ansam lul organizaţiei

2.4. Rolul managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana desemnata de organizatie sa conduca echipa
responsabila pentru realizarea obiectivelor proiectului.
In general, managerii de proiect au responsabilitatea de a satisface cerinte: cerintele
activitatilor, cerintele echipei si cerintele individuale. Cum managementul de proiect este o
disciplina strategica critica, managerul de proiect devine legatura dintre strategie si echipa.
Un management de proiect eficient solicita din partea managerului de proiect sa aiba si
urmatoarele competente:
 Cunostinte – ceea ce CUNOASTE managerul de proiect despre managementul de proiect.
 Performanta – ceea ce POATE FACE sau indeplini un manager de proiect prin aplicarea
cunostintelor sale in managementul de proiect.
 Personal – modul in care SE COMPORTa un manager de proiect cand realizeaza
proiectul sau activitati legate de acesta.
Eficienta personala include atitudini, trasaturi de personalitate si atitudine de lider, ceea ce ofera
abilitatea de a ghida echipa de proiect in vederea atingerii obiectivelor proiectului si de a
contrabalansa constrangerile proiectului.

2.5. Definirea proiectului:

CURS MANAGER PROIECT 9
 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

Formularea obiectivelor și a scopului. Stabilirea obiectivelor

Incercam sa raspundem la urmatoarele ntre ari:
 Care este perioada sta ilită pentru o ținerea fiecăruia dintre scopuri?
 Ce pași specifici trebuiesc făcuți pentru a le putea obține?
 Care sunt o iectivele specifice ale fiecărei instanțe care intervine?
 Ce termene concrete se vor fixa pentru ndeplinirea o iectivelor menționate anterior?.
Identificarea problemei/nevoii este principalul pas în dezvoltarea unui proiect. A scrie un
proiect numai pentru a lua ani de la finanțatori este principala cauză de eșec a proiectelor. Un
proiect un și ușor de implementat se scrie pentru a rezolva o pro lemă sau o nevoie identificată
pentru o categorie de persoane grup țintă .
O pro lemă corect identificată respectă trei condiții: este reală pentru grupul țintă reflectă
modul de a ordare a grupului țintă și are conotație negativă.
Așa cum arătam orice proiect are drept scop o schim are. Ce dorește un proiect să schim e? Cel
puțin din punctul de vedere al inițiatorilor lui acesta urmărește o schim are în ine a situației
eneficiarilor proiectului. Pentru că orice proiect începe deoarece inițiatorii au identificat o
pro lemă pe care doresc fie să o înlăture fie să o atenueze.
Situația de la sfârșitul proiectului poate reprezenta fie soluția finală dorită pentru pro lemă fie
soluția parțială dar realistă care se poate realiza în timpul și cu resursele avute la dispoziție.
Simpla identificare a pro lemei este insuficientă pentru a iniția un proiect. În cazul proiectelor
medii și mari este necesară identificarea și analiza cauzelor ce generează pro lema și a
efectelor subsecvente.
De ce? - Dacă vrei să rezolvi o problemă, tratează cauza, nu efectele!
Stabilirea Scopului și a Obiectivelor proiectului se poate face în 7 pași:
1. Identificarea problemei nevoii situaţiei actuale eneficiar grup ţintă etc.
2. Prioritizare: Impact sau Număr de persoane afectate. Ne adresăm doar pro lemei
prioritare iar pentru aceasta vom face:
3. Analiza problemei (Analiza Arborelui Problemei) – CAUZĂ - EFECT
4. Expunerea problemei: prezentarea problemelor identificate
5. Contextul şi Justificarea proiectului.
6. Scopul Proiectului – răspunsul direct la pro lema identificată de noi. Formulat invers
decât pro lema.
7. Formularea Obiectivelor Specifice ca mijloace de atingere a scopului proiectului.
Arborele Problemelor este instrumentul folosit în analiza și definirea pro lemei. Acest
instrument este folosit pentru: analiza unei situații existente; identificarea pro lemelor cheie în
contextul acestora; vizualizarea pro lemelor în forma unei diagrame/ ar ore relație cauză-
efect . „Ar orele pro lemei” este un instrument util în activitatea de identificare și documentare
a pro lemei dar și pentru cea de definire a scopului o iectivelor rezultatelor asteptate.
Această metodă are la ază ideea că orice pro lemă este cauzată de existența și actiunea a o serie
de factori și că la rândul ei reprezintă o cauză pentru alte pro leme.

CURS MANAGER PROIECT 10

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

Metoda presupune o serie de pași în următoarea ordine:

1. enunțarea unor cât mai multor pro leme existente la un moment dat în domeniul de
care se ocupă organizația;
2. identificarea legăturilor de cauzalitate între pro lemele identificate și dispunerea
problemelor în ordinea dată de aceste legături;
3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizației este a orda ilă
rezolva ilă și care odată rezolvată poate determina o serie de rezultate importante
pentru grupul de beneficiari;
4. considerarea pro lemelor care concură la existența pro lemei alese ca fiind cauze și a
celor care derivă din pro lema respectivă ca fiind efectele acesteia și sta ilirea
o iectivelor pornind de la cauze și a rezultatelor așteptate pornind de la efecte.
Scopul unui proiect este, în primul rând, de a rezolva o problemă, de a modifica în sens
pozitiv situația actuala ce afectează în mod negativ grupul țintă, beneficiarii proiectului.
Recomandări privind formularea scopului:
 enunțul scopului trebuie să fie scurt și concis;
 să fie clar enunțat astfel încat toți cei implicați în proiect să înțeleagă așteptările
proiectului.
 să conțină un verb la forma conjuctivă: să realizeze sau un substantiv verbal: realizarea;
 nu trebuie folosită conjuntia “și” pentru a despărți două propoziții;
 nu trebuie utilizat cuvântul “prin” vezi pct. a.
Arborele obiectivelor
Presupune pozitivarea tuturor aspectelor din ar orelui pro lemei și transformarea lor în:
 pro lema se transformă în obiectivul general al proiectului
 cauzele se transformă în obiectivele specifice ale proiectului
 efectele se transformă în rezultatele așteptate ale proiectului

CURS MANAGER PROIECT 11

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

Cu ajutorul ar orelui o iectivelor se o țin cele mai importante componente ale proiectului:
Obiectivul general al proiectului – se o ține prin pozitivarea pro lemei; la fel ca și
pro lema o iectivul general corect definit este pozitiv arată modul în care va schim a situația
grupului țintă și este definit în mod real.
Obiectivele specifice ale proiectului rezultă prin pozitivarea cauzele pe principiul că dacă se
elimină cauza atunci se rezolvă și pro lema. Realizarea o iectivelor specifice conduc la atingerea
o iectivului general al proiectui și de aceea ele tre uiesc definite cu atenție într-un mod SMART.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obtinut în efortul de atingere a scopului
proiectului și, implicit, a rezolvarii problemei.

Definirea obiectivelor de tip “SMART”:

 Specific (clar formulat și fara ambiguitati)
 Masurabil (realizarea lui sa poata fi cuantificata pentru un rezultat)
 Abordabil (sa poata fi atins)
 Relevant (Obiectivul are relevanta fata de scopul proiectului, duce la indeplinirea
proiectului)
 Timp (încadrat în timp adică să avem specificată clar durata proiectului .
Tehnica de scriere a obiectivelor în 7 pași:
 Determinarea rezultatelor;
 Determinarea indicatorilor de performanță;
 Determinarea standardelor de performanță;
 Determinarea timpului necesar;
 Determinarea costurilor necesare;
 Scrierea obiectivelor;
 Evaluarea obiectivelor.
În cazul proiectelor cu finanțare derulate prin programele Uniunii Europene:
Obiectivul general exprima ce se doreste n cadrul respectivului proiect. Putem include de
asemenea n o iectivul general scopul proiectului si finalitatea acestuia.
O iectivul general este mpartit n obiective specifice formulate astfel ncat rezolvarea lor sa
conducă la realizarea o iectivului general. Acestea tre uie să fie apoi enunțate comentate
explicate concretizate și delimitate astfel ncat sa reiasa clar distinctia ntre ce se spune ca se va
face si ce nu te o ligi sa faci e un mod de protectie n cadrul monitorizarii .
Se poate de asemenea su linia o anumita interconectare ntre o iectivele specifice o iectivul 1
favorizează conduce catre realizarea o iectivului 2 care la randul lui conditioneaza realizarea
obiectivului 3 etc). 12

12 John Nicholas and Herman Steyn - Project Management for Engineering Business and Technology 4th
edition Routledge
 2012
CURS MANAGER PROIECT 12
 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

2.6. Analiza mediului – metoda S.W.O.T

O metodă simplă de audit intern și extern este analiza SWOT care reflectă o analiză a celor
patru factori în două dimensiuni: analiza factorilor interni, respectiv a punctelor tari
Strenghts și a punctelor sla e Weaknesses și analiza factorilor externi, adică a
oportunităților Opportunities și a amenințărilor Threats . Pentru formularea strategiei care va
fi adoptată de către organizație analiza SWOT prezintă o importanță deose ită întrucât aceasta
com ină concluziile potențialului organizației cu cele ale analizei mediului.
Analiza mediului intern ne oferă punctele tari ale organizației avantaje pe care acestea le
deține și punctele slabe dezavantajele organizației iar analiza mediului extern va furniza
informații despre oportunități elementele ce pot reprezenta o influență pozitivă asupra
activității organizației și amenințări (acele elemente ale mediului care pot influența negativ
activitatea organizației .
În acest fel vom încerca să valorificăm la maximum punctele tari și să depășim slă iciunile să
profităm de ocaziile favora ile și să ne apărăm împotriva amenințărilor.
Prin urmare, analiza SWOT reprezintă:
 un mijloc de identificare a punctelor tari a punctelor sla e a oportunităților și a
amenințărilor ce influențează organizația;
 o analiză a situației existente și de ela orare a unor tactici și strategii oportune;
 o ază de evaluare a capacităților și competențelor esențiale ale organizației;
 o operațiune ce furnizează argumente și sugerează căi pentru schim are;
Factorii interni: Descriu cadrul intern al organizației sau de derulare al proiectului:
Punctele Tari sunt atributele care pot aduce valoare adaugata proiectului. Acestea ofera un
punct de pornire un pentru sta ilirea sau consolidarea oricarei activități intreprinse.
Punctele Slabe reprezinta atributele care pot frina derularea proiectului. Acestea sunt, totusi,
su control și pot fi influentate de factorii de decizie.
Factorii externi: Descriu aspecte mai largi, independente de proiect dar care îl pot afecta.
Oportunitățile reprezintă factorii externi pozitivi cu care se confruntă proiectul precum
legislația favora ilă oportunitați financiare.
Amenințările reprezintă o stacole externe care nu pot fi controlate. Acestea sunt caracterizate
de fluctuații ale prețurilor dezastre naturale sau schim area tehnologiilor.
Exemplu de analiză a factorilor interni:

Capacitatea comerciala: Capacitatea productiva:

reputatia firmei; mijloace;
cota de piata a firmei; forta de munca calificata;
calitatea serviciilor; aptitudini tehnice;
eficienta politicilor de pret, etc inventii, patente etc.
Capacitatea financiara: Capacitatea organizatorica:
costul/ disponibilitatea capitalulul; conducere vizionara;
fluxul financiar; salariati implicati;

CURS MANAGER PROIECT 13

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

stabilitatea financiara, etc capacitate de orientare, etc

Exemplu de analiză a factorilor externi:

Analiza oportunităților : Analiza amenințărilor:

Dezvoltarea sectorului; Efecte politice;
Lipsa unor organizatii sau firme Efecte/ prevederi legislative;
concurente; Efecte ale mediului;
Tendintele actuale benefice; Competitie puternica;
Dezvoltarea tehnologiei; Cererea;
Influentele globale; Dezvoltarea;
Legislație favora ilă; Lipsa surselor de finanțare
Surse de finanțare pentru domeniul vizat

Analiza corelațiilor – compensațiilor:

Puncte Tari/Oportunități - cum putem folosi mai bine punctele tari pentru a consolida
oportunitățile existente? Ce noi oportunități pot apărea prin gestionarea punctelor tari?
Puncte Tari/Amenințări - cum putem folosi mai bine punctele tari pentru a ține su control sau
a diminua amenințările? Cum putem regândi amenințările prin prisma punctelor tari astfel încât
impactul acestora să nu mai fie unul negativ?
Puncte Slabe/Oportunități - cum putem limita punctele slabe pentru a profita din plin de
oportunitățile pe care le avem? Cum putem diminua punctele slabe folosind oportunitățile?
Puncte Slabe/Amenințări - cum diminuăm punctele slabe pentru a nu ajunge la amenințări? Ce
putem învăța din amenințări care să ne poată ajuta să diminuăm punctele slabe?
Tehnica SWOT necesită a ilități și deprinderi pe măsură . Este un instrument de radiografiere
eficient doar după ce este ine însușit de către oameni. Este nevoie de exercițiu pentru a fi
capa ili de a lista cele patru dimensiuni și pentru a putea opera cu corelațiile dintre ele.

CURS MANAGER PROIECT 14

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

3. Procesele managementului de proiect

Managementul de proiect este realizat prin aplicarea si integrarea corespunzatoare a unor
procese de management de proiect grupate logic si impartite in 5 grupuri de procese:
1. Initierea, 2. Planificarea, 3. Executia 4. Monitorizarea si controlul, 5. Incheierea

Grupurile de procese ale managementului de proiect:

 Grupul de procese de initiere – procesele efectuate pentru definirea proiectului existent
prin obtinerea autorizatiei de incepere a proiectului.
 Grupul de procese de planificare - procesele necesare pentru stabilirea continutului
unui proiect, detalierea obiectivelor si definirea actiunilor necesare pentru realizarea
obiectivelor pe care un proiect si le-a asumat;
 Grupul de procese de executie - procesele efectuate pentru finalizarea lucrarilor
definite in planul de management al proiectului pentru indeplinirea specificatiilor
proiectului;
 Grupul de procese de monitorizare si control - procesele necesare pentru urmarirea
revizuirea progresului si executiei unui proiect; identificarea oricarei zone care necesita
modificari ale planurilor si initierea schimbarilor corespunzatoare;
 Grupul de procese de incheiere – procesele efectuate pentru finalizarea tuturor
activitatilor din celelalte Grupuri de procese pentru incheierea formala a unui proiect sau
a unei faze.
Interactiunea proceselor de management de proiect
Grupurile de procese de management al proiectelor sunt legate prin iesirile pe care le produc.
Rar se intampla ca Grupurile de procese sa fie evenimente individuale sau unice; acestea sunt
activitati suprapuse care se desfasoara in timpul unui proiect.

CURS MANAGER PROIECT 15

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

3.1. Grupul proceselor de initiere

Sunt procesele efectuate pentru definirea proiectului si obtinerea autorizatiei de incepere a

proiectului. In cadrul proceselor de initiere este definita aria initiala de cuprindere a proiectului,
sunt consemnate resursele financiare initiale, partile interesate interne si externe si este selectat
managerul de proiect. Aceste informatii sunt incluse in Carta proiectului si in registrul partilor
interesate.

Cand Carta proiectului este aprobata proiectul devine autorizat oficial.

Grupul proceselor de initiere pot include (dar fara sa se limiteze la):

 Selectarea managerului de proiect;
 Determinarea culturii organizationale si a sistemelor de management de proiect
existente;
 Culegerea procedurilor si a informatiilor arhivate existente;
 Despartirea proiectelor mari in faze;
 Intelegerea situatiei de business;
 Descoperirea ipotezelor, cerintelor si a riscurilor initiale;
 Evaluarea fezabilitatii produsului si al proiectului in conditiile date;
 Crearea de obiective masurabile;
 Dezvolatarea Cartei Proiectului;
 Identificarea partilor interesate a asteptarilor, influentei si a impactului lor.
(PMP Exam Prep – Rita Mulcahy, PMP – editia a VIIIa)

CURS MANAGER PROIECT 16

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

3.2. Grupul proceselor de planificare

Grupul proceselor de planificare consta in procesele efectuate pentru stabilirea continutului
detaliat, definirea si detalierea obiectivelor, precum si elaborarea cursului actiunilor necesar
pentru realizarea acestor obiective. Planul de management si documentele de proiect elaborate
ca iesiri ale Grupului de procese de planificare vor explora toate aspectele legate de: scop, timp,
costuri, calitate, comunicare, resurse umane, riscuri, achizitii si implicarea partilor
interesate.
Actualizarile generate de schimbarile aprobate in timpul desfasurarii proiectului pot avea un
impact semnificativ asupra unor parti ale planului de management si documentelor proiectului.

Grupul proceselor de planificare pot include (dar fara sa se limiteze la):

 Determinarea sistemului de planificare
 Detalierea Scopului proiectului
 Determinarea Achizitiilor
 Determinarea echipei de proiect
 WBS si diagrama de activitati
 Estimarea resurselor necesare;
 Estimarea timp - cost.
 Determinarea drumului critic
 Diagrama Gantt
 Determinarea bugetului
 Determinarea standardelor de calitate
 Crearea planului de imbunatatire a procesului si a managementului schimbarii;
 Determinarea rolului si a responsabilitatilor
 Planificarea comunicarii;
 Identificarea riscurilor, cantitative si calitative, analiza lor si planul de raspuns la riscuri;
 Pregatirea documentelor de achizitie
 Dezvolatea Planului de Managementsi a referintei de masura a performantei
 Obtinerea aprobarii finale;
 Sedinta de START a proiectului: “Kickoff meeting”.
CURS MANAGER PROIECT 17
 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

3.3. Grupul proceselor de executie

Grupul proceselor de executie este alcatuit din acele procese efectuate pentru finalizarea
lucrarilor definite in planul de management al proiectului pentru indeplinirii specificatiilor
continutului proiectului.
In timpul executiei proiectului, rezultatele pot sa necesite actualizari ale planificarii si
restabilirea referintei. Acest lucru poate include schimbarea duratelor activitatilor, schimbari la
nivelul productivitatii si disponibilitatii resurselor si riscuri neanticipate.
Cererile de schimbare aprobate, pot schimba planul de management al proiectului sau alte
documente de proiect si pot necesita stabilirea de noi referinte.
Grupul proceselor de executie pot include:
 Executarea operatiilor conform planului de management proiect;
 Producerea livrabilelor (produse);
 Colectarea datelor despre performantele operatiilor;
 Cererile de schimbare;
 Implementarea exclusiv a schimabrilor aprobate;
 Imbunatatirea continua;
 Urmarirea proceselor;
 Asigurarea calitatii si a auditului calitatii;
 Recrutarea si managementul echipei (finale);
 Evaluarea echipei si a performantelor acesteia;
 “Team- uilding” recompense si recunoastere;
 Utilizarea jurnalului de evenimente;
 Facilitarea concilierii conflictelor;
 Deblocarea resurselor la finalizarea lucrarilor;
 Trimiterea si primirea informatiilor, solicita feed-back;
 Elaborarea de rapoarte referitoare la performantele proiectului;
 Managementul partilor implicate, a implicarii si a asteptarilor lor;
 Organizarea sedintelor;
 Selectarea furnizorilor.
3.4. Grupul proceselor de monitorizare si control
Grupul de procese de monitorizare si control este alcatuit din acele procese necesare pentru
urmarirea, revizuirea si coordonarea progresului si performantelor proiectului; aceste
procese identifica zonele in care sunt necesare schimbari de plan si initiaza schimbarile
corespunzatoare.
Principalul beneficiu este faptul ca performanta proiectului este masurata si analizata regulat
pentru a identifica abaterile de la planul de management al proiectului.
Grupul de procese de monitorizare si control mai cuprinde si urmatoarele elemente:
 Controlul schimbarilor si actiuni preventive de anticipare a posibilelor probleme;
 Monitorizarea activitatilor in derulare raportate la planul de management al
proiectului si la masuratorile de referinta ale performantelor proiectului;
 Implementarea doar a schimbarilor aprobate.

CURS MANAGER PROIECT 18

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

Grupul proceselor de Monitorizare si Control pot include:

 Luarea tuturor masurilor de contol ale proiectului;
 Masurarea performantelor proiectului raportate la referinta si la alte standarde stabilite;
 Determinarea diferentelor si daca sunt necesare corectii sau schimbari;
 Influentarea factorilor care produc schimbari;
 Cererea de schimbari;
 Efectuarea controlului integrat al schimbarii;
 Aprobarea sau nu a schimbarilor;
 Informare partilor interesate a rezultatului cererilor de schimbare;
 Actulizeaza planurilor de PM si a documentelor proiectului;
 Managementul configuratiei;
 Crearea de previziuni;
 Obtinerea aprobarii livrabilelor intermediare;
 Controlul de Calitate;
 Efectuarea evaluarii riscurilor si auditului;
 Managementul rezervelor;
 Administrarea achizitiilor.

3.5. Grupul proceselor de incheiere

Este alcatuit din procesele efectuate pentru finalizarea tuturor activitatilor la nivelul tuturor
Grupurilor de procese de management al proiectului in vederea incheierii formale a proiectului.
De asemenea, Grupul proceselor de incheiere sta ileste in mod formal si terminarea prematura a
unui proiect. De exemplu, pot fi considerate proiecte terminate prematur: proiectele anulate,
oprite inainte de finalizare si cele aflate intr-o situatie critica.
La incheierea proiectului sau a fazei, pot avea loc urmatoarele activitati:
 Obtinerea acceptarii clientului-sponsorului pentru incheierea oficiala a proiectului;
 Derularea revizuirii post-proiect sau de final de faza;
 Inregistrarea impactului sau adaptarilor oricaror procese;
 Documentarea lectiilor invatate; Actualizarea patrimoniului de procese organizationale;
 Arhivarea tuturor documentelor relevante ale proiectului pentru a fi utilizate ca date
istorice;
 Incheierea tuturor achizitiilor, asigurandu-se terminarea tuturor acordurilor relevante;
 Evaluarea activitatii mem rilor echipei si eli erarea resurselor proiectului.
 Asigura inchiderea achizitiilor;
 Completeaza inchiderea financiara;
 Livreaza produsul final;
 Solicita feed-back de la client despre proiect;
 Completeaza raportul final;

CURS MANAGER PROIECT 19

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

4. SEMINAR

4.1 WBS: Work Breakdown Structure

Crearea WBS este procesul de subdivizare - descompunere a livrabilelor si lucrarilor proiectului
in componente mai mici si mai usor de gestionat.
Beneficiul principal al acestui proces este ca ofera o viziune structurata a ceea ce trebuie sa fie
livrat, constiutuie 100% a ceea ce dorim sa realizam.

NU ESTE IN WBS NU EXISTA !!!

WBS reprezinta o descompunere ierarhica a ntregului continut al lucrarilor ce tre uie realizate
de catre echipa de proiect n vederea ndeplinirii o iectivelor proiectului si crearii livra ilelor
necesare. WBS organizeaza si defineste continutul total al proiectului si descrie lucrarile
specificate n documentul „Descrierea continutului proiectului” actualizat si apro at.
Lucrarile planificate sunt incluse in componentele de la nivelul cel mai mic al WBS, denumite
pachete de lucrari „WP-Work Packages” . Lucrarile planificate sunt incluse in componentele de
la nivelul cel mai mic al WBS, denumite pachete de lucrari. Un pachet de lucrari poate fi utilizat
pentru a grupa activitati ce pot fi estimate, planificate, executate, monitorizate si controlate.
Nivelul de descompunere este adesea ghidat de gradul de control necesar pentru gestiona
proiectul in mod eficient. Nivelul de detaliere a pachetelor de lucrari variaza in functie de
dimensiunea si complexitatea proiectului.
Descompunerea muncii totale din proiect in pachete de lucrari implica urmatoarele activitati:
 Identificarea si analizarea livrabilelor si a efortului necesar;
 Structurarea si organizarea WBS;
 Subdivizarea nivelurilor
superioare ale WBS in
componente, detaliate la nivel
inferior;
 Elaborarea si alocarea codurilor
de identificare- indexare pentru
componentele WBS (ex. 1.1 si 1.2 –
apoi 1.1.1 si 1.1.2 si 1.2.1-1.2.2-
1.2.3 si tot asa 1.1.1.1 sau 1.2.3.2);
 Verificarea faptului ca gradul de
detaliere a livrabilelor este
corespunzator.

CURS MANAGER PROIECT 20

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

4.2 Elaborarea Programului de Executie

Definirea activitatilor
Definirea activitatilor este procesul de identificare si documentare a actiunilor specifice care
trebuie efectuate pentru a produce livrabilele proiectului.
Principalul beneficiu este de a descompune pachetele de lucrari in activitati, ce furnizeaza baza
pentru estimarea, planificarea, executia, monitorizarea si controlul lucrarilor din proiect.
In acest proces sunt definite si planificate activitatile privind programul de executie al
proiectului, astfel incat obiectivele acestuia sa poata fi indeplinite. Procesul de elaborare a WBS
identifica livrabilele la cel mai mic nivel din WBS, pachetele de lucrari. De obicei, pachetele de
lucrari sunt subdivizate in componente mai mici, numite activitati care reprezinta efortul
de munca necesar pentru a finaliza pachetul de lucrari.
Secventierea activitatilor
Secventierea activitatilor este procesul de identificare si documentare a relatiilor dintre
activitatile proiectului.
Fiecare activitate si reper, exceptie facand prima si ultima, trebuie conectata la cel putin un
predecesor, printr-o relatie de precedenta logica final-catre-start sau start-catre-start, si cu cel
putin un succesor, printr-o relatie de precedenta logica tip final-catre-start sau final-catre-
final. Relatiile de precedenta logica trebuie planificate astfel incat sa creeze un program de
executie realist pentru proiect
Determinarea dependentei activitatilor:
- Dependente obligatorii sau preferate,
- Dependente externe sau interne
O perioada de devansare „lead” este cantitatea de timp in care o activitate succesor poate fi
devansata (suprapusa partial sau total) fata de o activitate predecesor.
O perioada de intarziere “lag”) este cantitatea de timp cu care o activitate succesor va fi
intarziata in raport cu o activitate predecesor.
Estimarea duratelor activitatilor
Estimarea duratelor activitatilor este procesul de estimare a numarului de perioade de lucru
necesare pentru a finaliza activitatile individuale folosind resursele estimate.
 Expertizarea bazata pe informatii istorice poate furniza informatii privind estimarea
duratei sau durata maxima recomandata din proiecte similare anterioare. Ea poate fi
utilizata si pentru a determina necesitatea combinarii metodelor de estimare si modul de
reconciliere a diferentelor dintre acestea.
 Estimarea prin analogie este o tehnica pentru a estima durata sau costul unei activitati
sau a unui proiect folosind date istorice dintr-o activitate sau un proiect similar. Este o
abordare grosiera pentru estimarea valorii, uneori ajustate cu diferente cunoscute date
de complexitatea proiectului.
 Estimarea parametrica este o tehnica de estimare cu algoritm pentru a calcula costul sau
durata pe baza datelor istorice si a parametrilor proiectului. Estimarea parametrica
foloseste o relatie statistica intre datele istorice si alte variabile. Durata activitatii poate fi
determinata cantitativ prin inmultirea cantitatii de munca ce trebuie sa fie efectuata cu
ore de munca pe unitatea de lucrare.
CURS MANAGER PROIECT 21
 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

 Estimarea PERT (Project Evaluation and Review Technique) utilizeaza trei estimari pentru
a defini un interval care aproximeaza durata unei activitati:
o Cea mai probabila (tM) – estimarea se bazeaza pe durata activitatii, avand in vedere
atribuirea resurselor adecvate, productivitatea acestora, asteptari realiste privind
disponibilitatea pentru activitate, dependentele de alti participanti si de intreruperi.
o Optimista (tO) – estimarea se bazeaza pe analiza celui mai bun scenariu (cea mai
favorabila situatie) pentru activitate.
o Pesimista (tP) – estimarea se bazeaza pe analiza celui mai nefavorabil scenariu pt
activitate.
Pentru tE formulele mai des utilizate sunt distributiile triunghiulare si beta:
o Distributie triunghiulara: tE = (tO + tM + tP) / 3;
o Distributia beta (de la tehnica traditionala PERT): tE = (tO +4tM + tP) / 6;
Durata estimarii bazata pe trei valori, avand o distributie asumata furnizeaza o durata asteptata
si clarifica intervalul de incertitudine din jurul duratei estimate.
Elaborarea programului de executie
Este procesul de analiza a succesiunii activitatilor duratelor resursele necesare si
constrangerilor programului pentru a crea modelul pentru programul de executie al proiectului.
Beneficiul major al acestui proces consta n introducerea planificării activităților, a duratelor,
a resurselor, a disponibilității resurselor și a relațiilor logice în instrumentul de
planificare generandu-se un model de program de execuție cu datele planificate pentru
finalizarea lucrărilor proiectului.
Elaborarea unui program de execuție acceptabil pentru proiect este un proces iterativ.
Programul de execuție este folosit pentru a determina datele preconizate pentru
începerea și finalizarea activităților din proiect și reperele milestones pe baza
acurateței datelor de intrare.
NOTĂ: Există mai multe tehnici și metode de formare analiză comprimare a perioadelor de
timp dintr-un program de execuție pe care le vom prezenta la un curs de Management de
Proiect avansat dar sa reținem că: drumului critic “Critical Path” este durata minima a
proiectului si ne ofera gradul de flexi ilitate a programului de executie; nivelarea resurselor
se refera la ajustarea datele de start si de final ale activitatilor n functie de constrangerile
legate de resurse, cu scopul de a echili ra cererea de resurse cu oferta disponi ilă iar
netezirea resurselor este o tehnica care ajusteaza activitatile unui program de executie astfel
ncat cerintele de resurse din cadrul proiectului sa nu depaseasca anumite limite de resurse
predefinite. Comprimarea “Crashing” – este o tehnica de scurtare a programului de
executie pentru cel mai mic cost incremental prin adaugarea de resurse iar Paralelizarea /
Accelerarea „Fast tracking” se refera la efectuate partiala sau n totalitate n paralel a
anumitor activitati sau faze care n mod normal sunt executate secvential.
Cu toate ca planificarea timpului n cadrul proiectului poate fi prezentata si su forma ta elara
aceasta este prezentată adesea su formă grafică cea mai populară dintr ele fiind Diagrama cu
are “Bar diagrams” cunoscuta de asemenea su numele de Diagrama Gantt “Gantt-chart”
care reprezinta informatii despre planificarea timpului n care activitatile sunt listate pe axa
verticala datele sunt afisate pe axa orizontala iar durata activitatilor este afisata ca o ara
orizontala plasata n functie de datele de start si de finalizare. Diagramele cu are sunt relativ
usor de citit si sunt utilizate frecvent n prezentarile pentru echipa de management. Pentru

CURS MANAGER PROIECT 22

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

control și comunicare cu echipa de management este ntre uintata o activitate de sumarizare

mai cuprinzatoare definita ntre repere “milestones” sau ntre mai multe pachete de lucrari
WP interdependente si este prezentata n rapoarte incluzand diagrame cu bare.
Diagrame cu repere “Milestone charts” - sunt similare cu diagramele cu are dar identifica
numai momentele de nceput sau de finalizare programate pentru livra ilele majore si
interfețele externe importante.

CURS MANAGER PROIECT 23

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

CURS MANAGER PROIECT 24

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

4.3 Estimarea Costurilor. Bugetul.

Estimarea Costurilor ca si a Duratei Activitatilor se desfasoara dupa acaeeasi metodologie prin
Expertizare, Analogie, Parametric etc. De asemenea se pot estimarea costurilor „de jos in sus”
plecand de la costul fiecarui reper/activitate/livrabil etc pana la costul intregului proiect, Analiza
rezervelor, Costul Calitatii (Costuri pentru asigurarea calitatii vs. Costurile de remediere a
nonconformitatilor). Exista si sisteme informatice pentru managementul de proiect care pot fi
utilizate pentru estimarea costurilor. De asemenea Analiza ofertelor furnizorilor se poate
folosii pentru anumite componente – proiecte unde exista furnizori specializati – cu experienta
in domeniu.
Ca si in cazul estimarii duratei activitatilor se poate utiliza si Estimarea cu trei valori (PERT)
unde:
 Cel mai probabil (cM). Costul activitatii stabilit printr-o evaluare realista a efortului
pentru munca necesara si pentru toate cheltuielilor prevazute.
 Optimist (cO). Costul activitatii stabilit prin analiza celui mai favorabil scenariu pentru
activitatea respectiva.
 Pesimist (cP). Costul activitatii stabilit prin analiza celui mai nefavorabil scenariu pentru
activitatea respectiva.
 Distributia triunghiulara: cE=(cO+cM+cP)/3
 Distributia Beta: cE=(cO+4cM+cP)/6
BUGETUL
Este procesul de consolidare a costurilor estimate ale activitatilor individuale sau ale
pachetelor de lucrari pentru stabilirea unei versiuni de referinta autorizata pentru cost.
Referinta costurilor reprezinta versiunea autorizata a bugetului proiectului, structurata pe faze
in timp, excluzand orice rezerve manageriale, care poate fi modificata doar prin intermediul unei
proceduri formale de control al schimbarilor si este utilizata ca baza pentru comparatia cu
rezultatele reale. Ea este elaborata ca o insumare a bugetelor aprobate pentru diferite activitati
din programul de executie.

CURS MANAGER PROIECT 25

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

4.4 Managementul Echipei de Proiect.

Constituirea echipei proiectului
Criteriile de selectie sunt folosite deseori ca parte a procesului de recrutare a echipei proiectului.
Criteriile sunt evaluate in concordanta cu importanta relativa a nevoilor din echipa.
 Disponibilitatea. Identifica daca membrul echipei este disponibil in cadrul proiectului in
perioada de timp necesara; daca apare aici vreo temere in ceea ce priveste
disponibilitatea de-a lungul duratei proiectului;
 Costul. Verifica daca costul adaugarii unui membru in echipa se incadreza in limitele
bugetate;
 Experienta. Verifica daca membrul echipei are experienta relevanta ce va contribui la
succesul proiectului;
 Abilitatea. Verifica daca membrul echipei are competentele necesare proiectului;
 Cunostinte. Analizeaza daca membrul echipei are cunostinte relevante despre client,
proiecte similare implementate si nuante ale mediului proiectului;
 Aptitudini. Determina daca membrul are aptitudini relevante in utilizarea
instrumentelor, in implementarea proiectului sau instruire adecvata;
 Atitudine. Determina daca membrul are abilitatea de a lucra cu altii, intr-o echipa unita;
 Factori internationali. Considera localizarea membrului echipei, fusul orar si
capabilitatile de comunicare ale acestuia.
Dezvoltarea echipei de proiect
Un model pentru descrierea dezvoltarii echipei este scara Tuckman care include cinci stadii prin
care poate trece dezvoltarea echipelor:
 Formarea - stadiul in care echipa de intruneste, afla despre proiect, care ii sunt rolurile si
responsabilitatile formale. In aceasta faza, membrii echipei au tendinta de a fi
independenti si nu sunt foarte deschisi;
 Structurarea - echipa incepe sa trateze continutul proiectului, deciziile tehnice si
abordarea de management al proiectului. Daca membrii echipei nu colaboreaza si nu sunt
deschisi diferitelor idei si perspective, mediul poate deveni contraproductiv (Storming);
 Normarea - membrii echipei incep sa lucreze impreuna si sa isi ajusteze obiceiurile si
comportamentele de lucru pentru a sprijini echipa. Membrii echipei incep sa aiba
incredere unii in altii;
 Executia - echipele functioneaza ca o unitate bine organizata. Acestea sunt
interdependente si gestioneaza situatiile in mod uniform si eficace;
 Disolutia - echipa finalizeaza lucrarea si paraseste proiectul. In mod tipic, acest lucru are
loc cand echipa este eliberata din proiect ca urmare a finalizarii livrabilelor sau ca parte a
procesului „Incheierea proiectului sau a fazei”

CURS MANAGER PROIECT 26

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

4.5 Managementului Riscurilor

Riscurile proiectului isi au originea in incertitudinile prezente in cadrul fiecarui proiect.
Managementul riscurilor in proiect cuprinde procesele de efectuare a planificarii, identificarii,
analizei, planificarii raspunsurilor, monitorizarii si controlului riscurilor in cadrul unui proiect.
Obiectivele managementului riscurilor in proiect sunt majorarea probabilitatii si impactului
evenimentelor pozitive si reducerea probabilitatii si impactului evenimentelor negative.
Managementul riscurilor n proiect se efectueaza n mai multi pasi si anume13:
1. Planificarea managementului riscurilor: procesul de definire a modului de desfășurare
a activităților de management al riscurilor pentru un proiect.
2. Identificarea riscurilor: procesul de determinare a riscurilor care pot afecta proiectul și
de documentare a caracteristicilor acestora.
3. Efectuarea analizei calitative a riscurilor: procesul de stabilire a unei ierarhii a
riscurilor n vederea unei analize suplimentare ulterioare prin evaluarea sI com inarea
pro a ilității de apariție a impactului.
4. Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: procesul de analiză numerică a efectului
riscurilor identificate asupra obiectivelor globale ale proiectului.
5. Planificarea răspunsurilor la riscuri: procesul de ela orare a optiunilor si actiunilor n
vederea extinderii oportunităților și reducerii amenințărilor asupra o iectivelor
proiectului.
6. Controlul riscurilor: procesul de implementare a planurilor de răspuns la riscuri de
urmărire a riscurilor identificate de monitorizare a riscurilor reziduale de identificare a
riscurilor noi și de evaluare a eficacității proceselor aferente riscurilor pe parcursul
proiectului.
Riscul proiectului este un eveniment sau o conditie incerta care daca apare are un efect pozitiv
sau negativ asupra unuia sau mai multor o iective ale proiectului cum ar fi continutul
programul de executie costul si calitatea. Un risc poate avea una sau mai multe cauze si daca
apare acesta poate avea unul sau mai multe efecte. O cauza poate fi o cerinta ipoteza
constrangere sau o conditie care creeaza posi ilitatea unor efecte negative sau pozitive.
Identificarea riscurilor este procesul de determinare a riscurilor care pot afecta proiectul si de
documentare a caracteristicilor acestora.
Principalele beneficii ale acestui proces sunt documentarea riscurilor existente, dar si
cunostintele si abilitatile pe care le dobandeste echipa proiectului prin anticiparea
evenimentelor.
Procesul de identificare a riscurilor conduce la completarea Registrului Riscurilor. Acesta este
un document in care sunt inregistrate rezultatele analizei de risc si planificarea raspunsurilor la
riscuri.
Lista riscurilor identificate - riscurile identificate sunt descrise cat mai detaliat posibil. Pentru
descrierea riscurilor se poate utiliza o structura simpla folosind detaliile riscurilor, de exemplu:

13 Ghidul ansan lului de cunoștințe ale Managementului de Proiect PMI PMBOK® - ediția a Va, 2013
CURS MANAGER PROIECT 27
 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

poate interveni un EVENIMENT care cauzeaza un IMPACT, sau daca exista o CAUZA, poate
aparea un EVENIMENT care conduce la un EFECT.
După procesul de identificare a riscurilor urmează:
 o etapă de efectuare a unei analize calitative* a riscurilor în care se sta ileste o ierarhie a
riscurilor n vederea analizelor sau acțiunilor ulterioare permițând managerilor de
proiect să reducă nivelul incertitudinilor și să se concentreze pe riscurile cu prioritate
ridicată. Apoi urmează o altă etapă de analiză a pro a ilității și a impactului fiecărui risc
identificat apoi se evaluează înscriindu-le într-un tabel:
 matricea pro a ilității și impactului*care specifică com inațiile de pro a ilitate si impact
ce conduc la ponderea riscurilor ca având prioritate redusă moderată sau ridicată. În
funcție de preferințele organizației, se pot folosi termeni descriptivi sau valori numerice,
iar în funcție de apetitul la risc al ei să sta ilească ce com inații de pro a ilitate si impact
conduc la o clasificare a riscurilor ca ridicate moderate sau scăzute
 analiza cantitativă* a riscurilor unde se evaluează numeric efectele riscurilor identificate
asupra o iectivelor glo ale ale proiectului având rolul de susținere a luarii deciziilor n
vederea reducerii incertitudinilor proiectului.
 planificarea răspunsurilor la risc: pentru fiecare risc trebuie selectată strategia sau
combinația de strategii care are cea mai mare probabilitate de eficacitate.
 * NOTĂ: Aceste noțiuni sunt detaliate în cursul de Management de Proiect Avansat
Pentru implementarea măsurilor de control al riscurilor unt ela orate acțiuni specifice (de
exemplu strategii primare sau de rezervă după caz . Poate fi ela orat un plan de rezervă n
vederea implementarii n cazul n care strategia selectata se dovedeste ineficace sau daca
intervine un risc acceptat. De asemenea, trebuiesc revizuite și riscurile secundare.
Lista raspunsurilor potentiale - raspunsurile potentiale fata de un risc pot fi identificate uneori
in timpul procesului „Identificarea riscurilor”. Daca sunt identificate in acest proces,
raspunsurile trebuie sa fie utilizate ca intrari in procesul „Planificarea raspunsurilor la riscuri”.
Planificarea raspunsurilor la riscuri
Cele patru strategii de tratare a riscurilor negative sau a amenintarilor sunt:
 Evitarea „avoid”) - este o strategie de raspuns la risc prin care echipa de proiect
actioneaza pentru a elimina amenintarea sau pentru a proteja proiectul de impactul sau.
De obicei implica schimbarea planului de management al proiectului pentru a elimina
complet amenintarea.
 Transferul - este o strategie de raspuns la risc prin care echipa de proiect transfera
impactul negativ al amenintarii, impreuna cu responsabilitatea raspunsului, catre un tert.
 Diminuarea „mitigate” - este o strategie de raspuns la risc prin care echipa de proiect
actioneaza pentru a reduce probabilitatea de aparitie sau impactul unui risc. Aceasta
implica reducerea probabilitatii si/sau impactului unui risc negativ pentru a se inscrie in
limitele fixate acceptabile.
 Acceptarea - este o strategie de raspuns la risc prin care echipa de proiect decide sa
recunoasca riscul si sa nu intreprinda nicio actiune decat daca acesta apare. Aceasta
strategie este adoptata atunci cand nu este posibil sau este ineficient din punct de vedere
al costurilor, ca un risc specific sa fie tratat.

CURS MANAGER PROIECT 28

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

Cele patru strategii de tratare a riscurilor pozitive sau a oportunitatilor sunt:

 Exploatarea „Exploit” - poate fi selectata pentru riscurile cu impact pozitiv atunci cand
organizatia doreste sa se asigure ca oportunitatea este realizata. Aceasta strategie cauta
sa elimine incertitudinea asociata cu un anumit risc pozitiv, asigurandu-se ca
oportunitatea are loc cu certitudine.
 Intensificarea „Enhance” - este utilizata pentru a creste probabilitatea si/sau impactul
pozitiv al unei oportunitati. Identificarea si maximizarea generatorilor importanti ai
acestor riscuri cu impact pozitiv pot duce la cresterea probabilitatii aparitiei lor.
 Partajarea „Share” – impartirea unui risc pozitiv implica alocarea integrala sau
partiala a responsabilitatii oportunitatii catre o terta parte care poate cel mai bine sa
capteze oportunitatea in beneficiul proiectului.
 Acceptarea - reprezinta disponibilitatea de a profita de oportunitate atunci cand apare,
dar fara a o urmari in mod activ.

4.6 Managementului Achizitiilor

Managementul achizitiilor proiectului include procesele necesare pentru achizitia de produse,
servicii sau rezultate necesare si mai mult include si procesele de management a contractelor si
procesele de control a schimbarilor necesare pentru realizarea si administrarea contractelor sau
a comenzilor de achizitie emise de membrii autorizati ai echipei de proiect.
 Planificarea managementului achizitiilor – este procesul de documentare a deciziilor
de achizitie pentru proiect, precizarea modului de abordare si identificarea potentialilor
furnizori.
 Gestionarea achizitiilor – este procesul de obtinere a raspunsurilor de la furnizor,
selectare a unui furnizor si atribuire a unui contract.
 Controlul achizitiilor – este procesul de management a relatiilor de achizitie,
monitorizare a executiei contractelor si de efectuare de schimbarilor
 Finalizarea achizitiilor procesul de incheiere a achizitiilor din proiect.
Gestionarea achizitiilor
In procesul „Gestionarea achizitiilor” echipa va primi oferte sau propuneri si va aplica criteriile
de selectie definite anterior pentru a selecta unul sau mai multi furnizori care sunt calificati sa
efectueze lucrarile si sunt acceptati in calitate de furnizori.
Pentru articolele majore achizitionate, procesul general de cerere de oferte de la furnizori si de
evaluare a acestora poate fi repetat. Pe baza unei oferte preliminare se poate stabili o lista
scurta de furnizori calificati. Apoi poate fi efectuata o evaluare mai detaliata pe baza unui
document de cerinte mai specific si mai complet, solicitat de la furnizorii din lista scurta. In plus,
instrumentele si tehnicile descrise aici pot fi utilizate individual sau in combinatie pentru a
selecta furnizorii. Poate fi utilizat un sistem cu ponderi in urmatoarele scopuri:
 Selectarea unui singur furnizor caruia i se va solicita semnarea unui contract standard;
 Stabilirea unei secvente de negociere prin clasificarea tuturor ofertelor dupa punctajul de
evaluare cu ponderi alocat fiecarei oferte

CURS MANAGER PROIECT 29

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

Controlul achizitiilor
Controlul achizitiilor este procesul de management al relatiilor de achizitie, monitorizare a
executiei contractelor si de efectuare de schimbari si corectii atunci cand este nevoie.
Beneficiul major al acestui proces este faptul ca se asigura ca atat furnizorul, cat si cumparatorul
indeplinesc cerintele de executie a achizitiei, in conformitate cu termenii acordului legal.
Procesul „Controlul achizitiilor” revizuieste si documenteaza cat de bine furnizorul executa
sau a executat lucrarile pe baza contractului si stabileste actiunile corective necesare.
Aceasta revizuire a realizarilor poate fi utilizata ca masura pentru a evalua competenta
furnizorului in realizarea de lucrari similare pentru proiecte viitoare. Evaluari similare sunt
efectuate si atunci cand este necesara confirmarea faptului ca furnizorul nu isi indeplineste
obligatiile contractuale si cand cumparatorul vizeaza actiuni corective.
Contractele pot fi modificate in orice moment inainte de finalizarea acestora prin acord reciproc,
conform termenilor din contract privind controlul schimbarilor.

4.7 Managementul comunicarii in proiect

Acest proces depaseste simpla punere la dispozitie a informatiilor relevante si cauta sa asigure
faptul ca informatiile, fiind comunicate partilor interesate ale proiectului, au fost bine generate,
bine receptionate si intelese. El furnizeaza si oportunitatea ca partile interesate sa solicite
alte informatii, clarificari si discutii.
Managementul comunicarii n cadrul proiectului include procesele necesare pentru asigurarea
corespunzatoare si la timp a planificarii colectarii crearii diseminarii stocarii cautarii si gasirii
managementului controlului monitorizarii si n cele din urma a punerii la dispozitie a
informațiilor proiectului.
Managerii de proiect si petrec majoritatea timpului comunicand cu mem rii echipei si cu alte
părți interesate ale proiectului fie că sunt interne la toate nivelurile organizaționale fie că sunt
externe organizației.
Comunicarea eficienta creeaza o legatura ntre diverse parti interesate implicate ntr-un proiect
ce pot avea diferite structuri culturale si organizationale diverse niveluri de expertiza
perspective si interese toate acestea putand avea impact sau influenta asupra execuției sau
rezultatelor proiectului.
Planificarea comunicării
Este procesul de dezvoltare a unei a ordari adecvate si de planificare a comunicarii n cadrul
proiectului pe aza nevoilor si cerintele de informare a partilor interesate si pe aza mijloacelor
disponi ile ale organizatiei. Principalul eneficiul al acestui proces consta n faptul ca el
identifica si documenteaza a ordarea comunicarii eficace si eficiente cu partile interesate.
Chiar daca toate proiectele au n comun necesitatea de comunicare a informatiilor proiectului
nevoile de informare si metodele de diseminare sunt extrem de variate. In plus metodele de
stocare cautare si gasire si de punere la dispozitie a informatiilor proiectului tre uie luate n
considerare si documentate adecvat pe durata acestui proces.

CURS MANAGER PROIECT 30

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

Considerații importante de care tre uie ținut cont includ fără a se limita la:
• CINE are nevoie CE informații și CINE este autorizat să acceseze aceste informații;
• CÂND au ei nevoie de informații;
• UNDE ar trebui să fie stocate informațiile;
• ÎN CE format sunt stocate informațiile;
• CUM sunt regăsite informațiile;
• DACA fusul orar arierele lingvistice si consideratiile transculturale tre uie luate în calcul.
Tehnologia de comunicare
Mijloacele utilizate pentru a transfera informații între părțile interesate de proiect pot diferi în
mod semnificativ. De exemplu o echipă de proiect poate utiliza ca mijloace de comunicare
tehnici care variază de la scurte conversații până la ședințe extinse sau de la simple documente
scrise până la materiale extinse de exemplu programe de execuție aze de date și we site-uri)
ce sunt accesibile online ca metode de comunicare. Factorii care pot afecta alegerea tehnologiei
de comunicare includ:
 Urgența nevoii de informare – se referă la nevoia considerării urgenței, frecvenței și
formatului informațiilor care trebuie comunicate pot diferi de la un proiect la altul,
precum și în diferite faze ale proiectului.
 Disponibilitatea tehnologiei - se referă la nevoia de a se asigura că tehnologia solicitată
pentru a facilita comunicarea este compati ilă disponi ilă și accesi ilă pentru toate
părțile interesate pe toată durata proiectului
 Ușurința în utilizare - se referă la nevoia de a se asigura că tehnologia de comunicare
aleasă este potrivită pentru participanții la proiect și că sunt planificate instruiri adecvate
când e necesar.
 Mediul proiectului - se referă la nevoia de a determina aspecte legate de localizarea
echipei: dacă echipa se întrunește și acționează într-un spațiu fizic sau într-un mediu
virtual; dacă mem rii echipei vor fi grupați într-un singur loc pe același fus orar sau în
mai multe zone cu diferențe de fus orar; dacă vor utiliza mai multe lim i pentru
comunicare; dacă există alți factori de mediu ce pot afecta comunicarea, cum ar fi cultura.
 Sensi ilitatea si confidențialitatea informațiilor se referă la nevoia de a determina gradul
de sensibilitate și confidențialitate a informațiilor precum si necesitatea luării unor
măsuri suplimentare de securitate. De asemenea ar tre ui luată în considerare calea cea
mai potrivită pentru comunicarea informațiilor.
Modelele de comunicare
Modelele de comunicare folosite pentru facilitarea comunicarii si schim ului de informatii pot
diferi de la un proiect la altul dar si n cadrul diferitelor faze ale aceluiasi proiect. Mediul este
mijlocul tehnologic și include modul de comunicare în timp ce zgomotul include orice
interferență sau arieră ce poate compromite transmiterea mesajului. Ordinea pasilor ntr-un
model primar de comunicare este următoarea:
• Emițătorul - este responsa il de transmiterea mesajului de claritatea și integralitatea
informațiilor transmise și de confirmarea faptului că acestea sunt corect înțelese
• Receptorul - este responsa il de asigurarea faptului că informațiile sunt integral primite
corect înțelese și confirmate sau a trimis răspunsul corespunzător.

CURS MANAGER PROIECT 31

 CURS MANAGER PROIECT – BUCURESTI – 2016

• Codificarea - gândurile sau ideile sunt codate într-un lim aj al Emițătorului.

• Transmiterea mesajului - informatia este trimisă de Emițător utilizând un canal mediu
de comunicare. Transmiterea mesajului poate fi compromisă de factori multipli de exemplu
distanța tehnologie nefamiliară infrastructură inadecvată diferențe culturale si lipsa
informațiilor de ază . Acești factori poartă numele 
 colectiv de zgomot.
• Decodificarea- mesajul este transpus de către receptor în concepte sau idei 
 semnificative.
• Confirmarea - după primirea mesajului receptorul poate emite un mesaj de confirmare a
primirii mesajului ceea ce nu este neapărat o certitudine ca mesajul a fost înțeles;.
• Răspunsul - cand mesajul receptionat a fost decodat si nteles Receptorul codifica gandurile
si ideile sale ntr-un mesaj apoi transmite acest mesaj către Emițătorul original.
Pentru ca un mem ru al echipei să comunice cu succes un concept tehnic unui alt mem ru al
echipei, dintr-o altă țară este nevoie de codificarea mesajului în lim a corespunzătoare
expedierea mesajului printr-o serie de tehnologii decodificarea acestuia de către receptor în
lim a sa nativă și oferirea unui răspuns sau a unei opinii.
Orice zgomot introdus poate compromite sensul original al mesajului facandu-l sa fie ne nteles
sau interpretat gresit. In acest exemplu exista factori multipli care pot duce la ntelegerea sau
interpretarea gresita a continutului vizat al mesajului.
Managementul eficace al comunicarii presupune o serie de tehnici, fara a se limita la:
 Modele Emitator-Receptor - incorporeaza bucle de feedback pentru a furniza
oportunitati de interactiune si inlaturare a barierelor de comunicare;
 Alegerea suportului media - elementele specifice situatiilor in care se utilizeaza
comunicarea in scris versus cea orala, in care se redacteaza o nota informala versus un
raport formal si in care se comunica fata in fata versus comunicarea prin e-mail;
 Stilul de redactare - diateza activa versus cea pasiva, structura propozitiei si alegerea
vocabularului;
 Tehnici de management al sedintelor - pregatirea unei agende si tratarea conflictelor;
 Tehnici de prezentare - constientizarea impactului limbajului corpului asupra audientei
si conceperea unor materiale vizuale de suport;
 Tehnici de facilitare - obtinerea consensului si depasirea obstacolelor;
 Tehnici de ascultare - ascultarea activa (luarea la cunostinta, clarificarea si confirmarea
intelegerii) si eliminarea barierelor care afecteaza in mod negativ intelegerea
Comunicatele proiectului pot include urmatoarele elemente, fara a se limita la
 Rapoarte privind executia,
 Rapoarte de livrare,
 Progresul programului de executie si costul aferent.
Comunicatele proiectului pot varia semnificativ si sunt influientate de urmatorii factori, fara a se
limita la: urgenta si impactul mesajului, metoda de livrare si nivelul de confidentialitate.
Procesul de management al comunicarii implica activitati necesare pentru ca
informatia sa fie creata, distribuita, receptionata, confirmata si inteleasa.

CURS MANAGER PROIECT 32