CENTRU INTELIGENT ADAPTABIL

PENTRU EVENIMENTE

Managementul Riscurilor
Master Managementul Proiectelor
Cap.1 - Prezentarea succintă a proiectului propus
Titlul proiectului Centru inteligent adaptabil pentru evenimente, City
Hall

Acronim proiect SAIEV

Durata proiectului 24 luni

Proiect finanțat prin Programul Operațional Regional (POR) 2014-2020

Scopul proiectului - realizarea unui centru de evenimente cu trei săli inteligent adaptabile care
vor permite beneficiarilor săi să utilizeze tehnologie avansată și de calitate pentru organizarea de
evenimente precum conferințe, spectacole, târguri și expoziții. Centrul va avea o capacitate de maxim
500 de oameni.
Obiectivele proiectului:

 OG1: Construirea a 3 săli cu capacități de 100, 50 și respectiv 30 de persoane;

OS1.1: Achiziționarea tehnologiilor inovative în proporție de 60% până în luna a 12-a;
OS1.2: Dotarea sălilor în procent de 70% cu sisteme de proiectare holografică, mapare video, sisteme
de realizare virtuală, iluminat inteligent și senzori integrați în infrastructură în primele 15 luni.

 OG2: Realizarea unor spații anexă (grupuri sanitare, magazii materiale, camere pentru
echipare tehnică, hol, cantină);
OS2.1: Construirea unei săli de primire cu o capacitate de 70 persoane;
OS2.2: Dotarea spațiilor anexă cu echipamente inteligente.

 OG3: Îmbunătățirea calității vieții consumatorilor.

OS3.1: Găzduirea unui număr de 25 evenimente ce folosesc tehnologiilor avansate în primul an de la
inaugurare;
OS3.2: Utilizarea 100% a tehnologiilor avansate la fiecare eveniment găzduit.
 Rezultate preconizate

R1. Un centru cu 3 săli inteligent adaptabile pentru evenimente, dotate cu echipament

modern: sisteme de proiectare holografică, videomapping, sisteme de realitate virtuală,
iluminat inteligent și senzori integrați în infrastructură, mobilier (scaune, mese etc.);

R2. Un număr de 10 evenimente (concerte, târguri, expoziții) lunar, în primul an de la

înființare, urmand sa aiba capacitatea, dupa primele 12 luni, de a sustine 20 evenimente/lună.
1.3. Graficul GANT (Calendarul activitatilor)
Structura defalcată a proiectului
Centru inteligent adaptabil pentru evenimente

A1. Analiza A2. Definire A3. Proiectare și A4. Realizare A5.Impleme A6. Marketing A7. Managementul
stadiului actual proiect asistență tehnică și dotare săli ntare și promovare Proiectelor

S1.1. Analiza S2.1. Realizare S3.1. Obținere 4.1. Realizare S5.1. Recepție S6.1. Stabilire Management Activitate
stadiului actual studiu de Certificat de fundație, zidărie la terminarea strategie de 1:Analiza stadiului
fezabilitate, Urbanism și montaj lucrărilor marketing
întocmirea doc
actual și stabilire temă
acoperiș
tehnice de proiectare
S1.2. Realizare S3.2. Obtinere
S4.2. Realizare S5.2. S6.2. Realizare
studiu geotehnic S2.2. Întocmirea avize și acorduri
compartimentare Remedierea materiale de Management Activitate
PT şi a detaliilor si amplasare obiecțiunilor 2:Definire proiect –
promovare
de execuție scări concept și certificare
S3.3. Obținere
S1.3. Realizare Autorizație de
studiu de Construire S4.3. Realizare S5.3. Expertiza S6.3. Realizare Management Activitate
fezabilitate S2.3. Întocmire instalaţii tehnică de pagină oficială 3:Proiectare (arhitectură
D.A.T.C. electrice evaluare online și rezistență) și asistență
interioare și seismică
S3.4. Proiectare tehnică
S1.4. Stabilire arhitectură săli și exterioare
lucru concept spații anexă S6.4.
S2.4. Definire S5.4. Evaluări
planuri, fațade, S4.4. Realizare Promovare Management Activitate
ale structurii
secțiuni ale finisaje pereți și de rezistență și online 4:Realizare și dotare
construcției tavane instalații și săli
S1.5. Întocmire S3.5.
documentație Sistematizarea financiare ale
S6.5.
pentru emitere terenului și cost. execuție
S4.5. Dotare sala Promovare
CU S2.5. Solicitare proiectare plan Management Activitate
1 cu echipamente offline
oferte de la fundație 5: Implementare
constructori S5.5. Întocmirea
cărții tehnice a
S1.6. Întocmire S4.6. Dotare sala construcției și
documentaţie S3.6. Proiectare
2 cu echipamente recepția finală a Management Activitate
pentru obtinerea S2.7. Contractare structură de
lucrărilor 6: Marketing și
avizului OJCPI a lucrătorilor rezistență, sistem
promovare
de instalații,
încălzire și S4.7. Dotare sala
ventilație S5.6. Testarea
3 cu echipamente 7.6. Analiza dezvoltării
S2.8. Achiziționare echipamentelor
de echipamente de în cadrul unui domeniulu proiectului la
tehnologice eveniment - nivel naț/internaț.
S3.7. Organizare
S4.8. Dotarea pilot Procese de planificare a
avansată de șantier
spațiilor anexă proiectului
 Tabelul PERT

SA 1.1 SA 1.6 SA 2.1 SA 2.2

SA 1.2 SA 1.5 SA 2.4 SA 2.3

SA 1.3 SA 1.4 SA 2.5 SA 2.6

A1 SA 2.7 A2

SA 3.1 SA 3.4 SA 4.1 SA 4.5 A4

A3
SA 3.2 SA 3.5 SA 4.2 SA 4.6

SA 3.3 SA 3.6 SA 4.3 SA 4.7

SA 3.7 SA 4.4 SA 4.8

SA 6.5 SA 6.1 SA 5.2 SA 5.1 A5

SA 6.4 SA 6.2 SA 5.3 SA 5.4

SA 6.3
SA 5.6 SA 5.5
A6

SA 7.1 SA 7.2 SA 7.3 SA 7.4 SA 7.5 SA 7.6

A7

SA 7.7

A 1- 6= Activitati de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului

A7 = Activitati privind managementul proiectului
SA = Subactovotati
1.4. Bugetul proiectului

Buget: 50 000 000 LEI: 25 000 000 LEI fonduri europene si 25 000 000 fonduri proprii.
Estimarea preliminară a contribuţiilor membrilor consorţiului în cadrul proiectului
Consorţiul Tip organizație Implicare în cadrul Contribuția financiară a partenerilor – Suma estimată a fi primită de
Proiectului proiectului (cofinanţare) (LEI.) parteneri de la finanţator/finanţare din
  buget program (LEI)
În numerar În natură În numerar În natură

Org. Promotoare /   Conducerea si 5000000 0 5000000 0

Coordonator proiect SRL coordonarea  
SAIEV construirii salilor
cladirii
Partener 1 SRL Construirea clădirii 5230000 0 5230000 0

Partener 2 SRL Crearea și 3220000 0 3220000 0

promovarea
evenimentelor
specifice spațiului și
dotărilor existente
Partener 3 SRL Consultanță pentru 4520000 0 4520000 0
activități de
arhitectură; planuri și
proiecte pentru
clădiri;
supravegherea
activității de
construcții
Partener 4 SRL Montarea, dotarea și 4730000 0 4730000 0
mentenanța
instalațiilor electrice

Partener 5 SRL Consultanță în 2300000 0 2300000 0

activitatea fiscală a
realizării proiectului
și obțniere de
autorizații necesare

TOTAL 5000000 LEI 25000000   25 000000  

2.2 Părțile interesate în cadrul proiectului (Structura de Stakeholders)
 Sectorul public: cetățenii din țară, turiști straini, autoritatile publice / reprezentanti
ai comunitatii locale, administraţiile locale şi instituţiile publice, mediul de afaceri
din România şi Uniunea Europeană, incluzând companii naţionale, internaţionale şi
multinaţionale
 Mass Media;
 Furnizorii (tehnologie, materiale de constructie, etc);
 Managerul de proiect + echipa de proiect;
 Concurența;
 Ministerul Dezvoltarii;
 Consiliul Judetean al Municipiului Bucuresti;
 Organizaţii profesionale;
 Organizaţii non-guvernamentale;
 Comunitatea locală: persoane fizice, cercetători, lideri politici;
 Institutii guvernamentale.
2.4 Viziunea de implementare a proiectului 

Viziunea de dezvoltare a proiectului este de a crea un centru de evenimente care să aibă capacitatea de a fi
adaptabil, inovativ si care să integreze sisteme inteligente in structura sa, toate acestea cu scopul de a se
adapta la diversele cerințe și nevoi ale celor care vor beneficia de serviciile sale.

Viziunea de dezvoltare a Centrului se fundamentează pe următorii piloni strategici:

 Clienții: - să înțeleagă cât mai bine nevoile utilizatorilor finali;
- să fie un partener global și un lider pentru inovare;
- să construiască alianțe strategice cu partenerii publici și private.
 Calitatea: - îmbunătățirea managementului calității;
- să evalueze continuu performanța serviciilor;
- să promoveze calitatea  
 Inovația: - să exploateze potențialul noilor tehnologii;
- să investească în noi instrumente și metodologii;
- să îmbunătățească metodele existente de colectare a datelor;
 Parteneriatul: - sa realizeze noi parteneriate şi sa le consolideze pe cele deja existente in
- vederea transformarii Centrului in cel mai important centru al
- manifestărilor expoziţionale din România.
Capitolul 3 – Despre decizii legate de elaborarea cererii de finanțare
3.1. Nevoia pe care o împlinește proiectul

 Progresele tehnologice din utlimii ani au câștigat din ce în ce mai mult avans și se impun în
aproape orice domeniu al vieții sociale. Sectorul planificării și organizării de evenimente s-a
adaptat, de asemenea, contextului social contemporan și a preluat toate beneficiile oferite de
dezvoltarea tehnologiilor inovative. În acest context a fost gandit și proiectul de față: de a
crea un care să răspundă noilor provocări tehnologice.

 Astfel, City Hall oferă libertatatea de a desfășura evenimente cu mult mai multă perfecțiune,
într-un mediu asistat de calculator; prezintă oportunităţi pentru întâlniri de afaceri, pentru
activităţi de consultanţă, formare şi instruire profesională, pentru seminarii şi conferinţe la
nivel regional.
Capitolul 4 - Despre decizii legate de evaluarea și implementarea proiectului (scenarii de
acțiune)

4.4.1 Partenerul 1 din Consorţiul dumneavoastră de proiect părăseşte proiectul înainte de începerea procedurii de
negociere a atribuirii contractului dvs. de proiect. Ştiind că acest Partener are de realizat o serie de activităţi esenţiale în
cadrul proiectului, va rog prezentaţi modalitatea de soluţionare a acestei probleme şi a modului în care prezentaţi acest
incident reprezentanţilor Finanţatorului la negocierea contractului.

Dacă Partenerul 1, CT Urban Art Construct SRL părăsește consorțiul, proiectul nu poate fi realizat întrucât o
activitate esențială a acestuia, și anume construcția efectivă a clădirii, nu poate fi realizată. De aceea este
necesară contractarea unei alte firme de construcții. Se vor lua astfel măsuri în vederea rezolvării acestei
probleme și în vederea construcției clădirii pentru derularea cât mai normală a proiectului.
 Managerul de proiect împreună cu echipa și cu sponsorul vor stabili o ședință pentru discutarea acestor
probleme și vor lua niște decizii referitoare la stabilirea unei licitații pentru contractarea firmei de
construcții.
 Firmei CT Urban Art Construct SRL i se cere un raport referitor la motivul pentru care a părăsit proiectul.
 În față finanțatorului, managerul de proiect se va prezenta cu declarația din partea CT Urban Art Construct
SRL și cu propunerile luate în cadrul ședinței echipei de proiect. Iar împreună cu acesta se vor stabili pașii
următori, fie că este vorba de realizarea unei licitații, fie că este vorba de contractarea directă a unei firme
de construcții.
 Managerul de proiect trebuie să îl asigure pe finanțator că va găsi partenerul potrivit care să îl înlocuiască
pe CT Urban Art Construct SRL. De asemenea, va veni și cu o serie de propuneri pe care le-a stabilit în
cadrul ședinței alături de echipa de proiect.
4.4.2 Unul dintre partenerii dumneavoastră de Consorţiu doreşte să participe la licitaţia pe care o aveţi
aprobată în cadrul proiectului dvs., pretinzând că poate oferi cele mai bune servicii la acest capitol şi pe
cale de consecinţă, nu mai este nevoie să aduceţi alţi competitori la licitaţie. Precizaţi cum vă raportaţi
dvs. în calitate de Organizaţie Promotoare a proiectului, la această solicitare a Partenerului
dumneavoastră.

Având în vedere faptul că cel care dorește să participe la licitație este și partener al Consorțiului,
participarea acestuia nu poate fi aprobată. La licitație trebuie să participe firme independente de
echipa de proiect.
 In cazul în care partenerul ar participa la licitație, interesele acestuia în cadrul echipei de proiect
s-ar confrunta cu interesele sale din perspectiva firmei care participă la licitație, iar acest lucru
din punct de vedere legal nu este posibil.
 In calitate de Organizație Promotoare a proiectului trebuie să asigurăm desfășurarea etapelor
proiectului întocmai așa cum acestea au fost specificate. Astfel, licitația se va desfășura iar la
aceasta se vor prezenta mai multe firme aflateîn com In această situație, dacă a fost anunțată o
licitație aceasta trebuie să se desfășoare. Dacă licitația nu se va desfășura, atât Sponsorul cât și
alte persoane pot pune la îndoială corectitudinea realizării acestei licitații.
 O licitație presupune întocmai participarea mai multor firme și alegerea celei care are oferta cea
mai convenabilă în cazul proiectului. Dacă la această licitație se va prezenta doar Partenerul din
cadrul Consorțiului, aceasta nu poate fi numită licitație.
 4.5.1 Pe parcursul implementării proiectului, observaţi că o parte din activităţile dumneavoastră
întârzie datorită unor probleme legate de atribuirea contractului de licitaţie. Cum procedaţi în
continuare, ştiind că activităţile dvs. s-au decalat cu mult în raport cu graficul de implementare iniţial
al proiectului şi în mod sigur veţi depăşi termenul contractual asumat în raport cu Autoritatea
Contractantă.

În condițiile în care activitățile sunt decalate, decizia cea mai optimă este de a continua cu riscul depășirii
termenului contractual asumat în raport cu Autoritatea Contractantă și anume perioada de 24 de luni.
 În urma acestei decizii toate celelalte activități se vor desfășura în condiții normale, chiar dacă totul va
fi întârziat, însă nu va exista riscul de a grăbi activitățile și astfel de a omite anumite lucruri esențiale.
 Spre exemplu, dacă licitația este întârziată, atunci se va întârzia și activitatea de Realizare și Dotare a
Sălilor. Însă dacă aceasta activitate este accelerată pentru a ne putea încadra în termenul de 24 de luni,
există riscul dotării necorespunzătoare a sălilor sau cu echipamente nepotrivite. Astfel, acest risc al
dotării necorespnzătoare a sălilor are un impact mult mai mare și de durată decât întârzierea
proiectului.
 De aceea, activitățile se vor desfășura în cursul lor obișnuit, chiar dacă termenul de finalizare al
proiectului va fi depășit.
 În ceea ce privește informarea cu privire la depășirea termenului contractual, se va face o sedință
împreună cu sponsorul și cu stakeholderii pentru a anunța întârzierea finalității proiectului și pentru a
specifica motivele întemeiate pentru care proiectul este întârziat.
4.5.2 Pe parcursul implementării proiectului dumneavoastră observaţi că au apărut o serie de noi riscuri la care
nu v-aţi gândit iniţial. Cum procedaţi în continuare, ştiind că este foarte posibil ca aceste noi riscuri apărute să
vă provoace mari probleme în continuare?

Riscul insolvabilității unui furnizor de echipamente, poate fi un risc apărut pe parcursul implementării
proiectului. Acest risc poate atrage după sine o serie de alte riscuri, precum depășirea termenului contractual,
achiziționarea unor echipamente de slabă calitate în urma schimbării furnizorului etc. Cu toate acestea,
proiectul trebuie finalizat , astfel că măsurile adoptate trebuie să fie în vederea încheierii proiectului.
 Dacă unul dintre furnizorii de echipamente intră în insolvabilitate, se va stabili o ședință de urgență cu
echipa de proiect și cu toți stakeholderii, și se va lua decizia organizării unei noi licitații pentru o firmă care
să furnizeze echipamentele necesare sălii.
 La această licitație vor participa cât mai multe firme care să ofere echipamente de o calitate cât mai
asemănătoare de cea a echipamentelor firmei inițiale.
 Celelalte activități ale proiectului, independente de dotarea sălilor cu echipamente, se vor desfășura normal,
astfel să poată fi prevenite întârzierile termenelor contractuale, iar dacă acestea vor fi inevitabile, să fie cât
mai mici.
 Firma care va câștiga această licitație va fi responsabilă cu livrarea echipamentelor cât mai rapid, pentru a
nu exista întârzieri. Aici pot apărea o serie de alte riscuri precum : întârziere livrare materiale, echipamente
și utilaje tehnologice, depăsiri de costuri, amânare testare echipamente, însă acestea vor fi gestionate pentru
ca probabilitatea lor de producere să fie într-un procent cât mai scăzut.
Capitolul 5 - Riscuri preliminare ale proiectului

5.1 Sursele de informare asupra riscurilor

 Jurnalele proiectelor anterioare (Lessons Learned)
 Brainstorming bazat pe tehnica SWOT
 Experiente din alte proiecte
 Feedbackul altor colaboratori
 Studii din industrie
 Diagrama activitate/mediu
5.1 Sursele de informare asupra riscurilor
Preliminare
Realizarea deficitară a studiului geotehnic
 
Furt (piese, documente confidentiale)
 
Comunicare interna ineficienta
Riscuri interne
Implementare Post-implementare
Proceduri şi instrucţiuni interne ineficiente şi Lipsa de promovare periodica
necorelate între ele sau cu cerinţele reglementate  
Gestionarea ineficientă a ofertelor de la contractori Erori sistematice de funcționare la echipamentele
  tehnologice avansate
Realizare necorespunzătoare a fundației Neatingerea nivelului de calitate propus
Surparea terenului din cauza neasigurării suprafeței
de lucru
Manipularea necorespunzătoare a
echipamentelor/utilajelor
Dotare neîncadrată în timp
Extinderea duratei de execuţie
Accidentări ale constructorilor - Riscurile în
gestionarea resurselor umane
Amânare testare echipamente
Rezultate nesatisfăcătoare ale testelor
Amânare campanii de promovare online/offline
Depasiri de costuri
Conflicte intre stakeholderi/parteneri
Defectarea echipamentelor
Defecte la sistemele de instalații și ventilație
 Riscuri externe
Preliminare Implementare Post-implementare
Nerealizarea de catre parteneri a Schimbarea cadrului legislativ Contracte care nu au putut fi onorate de catre furnizori
obligatiilor pe care si le-au asumat prin
contract

Indisponibilitatea alocării fondurilor de Insolvabilitatea unui furnizor Modificari de piata

cofinanţare a proiectelor

Amânare întocmire documentație Încheierea de contracte cu condiţii si clauze care pot

deveni nefavorabile pentru Consorțiu pe parcursul
derulării contractului

Întârziere livrare materiale, echipamente și Selectarea unor materiale de constructie de slaba

utilaje tehnologice calitate

Amânare termen obținere avize și Creșterea nivelului de disconfort al celor din jur prin
autorizații construcție poluare fonica, emisie de pulberi-praf de beton,
vibraţii

Amânare termene contractuale  

Vreme nefavorabila (ploi abundente, Intreruperea energiei electrice

furtuni) care intrerupe lucrarile

Incendiu Resursa umana slab pregatita

Intreruperea energiei electrice
Amânare recepție a lucrărilor
Erori de tipărire material de promovare / informare
5.3. Roluri și responsabilități în gestionarea riscurilor
 Responsabilul tehnic
- Se ocupa de diminuarea efectelor negative ale riscurilor tehnologice; va ghida intreaga
operatiune de reparare, inlocuire a echipamentelor defecte (va apela la bugetul păstrat pentru
alte cheltuieli – urgențe -, lucru care va permite inlocuirea echipamentelor tehnologice acolo
unde este nevoie

 Ingineri
- Se ocupa de onducerea procesului de proiectare, programarea lucrarilor de proiectare si
executie, elaborarea de solutii tehnice si tehnologice, verificarea, compararea si selectarea
ofertelor, precum si intocmirea, verificarea si derularea contractelor de proiectare
Partener 1: CT URBAN ART CONSTRUCT S.R.L
 construcția clădirii în concordanță cu reglementările legale corespunzătoare;
 respectarea în detaliu a proiectării.
Numele organizației CT URBAN ART CONSTRUCT S.R.L

Acronim KUKA
Tipul organizație Societate cu răspundere limitată
Domeniul de activitate Construcții
Competența în domeniul proiectului Se ocupă de construirea clădirii și a sălilor
Contribuția în cadrul proiectului Construirea clădirii.

Partener 2: S.C ProEvent S.R.L

 crearea unor evenimente potrivite specificului sălii;
 dobândirea unui număr cât mai mare de clienți;
 promovarea spațiului în cât mai multe domenii (târguri, conferințe, concerte etc);
 realizarea unui portofoliu de clienți.
Numele organizației S.C ProEvent S.R.L
Acronim PENT
Tipul organizație Societate cu răspundere limitată
Domeniul de activitate Activități de organizare a expozițiilor,târgurilor și congreselor
Competența în domeniul proiectului Crearea și promovarea de evenimente
Contribuția în cadrul proiectului Crearea și promovarea evenimentelor specifice spațiului și dotărilor
existente
Partener 3: S.C. Arhitect Concept Consulting Bucuresti S.R.L
 respectarea reglementărilor legale referitoare la proiectarea spațiului
 alertarea managerului de echipă în cazul sesizării unor neregularități în activitatea de construcție
 realizarea unor rapoarte de desfășurare a activității de construcție

Numele organizației S.C. Arhitect Concept Consulting Bucuresti S.R.L.

Acronim ACCRA
Tipul organizație Societate comercială cu răspundere limitată.
Domeniul de activitate Tranzacții imobiliare, închirieri și activități de servicii prestate în
principal întreprinderilor
Competența în domeniul proiectului Proiectare clădire
Contribuția în cadrul proiectului Consultanță pentru activități de arhitectură; planuri și proiecte
pentru clădiri; supravegherea activității de construcții

Partener 4: S.C. SPARK ELECTRICITY S.R.L

 respectarea reglementărilor legale
 asigurarea protecției muncii
 asigurarea echipamentelor pentru a nu exista probleme în momentul utilizării lor
 stabilirea unui program de mentenanță și de verificare a instalațiilor electrice

Numele organizației S.C. SPARK ELECTRICITY S.R.L

Acronim SKE
Tipul organizație Societate comercială cu raspundere limitată
Domeniul de activitate Construcții
Competența în domeniul proiectului Lucrări de instalații electrice

Contribuția în cadrul proiectului Montarea, dotarea și mentenanța instalațiilor electrice

Partener 5: S.C. CONTABILITATE S.R.L
 se asigură de gestionarea riscului financiar - are în grijă gestionarea contractelor încheiate cu furnizorii
și întocmirea adecvată a documentațiilor necesare demarării construcților
 se ocupă de prevenirea și diminuarea riscurilor de fraudă care pot apărea pe parcursul proiectului
 va asigura gestionarea riscului financiar și după încheierea proiectului (măsurători lunare a riscurilor de
piață)

Numele organizației S.C. CONTABILITATE S.R.L

Acronim CONTE
Tipul organizație Societate comercială cu răspundere limitată
Domeniul de activitate Consultanță în domeniul fiscal
Competența în domeniul proiectului Activități de contabilitate și audit financiar

Contribuția în cadrul proiectului Consultanță în activitatea fiscală a realizării proiectului

 
 Managerul de Proiect se ocupa de monitorizare pe tot parcursul derulării
proiectului, unde se va pune accentul pe:
- verificarea activităților și a încadrării lor în durata menționată;
- verificarea respectării cheltuielilor impuse fiecărei activități și subactivități;
- verificarea continuă a statusului activităților;
- identificarea problemelor și soluționarea drumului critic a unor probleme care pot
apărea;
- întâlniri lunare cu reprezentanții pachetelor de activități pentru verificarea statusului
fiecăreia.
Acestea vor fi raportate cu ajutorul:
- Rapoartelor periodice;
- Rapoarte de progress;
- Rapoarte privind neregulile.
Capitolul 6 – Riscuri ale proiectului aflat în etapa de implementare

6.1 Riscuri noi și riscuri recurente

 În etapa de implementare în principiu apar noi riscuri, însă sunt câteva riscuri care se
transferă din etapa inițială, însă se transformă. De exemplu, riscul din etapa inițială referitor
la întârzierea livrării materialelor, echipamentelor și utilajelor tehnologice, revine în etapa
de implementare prin „Insolvabilitatea unui furnzor”. Întărzierea materialelor a fost
explicată mai târziu prin insolvabilitatea furnizorului.
 Un alt exemplu de risc recurent este cel apărut în etapa inițială ca un risc prinvind
„Comunicarea internă ineficientă”, în etapa de implementare apare ca „Conflicte între
stakeholderi/parteneri”. Acesta este un risc care se agravează față de stadiul inițial.
 De asemenea, în perioada de implemetare apar și riscuri noi, precum: „Creșterea nivelului
de disconfort al celor din jur prin poluare fonica, emisie de pulberi-praf de beton, vibraţii”,
„Accidentări ale constructorilor”, „Defecte la sistemele de instalații și ventilație”, „Amânare
campanii de promovare online/offline”.
6.2 Strategii de gestionare a riscurilor
 Un prim pas pentru gestionarea riscurilor va fi clasificarea lor și stabilirea categoriilor de risc. După
clasificare, riscurile vor fi evaluate în funcție de impact și probabilitate. Ulterior se vor stabili nivelurile
generale pentru fiecare risc, pentru ca mai apoi să se definească acțiunile strategice și diminuarea riscului.
Un ultim pas este monitorizarea riscului și a mediului de afaceri, prin realizarea unor rapoarte privind
evoluția indicatorilor de risc.

6.4 Modalități efective de gestionare a riscurilor identificate ( după studiile de caz oferite de către
Profesorul Coordonator)

 În cazul riscului ca un partener să părăsească proiectul, managerul de proiect împreună cu echipa și cu

sponsorul vor stabili o ședință pentru discutarea acestor probleme și vor lua decizii referitoare la stabilirea
unei licitații pentru contractarea firmei de construcții. Managerul de proiect trebuie să îl asigure pe finanțator
că va găsi partenerul potrivit care să îl înlocuiască pe CT Urban Art Construct SRL. De asemenea, va veni și
cu o serie de propuneri pe care le-a stabilit în cadrul ședinței alături de echipa de proiect.
 În situația în care unul dintre partenerii de Consorţiu doreşte să participe la licitaţia pe care o avem aprobată în
cadrul proiectului, în calitate de Organizație Promotoare a proiectului trebuie să asigurăm desfășurarea
etapelor proiectului întocmai așa cum acestea au fost specificate. Astfel, licitația se va desfășura iar la aceasta
se vor prezenta mai multe firme aflateîn com In această situație, dacă a fost anunțată o licitație aceasta trebuie
să se desfășoare. Dacă licitația nu se va desfășura, atât Sponsorul cât și alte persoane pot pune la îndoială
corectitudinea realizării acestei licitații.
 În situația în care pe parcursul implementării proiectului, se observă că o parte din activităţi
întârzie datorită unor probleme legate de atribuirea contractului de licitaţie și astfel toate
activitățile s-au decalat cu mult în mult față de graficul de implementare inițial, se va lua
decizia de a merge în continuare cu celelalte activități ale proiectului, pentru a nu periclita
calitatea acestuia și se va anunța depășirea termenului într-o ședință care va avea loc cât
mai rapid posibil.

 În cazul în care pe parcursul implementării proiectului se observă că au apărut o serie de

noi riscuri la care nu ne-am gândit inițial, precum riscul insolvabilității unui furnizor de
echipamente, acest risc poate atrage după sine o serie de alte riscuri, precum depășirea
termenului contractual, achiziționarea unor echipamente de slabă calitate în urma
schimbării furnizorului etc. Cu toate acestea, proiectul trebuie finalizat , astfel că măsurile
adoptate trebuie să fie în vederea încheierii proiectului. Dacă unul dintre furnizorii de
echipamente intră în insolvabilitate, se va stabili o ședință de urgență cu echipa de proiect
și cu toți stakeholderii, și se va lua decizia organizării unei noi licitații pentru o firmă care
să furnizeze echipamentele necesare sălii.
Capitolul 7 – Riscuri ale proiectului aflat în
etapa de post–implementare

 Prin acest proiect se dorește valorificarea rezultatelor obținute prin furnizarea

serviciilor oferite prin intermediul proiectului și după finanțarea acestuia, lucru care se
va realiza prin: produsele realizate, serviciile inovative introduse de proiect și calitatea
proceselor specifice în fiecare organizație.

 Proiectul își propune ca pe parcursul funcționării centrului să se dezvolte parteneriate

cu mai multe corporații din România în vederea beneficierii de către acestea de
produsele oferite prin proiect. Astfel, se dorește ca într-un an de la funcționarea
centrului, activitatea acestuia să se extindă și pe plan internațional și să găzduiască
evenimente internaționale.
7.2 Riscuri specifice etapei de post-implementare a proiectului

 Riscurile specifice perioadei de post implementare sunt: „Lipsa promovării periodice”,

„Erori sistematice de funcționare la echipamentele tehnologice avansate”, „Neatingerea
nivelului de calitate propus”, „Contracte care nu au putut fi onorate de catre furnizori”,
„Modificari de piata”. Ele reprezintă o serie de riscuri care nu pot fi anticipate și care se
dezvoltă abia după perioada de implementare.
7.3 Strategia de gestionare a riscurilor în etapa de sustenabilitate

Includerea unor clauze in contract

Post- Erori sistematice de funcționare la
privind garantarea functionarii
implementare echipamentele tehnologice avansate
echipamentelor

Post- Anticiparea situatiei prin masuri de

Neatingerea nivelului de calitate propus
implementare prevenire

Post- Contracte care nu au putut fi onorate de catre

Includerea penalităților în contracte
implementare furnizori

Transferul riscului catre Partener 5 -

va asigura gestionarea riscului și
Post-
Modificari de piata după încheierea proiectului prin
implementare
măsurători lunare a riscurilor de
piața
8. Concluzii

In realizarea unui proiect sunt implicate etape elementare de reusita a acestuia, iar
respectarea lor ajuta la o pregatire ulterioare in intentia realizarii altor proiecte.

Astfel, Managementul Riscului isi ocupa pozitia sa importanta in desfasurarea unui

proiect. Iar cel precum construirea unui centru in care sa aiba loc evenimente cu o
capacitate de 200 de persoane solicita atentia detaliata a parcurgerii elementelor
specifice managementului riscurilor: arborele problemelor si obiectivelor, matricea
riscurilor plecand de la viziune, parti implicate si strategiile de solutionare a riscurilor.

Parcurgerea acestor pasi determina claritate in obiective si sustine realizarea cu succes

a proiectului.