Capitolul 1

Rolul managementului resurselor umane în contextului

schimbării
1.1. Schimbarea
După cum se ştie, supravieţuirea unei organizaţii depinde de schimbare, aceasta
putând fi împărţită în patru nivele: schimbări în cunoaştere, schimbări de atitudine,
schimbări în comportamentul individual şi schimbări la nivelul comportamentului grupului
sau organizaţiei. Cele mai uşor de efectuat sunt cele la nivelul cunoştinţelor, urmate de
schimbările în atitudini. Structurile de atitudine diferă de structurile de cunoaştere prin aceea
că ele sunt încărcate emoţional, fie pozitiv, fie negativ. În ceea ce priveşte schimbările de
comportament, ele sunt mult mai dificile şi consumă mult mai mult timp decât celelalte două
amintite anterior. La rândul lor modificările în performanţa de grup şi organizaţională sunt
probabil cele mai dificile şi cele mai mari consumatoare de timp. Supravieţuirea unei
organizaţii poate depinde aşadar de gradul în care ştiinţele comportamentale sunt capabile să
rezolve conflictul dintre înţelegerea schimbării şi implementarea acesteia.
Greu

COMPORTAMENT DE GRUP

COMPORTAMENT INDIVIDUAL
Dificultate

APTITUDINI

CUNOŞTINŢE
Uşor

Scurt Timp Lung

Figura 1.1. Relaţia „Timp – Dificultate”, în producerea unei schimbări

Schimbarea socială este trecerea bruscă, foarte greu de anticipat dar tot mai posibil de
provocat (cu efecte adesea „perverse“) a unui (sub)sistem social de la o stare de echilibru la
alta.
Managementul contemporan a trebuit să descopere moduri concrete în care organizaţiile pot
face faţă, pot folosi şi se pot dezvolta într-un mediu social „turbulent“, realizând schimbări
fără ca acestea să afecteze fundamental şi pe timp îndelungat eficienţa realizării misiunii şi a
atingerii obiectivelor strategice, tactice şi operaţionale ale organizaţiei.
A apărut necesitatea unei gândiri antreprenoriale (P. Drucker) având la bază căutarea
răspunsului şi exploatarea schimbării considerată ca oportunitate, deci o activitate
managerială bazată pe flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate.
Noile principii în management sunt:

3
 • raţionalitate multiplă - orice organizaţie trebuie să răspundă nevoilor şi
intereselor unor numeroase grupuri de interese. În aceste condiţii conflictul apare
ca inevitabil, chiar firesc şi necesar pentru viaţa şi dezvoltarea organizaţiilor.
• Modificarea modului de intervenţie în realitate în noile codiţii presupune nu doar
„reacţie“ ci „pro-acţie“ şi „inter-acţie“.
• S-a făcut o înlocuire a managementului centrat pe control cu un management
centrat pe „angajament implicativ“ (R. Walton).
• Opţiunea strategică în noile condiţii trebuie orientată spre comunicare, motivaţie,
participare şi formare a resurselor umane.
• Succesul se poate asigura prin trecerea spre o abordare constructivă şi identificarea
şi înlăturarea barierelor inerente ce stau în calea schimbării.
Principala forţă care determină sau favorizează schimbarea este discrepanţa
percepută, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei, între „ceea ce este“ şi
„ceea ce trebuie să fie”, între scopuri şi rezultate.
Cauzele principale ale acestei discrepanţe sunt:
• aşteptări nerealiste şi creşterea expectaţiilor;
• schimbările în cunoaşterea generală şi în tehnologie;
• schimbările în relaţiile de putere;
• valorizarea diferită a rezultatelor şi modificarea cererii la nivelul „clienţilor”;
• influenţa forţelor externe din mediul de operare al organizaţiilor;
• apariţia şi influenţa frustrărilor personale.
În figura 1.2. sunt prezentate cele patru categorii de interes care controlează procesul
schimbării

Cine deţine puterea

Cine are de câştigat Cine are de pierdut

Cine deţine informaţia

Fig. 1.2. Categoriile de interes care controlează procesul schimbării

Modele ale schimbării

În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe modele ale a schimbării cum ar fi:
• modelele „nomotetice” –care pun accent pe nevoile organizaţionale;
• modelele „ideografice” – care pornesc de la nevoile individuale;
• modelele „tranzacţionale” (recomandate de literatura de specialitate) – care
pornesc de la interacţiunea negociată între nevoile individuale/de grup şi cele
organizaţionale.

4
De asemenea, se mai pot identifica modele ce ţin cont de locul în care se află factorii ce duc la
schimbare: (1) pun accent pe forţele externe de schimbare; (2) pornesc de la originea
internă a schimbării. În funcţie de stilul managerial, modelele schimbării mai pot fi: (1)
autoritare; (2)participative şi (3) centrate pe individ.
Nu există model „bun” sau „rău” în mod absolut ci model adecvat sau inadecvat unei anumite
situaţii concrete.

Ciclul individual al schimbării (după C. Carnall):

Ciclul individual al schimbării cuprinde 5 faze::
1. Negarea: valorizarea prezentului şi a situaţiei care urmează a fi schimbată; negarea
este cu atât mai violentă cu cât schimbarea este mai brutală şi mai neaşteptată.
2. Apărarea: frustrare şi comportament defensiv; începe înţelegerea faptului că
schimbarea este inevitabilă şi că trebuie să i se facă faţă.
3. Excluderea: anxietate cauzată de prezentul greu de suportat; viitorul însă, începe să
fie privit cu oarecare încredere; începe acceptarea realităţii şi participarea deschisă,
constructivă, la schimbare.
4. Adaptarea: este reciprocă, a schimbării la individ şi a individului la schimbare; se
realizează cu dificultate, neliniar, performanţele cresc greu, ceea ce duce, adesea, la
furie şi descurajare.
5. Internalizarea: noul sistem este, în fine, creat; noile procese ca şi noile relaţii între
oameni sunt acceptate, încercate şi adaptate; noul comportament devine „normal“,
ceea ce duce la reclădirea performanţei şi a stimei de sine.

Faze : 1 2 3 4 5

Negarea Apărarea Excluderea Adaptarea Internalizarea

100

90
"Stima de sine"
80
Performanta
70

60

50

40

30

20

10

Timp

Fig. 1.3. Fazele Ciclului individual al schimbării

5
1.2. Barierele în calea schimbării

Principalele categorii de bariere şi bariere concrete în calea schimbării sunt (după J. Adams,
C. Carnall, s.a.):
Barierele PERCEPTIVE:
• saturaţia datorată suprasolicitării unor canale perceptive şi tendinţei de a nu folosi
toate canalele perceptive utilizabile;
• stereotipia: iluzia perceperii a ceea ce ne aşteptăm să percepem şi slaba capacitate
de a percepe o situaţie din alt punct de vedere decât cel habitual;
• ţinta falsă: dificultatea de a izola mesajul sau problema din masa semnalelor sau
informaţiilor irelevante sau tendinţa contrară de a determina prea strict aria
problematică.
Barierele COGNITIVE:
• ignoranţa: lipsa unei informări corecte;
• precedenţa: fixarea unui mod în care s-a rezolvat prima dată o anumită problemă;
• inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automată, repetitivă, fără
reflecţie, a aceloraşi strategii;
• folosirea incorectă a limbajului: utilizarea noutăţilor lingvistice fără a acestea să
fie cerute de o nouă realitate sau, dimpotrivă, descrierea prin limbajul cunoscut a
unor noi realităţi pentru care trebuie create noi sisteme conceptual-lingvistice;
• substituţia: înlocuirea ilegitimă a unei noi probleme cu una deja cunoscută şi
aplicarea, în consecinţă, a strategiilor obişnuite de rezolvare;
• retenţia selectivă: sunt admise numai acele idei sau argumente care corespund
unei teorii cunoscute sau unei optici preconcepute.
Barierele PERSONAL-EMOŢIONALE:
• capriciul;
• obişnuinţa: preferinţa pentru ceea ce a devenit deja familiar;
• dependenţa şi conformismul faţă de opiniile grupului, colegilor, dar, mai ales, ale
şefilor;
• autoritarismul şi dogmatismul: indivizii autoritari nu acceptă schimbările venite
din afară, decât dacă sunt propuse sau susţinute de şefi;
• teama de risc şi incapacitatea de a tolera ambiguitatea: ne simţim în siguranţă
numai dacă avem de-a face cu certitudini;
• preocupare pentru judecarea şi nu pentru generarea ideilor: când ideea este
nouă şi datele sunt incomplete, tindem să găsim argumente „contra“ şi nu
„pentru“;
• inabilitatea de a „incuba“ ideile şi dorinţa de a găsi rapid soluţii; reflecţia
insuficientă duce la respingerea sau, din contră, la aprobarea necritică a noilor idei.
Bariere DE MEDIU:
• homeostazia: toate sistemele, inclusiv cele sociale tind spre menţinerea
echilibrului existent;
• lipsa sprijinului: schimbarea sau soluţia nouă la o problemă sunt resimţite ca
ameninţări pentru indivizi, grupuri sau organizaţii, aceştia blocând noile idei prin
ignorare, ridiculizare sau exces de analiză;

6
 • neacceptarea criticii: multe persoane, chiar cele care generează noile idei, pot
crea blocaje prin susţinerea fanatică a propriilor concepţii;
• „şefii care ştiu tot " şi care nu acceptă ideile noi venite de la subordonaţi;
• "profeţiile autorealizabile": sondajele de opinie şi previziunile sociale au
„curioasa“ tendinţă de a se autorealiza – cunoaşterea lor dirijează eforturile în
direcţia trasată, de unde şi „confirmarea“ previziunii;
Bariere CULTURALE:
• tabuurile: problemele care nu pot fi abordate şi discutate nu sunt, deci, nici
rezolvate;
• „cenzura substitutivă – a Supra-Eului“: aplicarea normelor etico-morale
dobândite în copilărie de la adulţi autoritari împiedică (mai ales în societăţile
cu tradiţii paternaliste) ieşirea dintr-un anumit cadru conceptual şi cultural,
inducând respectul orbesc faţă de tradiţie;
• presupoziţii intelectualiste fundamentale ale societăţii noastre europene, de
tradiţie greco-romană şi creştină:
• efecte ale totalitarismului

Evaluarea schimbării
Procesul de evaluare a schimbării presupune identificarea: necesităţii sau
dezirabilităţii schimbării, adică măsura în care o schimbare a fost sau este necesară sau
dezirabilă; fezabilităţii sau realizabilităţii unei schimbări, reprezentând măsura în care o
schimbare a fost sau este concret realizabilă (aplicabilă); acceptabilităţii, adică măsura în
care o schimbare a fost sau este acceptabilă pentru indivizii, grupurile sau organizaţiile care o
„suportă“.
Pentru ca o schimbare să răspundă cu succes la obiectivele sale, managerii este bine să
respecte câteva „Sfaturi“ (adaptat după Michael Fullan,):

• Înţelegeţi cultura organizaţiei înainte de a încerca să o schimbaţi prin formare.

• Valorizează persoanele cu care lucrezi şi promovează dezvoltarea lor profesională.
• Promovează ceea ce crezi că este valoros.
• Exprimă deschis ceea ce consideri că este valabil.
• Promovează colaborarea cu experţii şi colaboratorii externi – nu numai cooptarea
lor la diferite activităţi.
• Concepeţi alternative pentru procesul de schimbare (care oferă opţiuni) – nu numai
„traiecte unice“.
• Folosiţi mijloacele birocratice pentru a facilita schimbarea şi creativitatea şi nu
pentru a constrânge oamenii.
• Realizaţi conexiuni cu mediul comunitar – apropiat şi depărtat.

În concluzie, se poate spune că un manager şi mai ales managerii responsabili cu resursele

umane ale organizaţiei ar trebui să: îşi creeze o viziune proprie privind schimbarea (să
adapteze modele existente); să creadă în schimbare; să se poarte corespunzător cu resursele
umane implicate în procesul de schimbare, conform unor valori şi crezuri comune; să
participe direct alături de resursele umane la realizarea schimbării prin comportament
consecvent orientat spre aceasta.

7
1.3. Rolul managerilor în procesul de schimbare
Rolul fundamental al echipei manageriale, în cazul abordării schimbării, este să asigure ca
structura si cultura organizaţiei să fie capabile să asimileze procesele de îmbunătăţire a
activităţilor, sarcinilor şi operaţiilor.
Managementul schimbării structurale se referă la modul in care unităţile funcţionale se
organizează pentru a duce la bun sfârşit responsabilităţile legate de schimbare. În cadrul
acestui management sunt incluse politici si proceduri, reguli si instrucţiuni, management al
resurselor umane, spaţii si echipament. Managementul schimbării structurale se desfăşoară la
nivelul infrastructurii organizaţiei.
Managementul schimbării culturale se refera la modul in care angajaţii interacţionează
între ei, cu şefii lor şi la relaţiile superior/subordonat existente. Managementul schimbării
culturale se desfăşoară la nivelul oamenilor, ceea ce implică dificultăţi mai mari.

Obiectivele generale ale managerilor în cadrul schimbării sunt: să înţeleagă

schimbarea organizaţională cerută de reproiectarea sau reinginerarea unui proces; să
proiecteze schimbările structurale necesare pentru susţinerea noului proces; să proiecteze un
program de transformare a culturii organizaţionale, aliniat la principiile ce stau la baza
procesului de îmbunătăţire a activităţii; să anticipeze, să recunoască şi să rezolve problemele
ce pot constitui bariere in faţa schimbării, ce ar putea compromite procesul.
Pentru a se identifica apriori potenţialul unei organizaţii de a face faţă unei schimbări
şi a o finaliza cu succes, este nevoie să fie găsite şi analizate răspunsurile explicite la
următoarele întrebări:
− Sunt managementul organizaţiei şi tehnologia pe care o aplică acesta în procesul de
conducere pregătite să coordoneze şi să conducă efortul implicat de schimbare?
− Este organizaţia “pe poziţie de tragere”pentru a dezvolta efortul de schimbare
planificat?
− Este structura organizaţională pregătită (adaptată) să suporte schimbarea?
− Are echipa de manageri compoziţia profesională şi de expertiza potrivită pentru a face
posibilă implementarea schimbării?
− Este succesul o aşteptare rezonabilă?
− Sunt managerii din compartimentele funcţionale ataşaţi cu adevărat schimbărilor
planificate?
− Există resurse disponibile suficiente pentru a susţine efortul de schimbare?

Demersul presupus de un proces de schimbare într-o organizaţie este dificil datorită

numeroaselor bariere ce apar în faţa succesului, dintre care putem enumera:

− lipsa unui proces de conducere activ, vizibil si ataşat schimbării - lipsa de voinţă reală;
− ignorarea obiectivelor legate de schimbare şi a rolului angajaţilor în atingerea lor;
− stabilirea nivelului de satisfacţiei prin status quo;
− pierderea interesului prin menţinerea “lucrurilor” aşa cum sunt;
− instruire şi pregătire nepotrivite pentru efortul schimbării;
− ostilitate faţă de managerii echipei responsabile cu schimbarea;

8
 − recompensă şi/sau recunoaştere inexistentă sau mică pentru participarea la efortul de
schimbare;
− temeri legate de securitatea locului de muncă sau obiectivele carierei;
− comunicare inadecvată, sporadică sau disimulată referitor la schimbare.

Printre principiile generale ce ar trebui să ghideze o organizaţie în efortul de schimbare se pot

enumera:
− managementul procesului trebuie instituit astfel încât managerii funcţionali să poată
să-l susţină
− ierarhiile manageriale trebuie sa fie “sparte”pentru a face organizaţia mai flexibila şi
mai receptivă la schimbări;
− lucrătorii trebuie implicaţi în procesul de luare a deciziilor şi delegaţi cu autoritate
pentru a acţiona în numele clienţilor interni si externi (clienţii interni sunt colegii de
organizaţie; clienţii externi sunt furnizori, colaboratori şi cumpărători);
− munca trebuie să fie reorganizată în jurul grupurilor funcţionale de lucru (echipa) care
au responsabilitatea pentru costuri, calitate şi performanţa de încadrare in ciclul de
timp - productivitate;
− regulile si instrucţiunile nenecesare, care pot inhiba performanţa trebuie să fie reduse
sau eliminate;
− instruirea continuă şi/sau “la nevoie” trebuie să se desfăşoare permanent pentru a
facilita dezvoltarea cunoştinţelor, abilităţilor, cooperării interfuncţionale şi
flexibilităţii grupurilor de lucru;
− managerii trebuie să dezvolte mai mult activităţile legate de strategie şi mai puţin pe
cele legate de administrare;
− noile valori ale ataşamentului participativ, lucru in echipă, atingerea performanţei şi
obţinerea efectivă de rezultate trebuie să înlocuiască vechile valori: evitarea riscului,
contabilizarea strictă a orice, auto glorificarea şi miopia funcţională;

1.4. Organizaţiile ca sisteme sociale

Organizaţiile în care activează majoritatea managerilor constituie sisteme sociale ce

cuprind o varietate de subsisteme aflate în interacţiune, subsistemul uman – social, fiind
numai unul dintre acestea. Celelalte subsisteme sunt administrativ – structural,
informaţional - decizional şi economic – tehnologic.
Esenţa subsistemului administrativ – structural o reprezintă autoritatea, structura şi
responsabilitatea din cadrul organizaţiei: “cine ce face şi pentru cine “ şi de asemenea “
cine cui îi spune să facă ce, cum, când, unde şi de ce “.
Subsistemul informaţional – decizional, susţine deciziile majore şi necesităţile
informaţionale pentru a menţine întregul sistem în stare funcţională.
În ceea ce priveşte subsistemul economic – tehnologic acesta este responsabil ca
activitatea să fie efectuată şi să fie obţinută eficienţa costurilor.
Cu toate că, subsistemul uman – social se centrează pe motivaţie şi pe necesităţile
membrilor şi organizaţiei, ca şi pe conducere, trebuie subliniat faptul că într-o abordare
sistemică este subânţeles faptul că, schimbările dintr-un anumit subsistem influenţează
schimbările din cadrul altui subsistem care este parte a sistemul total. Dacă sistemul este

9
 „sănătos” şi are o funcţionare bună, fiecare din părţile sau subsistemele sale
interacţionează efectiv cu celelalte. Ca urmare, o organizaţie nu îşi poate permite să
acorde mai multa importanţă unui subsistem în defavoarea altuia. De asemenea,
managementul intern al unei organizaţii nu poate neglija necesităţile şi presiunile
provenite din mediul exterior.
În figura 1.4. sunt prezentate subsistemele organizaţiei şi interacţiunea dintre acestea.

Administrativ – Economic –
Structural Tehnologic

OBIECTIV

Informaţional –
Decizional Uman –
Social

FORŢE
EXTERIOARE

Figura 1.4. Interacţiunea dintre subsisteme, în cadrul unei organizaţii

Roluri manageriale într-un sistem social
Conform cercetătorului lui Ichak Adizes, o organizaţie eficientă trebuie să dispună de
patru categorii de roluri manageriale respectiv, producţia, implementarea, inovarea şi
integrarea. Fiecare dintre aceste patru roluri manageriale este direct legat de unul dintre
cele patru subsisteme sociale ale unei organizaţii.
Un manager de producţie trebuie să obţină rezultate cel puţin egale dacă nu superioare
concurenţei. El trebuie să posede o cunoaştere funcţională a domeniului specific, fie că
este vorba de marketing, proiectare, contabilitate, etc.
Productivitatea individuala şi abilităţile tehnice nu fac neapărat ca un manager să fie
eficient în lucru cu oamenii. Ele trebuie să fie capabil să îşi administreze grupurile de
lucru şi să se asigure că aceste grupuri produc rezultate. Acesta este rolul de implementare
în care managerii programează, coordonează, controlează şi disciplinează grupul de

10
 lucru, respectiv se asigura că sistemul lucrează la parametrii proiectaţi. Ca atare,
implementarea este legata de subsistemul administrativ – structural.
Cu toate că producţia şi implementarea sunt importante într-un mediu în schimbare,
managerii trebuie să îşi folosească raţiunea şi experienţa pentru a modifica obiectivele şi
sistemele de implementare a obiectivelor. În acest rol managerii trebuie să fie
întreprinzători şi inovatori fiind nevoiţi să genereze planuri de acţiune proprii. Acest rol
inovator este în directă legatură cu subsistemul informaţional – decizional.
Conform lui Ichak Adizes, combinaţia celor trei roluri, de producţie, implementare şi
inovare nu este totuşi suficientă pentru o activitate manageriala corespunzătoare. În acest
scop trebuie îndeplinit un rol suplimentar, respectiv acela de integrare.
Integrarea este procesul prin care strategiile individuale sunt contopite într-o strategie
de grup; riscurile individuale devin riscuri de grup, obiectivele individuale se armonizează
cu obiectivele de grup şi în esenţă, capacitatea individuală de întreprinzător, devine
capacitate de grup. Rolul integrator a fost realizat corespunzător atunci când un grup este
capabil să acţioneze independent, având o direcţie clar fixată şi îşi poate fixa singur
traseul fără a fi silit să depindă la un moment dat, de activitatea unui singur om. În
concluzie, integrarea pune accentul pe subsistemul uman – social.
Ori de câte ori unul dintre aceste patru roluri manageriale nu este îndeplinit
corespunzător, rezultatelor vor fi afectate. Toate aceste roluri par să fie necesare
conducerii activităţii unei organizaţii eficiente, însă tot Ichak Adizes susţine că singurul
care este indispensabil dintre aceste patru roluri este integrarea. Dacă manageri nu sunt
capabili să îndeplinească singuri celelalte trei roluri ei pot găsi alte persoane care să-i
susţină sau să-i înlocuiască, însă dacă lipseşte integrarea atunci conducătorul executiv va
deveni o “sursă de criză”, administratorul un ”birocrat” iar producătorul un
“singuratic”.

Componentele necesare abilităţilor sociale

Pornind de la premisa că dezvoltarea capacităţilor de personal este importantă vom
ajunge la definirea genului de experienţă necesară managerilor şi liderilor pentru a
influenţa comportamentul grupurilor de indivizi. Managerii trebuie să dispună de trei
categorii de experienţe: să fie capabili să înţeleagă comportamentul actual şi trecut, să
poată prevedea comportamente şi să înveţe să direcţioneze să schimbe şi să controleze
comportamente.

Înţelegerea comportamentelor
În primul rând managerii trebuie să înţeleagă motivele comportamentelor celorlalţi.
Pentru a duce la bun sfârşit acţiunile prin intermediul altor indivizi, managerul trebuie să
ştie de ce aceştia adoptă anumite comportamente caracteristice, ce anume motivează
oamenii şi ce factori produc tiparele de comportament caracteristice indivizilor sau
grupurilor. Motivaţia şi cauzele sale, sunt zonele asupra cărora se concentrează literatura
din domeniul ştiinţelor comportamentale. Există sute de clasificări care pot ajuta în
descrierea tiparelor de comportament ale indivizilor şi grupurilor şi a interacţiunilor dintre
aceştia.

11
Precederea comportamentelor
Înţelegerea comportamentelor trecute este importantă în sine pentru dezvoltarea
abilităţilor sociale, dar ea oferă în acelaşi timp şi un cadru pentru următorul nivel de
experienţă respectiv precederea comportamentului. A înţelege de ce persoanele au făcut
ceea ce au făcut cu câtva timp în urma îi va permite managerului să prevadă cum se vor
comporta în viitor în circumstanţe similare sau chiar diferite.

Direcţionarea, schimbarea şi controlul comportamentelor

Următorul nivel al experienţei necesare managerului sau liderului eficient este
capacitatea de a direcţiona, schimba şi controla comportamentul. Se observa că primele
două abilităţi sunt pasive; înţelegerea şi previzionarea nu necesită acţiuni care să-i implice
şi pe ceilalţi, însă cel mai important aspect în obţinerea rezultatelor constă în dezvoltarea
abilităţilor necesare direcţionării, schimbării şi controlului eforturilor pe care le depun
oamenii pentru a atinge obiectivele organizaţiei. Aici managerul transformă ideile şi
intenţiile în rezultate finale.

Controlul asupra indivizilor

Termenii de control şi manipulare au o conotaţie negativă pentru cei mai mulţi dintre
oameni, însă cel care acceptă rolul de manager, va accepta totodată şi responsabilitatea
impactului asupra comportamentului altor indivizi respectiv, influenţarea
comportamentului celorlalţi în sensul obţinerii de rezultate. Trebuie însă, să facem
diferenţă: dacă manipularea înseamnă obţinerea de avantaje nemeritate, lipsa de onestitate
şi influenţarea celorlalţi în scopul propriului interes, atunci are într-adevăr o conotaţie
negativă, pe de alta parte însă, dacă o interpretăm ca o utilizare eficientă a influenţei şi
strategiilor şi o conducere onestă a indivizilor în scopuri reciproc avantajoase, atunci,
manipularea devine un mijloc adecvat şi necesar atingerii obiectivelor. În acest fel, putem
înlocui termenii de control şi manipulare prin instruire şi facilitare.

1.5. Managementul diversităţii şi schimbării

Cele două cuvinte ce descriu cel mai bine procesele cu care se confruntă managementul
resurselor umane sunt schimbarea şi diversitatea. Aceste două fenomene acţionează în
următoarele direcţii principale:
− Creşterea diversităţii grupurilor profesionale.
− Schimbarea conceptelor despre muncă.
− Mutaţii în domeniul ramurilor economice şi apariţia de profesii noi.
− Diversificarea nevoilor de educaţie şi instruire.
− Schimbări în domeniul economic datorate competiţiei la nivel global şi creşterii
internaţionalizării organizaţiilor contemporane.

Natura diversităţii
Managerii au datoria de a construi medii şi condiţii de lucru destinate încurajării
performanţelor individuale indiferent de vârstă, sex, etnie, cultură şi abilităţi. În plus,
demersul managerilor trebuie să ţină cont de varietatea stilurilor de viaţă, personalităţii şi a
altor factori ce influenţează performanţa individuală a lucrătorilor. În aceste condiţii,
conţinutul proceselor de muncă, instruirea şi practica managementului resurselor umane au

12
nevoie de flexibilitate cu scopul asigurării integrării în grupuri şi organizaţii a indivizilor ce
au percepţii diferenţiate datorate valorilor, atitudinilor şi personalităţii fiecăruia

Diversitatea la locul de muncă

Un număr tot mai mare de angajatori au făcut paşi semnificativi în procesul de
management al diversităţii prin intermediul activităţilor specifice managementului resurselor
umane. De cele mai multe ori, procesul de instruire este considerat determinant în acest efort.
Obiectivul pe termen lung este sensibilizarea tuturor lucrătorilor faţă de realitatea diversităţii
şi nevoia de a colabora în procesul de muncă indiferent de diferenţele dintre parteneri.
Formele principale ale diferenţelor la nivelul resurselor umane ce apar în procesul de muncă
pot fi atribuite următorilor factori:
− Femeile în cadrul echipelor de lucru;
− Diversitatea etnică;
− Diversitatea generată de diferenţele de vârstă;
− Existenţa persoanelor cu dizabilităţi.

Femeile în cadrul echipelor de lucru

Apariţia tot mai vizibilă şi performantă a femeilor pe piaţa muncii a avut importante efecte
în plan social şi economic. În ţările dezvoltate, între 1970 şi 1990 procentul femeilor în vârstă
de 18 ani a crescut de la 43,3% la 58,5%, tendinţa menţinându-se şi în continuare. Ca o
consecinţă se prevede că circa 62,6% din totalul femeilor apte de a lucra şi peste 80% dintre
cele cu vârsta între 25 şi 40 de ani vor lucra efectiv sau vor căuta un loc de muncă în primul
deceniu al mileniului trei. Cu cât femeile vor fi mai mult implicate pe piaţa muncii, cu atât
schimbarea, nivelului de salarizare şi mecanismelor de angajare vor fi mai mare. Un număr
tot mai mare de femei ocupă locuri de muncă pe care, în mod tradiţional, le ocupau bărbaţii.
Modelul femei de succes, care câştigă bine, se va generaliza cu cât acestea vor ocupa tot mai
multe posturi manageriale şi tehnice, care necesită spirit antreprenorial. Creşterea numărului
de femei care lucrează a condus la o serie de schimbări la nivelul activităţilor managementului
resurselor umane, printre care se pot enumera:
− flexibilitate mai mare a condiţiilor de muncă şi a programului de lucru pentru a
armoniza responsabilităţile de serviciu cu cele faţă de familie ale femeilor;
− varietate mai mare a programelor de recompensare şi a politicilor în domeniul
resurselor umane, incluzând asistenţă pentru îngrijirea copiilor;
− Respectarea cu mai mare responsabilitate a egalităţii de şanse indiferent de sex
(eliminarea discriminărilor), în procesele de angajare şi recompensare.

Diversitatea etnică
Cultura reprezintă baza diferenţelor între grupuri. Cultura, în contextul nostru, se
referă la caracteristicile comportamentale ale oamenilor dintr-o ţară sau regiune. Cultura oferă
oamenilor o identitate – pe care o conservă chiar şi în condiţiile în care emigrează. Cultura se
transferă de la părinţi la copii şi nepoţi. Când ne referim la cultură, avem în vedere modelul
familiei, religie, obiceiuri, sistemele politice, clasele sociale, îmbrăcămintea, hrana, literatura
şi legislaţia. Înţelegerea de către o persoană a factorilor ce determină cultura altor persoane, îi
permite acesteia să abordeze mult mai constructiv relaţiile interumane. Acceptarea diversităţii
nu înseamnă numai să te simţi confortabil lucrând cu persoane de altă etnie, sex sau vârstă
care se îmbracă, vorbesc sau mănâncă diferit de tine, ci şi să înveţi să respecţi stilurile

13
culturale şi modul de comportare a celor diferiţi de tine. Incapacitatea de acceptare a
diferenţelor culturale pot conduce la:
− Creşterea potenţialului de conflicte interetnice sau acutizarea celui existent între
generaţii;
− Necesitatea de acordare de drepturi suplimentare (speciale) pentru cei ce se
consideră minoritari într-un grup;

Diversitatea generată de diferenţele de vârstă

Majoritatea ţărilor dezvoltate se confruntă cu ceea ce se numeşte “îmbătrânirea
populaţiei”. Acest fenomen se datorează creşterii duratei medii de viaţă şi scăderii natalităţii.
Printre efectele acestui fenomen se pot enumera:
− Beneficiile la pensionare vor creşte ca importanţă, mai ales valoarea pensiei şi
drepturile la asistenţă medicală;
− Conceptul despre pensionare se va schimba în sensul că, oamenii vor începe să
dorească pensionarea mai devreme cu posibilitatea de a-şi completa veniturile prin
muncă în sistem “part-time”;
− Industria serviciilor va angaja în principal persoane cu experienţă a căror pretenţii
financiare nu sunt mari – având în vedere că acestea îşi completează pensia.

Existenţa persoanelor cu dizabilităţi

Un alt grup ce contribuie la existenţa diversităţii este cel al persoanelor cu dizabilităţi
ce trebuie integrate pe piaţa muncii. Numărul acestor persoane se anticipează că va creşte.
Implicaţiile existenţei acestui grup de persoane sunt:
− Angajatorii trebuie să definească foarte precis ce cunoştinţe, abilităţi şi îndemânări
sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor pe fiecare loc de muncă;
− Introducerea de programe flexibile de muncă adaptate persoanelor cu dizabilităţi;
− Instruirea lucrătorilor pentru a colabora în procesul muncii cu persoanele cu
dizabilităţi.
Schimbarea conceptului de muncă
O altă schimbare importantă la nivelul forţei de muncă se datorează schimbării stilului
de viaţă şi a conceptului despre muncă. Un număr tot mai mare de angajatori contemporani
oferă contracte pe perioadă determinată şi cu program de lucru cu timp redus, pentru activităţi
punctuale (proiecte sau programe specifice). Multe organizaţii consideră că în acest mod pot
controla mai bine şi reduce mai mult costurile de operare. Ca o consecinţă, angajatorii
prezintă o ofertă de locuri de muncă şi programe de lucru mult mai variată, dar de obicei
numai pentru poziţii de execuţie.
Au apărut şi au fost implementate de tot mai multe organizaţii patru scheme de muncă:
− “Divizarea postului” În acest tip de schemă, două persoane cu program zilnic de 4
ore (angajate part-time) îşi împart un post în cele opt ore de muncă. Avantajul
potenţial este reducerea fluctuaţiei, creşterea eficienţei, o continuitate mai mare şi o
creştere a productivităţii. Această schemă se foloseşte mai mult în cazul femeilor
care doresc să petreacă o perioadă mai mare cu copii lor.
− Program de lucru flexibil. Această schemă se aplică atunci când angajatul
lucrează un număr stabilit de ore pe zi, dar ora de începere şi de terminare a
programului variază. Tradiţionala oră de începere şi terminare a programului zilnic
de 8 ore poate varia cu una sau mai multe ore în funcţie de anumiţi factori.

14
 − Săptămâna de lucru scurtă (comprimată). Această schemă presupune că
săptămâna de lucru se poate comprima de la 6 zile la 5 sau chiar mai puţine zile.
Pentru a face posibil acest lucru, se prelungeşte programul de lucru zilnic cu un
număr de ore ce permite scăderea numărului de zile lucrătoare pe săptămână.
− “Munca la distanţă (la domiciliu)”. Această schemă presupune desfăşurarea
procesului de muncă prin intermediul sistemelor informatice şi a echipamentelor de
comunicare. Unul din motivele de oferire a acestui tip de locuri de muncă este
atragerea lucrătorilor care în alte condiţii nu ar putea ocupa postul, cum ar fi
mamele cu copii mici, sau persoanele cu dizabilităţi motorii. În cadrul acestei
scheme, angajatorii trebuie să restructureze conţinutul posturilor (fişa postului)
astfel încât să permită îndeplinirea sarcinilor. De asemenea, trebuie făcute
schimbări legate de procesul de supraveghere şi recompensare mai ales în cazul
posturilor administrative.

Evoluţia în economie şi mutaţiile în procesul de angajare

La nivelul economiei mondiale a avut loc o schimbare dramatică prin trecerea de la
activităţile de producţie la cele de servicii. În ţările dezvoltate, aproape 2/3 din forţa de muncă
este ocupată în “producţia” şi distribuţia de servicii. Dezvoltarea serviciilor în domeniul
bancar, turistic, comerţului cu amănuntul, educaţiei etc. au drept efect creşterea puternică a
ofertei de locuri de muncă. Aceste locuri de muncă presupun o multitudine de contacte directe
cu clienţii organizaţiei. În aceste condiţii, angajaţii trebuie să fie capabili să-şi înţeleagă
clienţii, să anticipeze, să monitorizeze şi să răspundă cât mai bine nevoilor şi aşteptărilor
acestora. În industria serviciilor “ascultarea clienţilor” devine o abilitate esenţială a
angajaţilor. Un număr tot mai mare de organizaţii au ajuns la concluzia că angajaţii lor trebuie
să “oglindească” clienţii pe care îi au. Similitudinea dintre lucrătorii organizaţiei şi clienţii
acesteia, referitor la modul în care se îmbracă, cultură şi limbă, conduce la o legătură mult
mai eficientă şi efectivă între aceştia şi creşterea competitivităţii. Atunci când firmele au
descoperit că pot comunica mult mai bine cu clienţii lor prin intermediul angajaţilor ce
seamănă cu aceştia, în fapt, s-a realizat creşterea diversităţii interne ceea ce a condus la
creşterea efortului de reţinere a forţei de muncă respective. Acesta este motivul pentru care
managementul resurselor umane joacă un rol crucial în orientarea angajaţilor către clienţi,
fiind răspunzător de:
− Serviciile şi calitatea vieţii forţei de muncă. Preluarea a tot ceea ce este mai bun
de la angajaţi conduce la formarea unui mediu cultural, moral şi psihologic pozitiv
la nivelul organizaţiei. Un indicator cu care se poate măsura efectul unui mediu
pozitiv în organizaţie este calitatea vieţii angajaţilor şi a locurilor lor de muncă.
Calitatea vieţii se poate defini ca fiind gradul în care angajaţii îşi pot satisface
nevoile persoanele (stima de sine, sentimental de apartenenţă şi gradul de
autorealizare) la locul de muncă. În aceste condiţii un departament de management
al resurselor umane eficace este acela care asigură procesul de motivare a
lucrătorilor pentru a induce dorinţa de atingere a performanţei.
− Serviciile şi selecţia. Locurile de muncă din “linia a 1-a” au o importanţă critică în
firmele ofertante de servicii – datorită interacţiunii directe dintre angajat şi client.
Acesta este motivul pentru care angajaţii pe astfel de posturi trebuie să posede o
experienţă şi abilităţi deosebite pentru atingerea eficienţei. Utilizarea cu mult

15
 profesionalism a tehnicilor moderne de recrutare şi selecţie a personalului asigură
această cerinţă de bază.
− Serviciile şi instruirea. O instruire sumară sau lipsa acesteia nu forţează angajaţii
din linia a 1-a decât să apeleze, în timpul activităţii la improvizaţii ce nu conduc la
rezultate bune. Mai mult, spre deosebire de erorile ce apar pe fluxul de producţie a
bunurilor şi serviciilor, care se pot identifica prin control secvenţial, erorile ce apar
în activitatea angajaţilor aflaţi în interacţiune directă cu clienţii nu se pot identifica
,de obicei, prin control. Din aceste motive utilizarea continuă a proceselor de
instruire şi dezvoltare a tehnicilor specifice devine o cerinţă prioritară.
− Serviciile şi măsurarea performanţei. Din cauză că angajaţii aflaţi în interacţiune
directă cu clienţii nu pot fi permanent controlaţi apare o problemă legată de
măsurarea şi evaluarea performanţei lor. În aceste condiţii este necesar să se
găsească tehnicile de măsurare a performanţei şi evaluarea rezultatelor adecvate.

Educarea şi instruirea resurselor umane.

În contextul turbulenţei ce caracterizează lumea actuală, problema noilor cerinţe legate
de pregătirea şi abilităţile resurselor umane a devenit stringentă. Datorită evoluţiei
demografice şi a schimbărilor mediului de muncă şi a tehnologiilor industriale au apărut noi
meserii, iar noile locuri de muncă create necesită un portofoliu mult mai larg şi complex de
abilităţi profesionale. Astfel, resursele umane trebuie să posede reale abilităţi în comunicarea
orală şi în scris, în utilizarea calculatoarelor personale şi chiar cunoştinţe în domeniul
matematicii pentru a face faţă solicitărilor impuse de tehnologiile de vârf folosite la locul de
muncă.
Când vorbim de lipsa de profesionalism ne referim la lipsa cunoştinţelor şi a experienţei de
bază necesare pentru îndeplinirea sarcinilor prevăzute în fişa posturilor moderne. Efectele
slabei pregătiri profesionale se materializează în pierderi pentru organizaţie în termini de
calitate slabă şi productivitate scăzută, creşterea numărului de accidente de muncă şi a
plângerilor venite de la clienţi. Pentru remedierea acestor deficienţe este necesară o
preocupare continuă pentru instruire, care presupune:
− Metode noi de instruire cum ar fi instruire „interactivă” folosind tehnologia
informatică şi video;
− Oportunităţile de instruire să fie deschise tuturor angajaţilor, nu numai managerilor;
− Efectuarea de analize pentru identificarea nevoilor de instruire la nivelul fiecărui
angajat

Globalizarea şi managementul resurselor umane

Noua ordine economică mondială şi realinierea politică fără precedent conduce la o
nouă etapă în internaţionalizarea afacerilor. Unificarea Germaniei şi transformarea fostului
bloc sovietic, consolidarea ţărilor din zona de centru şi est europeană, posibila creştere
economică în ţările asiatice şi noile oportunităţi existente în America Latină şi Africa sunt
elemente caracteristice ale unei lumi noi mult diferită de cea de acum un deceniu. Se poate
spune că, lumea a devenit cu adevărat o economie globalizată în care cerinţele impuse
domeniului managementului resurselor umane sunt mai complexe, iar forţa de muncă trebuie
să poată circula liber indiferent de cultură sau alte diferenţe. În noile condiţii ale globalizării,
organizaţiile caută ceea ce se numeşte “Lucrătorul profesionist capabil să lucreze oriunde”.
Crearea acestui tip de lucrător presupune programe de instruire pentru formarea abilităţilor de

16
a lucra pe o piaţă mondială, cuprinzând module specifice destinate limbilor străine precum şi
familiarizarea cu diverse culturi. În paralel, programele de instruire trebuie să evidenţieze
dezvoltarea resurselor umane şi planificarea carierei acestora

STUDIU DE CAZ: EXPERIENŢA FIRMEI MAZDA

Una din fabricile de asamblare a concernului MAZDA localizată pe teritoriu Statelor
Unite nu se deosebea cu nimic de alte fabrici similare de asamblare de autoturisme. În fabrică,
angajaţii desfăşurau o varietate de sarcini standardizate, de rutină şi uneori monotone în
munca lor de a asambla autoturisme de calitate. Spre deosebire de concurenţă, Mazda solicita
fiecărui nou venit în firmă să aibă capacitatea de a îndeplinii cu succes o serie de sarcini
dificile ce păreau că nu sunt direct legate de activitatea de asamblare a autoturismelor. Astfel,
erau angajate persoane care, pe lângă o pregătire profesională deosebită se caracterizau printr-
un nivel ridicat de motivare fiind dispuse să accepte o varietate mare de sarcini de muncă.
În timpul procesului de recrutare, aplicanţii trebuie să demonstreze capacitate pentru:
lucru în echipă, stabilirea obiectivelor, comunicare interumană. Aplicanţilor li se cere să îşi
îndeplinească sarcinile şi, în acelaşi timp, să asiste firma în determinarea celei mai bune
poziţionări a lucrătorilor pe posturi, în funcţie de aptitudinile acestora. Noii angajaţi sunt
implicaţi într-un program de instruire de 3 săptămâni acoperind o tematică variată de la
comunicare la controlul calităţii. Acest program este urmat imediat de o sesiune de 3 zile
concentrată pe filosofia şi programele de management al calităţii desfăşurate în cadrul
corporaţiei. După aceste programe de instruire vine rândul maiştrilor să înveţe timp de 8 – 12
săptămâni pe fiecare nou angajat, responsabilităţile postului pe baza metodei “instruire la
locul de muncă” (on the job training). După aproximativ 4 luni, lucrătorii pentru linia de
asamblare devin cu adevărat angajaţii corporaţiei, existând probabilitate mare ca aceştia să nu
creeze pierderi pe fluxul de fabricaţie.

Întrebări:
1. De ce trebuie Mazda să pregătească 4 luni un muncitor să execute o muncă
ce este relativ de rutină ? Explicaţi.
2. Este, după opinia voastră, o astfel de practică eficientă? Discutaţi.
3. Credeţi că procesul dezvoltat de Mazda ar putea să aibă rezultate bune la
Volkswagen sau la Dacia Renault? De ce da sau nu?

17
1.6. Rolul şi importanţa managementului resurselor umane
Resursele umane sunt cele mai importante resurse strategice ale unei organizaţii (
societate comercială, instituţie, asociaţie, etc.), in noua societate informaţionala capitalul
uman înlocuind capitalul financiar ca resursa strategica.
Resursele umane sunt unice in ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,
in capacitatea lor de a –şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa că
oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi
implicat cât mai deplin in realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalităţii şi
trăsăturilor angajaţilor.
În teoriile tradiţionale ale întreprinderii, angajaţii erau priviţi prin prisma modului in
care executau în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite sau îndeplineau anumite
activităţi. Astfel s-au cristalizat concepte ca „forţa de muncă" sau „ mâna de lucru”, definind
totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale utilizate de angajaţi în procesul muncii. Aceste
concepte se utilizau pentru definirea în ansamblu a angajaţilor, fără a face trimitere la angajaţi
ca indivizi cu valori, atitudini, personalitate, nevoi, comportament, educaţie şi experienţă.
În zilele noastre, din perspectiva modernă a managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, pentru rolul lor
important pe care îl pot avea in cadrul organizaţiei, fiecare în parte şi ca un tot unitar.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit
tradiţional, "activitatea de personal". Spre deosebire de alte domenii ale managementului
general din cadrul unei organizaţii, managementul resurselor umane serveşte atât interesele
organizaţiei (ale patronului) cât şi pe cele ale angajaţilor şi comunităţii în care funcţionează
organizaţia.

Conceptul de resurse umane

Resursele umane reprezintă un concept ce vizează atât elementele de ordin tehnico-
economic cât şi social-istoric, dacă acestea sunt înţelese şi tratate ca totalitate a aptitudinilor
fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul de producere a bunurilor materiale
necesare existenţei.
Pentru înţelegerea conceptului de resurse umane trebuie avut în vedere că acestea
reprezintă principala forţă de producţie a societăţii, din următoarele considerente 1 :
▪ resursele umane produc şi reproduc factorii obiectivi ai producţiei;
▪ resursele umane creează şi stimulează mijloacele de producţie;
▪ resursele umane transformă obiectele muncii în bunuri materiale;
▪ resursele umane reprezintă unicul factor ce creează valori noi;
▪ resursele umane influenţează eficacitatea utilizării resurselor materiale şi
financiare.

1
Prof. univ. dr. ing. Iulian Ceauşu, “Enciclopedia Managerială”, Ediţia ATTR, Bucureşti, 1999, p. 455.

18
Definirea managementului resurselor umane
În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii date
managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Cea mai
mare parte dintre definiţii poate contribui la o mai bună înţelegere a conţinutului
managementului resurselor umane. Printre exemple se pot enumera:
− ansamblul de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;
− funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea
realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;
− punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman,
precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui
angajat.
− funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi
menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
− abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei -
cheie a unei organizaţii;
− ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea,
menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat
organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele
umane necesare;
− fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o
logică a sistemului;
− reprezintă o serie de decizii referitoare la relaţia de angajare care influenţează
eficacitatea angajaţilor şi a organizaţiei;

Profesorul R. Walton a propus una dintre cele mai interesante definiţii ale
managementului resurselor umane: Managementul resurselor umane accentuează raporturile
de reciprocitate dintre patroni şi angajaţi: scopuri reciproce, influenţe reciproce, respect
reciproc, recompense reciproce, responsabilităţi reciproce.
Deşi majoritatea definiţiilor prezentate pot fi considerate juste şi conforme cu realitatea
din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind
insuficient de cuprinzătoare faţă de problematica deosebit de complexă a managementului
resurselor umane. Unele definiţii insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a
obiectivelor funcţiunii resurselor umane, asupra finalităţii acesteia, în timp ce alte definiţii
evidenţiază activităţile specifice funcţiunii respective.
In prezent nu exista o definiţie atotcuprinzătoare, unanim acceptata de specialişti, a
managementului resurselor umane.

Funcţiile managementului resurselor umane

Prin resurse umane ale unei organizaţii se înţelege totalitatea oamenilor care lucrează
in acea organizaţie. Supravieţuirea şi/sau dezvoltarea organizaţiilor, indiferent de dimensiunea
lor, depinde de felul în care sunt achiziţionate resursele şi nivelul de profitabilitate cu care
sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum în cadrul
organizaţiilor.
Principalele funcţii ale managementului resurselor umane sunt :

19
 − Planificarea - planificarea resurselor umane necesare într-o organizaţie pentru a se
atinge obiectivele acesteia conform misiunii sale;
− Popularea (alocarea pe posturi) structurilor – recrutarea, selecţia şi “poziţionarea” pe
posturi a forţei de muncă, conform nevoilor, legislaţiei şi criteriilor prestabilite;
− Atingerea performanţelor prestabilite - formarea culturii de grup la nivelul resursei
umane şi folosirea resurselor grupului cât mai eficient;
− Recompensarea - stabilirea formelor de recompensă directă, indirectă şi pe baza
criteriilor de performanţă;
− Instruirea pentru dezvoltare– identificarea nevoilor, proiectarea şi desfăşurarea
programelor de instruire corelate cu cerinţele viitoare ale posturilor şi asigurarea
condiţiilor necesare de creştere profesională pentru realizarea individului din punctul de
vedere al carierei;
− Îmbunătăţirea abilităţilor profesionale (perfecţionarea) – proiectarea şi desfăşurarea
programelor de instruire profesională pentru creşterea expertizei pe post care să asigure
creşterea productivităţii muncii şi a calităţii în corelaţie cu asigurarea securităţii fizice a
lucrătorilor;
Importanţa şi conţinutul acestor funcţii vor fi dezvoltate în capitolele următoare ale cărţii.

Obiectivele managementului resurselor umane:

− Atragerea resurselor umane - atragerea persoanelor potenţial calificate pentru fiecare
post;
− Reţinerea - pe o perioadă cât mai mare de timp a specialiştilor pentru ca investiţia
făcută în pregătirea şi specializarea acestora să poată fi amortizată;
− Stabilitatea – asigurarea unui climat de muncă normal prin stabilirea şi respectarea
drepturilor lucrătorilor, organizarea acestora şi negocierea relaţiilor între aceştia, pe de
o parte şi aceştia şi organizaţie, pe de altă parte.
− Motivarea - găsirea celor mai potrivite forme de motivare a resurselor umane, atât în
plan material dar şi în plan spiritual, pe baza determinării realiste a factorilor de ordin
material şi psihologic ce influenţează pe fiecare angajat în parte.

Rolul strategic al managementului resurselor umane

− Creşterea productivităţii prin: creşterea performanţei profesionale, reducerea
absenteismului, reducerea fluctuaţiei;
− Asigurarea calităţii condiţiilor de muncă prin: asigurarea implicării participative şi
responsabile în activitate, realizarea unei satisfacţii corespunzătoare, reducerea
stresului şi a accidentelor de muncă sau a pericolului de boli profesionale;
− Asigură contribuţia socială prin: reducerea costurilor datorate contractelor
neonorate, participarea la creşterea standardelor de viaţă ale comunităţii.

Rolul Compartimentul de resurse umane.

Desfăşurarea normală a activităţii unei întreprinderi necesită organizarea
unor compartimente de specialitate constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de
volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărime. Un rol tot mai important îl
are departamentul de resurse umane organizat în funcţie de politica şi nevoile organizaţiei.

20
 Formele concrete de organizare a acestui Departament depind de obiectivele urmărite
de echipa managerială. Domeniile în care Departamentul de resurse umane îşi poate aduce o
contribuţie importantă pot fi:
− personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea
cărţilor de muncă sau în viitor a Jurnalului angajaţilor, evidenţa salariaţilor;
− salarizare (salarizarea drepturilor salariale, motivarea şi promovarea);
− învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea
acestuia;
− normarea muncii (elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea
performanţelor);
− analiza muncii, la nivel individual şi pe ansamblul firmei 2 .

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea integrează factori individuali, organizaţionali şi de situaţie a căror influenţă
se regăseşte în deciziile respective fiind totodată necesar, să se ţină cont şi de alte cerinţe
(legislative, de mediu, etc.) care, la rândul lor, variază în timp 3 .
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a
multor posturi din organizaţie aflate pe diverse niveluri ierarhice:
− executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal);
− funcţional (şeful departamentului salarizare);
− specialişti (salariaţii care se ocupă cu analiza muncii);
− de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).
Politica în domeniul resurselor umane formulată de conducerea organizaţiei, orientează
activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie
detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de
importanţa personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii şi de
obiectivele întreprinderii în acest domeniu.
Obiectivele managementului resurselor umane sunt: dezvoltarea şi administrarea politicii şi
programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare,
asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect şi echitabil privind salarizarea şi
munca funcţie de motivaţie.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are
două categorii de obiective:
− obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea
resurselor umane;
− obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile
vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi
sigure, folosind cele mai adecvate metode.

2
I. Bratu, „Structurile organizatorice, tipologii vechi, noi şi adaptate” din Tribuna Economică nr. 24 / 1993.
3
G. T. Milkovich, J. W. Bondreau, “Personnel / Human Resource Management. A Diagnostic Approach”, Plano
Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.5.

21
 Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă importanţă
obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor
individuale generate de inexistenţa unui minim de cunoştinţe în acest domeniu, fie datorită
lipsei de interes. În scopul depăşirii actualei situaţii economice din România se apreciază că,
formarea unor specialişti, la nivelul exigenţelor europene şi internaţionale, în domeniul
managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenţial.

Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
− integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
− obţinerea adeziunii întregului personal;
− asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
− recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
− stimularea la fiecare angajat a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;
− antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât şi

departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul
organizaţional.
Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul
resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă iar şeful acestui departament să fie
subordonat managerului general.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:
− recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
− elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor
întreprinderii;
− elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări
eficiente, la costuri scăzute;
− elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciare, destinate să stimuleze interesul şi
entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
− integrarea rapidă a noilor angajaţi; elaborarea programelor de carieră pentru toţi
managerii întreprinderii 4 .

Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu

şeful departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii,
precizând clar relaţiile cu celelalte compartimente ale întreprinderii. Managerul general
trebuie să definească precis relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii
departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din
departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de
acesta, eficienţa activităţii este asigurată şi de competenţa personalului din subordine.

4
Coord. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, “Managementul resurselor umane”, Editura
Economică, Bucureşti, 1997, p.6.

22
Capitolul 2
Managementul Resurselor Umane şi Calitatea Totală

Creşterea concurenţei asociată cu orientarea spre satisfacerea cerinţelor clienţilor

obligă organizaţiile moderne să adopte şi să dezvolte strategii inovative. Pârghiile tradiţionale
prin care se asigura succesul competiţional – tehnologia produselor şi proceselor, pieţele
protejate şi reglementate, accesul facil la resursele financiare – au pierdut în prezent rolul
determinant în asigurarea avantajului competiţional. Sub intensa presiune a concurenţei şi a
procesului de globalizare, organizaţiile au descoperit forţa pe care o are interdependenţa între
calitate şi profitabilitate, adoptând conceptele Managementului Calităţii Totale (TQM).

2.1. Definirea conceptului de Calitate.

“Calitate” este un cuvânt familiar tuturor; cu toate acestea el este folosit
într-o multitudine de situaţii având înţelesuri diverse. Dacă nu ne referim la domeniul tehnic
şi abordăm termenul din perspectivă calitativă, el are sens comparativ sau reprezintă un grad
al excelenţei (performanţei) – calitate de vârf, calitate înaltă, calitate performantă, calitate în
comunicare etc.) Din perspectivă cantitativă, de exemplu, în procesele de producţie, calitatea
se poate defini ca fiind neconformitatea pieselor la 100 de bucăţi (definirea unui anumit grad
de defecte). Cel mai simplu şi folosit mod de definire a calităţii este referirea la valoarea
adăugată pentru un produs/serviciu. Astfel, calitatea se defineşte ca fiind atributele unui
produs şi/sau serviciu care, percepute de clienţi, fac produsul/serviciu atractiv oferind
satisfacţie cumpărătorilor. Pionierii domeniului TQM – Deming, Crosby, Juran şi Garvin – au
identificat opt dimensiuni ale calităţii:
Performanţa. Caracteristica fundamentală ce asigură funcţionarea unui produs.
(claritatea imaginii unui televizor)
Trăsături. Caracteristici complementare caracteristicilor de bază ce asigură
funcţionarea produsului. (geamuri rezistente la un autoturism)
Fiabilitatea. Probabilitatea de a funcţiona o anumită perioadă de timp fără să se
defecteze.
Conformitatea. Gradul în care caracteristicile şi funcţiile proiectate pentru un
produs/serviciu respectă în funcţionare standardele prestabilite.
Durabilitatea. O măsură a ciclului de viaţă a produsului.
Reparabilitatea. Durata şi uşurinţa cu care se poate repara produsul.
Estetica. Felul în care un produs arată, se percepe, miroase sau ce gust are.
Calitatea percepută. Modul în care este perceput de clienţi.

Satisfacerea aşteptărilor clienţilor, înţelegerea şi anticiparea nevoilor acestora sunt

cruciale pentru TQM şi se rezolvă prin realizarea unui proces managerial eficace şi eficient
care să asigure satisfacţie totală clienţilor ce vor reveni pentru a cumpăra produsele şi
serviciile oferite.

23
2.1. Importanţa Calităţii.
Un număr tot mai mare de manageri consideră că dacă se asigură o calitate bună a
produselor/serviciilor, toate celelalte probleme se rezolvă. Calitatea este considerată ca având
o importanţă majoră deoarece:
Calitatea este atotcuprinzătoare. Calitatea, din punctual de vedere al TQM reprezintă un
concept foarte larg, cuprinzând nu numai îmbunătăţirea proceselor, produselor şi service-ului,
dar şi îmbunătăţirea controlului costurilor, productivităţii, a implicării şi dezvoltării
lucrătorilor. În plus, TQM permite proiectarea unor strategii care asigură minimalizării
riscului având avantajul că este în totalitate concentrată spre satisfacerea nevoilor clienţilor. În
zilele noastre, dacă o organizaţie este performantă în inovare, tehnologie, marketing, politici
financiare şi de preţ, dar nivelul calităţii produsului sau serviciului nu “întâlneşte” aşteptările
clienţilor, ea pierde în mod sigur poziţia pe piaţă.
Calitatea influenţează creşterea productivităţii. În ciuda părerilor şi argumentelor
exprimate de unii manageri că productivitatea, costul şi îmbunătăţirea calităţii ar fi obiective
alternative, există o mulţime de dovezi că orice îmbunătăţire a calităţii conduce la creşterea
productivităţii, scăderea costurilor producând implicit o satisfacţie mai mare clienţilor şi astfel
o creştere a profitabilităţii.
Calitatea conduce la o performanţă mai mare pe piaţă. Conform unor cercetări relativ
empirice, s-a ajuns la concluzia că firmele cu o cotă ridicată pe piaţă au şi un nivel al calităţii
ridicat.
Calitatea înseamnă îmbunătăţirea performanţei afacerii. Organizaţiile care aplică
programe de îmbunătăţire a calităţii obţin rezultate financiare mai bune concretizate în
creşterea ratei profitului, productivităţii, lichidităţilor, obţinând un câştig peste medie în
domeniul de operare.
Costul non-calităţii este ridicat. S-a constatat că nerealizarea unui anumit nivel de calitate
din primul moment al comercializării, poate conduce la pierderi ale veniturilor din vânzări
între 5 şi 25%.
Clientul este “regele”. Clienţii zilelor noastre sunt mult mai riguroşi în exprimarea
aşteptărilor legate de produse/servicii sub aspectul conformităţii caracteristicilor, siguranţei,
uşurinţei de utilizare, facilităţilor de service etc. În condiţiile creşterii concurenţei, intrarea pe
piaţă este asigurată de calitate superioară şi costuri scăzute. Astfel, procesul de îmbunătăţire a
calităţii devine continuu şi intră în responsabilitatea fiecărui angajat al organizaţiei.

2.2. Definirea Managementului Calităţii Totale (TQM).

Managementul Calităţii Totale reprezintă un efort pe scară largă, sistematic şi

coordonat pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor unei organizaţii cu
scopul satisfacerii nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Aceasta înseamnă că o firmă ce derulează
un program ţintind creşterea calităţii îşi schimbă modul de operare orientându-l spre clienţi,
implicând angajaţii în procesul de decizie pentru a asigura succesul implementării
programului.
Filosofia TQM presupune un proces de îmbunătăţire continuu. Acest lucru se poate
descrie pe scurt prin prezentarea principiilor ce stau la baza TQM:
Orientarea spre clienţii sau utilizatorii produselor/serviciilor asigurând satisfacerea
consistentă a nevoilor şi aşteptărilor acestora.

24
Leadership activ la nivelul managerilor de vârf pentru a considera Calitatea ca o valoare
fundamentală ce trebuie încorporată în filosofia managerială a firmei.
Conceptualizarea calităţii la nivelul firmei. Integrarea conceptelor şi tehnicilor moderne de
control la nivelul întregului sistem al organizaţiei.
O cultură a calităţii implementată şi susţinută de manageri va conduce la implicarea activă a
tuturor angajaţilor la procesul de îmbunătăţire a calităţii
O concentrare spre responsabilizarea angajaţilor, lucru în echipă şi instruire la toate
nivelele ierarhice ale organizaţiei pentru a creşte capacitatea angajării lucrătorilor pentru
creşterea calităţii.
O abordare după principiul rezolvării problemelor ce se bazează pe adunarea şi evaluarea
permanentă a informaţiilor, datelor şi acţiunilor într-o manieră sistematică.
Recunoaşterea furnizorilor ca fiind parteneri la efortul de îmbunătăţire a calităţii.
În mod tradiţional organizaţiile consideră că inovarea se referă numai la tehnologii.
Conceptul, însă, a căpătat o arie mult mai largă referindu-se la modul în care organizaţiile îşi
desfăşoară activitatea. Au apărut o serie de inovaţii deosebite în modul în care firmele
concurează pe piaţă. Pentru a face faţă concurenţei la nivel global multe organizaţii au
eliminat posturi de manageri inutile, responsabilizând lucrătorii din prima linie faţă de clienţi
şi astfel “forţându-i” să îmbunătăţească continuu calitatea produselor/serviciilor pe care le
realizează. În prezent, singura cale de a supravieţui şi a fi competitiv este introducerea
conceptelor TQM.

2.3. Rolul resurselor umane şi a managementului acestora în TQM.

Adoptarea filosofiei TQM necesită o schimbare dramatică în cultura organizaţiilor: o

schimbare fundamentală a modului în care indivizii şi grupurile de lucru abordează munca şi
rolurile lor – de la o atmosferă de teamă şi neâncredere la una deschisă, caracterizată prin
încredere în care creativitatea se dezvoltă. Apare necesitatea de trecere de la munca
individuală la cea în echipă, de la izolarea departamentelor la spargerea barierelor dintre
acestea, de la un stil de management autocratic (directive) la unul permisiv de echipă, de la
putere concentrată la nivelul de vârf al organizaţiei la o putere împărţită cu lucrătorii, de la
concentrarea spre rezultate la îmbunătăţirea continuă a proceselor ce conduc la rezultate şi, în
sfârşit, de la procesul de luare a deciziilor pe bază de intuiţie la fundamentarea deciziilor pe
bază de studii analitice şi abordarea managementului pe bază de fapte. Această transformare
culturală are implicaţii semnificative asupra managementului resurselor umane (MRU) după
cum rezultă din tabelul următor.

IMPACTUL ASUPRA SISTEMULUI MRU DATORAT TRECERII DE LA

PRACTICILE TRADIŢIONALE LA TQM
Dimensiunea Model tradiţional Model TQM
Cultura Individualism Eforturi colectiv
organizaţională Diferenţiere Activitate interfunţională
Conducere autocratică Conducere permisivă
Profit Satisfacere clienţilor
Productivitate Calitate

25
 Procese legate de Model tradiţional Model TQM
resursele umane
Comunicarea De sus în jos De sus în jos, lateral şi
multidirecţional
Cuvântul şi Cum doreşte angajatorul Funcţie de proces
implicarea Sisteme de sugestii Cercurile calităţii
Analiză de atitudini
Proiectarea postului Eficienţă Calitate
Productivitate Adaptare la client
Proceduri standardizate Inovare
Control strict în timp şi spaţiu. Control pe scară mare.
Descrieri specifice de post Echipe de lucru autonome
Delegare de autoritate
Instruire Pentru abilităţi legate de post Pentru arie mare de abilităţi
La nivel funcţional, tehnic Interfuncţională
Diagnoză, rezolvare de
probleme
Productivitate şi calitate
Performanţă Ţinte individuale Ţinte de echipă
Măsurare şi evaluare Pe bază de supraveghere. Pe baza reacţiilor clienţilor şi
Evidenţierea performanţelor supraveghere.
financiare Evidenţierea calitate şi service.
Recompensa Competiţie pentru creşteri pe Recompensă la nivel de
bază de merit la nivel individual grup/echipă
Recompense financiare,
recunoaştere nonmonetară.
Sănătate şi siguranţă Tratarea problemelor Prevenirea problemelor
Programe de securitate a
muncii
Asistarea angajaţilor
Selecţia/promovarea, Selecţie făcută de manageri Selecţie de către directori
dezvoltarea carierei Abilităţi stricte pentru post Abilităţi de rezolvare a
Promovare pe rezultate problemelor
individuale Promovare în urma susţinerii
Dezvoltare liniară a carierei de către grup.
Dezvoltare orizontală a carierei
Sursa: R. Blackburn & B. Rosen. Total quality and human resources management: Lessons learned from Baldridge Award-
winning companies, Academy of Management Executive, 1993.

2.4. Rolul Departamentului de Resurse Umane în TQM

Departamentul de resurse umane are un rol complex în procesul de îmbunătăţire a
calităţii, acesta având ca sarcini:
− Asistă formularea direcţiilor şi nevoilor strategice ale organizaţiei.
− Identifică filosofia sau cultura resurselor umane în conformitate cu nevoile activităţilor
organizaţiei.

26
 − Dezvoltă şi implementează politicile şi activităţile specifice culturii organizaţionale.
− Crează premizele ca procesul de îmbunătăţire a calităţii să fie coerent şi legat de
activităţile resurselor umane.

Departamentul de resurse umane poate juca un rol semnificativ în procesul de schimbare prin
stabilirea unui program specific destinat acestuia. Un astfel de program poate conţine:
− Stabilirea unui Consiliu responsabil de problemele resurselor umane şi a unui Comitet
executiv operaţional.
− Formularea şi implementarea unor iniţiative pentru implicarea tuturor angajaţilor în
procesul de schimbare.
− Dezvoltarea unui program de instruire în managementul modern al organizaţiilor,
destinat angajaţilor cu responsabilităţi manageriale.

În cadrul Departamentului de resurse umane pot exista compartimente cu roluri şi

responsabilităţi diferite. De obicei, scopul urmărit în cadrul departamentului organizat la
nivelul unei organizaţii, este clarificarea relaţiilor dintre diferite nivele ierarhice ale
organizaţiei, dintre nivelul de decizie şi cel operaţional. Abordând într-o manieră proactivă
rolul departamentului se pot identifica următoarele responsabilităţi:
− Asistă managerii de “vârf” în procesul de formulare a schimbării.
− Se transformă conform schimbărilor necesare devenind un model pentru alte
departamente.
− Dezvoltă direcţiile specifice de acţiune în domeniul managementului resurselor umane.
− Proiectează/schimbă structura organizatorică.
− Are rolul de filtru pentru selecţia şi dezvoltarea resurselor umane.
− Proiectează programe de instruire şi îşi asumă rolul de instructor pentru angajaţi.
− Efectuează analize diagnostic şi comparative între rezultatele şi obiectivele prestabilite,
identificând relaţiile între cauze şi efecte.
− Dezvoltă capacitatea Sistemului Informaţional al Resurselor Umane.
− Are competenţe în domeniul auditului.

STUDIU DE CAZ: CUM ÎL AJUTĂM PE FLORIN?

Florin este angajat pe postul de Director în cadrul unei firme. El are de gând să facă
ceva pentru a promova pe postul de Director general în următorii 5 ani. El consideră că poate
atinge acest obiectiv dacă va rămâne în continuare să lucreze pe postul de director al
departamentului de resurse umane al firmei şi va reuşi să obţină rezultate superioare
standardelor prestabilite pentru postul său.
Într-un moment de gândire, Florin face câteva adnotări pe hârtia din faţa sa: la mijloc
desenează un dreptunghi reprezentând firma, la stânga dreptunghiului notează furnizorii
firmei iar la dreapta sunt listaţi clienţii acesteia. Privind această schemă, Florin analizează
activităţile departamentului de resurse umane pe care le cunoaşte foarte bine şi se gândeşte
cum ar putea să contribuie la creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite de firmă. Putem
să-l ajutăm pe Florin să identifice schimbările necesare în domeniul managementului
resurselor umane pentru pentru a-şi atinge dezideratul?

Întrebare: Ce sfaturi puteţi să îi daţi lui Florin? – Argumentaţi.

27
Capitolul 3

Planificarea Resurselor Umane (PRU)

3.1. Planificarea resurselor umane şi legătura cu planificarea strategică.
În termeni generali, procesul de planificare constituie baza pe care se construieşte
procesul de management al resurselor umane. Planificarea resurselor umane (PRU) constă, în
mod concret, în analiza, şi identificarea nevoilor şi a disponibilului de resurse umane într-o
organizaţie cu scopul ca aceasta să-şi atingă obiectivele. PRU este un proces prin care se
asigură numeric şi calitativ personalul, poziţionat pe locurile potrivite, la momentul de timp
potrivit, cu oameni capabili să realizeze eficient şi efectiv obiectivele strategice, tactice şi
operaţionale ale organizaţiei.
În aceste condiţii, orice definire a PRU trebuie să pornească de la nivelul planului
strategic. Planificarea strategică într-o organizaţie, se poate definii ca fiind procesul de
stabilire a misiunii, viziunii, obiectivelor şi acţiunilor necesare atingerii acestora. Acest proces
implică analiza mai multor arii de competenţă ale organizaţiei cum ar fi: financiară,
marketing, resurse umane, cu scopul determinării capacităţii organizaţiei de a-şi atinge
obiectivele.
Planificarea strategică trebuie să cuprindă şi planificarea resurselor umane ce vor duce
la îndeplinirea obiectivelor planului strategic. În figura 3.1. se prezintă legăturile între
variabilele ce influenţează planificare de resurse umane. După cum se poate observa, strategia
organizaţiei influenţează obiectivele şi activităţile din domeniul resurselor umane.

Mediul
Concurenţial/
financiar
Resurse financiare Planul si politicile în
disponibile domeniul resurselor
Situaţia umane:
organizaţiei • Recrutare
• Selecţie
• Instruire
Strategia • Recompensare
organizaţiei • Evaluare
Nevoia cantitativă
• Ajustare şi
şi calitativă de
actualizare
resurse umane
personal
Cultura
organizaţiei

Fig. 3.1 Factorii care influenţează PRU,după Mathis and Jackson.

28
 Pentru stabilirea necesarului de resurse umane ale organizaţiei se pleacă de la planul
strategic, tactic şi operaţional. Acestea se întocmesc pe baza analizei de mediu pentru a se lua
decizii fezabile. În schema de mai jos sunt prezentaţi paşii necesari pentru a corela
planificarea resurselor umane cu planul strategic al organizaţiei.

Fig. 3.2. Corelarea dintre planificarea strategică şi planificarea resurselor umane

Cercetările actuale au arătat că pentru a aborda planificarea resurselor umane în

strânsă legătură cu planul strategic al organizaţiei, managerii trebuie să ia în consideraţie
cultura existentă în organizaţie. De multe ori, o strategie excelentă poate fi pusă în pericol
datorită incompatibilităţii dintre aceasta şi cultura din organizaţie. Aşa cum fiecare naţiune

29
sau grup regional are o cultură, tot aşa o organizaţie are cultura sa, reprezentând un model al
modului în care sunt împărtăşite valorile şi credinţele angajaţilor conducând astfel la stabilirea
regulilor şi comportamentului acestora. Cultura organizaţională este relativ constantă şi se
conservă relativ pe termen lung.
În managementul calităţii, cultura organizaţională şi alinierea sa la strategie are o
importanţă crucială. Printre principalele atribute ale unei culturi organizaţionale moderne se
pot enumera: (1) Orientarea spre clienţi; (2) Planificare strategică şi leadership; (3)
Perfecţionare continuă; (4) Delegare de autoritate şi responsabilizarea angajaţilor;
(5) Lucru în echipă.

3.2. Importanţa planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane (PRU) serveşte mai multor scopuri. Astfel se crează
posibilitatea pentru:
− Reducerea costurilor prin anticiparea şi corectarea deficitului sau surplusului de
resurse umane înainte ca situaţia să creeze probleme de natură managerială sau
financiară.
− Utilizarea optimă a aptitudinilor şi abilităţilor lucrătorilor.
− Îmbunătăţirea proceselor de planificare la nivelul organizaţiei şi afacerii.
− Identificarea abilităţilor specifice existente şi a celor necesare pentru viitor ale
angajaţilor.
− Promovarea acţiunilor din domeniul managementului resurselor umane la nivelul
întregii organizaţii.
− Evaluarea efectelor politicilor şi acţiunilor alternative în domeniul resurselor
umane.
− Asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii.

Legat de asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii este de remarcat faptul că, noile
filosofii manageriale referitoare la Managementul Calităţii Totale şi Reinginerare au schimbat
percepţia tradiţională despre rolul angajaţilor în organizaţie. Lucrătorii au fost întotdeauna
angajaţi pentru a îndeplinii sarcini specifice şi, bineînţeles, aceasta se va întâmpla şi în
continuare, dar a apărut o schimbare legată de implicarea acestora în procesul previzional
legat de asigurarea calităţii. În aceste condiţii trebuie să fie găsite răspunsurile potrivite la o
serie de întrebări: Ce fel de cultură se doreşte a fi promovată? Câţi oameni sunt necesari
pentru derularea activităţilor din organizaţie? Ce caracteristici comportamentale trebuie să
aibă angajaţii? Ce fel de abilităţi (noi) sunt necesare? Cum pot fi acestea asigurate?
Dorinţele organizaţiei susţinute de procesul de PRU sunt mult mai uşor de realizat în
urma realizării Sistemului Informaţional al Resurselor Umane (SIRU). Acesta presupune o
înregistrare logică şi sistematică a informaţiilor referitoare la resursele umane. Aceste
informaţii includ date despre preferinţele pentru anumite posturi, experienţa în muncă şi
rezultatele evaluărilor periodice ale lucrătorilor. În felul acesta este posibilă identificarea
istoriei locurilor de muncă ale unei persoane inclusiv poziţiile ierarhice deţinute şi astfel se
poate dezvolta procesul de planificare a resurselor umane.

30
3.3. Procesul de planificare al resurselor umane

Determinarea nevoilor de resurse umane ale organizaţiei este obiectivul principal al

procesului de planificare de resurse umane. Cele două componente majore ale procesului sunt
determinarea ofertei şi determinarea cererii de resurse umane. Procesul este orientat de
obiectivele şi planurile strategic, tactic şi operaţional ale organizaţiei. Alocarea lucrătorilor pe
diferite posturi (conform analizei şi descrierii postului) impune cunoaşterea expansiunii sau
reducerii volumului de activitate sau a schimbărilor la nivel economic sau tehnologic ce vor
afecta organizaţia. Pe baza analizei informaţiilor de tipul celor de mai sus, se poate planifica
“glisarea” lucrătorilor de pe o poziţie pe alta, reducerea sau creşterea numărului de posturi şi
implicit de angajaţi sau reinstruirea forţei de muncă existente. Factorii ce trebuie avuţi în
vedere sunt nivelul cunoştinţelor, profesionalismului şi abilităţilor lucrătorilor şi, posturile
potenţial vacante în urma pensionărilor, promovărilor, transferurilor sau demisiilor.
Procesul de Planificare a Resurselor Umane este prezentat schematic în figura 4.3. şi
cuprinde şase faze: (1) Analiza (scanarea) mediului extern organizaţiei pentru identificarea
schimbărilor ce pot afecta oferta de forţă de muncă; (2) Analiza inventarului de profesii şi
potenţial şi compararea nevoilor organizaţiei cu oferta disponibilă pe piaţa muncii; (3)
Proiecţia cererii şi ofertei de resurse umane; (4) Stabilirea obiectivelor;
(5) Proiectarea şi implementarea planului de acţiune: efectuarea ajustărilor la nivelul forţei de
muncă existente; (6) Evaluarea rezultatelor.
Planul şi obiectivele strategice
ale organizaţiei

Analiza mediului extern Inventar profesii şi

abilităţi şi comparaţie

Proiecţie viitor

Nevoia de oameni Oferta pieţei muncii

Comparaţie

Ajustări

Creştere Neschimbat Corecţie

Fig. 3.3 Procesul de planificare a resurselor umane

31
3.4. Paşii procesului de planificare a resurselor umane

PASUL 1: Analiza mediului extern.

În centrul activităţilor de planificare stau informaţiile obţinute în urma analizei

mediului extern al organizaţiei pentru identificarea schimbărilor petrecute. Este important a fi
identificate schimbările pentru că toate organizaţiile îşi aleg resursele umane folosind oferta
aceleiaşi pieţe de forţă de muncă. Factorii extern ce influenţează oferta de forţă de muncă
sunt: compoziţia forţei de muncă, caracteristicile forţei de muncă, influenţele autorităţilor
centrale şi locale, influenţele geografice şi economice şi condiţiile de competitivitate.
În figura 3.4 sunt prezentaţi factorii de influenţă din mediu ce afectează oferta de forţă
de muncă.

Compoziţia şi Influenţa
caracteristicile autorităţilor
forţei de muncă locale şi centrale

OFERTA DE
FORŢĂ DE
MUNCĂ

Condiţiile Condiţii
geografice economice

Fig. 3.4. Factorii externi ce influenţează oferta de forţă de muncă

Prin analiza mediului se identifică:

− Influenţa autorităţilor. O influenţă majoră a ofertei de resurse umane o pot
avea autorităţile prin intermediul legislaţiei, politicilor şi reglementărilor
promulgate în domeniul resurselor umane. Din acest motiv, cunoaşterea şi
respectarea actelor normative este determinantă în procesul PRU.
− Condiţiile economice. Ciclul general al afacerii influenţează PRU. Factori
precum rata dobânzii, inflaţia şi rata de creştere economică ajută la
determinarea disponibilului de lucrători reflectat în planurile şi obiectivele
organizaţiei. Deciziile legate de nivelul salariilor, munca suplimentară peste
program sau de angajare sau disponibilizare depind de condiţiile economice
existente.
− Condiţiile geografice şi competitive. În condiţiile procesului de globalizare
asistăm şi la apariţia concurenţei pe piaţa muncii, la rândul ei cu tendinţe de
globalizare. Din acest motiv, în cadrul procesului de PRU trebuie să se ţină
cont de:

32
 − Existenţa altor angajatori într-o anumită zonă care conduce la creşterea sau
diminuarea ofertei de pe piaţa muncii.
− Rezidenţa potenţialilor angajaţi poate să frâneze interesele de extindere a
activităţilor unei organizaţii pe arii geografice mai mari. Se presupune că tot
mai des sunt căutaţi lucrători dispuşi să accepte să lucreze în diverse zone
geografice indiferent de locul lor de rezidenţă.
− Concurenţii direcţi constituie un alt factor ce influenţează PRU. Neadaptarea la
presiunea concurenţei din punct de vedere al nivelului de salarizare şi al
programelor de motivare şi instruire poate crea dezavantaje pe termen lung unei
organizaţii, caracterizate în principal prin scăderea calităţii şi a cotei de piaţă.

PASUL 2: Analiza internă a posturilor şi resursei umane existente.

Analiza posturilor şi identificarea profesiilor şi abilităţilor necesare lucrătorilor ce vor

ocupa aceste posturi se face în etapa a doua a procesului de planificare a resurselor umane,
după ce s-a analizat mediul extern al organizaţiei. Nevoile organizaţiei trebuie să fie
comparate cu disponibilul existent de pe piaţa forţei de muncă. Pentru aceasta sunt necesare
următoarele acţiuni:
− Auditul posturilor. Punctul de plecare al procesului de evaluare a punctelor tari şi a
celor slabe din interiorul organizaţiei este auditul posturilor existente. O analiză
cuprinzătoare a tuturor posturilor oferă o bază pentru proiecţia în viitor a posturilor.
Pentru aceasta trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
o Ce posturi există în prezent?
o Ce număr de persoane sunt angajate efectiv?
o Care sunt relaţiile dintre posturi?
o Cât de important este fiecare post?
o Ce posturi sunt necesare în viitor pentru a implementa strategia
organizaţiei?
o Care sunt caracteristicile posturilor noi prevăzute?
− Auditul profesiilor. După înţelegerea rolului posturilor existente şi a celor prevăzute
pentru viitor, necesare să îndeplinească activităţile planificate în organizaţie, se face un
audit detaliat al abilităţilor (profesiilor) pe care le au lucrătorii. Sursa de date pentru
acest audit ar trebui să fie „Sistemul informaţional al resurselor umane din organizaţie”.
− Inventarul abilităţilor (profesiilor) angajaţilor. Acest inventar se defineşte ca fiind o
compilaţie de date legate de profesia şi caracteristicile lucrătorilor, incluzând:

o educaţia şi instruirea
o mobilitatea şi preferinţele geografice
o aptitudinile specifice, abilităţile şi interesele
o ariile de interes profesional şi evoluţia promovărilor în organizaţie
o anticiparea pensionării
− Proiectarea Profilului agregat al forţei de muncă. După ce datele individuale ale
lucrătorilor sunt culese, acestea se pot agrega într-un profil al forţei de muncă existente în
organizaţie. Acest profil va scoate în evidenţă o serie de puncte tari şi slabe. De exemplu,
absenţa unor cunoştinţe necesare, cum ar fi utilizarea calculatorului, ce pot afecta
capacitatea organizaţiei de a dobândi avantajul folosirii tehnologiilor moderne. Dacă un

33
 număr mare de lucrători bine pregătiţi au vârste apropiate de pensionare, ieşirea lor la
pensie poate conduce la un deficit major de forţă de muncă în organizaţie, etc.

Pe baza datelor se poate realiza, pentru fiecare departament o „fotografie” ce oferă o

imagine completă asupra situaţiei fiecărui angajat fiind posibilă astfel identificarea din timp a
nevoii de angajare pe anumite posturi ce urmează să rămână vacante sau/şi identificarea
disponibilului de persoane bine pregătite ce pot face faţă cu succes unor cerinţe viitoare ale
organizaţiei.

PASUL 3: Proiecţia viitoare

Informaţiile culese în urma analizei mediului extern şi evaluarea punctelor tari şi slabe
ale organizaţiei se folosesc pentru a se realiza prognozarea pentru viitor a necesarului sau
excedentului de resurse umane în funcţie de obiectivele şi strategia organizaţiei. Procesul de
prognoză foloseşte informaţii din trecut şi prezent cu scopul identificării condiţiilor viitoare
aşteptate. Prognozarea legată de resursele umane poate fi făcută folosind o multitudine de
metode: de la intuiţia managerilor până la construirea unor scenarii complexe, folosind
calculatorul. Trebuie subliniat faptul că în ciuda existenţei unor modele şi tehnici matematice
sofisticate, prevederea trebuie făcută folosind combinaţia între metode cantitative şi decizii
legate de realitatea existentă.

Previzionarea cererii de resurse umane.

Problema principală în cadrul prevederii este identificarea necesarului de resurse al
organizaţiei. Această cerere se poate afla fie prin analiza şi interpretarea realităţii, fie prin
metode matematice. Indiferent de metodele utilizate în finalul procesului trebuie făcute
anumite considerente care, de cele mai mult ori au la bază decizii cu încărcătură subiectivă.
Metodelele de decizie „Pură” includ:
• Estimarea. Această metodă de prevedere poate fi de sus în jos sau de jos în sus, dar
este foarte important să se implice oameni ce sunt în măsură să răspundă la întrebările
ce pot să apară. Succesul estimării depinde de calitatea informaţiilor disponibile.
Informaţiile sunt utile în cazul în care cuprind date despre nivelul productivităţii
existent şi planificat, cererea pieţei, proiecţia vânzărilor, numărul de nivele ierarhice
existente în organizaţie şi mobilitatea existentă12.
• Regula mâinii. Această tehnică de previziune reprezintă un ghid ce se aplică
situaţiilor specifice în cadrul unei organizaţii. De exemplu un manager responsabil cu
activităţi de execuţie (inginer şef) are în subordine, conform acestei reguli, cinci
subordonaţi (de exemplu şefi de secţie), iar fiecare şef de secţie are subordonaţi 5
maiştri. În felul acesta se poate determina numărul de maiştri de care este nevoie într-o
organizaţie de producţie.
• Metoda „Delphi”. În cadrul acestei metode se utilizează un chestionar distribuit
fiecărui membru al unui grup de experţi ce rămân anonimi. Răspunsurile lor
referitoare la proiecţia viitoare a situaţiei din organizaţie – referitor la nevoia de
resurse umane - sunt ulterior agregate fără participare experţilor. După ce opiniile
experţilor sunt agregate, acestea sunt returnate acestora pentru a se desfăşura a doua
rundă de exprimare a opiniilor ce rămân şi de această dată anonime. Procesul se
desfăşoară în câteva runde până când se omogenizează opiniile tuturor experţilor.

34
 Metoda „Delphi” oferă rezultate mai bune de prevedere pe perioada unui an,
comparativ cu metoda analizei regresiei liniare, dar are o serie de limite, datorate
subiectivismului ce nu poate fi complet eliminat. Dificultăţile pot să apară în procesul
de integrare a opiniilor experţilor. Această metodă este utilă când se foloseşte pentru
domenii puţin structurate sau activităţi despre care nu se cunosc prea multe amănunte,
cum ar fi planificarea resurselor umane
Etape în desfăşurarea metodei Delphy:
A. Pregătirea anchetei
a) se formulează obiectivul
b) se formează grupul de experţi (10-20 persoane)
c) se desemnează un moderator
d) se elaborează chestionare anonime pentru a permite experţilor să-şi
exprime opinia şi să o motiveze.
B. Analiză
a) pe baza chestionarelor, fiecare membru al grupului de experţi va efectua o
estimare independentă a necesităţilor viitoare de resurse umane
b) sunt comunicate motivele sau explicaţiile necesare privind activităţile care
se vor desfăşura şi necesarului de resurse umane
C. Intervenţia moderatorului
a) coordonatorul centralizează şi sintetizează rezultatele chestionarelor
b) coordonatorul informează fiecare expert în parte despre previziunile
efectuate (concluzii la acestea)
c) fiecare expert, dacă doreşte poate să-şi revizuiască opţiunile iniţiale şi
poate elabora noi opinii într-un nou chestionar
D. Procesul se repetă în mod obişnuit de 3-5 ori până când se realizează o
stabilizare a estimărilor experţilor şi se ajunge la consens.

• Tehnica Grupului Nominal. O tehnică relativ asemănătoare cu metoda „Delphi” este

cea a Grupului Nominal. Spre deosebire de „Delphi” conform acestei tehnici experţii
trebuie să lucreze împreună. Opiniile sunt generate individual şi apoi sunt discutate în
grup. Cu toate că există asemănări mari între această tehnică şi cea prezentată anterior,
metoda „Delphi” se foloseşte mai des când se generează predicţii, iar tehnica
„Grupului Nominal” se foloseşte cu precădere atunci când se doreşte identificarea
problemelor curente existente în organizaţie şi soluţionarea lor14. Cu toate că aceste
două tehnici de predicţie a viitorului nu sunt complexe şi se bazează pe un portofoliu
relativ restrâns de informaţii şi date – comparativ cu metodele statistice – ele au
tendinţa de a fi dominante în practică15. Pe lângă metodele prezentate mai sus există şi
o serie de metode matematice şi statistice de determinare a nevoii de resurse umane,
ca de exemplu:
• Analiza Trendului este o tehnică prin care, analizând nevoia de resurse
umane ale organizaţiei pe un număr de ani anteriori se face predicţia
nevoilor pe anul (anii) următor. De exemplu, se poate calcula numărul de
lucrători din cadrul fiecărui compartiment (vânzări, producţie, secretariat,
administrativ, etc.) la sfârşitul fiecărui an, pe ultimii 5 ani. Scopul analizei
de trend este să se identifice nevoia de lucrători în viitor16. Dacă în ultimii
5 ani tendinţa a fost de creştere a numărului de lucrători, atunci aceasta se

35
 va menţine şi se identifică numărul de lucrători necesari pentru fiecare an
ce urmează. Cu toate că analiza trendului este valabilă, rar se întâmplă ca
nivelul de angajări să depindă numai de trecerea timpului. Există o serie de
factori (schimbări în volumul vânzărilor sau al productivităţii) care vor
afecta nevoia viitoare de resurse umane.
• Metoda celor mai mici pătrate este o tehnică grafică folosită pentru
identificarea relaţiei dintre două variabile. Dacă cele două variabile – de
exemplu un indicator al volumului producţiei şi numărul de lucrători
existent – sunt dependente una de alta, atunci dacă se prevede o creştere a
volumului producţiei trebuie să se prevadă şi schimbarea la nivelul
resurselor umane. Un exemplu este prezentat în figura 3.5.
1400
Număr de lucrători calificaţi

1200
1000
800
600
400
200

200 400 600 800 1000 1200

Volum de producţie (Număr de maşini)

Fig. 3.5 "Tehnica celor mai mici pătrate"

• Metoda regresie matematice care constă în realizarea unei comparaţii statistice

între relaţiile stabilite între diferiţi factori. De exemplu, relaţia statistică între
volumul vânzărilor şi numărul de angajaţi, în cadrul unui lanţ de vânzări, poate sta
la baza proiecţiei numărului de angajaţi necesari în viitor dacă se planifică o
creştere cu 30 procente a vânzărilor cu amănuntul.
• Modele de simulare care sunt reprezentări ale situaţiei reale într-o formă
abstractă. Modelarea se poate face folosind şi modele economice cunoscute.
• Indicatori (rapoarte) de productivitate ce calculează ca o medie a numărului de
unităţi de produs realizate raportat la unitate de resursă umană. Acest raport se
poate folosi la estimarea vânzărilor în viitor şi determinarea numărului de angajaţi
necesari.

36
 • Ponderea Ierarhică reprezintă numărul de subordonaţi alocat unui post de
conducere, folosit mai ales în domeniul administrativ. De exemplu, dacă într-o organizaţie
se stabileşte un număr de 25 de lucrători subordonaţi unui post de conducere, atunci ştiind
numărul total de angajaţi se poate determina numărul angajaţilor pe posturile de conducere.
În procesul de estimarea a necesarului de resurse umane trebuie ţinut cont şi de
situaţiile create de promovare, transfer, pensionare sau demisie. În aceste cazuri în procesul de
planificare se foloseşte planul intern de promovări, pensionări sau, dacă se poate estima,
plecări . Aceste planuri se realizează în cadrul compartimentului de resurse umane şi sunt
consultate la fiecare început de an.

Previzionarea ofertei de resurse umane.

Pentru estimare disponibilului de resurse umane se iau în considerare atât oferta internă cât şi
cea externă. Cu toate că oferta internă este mai uşor de determinat, este bine să fie determinată
şi cea externă.
• Oferta externă. Disponibilul potenţial de resurse umane existent în afara organizaţiei
se poate estima luând în consideraţie următorii factori:
o Migraţia netă spre interiorul sau sau spre exteriorul zonei de operare a
organizaţiei;
o Numărul de persoane ce intră sau ies din piaţa muncii:
o Numărul de absolvenţi de şcoli şi universităţi;
o Schimbările în compoziţia şi caracteristicile forţei de muncă:
o Estimarea economică pe câţiva ani;
o Comportamentul şi acţiunile concurenţilor;
o Constrângerile şi regulile impuse de structurile guvernamentale locale sau
centrale;
• Oferta internă. Disponibilul de resurse umane existent în interiorul organizaţiei
depinde în principal, de programele de instruire şi dezvoltare, politicile de promovare
şi transfer, şi de politicile de pensionare. Figura 3.6. arată în termeni generali, cum se
poate determina oferta internă.

Surse de Număr de Compartiment Număr de Surse de ieşire

intrare oameni oameni
Număr
Transfer + curent - Promovare
Promovare + - Demisii
Angajare +
de - Pensionare
Reâncadrare + angajaţi _- Deces
- Disponibilizare

Oferta de Număr Ieşiri Intrări

unităţi = de angajaţi - prevăzute + prevăzute
pentru anul anul curent anul curent

Fig. 3.6 Estimarea ofertei interne de resurse umane pentru un compartiment.

37
 Analiza internă a „succesiunilor” pe posturi este o altă metodă larg utilizată pentru
estimarea ofertei existente în interiorul organizaţiei pentru diferite posturi. Metoda constă în
realizarea grafică a planurilor de înlocuire pentru identificarea schimbărilor de personal la
nivelul fiecărui post, datorită promovărilor, pensionărilor sau potenţialelor plecări. În figura
3.7 este prezentată un astfel de grafic al înlocuirilor.
În cadrul acestei metode se poate folosi Matricea Marcov (Matricea Tranziţiei) pentru
a modela fluxul intern al resurselor umane. Această matrice prezintă probabilitatea ratei medii
a istoriei trecerii de pe un post pe altul în organizaţie. În figura 3.7 este prezentată o foarte
simplă matrice de tranziţie. De exemplu la nivelul ierarhic al muncitorilor există o
probabilitate de 25% ca un muncitor să treacă în altă poziţie superioară în următoarele 12 luni.
La nivelul şefilor de secţie există o probabilitate de 50% ca unul din ei să treacă pe o poziţie
superioară.

PASUL 4: Stabilirea obiectivelor.

După estimarea cererii şi ofertei de resurse umane, se pot stabilii obiectivele. Acestea
sunt, sau ar trebui să fie, un rezultat normal al intenţiilor de viitor ale organizaţiei. Importanţa
obiectivelor legate de resursele umane este greu de negat atâta timp cât din ce în ce mai multe
organizaţii îşi stabilesc obiective şi politice de resurse umane. Stabilirea obiectivelor se face
plecând de la general la particular. Se începe cu stabilirea obiectivelor la nivel strategic
urmând nivelul tactic şi operaţional. În acest fel se identifică obiectivele, activităţile, sarcinile
şi operaţiile la nivelul organizaţiei, compartimentelor şi respectiv locurilor de muncă
(posturilor). Procesul de stabilire a obiectivelor se desfăşoară în cascadă, ajungându-se până la
stabilirea concretă a sarcinilor ce sunt alocate pe fiecare post..

PASUL 5: Proiectarea şi implementarea planurilor de acţiune.

Acest pas are o importanţă deosebită fiind o extensie a paşilor prezentaţi anterior.
După ce nevoile organizaţiei au fost identificate, trebuie dezvoltate planurile de acţiune pentru
a satisface aceste nevoi. Planurile se pot întocmi pentru a creşte numărul de angajaţi potriviţi
– în cazul în care estimarea arată că cererea excede oferta – sau să scadă numărul angajaţilor –
când oferta excede cererea. Vom analiza în cele ce urmează procesul managerial în situaţia în
care apare un surplus de lucrători, pentru că în cazul deficitului de lucrători problemele se
rezolvă prin procesul de recrutare, selecţie şi instruire. Există un număr relativ, mare de căi
prin care se poate face managementul surplusului de lucrători într-o organizaţie, dar acţiunile
în acest caz sunt dificil de implementat deoarece impun ca o parte din lucrători să părăsească
organizaţia. Alternativele ce pot fi folosite în cazul existenţei unui surplus de lucrători sunt:
reducerea numărului de lucrători pe ansamblu, „îngheţarea” procesului de recrutare,
pensionarea înainte de termen, concediu fără plată, şomaj tehnic, reorientare profesională.
− Reducerea numărului de angajaţi. Diminuarea „dimensiunii” forţei de muncă apare
adesea în cazul în care, se produc fuziuni sau achiziţii de societăţi comerciale, ce pot
conduce la apariţia unor organizaţii noi în care anumite compartimente şi/sau lucrători
sunt redundante. O altă cauză poate fi necesitatea de a reduce costurile de operare
pentru a face faţă mai bine presiunii competiţionale existente pe piaţă. Studiile
efectuate arată că diminuarea numărului de lucrători are efecte contradictorii.

38
 Post DIRECTOR
Nume FD
Rezervă ID
Post rezervă ŞEF SECŢIE 2
Potenţial/promov. POTENŢIAL ÎNALT/ IMEDIAT

Post ŞEF SECŢIE 1 Post ŞEF SECŢIE 2 Post ŞEF ATELIER

Nume LD Nume ID Nume SC
Potenţial/promov PI / 2 ani Potenţial/promov PI / 0 ani Potenţial/promov PM / NP
Rezervă RM Rezervă CD Rezervă FR
Poziţie. ŞEF ECHIPĂ 2 Poziţie. ŞEF ECHIPĂ 1 Poziţie. -

ŞEF ŞEF ŞEF ŞEF

ECHIPĂ 1 ECHIPĂ 2 ECHIPĂ 1 ECHIPĂ 2
DB RM CD SC
PM / 3 ani PI / 2 ani PI/ 0 ani PM / 3 ani
MD CA DA TC
MUNCITOR MUNCITOR MUNCITOR MUNCITOR

Legendă: PI: potenţial înalt de promovare; PM: potenţial mediu: NP: nepromovabil: FR: fără rezervă. Anii reprezintă durata după care
poate promova.

Figura 3.7 Grafic (plan) al înlocuirilor.

32
 În cele mai dese cazuri motivul principal îl constituie dorinţa de a reduce
costurile, dar apare discutabilă legătura între reducerea numărului de lucrători şi
creşterea profitabilităţii. Mai mult, s-a ajuns la concluzia că, această acţiune are
efecte nule sau chiar negative asupra calităţii, productivităţii şi moralei din
organizaţie.
− Îngheţarea recrutării (posturilor). Prin această acţiune, se elimină procesul de
înlocuire a celor care pleacă, se pensionează sau decedează. În felul acesta nimeni
nu este dat afară, dar cei ce rămân trebuie să presteze un efort mai mare. Această
metodă este primită bine de către lucrători.
− Pensionarea înainte de termen. Prin această metodă se încurajează lucrătorii mai
în vârstă să plece din organizaţie înainte de împlinirea vârstei de pensionare.
Pentru ca acest fenomen să se producă voluntar angajatorii oferă plăţi
suplimentare (compensatorii sau de completare). Prin acest mecanism se elimină ,
cel puţin din punct de vedere financiar, impactul asupra lucrătorilor datorat
disponibilizării.
− Şomaj tehnic. Prin această metodă lucrătorii sunt trimişi să stea „acasă”
plătinduli-se un procent din salariu lor mediu din ultima perioadă de activitate. În
cazul în care organizaţia se redresează (comenzi noi, terminarea unor investiţii ce
au condus la stoparea activităţii, etc.) lucrătorii pot fi rechemaţi la lucru. Această
metodă se aplică atunci când experienţa şi abilităţile resursei umane sunt
deosebite, pregătirea altor lucrători presupunând costuri foarte ridicate. În cazul
aplicării acestei metode este foarte important ca perioada de timp în care
organizaţia reduce numărul de lucrători să fie rezonabilă.
− Plasarea pe alte posturi în afara organizaţiei. Prin această metodă se asigură o
serie de servicii destinate lucrătorilor, pentru reorientarea lor profesională spre
locurile de muncă existente în alte organizaţii. Metoda se foloseşte în principal în
cazul în care rămân fără locuri de muncă datorită închiderii sau eliminării din
organizaţie a unor compartimente. Serviciile tipice oferite sunt: consultanţă şi
consiliere pentru carieră, seminarii pentru dobândirea abilităţilor de participare la
interviuri, asistenţă în scrierea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie independent de
voinţa lor. O altă grupă de servicii, mai complexe, sunt: instruirea pentru
reconversie profesională pentru posturi vacante existente, consultanţă oferită de
Centre de carieră, contactarea angajatorilor pentru identificarea posturilor vacante
şi anunţarea acestora într-o manieră sistematică. Instituţiile ofertante de astfel de
servicii pot fi ONG-uri, structuri ale autorităţilor locale, firme private.

PASUL 6: Controlul şi evaluarea programelor de resurse umane.

Controlul şi evaluarea planurilor de acţiune are rolul de a asigura în condiţii de

eficacitate managementul personalului. Eforturile, în cadrul acestui pas, sunt orientate în
principal spre procesul de cuantificare a valorii resurselor umane. Pentru procesul de
evaluare se folosesc o serie de criterii (indicatori), cum ar fi:
− Diferenţa dintre cerinţele existente şi cele stabilite prin planificare,
− Nivelul productivităţii raportat la obiectivele planificate;
− Fluctuaţia existentă faţă de cea planificată;

29
 − Programe implementate faţă de programe planificate (număr de activităţi finalizate
faţă de cele nerealizate);
− Costul cu forţa de muncă raportat la bugetul existent;
− Rezultatele finale raportate la costul programelor

STUDIU DE CAZ: Marele „ALBASTRU”

Transformările în plan social şi economic petrecute în ultimii 40 de ani au avut un impact
dramatic la nivelul multor organizaţii. În anii `60 am fost martorii generaţiei „hippie”,
anii `70 au fost marcaţi de existenţa fenomenului „Beatles”, anii `80 au adus perioada
„lăcomiei” – se părea că etica şi valorile au fost lăsate deoparte – care a accentuat
diferenţele, în plan material, între diverse grupuri sociale. Anii `90 au adus schimbări
dramatice la nivel planetar, schimbând ordinea şi realocând polii de putere, cu efecte la
nivelul accesului la resurse.
În ciuda acestor schimbări, a rămas totuşi, ceva relativ constant până în 1991: Compania
IBM – marele „albastru” - a fost şi este lider pe piaţa calculatoarelor. Norocoşii care au
reuşit să fie angajaţi de această companie pot sta liniştiţi pentru că, acest loc de muncă îl
are pentru toată viaţa. Angajaţii percep compania IBM ca pe un „frate mai mare” ce
niciodată nu va renunţa la ei. Cu toate acestea, în 1991- intervalul ianuarie, noiembrie -
au apărut şi la această companie semne de slăbiciune, demonstrat de scăderea dramatică a
preţului acţiunilor sale, care a condus la scăderea valorii companiei cu peste 30%. În
aceste condiţii, compania a trecut la acţiuni drastice având ca obiectiv reducerea
costurilor cu circa 2 miliarde de dolari pe an. Cea mai dramatică acţiune pentru atingerea
acestui obiectiv a fost reducerea a 20.000 de locuri de muncă şi trecerea de la o structură
„mamut” la una mai suplă formată de mai multe unităţi (centre de profit) independente.
Un fost lucrător la IBM a declarat că:” Numai produsele şi organizaţiile „puternice” au
şansa să supravieţuiască în noile condiţii ale globalizării.

Întrebări:

1. Explicaţi cum a funcţionat planul strategic pentru resurse umane în compania

IBM ?
2. Dacă aţi fi fost Managerul general al departamentului de resurse umane din IBM
cum aţi fi procedat ca să reduceţi cele 20.000 de locuri de muncă?
3. Pot fi serviciile destinate plasării lucrătorilor în afara organizaţiei o alternativă
pentru situaţii ca cea de la IBM?

Explicaţi

30
Capitolul 4

Proiectarea şi Analiza Postului

4.1. Proiectarea Postului

4.1.1. Definirea procesului de “proiectare a postului”
Proiectarea postului reprezintă procesul prin care sunt create şi determinate nivelul de
specializare, caracteristicile şi calităţile postului. Postul reprezintă un ansamblu de sarcini de
muncă ce vor fi realizate de o persoană sau un grup de persoane. Posturile se proiectează cu
scopul obţinerii:
• Eficienţei – găsirea celor mai bune căi pentru realizarea produselor cu costuri minime;
• Productivităţii – folosirea la parametrii maximi a resurselor umane şi fizice;
• Adaptării – identificarea mecanismelor prin care organizaţia se poate adapta la o forţă
de muncă tot mai diversă – în termeni de sex, vârstă, stil de viaţă, şi abilităţi;
• Motivării – proiectarea şi folosirea celor mai bune metode de motivare pentru a
asigura previziunea comportamentului resurselor umane faţă de sarcinile de
îndeplinit..
Cele patru scopuri identificate mai sus se pot atinge numai printr-un proces complex de
proiectare a posturilor în organizaţie. De fapt, în prezent, organizaţiile acordă acestui proces o
atenţie tot mai mare pentru că au înţeles condiţionalitatea dintre asigurarea calităţii totale şi
procesul de „îmbogăţire a posturilor” şi crearea de echipe înzestrate cu capacitate de
autocontrol.

4.1.2. Metode de proiectare a postului.

Procesul de proiectare a postului poate fi abordat din mai multe perspective, şi anume:
• Metoda ştiinţifică. Conform acesteia, analiştii de post (de obicei inginerii din
domeniul industrial) proiectează posturile astfel încât sarcinile de îndeplinit să nu
depăşească abilităţile lucrătorilor. Proiectarea postului în aceste condiţii are ca rezultat
fragmentarea activităţilor în segmente mici şi standardizate. Sarcinile identificate
astfel, sunt fundamentate ca durată, mişcări şi sistem de plată, cu scopul obţinerii unei
productivităţi ridicate. Această tehnică este şi în prezent folosită în organizaţii
productive
• Metoda individuală. Datorită faptului că abordarea ştiinţifică nu asigură întotdeauna
eficacitate, s-au făcut cercetări pentru metode alternative de proiectare a postului.
Astfel, s-a plecat de la corelarea legăturilor posibile între caracteristicile de bază ale
postului, cerinţele psihologice şi rezultatele aşteptate. În funcţie de caracteristici se
stabilesc categoria, profunzimea şi sistemul de relaţii pentru fiecare post. Un alt
element ce trebuie determinat pentru fiecare post este „nivelul de specializare”,
reprezentând varietatea sarcinilor ce se atribuie unui post. Nivelul de specializare se
identifică în funcţie de gradul de: repetitivitate a sarcinilor, control al ritmului de
lucru, atenţie impus, calificare a lucrătorului, specificare a metodelor de muncă.

31
 CARACTERISTICILE CERINŢE REZULTATE
DE BAZĂ ALE PSIHOLOGICE
POSTULUI

Varietatea sarcinilor

Identitatea postului Conţinutul muncii • Scăderea

absenteismului
Semnificaţia postului • Scăderea fluctuaţiei
Responsabilitatea • Satisfacţie mai mare
Autonomia postului pentru rezultatele • Motivare înaltă
muncii
• Performanţe
Reacţia (feedback) Cunoaşterea calitative
postului rezultatelor concrete
ale muncii

Figura 4.1. „ Modelul caracteristicilor de bază”

O aplicaţie modernă a metodei individuale este „îmbogăţirea postului”. În figura 4.1.

sunt prezentate cinci efecte ce depind de caracteristicilor personale şi conţinutului muncii:
motivarea înaltă, performanţă calitativă, satisfacţie, absenteism, şi fluctuaţie. Efectele pot fi
pozitive atunci când lucrătorii sunt lăsaţi să opereze într-un mediu care permite indivizilor să
perceapă: rolul şi scopul muncii lor, responsabilitatea, gradul de participare şi satisfacţia
cunoaşterii rezultatelor.
Hackman şi Oldham, doi psihologi de renume, au arătat că există o legătură între ce
percep angajaţii şi cele cinci caracteristici de bază ale unui post: (1) varietatea sarcinilor –
gradul în care nivelul de performanţă impus unei sarcini impune anumite abilităţi şi expertize;
(2) semnificaţia postului – gradul în care postul are o importanţă substanţială; (3) identitatea
postului – gradul în care o sarcină de muncă identificabilă se poate finaliza printr-un rezultat
vizibil (palpabil); (4) autonomia – gradul de libertate în luarea deciziilor în legătură cu
organizarea în timp şi alegerea procedurilor alocat ocupantului; (5) feedback – cantitatea de
informaţii, ce ajung la nivelul postului, referitor la eficacitatea performanţelor.
Câteva alternative ce se pot aplica în procesul de proiectare a postului mai pot
fi:”rotaţia posturilor” şi „lărgirea posturilor”.
Rotaţia posturilor nu schimbă natura unui post, dar creşte numărul de sarcini
posibile de a fi realizate de un angajat, prin mutarea sa pe diferite posturi din cadrul aceluiaşi
compartiment sau chiar din compartimente diferite. În felul acesta prin „rotaţia posturilor”
creşte varietatea sarcinilor şi identitatea postului atâta timp cât lucrătorul execută mai multe
sarcini diferite.
Lărgirea postului este o metodă prin care se măreşte varietatea îndatoririlor pe un
post, având ca efecte diversificarea abilităţilor necesare ocupantului, şi creşterea identităţii
postului. Lărgirea postului se poate face prin „încărcare pe orizontală”, când se adaugă noi
îndatoriri dar păstrând acelaşi tip de caracteristici ale sarcinilor, sau prin „încărcare pe
verticală” când se crează posturi cu mai multă autonomie şi responsabilitate.

32
 • Metoda echipei. Spre deosebire de metoda ştiinţifică şi cea individuală, prin această
metodă se proiectează posturi pentru fiecare membru al unei echipe. Acest tip de abordare ia
în considerare atât nevoile sociale ale indivizilor cât şi restricţiile impuse de tehnologiile
folosite. În cadrul echipei se produc permanent o rotaţii ale posturilor între membrii acesteia
făcând astfel posibil ca un lucrător să participe la toate stadiile de execuţie ale unui produs. În
felul acesta se asigură satisfacerea nevoilor legate de realizare şi îndeplinire a sarcinilor ca şi
o serie de nevoi pentru interacţiune socială. În faţa unor probleme, membrii echipei încearcă
să se implice cu toţii în procesul decizional (lucru în echipă). Dacă deciziile şi
comportamentul din echipă conduc la rezultate foarte bune, toţi membrii echipei beneficiază
de recompense. De obicei echipele încep să apară în cazul în care membrii unui grup participă
la luarea câtorva decizii. Cu timpul, după ce lucrează împreună şi se cunosc mai bine,
membrii echipei încep să ia decizii tot mai importante ceea ce este un proces de delegare de
autoritate – acordarea libertăţii şi autorităţii necesare luării deciziilor la nivel de membru al
echipei pe postul său. Delegarea autorităţii se face gradual, pas cu pas lucrătorii iau decizii tot
mai numeroase, iar echipa se poate autoconduce. Sarcinile şi responsabilităţile cele mai
frecvente în legătură cu care echipa poate lua decizii sunt prezentate în continuare.

Responsabilităţi ale membrilor echipei:

− întreţinerea de rutină a echipamentelor;
− menţinerea curăţeniei la locul de muncă;
− stoparea activităţii în cazul apariţiei unor abateri de la calitate;
− alocarea pe persoane a sarcinilor zilnice;

Responsabilităţi ale echipei împreună cu supraveghetorii:

− identificarea nevoilor de instruire;
− stabilirea şi dezvoltarea metodelor de muncă sau procedurilor;
− asigurarea securităţii locului de muncă;
− monitorizarea şi raportarea indicatorilor de performanţă
− stabilirea obiectivelor de producţie ale echipei;
− desfăşurarea instruirii personalului;
− coordonarea muncii funcţie de furnizori.

Responsabilităţi ale supraveghetorilor:

− respectarea disciplinei de către angajaţi;
− întocmirea bugetului;
− conducerea procesului de evaluare a resurselor umane ale echipei.

• Metoda ergonomică. Cu acest tip de abordare posturile se proiectează astfel încât să

fie adaptate cât mai bine caracteristicilor şi abilităţilor fizice ale lucrătorilor pentru a evita
apariţia efectelor de natură biologică. Studiile efectuate arată că atunci când posturile se
proiectează conform principiilor ergonomice, productivitatea lucrătorilor este mai mare

33
4.1.3. Alegerea metodei de proiectare a postului.

Alegerea unei metode de proiectare a postului trebuie să ţină cont nu numai de: cultura
organizaţiei, caracteristicile resurselor umane, filosofia organizaţiei în domeniul resurselor
umane şi mediul intern şi extern, dar şi de avantajele şi dezavantajele oferite de metodele
prezentate anterior. În continuare vom prezenta o listă a avantajelor şi dezavantajelor pentru
fiecare metodă de proiectare a postului. Alegerea finală mai trebuie să ţină cont şi de costul şi
echipamentele (tehnologiile) disponibile, necesare pentru fiecare metodă în parte.
Avantajele şi dezavantajele celor patru metode de proiectare a postului prezentate anterior
sunt:

METODA AVANTAJE DEZAVANTAJE

Asigură predicţie
Oferă precizie Poate deveni plictisitoare
Ştiinţifică Adaptează postul la abilităţile Poate conduce spre absenteism şi
oamenilor fluctuaţie
Poate fi eficientă şi productivă

Satisface nevoile individuale pentru Unii oameni doresc

responsabilitate, creştere predictibilitatea rutinii
profesională şi cunoaşterea S-ar putea să fie nevoie de
rezultatelor. fonduri suplimentare dacă se cer
Individuală Permite creşterea calităţii şi moralei abilităţi noi
Reduce plictiseala Este greu să îmbogăţeşti anumite
Reduce fluctuaţia posturi
Oferă oportunităţi dezvoltarea a Nu toată lumea este de acord cu
carierei rotirea posturilor.

Oferă interacţiune socială Persoane ce nu doresc

Echipei Oferă varietate inteacţiunea
Facilitează suportul social Necesită instruire pentru
Reduce absenteismul. dezvoltarea abilităţilor
interpersonale
Grupul nu va fi niciodată mai
bun decât cel mai slab membru al
său.

Acomodează posturile cu oamenii Poate fi costisitor să proiectezi

Ergonomică Sparge barierele fizice anumite posturi
Crează mai multe posturi accesibile Caracteristicile structurale ale
pentru mai multe persoane. organizaţiei pot face imposibilă
schimbarea posturilor.

34
4.2. Analiza Postului
4.2.1. Definirea procesului de „analiză a postului”
Baza managementului resurselor umane într-o organizaţie o constituie procesul de
„analiză a postului” prin care se culeg şi se analizează sistematic informaţii legate de:
conţinutul posturilor, cerinţele impuse resurselor umane şi contextul în care se desfăşoară
activitatea postului. Pentru a înţelege mai bine procesul de „analiză a postului” considerăm
necesare câteva precizări legate de termenii: „post” şi „poziţie”. Postul, aşa cum s-a mai
arătat, este un ansamblu de poziţii similare cuprinzând sarcini comune, atribuţii şi
responsabilităţi, ce pot fi realizate de un grup de persoane. Poziţia este o „colecţie” de sarcini,
atribuţii şi responsabilităţi îndeplinite de o singură persoană. Datorită diferenţei de sens
semantic foarte redusă cei doi termeni sunt interşanjabili în multe situaţii. Identificarea
diferenţei se poate face luând în considerare următorul caz: dacă un magazin alimentar are 7
lucrători la 7 case de marcat, atunci magazinul are 7 poziţii asociate unui singur post, cel de
casier.
Analiza postului constă în culegerea informaţiilor legate de caracteristicile unui post ce se
deosebeşte de alt post.

4.2.2. Scopul şi importanţa analizei postului.

Prin procesul de analiză a postului se oferă informaţiile necesare pentru a întocmi
două documente foarte importante şi anume: „descrierea postului” şi „specificaţia postului”.
În figura 4.2. se prezintă locul procesului de analiză a postului faţă de alte activităţi ale
managementului resurselor umane.

Relaţii cu Planificarea
Sindicatele resurselor
umane

Sănătate şi Analiza Postului Recrutarea

Siguranţă

Descrierea Postului

Evaluarea Selecţia
performanţelor Specificaţia Postului

Instruire şi Salarizare şi
Dezvoltare Recompensare

Fig. 4.2 "Analiza postului şi alte activităţi ale managementului resurselor umane.

35
De asemenea, analiza postului mai serveşte şi alte scopuri specifice cum ar fi:
− Oferă candidaţilor pentru post informaţii realiste despre post legate de
îndatoriri, condiţi de lucru şi cerinţe.
− Identificarea relaţiilor existente între şefi şi subordonaţi;
− Ajută la definirea fiecărei obligaţii şi a sarcinilor aferente acesteia;
− Serveşte ca o bază pentru instruire, planificarea carierei şi dezvoltarea carierei;
− Se foloseşte pentru determinarea valorii relative a postului şi în felul acesta,
permite menţinerea echităţii în plata resurselor umane atât faţă de mediul
intern cât şi faţă de mediul extern organizaţiei;
− Poate servii ca un instrument pentru facilitarea reproiectării sau schimbării
posturilor;
− Poate facilita schimbarea organizaţională prin identificarea redundanţelor ce
pot apare în urma asocierii, achiziţiei de alte structuri şi/sau reducerii
activităţii;
− Orientează managerii în scrierea referinţelor pentru lucrătorii ce pleacă din
organizaţie în urma găsirii altor locuri de muncă.

4.2.3. Procesul de Analiză a postului.

Procesul de conducere a analizei postului se face într-o manieră logică ce urmează
practici psihometrice adecvate. Din această cauză, în funcţie de metoda de analiză folosită, se
dezvoltă un proces format dintr-o serie de paşi, după cum urmează:
− Identificarea posturilor şi revederea documentaţiei existente pentru fiecare:
o Primul pas constă în identificarea posturilor ce trebuie analizate: dacă sunt
posturi de execuţie sau de conducere, dacă sunt grupate într-un singur
compartiment sau răspândite în toată organizaţia. În această fază procesul de
identificare mai cuprinde revederea documentaţiei ce urmează a fi schimbată,
cum ar fi: descrierile de post existente, organigrama, informaţiile provenite din
analiza anterioară a postului, etc. În această fază, se nominalizează toate
persoanele ce vor fi implicate în conducerea analizei de post şi se specifică
metodele ce vor fi folosite.
− Explicarea procesului, managerilor şi angajaţilor;
o O etapă crucială o reprezintă explicarea procesului de analiză, managerilor şi
lucrătorilor ce vor fi afectaţi de acesta. Se vor da explicaţii referitor la: scopul
analizei postului, paşii procesului, programarea în timp a procesului, modul în
care vor participa managerii şi lucrătorii, cine va face analiza, cine va fi
contactat în cazul apariţiei unor întrebări.
− Conducerea analizei de post folosind Interviuri, Chestionare sau Observaţia;
o Acest pas constă în colectarea efectivă a informaţiilor legate de analiza
postului, prin distribuirea chestionarelor, desfăşurarea interviurilor şi/ sau
efectuarea observaţiilor.
− Întocmirea documentelor „Descrierea postului” şi „ Specificaţia postului”;
o Pe baza informaţiilor culese din analiza postului, se schiţează Descrierea şi
Specificaţia postului pentru fiecare post analizat. Schiţele se trimit pentru
analiză, managerilor şi lucrătorilor potriviţi. După ce aceştia finalizează
analiza, toate schimbările necesare sunt efectuate şi se întocmeşte forma finală
a Descrierii şi Specificaţiei postului.

36
 − Menţinerea şi actualizarea documentelor de mai sus.
o Odată întocmite descrierea şi Specificaţia postului în forma nouă, trebuie
construit un mecanism pentru actualizarea acestor documente, permanent.
Dacă nu se realizează acest mecanism, întregul proices, începând cu analiza
postului trebuie repetat.

4.2.4. Metodele de analiză a postului.

Culegerea informaţiilor despre post se poate face în mai multe feluri, cel mai adesea
fiind folosite următoarele metode: observarea, intervievarea, completarea chestionarelor,
analiza structurală. Adesea se foloseşte combinarea acestor metode în funcţie de situaţie şi
de organizaţie.
• Observarea. Conform acestei metode, un manager, un analist de post sau un inginer
observă felul în care un angajat lucrează pe post şi ia notiţe ce descriu sarcinile şi îndatoririle
lucrătorului. Folosirea metodei observaţiei este limitată pentru că, multe posturi nu cuprind
cicluri complete şi uşor de observat. De asemenea, observarea nu este la fel de utilă pentru
analiza posturilor ce conţin „muncă inteligentă” ca în cazul posturilor ce conţin „muncă
fizică”. În plus, mulţi manageri nu au abilităţile necesare pentru a ştii ce să observe şi cum să
analizeze ceea ce văd. Observarea este utilă în cazul posturilor cu sarcini repetitive şi
complementar cu alte metode.
• Intervievarea. Metoda interviului necesită ca un manager sau un specialist în resurse
umane, să viziteze fiecare post şi să discuite cu lucrătorul aflat pe acel post. Informaţiile se
culeg pe baza unui interviu structurat proiectat anterior vizitei. În mod frecvent, interviul se
adresează atât lucrătorului cât şi managerului ierarhic direct pentru a se înţelege cât mai
cuprinzătoarea conţinutul postului. În timpul interviului, specialistul trebuie să judece
informaţiile ce vor fi luate în consideraţie şi gradul lor de importanţă. În cazul posturilor ce se
definesc greu se poate folosi un grup de intervievatori. Metoda interviului este consumatoare
de timp şi de bani, mai ales atunci când se discută cu mai mulţi lucrători ce au acelaşi post sau
se cercetează un post managerial. Din aceste motive sugerăm ca metoda interviului să fie
combinată cu alte metode.
• Metoda chestionarului. Utilizarea chestionarelor reprezintă o tehnică larg răspândită
pentru culegerea informaţiilor. Specialistul în analiza postului trebuie să proiecteze un
instrument de analiză generală - chestionar – pe care îl dă managerilor şi lucrătorilor pentru a
fi completat. Un chestionar de destinat analizei postului cuprinde de obicei, întrebări
referitoare la:
− Îndatoririle şi procentul de timp consumat pentru îndeplinirea fiecăreia;
− Sarcini deosebite a căror frecvenţă de apariţie este mică;
− Legăturile informaţionale interne şi externe ale postului;
− Condiţiile de muncă şi responsabilităţile şefilor;
− Tipul de materiale şi echipamente folosite;
− Libertatea de luare a deciziilor şi gradul de confidenţialitate alocat postului;
− Modul de raportare;
− Cunoştinţele şi abilităţile folosite;
− Nevoile de instruire;
− Activităţile de natură fizică şi caracteristicile acestora;

37
Uneori, este bine ca managerul şi lucrătorul să răspundă la chestionar separat pentru a se
evidenţia diferenţele de percepţie a postului. Avantajul major al metodei chestionarelor
constă în posibilitatea de a culege un volum mare de informaţii în timp relativ scurt şi cu
costuri reduse. Oricum, observaţiile şi discuţiile de clarificare trebuie să aibă loc după
completarea chestionarelor, pentru a elimina folosirea unor informaţii inadecvate datorate
completării greşite a chestionarelor. Ipoteza ce stă la baza metodei este că lucrătorii pot
analiza şi comunica corect informaţiile legate de posturile pe care le ocupă.
• Metode structurate. O serie de metode de analiză a postului au la bază chestionarele.
Cele mai folosite sunt: Chestionarul de analiză a poziţiei (PAQ-eng.), analiza
computerizată a postului şi analiza managerială a postului.
− Chestionarul de analiză a poziţiei (PAQ-eng.) este o metodă ce utilizează
chestionare specializate de tipul „listă de verificare”. Fiecare post este analizat
din perspectiva a 27 de dimensiuni compuse din 187 de „elemente” ale
postului. PAQ este împărţită în şase capitole, fiecare capitol cuprinzând
numeroase elemente ale postului. Capitolul cuprinde:
⇒ Informaţii de intrare – de unde şi cum ia lucrătorul informaţiile
necesare îndeplinirii sarcinilor sale?
⇒ Procesul mental – ce nivel de rezonabilitate este necesar postului?
⇒ Rezultate ale muncii – ce activităţi fizice se realizează şi care sunt
rezultatele palpabile?
⇒ Relaţii cu alţii – ce relaţii sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor?
⇒ Contextul lucului de muncă – care sunt condiţiile de muncă şi
contextul social?
⇒ Alte informaţii – ce alte informaţii sunt relevante pentru post?

Exemplu de „Chestionar de analiză a poziţiei” pentru procesele mentale

Activităţi de procesare a informaţiilor CODUL Importanţa pentru post
Mai jos sunt prezentate diverse activităţi N Nu se aplică
executate pentru procesarea informaţiilor 1 Foarte mică
sau datelor. Se vor ierarhiza activităţile, 2 Scăzută
prin acordarea unor note, în funcţie de 3 Medie
importanţa activităţii pentru post, în urma 4 Mare
prelucrării chestionarelor. 5 Foarte mare

Combinarea informaţiilor - combinarea, sintetizarea, sau integrarea informaţiilor sau

datelor de la două sau mai multe surse pentru a stabilii noi ipoteze de lucru. De exemplu: un
economist care foloseşte informaţii din diverse surse pentru a previziona viitoarele condiţii
economice; un pilot în timpul zborului, un judecător în timpul unui proces, etc.
Analizarea informaţiilor sau datelor – are scopul de a identifica, sublinia principiile sau
evidenţia acţiuni prin gruparea informaţiilor. De exemplu: interpretarea rapoartelor
financiare, diagnosticarea defectelor sau a simptomelor unei boli, etc.
Compilarea - culegerea, gruparea, clasificare sau aranjarea într-un anumit fel a informaţiilor
sau a datelor. De exemplu: întocmirea rapoartelor, întocmirea corespondenţei în funcţie de
conţinut, selectarea unor date specifice pentru a fi culese, etc.
Codificarea/decodificarea – codificarea informaţiilor sau conversia informaţiilor codificate
în forma originală. De exemplu: „citirea” codului „Morse”, traducerea dintr-o limbă străină

38
sau folosirea altor sisteme de codificare, cum ar fi stenografierea, simbolurile matematice,
limbajul calculatoarelor, etc.
Transcrierea – copierea sau fişarea datelor sau informaţiilor cu scopul folosirii lor ulterioare.
De exemplu: întocmirea registrelor de diverse tipuri, completarea fişierelor de date,
înregistrarea tranzacţiilor în bilanţul contabil, etc.
Alte activităţi de procesare a informaţiilor specifice.
− Analiza computerizată a postului este o metodă ce foloseşte tehnologia
informatică. Sistemele IT permit realizarea bazelor de date ce cuprind
îndatoririle, sarcinile, abilităţile, etc. pentru fiecare post. După ce chestionarele
completate de lucrători sunt scanate şi salvate formând astfel baze de date, se
pot genera descrieri specifice ale comportamentului pe post. Acestea permit
identificarea importanţei relative a fiecărei îndatoriri, sarcini şi responsabilităţi.
De exemplu, pentru a identifica informaţiile referitoare la sistemul de control al
informaţiilor din cadrul unei organizaţii, la nivelul postului de manager de resurse
umane, se pot introduce în baza de date răspunsurile date la următoarele întrebări:
SCOPUL: Aveţi acces la contracte confidenţiale? Ce limbi străine cunoaşteţi?
(scris/citit) şi cât de bine? Care este valoarea totală în bani a conturilor clienţilor pe care îi
reprezentaţi? Cât de mult călătoriţi (%) ca obligaţie de serviciu?
SARCINI (includeţi timpul consumat pentru supravegherea şi realizarea următoarelor
sarcini): Analizarea nevoilor de instruire; Fundamentarea şi recomandarea cumpărării
diverselor echipamente; Introducerea datelor în calculator; Intervievarea candidaţilor
pentru ocuparea posturilor vacante; Dezvoltarea metodelor pentru îmbunătăţirea
activităţii.

Un avantaj al analizei computerizate îl reprezintă reducerea substanţială a timpului şi efortului

de întocmire a descrierii postului. Un alt avantaj este acela că rezultatele se pot folosi şi
pentru procesul de evaluare şi de ierarhizare a posturilor în vederea stabilirii sistemului de
salarizare. Metoda se bazează pe informaţii de natură comportamentală ceea ce permite o
identificare mai precisă a cunoştinţelor, deprinderilor şi abilităţilor specifice cerute de post,
îmbunătăţind astfel procesul de recrutare, selecţie şi instruire a resurselor umane.

− Analiza postului managerial a fost dezvoltată deoarece managerii diferă în

capacitatea lor de a observa activităţile de rutină şi procedurile. Unul dintre
cele mai cunoscute chestionare folosite este: „Chestionarul pentru
descrierea poziţiei manageriale”, compus din peste 200 de întrebări ce
examinează o varietate mare de activităţi manageriale incluzând conducerea şi
procesul de formularea a deciziilor. Un alt tip de chestionar este „Lista de
verificare a managerului” în care există aproximativ 250 de situaţii legate de
planificare, procesul decizional, cercetare – dezvoltare, desfacere – vânzare,
etc. În anumite cazuri cele două metode se pot completa cu interviuri pentru a
identifica şi mai bine informaţiile necesare întocmirii Descrierii şi Specificaţiei
postului.

39
4.2.5. Întocmirea „Descrierii postului” şi a „Specificaţiei postului”

Rezultatele analizei postului se concretizează în doua documente de bază ale

organizaţiei şi anume: „Descrierea postului” şi „Specificaţia postului”. Cele două documente
se pot întâlni separat sau combinate într-unul singur.
Descrierea postului cuprinde informaţii privind procesul de muncă: denumirea
postului, activităţile, îndatoririle, sarcinile, echipamentele, condiţiile de muncă şi
responsabilităţile postului. Cu alte cuvinte acest document evidenţiază ce se face, unde se
face şi pe scurt, cum se face. Un astfel de document, cuprinde trei secţiuni principale:
identificarea, sumarul general şi funcţiile şi îndatoririle principale.
− Identificarea reprezintă prima parte a „descrierii postului” în care apare:
denumirea postului, relaţiile de subordonare, compartimentul, locaţia şi data
întocmirii analizei de post.
− Sumarul general cuprinde o prezentare concisă a responsabilităţilor şi
componentelor generale ce diferenţiază postul de altele – o descriere a esenţei
postului în maximum 30 de cuvinte.
− Funcţiile şi îndatoririle principale sunt prezentate clar şi precis subliniind
responsabilităţile. Această secţiune necesită efortul şi timpul cel mai mare. ce
trebuie îndeplinite.
Specificaţia postului cuprinde cunoştinţele, nivelul de educaţie, abilităţile şi
aptitudinile necesare persoanei ce va ocupa postul pentru a atinge nivelul de
performanţă.
Rezultatele procesului de analiză a portului se concretizează în documentul numit „Fişa
Postului”.

STUDIU DE CAZ: REPROIECTARE SAU REAMPLASARE?

În ultimii cinci ani productivitatea şi satisfacţia lucrătorilor din întreprinderea de
jucării „Pinochio” a scăzut permanent. Productivitatea a ajuns la un nivel atât de scăzut încât
FD, preşedintele Consiliului de Administraţie a ajuns la concluzia că întreprinderea trebuie
închisă şi mutată în altă zonă geografică a ţării dacă se doreşte evitarea falimentului. FD,
inginer mecanic, a început afacerea în 1991, prin cumpărarea unei linii de asamblare ce a
permis lucrătorilor să se specializeze pe posturile lor, devenind astfel foarte productivi. O
parte dintre lucrătorii mai tineri, angajaţi în ultimii 2 ani, au început, după un timp, să se
plângă că sarcinile sunt repetitive şi astfel munca este plictisitoare. Cam în aceeaşi vreme FD
a observat un declin în ceea ce priveşte productivitatea. Prima explicaţie a fost că, poate,
salariile sunt prea mici şi de aceea o parte din lucrătorii tineri lucrează suplimentar şi în alte
părţi pentru a-şi completa veniturile. Din această cauză, ei vin la lucru mai obosiţi şi efectul
este scăderea eficienţei. Din acel moment, FD a decis să crească salariul fiecărui lucrător cu
20%, ceea ce a însemnat un efort financiar important al companiei atâta vreme cât numărul de
angajaţi era de 75. La aproximativ 2 luni de la mărirea salariilor FD a observat că nivelul
productivităţii nu a crescut deloc, dimpotrivă înregistrase o uşoară scădere. În aceste condiţii
FD a apelat la serviciile de consultanţă ale unui specialist în managementul resurselor umane.
Acesta i-a sugerat să reproiecteze complet posturile din cadrul companiei sau să
implementeze un program de rotaţie a posturilor – care ar costa mai puţin decât prima
variantă.

40
Întrebări:
1. De ce a recomandat expertul reproiectarea posturilor?
2. Ce i-aţi recomanda dumneavoastră lui FD? De ce?
3. A fost creşterea salariilor cu 20% o cale bună pentru a testa veridicitatea motivelor
presupuse că au condus la scăderea productivităţii? Ce a-ţi fi făcut dumneavoastră?

4.2.6. Organizarea resurselor umane în organizaţie.

Managerilor le revine sarcina de a organiza resursele umane în cadrul organizaţiei.

După ce s-a efectuat proiectarea şi analiza posturilor, pe baza obiectivelor strategice, tactice şi
operaţionale, se proiectează structura organizatorică sau „organigrama”. Structurile
organizatorice reprezintă ansamblul unităţilor structurale ale organizaţiei, legăturile (relaţiile)
între acestea şi modul de corelare pentru asigurarea funcţionării eficiente a organizaţiei, sub
aspect tehnic şi economic.
Proiectarea organigramei intră în responsabilitatea şi poate fi făcută numai de
managerii de la nivel strategic datorită informaţiilor ce trebuie folosite. La acest nivel se
proiectează unităţile structurale (posturi şi compartimente) şi relaţiile structurale de tip
ierarhic ale organizaţiei (aria de control şi autoritatea). La nivel tactic şi operaţional se
proiectează şi asigură condiţiile tehnic şi se actualizează alocarea sarcinilor pe posturi.
Elementele componente ale unei structuri organizatorice sunt: posturi, compartimente,
arii de control şi autoritatea. Posturile se formează prin gruparea, după anumite criterii logice,
a sarcinilor de muncă;compartimentele apar prin gruparea unor posturi sub o autoritate unică;
aria de control (pondere ierarhică) reprezintă numărul de posturi (sau compartimente) aflat în
subordinea unei autorităţi unice.
Structura de organizare este identificată prin două documente: (1) Organigrama –
reprezentarea grafică a tuturor compartimentelor şi relaţiilor ierarhice dintre ele; (2)
Regulamentul de organizare şi funcţionare – în care sunt descrise: mecanismul de luare a
deciziilor, relaţiile funcţionale, aspecte legate de delegarea de autoritate, îndatoririle
compartimentelor, fişele de post, schema relaţiilor dintre compartimente.

Procesul proiectării structurii de organizare

Procesul de proiectare a organigramei se desfăşoară în „cascadă” având ca punct de
plecare misiunea şi obiectivele pe termen lung ale organizaţiei. Pe baza misiunii şi
obiectivelor strategice se face o identificare, grupare şi dimensionare a activităţilor, sarcinilor
şi operaţiilor schiţându-se astfel concepţia de organizare. Pe baza identificării şi grupării de
sarcini şi operaţii se face organizarea funcţională, iar pe baza dimensionării se face
organizarea structurală.
Unitatea de bază a structurii organizatorice este postul. Gruparea mai multor posturi,
după anumite criterii logice, sub o autoritate unică formează un compartiment. Pentru
proiectarea unei structuri eficiente este necesar să se precizeze ce tipuri de compartimente
sunt necesare (se identifică pe baza organizării structurale) sau ce tipuri de posturi sunt
grupate ( se identifică pe baza organizării funcţionale). Compartimentarea în cadrul
organigramei se face folosind o serie de criterii pe care le prezentăm în continuare împreună
cu organigrama corespunzătoare (schiţă) şi avantajele/dezavantajele respective.
• Principiul funcţional - gruparea posturilor corespunzător funcţiilor organizaţiei.

41
 Director Director de
cercetare- Director Director Director
producţie comercial financiar personal
dezvoltare

Secţia A Secţia B

Avantaje: existenţa posibilităţilor de specializare pe post şi număr redus de niveluri

ierarhice.
Dezavantaje: lipsa răspunderii unitare pentru calitate şi realizarea profitului;
existenţa motivelor ce pot declanşa conflicte între oameni şi compartimente.
• Principiul produsului: gruparea posturilor în funcţie de produsele la realizarea cărora
contribuie activităţile atribuite.

Director general

Director de Director de
produs produs

comercial financiar activităţi comercial financiar activităţi

operare operare

Avantaje: răspundere unitară pentru calitate şi profit; nu există motive de conflict.

42
 Dezavantaje: apar mai multe niveluri ierarhice; este nevoie de un număr mai mare de
manageri ceea ce ridică costul structurii.
• Principiul teritorial: constituirea compartimentelor în funcţie de zona geografică
(teritoriul) în care se desfăşoară activităţile.
Organigrama seamănă cu cea anterioară dar în loc de Director de produs apare
Director de zonă geografică.
• Principiul clienţilor: compartimentele se formează prin gruparea posturilor la care se
realizează activităţi, sarcini şi operaţii pentru un anumit grup de clienţi, omogen după o
serie de crieterii.
• Principiul matrice: formarea compartimentelor conform principiului funcţional şi
coordonarea lor corespunzător principiului produsului.

Director general

...
Director arie
funcţională

Director
de produs

.
. linii de
. subordonare ierarhică
compartimente
pentru activităţi de operare

Avantaje: există posibilităţi de specializare; există răspundere unitară; număr redus

de niveluri ierarhice, nu sunt motive de conflict.
Dezavantaje: apare o dublă subordonare ceea ce poate conduce la situaţii de
ambiguitate în luarea şi transmiterea deciziilor şi în cazul raportării.

43
STUDIU DE CAZ:
Analiza posturilor utilizând modelul caracteristicilor postului
În cadrul societăţii „TOPBERE PLUS“ SRL se solicită analizarea posturilor „Manager
zonal“, „Supraveghetor al vânzărilor“ şi „Agent comercial“ folosind modelul
caracteristicilor posturilor.
Fişele de post pentru cele trei posturi sunt redate în continuare:

Anexă la contractul de muncă nr. ………………

FIŞA POSTULUI

DEPARTAMENTUL: VÂNZĂRI
FUNCŢIA: MANGER ZONAL
SUPERIOR IERARHIC DIRECT: MANAGER GENERAL
RESPONSABILITĂŢI:

– să promoveze imaginea companiei în regiunea alocată;

– să se asigure că activitatea de vânzări şi marketing se desfăşoară după cele mai înalte
standarde de etică conform politicii companiei;
– să asigure cele mai ridicate standarde de deservire şi satisfacere a cerinţelor clientului;
– să asigure stricta implementare a politicii companiei de vânzări, în regiunea alocată;
– managementul activităţii de vânzare şi marketing din regiunea alocată;
– conducerea şi urmărirea activităţii supervizorilor zonali şi a agenţilor comerciali, urmând
ca în acest sens:
– să organizeze programul săptămânal de vânzări pentru o mai bună utiliza-re a
timpului;
– să se asigure că toată regiunea de vânzări alocată a fost acoperită în cel mai eficient
şi direct mod posibil;
– să se asigure că a fost promovată toată gama de produse a companiei;
– să sprijine activitatea supervizorilor zonali şi a agenţilor comerciali prin exemplul
propriu, petrecând cel puţin 75% din timpul său pe teren;
– să asigure o bună activitate şi disciplină în cadrul echipelor de agenţi comerciali;
– să întreţină discuţii periodice cu supervizorii zonali pentru promovarea spiritului şi
moralei de echipă;
– menţinerea datelor privind clienţii şi potenţialii clienţi din regiunea alocată pe baza
informaţiilor puse la dispoziţie de supervizorii zonali;
– să atragă atenţia privind:
– numărul de vizite lunare ale echipelor de agenţi comerciali;
– procentajul lunar de productivitate al vizitelor;
– vânzările lunare ale echipelor de agenţi;
– trecerea în revistă a nivelului productivităţii;
– monitorizarea implementării politicii de credite a companiei;
– monitorizarea debitorilor şi acordarea de asistenţă supervizorilor zonali pentru reducerea
debitorilor şi clienţilor rău platnici;

44
 – analizarea rezumatului vânzărilor şi rapoartelor de activitate zilnice înmânate de
supervizorii zonali şi pregătirea raportului pentru managerul naţional;
– strângerea şi centralizarea informaţiilor privind vânzările şi marketingul în regiu-nea
respectivă puse la dispoziţie de supervizorii zonali şi agenţii de vânzări şi pregătirea
rapoartelor împreună cu observaţiile şi recomandările personale pentru managerul naţional;
– orice sarcină dată de managerul naţional.

Anexă la contractul de muncă nr. ………………

FIŞA POSTULUI

DEPARTAMENTUL: VÂNZĂRI
FUNCŢIA: SUPRAVEGHETOR AL VÂNZĂRILOR
SUPERIOR IERARHIC DIRECT: MANAGER ZONAL
RESPONSABILITĂŢI:
Sub directa îndrumare a managerului zonal:
– să dezvolte, menţină şi extindă reţeaua de clienţi în zona care i-a fost alocată, în
concordanţă cu cele mai înalte standarde ale eticii stabilite de companie;
– să promoveze imaginea companiei;
– să implementeze politica comercială a companiei;
– să controleze activitatea agenţilor comerciali prin:
o organizarea programului zilnic de vânzări pentru folosirea cât mai eficientă a
timpului;
o asigurarea acoperirii directe şi eficiente a zonei alocate;
o promovarea tuturor produselor companiei;
o conducerea şi urmărirea activităţii echipei de agenţi prin exemplul propriu,
petrecând cel puţin 75% din timpul său pe teren;
o asigurarea unei bune activităţi şi a disciplinei în cadrul echipelor de agenţi
comerciali;
o să întreţină discuţii periodice cu agenţii comerciali pentru promovarea moralei
şi spiritului de echipă;
– să păstreze date despre toţi clienţii şi potenţialii clienţi din zona alocată;
– să dezvolte cu clienţii un raport bazat pe deservirea şi satisfacerea acestora;
– să dezvolte cu toţi potenţialii clienţi un raport bazat pe contactarea lor, în special:
o punctele de desfacere cu amănuntul;
o punctele de desfacere angro;
o instituţii;
– monitorizarea aplicării politicii de credite a companiei de către echipele de agenţi
comerciali, îndrumându-le şi ajutându-le în evidenţa debitorilor;
– să verifice şi să întărească suportul comercial acordat clienţilor;
o punctele de vânzare, material şi echipament;
o sfaturi privind plasarea şi expunerea mărfii;
– să se asigure că clienţii au un stoc din gama produselor companiei, evitând însă
suprastocurile;
– să trateze prompt şi eficient orice problemă sau plângere venită de la client, atunci când
acestea nu pot fi tratate de echipa de agenţi comerciali, asigurând satisfacerea cerinţelor
clientului la cel mai ridicat nivel;

45
– să pregătească rezumatul rapoartelor zilnice de vânzări şi activitate a echipei de agenţi
comerciali, pentru managerul zonal;
– să pregătească un rezumat privind informaţiile vânzare/marketing raportate de agenţii
comerciali alături de propriile observaţii şi comentarii şi să îl înmâneze managerului zonal;
– să se asigure că echipele de agenţi comerciali şi-au îndeplinit sarcinile;
– să cerceteze cauza pierderilor survenite şi să anunţe managerul zonal.

Anexă la contractul de muncă nr. ………………

FIŞA POSTULUI

DEPARTAMENTUL: VÂNZĂRI
FUNCŢIA: AGENT COMERCIAL
RĂSPUNDE ÎN FAŢA: SUPRAVEGHETORULUI VÂNZĂRILOR
RESPONSABILITĂŢI:

Sub directa îndrumare a supraveghetorului zonal al vânzărilor:

– să dezvolte o reţea de clienţi în zona alocată, în concordanţă cu înaltele standarde etice
stabilite de companie;
– să păstreze un dosar personal al tuturor clienţilor şi să dezvolte cu aceştia un raport bazat pe
deservirea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor;
– să contacteze toţi potenţialii clienţi din zona alocată, în principal:
o puncte de vânzare cu amănuntul;ş
o puncte de vânzare engros;
o instituţii;
– să promoveze toată gama de produse ale companiei;
– să implementeze politica de vânzări a companiei;
– să aplice strict politica de credite a firmei;
– să ofere clienţilor lui suport comercial prin:
o puncte de vânzare material şi echipamente;
o sfaturi privind plasarea şi expunerea mărfii;
– să preia comenzile de la clienţi;
– să livreze comenzile la clienţi;
– să se asigure că clientul are un stoc suficient din gama de produse ale companiei, evitând
însă suprastocurile;
– să încaseze plăţile conform facturilor în concordanţă cu programul de plăţi stabilit;
– să plaseze imediat banii şi documentele importante în seiful din maşina de livrare;
– să trateze prompt şi eficient toate problemele menite să satisfacă cerinţele clientului;
– să întocmească zilnic un raport de vânzări şi activitate şi să îl înmâneze supervizo-rului
zonal la întoarcerea la punctul de distribuţie;
– să raporteze orice pierderi vânzări/client;
– să raporteze zilnic informaţiile privind vânzări/piaţă;
– să efectueze zilnic un control asupra service-lui şi întreţinerii maşinii lui în concor-danţă cu
instrucţiunile de folosire în vigoare;
– să asigure securitatea vehiculului, stocului, lichidităţilor şi documentelor în concor-danţă cu
instrucţiunile de securitate.

46
I. Postul: Manager zonal de vânzări. („Area sales manager“)

Postul asigură o complexitate şi o varietate foarte ridicată a sarcinilor de mun-că,

având în vedere faptul că titularul postului va derula activităţi foarte diverse dintre care o
parte sunt legate direct de managementul vânzărilor, altele fiind efectuate de către acesta prin
intermediul legăturii asigurate cu celelalte compartimente ale firmei (exemplu, activităţi
financiare, care ţin de urmărirea creditelor restante, stabilirea unor standarde în acest
domeniu, activităţi de gestiune a stocurilor de marfă, activităţi de pregătire şi perfecţionare a
personalului din subordine).
Munca aferentă postului are „identitate“, constituindu-se într-un modul complet. De
asemenea, impactul postului asupra firmei este foarte puternic, activitatea directorului de
vânzări influenţând în mod decisiv potenţialul forţei de vânzare conduse. Putem considera că
actuala proiectare a postului asigură titularului o muncă interesantă, care îi solicită la
maximum abilităţile şi talentele, şi este motivantă chiar prin caracteristicile ei.

Autonomia acordată postului are un nivel acceptabil, în acelaşi timp fiind necesară o
încercare de creştere a responsabilităţilor postului prin implicarea titularului în desfăşurarea
unor activităţi aflate în momentul de faţă în responsabilitatea directorului naţional de vânzări,
cum ar fi: stabilirea şi modificarea obiectivelor şi standardelor pentru forţa de vânzare aflată
în subordinea sa (în prezent postul are ca responsabilitate doar menţinerea performanţelor la
nivelul obiectivelor), participarea la luarea unor decizii privind politica generală a firmei în
domeniul vânzărilor etc.
Feed-backul primit de post este, în primul rând, un feed-back intrinsec (manifestat
prin controlul pe care îl are titularul postului asupra eficienţei activităţilor desfăşurate) postul
asigurând un răspuns rapid pentru majoritatea iniţiativelor titularului prin intermediul
indicatorilor de eficienţă utilizaţi în domeniu. Feed-back-ul extrinsec este permanent
(manifestat prin atitudinea celorlalţi componenţi ai firmei faţă de rezultatele postului) este
exercitat de către directorul naţional de vânzări şi supervizori de cele mai multe ori prin
intermediul unor şedinţe. Atitudinea agenţilor de vânzări faţă de iniţiativele titularului
postului este receptată de cele mai multe ori în cadrul unor întâlniri informale.
Problemele legate de controlul pe care îl are titularul postului asupra rezultatelor
muncii apar în situaţia unor activităţi ale căror rezultate sunt mai greu de evaluat cel puţin pe
termen scurt în indicatori cantitativi (exemplu: decizii asupra participării personalului la
cursuri de pregătire, suportarea unor cheltuieli efectuate de salariaţi pentru absolvirea unor
cursuri postuniversitare, alegerea unei anumite modalităţi de promovare a firmei sau a
produselor, pe care aceasta le distribuie etc.).

Considerăm că se pot efectua anumite schimbări în proiectarea postului legate mai ales
de nivelul de responsabilitate atribuit postului, dar în momentul de faţă nu se impune o
reproiectare a postului, modificările urmând să fie efectuate în momentul în care vor exista
resurse financiare şi umane pentru desfăşurarea unui proces de reproiectare a posturilor la
nivelul întregii firme.

47
II. Postul: (supraveghetor al vânzărilor. „Sales supervizor“)

Sarcinile de muncă aferente postului sunt diverse şi asigură utilizarea aptitudinilor şi

abilităţilor titularului postului, acesta având de îndeplinit atât sarcini de management
(planificarea, organizarea şi controlul agenţilor de vânzare din subordine), cât şi sarcini de
execuţie (derularea directă a unor vânzări).
Specialiştii în domeniul managementului resurselor umane au optici diferite privind
poziţia acestui post în structura ierarhică a unei firme, controversa fiind legată de măsura în
care acest post poate fi considerat ca făcând parte din managementul firmei. Se poate
considera că la nivelul societăţii „TOPBERG PLUS“ SRL (situaţia fiind similară în cadrul
majorităţii firmelor din domeniul distribuţiei produselor de larg consum) acest post face
legătura între managementul firmei şi nivelul de execuţie (reprezentat de agenţii de vânzări) şi
de multe ori trebuie să gestioneze conflictele, care apar între poziţiile conducerii firmei şi cele
ale subordonaţilor săi.
Sarcinile aferente postului îi conferă acestuia identitate şi semnificaţie, munca
desfăşurată având atât o formă concretă, cât şi un impact important asupra eficienţei
activităţilor agenţilor de vânzare, postul fiind responsabil pentru implementarea politicilor
firmei în domeniul vânzărilor.
Autonomia atribuită în prezent postului este redusă. Asupra postului se exercită un
control permanent legat de activităţile directe de vânzare, activităţile de creditare, de
promovarea vânzărilor, logistice, iniţiativele postului concretizându-se în efectuarea de
recomandări/sugestii şi rapoarte către directorul zonal de vânzări. Postul are o autonomie
scăzută şi în domeniul relaţiilor cu agenţii de vânzări, titularul având autoritate doar în
evaluarea personalului din subordine; postul nu are autoritate pentru angajarea, concedierea
sau transferarea acestuia.
Considerăm că este posibilă o creştere semnificativă a autonomiei postului prin
elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli de către conducerea firmei (cu consultarea
supervizorilor) la nivelul fiecărei grupe de vânzări aflată în subordinea unui supervizor.
Bugetul de venituri va avea în vedere toate veniturile obţinute din vânzări (adaosul
comercial). Bugetul de cheltuieli va cuprinde cheltuielile cu salariile, primele, cheltuielile
aferente utilizării parcului de autoturisme (benzina, piese de schimb, amortizare), cota din
cheltuielile administrative ale firmei repartizate asupra forţei de vânzare etc. Prin trasarea
acestui buget de venituri şi cheltuieli se va putea acorda autonomie titularului postului în
fixarea programului de lucru, stabilirea unor standarde privind cheltuielile cu autoturismele,
pe care le au la dispoziţie agenţii, stabilirea unor prime suplimentare pentru agenţi, pentru
realizări care nu sunt legate direct de nivelul vânzărilor. Se va exercita un control periodic
privind încadrarea în bugetul de venituri şi cheltuieli trasat, fiind stabilite precis
responsabilităţile supervizorului pentru nerealizarea obiectivelor. De asemenea, se impune
creşterea autorităţii supervizorului în luarea deciziilor de angajare, concediere, transferare,
acesta influenţând pozitiv autoritatea globală pe care o are asupra agenţilor de vânzări.
Trecerea unor responsabilităţi spre supervizor ar simplifica foarte mult controlul
exercitat de directorul zonal de vânzări, care ar câştiga timp pentru îndeplinirea celorlalte
sarcini de management.
Această sporire importantă a autonomiei ar avea un efect motivaţional foarte puternic
şi, în acelaşi timp, ar putea asigura o recompensare mai adecvată a postului pentru
performanţele superioare obţinute de forţa de vânzare din subordine.

48
 Feed-backul intrinsec şi extrinsec recepţionat de post este foarte puternic, datorită
timpului scurt între luarea unei decizii şi apariţia rezultatelor şi a contactelor strânse cu agenţii
de vânzări şi directorul zonal de vânzări. Credem că ar fi eficientă o regândire a postului, în
care să se regăsească schimbările menţionate anterior (apar modificări atât la nivelul descrierii
sarcinilor de muncă, cât şi la cel al responsabilităţilor postului).

III. Postul: Agent comercial („Salesman“)

Varietatea sarcinilor aferente postului şi gradul de solicitare a talentelor şi abilitţilor

titularului se află la un nivel mediu. Conform descrierii postului, principalele sarcini de
muncă sunt legate de vânzarea propriu-zisă, activitatea şi rezultatele muncii fiind apreciate
aproape exclusiv prin indicatori cantitativi legaţi de volumul vânzărilor. Aceasta face ca
postul să nu solicite la un nivel maxim aptitudinile titularului, practic acesta fiind axat doar pe
derularea de succes a actului de vânzare. Limitarea diversităţii sarcinilor aduce o anumită
monotonie în executarea sarcinilor de muncă, ceea ce duce la scăderea motivaţiei. O variantă
de rezolvare a acestei probleme este luarea în considerare în aprecierea rezultatelor a acestor
activităţi care se regăsesc în fişa de post (activităţi de merchandising, activităţi de recuperare a
creditelor restante, modul de întocmire a rapoartelor, modul de întreţinere a autoturismului din
dotare), dar cărora nu li se acordă importanţă pentru că nu există responsabilităţi clar
delimitate aferente lor. În concluzie, considerăm că este necesară o îmbogăţire a postului, care
se va concretiza în noi responsabilităţi, aceasta simultan cu procesul de creştere a autonomiei
atribuite postului.
Identitatea sarcinilor de muncă este la un nivel ridicat, titularul postului având o
imagine clară asupra caracterului concret al muncii, procesul de vânzare constituind un model
complet al muncii.
Impactul postului este limitat şi este posibil ca titularul postului să recepţioneze
negativ, din punct de vedere motivaţional, faptul că semnificaţia postului este redusă.
Posibilităţile firmei de schimbare a acestei imagini sunt foarte mici, în ceea ce priveşte
reproiectarea postului, datorită caracteristicilor muncii în domeniul vânzărilor, firma având
varianta ca în cadrul cursurilor de pregătire organizate să includă cursuri, care să sublinieze
importanţa muncii agentului de vânzări.
Autonomia acordată postului este la un nivel minim. Una dintre problemele sensibile
date de specificul activităţilor de vânzare este nivelul autonomiei, care ar trebui atribuită
agentului de vânzări în domeniul acordării creditelor. Creşterea autonomiei implică şi un
transfer al responsabilităţii de la supervizor către agentul de vânzări, conform procesului,
desfăşurat în firmele moderne, de trecere a unor responsabilităţi de la managementul de nivel
superior către managementul de nivel mediu şi nivel de execuţie.
La nivelul postului se manifestă un feed-back puternic, atât intrinsec, cât şi extrinsec.
Totuşi, în cazul unor activităţi care nu ţin de procesul efectiv de vânzare, cum ar fi
promovarea vânzărilor prin marchandising, performanţele superioare nu aduc de cele mai
multe ori un răspuns corespunzător din partea superiorilor.
Considerăm că în momentul de faţă nu este necesar un proces complet de reproiectare
a postului, fiind necesare anumite corecturi, precizarea clară a unor responsabilităţi şi
delimitarea acestora între posturi.

49
STUDIU DE CAZ REZOLVAT:
Evaluarea posturilor utilizând metoda punctelor.
Factorii de evaluare a posturilor
Evaluarea posturilor în cadrul societăţii „TOPBELE PLUS“ SRL se va face utilizând
4 factori: complexitatea postului, autonomia postului, responsabilităţile de supervizare şi
cerinţele (specificaţiile) postului.
Evaluarea postului se face în funcţie de punctajul acordat pentru fiecare factor, prin
încadrarea fiecărui post în unul dintre nivelurile corespunzătoare fiecărui subfactor. La
concurenţa celor două niveluri ale subfactorilor în tabel se găseşte punctajul obţinut de postul
studiat.

I. Complexitatea postului
Acest factor măsoară raţionamentul, creativitatea şi resursele solicitate pentru
îndeplinirea sarcinilor ataşate unei poziţii şi gradul de control în îndeplinirea acestora. Este
măsurat prin intermediul a doi subfactori.
Subfactorul A: Rezolvarea problemelor: gradul până la care un post solicită
raţionamentul, capacitatea de a lua decizii, efectuarea unor cercetări şi creativitate pentru a
realiza sarcinile de muncă.
Gradul 1. Postul necesită dexterităţi fizice în îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Raţionamentul este minor sau lipseşte. Sarcinile de muncă sunt repetitive sau de
rutină.
Gradul 2. Poziţia necesită raţionament pentru urmărirea metodelor de muncă
şi a procedurilor şi/sau pentru a interpreta politicile de muncă şi/sau pentru analiza în
îndeplinirea sarcinilor de muncă. Sarcinile de muncă sunt mai complexe dar repetitive
şi intercorelate.
Gradul 3. Postul solicită raţionamente şi/sau analize pentru abordarea
sarcinilor de muncă şi recomandarea cursurilor de acţiune acolo unde nu există
precedente. Sarcinile de muncă sunt variate şi de obicei sunt circumscrise unei singure
discipline.
Gradul 4. Postul solicită raţionamentul pentru a crea, a formula şi a evalua
implementarea politicilor, firmei, a obiectivelor şi capacitatea de sistematizare în
analizarea diversităţii activităţilor organizaţiei.

Subfactorul B. Autonomia: gradul de supraveghere (modul de supraveghere) sau de

îndrumare asupra unui post sau libertatea dată postului în realizarea sarcinilor de muncă.
Gradul 1. Postul primeşte o supraveghere permanentă şi indicaţii în muncă.
Nu există libertate în abordarea metodelor de muncă.
Gradul 2. Postul primeşte o supraveghere permanentă şi indicaţii în muncă.
Postul are un grad mare de libertate în selectarea metodelor de muncă.
Gradul 3. Postul primeşte o supraveghere şi direcţionare cu caracter general.
Postul are deplină autonomie în îndeplinirea obiectivelor.
Gradul 4. Postul primeşte supraveghere şi direcţionare doar în situaţii
deosebite şi din partea managementului de nivel superior. Postul are deplină libertate
pentru a realiza şi/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor unui segment
major al firmei.

50
II. „Impactul organizaţional“. Acest factor măsoară influenţa postului şi contribuţia sa
pentru activitatea firmei. Este evaluat în termenii a doi subfactori.

Subfactorul A: Impactul intern. Acest element arată scopul şi nivelul

responsabilităţii aferent sarcinilor de muncă asociate unui post.
Gradul 1. Postul creează responsabilităţi pentru îndeplinirea unor sarcini de
muncă cu impact limitat asupra firmei.
Gradul 2. Postul creează responsabilităţi pentru îndeplinirea unor sarcini de
muncă cu impact indirect asupra firmei. Munca aferentă postului ajută (este un suport
pentru alte posturi, care au impact în îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei).
Gradul 3. Postul este răspunzător pentru activitatea unui departament sau a
operaţionalizării unor directive ale conducerii firmei. Rezultatele muncii au un impact
semnificativ în realizarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei.
Gradul 4. Postul este răspunzător pentru realizarea scopurilor şi obiectivelor
prin intermediul activităţii mai multor departamente şi a operaţionalizării unor
directive ale conducerii firmei.

Subfactorul B: Impactul extern. Acesta măsoară influenţa postului şi contribuţia sa

pentru programele, politicile, serviciile şi sistemele operaţionale, care au un impact diorect
asupra activităţilor firmei în afara mediului local.
Gradul 1. Postul nu are un impact direct asupra realizării activităţilor firmei
din afara mediului local.
Gradul 2. Postul are un impact direct limitat asupra realizării activităţilor
firmei din afara mediului local. Impactul extern este limitat la acordarea de sprijin
pentru alte posturi, care servesc direct filialelor companiei din afara sectorului local.
Gradul 3. Postul are o influenţă importantă asupra îndeplinirii activităţilor
firmei în afara mediului local.
Gradul 4. Postul are un impact direct asupra realizării activităţilor din afara
mediului local. Postul lucrează direct cu filialele firmei pentru a trasa, a dezvolta şi a
executa programe, servicii şi sisteme operaţionale în cadrul organizaţiei.

III. Responsabilităţile de supraveghere/supervizare

Factorul măsoară responsabilităţile de supervizare ale unui post asupra altor posturi.
Este evaluat în termenii a doi subfactori.

Subfactorul A: Tipul de supervizare. Există două tipuri esenţiale de supraveghere.

Supervizarea funcţională este delegată unui post, dacă acesta are responsabilitatea pentru
determinarea sarcinilor de muncă, priorităţilor şi metodelor de muncă utilizate de celelalte
posturi. Postul nu are responsabilitate pentru determinarea performanţelor în muncă.
Supravegherea administrativă este delegată unui post, dacă acesta are responsabilităţi pentru
recomandarea/aprobarea tuturor acţiunilor personalului supervizat şi pentru evaluarea
acestuia.
Gradul 1. Postul nu are responsabilităţi de supervizare asupra altor posturi.
Gradul 2. Postul exercită o direcţionare a muncii altor posturi, dar nu
supervizare funcţională.

51
 Gradul 3. Postul exercită o supervizare funcţională.
Gradul 4. Postul exercită o supervizare administrativă asupra altor poziţii.

Subfactorul B: Salariaţii supervizaţi. Numărul total de salariaţi cu program complet

de lucru supervizaţi de un post (aflaţi în relaţii de subordonare).
Gradul 1. Postul nu supervizează nici un salariat.
Gradul 2. Postul supervizează între unul şi trei salariaţi.
Gradul 3. Postul supervizează între patru şi zece salariaţi.
Gradul 4. Postul supervizează între unsprezece şi douăzeci de salariaţi.
Gradul 5. Postul supervizează mai mult de douăzeci şi unu de salariaţi.

IV. Cerinţele postului. Factorul evaluează minimul de calificare, cunoştin-ţele necesare

pentru a îndeplini în mod satisfăcător sarcinile şi responsabilităţile aferente unui post,
câştigate prin educaţie-învăţământ sau prin experienţă de muncă.

Subfactorul A: Nivelul de cunoştinţe. Măsoară nivel minim de cunoştinţe necesare

acumulării prin educaţie, învăţământ sau o experienţă de muncă echivalentă.
Gradul 1. Postul solicită cunoştinţe de bază de scris şi citit pentru îndeplinirea
sarcinilor.
Gradul 2. Postul solicită cunoştinţe tehnice sau specializate pentru
îndeplinirea sarcinilor.
Gradul 3. Postul necesită cunoştinţe avansate a unor aptitudini tehnice pentru
îndeplinirea sarcinilor.
Gradul 4. Postul necesită cunoştinţe la nivel de expert asupra unor tehnici
pentru îndeplinirea sarcinilor.

Subfactorul B: Experienţa. Măsoară nivelul minim de experienţă de muncă necesară

pentru a realiza sarcinile şi responsabilităţile aferente unui post.
Gradul 1. Postul necesită un minim de mai puţin de 6 luni de experienţă de
muncă în domeniu.
Gradul 2. Postul necesită un minim de 6 luni până la un an de experienţă de
muncă în domeniu.
Gradul 3. Postul necesită un minim de unul până la doi ani de experienţă de
muncă în domeniu.
Gradul 4. Postul necesită un minim de doi până la patru ani de experienţă de
muncă în domeniu.
Analizând conţinutul fişelor celor trei posturi, se poate face în continuare evaluarea
acestora, ţinând cont de elementele specifice metodei punctelor pentru fiecare caz în parte.
Prezentăm, spre exemplificare, modul de evaluare şi de stabilire a punctajului total
pentru posturile respective.

52
Evaluarea postului „Manager zonal de vânzări“

I. Complexitatea postului
A. Rezolvarea B. Autonomia
problemelor
Nivel 1 2 3 4
1 20 35 50 70
2 61 75 95 115
3 102 117 135 156
4 143 160 180 210

II. Impactul organizaţional

A. Impactul intern B. Impactul extern
Nivel 1 2 3 4
1 10 25 40 55
2 25 40 55 70
3 42 57 72 87
4 59 74 89 104

III. Responsabilităţile de supraveghere

A. Tipul de supervizare B. Salariaţii supervizaţi
1 2 3 4 5
0 22 44 66 88
25 47 69 91 113
50 72 94 116 138
75 97 119 141 163

IV. Cerinţele postului

A. Impactul intern B. Impactul extern
Nivel 1 2 3 4
1 10 25 40 55
2 25 40 55 70
3 42 57 72 87
4 59 74 89 104

Director zonal de vânzări:

– complexitatea postului 201
– impactul organizaţional 59
– responsabilităţile de supraveghere ale postului 163
– Cerinţele postului 104
– total 527

53
Evaluarea postului „Supraveghetor de vânzări“

I. Complexitatea postului
A. Rezolvarea B. Autonomia
problemelor
Nivel 1 2 3 4
1 20 35 50 70
2 61 75 95 115
3 102 117 135 156
4 143 160 180 201

II. Impactul organizaţional

A. Impactul intern B. Impactul extern
Nivel 1 2 3 4
1 10 25 40 55
2 25 40 55 70
3 42 57 72 87
4 59 74 89 104

III. Responsabilităţile de supraveghere

A. Tipul de supervizare B. Salariaţii supervizaţi
1 2 3 4 5
0 22 44 66 88
25 47 69 91 113
50 72 94 116 138
75 97 119 141 163

IV. Cerinţele postului

A. Nivel de B. Experienţă
cunoştinţe
Nivel 1 2 3 4
1 10 25 40 55
2 25 40 55 70
3 42 57 72 87
4 59 74 89 104

Director zonal de vânzări:

= complexitatea postului 117
= impactul organizaţional 42
= responsabilităţile de supraveghere ale postului 141
= cerinţele postului 57
= total 357

54
Evaluarea postului „Agent de vânzări“
I. Complexitatea postului
A. Rezolvarea B. Autonomia
problemelor
Nivel 1 2 3 4
1 20 35 50 70
2 61 75 95 115
3 102 117 135 156
4 143 160 180 201
II. Impactul organizaţional
A. Impactul intern B. Impactul extern
Nivel 1 2 3 4
1 10 25 40 55
2 25 40 55 70
3 42 57 72 87
4 59 74 89 104
III. Responsabilităţile de supraveghere
A. Tipul de supervizare B. Salariaţii supervizaţi
1 2 3 4 5
0 2 2 44 66 88
25 47 69 91 113
50 72 94 116 138
75 97 119 141 163
IV. Cerinţele postului
A. Nivel de cunoştinţe B. Experienţă
Nivel 1 2 3 4
1 10 25 40 55
2 25 40 55 70
3 42 57 72 87
4 59 74 89 104

Director zonal de vânzări:

= complexitatea postului 61
= impactul organizaţional 10
= responsabilităţile de supraveghere ale postului 0
= cerinţele postului 40
= total 111

55
Capitolul 5

Recrutarea şi selecţia resurselor umane

5.1. Recrutarea resurselor umane

5.1.1. Definirea şi obiectivele procesului de recrutare

Recrutarea reprezintă procesul prin care se identifică un grup de candidaţi calificaţi

pentru posturile existente în organizaţie. Procesul presupune un efort de cercetare pentru a se
asigura un număr de candidaţi suficient de mare pentru a permite selecţia celei mai potrivite
persoane pentru un anumit post. Complementar cu găsirea
unei persoane care să satisfacă nevoile postului, activitatea de recrutare trebuie să aibă
în vedere şi satisfacerea nevoilor persoanei ce va ocupa acel post. Putem spune că, activitatea
de recrutare nu are ca obiectiv numai atragerea resurselor umane, dar şi creşterea şanselor ca
acestea să rămână în organizaţie o perioadă relativ mare de timp. Acest lucru se poate realiza
numai dacă persoanele recrutate au valori, atitudini şi personalităţi ce se potrivesc culturii
organizaţionale existente.
Printre obiectivele cele mai importante ale procesului de recrutare putem enumera:
− Determinarea nevoilor de recrutare prezente şi viitoare în corelaţie cu
planificarea resurselor umane şi activităţile de analiză a posturilor;
− Creşterea numărului de candidaţi potenţiali, calificaţi, cu costuri minime;
− Asigurarea succesului procesului de selecţie prin reducerea posibilităţilor de
intrare în proces a persoanelor cu calificări inferioare faţă de cerinţele postului;
− Creşterea eficacităţii şi eficienţei la nivelul organizaţiei şi a lucrătorilor, pe
termen scurt, mediu şi lung;
− Evaluarea eficacităţii diverselor surse şi tehnici de recrutare;

Pe lângă obiectivele tradiţionale ale procesului de recrutare ce au fost prezentate mai

sus, calitatea, renumele şi poziţia pe piaţă a organizaţiei pot conduce la atragerea prin
recrutare, a unor candidaţi care: au potenţial să adauge valoare organizaţiei, sunt capabili să
lucreze în echipă şi posedă abilităţi de lider cerute de poziţiile manageriale. O altă decizie
majoră legată de procesul de recrutare este legată de stabilirea celor care îl vor desfăşura –
este procesul o responsabilitate a managerului şi a compartimentului de personal, sau a
membrilor echipei în care va lucra noul angajat? Alte întrebări la care trebuie găsite
răspunsuri sunt: cum se va face selecţia candidaţilor? cine o va face? Ce tip de teste şi ce
tehnică de interviu va fi folosită? Care va fi perioada de probă şi ce indicatori de performanţă
vor trebui atinşi în această perioadă?
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită
angajarea, fiind o activitate publică. Procesul este dificil şi laborios datorită influenţelor
numeroşilor factori externi şi interni:
− condiţiile şi caracteristicile pieţei muncii au o influenţă deosebită asupra
recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele

56
 schimbări relevante, cum ar fi: tendinţele demografice, intrarea pe piaţa muncii
a forţei de muncă feminină sau vârsta înaintată;
− capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane,
precum şi modelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de
recrutare;
− atracţia zonei, precum şi beneficiile suplimentare sau facilităţile locale;
− cadrul legislativ si juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum şi discriminările de orice natură;
− sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin
anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de
recrutare a resurselor umane;
− imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge
potenţialii candidaţi;
− preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizaţii sau posturi;
− obiective organizaţionale care, „sparte” în activităţi, sarcini şi operaţii, stau la
baza fişelor de post şi impun cerinţe ce trebuie îndeplinite de candidaţi;
− cultura organizaţională care prin valorile şi normele promovate influenţează
dorinţa de recrutare şi angajare;
− politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane aplicate în
organizaţie;
− criteriile politice, etnice sau de altă natură;
− cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească
solicitanţii posturilor vacante;
− situaţia economico-financiară a organizaţiei, de care depinde atât politica
salarială cât şi cea de motivare nonmonetară;

În concluzie, este necesară o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care pot
atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potenţialii candidaţi competitivi.

5.1.2. Etapele procesului de recrutare

Succesul procesului de recrutare depinde de construirea unei strategii şi a unei politici

bine fundamentate pe realităţile mediului intern şi extern al organizaţiei. Prin elaborarea
strategiilor şi politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele şi concepţiile, codul de conduită
al organizaţiei în domeniul recrutării personalului şi comportamentele specifice acestei
activităţi, precum şi ansamblul de atitudini, intenţii şi orientări privind recrutarea personalului.
Prin strategiile şi politicile de recrutare se defineşte modul în care o organizaţie îşi
îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul social precum şi filosofia şi valorile
organizaţiei privind procesul de recrutare.
Politicile organizaţionale au un impact deosebit asupra eficacităţii procesului de
recrutare a personalului, fiind necesară înţelegerea şi interpretarea corespunzătoare a acestora
pentru realizarea unei susţineri eficiente a procesului.
Pentru reuşita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei
strategii integrate, precum şi o politică adecvată care să răspundă aşteptărilor şi proiectelor de

57
 dezvoltare viitoare ale organizaţiei. În practica managerială, strategiile şi politicile de
recrutare a personalului diferă de la o organizaţie la alta, mai ales că acestea trebuie să
răspundă unor obiective, de multe ori contradictorii. Din acest motiv în procesul de stabilire a
politicii şi strategie de recrutare, trebuie luate în consideraţie următoarele aspecte:
− identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se
asigura necesarul numeric şi calitativ de candidaţi;
− alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două
surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
− asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile
şi strategiile acesteia;
− măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi ce urmăresc o carieră pe
termen lung şi care pot asigura un management performant în domeniul
resurselor umane;
− luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea
personalului, inclusiv efectele post-recrutare;
− atitudinea faţă de candidaţi: aceştia sunt priviţi ca o marfă ce trebuie cumpăraţi
sau drept indivizi ce trebuie identificaţi sau atraşi (abordarea de marketing);
− desfăşurarea recrutării într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli
posibile, după un plan bine întocmit.
− eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte aşteptate inclusiv la
îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei.
Pe baza strategiei şi politicii de recrutare se stabilesc concret etapele procesului. În funcţie de
dimensiunea organizaţiei se iau decizii referitor la: de câţi oameni are nevoie organizaţia? De
unde se vor recruta aceştia? Ce abilităţi şi experienţă sunt cu adevărat necesare? Cum se va
răspândi mesajul referitor la nevoile organizaţiei? Cât de eficace este efortul făcut în cadrul
desfăşurării procesului? Paşii unui proces normal de recrutare sunt prezentaţi în figura 5.1.

Planul de resurse umane Procesul continuu de

asigurare a vizibilităţii

Decizia de „deschidere” a Revizuirea posturilor vacante

procesului de recrutare şi a cerinţelor acestora

Verificarea surselor interne Folosirea surselor externe

Procesul de selecţie Urmărirea procesului,

evaluarea şi finalizarea

Fig. 5.1. Paşii procesului de recrutare

În cadrul organizaţiilor în care managementul respectă principiile eticii, la apariţia
unui post vacant, managerul anunţă departamentul de resurse umane pentru a se declanşa
procesul de recrutare în vederea ocupării lui. În continuare un reprezentant al departamentului
de resurse umane şi unul al managerului vor revizui „descrierea postului” şi „ specificaţia
postului” pentru ca ambii să aibă o imagine clară şi actualizată despre îndatoririle şi cerinţele

58
specifice impuse candidatului de către post. După revederea documentaţiei postului, începe
recrutarea propriu zisă. Se verifică de obicei, mai întâi, sursa internă identificându-se
candidaţi ce pot fi transferaţi, promovaţi, sau rotiţi. Dacă din surse interne nu se poate recruta
nimeni, atunci se apelează la sursa externă fiind admişi la proces, toţi cei ce „aplică” pentru
post La final se face o evaluare „post factum” a procesului pentru a se identifica eficacitatea
recrutării comparativ cu planul de resurse umane şi politica din domeniul recrutării.

5.1.3. Planificarea procesului de recrutare

Planificarea procesului începe cu stabilirea precisă a numărului de persoane şi

momentul în care are nevoia organizaţia de acestea. Implicit se stabilesc intervale de timp
precise: perioada între momentul anunţării existenţei postului vacant şi ultima zi de primire a
documentelor Curriculum Vitae şi Scrisoare de intenţie, perioada de preselecţie, momentul de
anunţare a rezultatelor procesului. De exemplu, fluxul activităţilor şi duratele în zile pot fi: (1)
Perioada de depunere a CV-ului şi scrisorii de intenţie (SI) -5 zile; (2) Perioada de analiză a
documentelor CV şi SI -4 zile; desfăşurare a interviului - 6 zile; (3) Perioada de desfăşurare a
testării generale şi profesionale - 4 zile; perioada de depunere a analizelor medicale – 3 zile;
perioada de prelucrare a rezultatelor la teste şi interviu – 7 zile. Se observă că procesul de
recrutare exemplificat durează 29 de zile, fără a lua în consideraţie timpul necesar proiectării
testelor şi a documentaţie necesare interviului, activităţi ce se presupune că se desfăşoară
permanent în compartimentul de resurse umane.

5.1.4. Sursele şi metodele de recrutare.

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfăşurării
procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizaţiilor
folosesc ambele surse, mărind şansele de a descoperi şi atrage candidaţi cât mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor şi dezavantajelor pe
care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează. În cazul unei recrutări interne nu
se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune
parcurgerea de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi. Dacă se
apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acţioneze
în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe.
În cazul recrutării din surse interne pot să apară o serie de probleme ce ţin de politica
şi strategia de personal a organizaţiei. Astfel, recrutările interne nu sunt întotdeauna posibile
când organizaţia se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor
angajaţi pentru ca aceştia să poată prelua noi responsabilităţi. În cazul în care, se constată o
anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obişnuinţei, este posibil ca recrutarea internă să nu
fie cea mai indicată metodă. În cazul organizaţiilor dispersate geografic, gradul în care sunt
dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială, ce face
dificilă folosirea surselor interne. Dorinţa puternică de a recruta din surse interne poate
conduce uneori la promovarea unui angajat mediocru într-un post superior. Avantajele şi
dezavantajele folosirii surselor interne sunt următoarele:

59
 AVANTAJE
− organizaţiile cunosc mult mai bine
„punctele forte” şi „punctele
slabe” ale candidaţilor;
− atragerea candidaţilor este mult mai
uşoară;
− selecţia este mult mai rapidă şi mai
eficientă;
− se permite obţinerea calificării
specifice organizaţiei respective
doar prin recrutarea din cadrul
acesteia a unui candidat;
− probabilitatea de a lua decizii
necorespunzătoare este mult
diminuată;
− timpul aferent orientării şi
îndrumării pe posturi a noilor
angajaţi este mult diminuat;
− motivarea personalului creşte, iar
ambianţa morală se
îmbunătăţeşte;
− recrutarea personalului este mult
mai rapidă şi mai puţin
costisitoare;
− sentimentul de apartenenţă la
organizaţie, de loialitate sau de
ataşament faţă de aceasta creşte.
− se asigură o morală a promovării;
− Se evaluează mai bine abilităţile;
− costuri mai mici pentru ocuparea
unor posturi;
− motivare mai bună
− conduce la succesiunea prin
promovare;
− angajările se fac numai la nivelul
intrărilor.
DEZAVANTAJE
− împiedică infuzia de „suflu
proaspăt” şi defavorizează
promovarea unor idei noi;
− favorizează manifestarea
principiului lui Peter, conform
căruia oamenii tind să se ridice
pe scara ierarhică până la nivelul
lor de incompetenţă;
− se poate manifesta favoritismul
sau se pot declanşa numeroase
conflicte sau stări afective
determinate de modul diferit de
percepere a unor fapte sau
situaţii la promovarea angajaţilor
din cadrul firmei;
− provocarea apariţiei de posturi
vacante în lanţ, aşa-numitul efect
de undă a postului liber;
− elaborarea unor programe
adecvate de pregătire
profesională care să permită
dezvoltarea corespunzătoare a
propriilor angajaţi pentru ca
aceştia să îşi poată asuma noi
responsabilităţi şi sarcini.
− posibile probleme de frustrare în
legătură cu promovările;
− lupte interne pentru promovare –
conflicte interumane;
− Apare nevoia de programe de
dezvoltare managerială.

Sursele interne pot fi: sistemul de anunţare continuă a posturilor vacante, planul de
promovare a resurselor umane, planul de rotaţie posturilor, baza de date a angajaţilor,
referinţele angajaţilor, baza de date cu candidaţii respinşi la recrutări anterioare.

− Sistemul de anunţare continuă a posturilor vacante oferă angajaţilor

oportunitatea de a se „mişca” spre un post mai bun. Cunoaşterea acestor posturi crează şi o
formă de motivare a lucrătorilor. Sistemul de anunţare permanentă poate folosi un panou cu

60
destinaţie specială sau o foaie de informare cu circulaţie internă. Anunţarea posturilor
vacante trebuie făcută înainte de declanşarea unui proces de recrutare din surse externe.
Organizaţia trebuie să lase o perioadă rezonabilă de timp angajaţilor pentru a opta pentru
postul vacant. De asemenea, angajaţii interesaţi trebuie să fie anunţaţi din timp când se
organizează concursul.

− Promovarea şi transferul pot constitui forme de recrutare internă în scopul

ocupării posturilor vacante. Folosirea acestei forme crează lucrătorilor un sentiment de
securitate şi îi motivează mai puternic pentru a dori să atingă performanţele cerute. De
asemenea recrutarea prin promovare este mai ieftină şi durează mai puţin. Cu toate acestea,
aceste surse pot conduce şi la situaţii mai dificile. De exemplu, performanţa unei persoane pe
un post nu constituie un bun predictor pentru nivelul performanţei pe alt post, pot să apară
conflicte generate de promovarea unei persoane despre care colegii consideră că nu era cea
mai potrivită. O altă formă a recrutării interne este transferarea internă fără promovare. Prin
transferare internă se asigură formarea, în timp, a unei imagini de ansamblu asupra
organizaţiei la nivelul lucrătorilor, utilă acestora pentru viitoare promovări.

− Rotaţia posturilor este o formă de transfer temporar de pe un post pe altul.

Rotaţia se foloseşte pentru a expune lucrătorii diverselor aspecte funcţionale ale organizaţiei.
Un dezavantaj al acestei forme de recrutare îl reprezintă costul adaptării pe noul post.

− Inventarul abilităţilor se face pe baza listelor de talente şi abilităţi identificate la

angajaţi, liste existente în baza de date a resurselor umane. Aceste liste servesc şi aplicaţiilor
legate de procesul de motivare a angajaţilor.

− Referinţele angajaţilor constituie o sursă credibilă de informaţii provenite de la

prieteni şi rude. Această metodă de recrutare are avantajul că este ieftină şi credibilă, cu
condiţia ca referinţele să provină de la persoane ce îşi asumă responsabilitate în exprimarea
părerii lor.

− Foştii candidaţii respinşi la procese de recrutare anterioare pot reprezenta

resurse interne foarte bune pentru recrutare. În acest caz procesul se desfăşoară în timp scurt
pentru că deja se cunosc o serie de lucruri despre potenţialii candidaţi. Candidaţii respinşi
anterior se pot găsi în baza de date ce a fost completată în cadrul proceselor de recrutare
anterioare.

− Foştii angajaţi sunt consideraţi surse interne datorită legăturilor - în plan cognitiv
– pe care le mai au cu organizaţia. O parte dintre lucrătorii plecaţi în pensie s-ar putea să fie
interesaţi să se reangajeze sau să recomande pe alţii pentru posturile vacante. Avantajul în
acest caz este că se cunosc deja abilităţile, deprinderile, personalitatea, valorile, atitudinile şi
performanţa celor ce au mai lucrat în organizaţie. Cu toate acestea, mulţi manageri nu
agreează să reangajeze persoane ce la un moment dat au părăsit organizaţi indiferent de
motivele pe care le-au avut acestea

61
Avantajele şi dezavantajele folosirii surselor externe sunt următoarele:
AVANTAJE
− permite identificarea şi atragerea
unui număr mai mare de candidaţi
potenţiali;
− permite îmbunătăţirea procesului
propriu-zis de recrutare datorită
posibilităţii oferite de a compara
candidaturile interne şi externe;
− noii angajaţi pot constitui o sursă
potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
− permite îmbogăţirea potenţialului
uman intern al organizaţiei,
eliminarea unor eventuale stagnări
sau rutine instalate;
− permite diminuarea cheltuielilor sau
a costurilor cu pregătirea
personalului;
− încurajează un nou mod de gândire
în cadrul organizaţiei şi poate
preveni sau corecta unele obligaţii
contractuale de durată;
− permite corectarea eventualelor
practici discriminatorii privind
angajarea sau îndeplinirea unor
planuri privind identificarea şi
atragerea unor grupuri speciale de
candidaţi;
− permite satisfacerea necesităţilor
suplimentare de personal
determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapidă a organizaţiei,
fără a solicita personal
neexperimentat.
− „noii veniţi” aduc şi noi perspective
− este mai ieftin şi mai rapid decât să
instruieşti resursele interne;
− Nu există grupuri interne de
suporteri care să vicieze selecţia;
− poate aduce profesionişti şi experţi
reali în interiorul organizaţiei.
DEZAVANTAJE
− identificarea, atragerea şi
evaluarea candidaţilor se
realizează mult mai dificil, doar
pe baza unor referinţe sau a unor
scurte interviuri;
− riscul de a angaja candidaţi care,
ulterior, nu dovedesc sau nu se
pot menţine la potenţialul înalt
pe care l-au demonstrat în timpul
procesului de selecţie;
− costul recrutării personalului este
mult mai ridicat;
− timpul necesar orientării,
adaptării sau integrării pe posturi
a noilor angajaţi este mult mai
mare;
− potenţialii candidaţi interni se
pot simţi frustraţi în cazul
angajării pe cineva din afara
organizaţiei, situaţie în care
scade interesul, motivarea
propriilor angajaţi care consideră
că îndeplinesc condiţiile
necesare însă cărora li se reduc
şansele de promovare.
− s-ar putea să nu fie selectată
persoana cea mai potrivită pentru
post;
− apar probleme de morală pentru
candidaţii interni neselectaţi;
− este nevoie de perioade mai mari
de timp pentru „ajustarea” noului
angajat şi orientarea lui pe post.
62
 Sursele externe pot fi şcolile, universităţile, agenţiile de recrutare şi plasare a forţei de
muncă, mijloacele de comunicare în masă, angajaţii în sistem de „leasing”, sindicatele,
asociaţiile profesionale, serviciile IT, evenimente precum: târguri de locuri de muncă, zilele
carierei, ziua uşilor deschise.

− Şcolile şi universităţile constituie surse foarte bune de recrutare pentru multe

organizaţii. Personalul de execuţie se poate recruta din şcolile vocaţionale sau din colegii. Un
proces de recrutare din şcoli poate avea succes dacă este rezultatul unei analize atente şi a
unui contact permanent cu indivizi ce urmează aceste şcoli. Contactul cu şcolile vocaţionale şi
cu universităţile trebuie menţinut permanent prin participarea şi organizarea de vizite în
cadrul organizaţiei pentru elevii din diferite şcoli este o altă formă de menţinere a legăturii. O
altă formă de stabilire a legăturii dintre angajator şi viitorul angajat este organizarea de
evenimente (zilele carierei, târguri de joburi, etc) şi desfăşurarea de programe de cooperare în
care studenţii lucrează perioade fracţionate de timp (part time) primind pentru aceasta un
număr de credite şcolare. La nivelul universităţilor, legătura este mai strânsă datorită
existenţei de birouri de plasare unde angajatorii se întâlnesc cu viitorii angajaţi. De obicei,
aceste birouri sunt gestionate de organizaţii studenţeşti.
− Agenţii de angajare reprezintă structuri formalizate publice sau private ce oferă celor
interesaţi, o arie largă de servicii cum ar fi: consultanţă, testare, plasare. Agenţiile de stat
oferă şi informaţii despre locuri de muncă şi candidaţi potenţiali la nivel naţional pe baza unor
bănci de date actualizate. Spre deosebire de cele de stat, agenţiile private au tendinţa să
servească în principal două grupuri de candidaţi: cei care aplică pentru posturi manageriale şi
cei care aplică pentru posturi ce nu solicită calificare deosebită. Mulţi angajatori care au
nevoie de personal necalificat sau care angajează temporar (sezonier) apelează pentru
eficienţă la agenţiile private.
− Mijloacele de comunicare în masă cum ar fi ziarele, revistele, televiziunea, şi radioul
sunt mult folosite de către angajatori pentru recrutarea candidaţilor potenţiali. Ziarele în
special, sunt foarte convenabile ca mijloc pentru anunţarea poziţiilor vacante ce trebuie
ocupate repede. Există totuşi un risc datorat faptului că, publicitatea în ziar a posturilor
vacante nu ţinteşte un anumit segment dorit de pe piaţă, ziarele neţintind segmente
specializate ale pieţei. Mulţi angajatori consideră ineficientă folosirea ziarelor pentru că
acestea nu sunt citite în special de cei ce caută un loc de muncă. Atunci când se face
publicitatea unui proces de recrutare, angajatorul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
ce dorim să realizăm? Cine sunt persoanele la care dorim să ajungă informaţia? Ce trebuie să
cuprindă mesajul ? Cum trebuie prezentat mesajul? În ce mediu trebuie să pătrundă mesajul?
Anunţul pentru recrutare cu scopul ocupării unui post vacant trebuie să cuprindă
următoarele informaţii:
Informaţii despre candidat: experienţă (număr de ani), 3-5 caracteristici de bază ale
unui candidat de succes, preferinţe ce nu sunt cerinţe impuse.
Informaţii despre post şi procesul de recrutare: Denumirea postului şi
responsabilităţile, poziţionarea postului (locaţia), nivelul minim de salarizare, data la
care se încheie procesul de recrutare, locul în care se trimite CV-ul şi scrisoarea de
intenţie, numărul de telefon pentru informare suplimentară (opţional), adresa poştală
sau de mail la care să se trimită CV-ul şi scrisoarea de intenţie.
Informaţii despre organizaţie: numele, dacă postul este de execuţie sau de
conducere, ce domeniu de activitate are.

63
 − Angajaţi în sistem de leasing este o formă de recrutare ce s-a dezvoltat pentru a face
faţă, în condiţii mai bune, numeroaselor acte legislative şi creşterii costurilor. Organizaţiile
preferă să „închirieze” angajaţii în loc să îi aibă în „proprietate”. Leasingul apare atunci când
o organizaţie „dă afară” angajaţii săi care, apoi, sunt angajaţi de o firmă de leasing.
Organizaţia care i-a dat afară „închiriază” apoi aceiaşi lucrători de la firma de leasing
plătindu-i chiria, iar noul angajator – firma de leasing, se ocupă cu recrutarea, plata salariilor
şi instruirea
− Sindicatele şi Asociaţiile profesionale reprezintă surse de anumite tipuri de lucrători
din ramuri industriale precum: construcţiile, transporturile în care sindicatele în mod
tradiţional au oferit resurse umane angajatorilor. Sindicatele au permanent un număr de
candidaţi potenţiali ce pot fi oferiţi angajatorilor la cerere. Alte surse de recrutare sunt
asociaţiile profesionale şi comerciale, publicaţiile comerciale şi concurenţa. Multe asociaţii
profesionale au publicaţii în care se anunţă locurile vacante şi se dau informaţii în sprijinul
candidaţilor potenţiali.
− Serviciile computerizate sunt oferite de sistemele dezvoltate prin internet. Cele mai
recente servicii de acest fel sunt intervievarea prin satelit şi recrutarea prin reţele de
televiziune prin cablu sau internet. Internetul a revoluţionat dramatic aceste servicii, în
prezent fiind aproape imposibil, în anumite ţări, să te angajezi fără să faci apel la reţeaua de
internet.
− Evenimente speciale în cadrul cărora se prezintă potenţiali candidaţi sau se atrag
candidaţi ce altfel nu ar participa la procesul de recrutare. Un exemplu de astfel de eveniment
este „ziua porţilor deschise” în care candidaţii pot să viziteze organizaţia şi să cunoască mai în
amănunt mediul în care se găsesc posturile ce sunt scoase la concurs.

5.1.5. Evaluarea surselor şi efortului de recrutare.

Indicatorii cei mai importanţi folosiţi pentru evaluarea efortul de recrutare sunt:
1. Numărul aplicanţilor. Deoarece obiectivul procesului de recrutare este să se
genereze un grup cât mai mare de candidaţi potenţiali din care să se poată alege
persoana cea mai potrivită postului, indicatorul de natură cantitativă – număr – joacă
un rol important.

2. Calitatea aplicanţilor. Alături de cantitate, calitatea ne dă o imagine despre

calificarea aplicanţilor şi astfel se poate evalua dacă există un număr realtiv mare de
candidaţi cu calificare ridicată dintre care se poate selecta cel mai bun.

3. Costul pe aplicant. Costul variază în funcţie de poziţia scoasă la concurs.

Componenta cea mai mare de cost este cea reprezentată de cheltuielile cu echipa ce
desfăşoară procesul de recrutare. De asemenea trebuie calculat raportul cost/beneficiu
pentru fiecare sursă de recrutare. În acest caz, costurile pot include atât costurile
directe (publicitatea, salariu celui care recrutează, comisionul agenţiei, etc.) şi
costurile indirecte ( implicarea managerilor, relaţiile publice). Beneficiile includ:
durata procesului, numărul de aplicanţi, numărul de acceptaţi, procent de aplicanţi
calificaţi din total.

64
STUDIU DE CAZ

Pe oricine întrebi, dacă o organizaţie poată să opereze fără angajaţi, îţi răspunde că este
imposibil. Cu toate acestea, în zilele noastre apar tot mai numeroase întreprinderi mici ce
„închiriază” resursele umane prin sistemul de leasing. Acest sistem, care , reprezintă un
concept ce s-a răspândit mult în ultimii ani,m a fost introdus în 1972 cu scopul de a rezolva
problemele microîntreprinderilor şi întreprinderilor mici datorate costurilor impuse de
recrutare şi instruire a resurselor umane. Procesul este simplu: o miocroîntreprindere
semnează un contract cu o firmă de leasing a forţei de muncă, după care, lucrătorii sunt
angajaţi pe o perioadă determinată de timp, după care, sunt returnaţi firmei. Firma de leasing
are responsabilitatea recrutării, instruirii şi plăţii taxelor către buget legate de resursele umane.
Prin folosirea unui mare număr de lucrători ce sunt „închiriaţi” microîntreprinderilor, firma de
leasing poate oferii avantaje mai importante lucrătorilor decât microîntrepriderile.
Comisioanele cerute de obicei, de firmele de leasing a resurselor umane sunt de 4-6% din
salariu lunar al „închiriatului”.

Întrebări:

Care este dezavantajul potenţial al „închirierii” lucrătorilor?

Ce tehnică se poate folosii pentru evaluarea eficacităţii lucrătorilor „închiriaţi”?

5.2. Selecţia resurselor umane

5.2.1. Definire şi caracteristici

Procesul de selecţie al candidaţilor la recrutare trebuie privit ca o activitate de identificare
a nivelului în care, cerinţele unui post vor fi satisfăcute de capacităţile fizice şi psiho –
intelectuale ale candidatului selecţionat. Angajaţii incapabili de a realiza sarcinile postului,
cantitativ şi calitativ, pot costa organizaţia mulţi bani, timp şi imagine. Armonizarea între
cerinţele postului şi capacitatea angajatului este importantă şi pentru persoana care doreşte
ocuparea postului, plasarea pe un post nepotrivit conducând la eforturi şi timp suplimentar
pentru aceasta. Cu alte cuvinte, selecţia personalului este acea activitate a Managementului
Resurselor Umane prin care se alege, potrivit anumitor criterii, cel mai competitiv sau potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecţie urmează logic după planificarea personalului, analiza posturilor şi
recrutarea personalului: După cum spuneam, procesul de recrutare trebuie să atragă un număr
suficient de mare de candidaţi potenţiali, dintre care, vor fi aleşi cei mai capabili sau cei mai
competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Selecţia profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică,
atentă în baza căreia, se poate efectua o repartiţie ştiinţifică a personalului pe diverse locuri de
muncă, în conformitate cu aptitudinile şi pregătirea fiecărui individ. Scopul principal al
selecţiei este de a obţine acei angajaţi care se află cel mai aproape de standardele de
performanţele dorite şi au cele mai bune şanse de a realiza obiectivele individuale şi
organizaţionale.

65
 Prin selecţie se pun în evidenţă calităţile sau prezenţa/absenţa unor contradicţii
profesionale faţă de un anumit post, şi pe baza rezultatelor obţinute, se face orientarea
persoanei spre postul pe care se preconizează că va da un randament maxim şi va fi pe deplin
mulţumit de ceea ce face.
Uneori, specialiştii selectează candidaţi pentru ocuparea unor posturi vacante, care, după o
perioadă, nu dau satisfacţie fiind declaraţi ca incompatibili cu postul pe care îl ocupă. Acesta
este efectul concepţiei potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecţionată va fi în mod implicit
şi eficientă pe post. De fapt, procesul de selecţie profesională este considerat doar o etapă sau
subprogram al acţiunii complexe de integrare, încadrare în muncă

5.2.2. Paşii Procesul de selecţie

Procesul de selecţie presupune parcurgerea unor paşi şi efectuarea unor activităţi
specifice. În figura 5.2. sunt prezentaţi paşii procesului.

Deschidere proces selecţie

Identificarea interesului pentru post

Analiza documentelor

Testare Interviu

Investigarea şi analiza rezultatelor

Interviu suplimentar (opţional)

Oferta de post condiţionată

Examenul medical

Poziţionarea pe post

Fig. 5.2. Paşii procesului de selecţie

Procesul de selecţie cuprinde trei grupuri de activităţi: Ierarhizarea iniţială a candidaţilor,

testarea şi intervievare candidaţilor. Ierarhizarea iniţială a candidaţilor presupune activităţile:
revederea cerinţelor postului, analiza scrisorilor de intenţie, analiza Cv-urilor şi verificarea
referinţelor şi recomandărilor.

66
 5.2.2.1. Ierarhizarea iniţială a candidaţilor.

Acest pas se realizează pe baza unui interviu foarte scurt numit şi interviu preliminar şi
completarea unui formular de înscriere tip şi prin analiza documentului Curriculum Vitae şi a
Scrisorii de Intenţiei (motivare) . Interviul preliminar are rolul de a afla dacă există vreo
preferinţă a candidatului pentru un anumit post, dacă sunt mai multe vacante. În cadrul acestui
interviu preliminar, se poate identifica dacă persoana interesată are pregătirea şi abilităţile
generale cerute de post. Întrebările tipice pentru acest interviu sunt legate de interesul pentru
post, dorinţa pentru o anumită locaţie geografică, aşteptările legate de remuneraţie şi
disponibilitatea pentru program flexibil şi muncă.
Pe baza răspunsurilor primite, solicitanţii sunt evaluaţi pentru a determina dacă sunt
acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecţie. Astfel spus, încă din
această fază, unii candidaţi pot fi eliminaţi.
Completarea formularului tip se face înaintea interviului preliminar. Formularele tip bine
concepute, sunt des folosite pentru selecţie pentru că:
o reprezintă un document scris ce exprimă dorinţa candidatului să obţină postul;
o oferă informaţii despre profilul candidatului ce se pot folosii la interviu;
o reprezintă documentul de bază pentru angajare în cazul selecţionării
candidatului;
o poate fi folosit în procesul de cercetarea a eficacităţii procesului de selecţie.

O cale prin care angajatorul poate să coreleze mai strâns formularul tip cu cerinţele
postului este proiectarea unui formular de înscriere ponderat. Pe baza analizei postului s-au
determinat cunoştinţele, abilităţile şi deprinderile profesionale cerute candidatului. Acestea
sunt listate în formular împreună cu ponderi procentuale sau numerice (note), candidatul
alegând cifra pe care o consideră corespunzătoare pentru el. La final, angajatorul adună notele
(procentele) şi pe baza totalului poate să-şi facă o primă impresie despre candidat.
Un model de formular pentru angajare sezonieră sau pe o perioadă determinată, este
prezentat mai jos.

FORMULAR DE ÎNSCRIERE

DATA
COD NUMERIC PERSONAL:
NUMĂR TELEFON:
NUMELE
PRENUMELE NUME DE FATĂ
ADRESA:

ORAŞUL STRADA

BLOCUL APARTAMENT
SECTORUL COD POSTAL

67
POSTUL DORIT:

AVEŢI 18 ANI SAU MAI MULT? DA NU

DATA DE ÎNCEPERE A ACTIVITĂŢII

SUNTEŢI ANAGAJAT? DA NU

DACĂ DA, UNDE?

FOSTUL ANAGAJATOR: (vă rugăm să completaţi începând cu cel mai recent)

DATA NUME şi TELEFON SALARIU MOTIVELE

de la:.. până la: ADRESĂ PLECĂRII
.. ANAGAJATOR (putem să-l sunăm?)

EDUCAŢIE ŞCOALA şi ANI DE DATA INFORMAŢII

LOCUL STUDIU ABSOLVIRII DE INTERES
SPECIAL
LICEU

COLEGIU

UNIVERSITATE

POSTUNIVERSITARE

AVEŢI VRE-UN DEFECT FIZIC CE AR PUTEA SĂ VĂ INFLUENŢEZE ÎN

ACTIVITATEA PERFORMANTĂ ÎN POSTUL PE CARE DORIŢI SĂ-L OCUPAŢI?

DISPONIBILITATEA
estimaţi câte ore pe săptămână sunteţi disponibil pentru a lucra: 15-25 35-45

DIMINEAŢA ZILE: WEEK-END DA NU

DUPĂMASA ZILE: WEEK-END DA NU

68
SEARA ZILE: WEEK-END DA NU

ORELE ÎN CARE SUNTEŢI INDISPONIBIL PENTRU MUNCĂ ŞI MOTIVELE:

REFERINŢE:

Vă rugăm să daţi numele a trei persoane care nu vă sunt rude, care vă cunosc de cel puţin 1 an
şi pot să dea referinţe despre dumneavoastră.

NUME ADRESĂ ACUPAŢIE DE CÂND VĂ

CUNOAŞTE

Autorizez investigarea oricărei informaţii declarate de mine în acest formular de cerere.

Subliniez că orice omisiune este neintenţionată. Am luat la cunoştinţă şi sunt de acord cu
angajarea mea pe o perioadă determinată şi că angajarea, în funcţie de data la care se
plăteşte salariu şi alte drepturi financiare şi conform codului muncii, poate fi întreruptă.

DATA SEMNĂTURA:
INTERVIEVAT DE: DATA:

Scrisoarea de intenţie

Este indicat ca un C.V. să fie însoţit de o scrisoare de intenţie, care nu repetă informaţiile
conţinute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, şi să aibă un stil direct. În
structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte şi slabe ale candidatului. Mai pot
fi menţionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaţia pentru noul post, etc.
Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să
aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informaţie scrisoarea
trebuie adresată şefului compartimentului de personal sau directorului general.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea
candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului
faţă de firmă, organizaţie, arătând că deţine informaţii despre organizaţie. Cu cât se va
cunoaşte mai mult despre organizaţie, cu atât este mai uşor să se dovedească modul în care
abilităţile candidatului pot fi valoroase pentru organizaţie.

69
 Curriculum Vitae este unul dintre cele mai folosite documente pentru a oferii informaţii
cu privire la pregătirea lor profesională. Acest document diferă ca stil şi lungime. Teoretic,
Curriculum Vitae trebuie privit de angajator ca pe un formular de înscriere. De multe ori,
angajatorul solicită şi completarea unui formular tip pentru a identifica informaţii pe care
candidatul nu le trece în CV. Vă prezentăm în continuare mai multe tipuri de CV şi analiza
acestora.

Tipuri de Curriculum Vitae

Curriculum vitae funcţional

MIRCEA IORGULESCU
Strada Lungă nr. 27
Bucureşti, România
Telefon: (01) 765 19 91
OBIECTIV: Să-mi pun în aplicare experienţa managerială într-un post care să ofere
evoluţie continuă.
EXPERIENŢĂ MANAGERIALĂ:
Am supravegheat activitatea departamentului. Am mărit productivitatea
personalului prin intermediul unor sesiuni de instruire individuală şi în
grup. Am iniţiat un nou program managerial care a determinat creşterea
satisfacţiei la locul de muncă şi reducerea fluctuaţiei în producţie a
angajaţilor cu 20% într-un an.
EXPERIENŢĂ DE COMUNICARE:
Am mărit satisfacţia clientelei şi cooperarea interdepartamentală printr-
o comunicare verbală şi scrisă mai eficientă. Am elaborat un manual de
instruire a responsabililor relaţiei cu clientela; am dezvoltat un program
de instruire şi am predat cursuri adresate celor ce se ocupă cu clientela.
EXPERIENŢĂ ANALITICĂ:
Am îmbunătăţit profiturile prin iniţierea unei noi strategii de marketing
şi a unui nou sistem de control al inventarului. Am executat analize de
vânzări precise şi am evaluat eficienţa şi eficacitatea zonelor de
vânzare. Am conceput şi am implementat un program grafic pe
calculator spre a fi folosit ca instrument motivaţional.
STUDII: Facultatea de Management, ASE, 1973
Doctorat în management, ASE, 1985 (la serat, ziua muncind)
EXPERIENŢA DE MUNCĂ:
1973-1983 Compania XYZ, reprezentant relaţii cu clientela
1983-1985 Compania ABC, specialist controlul inventarului
1985-1987 Compania CBC, instructor relaţii cu clientela
1987 - în prezent Compania XTZ, manager relaţii cu clientela.
AFILIERI PROFESIONALE:
Membru al Asociaţiei Managerilor din România, Bucureşti

70
 Preşedinte al Asociaţiei Managerilor din România (1990)
PASIUNI ŞI ALTE ACTIVITĂŢI: Tenis, golf, lectură
RECUNOA}TERI DEOSEBITE: Managerul lunii decembrie 1991
Disponibilitate de a călători şi/sau muta
REFERINŢELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE.
Analiza CV-ului funcţional

Autorul acestui CV caută un post de manager, dar nu neapărat în domeniul relaţiilor

cu clientela sau al controlului inventarului, în care are experienţă anterioară. Acesta este
probabil motivul pentru care, a ales acest tip de CV. Candidatul şi-a împărţit experienţa în
următoarele categorii: managerială, de comunicare, analitică. În cadrul fiecărei categorii a
folosit cuvinte „marcante” la începutul propoziţiilor. Aceste cuvinte sunt: supravegheat, mărit,
iniţiat, elaborat, dezvoltat, predat, îmbunătăţit, executat, conceput şi implementat.
La rubrica despre studii a menţionat că a frecventat cursurile serale, în timp ce
continua să muncească în cursul zilei. Experienţa de muncă evidenţiază doar perioadele de
angajare, companiile pentru care a lucrat, titlurile şi posturile deţinute. Alte detalii nu sunt
necesare pentru că ele sunt prezentate mai sus, prin categoriile de experienţă. Un alt element
interesant al biografiei acestei persoane este faptul că în prezent este manager relaţii cu
clientela în aceeaşi companie care l-a angajat, după absolvire, în postul de reprezentat relaţii
cu clientela. Aceasta şi comunică cititorului faptul că acest individ a fost un bun angajat din
moment ce a fost reprimit în rândurile aceleiaşi companii.
La rubrica de afilieri profesionale, pe lângă enumerarea asociaţiilor în care este
membru, a arătat că a deţinut, la un moment dat, chiar o poziţie de conducere.
În secţiunea rezervată pasiunilor şi altor activităţi, autorul biografiei a menţionat că
joacă tenis şi golf. Având în vedere că ar putea avea vârsta de 45 de ani (a absolvit facultatea
în 1973), aceste informaţii te determină să presupui că starea sa fizică este încă foarte bună.
De asemenea citeşte; ceea ce dovedeşte că are o minte activă. Recent a fost recompensat cu
titlul de “manager al lunii”, care arată că, deşi are o carieră îndelungată, este capabil încă de
realizări.
Curriculum vitae cronologic I
CARLA DĂNILĂ
Strada Albă nr. 123
Bucureşti, România
Telefon: (01) 818 88 11
OBIECTIV: Un post administrativ, folosind experienţa anterioară, posibilităţi de
creştere a responsabilităţii şi potenţial de promovare.
EXPERIENŢĂ:
iunie 1984 — în prezent — XYZ Corp.
SECRETAR EXECUTIV AL DIRECTORULUI TEHNIC (1990 — în
prezent). Personalul cuprindea 14 persoane. Responsabilităţi: dictare,
pregătirea documentelor cu procesorul de text EZ, fixarea conferinţelor
şi seminarelor, a deplasărilor directorului şi personalului.

71
 SECRETARĂ, SERVICIUL TEHNIC (1988-1990). Responsabilă
pentru activitatea a opt persoane subordonate directorului tehnic,
inclusiv pregătirea rapoartelor statistice, elaborarea documentelor cu
ajutorul procesorului de text EZ, sarcini generale de secretariat (în
septembrie 1990 am fost promovată secretar executiv).
OPERATOR STATISTICIAN, SERVICIUL TEHNIC (1986-1988).
Responsabilă de pregătirea tuturor rapoartelor statistice ale
departamentului, inclusiv culegerea de date, verificare şi calcul cu
ajutorul calculatorului (în iunie 1988 am fost promovată în postul de
secretară).
DACTILOGRAFĂ, BIROUL DE DACTILOGRAFIE (1984-1986).
Printre responsabilităţi, completarea numirilor în funcţie pentru diverse
departamente, introducere de date (în iunie 1986 am fost promovată în
postul operator statistician).
ianuarie 1983-iunie 1984: întreprinderea ABC Auto.
ASISTENT BIROU. Responsabilă pentru evidenţă, contactul cu
clientela, achiziţionări şi activitate de secretariat pentru biroul unei
singure persoane.
APTITUDINI SPECIALE şI REALIZĂRI:
Dactilografiere: 70 cuvinte/min; stenodactilografiere: 110 cuvinte/min.
Experienţă în lucrul cu procesorul de text, centrale telefonice, dictafon,
calculatorul programabil, microcalculatorul DEF.
Limbi străine cunoscute: Engleză.
Secretara lunii în decembrie 1988, mai 1990 şi decembrie 1992.
STUDII: şcoala de operatori calculator, 1982, 6 luni de curs, atestat
şcoala de secretariat ADB.
Liceul XYZ, bacalaureat, 1980
REFERINŢELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE

Analiza CV-ului cronologic I

Acest exemplu prezintă CV-ul unei secretare cu experienţă, care caută un post imediat
superior, acela de asistent administrativ. Este evident pentru un cititor experimentat în
curriculum vitae că această persoană a pornit de la un nivel inferior şi prin muncă a reuşit
treptat să promoveze. Are doi ani de şcoală de secretariat şi o pregătire în domeniul
calculatoarelor.
Prima sa slujbă a fost într-un birou cu un singur ocupant. A avut ocazia să facă o
mulţime de lucruri. Se pare că a dorit să lucreze într-o companie mai mare şi de aceea a
acceptat postul de dactilografă, în biroul de dactilografie, alături de multe alte persoane cu
aceaşi activitate.
Această nouă slujbă nu pare să-i ofere acelaşi grad de responsabilitate ca slujba
anterioară, dar a văzut-o ca pe un punct de plecare în noua companie. şi aşa era. A fost
promovată de trei ori.
Semnatara biografiei şi-a enumerat aptitudinile în slujba sa actuală. Sunt bune şi foarte
diverse. A primit recunoaşterea de a fi “secretara lunii” de trei ori. Se află în postul actual din

72
1990 şi pare că este pregătită să caute, din nou, un post cu o responsabilitate mai mare. Este
interesant de aflat de ce nu mai există pentru ea, nici o posibilitate de promovare în compania
actuală, din moment ce a reuşit să fie promovată până acum de câteva ori.

Curriculum vitae cronologic II

ION POPESCU
Strada Mărgeanului nr. 42
Bucureşti, România.
Telefon: (01) 881 11 11
OBIECTIV: Post la nivel managerial în domeniul contabilităţilor costurilor într-o
întreprindere prelucrătoare.
STUDII: Atestat expert contabil, 1980
Doctorat în finanţe, Facultatea de Contabilitate UWX, 1984-1986
(media generală: 9,50) Diplomă de economist, Facultatea de
Contabilitate UWX, 1980-1984 (media generală: 9,25)
Liceul XYZ, Bucureşti, România, 1976-1980.
EXPERINŢĂ:
1998 - în prezent Compania XYZ PRODUCŢIA SA.
CONTABIL ŞEF. Subordonarea directă controlorului (băncii),
responsabil cu implementarea contabilităţii costurilor variabile de buget
şi redactarea lunară şi trimestrială a raporturilor financiare pentru
întreprindere având un capital social de 6 miliarde $ (1992 — în
prezent).
CONTABIL responsabil pentru colectarea datelor şi analiză, pregătirea
rapoartelor financiare, inclusiv a rapoartelor de profit şi pierderi în cea
mai mare unitate de prelucrare a întreprinderii (1990-1992).
ANALIST FINANCIAR subordonat contabilului de costuri,
responsabil pentru calculul balanţelor, analiza vânzărilor şi alocaţiilor
bugetare (1988-1990).
1986-1988 Firma GHI PUBLIC
CONTABIL responsabil pentru clientela de bază a firmei. Aceasta
includea întreprinderi prelucrătoare mici, mijlocii şi mari.
APRECIERI DEOSEBITE: Alfa Beta — Asociaţia Contabililor (1985)
Premiat pentru implementarea unei noi proceduri de contabilitate ce a
determinat reducerea cheltuielilor companiei cu 500000 $ (1980).
Voluntar servicii de contabilitate gratuite în Bucureşti.
PASIUNI: Schiul, bucătăria, lectura.
AFILIERI: Trezorier al Asociaţiei Contabililor Atestaţi
Membru al Asociaţiei Contabililor din România
REFERINŢELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE

Analiza CV-ului cronologic II

73
 Exemplul II prezintă curriculum vitae al unui contabil cu experienţă. Citind cu atenţie
se pot trage următoarele concluzii:
1. Obiectivul este în concordanţă cu experienţa prezentată.
2. Autorul biografiei a fost promovat de trei ori în cadrul companiei XYZ. Cel mai recent
post deţinut în această companie a fost cel de contabil-şef. Celelalte două posturi sunt
prezentate în continuare, ultimul fiind postul iniţial la încadrarea în companie. Perioadele
de timp corespunzătoare fiecărui post au fost trecute în paranteză, după enumerarea
responsabilităţilor fiecărui titlu deţinut. Întreaga perioadă cât a fost angajat al companiei
este trecută lateral în stânga paginii. Curriculum vitae este astfel conceput încât nu există
prea multe date în stânga paginii. De obicei, cei din serviciul personal sunt neglijenţi când
citesc un curriculum vitae. Dacă văd prea multe date în stânga paginii, consideră că cel
candidat are un comportament frivol vizavi de păstrarea unei anumite slujbe. Organizând
curriculum vitae în maniera prezentată, o astfel de interpretare eronată este eliminată.
3. Analizând prezentarea generală a acestui candidat, reprezentantul companiei îşi va
forma imaginea unui individ care şi-a început studiile având în gând un anumit
domeniu de activitate. A absolvit liceul, facultatea, şi-a dat doctoratul şi apoi şi-a luat
atestatul de expert contabil. A urmărit o linie dreaptă, a fost interesat de carieră, de
pregătirea sa. A lucrat în postul de contabil, fiind răspunzător de clientela firmei sale.
Să presupunem că XYZ PRODUCŢIA SA a fost unul dintre clienţii firmei de
contabilitate GHI în care-şi desfăşura activitatea la un moment dat. Fiind, probabil,
remarcat de corporaţia XYZ, autorul biografiei a fost angajat de aceasta. În cadrul
corporaţiei a continuat să promoveze. După cum pare, este încă angajat şi urmăreşte să
găsească un post mai înalt în domeniu. Poate că actuala corporaţie nu-i mai oferă
şansa evoluţiei profesionale.

Exemplu de CV de tip Phare.

CURRICULUM VITAE

1. Nume:
2. Prenume:
3. Data naşterii:
4. Naţionalitate:
5. Statut civil:
6. Pregătire profesională

Instituţie
Data: de la (luna/anul) până la (luna/anul)
Grad şi diplomă obţinute
Grad şi diplomă obţinute

74
7. Limbi străine cunoscute: (Se marchează cu 1-slab; cu 5 - foarte bine )

Limba Citit Vorbit Scris

8. Membru al organizaţiilor profesionale

9. Alte abilităţi

10. Poziţie în prezent:

11. Experienţă în activitate:

12. Cursuri şi Calificări în ţară şi străinătate

13. Experienţă în programe naţionale şi internaţionale:

Tara Data: de la (luna/anul) până la (luna/anul)

14. Experienţă profesională:

De la (luna/anul ) până la (luna /anul)

Locul
Organizaţia
Poziţia
Descriere activitate

De la (luna/anul ) până la (luna /anul)

Locul
Organizaţia
Poziţia
Descriere activitate

De la (luna/anul ) până la (luna /anul)

Locul
Organizaţia
Poziţia
Descriere activitate

75
 15. Publicaţii

16. Date de identificare

Adresă:
Telefon acasă: …………..mobil:……………. Locul de muncă: ………………
Adresă E-mail:………………
Data:

Semnătura

Recomandări şi Referinţele.

Recomandările şi referinţele sunt folosite de obicei pentru a înregistra şi analiza candidaţii

ce vin din afara organizaţiei. Aceste documente oferă patru categorii de informaţii, şi anume:
educaţia şi istoria angajărilor, caracterul şi competenţele interpersonale, abilitatea de a lucra
pe post şi dorinţa candidatului de a lucra o perioadă rezonabilă pe un post. Din experienţa
firmelor, ce iau în consideraţie aceste documente, reiese că, pentru ca acestea să aibă
credibilitate şi utilitate, trebuie să cuprindă următoarele informaţii:
− Gradul de familiaritate al referentului cu candidatul – de când îl cunoaşte, cât timp pe
săptămână, a avut posibilitatea să urmărească modul în care lucrează.
− Gradul de cunoaştere al postului pe care doreşte candidatul să îl ocupe. Pentru aceasta
candidatul trebuie să ofere referentului descrierea postului pentru care recomandă.
− Exemple specifice de performanţă ale candidatului – obiective, sarcini dificile
îndeplinite, mediul în care a lucrat, părerea altor lucrători cu care a lucrat.
− Persoane cu care se poate compara candidatul.

5.2.2.2. Testare şi Intervievare.

Teste de selecţie
Testele scris reprezintă o altă procedură ce permite culegerea informaţiilor despre
candidaţi şi astfel, selecţia celui mai bun. Eficienţa procesului de selecţie apare numai dacă,
testele folosite sunt corect alese şi administrate. Cele mai obişnuite teste scrise măsoară
abilităţile mentale, cognitive, fizice, ca şi personalitatea şi interesul pentru realizare
profesională.
1. Teste de măsurare a abilităţilor cognitive.
În acest grup se includ testele generale ce măsoară: inteligenţa şi abilităţile de analiză; şi
teste specifice ce măsoară: memoria şi capacitatea de analiză inductivă.
− Testele de inteligenţă, cunoscute şi sub denumirea de teste IQ, măsoară abilităţile
intelectuale cum ar fi: memoria, vocabularul, fluenţa comunicării verbale sau
scrise şi abilitatea de a lucra cu cifre şi simboluri.
− Testele pentru abilităţi specifice, spre deosebire de cele de inteligenţă, măsoară
procese mentale specifice. Acestea se mai numesc şi teste de aptitudini pentru că
identifică aptitudinile candidaţilor pentru postul aflat în concurs. Testele de
aptitudine măsoară capacitatea de analiză inductivă şi deductivă, şi abilitatea de a
înţelege şi lucra cu numere.

76
 2. Teste pentru abilităţi fizice şi motorii.
În acest grup se identifică testele pentru abilităţile motorii: coordonare şi dexteritate
(dexteritatea degetelor şi manuală, viteza de mişcare a braţului şi viteza de reacţie); şi testele
pentru abilităţile fizice: forţa şi rezistenţa (forţa musculară statică şi dinamică, ridicarea
greutăţilor, puterea de împingere, coordonarea mişcărilor trupului – săritura cu coarda şi
rezistenţa).
3. Măsurarea personalităţii şi interesului.
Credibilitatea în legătură cu performanţa ce va fi atinsă pe post, nu poate fi susţinută
numai de abilităţile mentale şi fizice. Este necesar să fie luaţi în consideraţie şi alţi factori
cum ar fi: motivaţia şi abilităţile interpersonale. Personalitatea şi inventarul intereselor pot
constitui predictori pentru nivelul de performanţă.
Testele de personalitate pot măsura aspectele de bază ale unui candidat – din
perspectiva personalităţii, legate de : introversie, stabilitate şi motivare. Cu toate că,
aceste teste sunt mai puţin predictive în legătură cu succesul pe post, evaluarea
personalităţii reprezintă o completare la procesul de selecţie pentru un post nou. Un
astfel de test, des folosit, a fost dezvoltat de specialistul Edwin Ghiselli sub numele de
„Inventarul autodescrierii”. Acesta include 64 de perechi de adjective, dintre care,
candidatul este rugat să aleagă pe cele care se potrivesc cel mai mult şi pe cele care se
potrivesc cel mai puţin unui obiect. Răspunsurile sunt prelucrate pe baza a 13
dimensiuni ale personalităţii, cum ar fi: abilităţi de supraveghere, tenacitate, spirit
decisiv, dorinţa de realizări; legate de competenţele manageriale. Proiectantul testului
a demonstrat că managerii de succes se „autodescriu” forte diferit comparativ cu cei
care nu au succes.
Inventarul intereselor este necesar deoarece candidaţii pot să ocupe posturi diferite,
în funcţie de preferinţele lor pentru anumite activităţi, sau medii de lucru. Inventarul
este folositor pentru a poziţiona lucrătorii pe posturi pe care se simt bine. În mod
concret, inventarul interesului compară interesele unei persoane cu interesele
persoanelor cu meserii diferite. Astfel, dacă un angajator poate selecta un candidat ale
cărui interese sunt comparative cu cele ale celor care deja se află pe posturi similare,
în organizaţie sau în afara ei, atunci există probabilitate mare de succes a candidatului
pe noul post.

4. Teste de realizare a obiectivelor.

Aceste teste prevăd succesul individual pe baza cunoştinţelor pe care le au candidaţii.

Testele măsoară cunoştinţele candidaţilor în domenii ca: economie, marketing, resurse umane,
matematică, sistemul total al calităţii, etc. Uneori se măsoară şi abilităţile de a folosi
calculatorul personal - softuri specializate, sau echipamente de instruire, etc.

Validarea testelor
Pentru a exista siguranţa că se va selecta cel mai potrivit candidat, testele trebuie să fie
validate din punctul de vedere al capacităţii de predicţie, construcţiei şi conţinutului.
Validarea poate fi:
− Validare empirică – prin care se validează conţinutul şi construcţi testelor. Acest tip
de validare are la bază analiza legăturilor existente între predictori şi criteriile de
performanţă ale postului. Validarea empirică poate fi:

77
 o validarea predictivă – presupune: identificarea criteriului predictor la un test,
testarea tuturor angajaţilor, angajarea tuturor testaţilor, indiferent de rezultatul
la test şi în final, determinarea gradului de corelare între predictor şi succes. În
figura 5.3. se reprezintă fluxul acestui tip de validare.

Candidaţi Testarea Angajarea Instruirea

candidaţilor tuturor Salariaţii îşi
tuturor
îndeplinesc
sarcinile

Analiza
Determinarea corelării Evaluarea
punctajelor performanţelor

Gradul
corelării
Fig… Validarea predictiva

Fig 5.3. Fluxul validării predictive.

Validarea predictivă este utilizată rar deoarece este costisitoare şi înceată. Pentru a
utiliza această metodă trebuie angajaţi toţi candidaţii, indiferent de rezultatele la test, ceea ce
presupune şi ngajarea unor oameni incapabili. Metoda costă foarte mult.

o validarea concurentă presupune identificarea interviului predictor ca un test,

testarea tuturor salariaţilor şi compararea rezultatelor testului cu rezultatele
obţinute de ei în îndeplinirea sarcinilor postului. Fluxul validării concurente
este prezentat în figura 5.4.

Candidaţi Testarea Determinarea

actuali punctajelor la
Analiza
corelării
Rezultatele Evaluarea
ob\inute de performanţelor
salaria\i salariaţilor

Gradul corelării

Fig. 5.4. Fluxul validării concurente.

78
 Dezavantajul metodei constă în faptul că orice discriminare făcută în trecut (de rasă, sex,
minorităţi) se transpune şi în prezent.

− Validarea conţinutului se referă la validarea conţinutului procedurilor de selecţie şi

urmăreşte determinarea gradului în care o procedură de selecţie este reprezentativă
pentru performanţele ulterioare ale titularului de post. Acest ti de validare se utilizează
când numărul de salariaţi nu este suficient de mare pentru a justifica aplicarea unei
metode de validare empirică.

− Validarea construcţiei măsoară gradul în care procedura de selecţie reuşeşte să

determine acele caracteristici ale candidaţilor care sunt utile pentru înregistrarea
succesului în activitate.

Credibilitatea testelor de selecţie

Credibilitatea testelor este dată de posibilitatea cuantificării rezultatelor printr-un

criteriu predictiv, valabil. Există trei metode care pot să demonstreze credibilitatea criteriului
predictiv.
− Metoda testare-retestare – testul este aplicat unui grup de salariaţi şi se
înregistrează punctajul. După două săptămâni se repetă testul pe aceleaşi
persoane. Testul se declară viabil dacă se obţin aceleaşi rezultate.
− Metoda formelor paralele – se testează două grupuri de persoane cu acelaşi
test, în acelaşi timp. Testul se declară viabil dacă se obţin rezultate similare.
− Metoda separării jumătăţilor – un test este divizat. Se adeministrează prima
parte a grupului, apoi a doua jumătate dacă rezultatele sunt similare testul este
bun.

Intervievarea

Interviul de selecţie este destinat identificării cunoştinţelor, deprinderilor şi abilităţilor

impuse de un post şi clarificării unor informaţii provenite din alte surse decât candidatul.
Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste informaţii vor face
posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, şi compararea
candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează şi evaluează informaţiile obţinute despre
candidat, în legătură cu particularităţile postului.
C.V., formularul tip şi scrisoarea de intenţie nu sunt suficiente pentru a selecta cel mai
potrivit candidat. Câteva reguli pentru desfăşurarea interviului, sunt necesare.
1. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte: *
− Candidatul trebuie anunţat unde şi când are loc interviul şi cu cine trebuie să ia
legătura.
− Candidatul trebuie să aibă o cameră special amenajată, unde să aştepte.
− Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, conceput
astfel încât să fie suficient timp pentru fiecare candidat.

79
 − Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenţie si formularul tip
înaintea interviului, pentru a ştii ce întrebări să pună În situaţii deosebite acest
proces se desfăşoară cu câteva zile înainte de programarea interviului.
− Controlul interviului este foarte important şi presupune cunoaşterea informaţiilor
ce trebuie obţinute, culegerea sistematică a acestora şi oprirea când au fost
obţinute.
− Intervievatorul trebuie să ştie să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de
25% din timpul interviului de fond.
− Abordarea realistă a procesului presupune ca cel care conduce interviul să ofere
informaţii corecte despre postul pentru care se desfăşoară selecţia şi despre
organizaţie, pentru a permite candidatului să evalueze propriile aşteptări faţă de
postul dorit , reducându-se astfel, riscul insatisfacţiei angajatului.
− Candidatul trebuie informat la sfârşitul interviului care va fi pasul următor în
procesul de selecţie.
Tipuri de interviuri

Interviurile de profunzime – deosebite de cel preliminar, se clasifică atât din punct de

vedere al structurii, cât şi din punct de vedere al numărului de intervievatori. Din punct de
vedere al numărului de intervievatori există trei variante:
− Interviul individual – cel mai folosit, obţinându-se posibilitatea dezvoltării unei
relaţii între intervievat şi intervievator. Riscul, în acest caz este apariţia lipsei de
obiectivitate, datorată existenţei unui singur intervievator greu de controlat.
− Interviul colectiv – elimină riscul celui anterior. Existenţa unui grup (panel) de
intervievatori permite şi identificarea mai profundă a abilităţilor candidatului. Din
grup pot fi desemnaţi să facă parte, de exemplu, managerul de linie al postului
vacant, un reprezentant oficial al departamentului de Resurse Umane precum şi
alte persoane ce au o implicaţie directă cu postul şi care ar pune candidatului
întrebări de specialitate în domeniu profesional.
− Consiliul de intervievare – este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este
constituit dintr-un număr mare de intervievatori, fiecare având dreptul să pună una
maxim două întrebări. Pe baza răspunsurilor date de candidat, membrii consiliului
de interviu îşi vor face o părere despre aptitudinile şi calităţile acestuia, părere ce
va conta la luarea deciziei finale privind selecţia. Acest tip de interviu este eficient
datorită numărului de intervievatori şi calificărilor diferite ale acestora

Din punctul de vedere al tipului de întrebări şi al structurii interviului se pot identifica: (1)
interviuri structurat, (2) interviuri nondirective – restructurate şi (3) interviuri stresante.

− Interviul structurat foloseşte un set de întrebări standardizate, elaborate înaintea

momentului de intervievare, care sunt puse tuturor candidaţilor pentru un anumit post.
Avantajul acestui tip de interviu este că permite notarea obiectivă a candidaţilor,
folosind aceeaşi măsură. Dezavantajul este că nu permite evaluarea întregului
potenţial al candidaţilor, întrebările fiind standardizate tocmai pentru ca evaluarea să
se poată face cât mai obiectiv. O altă formă a interviului structurat este chestionarul
oral, care oferă mai multă consistenţă şi acurateţe în comparaţie cu alte tipuri de
interviuri. Acest interviu este folosit pentru alegerea iniţială (preselecţie) a

80
 candidaţilor potenţiali, atunci când numărul solicitanţilor este foarte mare.
Chestionarul oral trebuie să fie logic, iar cel ce conduce interviul trebuie să facă
precizări pentru a se evita eventualele neînţelegeri ce pot apărea.

− Interviuri nondirective – restructurate în cadrul cărora se folosesc întrebări

generale, pe baza cărora se dezvoltă altele. Acest tip de interviu se foloseşte în
consultaţii psihologice dar şi în procesul selecţiei de resurse umane. Intervievatorul
pune întrebări generale pentru a stimula candidatul să discute, după care, se alege o
idee din răspunsul candidatului şi se formulează următoarea întrebare. Dificultatea
aplicării acestui tip de interviu priveşte înţelegerea relaţiilor, funcţiilor şi posibilitatea
obţinerii unor date comparabile pentru toţi candidaţii. Aceste interviuri sunt
semistructurate rezultând o combinaţie de întrebări generale şi specifice, ce nu sunt
puse într-o anumită ordine prestabilita
− Interviul stresant este un tip special de interviu având drept scop producerea voită a
stării de anxietate si presiune asupra candidatului pentru a observa reacţiile acestuia.
Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostilă, agresivă, chiar
insultătoare faţă de candidat, pe parcursul interviului. Acest tip de interviu se foloseşte
în cazul posturilor pe care viitorul angajat va întâlni situaţii cu un înalt grad de stres.
Acest tip de interviu implică prezenţa unui grad mare de risc, prin posibilitatea de
generare a unei imagini foarte nefavorabilă a intervievatorului, patronului, ceea ce
poate conduce la apariţia rezistenţei candidatului în legătură cu postul oferit.

Tehnici de chestionare

Pentru a se asigura o culegere de informaţii clare şi precise pe parcursul interviului, este

necesară folosirea unei tehnici profesionale de chestionare. Răspunsurile în cadrul interviului
depind de întrebările şi modul în care se construiesc acestea, unele întrebări asigurând
răspunsuri mai semnificative decât altele. De obicei, întrebările folosite trebuie să fie de tip
deschis-închis la care nu se poate răspunde prin simplu „da” sau „nu”, cum ar fi: „Ce…..?,
Cine……..?, De ce……?, Unde…..? Întrebările pe care recomandăm să le evitaţi pot fi:
− Întrebările ce rar dau un răspuns adevărat: „ cum te-ai înţeles cu superiorii sau
colegii?” răspunsul este aproape întotdeauna „ foarte bine”.
− Întrebări ce sugerează răspunsul: „…….., nu-i aşa ?”
− Întrebări ilegale ce implică rasa, credinţa, starea civilă, sexul, naţionalitatea etc.
− Întrebări cu răspuns clar, acele întrebări pentru care intervievatorul are deja răspuns.
− Întrebări despre domenii ce nu au legătură cu postul: sport, politică, preţuri, etc.
În timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa facă aprecieri, întreruperi, remarci,
deoarece acestea pot provoca reacţia (feed – back) negativă a candidatului, influenţându-i
astfel răspunsul, şi conduc la apariţia pistelor false de tipul:
− judecăţile pripite: intervievatorul trebuie să emită judecăţi după ce a
acumulat totalitatea informaţiilor despre candidat; dar adesea cel care
intervievează îşi formulează o primă impresie pe baza unor aspecte
subiective ( îmbrăcăminte, modalitate de comportament etc.);
− accentele nefavorabile: informaţiile nefavorabile despre un solicitant au o
pondere importantă în aprecierea şi decizia asupra unui candidat. Se

81
 apreciază că o informaţie nefavorabilă are o „greutate” dublă faţă de una
favorabilă;
− efectul de Halo care poate apare atunci când se acordă o importanţă mai
mare unei caracteristici a subiectului faţă de cum este ea în realitate şi se
lasă descoperite alte aspecte evidente
− prejudecăţi: cel ce conduce interviul trebuie să-şi recunoască eventualele
prejudecăţi, cum ar fi de exemplu, considerarea femeilor ca fiind
inferioare ca personalitate bărbaţilor, şi să renunţe a ele. De asemenea,
există tendinţa ca intervievatorul să favorizeze pe cel care este perceput ca
fiindu-i asemănător din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului,
experienţei în muncă, etc. Acestea sunt pericole majore, în procesul de
intervievare, şi trebuie eliminate. Intervievatorul trebuie să fie obiectiv şi
onest şi să arate candidatului respins, motivele ce au făcut obiectul
respingerii.

În procesul de intervievare, trebuie să fie evidenţiată competenţa şi perspectiva succesului

pe post a candidatului. Din studiile de specialitate a reieşit că, pentru ca rezultatul la interviu
să fie obiectiv şi credibil, este nevoie să se aloce anumite ponderi de importanţă factorilor ce
se iau în consideraţie, ca de exemplu: răspuns corect(6,29%); entuziasm(6,27%);
maturitate(6,19%); echilibru emoţional(6,08%); fluenţă(5,82%); potenţial(5,80%);etc.
Inteligenţa şi experienţa în muncă ocupă locurile 7 şi 8 pe o scară a ponderilor factorilor. De
asemenea se iau în consideraţie şi atractivitatea, ţinuta şi vârsta solicitantului.

Conducerea unui interviu (paşii)

1 Primirea candidatului într-un ambient adecvat, liniştit, agreabil.

2 Culegerea de informaţii, etapă în care trebuie să se obţină maximum de
informaţie privind activităţile desfăşurare anterior de către candidat, motivaţii,
aspecte biografice, etc. se desfăşoară după următorul flux:
• Informaţii biografice:
- pregătire şcolară, diplome deţinute
- situaţie familială, trecut, prezent
- situaţie economică, prezent
• Informaţii despre activitatea profesională:
- Experienţă profesională
- Posturile ocupate şi intervalele de timp aferente
- Funcţiile şi responsabilităţile avute
• Elemente psihologice privind atitudini şi trăsături de caracter
observate.
3 Completarea fişei de rezultate la interviu presupune ca intervievatorul să
completeze o fişă de evaluare în care se centralizează aprecierile cu privire la
răspunsurile date în ordinea următoare: :
a. Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:
Observaţii:
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
b. Statutul economic:

82
 Observaţii
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
c. Experienţă profesională:
Observaţii
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
d. Atitudini şi trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:
Observaţii
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
e. Rezultatul notaţiilor: a, b, c, d.
Observaţii:

Candidatul poate fi: selectat

respins

Caracteristicile intervievatorului / intervievatului

Persoana care intervievează poate fi din cadrul organizaţiei, manager, directorul

departamentului Resurselor Umane, şeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau
poate provenii din cadrul unei organizaţii specializată în selecţia resurselor umane cadrelor.
Intervievatorul trebuie să aibă experienţă, complexitate cognitivă, abilitate în comunicare,
adaptabilitate socială şi detaşare.
Intervievatul trebuie să se pregătească pentru interviu şi să respecte un număr de reguli:
− Să nu vină cu răspunsurile de acasă;
− Să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
− Să nu ezite când răspund la întrebări;
− Răspunsurile să fie scurte şi inteligibile;
− Să evite detaliile;
− Informaţia să fie exactă, deoarece se verifică;
− Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
− Să manifeste interes real pentru postul vacant;

Evaluarea interviului

Succesul unui interviu se apreciază pe baza unui bilanţ ce cuprinde elemente de natură
calitativă şi cantitativă (resurse). Această etapă este la fel de importantă ca şi interviul în sine,
oferind date pentru perfecţionarea procesului de selecţie în viitor.
Eficienţa procesului se identifică pe baza indicatorilor: (1) Numărul candidaţilor care
au răspuns anunţului raportat la numărul candidaţilor chemaţi pentru interviu, (2) Numărul
candidaţilor supuşi interviului raportat la numărul candidaţilor acceptaţi pentru a fi testaţi, (3)
Numărul celor angajaţi raportat la numărul celor ce-şi desfăşoară cu succes activitatea, (4)
Costul recrutării şi selecţiei raportat la numărul de angajaţi.

83
 5.3. STUDIU DE CAZ : Procesul de recrutare la o firmă de comuncţii

Se va prezenta în continuare modelul conceput recrutarea resursei umane, pentru

postul de sef compartiment publicitate.
Pornind de la modul in care se face selectia pentru un anumit post, se prezintă
responsabilităţile subiectilor – anagajator şi anagajat - şi etapele procesului.

Etapele preselectiei

Angajator Angajat

Open position Advertisement Prescreening CV Email Telefon Scrisoare

(crearea postului) (anunt, reclama) (preselectie) de intentie

Angajatorul are ca responsabilitate

crearea postului(open position),

anuntul sau crearea postului(advertisment),
preselectia(preescrining).

Angajatul trebuie sa trimita CV-ul si scrisoarea de intentie putand folosi tehnologia actuala
(emailul), iar in anumite cazuri sa poata lua legatura direct prin telefon.

Dupa ce s-au realizat primele doua indatorii ale angajatorului (adica crearea postului si
anuntul acestuia) urmeaza cele cinci etape ale preselectiei, astfel:

84
 Cele 5 etape ale preselectiei

1. Preselectia initiala

2. Screening interview

Face to face

Info despre job

Evaluare soft & skills

3. Interviu tehnic

4. Negociere

5. Hire (angajare)

etapa I:preselectia initiala

etapa II:screening interview
etapaIII:interviul tehnic
etapa IV:negocierea
etapa V:hire(angajare)

In cadrul primei etape sunt selectate CV-urile, scisorile de intentie si emailurile care
indeplinesc in totalitate cerintele impuse si prezinta cel mai inalt interes din partea
angajatorului.

Cea de-a doua etapa presupune trei pasi, astfel:

●pasul 1-interviul FACE-TO- FACE(unde se ia pentru prima oara contact direct cu

intervievatii)

●pasul 2-interviul INFO DESPRE JOB (are drept obiectiv prezentarea informatiilor
in detaliu despre postul respectiv)

●pasul 3- interviul SOFT & SKILLS (unde candidatii se confrunta direct cu anumite
probleme pe care trebuie sa le rezolve si sunt testate cunostintele legate de operarea pe
calculator si limbile straine).

Etapa urmatoare (interviul tehnic) presupune confruntarea cu anumite probleme bine

stabilite (ex:indemanarea, anumite abilitati, puterea de a negocia si experienta pentru
realizarea anumitor sarcini.

85
In cadrul etapei a IV a, cea de negociere se prezinta anumite aspecte ale salariului si a
conditiilor de angajare.

Ultima etapa (cea de angajare se realizeaza ultimile detalii legate de angajarea directa a
intervievatorului.

In continuare va voi prezenta modelul selectiei resursei umane pentru postul de sef
subcompartiment Publicitate. Mentionez faptul ca este un interviu de reevaluare deoarece toti
candidatii lucreaza deja in subcompartimentul de Publicitate insa pe alte posturi.

Primul interviul (cel FACE-TO- FACE) are 25 de indrebari si este structurat avand in
vcedere cele 10 criterii de evaluare:I.Calitatea muncii , II.Productivitate, III.Cunostinte
profesionale, IV.Incredere in activitatea depusa , V.Disciplina muncii , VI.Autonomie in
munca , VII. Creativitate , VIII.Initiativa , IX.Loialitate , X.Relatii interumane. Pentru
fiecare intrebare se ofere un anumit punctaj in functie de valoarea raspunsului
(exemplu:pentru intrebarea numarul 19 care apartine criteriului de evaluare Calitatea muncii ,
primul candidat a obtinul 10 puncte, fiind echivalent cu calificativul „foarte bine” (F.B.).
Acest mod de evaluare a fiecarui raspuns se realizeaza pentru primele 10 criterii de
evaluare. Se remarca un departament
distinct (XI-comunicarea extraverbala) in cadrul careia se urmaresc si se depuncteaza reactiile
negative ale intervievatului care se manifesta prin limbajul corpului. Pentru
fiecare greseala se scade cate un punct, iar suma negativa a acestora se aduna cu punctajul
obtinut in primele 10 criterii de evaluare.
In urma punctajului total se aleg candidatii care merg in etapa
urmatoare reprezentata printr-un alt interviu (Info despre job). Se pune un
accent deosebit pe comunicarea extra verbala deoarece limbajul corpului este cel care ne
tradeaza de cele mai multe ori, iar pentru un specialist in resurse umane pe baza acestei
diagrame poate realiza caracterizarea negativa a candidatiilor. In
cele ce urmeaza este prezentat modul in care sunt evaluati primii 3 candidati, astfel in primul
tabel sunt reprezentate punctajele in urma interviurilor,iar urmatoarele trei tabele reprezinta
punctajul negativ (legat de comunicarea extraverbala ale candidatilor).

Nr FB B M S
întrebare
10 8-9 7-8 6-7
I. Calitatea 19 ● ◊ □
muncii 23 ◊ □ ●
II. 2 ● ◊ □
Productivitate 3 ◊ ● □
5 ● ◊ □
III. Cunostinte 1 ● □ ◊
profesionale 7 ◊ □ ●
8 ● ◊ □
11 ● ◊ □

86
 14 ● ◊ □
17 ◊ ● □
IV. Incredere 9 ● ◊ □
in activitatea 10 ◊ ● □
depusa 12 ◊ ● □
V. Disciplina 15 ● ◊ □
muncii
VI. Autonomie 4 ● ◊ □
in munca 20 ● ◊ □
21 ◊ ● □
VII. 6 ● □ ◊
Creativitate
VIII. Initiativa
16 ◊ □ ●
IX. Loialitate 25 ◊ ● □
X. Relatii 13 ● ◊ □
interumane 18 ● ◊ □
22 ◊ ● □
24 ● ◊ □
PUNCTAJ PARŢIAL
CANDIDAT I 10x6+8x11+7x7+6x1=203
CANDIDAT II 10x8+8x11+7x4+6x2=208
CANDIDAT III 10x0+8x5+7x16+6x4=172
XI. Comunicare PUNCTAJ CANDIDAT I -7 punctaj 203-7=196
extraverbală total
CANDIDAT II 208-8=200
CANDIDAT III 172-10=162
CANDIDATUL SELECTAT ESTE AL II-LEA
Zone Greseli Pct.
I.FAŢA Sprâncene ridicarea ridicarea 1
sprâncenei sprâncenei
stângi drepte
(neâncredere, (sentiment
sceptic) critic)
Ochii privire fixa privire laterala privire
de sus nedirecţionată

Nasul a strâmbă din nas umflarea

exagerata a
narilor
Gura închisa cu buzele deschisa
strânse

Buze cu colturi lăsate frământarea

tensionata a lor

87
 Zâmbet Zâmbet ’’pe sub Zâmbet Zâmbet strâmb
mustaţă’’ depreciativ 1

Rasul prostesc nervos

Traşi in sus împinşi înainte un umăr se
ridica,iar celalalt 1
II. UMERII coboară

III. foarte încordat incurbat 1

TRUNCHIUL
CORPULUI
IV. BRATELE atingerea gurii atingerea atingerea urechii 1
SI MAINILE nasului

V. DEGETELE trosnitul frământarea

degetelor degetelor
VI. tic nervos la încordarea schimbarea 1
PICIOARELE nivelul picioarelor, a nervoasa a
picioarelor tălpii şi a poziţiei
degetelor picioarelor
VII.STATUL cu picioarele cu picioarele
PE SCAUN încrucişate îndepărtate

VII.CAPUL plecat legănatul înclinarea laterala

capului a capului 1

PUNCTAJ TOTAL 7

Zone Greseli Pct.

I FAŢA Sprancene ridicarea ridicarea 1
sprancenei sprancenei
stangi- drepte-
(neancredere, (sentiment
sceptic) critic)
Ochii privire fixa privire laterala privire
de sus nedirectionata 1

Nasul a stramba din nas umflarea 1

exagerata a
narilor
Gura inchisa cu buzele deschisa
t

88
 Buze cu colturi lasate framantarea
tensionata a lor

Zambet Zambet ’’pe sub Zambet Zambet stramb

mustata’’ depreciativ 1

Rasul prostesc nervos

II. UMERII Trasi in sus impinsi inainte un umar se
ridica,iar celalalt
coboara

III. foarte incordat incurbat 1

TRUNCHIUL
CORPULUI
IV. BRATELE atingerea gurii atingerea atingerea urechii 1
SI MAINILE nasului

V. DEGETELE trosnitul framantarea

degetelor degetelor
VI. tic nervos la incordarea schimbarea 1
PICIOARELE nivelul picioarelor, a nervoasa a
picioarelor talpii si a pozitiei
degetelor picioarelor
VII.STATUL cu picioarele cu picioarele
PE SCAUN incrucisate indepartate

VII.CAPUL plecat leganatul inclinarea laterala

capului a capului 1

PUNCTAJ TOTAL 8

Zone Greseli Pct.

I FAŢA Sprancene ridicarea ridicarea
sprancenei sprancenei
stangi- drepte-
(neancredere, (sentiment 1
sceptic) critic)
Ochii privire fixa privire laterala privire
de sus nedirectionata 1

Nasul a stramba din nas umflarea 1

exagerata a
narilor

89
 Gura inchisa cu buzele deschisa
stranse

Buze cu colturi lasate framantarea 1

tensionata a lor

Zambet Zambet ’’pe sub Zambet Zambet stramb

mustata’’ depreciativ 1

Rasul prostesc nervos

II. UMERII Trasi in sus impinsi inainte un umar se
ridica,iar celalalt
coboara

III. foarte incordat incurbat 1

TRUNCHIUL
CORPULUI
IV. BRATELE atingerea gurii atingerea atingerea urechii 1
SI MAINILE nasului 1

V. DEGETELE trosnitul framantarea

degetelor degetelor
VI. tic nervos la incordarea schimbarea 1
PICIOARELE nivelul picioarelor, a nervoasa a
picioarelor talpii si a pozitiei
degetelor picioarelor
VII.STATUL cu picioarele cu picioarele
PE SCAUN incrucisate indepartate

VII.CAPUL plecat leganatul inclinarea laterala

capului a capului 1

PUNCTAJ TOTAL 10

90
 Întrebările şi structura interviului, strâns legate de fişa şi specificaţia postului, sunt
prezentate în ceea ce urmează :

FISA POSTULUI
DENUMIRE POST : Sef subcompartiment Publicitate
DEPARTAMENTUL :COMERCIAL
DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT :Sef compartiment Marketing
OBIECTIVELE; SARCINILE SI RESPONSABILITATILE AFERENTE POSTULUI ;
Obiective : realizarea campaniilor publicitare
Sarcini:
cunoasterea cerintelor pietei
cunoasterea legislatiei referitoare la comert
alegerea personalului
realizarea campaniilor publicitare
alegerea colaboratorilor pentru promovarea campaniilor publicitare (posturile de radio
si televiziune, a negociatorilor)
construirea strategiilor aplicate pe diferite categorii de piata si paturi sociale
sa semnaleze sefului compartiment Marketing eventualele neconcordante cu privire la
strategia firmei
Responsabilitati:
interpretarea documentatiei primite de la compartimentul de Marketing
cunoasterea si utilizarealegaturii ierarhice pe orizontala si verticala structurii
organizatorice
cunoasterea legislatiei in vigoare si a tuturor notitelor publicate in domeniu
asumarea responsabilitatii personale si in caz de insucces
antrenarea resurselor umane din subordine in studiul cerintelor pietei privind
aspecte noi ale publicitatii
conducerea si avizarea proiectarii elementelor de publicitate specifice, etc.

SPECIFICAŢIA POSTULUI
Studii :
Academia de Studii Economice si Facultatea de Comunicare;

91
Experienta :
vechime 5 ani;
Profil :
adaptarea la conditiile specifice de lucru;
promptitudine si rapiditate in rezolvarea campaniilor publicitare;

Concurentul ales este al II-lea deoarece in urma interviului a obtinut cel mai bun
punctaj final, adica 200 de puncte . Acesta , impreuna cu alti candidati alesi din alte grupe de
cate trei participanti va merge in urmatorul interviu (interviul INFO DESPRE JOB). Modul
de selectie este asemanator, adica se recurge la evaluarea candidatilor pe baza unei grile
asemanatoare. Spre deosebire de primul interviu, acum se pune
accentul pe prezentarea informatiilor in detaliu despre postul respectiv.Intrebarile si evaluarea
raspunsurilor sunt altfel structurate, deoarece acum se doreste o colaborare mai apropiata cu
intervievatii. In cadrul acestei etape se pun intrebari din partea ambelor parti (din partea
intervievatorilor si intervievatilor) deoarece se pune foarte mult accentul pe modul in care se
realizeaza relatia de comunicre si modul in care pot prelucra o anumita informatie.Pe baza
rezultatului acestui interviu, cei selectati pot participa la urmatorul interviu. Al III-lea tip de
interviu (SOFT & SKILLS) are drept obiectiv confruntarea directa cu anumite probleme pe
care trebuie sa le rezolve si sunt testate cunostintele legate de operarea pe calculator si limbile
straine).

Etapa urmatoare (INTERVIUL TEHNIC) presupune confruntarea cu anumite probleme

bine stabilite (exemplu:indemanarea, anumite abilitati.)
Acum se realizeaza proba practica, iar ceea ce se
puncteaza de aceasta data sunt :

abilitatile(limbi straine,operare PC, puterea de a negocia si experienta pentru

realizarea anumitor sarcini.)
viteza de reactie,
modul in care rezolva o anumita problema lucrand sub stes si
tinpul de lucru in care rezista sa lucreza eficient.

In cadrul etapei a IV a, (NEGOCIEREA) se prezinta anumite aspecte ale salariului si a

conditiilor de angajare

Ultima etapa (cea de angajare se realizeaza ultimile detalii legate de angajarea directa
a intervievatorului. obtinerea de prime

concedii de maternitate
concedii medicale
anumite genuri de asigurari de sanatate
facilitati pentru convorbiri telefonice in cadrul retelei etc.

92
 Acest sistem de selectie este destul de dificil deoarece presupune o munca de echipa
din partea intervievatorilor si o pregatire foarte buna a acesora. In cadrul acestei cchipe
trebuie sa exinte:
un foarte bun cunoscator a cerintelor postului respectiv care sa stie ce trebuie
sa ceara de la candidati, sa cunoasca si sa prezinte in cele mai mici detalii fisa
postului
un specialist in selectia de resursa umana care sa conceapa modul de
prazentare a indrebarilor si evaluarea acestora
un psiholog
si un specialist in comunicare extraverbala.

Munca pentru evaluatori este dificilă deoarece in primul rand trebuie sa ajunca la
acelasi concluzii si sa puna la punct baza de selectie.
Acest tip de selectie este laborios, se desfasoare intr-o perioada lunga de timp si foarte
scump, dar este cel mai eficient deoarece dă cele mai bune rezultate. Totusi se recomandă
folosirea acestei tehnici pentru posturi importante din cadrul firmei.

Totul in jur e comunicare, iar modul in care se manifesta si reactioneaza un candidat, nu

doar prin raspunsuri, ci si prin comportament este foarte important pentru firma CONNEX.

Exemplu de interviu

Intervievator: “Buna ziua. Sunt Vidican Ana –Teodora, director de resurse umane al firmei
Connex.”

Intervievat: “Buna ziua. Sunt Popescu Irina, asistent manager la departamentul de raleatii cu
publicul.”

1. Intervievator: “Sunteti agajata in cadrul firmei noastre de doi ani pe acest post, iar acum
candidati pentru cel de manager. Cum apreciati politica firmei noastre?”
Intervievat: “Având in vedere pozitia pe care o ocupa firma pe piata, personal sunt
increzatoare intr-o evolutie ulterioara pozitiva.”

2. Intervievator: “Care a fost participarea dumneavoastrã la promovarea unor proiecte in

cadrul firmei?”
Intervievat: “Am contruit o campanie publicitara in care firma s-a prezentat cu noi produse si
servicii si cu o imagine noua care a avu to priza mai buna la piata.”

3. Intervievator: “Realizarea acestor proiecte a influentat in mod pozitiv evolutia

firmei?”
Intervievat: “Da, desigur! Iar acest lucru s-a reflectat in analizele si prognozele
specialistilor economisti colaboratori la revistele din acest domeniu.”

4. Intervievator: “In perioada de colaborare cu firma noastra considerati ca ati acaparat

experienta necesara promovari intr-o pozitie de conducere?”

93
Intervievat: “Desigur de-a lungul acestor doi ani am urmarit cu atentie toate solutiile abordate
de ceilalti factori de conducere si consider ca am acumulat un minim de
experienta si astept o oportunitate pentru a putea aplica aceste cunostinte.”

5. Intervievator: “Colaborarea cu celelalte departamente ale firmei a condus la obtinerea unor

rezultate bune?
Intervievat: “Consider ca toate colaborarile cu departamentele firmei s-au desfasurat cu
succes.”

6. Intervievator: “In e masura considerati ca activitatea din cadrul firmei noastre a corespuns
asteptarilor dumneavoastrã?”
Intervievat:”Am avut multiple colaborari, cu diverse departamente ale acestei firme si cu
parteneri externi, care s-au incheiat incurajator, dar cred ca as fi putut solutiona cu succes si
atributii mai dificile.”

7. Intervievator:”In vederea sustinerii acestui interviu in ce mod v-ati pregatit?”

Intervievat: “Desi sunt o fire spontana, consider ca trebuie sa fiu documentata in orice
activitate pe care o intreprind, astfel incât am consultat inainte de a sustine interviul materiale
privind tehnica comunicarii.”

8. Intervievator:”Ce cursuri de specialitate ati urmat dupa angajarea la firma

noastra?”
Intervievat:”Dupa angajarea mea la firma dumneavoastrã am urmat un Curs de Management
General si apoi un alt Curs de Management Aplicat pe Implementarea de Retele
Comunicationale.”

9. Intervievator:”Cum vedeti evolutia dumneavoastrã profesionala in urmatorii 5

ani?”
Intervievat: “Intentionez sa ma pregatesc in scopul imbunatatiri potentialului profesional, in
vederea unor posiblie promovari. Particip deja la un curs de management aplicat pe
implementarea de retele comunicationale, care sper sa imi aduca promovarea intr-o pozitie
superioara in cadrul firmei.”

10. Intervievator:”Daca nu veti obtine promovarea, veti continua sa activati pe postul actual?”
Intervievat:”Intotdeauna am fost constienta de proriile limite si consider ca daca exista o
persoana mai bine pregatita pentru acest post decât mine, pirderea acestei oportunitati nu va
genera o frustrare. In cele din urma succesul firmei este esential, iar aceasta situatie nu poate
decât sa ma stimuleze in vederea perfectionarii mele profesionale.”
11. Intervievator:”De ce va doriti acest post?”
Intervievat:”Pentru inceput, functia de asistent manager a fost o sansa unica de afirmare, de a
intra in contatct cu lumea publicitara, dar dupa o anumita perioada de adaptare si apoi de
colaborare, am constientizat faptul ca aspiratiile mele se indreapta intotdeauna spre
perfectionare.”

12. Intervievator: “In momentul acceptarii postului ati luat in considerare o

posibila promovare ulterioara?”

94
Intervievat:”Odata cu trecerea timpului am capatat incredere in fortele proprii, fapt ce m-a
indreptatit sa iau in considerare si posibiliattea de promovare.”

13. Intervievator:”Relatiile interpersonale stabilite cu colegii dumneavoastrã va vor impiedica

in viitor sa luati anumite decizii, daca veti fii promovat?”
Intervievat:”Profesionalismul si obiectivitatea ma vor ajuta sa iau cele mai bune decizii.”

14. Intervievator:”Exista anumite aspecte referitoare la munca de conducere care nu va sunt

clare? Care ar fii acestea?”
Intervievat:”Nu as putea mentiona acum neclaritati, dar in cazul aparitiei unei asemenea
situatii consider esentiala comunicarea atât cu colaboratorii de acelas rang, cât si cu
superiori.”

15. Intervievator:”In situatia aparitiei unui conflict de munca intre angajati dispuneti de
metode de mediere a conflictului astfel incât activitatea firmei sa nu fie afectata?”
Intervievat:”Intotdeauna mi-a placut sa negociez si de aceea pozitia de mediator mi se
potriveste foarte bine find dispus sa gasesc o cale de a satisface cat mai bine partile, dar in
aceeasi masura trebuiesc urmarite si interesele firmei.”

16. Intervievator:”Care ar fii masura optima care ati lua-o daca ar trebui sa
hoarâti intr-o situatie limita.”
Intervievat:”Prima masura pe care as lua-o ar fi sa limitez potentialele pierderi pe care le-ar
putea avea firma.”

17. Intervievator:”in cazul in care veti fi ales pentru postul de conducere cum apreciati ca veti
compensa lipsa de experienta necesara acestei pozitii?”
Intervievat:”Desi experienta mea este limitata la acest domeniu, consider ca cele câteva
cursuri de management pe care le-am urmat, ca de altfel si faptul ca sunt o persoana receptiva
reprezinta avantaje in vederea adaptarii rapide la cerintele postului.”

18. Intervievator:”Daca ar trebui sa alegeti, pentru ce ati opta, pozitie sociala sau satisfactie
materiala?”
Intervievat:”Consider ca pozitia sociala este esentiala, dar nu consider neglijabil nici aspectul
material.”

19. Intervievator:”Care a fost cea mai mare graseala a dumneavoastrã?”

Intervievat:”Nu consider ca as fi avut vreo gresala capitala. Singurul lucru pe care il regret
este faptul ca nu am avut o experienta anterioara in postul de asistent manager, pe durata
studiilor universitare.”

20. Intervievator:”Va place sa solutionati singur problemele, sau va bucurati cand

responsabilitatea acestora revine colaboratorilor?”
Intervievat:”Imi place intotdeauna sa imi asum raspunderea deoarece aceasta ocazie imi ofera
posibilitatea sa-mi folosesc potentialul intr-un mod cât mai avantajos.”

21. Intervievator:”Considerati ca seful trebuie sa aiba intotdeauna dreptate?”

95
Intervievat:”Sunt constient de faptul ca deciziile apartin intotdeauna superiorului, dar cred ca
intr-un cloectiv trebuie tinut cont si de sugestiile constructive ale subordonatilor.”

22. Intervievator:”In cazul in care veti fi promovat intr-o functie superioara, doriti sa aveti in
subordine un angajat cu aceleasi calitati si defecte ca si dumneavoastrã?”
Intervievat:”Daca intradevar ar exista un asemenea angajat consider ca aceasta similitudine ar
prezenta in primul rand avantajul unei comunicari mai productive, iar firma ar avea numai de
castigat.”

23. Intervievator: “Considerati ca puteti lucra in conditii sporite de stress?”

Intervievat: “Stress-ul nu a constituit niciodata un pericol pentru mine, lucrul contra
cronometru si sub presiune este o provocare, ma incita si imi ofera posibilitatea sa-mi
dovedesc mie si apoi celor din jur adevaratul meu potential. Colaboratorii mei pot afirma ca
stress-ul reprezinta un catalizator pentru mine si nu un factor negativ.”

24. Intervievator:”In ce masura promovarea intr-o functie de conducere v-ar afecta viata
personala?”
Intervievat:”Consider ca in urma activitatii in cadrul acestei firme si a capacitatii personale de
organizare imi pot structura activitatile de asa natura incât sa nu-mi influenteze viata de
familie.”

25. Intervievator:”Daca vi s-ar propune un post asemanator, dar in alta companie, avand
aceeasi functie, responsabilitati si salariul asemanator, ati accepta?”
Intervievat: ”Consider ca pentru cariera mea si perspectivele mele, continuitatea in cadrul
aceleiasi firme este benefica, avand in vedere modul in care m-am adaptat, am progresat si
cunosc aceasta firma. Atunci cand te dedici meseriei tale incepi sa te indragostesti iminent si
de firma la care lucrezi”

Intervievator:”Va multumesc pentru timpul acordat si va vom contacta in câteva zile I vederea
comunicarii rezultatului acestui interviu. La revedere!”
Intervievat:”La revedere!”

96
Capitolul 8

Recompensarea şi salarizarea personalului

În schimbul activităţilor prestate de angajat, angajatorul plăteşte acestuia o sumă de bani sub
formă de salariu, indemnizaţie sau onorariu şi a altor drepturi stipulate în contractul de muncă
colectiv sau individual sau prevăzute de legislaţia muncii.

În acelaşi timp, datorită presiunilor la care sunt supuse organizaţiile din punct de vedere al
competitivităţii, acestea se văd obligate fie să ceară angajaţilor lor un efort sporit şi un nivel al
performanţelor acestora peste anumite standarde minim acceptabile fie să reducă la minimum
costurile cu munca vie. Iată de ce motivarea angajaţilor trebuie să fie o preocupare de bază a
managementului unei organizaţii. Salarizarea este legată de performanţele pe care un angajat le
obţine pe postul său într-un interval de timp. Datorită acestei legături, politica de salarizare a unei
organizaţii este strâns legată de politicile de motivare existente în acea organizaţie. După cum am
arătat în capitolul 6, Motivarea reprezintă totalitatea mobilurilor interne care declanşează, menţin şi
orientează acţiunea individului în sensul satisfacerii trebuinţelor, imboldurilor şi impulsurilor care
stau la baza lor. Este necesar ca managerii să nu tragă concluzii incorecte sau incomplete despre
motivarea subordonaţilor în a-şi atinge obiectivele. Greşelile manageriale în diagnosticarea
problemelor motivaţionale sunt destul de obişnuite. În afara factorilor interni (enumeraţi în definirea
motivaţiei) care ţin de caracterul şi temperamentul fiecărui individ, există şi factori externi, cum ar
fi: abilităţile, resursele disponibile, condiţiile de muncă, stilul de conducere, foarte importanţi în
diagnosticarea unei probleme de motivare. Desigur are loc şi un proces de interacţiune a celor două
categorii de factori de asemenea important în examinarea motivării.

8.1. Principii ale recompensării.

Orice echipă managerială competentă ştie că succesul unei organizaţii depinde de

nivelul de pregătire şi de motivare al angajaţilor săi. Percepţia legăturii dintre plată şi
performanţă de către angajaţi, reprezintă premiza unei bune motivări şi atingerii unui nivel de
performanţă deosebit.
Organizaţiile utilizează o mare varietate de recompense pentru a-şi atrage şi reţine
resursa umană şi a o motiva, cu scopul atingerii obiectivelor personale, pe de o parte, şi pe
cele ale organizaţiei, pe de altă parte.
Principalele obiective ale unui program de recompensare sunt:
− să atragă personal bine pregătit în cadrul organizaţiei;
− să reţină acest personal în cadrul organizaţiei;
− să motiveze angajaţii în atingerea unor înalte niveluri de performanţă.

În figura 8.1. * este prezentat un model care integrează satisfacţia, motivaţia,

performanţa şi recompensarea. Parcurgerea acestei figuri de la stânga la dreapta sugerează că
motivarea de a depune un anumit efort nu este suficientă pentru a produce performanţe
acceptabile. Performanţa rezultă prin combinarea efortului individual cu talentele,
aptitudinile sau abilităţile şi experienţa personală. Managementul evaluează performanţa

*
Adaptare dup`: Gibson, J.L., Ivanchevich, J.M., Donnelly, J.H., “Organizations. Behavior, Structure, Processes”
th
6 ed., Business Publishing, Inc., Homewood, Illinois, p.192

151
individuală a fiecărui angajat utilizând tehnici formale sau informale. în urma acestei evaluări
se pot distinge două tipuri de recompense: intrinseci şi extrinseci.

Abilităţi şi
talente
Recompense
intrinseci

Motivaţia de a
depune un efort Performanţe Evaluarea Satisfacţie
individuale performanţei

Recompense
extrinseci
Experienţă

Fig. 8.1. . Procesul de recompensare a personalului

Recompensele sunt evaluate de către angajaţi. Când recompensa primită este

considerată adecvată şi echitabilă, angajatul atinge un anumit nivel de satisfacţie.
Interdependenţa dintre recompense şi satisfacţie este dinamică şi nu întotdeauna este
perfect înţeleasă. Cu toate acestea câteva aspecte importante pot ajuta managerii în a dezvolta
şi aplica diferite politici de recompense: recompensele trebuie să fie suficiente pentru a
satisface nevoile umane de bază (hrană, îmbrăcăminte, adăpost, etc.); recompensele trebuie să
fie echitabile pentru că, lucrătorii tind să compare recompensele lor cu ale celorlalţi, iar
apariţia unor inechităţi conduce la apariţia unor insatisfacţii; recompensele trebuie să ţină
cont de diferenţele dintre angajaţi.

8.2. Principalele tipuri de recompense

Recompensele se pot clasifica în două mari categorii: extrinseci şi intrinseci.

Indiferent de categoria din care face parte, o recompensă este apreciată, în primul rând, prin
importanţa pe care fiecare angajat o acordă acesteia.
Recompensele extrinseci sunt cele care rezultă din muncă, dar nu fac parte din
muncă. Acestea includ banii, statutul, promovarea şi respectul. Banii constituie o
recompensă extrinsecă deosebit de importantă, dar, atâta timp cât angajatul nu sesizează nici
o legătură între aceştia şi performanţă, ei nu sunt un factor motivator puternic. În multe
cazuri, un sistem de apreciere a performanţelor bine proiectat poate clarifica în mintea
angajaţilor legătura dintre salariu şi performanţă.
În multe organizaţii se folosesc diferite sisteme de recompense băneşti pentru a
motiva angajaţii. În continuare vom prezenta o serie de politici de recompensare bănească şi
eficacitatea acestora în procesul de motivare. Fiecare politică este analizată prin prisma
următoarelor întrebări:

152
 − Cât de eficient este programul în a crea percepţia că plata este legată de
performanţă?
− Cât de mult minimizează consecinţele negative ale unei performanţe bune? (Cu
cât cineva îşi face mai bine datoria, cu atât i se va da mai mult să facă);
− Cât de bine contribuie la formarea percepţiei că performanţa poate conduce şi la
alte recompense importante, altele decât banii?
Evaluarea diferitelor programe de recompensare ale organizaţiilor *

Tipul de Programe de salarizare

program Pentru angajat Pentru echipă Pentru organizaţie
Criteriul de
productivitate

productivitate

productivitate
performanţă Evaluare

Evaluare

Evaluare
costuri

costuri

costuri
Perceperea
satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător
legăturii bani-
performanţă
bună

Minimizarea
consecinţelor
neutră

neutră

neutră

neutră

neutră

neutră

neutră

neutră

neutră
negative

Sesizarea
relaţiei dintre
satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

alte
neutră

neutră

neutră
recompense şi
performanţă

Scara răspunsurilor privind calitatea percepţiei este: slabă, satisfăcătoare, neutră,

bună, excelentă.
Dacă se studiază separat fiecare criteriu, se pot desprinde o serie de observaţii
interesante. Programele de salarizare şi prime proiectate pentru indivizi se dovedesc eficiente
dacă managementul vrea să accentueze legătura dintre bani şi performanţă. Cel mai puţin
eficient în această direcţie este programul de salarizare proiectat pentru întreaga organizaţie,
ceea ce este normal pentru că, de multe ori, indivizii nu percep impactul muncii lor asupra
rezultatelor organizaţiei cum ar fi productivitatea, costurile şi profitul.
Programele de prime sunt, în general, mult mai eficiente decât cele de salarizare (mai
ales în ceea ce priveşte sesizarea legăturii dintre bani şi performanţă), datorită faptului că ele
sunt legate de regulă de performanţele angajaţilor.
De asemenea se observă că nici unul dintre programe nu minimizează consecinţele
potenţial negative ale legăturii dintre plăţilor de performanţă (întrebarea 2).

*
Byars, L.L., Rue, I.W., “Human Resource Management” 2nd ed.., IRWIN, Homewood, Illinois, 1987

153
 Tipul de Programe de prime
program Pentru angajat Pentru echipă Pentru organizaţie
Criteriul de

Productivitate

Productivitate

Productivitate
performanţă

Evaluare

Evaluare

Evaluare
Costuri

Costuri

Costuri
Perceperea

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător

satisfăcător
legăturii bani-
performanţă
neutră

neutră

Minimizarea
consecinţelor Neutră

Neutră

Neutră

Neutră

Neutră

neutră
Slabă

Slabă

Slabă

negative

Sesizarea
Foarte bună

relaţiei dintre

satisfăcător
alte
recompense şi
Bună

Bună

Bună

Bună

Bună

Bună

Bună
performanţă

În ceea ce priveşte legarea altor tipuri de recompensare decât cea bănească de

performanţă, se observă că cel mai bine se pretează programele proiectate pentru formaţii de
lucru şi pentru întreaga organizaţie.
Oricum este evident că nici unul dintre programe nu poate atinge toate obiectivele
dorite. De asemenea, din studiile existente, rezultă că cele mai bune programe sunt cele de
prime şi că programele proiectate pentru indivizi sunt superioare programelor pentru formaţii
de lucru şi organizaţii.
Aşa numitele “recompense interpersonale”, cum ar fi statutul şi recunoaşterea, fac
parte tot din categoria celor extrinseci. Managerii pot îmbunătăţi sau schimba statutul unui
individ prin desemnarea acestuia într-o poziţie de prestigiu. Cu toate acestea statutul nu se va
îmbunătăţi dacă colegii cred că persoana respectivă nu merită acea poziţie.
În ceea ce priveşte recunoaşterea, privită ca o recompensă, aceasta se referă la luarea
la cunoştinţă de către manager a realizărilor angajatului, ceea ce se poate materializa într-o
îmbunătăţire a statutului acestuia. Recunoaşterea din partea unui manager poate să includă
laude pentru lucrul bine făcut, elogierea publică, dar efectul acestui tip de recompensă
depinde de percepţia valorii acesteia şi de conexiunea pe care individul o vede între ea şi
performanţă.
Promovarea este o altă recompensă de tip extrinsec. De regulă, managerii iau decizii
de promovare pentru a pune în anumite posturi persoanele cele mai potrivite.
Criteriile care stau la baza acestor decizii sunt, de regulă, performanţa şi vechimea în
muncă. Dacă este corect evaluată, performanţa poate să dea greutate acestui tip de
recompensă.

154
 Dintre recompensele intrinseci se pot enumera: realizarea, autonomia şi creşterea
potenţialului personal.
Realizarea este o autorecompensă care apare atunci când persoana reuşeşte să atingă
un obiectiv ambiţios. Cu toate că stabilirea unor obiective înalte conduce la performanţe
înalte, în programele pe bază de obiective trebuie să se ţină cont de diferenţele individuale
înainte de a se trage concluzii.
În ce priveşte autonomia, există anumite persoane care doresc posturi în care să poată
lua decizii, să acţioneze fără a fi controlate îndeaproape. Acest sentiment de autonomie poate
rezulta din acordarea libertăţii angajatului de a face ceea ce consideră că este cel mai bine
pentru îndeplinirea unei anumite sarcini. În posturi puternic structurate şi controlate de către
manageri este de greu să se creeze sarcini care să conducă la sentimente de autonomie.
Creşterea potenţialului personal este caracteristică fiecărui individ în parte. Prin
dezvoltarea capacităţilor lor indivizii pot să-şi maximizeze potenţialul. De multe ori oamenii
devin nesatisfăcuţi de munca lor şi de organizaţie dacă nu sunt lăsaţi sau încurajaţi să-şi
dezvolte talentele şi abilităţile.
Toate aceste tipuri de recompense sunt alocate sau create de către manageri, grupuri
de lucru sau indivizi. Vă prezentăm în continuare un rezumat al recompenselor prezentate.
După cum se poate observa, managerii pot juca un rol direct sau unul indirect în dezvoltarea
şi administrarea recompenselor.

Tipuri şi surse extrinseci şi intrinseci de recompensare

Sursa recompensei
Tipul de
recompensă
Manager Formaţie de lucru Individ

I. Extrinseci

A. Financiare (salarii, prime) D - -

B. Interpersonale D D -
C. Promovare D - -

II. Intrinseci

A. Realizare I - D
B. Autonomie I - D
C. Creştere personală I - D

D - sursă directă de recompensare

I - sursă indirectă de recompensare

Ca o concluzie, pentru ca o recompensă, atât de tip extrinsec cât şi de tip intrinsec, să

motiveze angajaţii în obţinerea unor performanţe superioare, ea trebuie să fie preţuită de
angajaţi şi aceştia să sesizeze legătura dintre recompensă şi nivelul de performanţă dorit.

155
8.3. Salarizarea personalului
Dezvoltarea, implementarea şi menţinerea unui sistem de salarizare fac parte din
procesul de administrare a recompenselor. Obiectivul acestui proces urmăreşte stabilirea unui
sistem de recompensă competitiv şi echitabil la nivelul angajaţilor. Activităţile administrative
presupun stabilirea unei politici salariale ce se aplică pentru toate posturile existente într-o
organizaţie.

8.3.1. Politicile de recompensă

Existenţa unei politici de salarizare uniformă conduce la asigurarea coordonării,

stabilităţii şi echităţii în procesul de recompensă a angajaţilor. Această politică trebuie să
definească legătura dintre cheltuielile cu munca şi productivitate, volumul vânzărilor, calitate
şi satisfacţia cumpărătorilor, şi presupune decizii manageriale complexe ce stabilesc cât şi
cum îşi poate permite organizaţia să plătescă resursele umane.
După ce se stabileşte sistemul de plată al recompenselor, acesta trebuie dezvoltat. În
figura 8.1. este prezentat procesul de dezvoltarea a sistemului în cazul în care, există
„descrierea postului” şi „specificaţia postului”.

ANALIZA POSTULUI
Descriere şi Specificaţie

Evaluare post Analiză generală a sist.

de recompensare

Politici de Structura
recompensă recompenselor

Evaluare Recompensă
performanţe individuală

Implementare,
Comunicare,
Monitorizare
Fig. 8.1. Procesul de administrare a recompenselor.

În figură se poate observa că „descrierea postului” este folosită pentru a se desfăşura

evaluarea postului şi analiza sistemelor de recompensă. Aceste activităţi au rolul dea asigura
atât un sistem echitabil în interiorul organizaţiei cât şi unul competitiv faţă de mediul de
operare. Datele prelucrate în cadrul acestor activităţi sunt folosite pentru proiectarea unei
structuri de recompense, incluzând „grade” (nivele) de plată şi minimum şi maximum plajei
de variaţie a valorii salariilor. După stabilirea structurii de recompense, posturile trebuie

156
poziţionate pe diverse grade, în funcţie de complexitatea sarcinilor prevăzute, iar salariile
angajaţilor ajustate în funcţie de performanţă şi „vechime” în muncă. În final, sistemul
trebuie comunicat şi monitorizat pentru a fi permanent actualizat.

Evaluarea posturilor reprezintă determinarea sistematică a „valorii” relative a posturilor

(cât valorează acestea) la nivelul întregii organizaţii şi se desfăşoară plecând tot de la
„descrierea postului” şi „specificaţia postului”. Fiecare post este examinat şi i se determină
valoarea, pe baza: importanţei relative, abilităţile necesare pentru ocuparea postului,
dificultatea sarcinilor postului comparativ cu alte posturi. Pentru determinarea valorii interne
a posturilor, există o serie de metode, cum ar fi:
− metoda ierarhizării – este simplu de aplicat şi constă în poziţionarea posturilor în
ordine ierarhică, de la cel mai valoros până la cel mai „ieftin” pentru organizaţie.
Gradul mare de subiectivism reprezintă un dezavantaj al metodei şi de aceea se
foloseşte mai ales în organizaţii mici în care există un număr mic de posturi.
− metoda clasificării – presupune definirea unui număr de clase (grade) şi încadrarea
diferitelor posturi într-o anumite clasă pe baza unor factori comuni posturilor, cum ar
fi: gradul de responsabilitate, abilităţile, cunoştinţele, sarcinile, volumul de muncă,
experienţa necesară. Şi această metodă are dezavantajul subiectivismului ceea ce face
necesară o descriere amănunţită a gradelor pentru ca posturile să fie poziţionate
corect. Există riscul ca anumite posturi să poată fi poziţionate în mai multe grade. Un
alt dezavantaj al metodei este că, nu este flexibilă la diversitatea sarcinilor conţinute
de posturi, presupunând că acestea sunt similare pentru diferite organizaţii.
− metoda punctelor – este cea mai răspândită metodă şi presupune „spargerea”
postului pe baza unor factori compensatorii şi ataşarea unui număr de puncte
(ponderi) acestora. Factorul compensabil este folosit pentru a identifica valoarea
postului ce aparţine unui grup de posturi ce au valoare identică. Fiecărui post i se
alocă un număr de componente cu ponderi diferite, fiindu-i alocată o valoare
numerică. Valorile numerice alocate fiecărei componente a postului sunt însumate şi
se obţine valoarea numerică a postului. Prin compararea acestei valori cu valorile
altor posturi se obţine o ierarhizare a posturilor. În tabelul de mai jos oferim un
exemplu de alocare a valorilor numerice pentru fiecare element necesar îndeplinirii
sarcinilor postului în cazul unui grup de angajaţi în poziţii administrative

ABILITĂŢI GRAD 1 GRAD 2 GRAD 3 GRAD 4 GRAD 5

1. Educaţie 14 28 42 56 -
2. Experienţă 22 44 66 88 110
3. Iniţiativă şi creativitate 14 28 42 56 -
4. Relaţii interumane 14 28 42 56 -
RESPONSABILITATE
5. Nevoia de supraveghere 10 20 35 50 -
6. Arie şi profunzime 20 40 70 100 -
7. Munca altor persoane 5 10 15 20 -
8. Confidenţialitatea 10 20 35 50 70
9. Performanţă 7 14 21 28 35
ALTELE
10. Mediul de lucru 10 25 45 - -
11. Capacitate mentală 10 20 35 - -
12. Efort fizic 20 - - - -

157
Gradele şi punctele specifice pentru educaţie, încredere şi mediul de lucru sunt următoarele:

Educaţia se referă la cunoştinţele de bază necesare pentru a îndeplinii în condiţii

satisfăcătoare sarcinile unui post. Aceste cunoştinţe sunt dobândite în timpul anilor de
instruire formală (şcoală, liceu, colegiu, universitate, etc.) Trebuie subliniat că se urmăreşte
existenţa minimă a acelor cunoştinţe impuse de post şi nu pregătirea angajatului.
Gradul 1: necesită cunoştinţe echivalente cu cele dobândite până în clasa a X-a de
liceu, abilităţi de scriere, citire, respectarea instrucţiunilor scrise sau orale, utilizarea
matematicii primare: adunare, scădere, înmulţire, împărţire.
Gradul 2: necesită cunoştinţe dobândite în patru ani de liceu pentru a fi capabil să
execute operaţii matematice mai complexe: adunare, scădere, înmulţire, împărţire, extragere
radical, operaţii cu numere zecimale şi cu fracţii. Se poate să fie necesare şi cunoştinţe de
operare pe calculator: editare de texte.
Gradul 3: necesită cunoştinţe dobândite în liceu şi în cadrul unor cursuri postliceale
de specializare într-un domeniu cum ar fi: stenografiere, secretariat, contabilitate primară.
Gradul 4: necesită cunoştinţe dobândite în doi ani de colegiu (echivalent a 2-3 ani de
facultate) pentru a îndeplinii sarcini de contabilitate complexe sau în domeniul ingineriei.
Angajatul trebuie să fie capabil să folosească elemente de statistică şi să întocmească rapoarte
de analiză tehnică.

Confidenţialitatea se referă la nivelul în care postul necesită responsabilitate pentru

respectarea confidenţialităţii informaţiilor în organizaţie şi în afara ei.
Gradul 1: este neglijabil, nu se lucrează cu informaţii confidenţiale, deci nu se cere
responsabilitate de confidenţialitate.
Gradul 2: există rar accesul la câteva informaţii confidenţiale dar pentru care
responsabilitatea este limitată.
Gradul 3: accesul la informaţii confidenţiale este ocazional, dar comunicarea lor poate
conduce la efecte nefavorabile asupra organizaţiei.
Gradul 4: accesul şi prelucrarea informaţiilor confidenţiale sunt permanente,
comunicarea lor conducând la serioase prejudicii competitive pentru organizaţie.
Gradul 5:se lucrează fără restricţie cu informaţii confidenţiale, se are acces al rapoarte
interne, politici şi strategii. Postul necesită un grad înalt de responsabilitate şi discreţie cu
scopul respectării intereselor organizaţiei.

Mediul de lucru este un factor ce măsoară condiţiile fizice de muncă: zgomot,

poluare a aerului, luminozitatea, higiena, etc. Luând în considerare poluarea fonică, se
determină gradele astfel:
Gradul 1: condiţii normale de muncă. Zgomot limitat la nivelul normal existent într-
un birou în care se folosesc echipamente de birotică.
Gradul 2: nivelul de zgomot depăşeşte media datorită unor operaţii intermitente ce
necesită folosirea unor echipamente mai zgomotoase (copiatore, imprimante).
Gradul 3: nivel de zgomot considerabil generat de folosirea permanentă a unor
echipamente de birotică zgomotoase (maşini de editat, perforat, capsat, etc.).

În aceste condiţii, salariul unui funcţionar stabilit prin metoda punctelor se poate
determina astfel: educaţia (42 puncte, gradul 3); confidenţialitatea (50 puncte, gradul 4);
mediul de lucru (25 puncte, gradul 2). După ce se stabilesc punctele pentru fiecare post,

158
acestea se grupează (cele cu acelaşi număr de puncte) într-un grad de salarizare. Dezavantajul
metodei constă în consumul mare de timp necesar realizării sistemului.
− metoda comparaţiei factorilor – este o combinaţie între metoda punctelor şi cea a
ierarhizării. Pentru aplicarea ei este necesar ca mai întâi să fie determinate un număr
de „posturi de referinţă” (benchmark job) (sarcinile diverselor posturi sunt îndeplinite
de diverse persoane ce au aceleaşi îndatoriri, relativ stabile şi necesită cunoştinţe,
abilitaţi şi competenţe similare cu cele din cadrul altor organizaţii). După ierarhizarea
posturilor de referinţă, se face o comparaţie cu posturi similare din organizaţii
existente în mediul concurenţial şi se alocă o valoare monetară fiecărui post de
referinţă. Pasul final constă în evaluarea celorlalte posturi din organizaţie prin
compararea lor cu posturile de referinţă.
Avantajul metodei constă în aceea că fiecare organizaţie poate să stabilească un număr de
posturi „cheie” definite de factori specifici. Metoda permite identificarea celor mai valoroase
posturi, dar şi cu cât sunt aceste posturi sunt mai valoroase faţă de altele din organizaţie,
permiţând astfel alocarea salariilor în funcţie de valoarea posturilor. Dezavantajul metodei
constă în complexitatea ei şi dificultăţilor cu care se poate explica angajaţilor.
Analiza generală a sistemului de recompensare reprezintă o altă etapă a procesului de
stabilire sistemului de salarizare şi constă în analiza sistemelor folosite de organizaţiile
existente în mediu, cu precădere a celor concurente. Analiza presupune culegerea de
informaţii şi date despre nivelul salariilor şi altor recompense acordate angajaţilor aflaţi pe
aceleaşi posturi, ca valoare. Informaţiile se pot culege de la diferite surse: Camera de comerţ,
Ministerul Muncii, Institutul de Statistică. În cazul în care nu există informaţii disponibile,
informaţiile se pot culege pe cont propriu de către angajator, fiind necesară, în acest caz,
alegerea unor posturi comparabile cu cele despre care se culeg informaţii. De asemenea
managerul trebuie să stabilească ce tip de informaţii vor fi culese: salariul de bază, salariul
debutanţilor, plata orelor suplimentare, politicile de plată a concediilor şi zilelor libere,
bonusurile acordate, etc.

Stabilirea structurii salariului.

După finalizarea analizei generale, informaţiile şi datele se folosesc pentru întocmirea
structurii salariului, proces ce este prezentat în figura 8.2

Analiza
sistemelor de
salarizare
Stabilire Stabilire grade şi
graficului prin marjă nivele de
puncte salarizare
Evaluarea
posturilor
(intern)
Stabilire salariu
pe post

Fig. 8.2. Stabilirea structurii salariului.

159
 După cum se observă în figură, unul din obiectivele culegerii de informaţii din mediu
intern şi extern este trasarea „curbei salariilor”, prezentat în figura 8.3. Construirea curbei se
face folosind punctajelor obţinute în urma evaluării posturilor şi a analizei generale a
sistemelor de salarizare pentru toate posturile. În felul acesta se poate prezenta distribuţia
salarizării posturilor analizate şi identifica trendul prin metoda regresiei (celor mai mici
pătrate), ce permite trasarea „liniei pieţei” legat de salarizare. Această linie arată legătura
dintre valoarea postului, sau punctele lui, şi nivelul salariului de pe piaţă corespunzător.

21
20
19 Linia pieţei
18
Analiza nivelului de salarii în mediu

17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
240 280 320 360 400 440 480 520

Puncte date prin evaluarea postului

Fig. 8.3. Curba salariilor

În procesul de stabilire a structurii salariilor, gradele de salarizare sunt folosite pentru

a grupa posturile individuale ce au aproximativ aceeaşi valoare. Pentru că nu există reguli
pentru stabilirea numărului de grade de salarizare, în general se iau în consideraţie între 9 şi
17 grade la nivelul organizaţiilor mici, şi un număr mai redus la cele mari. Prin folosirea
gradelor de salarizare managementul poate stabili un sistem coordonat şi coerent de
salarizare, fără a fi nevoie să stabilească un salariu specific pentru fiecare post. Toate
posturile încadrate la acelaşi grad vor avea aceeaşi plajă de variaţie a salariului în funcţie de
punctele acordate. În plus, folosindu-se linia pieţei ca punct de plecare, se poate determina
nivelul minim şi maxim al salariului pentru fiecare grad prin considerarea linie de piaţă ca
medie pentru structura de salarizare. Prin calcularea valorilor ce au acelaşi procent peste şi
sub linia de mijloc (medie) se determină valorile de minim şi maxim ca în tabelul următor –
valorile salariilor sun în unităţi valorice.

GRAD SALARIU SALARIU SALARIU PLAJA DE

160
 MINIM (U.V) MEDIU (U.V.) MAXIM (U.V) PUNCTE
1 5.92 7.26 8.59 240-269
2 6.94 8.50 10.06 270-299
3 7.96 9.75 11.54 300-329
4 8.98 11.00 13.02 330-359
5 10.00 12.24 14.49 360-389
6 11.01 13.49 15.97 390-419
7 11.79 14.74 17.69 420-449
8 12.79 15.99 19.18 450-479
9 14.51 18.14 21.77 480+

Salariul individual se poate stabili după ce a fost determinată marja de variaţie a salariului
pe un grad anume. Flexibilitatea salariului în cadrul marjei stabilite permite motivarea
angajatului prin apariţia dorinţei de a obţine nivelul maxim al gradului până la momentul
trecerii pe un post cu alt grad de salarizare.
Sistemul de plată pe bază de performanţă presupune desfăşurarea în condiţii foarte bune a
procesului de evaluare a performanţelor pentru ca pe baza rezultatelor să se poată face
salarizarea. Această metodă se aplică dificil în cazul posturilor la care rezultatele sunt greu de
cuantificat şi evaluat. În aceste cazuri se utilizează sisteme de evaluare integrată a
rezultatelor. Procesul de integrare se realizează cu ajutorul unei matrici de ajustare a
salariului sau „harta de orientare pentru salarizare”, prezentată în figura 8.4. Această „hartă”
foloseşte pentru ajustările de salariu, rata de comparaţie: nivelul salariului raportat la valoarea
medie a plajei de variaţie a salariului
A2 A3 A4 A5 Plaja maximă
A

Procent din nivelul mediu

0% 0% 0% 0% 112%
B2 B3 B4 B5 B
0% 0-3% 3-5% 5-7% 104%
C2 C3 C4 C5 C (100%)

0% 3-5% 5-7% 7-9% 96%

D2 D3 D4 D5 D1 şi D2

0-5% 5-7% 7-9% 9-12% Plajă minimă

2 3 4 5
Nu atinge Atinge Depăşeşte Depăşeşte
aşteptările aşteptările aşteptările cu mult
complet aşteptăril
e

Evaluare performanţe

Fig. 8.4. „Harta de orientare” pentru salarizare.

8.3.2. Stimulente financiare

161
Când productivitatea individuală este măsurabilă, stimulentele financiare reprezintă cel mai
bun mijloc de creştere a performanţelor. Adoptarea sistemului de stimulente financiare
individuale s-a extins în ultimii ani şi la noi în ţară.
Pe lângă stimulentele financiare individuale, se utilizează şi stimulente financiare de grup,
printre care participarea la profit a angajaţilor constituie metoda cea mai frecvent întâlnită.

Stimulentele financiare individuale pot fi: stimulente per unitate produsă, comisioane,
bonusuri, plata pentru abilităţile sau cunoştinţele angajatului şi plata in funcţie de merit.

− Stimulente financiare pe unitate produsă reprezintă forma cea mai comună de

stimulent financiar individual pentru angajaţii din unităţile productive. Angajaţilor li
se plăteşte o suma fixă pentru fiecare unitate produsă. Acesta sumă fixă se calculează
astfel: se identifică salariul zilnic al angajatului, se măsoară numărul de unităţi
produse in medie pe zi. Salariul mediu zilnic se împarte la numărul mediu de unităţi
zilnic produse pentru a se afla plata pentru fiecare unitate produsă. Multe organizaţii
productive garantează un salariu de bază în concordanţă cu nivelul standard al
producţiei, stimulentul financiar fiind plătit pentru toate unităţile produse in plus.
Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau în semnalul pe care
acestea îl transmit. S-a constatat că, uneori, comportamentul angajaţilor este diferit de
cel aşteptat. Angajaţii pot să reducă producţia de unităţi de teama consecinţelor ce vor
apare în urma creşterii productivităţii. De exemplu, angajaţii se tem de concedieri, în
cazul în care, producţia ar creşte mai mult. O altă temere este ostracizarea angajaţilor
cu productivitate ridicată de către cei ce nu ating acest nivel de performanţă
individuală şi în sfârşit apare teama că în cazul creşterii spectaculoase a numărului de
unităţi produse se vor recalcula normele de producţie, şi astfel se va reduce valoarea
plătită pe unitate de produs.
− Comisioanele sunt folosite, de obicei, in activităţile de vânzări, acordându-se
agentului de vânzări un anumit procent din valoarea vânzărilor efectuate. Aproape
doua treimi din agenţii de vânzări sunt plătiţi numai pe bază de comision si nu prin
salariu de bază plus comision. Plăţile prin comision oferă o legătură foarte clară între
plata angajatului si performanţele acestuia, reprezentând un stimulent financiar foarte
eficace. În cazul folosirii acestui sistem este necesar un control riguros din partea
managerului, pentru că se poate reduce cooperarea în cadrul echipei datorită apariţiei
unei concurenţe între angajaţi, pentru atragerea clienţilor şi ocuparea unei zone de
vânzări.
− Bonusurile reprezintă una dintre cele mai folosite metode de recompensare. Bonusul
reprezintă o sumă de bani ce este plătită imediat ce a fost atins un anumit obiectiv.
Bonusurile se pot acorda tuturor angajaţilor, dacă obiectivele organizaţiei au fost
atinse, sau se acordă individual în funcţie de performanţele fiecăruia.
− Plata pentru abilităţile si cunoştinţele angajatului este un sistem prin care angajaţii
sunt plătiţi in funcţie de abilităţile şi cunoştinţele acumulate şi nu pe baza rezultatelor
obţinute, sau a vechimii în muncă. Practica a demonstrat ca sunt necesari minimum 4-
5 ani pentru a atinge o calificare înaltă
− Plata in funcţie de merit reprezintă o creştere salarială anuală legată strâns de
rezultatele angajatului în anul trecut, pe baza evaluării. De exemplu, când inflaţia este
redusă, un angajat cu rezultate foarte bune poate primii o creştere salarială de 5%, iar
un angajat cu rezultate medii poate obţine o creştere salarială de 3%, în timp ce
angajaţii cu rezultate sub medie nu vor beneficia de această plată de merit.

162
 Stimulentele financiare de grup sunt proiectate să urmărească aceleaşi obiective ca şi
stimulentele financiare individuale, adică să facă legătura între recompensare şi performanţă.
Această tehnică de recompensare se bazează pe măsurarea performanţei la nivelul întregii
organizaţii şi este percepută ca rezultat al eforturilor unui grup. Printre stimulentele de grup
se pot enumera.
− Participarea la profit prin care angajaţii îşi împart profitul obţinut de pe urma
activităţii la locul de muncă. În general, se stabileşte dinainte un profit ţintă de bază,
care trebuie obţinut. După ce s-a obţinut acest profit - ţintă, un procent din profitul
adiţional se va distribui angajaţilor sub formă de bonus. Uneori, acest bonus este egal
pentru toţi angajaţii, alte ori, bonusul este diferit de la angajat la angajat, în funcţie de
nivelul ierarhic sau salariul angajatului. Există trei tipuri de planuri de participare la
profit:

• Planuri de distribuţie curentă (planul cash), care plătesc o parte din profitul
organizaţiei cash sau în acţiuni;
• Planuri de plăţi amânate, prin care partea din profit care revine angajaţilor
se constituie într-un fond ce va fi distribuit mai târziu. Aceste plăţi
amânate se fac de obicei după pensionare, în caz de invaliditate, de deces
sau la părăsirea organizaţiei;
• Planuri combinate, care asigură atât plăţi cash, cât şi plăţi amânate.

Deşi planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemenea
planuri pot fi administrate la fel de uşor şi în companiile mari. Un dezavantaj al planurilor de
participare la profit este că atunci când compania a avut un an nefavorabil, chiar şi cei mai
buni angajaţi pot să nu primească nici un fel de recompensă financiară.

Principala legea care reglementează nivelul salariilor în România este Legea nr. - Legea
salarizării. Aceasta prevede că, pentru munca prestată în condiţiile prevăzute de contractul
individual de muncă, fiecare angajat are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea
contractului. Salariul trebuie să fie stabilit în raport cu calificarea, importanţa, complexitatea
lucrărilor ce revin postului în care a fost încadrat, cu pregătirea şi competenţa profesională.
De regulă salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau colective între patron şi
angajaţi sau reprezentanţi ai acestora, în funcţie de posibilităţile financiare ale persoanei care
angajează, cu unele excepţii cum ar fi angajaţii unităţilor bugetare, personalul organelor puterii
legislative, executive şi judecătoreşti, etc. ale căror salarii se stabilesc prin lege. De asemenea,
guvernul stabileşte periodic salariul minim pe ţară în corelaţie cu situaţia economică concretă.
Salariile de bază determinate prin negociere precum şi cele stabilite prin hotărâri de guvern sau
prin lege, nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe ţară aprobat pentru programul
normal de muncă.
Împreună cu sporurile şi adaosurile, premiile şi „perifericele salariale” salariile de bază
constituie drepturile salariale (acele drepturi care se suportă din cheltuielile cu salariile prevăzute
în bugetul de venituri şi cheltuieli al organizaţiei). Drepturile salariale sunt cea mai importantă
parte, dar nu unica componentă, a drepturile materiale pe care le primeşte un angajat în urma
raporturilor de muncă pe care acesta le stabileşte cu organizaţia. Drepturile materiale de care
beneficiază un salariat se referă la drepturi:

− acoperite din cheltuielile de producţie (de exemplu drepturi de delegare şi

detaşare - diurnă, cheltuieli de transport, etc.);

163
 − acoperite din fondul de cheltuieli pentru acţiuni sociale-culturale (bilete de
tratament, reduceri la bilete de odihnă în staţiuni, etc.);
− acoperite din profit.

Stabilirea politicii şi sistemului de salarizare este o activitatea extrem de importantă

(aproape fără excepţie conflictele de muncă vizează şi salariile) şi complexă, procesul depinzând
de un mare număr de factori, ca de exemplu: tipul de proprietate, natura relaţiilor sociale,
aplicarea sau nu a principiului negocierilor colective, reglementările legale referitoare la
salarizare, etc.
Ca un principiu general salarizarea trebuie făcută diferenţiat între executanţi, personalul
de supraveghere şi cel de conducere. Pentru executanţi se pot constitui norme de muncă. Pentru
funcţiile de conducere (de supraveghere) munca nu poate fi normată, aprecierea muncii ţinând
cont de alte criterii.
Vom prezenta principalele modalităţi de determinare a salariului executanţilor.

8.3.3. Salarizarea personalului de execuţie

În ceea ce priveşte politica de salarizare, managerii au obligaţia să adopte o politică

stimulativă, pentru a asigura creşterea productivităţii muncii. Cele mai frecvente politici de
salarizare a personalului de execuţie sunt:
a) salarizarea prin măsurarea timpului lucrat (regie). Sistemul constă în plata unui
salariu fix, indiferent de nivelul de îndeplinire a normelor de producţie. Ca principale
avantaje se pot aminti creşterea gradului de siguranţă a locului de muncă şi faptul că
executanţii sunt stimulaţi să comunice inovaţiile pe care le fac la locul de muncă, iar
ca dezavantaje faptul că managerii de primă linie (maiştrii) sunt obligaţi să-şi
intensifice controlul asupra subordonaţilor. De asemenea aplicarea acestei forme se
poate solda cu rezultate dezastroase atunci când executanţii se bucură de drepturi
disproporţionat de mari în raport cu nivelul lor de conştiinţă;
b) salarizarea după producţia realizată (acord). Se aplică atunci când se consideră că
fără oferirea unor stimulente băneşti nu se poate realiza o cointeresare a
executanţilor. Această formă de salarizare prezintă două variante: acordul individual
şi acordul global.
− Acordul individual se poate aplica atunci când între executanţi nu există
o interdependenţă, situaţie rar întâlnită în industria modernă.
− Acordul global este condiţionat de prezenţa unui caracter colectiv al
activităţii. Ca avantaje ale acestei forme de salarizare se pot enumera
scăderea timpului de verificare şi supraveghere a personalului
(executanţii se supraveghează reciproc), a volumului de muncă de
evidenţă şi urmărire şi creşterea posibilităţii de stimulare a îmbunătăţirii
calităţii produselor şi a spiritului inovator prin salarizare. Ca dezavantaje
ale acordului global pot fi amintite rezistenţa la sporirea numărului de
angajaţi în special cu noi angajaţi care nu au îndemânarea celor vechi şi
atitudinea care poate să apară împotriva personalului în vârstă care nu mai
dă acelaşi randament.

În salarizarea personalului de execuţie, trebuie să se ţină seama şi de aspiraţiile

salariaţilor prin luarea în considerare a nivelului de salarizare în zona geografică respectivă,
condiţiile de climă etc. La stabilirea salariilor şi determinarea veniturilor trebuie avute în vedere
şi o politică de avantaje şi servicii sociale asigurate angajaţilor de către întreprindere şi trebuie

164
respectate corelaţiile fundamentale: (1)Producţia globală trebuie să crească mai repede decât
numărul de angajaţi (sporul de producţie să se obţină prin creşterea productivităţii şi nu prin
creşterea numărului de angajaţi); (2)Productivitatea trebuie să crească mai repede decât salariile.
O organizaţie de producţie riscă să intre în faliment dacă salariile cresc mai repede decât
productivitatea.

8.3.4. Salarizarea personalului de supraveghere şi de conducere

Aşa cum s-a subliniat în debutul acestui capitol, conţinutul aparte al muncii de
supraveghere şi de conducere nu permite cuantificarea sa şi deci nu poate fi normată. În aceste
condiţii este necesară identificarea altor criterii de apreciere/salarizare a acestui tip de personal.
Cele mai des întâlnite criterii folosite la stabilirea salariile personalului de conducere
sunt:
− nivelul responsabilităţii;
− numărul şi natura relaţiilor de serviciu;
− gradul de implicare în diferite activităţi manageriale.

Pentru a fundamenta salariile este necesară analiza posturilor care, prin ataşarea unei
valori băneşti, conduce la evaluarea salariilor. Prin evaluarea salariilor se determină valoarea
relativă a diferitelor posturi. Utilizarea acestei metode prezintă o serie de avantaje:

− consecvenţa structurii sistemului de salarizare. Este mai uşor să se asigure o

atitudine pozitivă faţă de o structură consecventă a salarizării decât faţă de o
structură cu salarii mari dar inconsecventă;
− stabilirea şi menţinerea unui climat echilibrat, avantaj sesizabil mai ales la nivelul
managementului mediu şi de vârf şi într-o oarecare măsură şi la nivelul
supraveghetorilor.

Cu toate că în evaluarea salariilor nu există o procedură universală, mai ales în ceea ce

priveşte nivelurile înalte ale conducerii, totuşi ea prezintă o utilitate deosebită prin rolul pe care îl
joacă în fundamentarea salariilor.
O altă deosebire a salariilor personalului de supraveghere şi de conducere faţă de cele ale
personalului de execuţie rezultă din structura lor. După cum se observă în figura 8.2. o astfel de
structură este alcătuită dintr-un număr de clase de posturi grupate şi notate de la A la F. Apar
astfel trei curbe:

− curba a-a care reprezintă nivelul de salarizare calculat astfel încât să asigure un
trai decent, corespunzător statutului social pe care îl implică funcţia;
− curba b-b care reprezintă nivelul salariului brut. Atât curba a-a cât şi curba b-b
reprezintă sumele pe care firma este dispusă să le plătească în condiţiile
îndeplinirii la nivel minim acceptabil a atribuţiilor postului.
− curba c-c care se stabileşte în funcţie de politica salarială a organizaţiei (uzual ea
se situează cu 30%-40% deasupra curbei b-b).

Desigur că, în plus faţă de salariul de bază personalul de supraveghere şi de conducere

poate beneficia şi de o serie de alte stimulente cu caracter motivaţional cum ar fi: achiziţii de
acţiuni, participare la profit, etc., dar trebuie avut în vedere că, indiferent de celelalte componente
directe sau indirecte ale acestuia, salariul de bază trebuie să stea ca element fundamental în
ansamblul structurii salariului efectiv.

165
 Intervalul de salarizare - cel superior
este de 1,3 p@n` la 1,4 ori cel inferior
c

Salariul maxim pentru fiecare clas`

F b
Salariul

E
D
C
B a
A

c
Salariul pentru nivelul minim acceptabil
b al realiz` rilor
a

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Punctajele obtinu\e prin evaluarea posturilor

Fig. 8.3. Structura de salarizare a poziţiilor de conducere şi coordonare

Adaptare după: Schwan, H.T., "Evaluarea salariilor", în "Manual de inginerie industrială", vol.IV, Ed.Tehnică,
Bucureşti, 1977

8.3.5. Alte componente ale sistemului de salarizare

Aşa cum s-a prezentat anterior un sistem de salarizare cuprinde, pe lângă salariul de bază
şi alte elemente: sporuri şi adaosuri, premii şi periferice salariale.
Există o mare varietate de sporuri care se pot clasifica astfel:
− sporuri pentru condiţiile de muncă (lucru în subteran, condiţii grele de muncă,
izolare, condiţii nocive, condiţii periculoase de risc, lucru pe timpul nopţii,
radiaţii nucleare, etc.);
− sporuri legate de vechime (de vechime, de vechime neîntreruptă);
− sporuri legate de programul de lucru (lucru în zilele de repaus săptămânal şi în
sărbători legale, ore suplimentare etc.);
− alte sporuri
Ponderea principală o deţin sporurile pentru condiţii de muncă. Acestea nu se acordă
automat. De regulă acordarea lor are la bază buletine de determinare prin măsurare sau
expertizare şi ele sunt realizate de instituţii care au abilitarea necesară. Sporurile se plătesc
pentru timpul efectiv lucrat în condiţiile deosebite de muncă respective.
Diversitatea şi amploarea sistemului de sporuri aplicate într-o organizaţie depinde de
politica salarială adoptată, de condiţiile concrete şi de istoria negocierilor colective.
Premiile reprezintă un element deosebit de important al politicii salariale cu
implicaţii directe asupra cointeresării şi motivării salariaţilor. Cuantumul lor este un indicator
direct al nivelului de flexibilitate a sistemului de salarizare.

166
 Ele se acordă pentru realizări deosebite în muncă, pentru performanţa şi contribuţia
individuală sau de grup la succesul organizaţiei. Tot în cadrul premiilor sunt incluse şi
premiile speciale ca de exemplu: premii jubiliare pentru vechime neîntreruptă, premii la
încheierea activităţii, prin pensionare pentru limită de vârstă.
O altă componentă a sistemului de salarizare o reprezintă perifericele salariale. Ele
cuprind alte drepturi salariale suportate din fondul de salarii cum ar fi:
− drepturi salariale care se acordă tuturor angajaţilor (indemnizaţia de concediu
de odihnă, de Crăciun, de Paşti, drepturi în natură legate de obiectul de
activitate al organizaţiei respective, etc.);
− drepturi salariale care se acordă unor salariaţi în anumite condiţii determinate
(suplimentări în caz de boală sau incapacitate temporară de muncă, concedii
de maternitate, căsătorie, naşteri, deces).

8.3.5. Forme nonmonetare - servicii pentru personal.

În politica de salarizare se au în vedere şi anumite avantaje şi servicii sociale asigurate

angajaţilor de către întreprindere. Acestea trebuie menţionate în contractul de muncă (atât cel
colectiv cât şi cel individual).
Printre aceste servicii se pot enumera: cantină, magazine (contra cost sau gratuit);
înfiinţarea şi funcţionarea de creşe, grădiniţe, cabinete medicale, cluburi, asociaţii sportive, şcoli,
cămine cheltuielile fiind suportat integral de către întreprindere; acordarea de locuinţe în condiţii
de chirie preferenţială sau fără chirie; asigurarea gratuită a echipamentului de protecţie (cu
precizarea duratei de serviciu normată); asigurarea instructajului de protecţia muncii; asigurarea
curăţirii echipamentului de protecţie; asigurarea gratuită de lapte antidot şi/sau sifon.

8.4. Stabilirea drepturilor salariale

8.4.1. Negocierea drepturilor salariale

Stabilirea drepturilor salariale se face, în prezent, prin negocieri colective potrivit

reglementărilor legale privind contractul colectiv de muncă. şi urmează succesiunea
negocierilor privind contractele colective de muncă: la nivel naţional, la nivel de ramură şi
respectiv la nivel de organizaţie.
Drepturile obţinute prin negociere în contractele la nivel superior sunt obligatorii şi au
caracter minimal pentru contractele la nivel inferior.
În ceea ce priveşte stabilirea drepturilor salariale ale personalului de conducere şi
supraveghere nu există cadrul legal creat de scoatere a acestui personal de sub incidenţa
contractului colectiv de muncă (cu excepţia managerilor care semnează un contract de
management) ceea ce conduce la apariţia unor probleme dificil de rezolvat.
În cadrul negocierilor colective elementul cel mai important şi mai disputat îl
constituie negocierea drepturilor salariale. Această negociere îmbracă două aspecte la fel de
importante şi care se întrepătrund: structura sistemului de salarizare şi cuantumul drepturilor
salariale.
Fără îndoială că obiectivele urmărite de cele două părţi implicate în negocierea
drepturilor salariale sunt diferite. Pe de o parte angajaţii urmăresc obţinerea unor drepturi
salariale cât mai mari şi, dacă se poate, obţinute cât mai uşor. Pe de altă parte conducerea
porneşte de la ideea că nivelul salarizării trebuie să corespundă puterii economice reale a
organizaţiei respective. Aceasta nu înseamnă că se doreşte oferirea unui salariu cât mai mic
obţinut cât mai greu, ci pur şi simplu că nivelul salariilor negociate nu trebuie să afecteze

167
activitatea organizaţiei şi nivelul costurilor, şi trebuie să contribuie direct la întărirea puterii
economice a organizaţiei.
Cu alte cuvinte, dacă angajaţii sunt preocupaţi de nivelul salariilor, de inflaţie, de
compararea cu alte întreprinderi, managementul organizaţiei trebuie să analizeze sub toate
aspectele situaţia existentă, bugetul de venituri şi cheltuieli posibilităţile şi alternativele
oferite spre negociere.
Ca în orice proces de negociere şi în negocierea drepturilor salariale pot apare
compromisuri. De aceea este foarte important ca părţile implicate în acest proces să poată
comunica adecvat, pe un fond de încredere şi să pună accent pe echilibrul dintre interesele
organizaţiei şi cele ale individului.
De asemenea trebuie ca prin prevederile contractului colectiv de muncă să se poată
lega într-o manieră adecvată fondul de salarii de realizarea unor indicatori de performanţă.
Altfel există riscul de a nu fi sesizată legătura dintre salarii şi performanţa de ansamblu a
firmei ceea ce va conduce la demotivarea resurselor umane şi la creşterea riscului pentru
organizaţia respectivă.

8.4.2. Legătura dintre performanţa organizaţiei şi fondul de salarii

Aşa cum s-a subliniat anterior, în lipsa altor restricţii determinarea fondului de salarii
este rezultatul negocierilor dintre conducerea organizaţiei şi reprezentanţii angajaţilor (lideri
de sindicat şi/sau reprezentanţi aleşi ai angajaţilor). Nivelul acestuia reflectă atât raportul de
forţe dintre diferitele grupuri de interese din cadrul organizaţiei, condiţiile de muncă şi
calificare resurselor umane cât şi perspectivele de dezvoltare a respectivei organizaţii.
În cursul negocierilor se încearcă armonizarea evoluţiei unor parametri cu acţiune
aparent contrară, dar cu o contribuţie deosebit de importantă la evoluţia organizaţiei
respective, şi anume:

− determinarea numărului de personal şi a salariului mediu;

− maximizarea ratei profitului;
− determinarea efortului de dezvoltare a organizaţiei exprimat în principal prin
cota din profit alocată pentru investiţii;
− estimarea mărimii dividendelor ce vor fi repartizate acţionarilor.

Toate acestea conduc la ideea că determinarea fondului de salarii trebuie să reprezinte

unul dintre elementele cheie ale strategiei de dezvoltare a organizaţiei. Astfel se pot asigura
premisele atât pentru raţionalizarea costurilor cu munca vie pe unitate de produs cât şi pentru
stimularea creativităţii şi sporirea calificării profesionale a capitalului uman.
Există o serie de indicatori de performanţă utilizaţi pentru determinarea fondului de
salarii. Utilizarea oricăruia dintre aceştia prezintă anumite avantaje şi dezavantaje şi are un
anumit grad de relativitate.
Astfel, nivelul producţiei fabricate sau al productivităţii muncii poate conduce la
stimularea producţiei de bunuri şi servicii precum şi a utilizării mai bune a capacităţilor de
producţie, asigură o stabilitate a costurilor salariale pe unitate de produs şi poate conduce la
câştigarea sprijinului angajaţilor pentru restructurarea activităţii organizaţiei respective.
Principalul dezavantaj al acestui indicator constă în faptul că nu induce suficiente
stimulente pentru reducerea cheltuielilor materiale şi îmbunătăţirea calităţii produselor. În
acelaşi timp se diminuează interesul pentru o adaptare rapidă la modificările care pot apare în
structura cererii de produse, ceea ce poate conduce la tendinţa de a produce pe stoc şi de a

168
ignora eventualele puncte slabe din activitatea organizaţiei. Pe termen lung acestea pot
conduce la diminuarea dramatică a competitivităţii.
Folosirea cifrei de afaceri drept indicator pentru stabilirea fondului de salarii are
avantajul că dimensionează acest fond în concordanţă cu evoluţia vânzărilor şi stimulează o
mai bună adaptare a activităţii organizaţiei la modificările din mediul economic precum şi
reducerea stocurilor de produse finite.
Principalul dezavantaj este faptul că, mai ales pentru produsele cu ciclicităţi mari ale
cererii, fondul de salarii se poate afla într-o anumită discordanţă cu cheltuielile de
recompensare a angajaţilor în cursul unor perioade de timp.
Utilizarea valorii adăugate poate conduce la stimularea creşterii productivităţii
muncii şi la o valorificare mai bună a materiilor prime şi crează condiţiile pentru creşterea
calităţii produselor.
Totuşi utilizarea acestui indicator crează premisele unei autocorelări a fondului de
salarii ceea ce conduce la apariţia unor efecte inflaţioniste concomitent cu accentuarea
fenomenului de decapitalizare.
Rata profitului oferă importante stimulente pentru reducerea diferitelor tipuri de
cheltuieli de producţie şi mai cu seamă a celor materiale. În acelaşi timp se diminuează
eventuala opoziţie la restructurarea organizaţiei, la acţiunea de raţionalizare a consumului de
resurse umane în diferite faze ale procesului tehnologic.
Utilizarea acestui indicator are şi o serie de dezavantaje dintre care cele mai
importante sunt:
− tendinţa de a mări în mod nejustificat preţurile de producţie, procedeu relativ
uşor de utilizat datorită deficitului de ofertă pe multe segmente ale pieţei;
− accentuarea fenomenului de decapitalizare deoarece se tinde spre alocarea
unei cote tot mai mari de profit pentru remunerarea angajaţilor în defavoarea
unor investiţii care ar avea efecte benefice pe termen lung asupra activităţii
organizaţiei;
− ca şi în cazul cifrei de afaceri, fondul de salarii devine puternic dependent de
variaţia vânzărilor realizate de organizaţie.

Utilizarea criteriului ponderii fondului de salarii în totalul cheltuielilor nu este

recomandată mai ales în contextul economiei româneşti caracterizată prin existenţa unor
consumuri specifice de materii prime şi materiale mult mai ridicate comparativ cu cele
înregistrate în ţările dezvoltate. Problema importantă este reducerea cheltuielilor materiale şi
abia apoi a diminuării cheltuielilor cu salariile.
Din această succintă prezentare rezultă că nici unul dintre indicatori nu poate fi
considerat perfect. Fiecare are avantaje şi dezavantaje favorizând o anumită relativizare a
corelaţiei dintre fondul de salarii şi performanţa întreprinderii. De aceea se recomandă
utilizarea concomitentă a mai multor indicatori. În acest caz se pune problema ponderii pe
care trebuie să o aibă fiecare indicator astfel încât să se stimuleze creşterea calităţii şi
adaptabilităţii la cerinţele pieţei a produselor şi serviciilor.
În consecinţă, în alegerea formei concrete de legare a dinamicii fondului de salarii de
cea a indicatorilor de performanţă trebuie să se manifeste o mare flexibilitate, în funcţie de
mediul extern al firmei avându-se în vedere în acelaşi timp şi alte elemente ale sistemului de
salarizare (premii, participare la profit, etc.).

169
Exemplu de contract individual de muncă:

Contract individual de muncă

încheiat şi înregistrat sub nr........./........în registrul general de evidenţă a
salariaţilor
A. Partile contractului Angajator - persoana juridica/fizica ...................., cu
sediul/domiciliul in ..................., inregistrata la registrul comertului/autoritatile
administratiei publice din ..................... sub nr. .............., cod fiscal
...................., telefon ......................., reprezentata legal prin ......................, in
calitate de ............................., si salariatul/salariata - domnul/doamna
................................, domiciliat/domiciliata in localitatea ............................, str.
................. nr. .........., judetul ......................, posesor/posesoare al/a
buletinului/cartii de identitate/pasaportului seria .......... nr. ............
eliberat/eliberata de ..................... la data de ....................., CNP
..............................., permis de munca seria .......... nr. .................. din data
........................, am incheiat prezentul contract individual de munca in
urmatoarele conditii asupra carora am convenit:

B. Obiectul contractului: ................................................

C. Durata contractului:
a) nedeterminata, salariatul/salariata ................................... urmând să
înceapă activitatea la data de ...........................;
b) determinata, de ................. luni, pe perioada cuprinsa intre data de
........................ si data de ....................../pe perioada suspendării contractului
individual de munca al titularului de post.

D. Locul de munca
1. Activitatea se desfasoara la ..................
2. In lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfasura activitatea astfel:
....................

E. Felul muncii Functia/meseria ......................... conform Clasificarii

ocupatiilor din Romania

F. Atribuţiile postului Atribuţiile postului sunt prevăzute in fisa postului, anexa

la contractul individual de munca.

G. Condiţii de munca
1. Activitatea se desfăşoară in conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.
2. Activitatea prestata se desfăşoară în condiţii normale/deosebite/speciale de
munca, potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de
asigurări sociale, cu modificările şi completările ulterioare.

H. Durata muncii
1. O norma intreaga, durata timpului de lucru fiind de ........... ore/zi,
............ ore/saptamana.

170
 a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: ...........
(ore zi/ore noapte/inegal).
b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului
intern/contractului colectiv de munca aplicabil.
2. O fractiune de norma de ......... ore/zi (cel putin 2 ore/zi), .............
ore/saptamana.
a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza:
...................... (ore zi/ore noapte).
b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului
intern/contractului colectiv de munca aplicabil.
c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu exceptia cazurilor de forta majora
sau pentru alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau
inlaturarii consecintelor acestora.

I. Concediul Durata concediului anual de odihna este de ............... zile

lucratoare, in raport cu durata muncii (norma intreaga, fractiune de norma). De
asemenea, beneficiaza de un concediu suplimentar de ...............

J. Salariul
1. Salariul de baza lunar brut: .......................... lei,
2. Alte elemente constitutive:
a) sporuri .........................;
b) indemnizatii .........................;
c) alte adaosuri ...............................;
3. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in
zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale se compenseaza cu ore
libere platite sau se platesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de
munca aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul muncii.
4. Data/datele la care se plateste salariul este/sunt ......................

K. Drepturi specifice legate de securitatea si sanatatea in munca:

a) echipament individual de protectie ......................;
b) echipament individual de lucru .............................;
c) materiale igienico-sanitare .................................................;
d) alimentatie de protectie ..............................;
e) alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca
...........................

L. Alte clauze:
a) perioada de proba este de ..............................;
b) perioada de preaviz in cazul concedierii este de ................... zile
lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de
munca;
c) perioada de preaviz in cazul demisiei este de .............. zile calendaristice,
conform Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munca;
d) in cazul in care salariatul urmeaza sa-si desfasoare activitatea in
strainatate, informatiile prevazute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul
muncii se vor regasi si in contractul individual de munca; e) alte clauze.

M. Drepturi si obligatii generale ale partilor

1. Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusa;
b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal;

171
 c) dreptul la concediu de odihna anual;
d) dreptul la egalitate de sanse si de tratament;
e) dreptul la securitate si sanatate in munca;
f) dreptul la formare profesionala, in conditiile actelor aditionale.
2. Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini
atributiile ce ii revin conform fisei postului;
b) obligatia de a respecta disciplina muncii;
c) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de
serviciu;
d) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in
unitate;
e) obligatia de a respecta secretul de serviciu.
3. Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi:
a) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva
legalitatii lor;
b) sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu;
c) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile
corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si
regulamentului intern.
4. Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
a) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale
de munca, din contractul colectiv de munca aplicabil si din lege;
b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la
elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca;
c) sa informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor
care privesc desfasurarea relatiilor de munca;
d) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a
solicitantului;
e) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

N. Dispozitii finale Prevederile prezentului contract individual de munca se

completeaza cu dispozitiile Legii nr. 53/2003 - Codul muncii si ale contractului
colectiv de munca aplicabil incheiat la nivelul angajatorului/grupului de
angajatori/ramurii/national, inregistrat sub nr. .............../................ la Directia
generala de munca si solidaritate sociala a judetului/muncipiului
.........................../Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale. Orice modificare privind
clauzele contractuale in timpul executarii contractului individual de munca impune
incheierea unui act aditional la contract, conform dispozitiilor legale. Prezentul
contract individual de munca s-a incheiat in doua exemplare, cate unul pentru
fiecare parte.
O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea,
suspendarea sau incetarea prezentului contract individual de munca sunt solutionate
de instanta judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii.

Angajator, Salariat, ............................

Reprezentant legal, ............................

Pe data de .................prezentul contract încetează in temeiul art. ........... din

Legea nr. 53/2003 - Codul muncii, in urma îndeplinirii procedurii legale.

172
 Angajator, ............................

Obligaţiile ce revin angajatorului respectiv angajatului faţă de bugetul de stat

Obligaţii angajator – procente din Obligaţii angajat – procent din salariu

salariu de bază de bază
CAS Firma 24.50% Şomaj 1,00%
Somaj 3.50% CAS Sănătate 6,50%
CAS Sanatate 7% CAS salariat 9,50%
Impozit X% (funcţie de
trepata de
Fond accidente 0.50% impozitare)
Comision ITMB 0.75%

Obligatii angajator: 36,25% din salariu Obligaţii angajat: 17% + impozit

brut

173
Capitolul 7

Evaluarea resurselor umane.

7.1. Conceptul de performanţă, evaluarea performanţei şi sistemul de
evaluare.
După ce un candidat a fost angajat şi a lucrat o perioadă de timp, este necesară evaluarea
nivelului de performanţă pe care l-a atins acesta pe post. În cele ce urmează se va prezenta
această activitate de evaluare, una dintre cele mai importante în managementul resurselor
umane.
Performanţa se referă la modul în care, din perspectivă cantitativă şi calitativă, un
lucrător şi-a îndeplinit sarcinile încredinţate prin fişa postului raportat la criteriile de
performanţă (standarde) prestabilite pentru post.
Evaluarea performanţei (EP) reprezintă procesul prin care: se determină (măsoară) cât de bine
îşi realizează lucrătorii atribuţiile lor pe posturi, comparativ cu un set de standarde prestabilite
şi comunicarea informaţiilor identificate. Procesul cuprinde un ansamblu de proceduri şi o
“tehnologie” de aplicare a acestora, prin care se obţin informaţii fiabile privind nivelul
performanţelor obişnuite obţinute, în activitate, de fiecare salariat pe postul pe care îl ocupă şi
fluctuaţiile sale comportamentale, într-un sistem ierarhic formalizat. Informaţiile determinate
prin proces servesc la fundamentarea politicilor de personal pe criterii raţionale.
Sistemul de evaluare a performanţelor (SEP) reuneşte activităţile de evaluare a performanţei
şi condiţiile în care aceasta are loc.
Criteriul de performanţă (standardul) reprezintă elemente de bază, ale unui post, cu
ajutorul cărora se poate cuantifica contribuţia angajatului la crearea valorii noi şi permit
cuantificarea acestei contribuţii cu scopul asigurării unui grad înalt de obiectivism în procesul
de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strâns legate de viziunea managementului
organizaţiei privind concepţia organizatorică, operaţională, de orientare şi coordonare a
resurselor umane.

7.2. Importanţa procesului de evaluare

O serie de interese majore ale organizaţiei, legate de resursele umane şi construirea

avantajelor concurenţiale, sunt asigurate de Sistemul de evaluare a performanţelor. Aceste
interese sunt concentrate în două categorii generale, şi anume: de evaluare şi de dezvoltare.

Categoriile de evaluare includ:

− măsurarea performanţelor – prin care se stabilesc valorile relative ale contribuţiei
fiecărui lucrător în cadrul organizaţiei, informaţii ce se folosesc în cazul promovării
sau a procesului de restrângere a numărului de angajaţi;
− retribuirea – prin care se determină: sistemul cel mai bun de plată corelat cu
performanţa - salariul echitabil şi bonusurile (primele) pe baza meritului sau
rezultatelor;
− motivarea – care reprezintă rezultatul final al unei evaluări eficace.

124
Categoriile de dezvoltare cuprind:
− dezvoltarea managementului – prin care se identifică şi pregătesc angajaţi pentru
responsabilităţi mai mari şi astfel, realizarea unui cadru propice pentru dezvoltarea
viitoare a resurselor umane;
− identificarea potenţialului – prin care se identifică angajaţi potenţiali pentru
promovare;
− feedback – prin care se informează angajaţii în legătură cu: standardele organizaţiei
şi metodele folosite pentru măsurarea lor.
− planificarea resurselor umane – prin care se face: auditul talentelor manageriale;
evaluarea excedentului de resurse umane pentru planul de înlocuiri;
− comunicarea - prin care: se realizează un cadru pentru dialogul între superiori şi
subordonaţi; se îmbunătăţeşte percepţia obiectivelor şi problemelor organizaţiei de
către angajaţi. Comunicarea mai poate avea şi efecte de creştere a încrederii dintre
evaluator şi evaluat;
− îmbunătăţirea performanţelor – prin care: se încurajează menţinerea unui nivel
ridicat al performanţelor; întărirea punctelor slabe ale lucrătorilor cu scopul
implementării cu succes a strategiilor organizaţiei;
− cercetarea conformităţii legale – prin care: se validează decizia de angajare pe baza
performanţei, oferind astfel protecţie managerilor pentru decizia de selecţia sau
respingere unui candidat.

Obiectivele urmărite prin procesul de evaluare sunt diverse:

Decizii Informarea Serviciile făcute Interesele

manageriale salariaţilor clienţilor acţionarilor

o Transferul o Criterii de o Calitatea o Posibilitatea

salariaţilor performanta produsului; de a investi
o Evaluarea o Feed back-ul o Servicii mai o Valorarea
postului performantei bune; actiunii;
o Nivelul o Disciplina o Preturi o Securitate a
instruirii o Dezvoltarea competitive; investitiei,
o Planificarea personalitatii, o Dezvoltarea etc
carierei etc. produsului,
o Relatiilor etc.
salariatilor
o Validarea
sistemelor de
selectie,etc.

125
7.3. Procesul de evaluare a performanţelor.
Pentru a construi un sistem de evaluare a performanţelor, este necesar să se
stabilească: ce anume se doreşte să se măsoare – criteriile şi standardele; programarea
procesului şi stabilirea evaluatorului.

7.3.1. Stabilirea criteriilor postului şi standardelor de performanţă.

Procesul de analiză a postului permite întocmirea „descrierii postului”, care cuprinde
cele mai importante sarcini ce vor trebui îndeplinite de angajat. Criteriile postului sunt
elemente ale postului ce vor trebui evaluate în timpul procesului de evaluare, si de aceea ele
trebuie specificate. De exemplu, pentru postul de dactilograf standardul poate fi de 50 de
cuvinte pe minut şi nu mai mult de 2 erori. Numărul de criterii ce se pot stabili pentru un post
depinde de complexitatea acestuia. Criterii stabilite pentru un post trebuie să fie ponderate
pentru a reflecta importanţa relativă a fiecăruia şi astfel a de ajuta procesul de evaluare a
performanţelor. De exemplu pentru postul exemplificat anterior, viteza de „batere” la
tastatură poate „cântări” de două ori mai mult ca importanţă, decât acurateţea, iar aceasta
poate avea aceeaşi importanţă cu respectarea programului zilnic de lucru.
Standardele de performanţă trebuie să fie realiste, măsurabile şi uşor de înţeles aceasta fiind
un avantaj atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi. Standardele trebuie stabilite înainte
de îndeplinirea sarcinilor postului pentru a permite lucrătorilor să cunoască aşteptările legate
de nivelul rezultatelor. Standardele se stabilesc de obicei pentru: cantitate, calitate, termen
final, eficienţa folosirii resurselor, mijloacele folosite pentru performanţă.

Criterii de evaluare a performanţelor vizează: rezultatele trecute obţinute de fiecare individ

(pentru posturile de execuţie), rezultatele obţinute sau de către organizaţie (pentru manageri);
potenţialul de viitor. Criteriile de performanţă trebuie să fie: precis formulate; în număr
limitat; clar enunţate; măsurabile; aplicabile tuturor candidaţilor care deţin acelaşi post (sau
comparabile)
Fluxul de stabilire a criteriilor de performanţă este:

Alegerea Monitorizare Comparaţie

criteriilor nivel rezultate standarde/criterii

Pentru a efectua o evaluare corectă, criteriile de performanţă trebuie:

• Să fie precis formulate;
• Numărul lor să fie realtiv redus;
• Să fie clar enunţate;
• Să fie măsurabile;
• Să fie aplicabile tuturor subiecţilor care ocupă aceleaşi posturi în
organizaţie şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.
Alegerea criterilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice
fiecărui post.
Exemple de criterii

126
 − caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate) – cel mai
important
− competenţa pe post;
− orientare spre excelenţă;
− caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol);
− interes pentru resurse alocate postului;
− preocupare pentru interesul general al organizaţiei;
− adaptabilitate la post;
− capacitate decizională;
− capacitate de inovare;
− spirit de echipă;
− delegare de responsabilitate;
− antrenarea personalului;
− comunicarea.

7.3.2. Programarea procesului şi stabilirea evaluatorilor.

Programarea procesului este importantă pentru a se asigura o continuitate a efectelor sale.
De obicei evaluarea se face sistematic o dată sau de două ori pe an, dar în cazul unor angajaţi
noi, se poate face la 90 de zile după angajare, urmată de o evaluare la 7 luni şi una anuală.
Evaluatorul poate fi o persoană din interiorul sau exteriorul organizaţiei: specialişti în
domeniu MRU, care au o atitudine “neutră” faţă de aceasta; şefii de colective, compartimente,
departamente şi top managerii organizaţiei.
La nivelul organizaţiei se pot utiliza următoarele modalităţi de evaluare a
performanţelor profesionale în funcţie de persoanele care o fac:
- Evaluări efectuate de specialişti în domeniu MRU - persoane din exteriorul
organizaţiei, care au o atitudine “neutră” faţă de aceasta.
- Evaluări efectuate de şefii de colective, compartimente, departamente şi top
managerii organizaţiei.
- Evaluare sistematică, realizată de regulă anual (ex. înainte de încheierea
contractului de muncă, etc.), are un caracter formal, presupune un contract oficial între
evaluator şi salariat, iar rezultatele evaluării şi alte observaţii se consemnează în scris pe
documente concepute şi aprobate de conducerea organizaţiei.
- Evaluare informală - se face ori de câte ori este necesar; se realizează prin
conversaţie sau prin examinare, utilizându-se mai ales atunci când timpul disponibil este
limitat şi nu se poate accepta întreruperea activităţii ocupantului postului (persoana
examinată).
- Autoevaluarea - fiecare ocupant al postului îşi evaluează performanţele profesionale
pe baza unor proceduri aprobate de conducerea organizaţiei şi le compară cu standardele
specifice postului respectiv (care sunt cunoscute şi de regulă sunt ataşate descrierii postului).
- Evaluări în cadrul colectivului de muncă - fiecare salariat evaluează performanţele
profesionale ale colegilor din echipa din care face parte şi a şefului de echipă, pe baza unor
proceduri aprobate prin consens de întreaga echipă.
Rezultatele procesului de evaluare sunt discutate de evaluator şi examinate într-o
manieră care să nu afecteze personalitatea examinatului, pe această bază, identificându-se
direcţiile “practice” de acţiune pentru creşterea performanţelor profesionale. Nivelul
performanţelor profesionale este influenţat de o serie de variabile (prelucrat după Mc.Cormik

127
şi Tiffin, 1979, - H.D.Pitariu - Managementul Resurselor Umane - Măsurarea Performanţelor
Profesionale - Ed.ALL Buc. 1994, pag.19-24).
Prezentăm mai jos caracteristicile procesului de evaluare în funcţie de cine îl
desfăşoară:

Cine face evaluarea Caracteristici

1.Managerul evaluează subordonaţii • Se foloseşte cel mai frecvent
• Utilizează formulare tipizate pentru
evaluare:”Fişa de evaluare”
1.Managerul evaluează subordonaţii • Se bazează pe informaţiile culese de
manager în timpul desfăşurării activităţii
2.Subordonatul evaluează managerul • Se utilizează în situaţii speciale
• Asigură angajaţilor o anumită autoritate
• Permite îmbunătăţirea sistemului managerial
• Determină managerii să acorde atenţia
cuvenită relaţiilor cu subordonaţii
3.Evaluarea de către colegi • Se utilizează rar
• Colegii sunt mai aproape de locul de
desfăşurare a acţiunii şi informaţiile sunt
mai obiective
• Poate conduce la conflicte
4.Evaluarea de către un evaluator • Necesită mai mult timp şi este mai
extern costisitoare
• Există riscul ca evaluatorul extern să nu
cunoască şi deci să nu identifice aspecte
importante ale performanţei
5.Autoevaluarea • Este a doua metodă de evaluare ca
frecvenţă de utilizare
• Este obiectivă deoarece informaţiile
angajaţilor sunt corecte
• Poate fi afectată într-o mai mare măsură
de eroare din indulgenţă sau îngăduinţă

7.3.3. Tipuri de variabile folosite în procesul de evaluare.

a. Variabile individuale
− Aptitudini (calităţi psihice, fizice, de observare, gândire sistemică, logică etc.);
− Însuşiri de personalitate (particularităţi temperamentale, capabilitate de efort,
disciplina muncii, etc.);
− Sisteme de valori (cariera dorită, sistemul de valori, etc.);
− Calităţi fizice;
− Interese şi motivaţii (înnăscute, dobândite, nevoi fiziologice, idealuri, etc.);
− Vârsta şi sexul;
− Şcolarizarea, care implică şi o perfecţionare continuă în concordanţă cu progresul
social;

128
 − Experienţa în activitate;
− Orizontul cultural (implementarea creativităţii în activitate, etc.);
− Alte variabile personale specifice datorate în principal amprentei genetice; fiecare
individ având un genotip unic (posibilităţi combinatorii - 4100.000).
b. Variabile organizaţionale şi sociale
− Cultura, politica şi strategia organizaţiei (observaţii generale şi pe domenii);
− Sistemul de instruire şi control;
− Sistemul de salarizare şi compensare;
− Mediul social al muncii.
c. Variabile de muncă
− Mediu fizic al muncii;
− Amenajarea locului (spaţiului) de muncă;
− Spaţiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de muncă;
− Competitivitatea îi proiectarea ergonomică a echipamentelor;
− Metode de muncă;
− Programarea, lansarea şi conducerea operativă a activităţilor.
Rezultatele obişnuite la finalul unei evaluări, arată nivelul performanţelor profesionale
ale examinatului în acel moment şi în condiţiile date existente. Performanţa trebuie înţeleasă
ca o mărime dinamică (figura 7.1.).

Nivelul performanţei Nivelul performanţei Măiestrie

în momentul evaluării intermediare profesională
I I I I
t=0 t=1 t=2
Momentul alocării ? ? timp
postului

Fig.7.1. - Dinamica nivelului performanţelor profesionale

Fiind o mărime dinamică, performanţa poate fii amplificată, prin:

− Îmbunătăţirea “culturii” organizaţiei;
− Calitatea managementului firmei şi a comunicării;
− Comportament managerial la toate nivelurile structurii organizatorice;
− Perfecţionarea relaţiilor interpersonale şi realizarea unui climat de muncă orientat spre
dorinţa de atingere a performanţei;
− Îmbunătăţirea variabilelor organizaţionale, sociale şi de muncă coroborate cu
perfecţionarea profesională a angajaţilor în avans faţă de programele şi tehnologiile ce
urmează a fi implementate;
− Aplicarea unui sistem complex şi variat de compensare în concordanţă cu
“amplitudinea” răspunsului (prin nivelul performanţei) fiecărui angajat la diferitele
forme de compensare - monetare şi nemonetare);
− In relaţia manager - subordonat se va urmări cu prioritate dezvoltarea a ceea ce are
mai valoros fiecare subordonat şi se va urmări corectarea aspectelor negative fără să
fie lezată personalitatea subordonatului (personalul reprezintă un “activ” al firmei care
trebuie dezvoltat şi nu o cheltuială ce trebuie redusă).

129
 − Intre factorii menţionaţi mai sus, există o serie de interdependenţe, interferenţe şi
condiţionări reciproce iar amplificarea efectului sinergic al acestora se realizează prin
activitatea personalului de decizie şi a echipei de evaluare.

7.3.4. Criterii raţionale pentru încadrarea pe post

Alocarea raţională a posturilor salariaţilor firmei şi/sau persoanelor recrutate din

exterior, implică respectarea următoarelor criterii:
− Cunoaşterea cu suficientă precizie (acceptabilă din punct de vedere al managerilor) a
efectului sinergic al variabilelor menţionate anterior;
− Proiectarea fiecărui post în concordanţă cu activităţile şi sarcinile ce revin fiecărei
echipe pe baza obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei, pe orizonturi de timp
bine determinate;
− Pentru fiecare activitate şi/sau sarcină alocată postului se identifică valorile maxime şi
minime ale criteriilor (standardelor) ce pot fi realizate şi/sau acceptate în condiţiile
date la un moment dat, criterii pe baza cărora se va face evaluarea;
− Identificarea cerinţelor pe baza cărora se apreciază “amplitudinea variaţiilor
comportamentale”, stabilirea metodelor şi a tehnologiei utilizată pentru cuantificarea
variaţiilor comportamentale;
− Stabilirea tehnologiei procesului de evaluare (ordinea, succesiunea şi interdependenţa
– complementaritatea procedurilor);
− Stabilirea exigenţelor conducerii organizaţiei la alocarea fiecărui post;
− Stabilirea unei ierarhizări (clasament) a indivizilor examinaţi şi identificarea persoanei
căreia i se va aloca postul.

Conform particularităţilor prin care organizaţia “se individualizează” în mediu de operare,

este necesar să se precizeze următoarele categorii de criterii (standarde):
− Standarde pentru cuantificarea fiecărei activităţi alocate postului ;
− Cerinţe pentru cuantificarea variaţiilor comportamentale care influenţează direct
nivelul “competenţei efective pe post” a angajatului (“cât de util este acesta în
realizarea obiectivelor grupului de muncă şi a obiectivelor firmei):
- Interesul sau dezinteresul pentru utilizarea cu eficienţă dorită a resurselor
alocate postului şi compartimentului din care face parte postul respectiv;
- Interesul manifestat în utilizarea completă a timpului de muncă;
- Capabilitatea de a comunica şi de a lucra în echipă (integrare în grupul de
muncă);
- Capabilitatea de a adopta decizii şi asumarea riscului de a decide;
- Capabilitatea de a-şi asuma responsabilităţile ce revin postului fără a fi
controlat de şeful său;
- Gradul de adaptare la condiţii noi şi activităţi noi;
- Spiritul critic şi receptivitatea la criticile formulate de colegi şi conducător;
- Interesul manifestat în respectarea disciplinei muncii ;
- Interesul manifestat în perfecţionarea sa profesională;
- Receptivitate faţă de normele etice adoptate de organizaţie, etc.

Nivelul performanţelor pe un post este influenţat de trei factori echipotenţiali ca importanţă

(figura 7.2.):

130
:

F1 ⇒ C.C.I F2 ⇒ V.C.S

F3 ⇒ C.A.

Fig.7.2. Factorii ,echipotenţiali ca importanţă, ce influenţează nivelul

performanţelor pe un post.

F1 – CCI reprezintă pregătirea profesională şi orizontul de cultură a ocupantului

postului, respectiv nivelul culturii generale şi totalitatea cunoştinţelor literare medicale,
tehnice, tehnologice, manageriale, economice, etc. ale acestuia pe care le poate folosii în
îndeplinirea sarcinilor alocate postului, fără a face apel la consultarea unor materiale de
specialitate sau la consultarea unor colegi cu experienţă. Acest factor reprezintă “capacitatea
creativă” intrinsecă a salariatului
F2 - V.C.S reprezintă variaţiile comportamentale ale angajatului faţă de
îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor alocate postului.
Factorii F1 şi F2 definesc “competenţa intrinsecă” a salariatului şi arată
capabilitatea potenţială a acestuia de a ocupa diferite posturi pe un anumit orizont de timp şi
obţinerea unor performanţe profesionale dorite.
F3 - C.A reprezintă competenţa acordată postului şi se defineşte prin orizontul de
cultură şi cunoştinţe literare, tehnice, tehnologice, manageriale, economice etc., necesare
salariatului pentru a putea ocupa un anumit post, la care se adaugă responsabilităţile pe care
trebuie să şi le asume conştient încă din momentul în care a acceptat postul respectiv.
În procesul de alocare a posturilor este necesar să se urmărească şi gradul de utilizare a
capacităţii de creaţie intrinsecă şi competenţa “efectivă pe post” a salariatului (“cât de util
este acesta în realizarea obiectivelor colectivului din care face parte şi a obiectivelor firmei).
În activitatea organizaţiei se pot întâlni următoarele situaţii:
− angajatul este subsolicitat sau parţial solicitat, deci alocarea postului nu este
raţională.
− Angajatul a fost “greşit” încadrat pe post deoarece o parte din sarcinile alocate
postului depăşesc în anumite direcţii capacitatea creativă intrinsecă a acestuia şi
astfel nu se pot atinge standardele.
− Angajatul a fost corect încadrat pe post (“cazul ideal” ce poate fi obţinut numai
printr-un management de calitate al proceselor de recrutare şi selecţie.

Rolul evaluării performanţelor profesionale

Evaluarea sistematică a performanţelor salariaţilor asigură:

− Cuantificarea nivelului de performanţă profesională pentru toţi angajaţii, la momentul
efectuării evaluării, în condiţiile date din organizaţie şi pe această bază identificarea
posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor;

131
 − Corelarea armonioasă a diferitelor forme de compensare cu nivelul performanţei
profesionale;
− Corespunzător importanţei fiecărui post şi a nivelului în structura organizatorică la
care se află, se poate stabili o departajare raţională între nivelurile de salarizare ale
posturilor. De asemenea, studiind nivelurile de salarizare acordate de alte organizaţii
din mediu, se pot stabili o serie de măsuri prin care să se estompeze şi chiar să se
elimine fluctuaţia;
− Fundamentarea raţională a nivelului fondului de salarizare pentru următoarea perioadă
de gestiune;
− Fundamentarea politicii de personal pe criteriul raţional al competenţei efective pe
post;
− Asigurarea condiţiilor necesare şi suficiente pentru ca fiecare salariat să se poată
realiza pe deplin în cariera profesională dorită, în cadrul organizaţiei.
În continuare prezentăm o serie de caracteristici personale, ale persoanelor poziţionate pe
diverse posturi, ce se presupune că vor asigura realizarea sarcinilor specifice postului

Manageri: memorie; personalitate; sociabilitate; capacitate de organizare şi utilizare a

timpului; nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării; încredere în sine şi în ceilalţi; -
creativitate; dinamism; spirit de iniţiativă şi decizie; capabilitate în asumarea riscului.
Funcţionari publici (activitate de birou): Inteligenţă; memorie; capacitate de a învăţa pe
baza experienţei; atenţie; dinamism; iniţiativă; încredere în sine; rezistenţă la stres; spirit
de organizare; mod de prezentare; nivel de prezentare şi corectitudinea scrierii; aptitudini de
redactare; autonomie; competenţă; disciplină.
Lucrători în comerţ: inteligenţă; memorie; capacitate de a învăţa pe baza experienţei;
atenţie; nivel vocabular; aptitudini specifice; dinamism; iniţiativă; perseverenţă; rezistenţă
la agresiune; ambiţie; dorinţă de progres; autonomie; disciplină; spirit de organizare.
Executanţi (muncitori): inteligenţă concretă; memorie; atenţie; disciplină; capacitate de a
învăţa; dexteritate; vigilenţă; competenţă; reacţie la anomalii; forţă fizică; vivacitate;
rezistenţă la munci de rutină; spirit de echipă; punctualitate; precizie; rapiditate.

Pe lângă aceste caracteristici personale, pentru a se realiza procesul de evaluare sunt necesare
stabilirea criteriilor de performanţă la care se ataşează valori concrete ce trebuie atinse:
standarde. Criteriile de performanţă ce se pot folosii pentru activitatea managerială pot fi:

Rata profitului net

Pr ofitul net
x100(%)
Cifra de afaceri
Rata rentabilităţii exploatării

Re zultatul exp loatarii

x100(%)
Cifra de afaceri

Rata rentabilităţii economice

Re zultatul exp loatarii
x100(%)
Active total

132
Productivitatea muncii în preţuri curente

Cifra de afaceri
(milioane lei / salariat )
Numarul mediu total de personal

Productivitatea muncii în preţuri comparabile

Valoarea productiei marfa in preturi comparabile
(milioane lei / salariat )
Numarul mediu total de personal in activitatea indstriala

sau pentru societăţi comerciale cu profil neindustrial

Cifra de afaceri in preturi comparabile

(milioane lei / salariat )
Numarul mediu total de personal

Perioada de recuperare a creanţelor

Creante
x181 ( zile) pentru semestrul I
Cifra de afaceri semestriala

Creante
x365 ( zile) pentru un an
Cifra de afaceri anuala

Perioada de rambursare a datoriilor

Datorii
x181 ( zile) pentru semestrul I
Cifra de afaceri semestriala

Datorii
x365 ( zile) pentru un an
Cifra de afaceri anuala

Rotaţia stocurilor

Cifra de afaceri semestriala

x 2 (rotatii / an) pentru semestrul I
Stocuri
Cifra de afaceri anuala
x (rotatii / an) pentru un an
Stocuri

133
Rata lichidităţii generale
Active circulante (milioane lei )
Datorii pe termen scurt (milioane lei)
Nivelul trebuie să fie peste 1,5

Rata lichidităţii parţiale (intermediare)

[ Active circulante − stocuri ] (milioane lei)

Datorii pe termen scurt (milioane lei)
Nivelul trebuie să fie peste 0,5

Ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată

Cheltuieli cu personalul (milioane lei )
x100(%)
Valoarea adaugata (milioane lei )

Ponderea trebuie să fie sub 80%, considerată limită de alarmă.

Pentru organizaţiile „energofage” se pot utiliza opţional, indicatori privind reducerea

consumurilor de energie sau de combustibil convenţional, calculaţi conform relaţiilor:

Consum specific de energie electrică în preţuri curente

Consum de energie electrica ( MWh)

Cifra de afaceri (milioane lei )

Consum specific de energie electrică în preţuri comparabile

Consum de energie electrica ( MWh)
Cifra de afaceri in preturi comparabile cu cele din anul precedent (milioanelei )

Consum specific de combustibil convenţional în preţuri curente

Consum de combustibil conventional (tcc)

Cifra de afaceri (milioane lei )

Consum specific de combustibil convenţional în preţuri comparabile

Consum de combustibil conventional (tcc)

Cifra de afaceri in preturi comparabile cu cele din anul precedent(milioanelei)

134
Criteriile de performanţă se determină pe baza indicatorilor de referinţă. În funcţie de
specificul societăţii comerciale/regiei autonome, se decide numărul criteriilor de performanţă
şi coeficienţii de ponderare a acestora (suma coeficienţilor de ponderare fiind 1), negociind
nivelul criteriilor de performanţă.

Odată stabilite criteriile de performanţă, se fixează standardele de performanţă care reprezintă

nivelul dorit al performanţelor. Stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine.

Indicatorii de referinţă generali pot fi: cantitate (cât de mult sau cât de multe); calitate (cât
de bine sau cât de complet); cost (care va fi cheltuiala implicată); timp (termen de realizare
obiectiv); utilizarea resurselor (echipamente/materiale, umane, financiare); mod de realizare.

Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii.

Considerăm necesar să fie luate în consideraţie o serie de recomandări privind sistemul de

evaluare a performanţelor: criteriile de evaluare se dezvoltă pe baza analizei posturilor;
standardele de performanţă se comunică în scris angajaţilor, înainte de începerea activităţilor;
fiecare dimensiune a sarcinilor va fi evaluată separat, deoarece performanţele angajaţilor
variază în raport cu dimensiunea sarcinilor, şi apoi se face evaluarea globală; este necesar să
existe un sistem de analiză a reacţiilor angajaţilor în urma procesului de evaluare; informaţiile
necesare elaborării deciziilor de personal ca efect al procesului de evaluare, vor fi transmise în
scris.

7.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor.

Pentru evaluarea performanţei individuale există mai multe metode, dintre care trebuie aleasă
metoda corespunzătoare specificului muncii depuse de angajat. Structurarea metodelor se
face în funcţie de următorarele criterii:
1. În funcţie de sfera de aplicabilitate:

- metode de evaluare generală:

• notarea – reprezintă un sistem de evaluare bazat pe un singur criteriu.

Subordonaţii sunt ierarhizaţi după criteriul ales, pe baza unei note;
• aprecierea globală constă în formularea unei evaluări generale privind
rezultatele şi se concretizează în calificative care se înscriu în fişa de
apreciere individuală;
• observarea psihologică constă în formularea evaluării pe baza observării şi
notării de către un cadru de conducere a elementelor semnificative privind
salariatul. Acesta utilizează o fişă de observaţie psihologică şi o fişă cu
date personale;
• aprecierea funcţională constă în formularea unei evaluării pe baza
comparării elementelor semnificative ale persoanei, cu cerinţele postului.

135
 - metode de evaluare speciale ( pentru specialişti şi manageri):

• cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează

munca persoanei în cauză.
• metoda testelor de autoevaluare constă în elaborarea unor teste pe categorii
de posturi la care persoanele testate răspund. Se compară cu rezultatele
testelor etalon sau se încadrează punctajul obţinut în grila de evaluare.
• centrele de evaluare – evaluarea persoanei se face timp de –5 zile printr-
un complex de metode .

2. În funcţie de tehnica utilizată pentru evaluare:

A. Metode ale scalelor de evaluare:

- scale de evaluare grafice;
- scale de evaluare cu mai mulţi paşi;
- scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;
- scală pe puncte.

B. Metode bazate pe şiruri:

- ordonarea grupului;
- ordonare pe perechi.

C. Metode bazate pe liste:

- lista de bază;
- lista pe ordine de prioritate.

D. Managementul prin obiective

E. Eseul
F. Centrul de evaluare

A. SCALE DE EVALUARE GRAFICE

Se utilizează câte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conţine criteriul utilizat şi
calificativele prevăzute pentru fiecare persoană. Pe un segment de dreaptă sunt dispuse
nivelurile de competenţă.

Ridicată Scăzută
a) Calitatea *
5 4 3 2 1

b) Calitatea *
Experienţă Medie Satisfăcătoare Scăzută
superioară

c) Calitatea *
Prea multe Nivel mediu Erori Fără
erori de erori ocazionale erori

136
 d) Calitatea 5 4 3 2 1

SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI – BARS –

Se bazează pe incidente critice privind persoana evaluată. Un incident critic este un

comportament uman care permite să fie făcute aprecieri. Metoda constă în colectarea de
întâmplări semnificative ale persoanelor .
Ex.: Competenţa inginerului (abilitatea tehnică şi îndemânarea practică în îndeplinirea
sarcinilor postului).
Se plasează un “X” în dreptul numărului ce caracterizează cel mai bine
comportamentul.

Performanţă 9. Este recunoscut ca expert şi poate ajuta în rezolvarea

înaltă problemelor unei echipe.

8.

Înţelege problemele
dificile 7. Ştie aproape totul despre post şi poate să răspundă la orice
problemă.
Performanţă
6.
medie
5. Poate să lucreze la proiecte obişnuite şi să contribuie la
realizarea lor în timp. Înţelege bine sarcinile unui post obişnuit

4. Întârzie elaborarea proiectului şi trebuie să depună

efort pentru realizarea lui.

Performanţă 3. Are dificultăţi să lucreze la proiecte

Scăzută

1. Este confuz şi se împotmoleşte în elaborarea proiectului

datorită unor cunoştinţe tehnice incomplete.

137
SCALA PE PUNCTE

Metoda constă în marcarea pe o listă de adjective sau atribute numai pe acelea care
definesc persoana evaluată .

Marcaţi cu “X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată:

Prietenos Tenace Egoist

Harnic Sensibil Radical
Retras Zgârcit Lacom
Agresiv Crud Încăpăţânat
Corupt Dispreţuitor Săritor
Fericit Conservator Lent

B. METODE DEZVOLTATE PE TEORIA ŞIRURILOR

Ordonarea grupului – constă în scrierea numelor celor evaluaţi pe câte un bileţel apoi setul
de bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui anumit criteriu.
Ordonarea pe perechi constă în compararea unui individ cu toţi ceilalţi din grup.
Aplicarea metodei necesită parcurgerea a cinci etape:
1. alcătuirea de bilete cu numele a două persoane, astfel ca fiecare individ să fie
confruntat separat cu toţi membrii grupului iar examinatorul va sublinia pe cel mai
bun;
2. rezultatele evaluării se vor înscrie într-o matrice;
3. se elaborează o matrice a proporţiilor pe baza matricei de comparare;
4. convertirea proporţiilor în cote;
5. localizarea subiecţilor pe o scală în funcţie de cota realizată.

C. METODE PE BAZĂ DE LISTE

Liste de bază reprezintă o grupare de cerinţe ce revin unui anumit loc de muncă.
Ocupantul postului este comparat cu fiecare cerinţă şi evaluat prin Da sau Nu. La sfârşit se
face numărătoare cerinţelor îndeplinite sau neîndeplinite.
Lista cu ordine de prioritate reprezintă o înşiruire de cerinţe pentru fiecare fiind alocate
diferite niveluri de apreciere între cele două variante Da sau Nu.

D. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Constă în stabilirea obiectivelor de către manageri şi subordonaţi de asemenea a

criteriilor de evaluare a gradului de îndeplinire. Obiectivele trebuie să fie realiste şi să
conţină nevoile organizaţiei şi ale salariaţilor. Se elaborează un plan de acţiune,
posibilităţile de corecţie şi mai obiective pentru viitor.

E. ESEUL
Presupune descrierea punctelor tari şi slabe ale evaluatului.

138
Erori tipice în procesul de evaluare a performanţelor.

În practica evaluării s-au constatat diferite erori care conduc la ineficienţa acţiunii:
- deosebiri de temperament între evaluatori ;
- evaluatorii simpatizează în măsuri diferite persoanele evaluate;
- supraaprecierea evenimentelor survenite în ultima perioadă;
- dorinţa de a spune şefilor ierarhici ceea ce doresc să audă despre unele persoane
evaluate;
- tendinţe pacifiste ale evaluatorului;
- incompetenţa evaluatorului;
- modificarea intenţionată a conţinutului evaluării.

Caracterizarea metodelor de evaluare a performanţelor

Metoda de evaluare Caracterizare

Scalele de evaluare grafice Se utilizează cel mai des. Este uşor de conceput şi de
folosit. Pe un segment de dreaptă sunt fixate
calificative sau puncte de la 1 la 5, care reprezintă
niveluri de performanţă. Evaluatorul marchează pe
scală poziţia unde crede că se situează evaluatul
Scalele de evaluare cu paşi Se compară evaluatul cu performanţele trecute pe
multipli scală.
Compararea simplă Evaluatorul elaborează o listă în care salariaţii sunt
ierarhizaţi în sens descrescător, din punctul de vedere
al gradului de îndeplinire a responsabilităţilor postului
Compararea pe perechi Evaluatorul compară fiecare angajat cu toţi ceilalţi.
Rezultatul comparării se trece într-o matrice. Pe
baza punctelor acumulate se face ierarhizarea
Testele de personalitate Sunt folosite de regulă la selecţia resurselor umane
Incidentul critic Managerul înregistrează toate elementele
extreme(incidente critice) privind aspectele favorabile
şi defavorabile ale activităţii salariatului.
Eseul O formă de evaluare liberă prin care managerul
descrie performanţele fiecărui salariat.

7.5. Evaluarea posturilor

7.5.1. Conţinutul evaluării posturilor

Evaluarea posturilor are drept obiectiv stabilirea unui sistem corect de

recompensare a personalului unei organizaţii. Concret, se determină valoarea sau
importanţa posturilor dintr-o organizaţie, fără a se ţine seama de performanţele
angajaţilor pe posturile respective. Deci, activitatea de evaluare a unui post nu vizează
angajatul ca persoană, ci calităţile pe care acesta trebuie să le aibă pentru a ocupa
postul respectiv. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe
descrierea postului. Toate posturile sunt ierarhizate şi trecute în “grila a posturilor”
Procedura de evaluare a posturilor parcurge următoarele etape:

139
 − Culegerea de informaţii referitoare la posturile ce vor fi evaluate;
− Identificarea factorilor de dificultate folosiţi în evaluare, care pot varia
intre 1 şi 20, în funcţie de metoda de evaluare aleasă.
Principalii factori de dificultate folosiţi în evaluarea posturilor sunt: responsabilitatea,
calificarea, efortul şi condiţiile de muncă.
Literatura de specialitate recomandă şi utilizarea altor factori, cum ar fi: dificultatea
muncii, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, etc.
Există opinii ce recomandă utilizarea factorilor de evaluare caracteristici tuturor
posturilor şi limitarea numărului acestora:
− Determinarea intensităţii sau ponderii acestuia;
− Gradarea posturilor.
Evaluarea posturilor se poate face de către o singură persoană sau de către o echipă.

7.5.2. Metode de evaluare a posturilor

Evaluarea posturilor se realizează prin diferite metode, în funcţie de mărimea şi

de diversitatea activităţii organizaţiei sau de precizia dorită. Prezentăm mai jos câteva
metode folosite în evaluarea posturilor:

Metodă Caracterizare
1.Metoda ierarhizări Este simplu de aplicat;
Se compară posturile între ele şi se ierarhizează în funcţie de
(rangurilor) importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei;
2.Metoda clasificării Se identifică un număr de factori de evaluare comuno, ce de
exemplu:calificare, responsabilitate, cunoştinţe, efort fizic, etc;
Se încadrează fiecare post pe grade, în funcţie de factorii
consideraţi;
Se compară descrierea fiecărui post real cu descrierea clasei de
posturi teoretice;
Se atribuie postul evaluat celui mai apropiat de grad
3.Metoda comparării Se selectează posturile – cheie dintr-o organizaţie;
factorilor Se ierarhizează posturile-cheie în funcţie de factorii de evaluare
stabiliţi;
Fiecare factor este evaluat în funcţie de importanţa sa pentru
fiecare post cheie prin atribuire de ranguri de la 1 la n (1-postul
cel mai important.)
Se însumează rangurile şi se obţine rangul global pe baza căruia se
face ierarhizarea.
4.Metoda punctelor Cea mai utilizată metodă;
Se stabilesc factorii de dificultate(educaţia, calificarea, efortul
fizic,etc)
Se atribuie un număr de puncte fiecărui factor;
Se însumează punctele.

140
7.6. Exemple de metode de evaluare a performanţelor angajaţilor.
Pentru desfăşurarea procesului de evaluare a performanţelor au fost concepute după
cum am văzut, o serie de tehnici şi metode ce urmăresc obţinerea unor rezultate cât mai puţin
afectate de subiectivismul evaluatorilor. Practic, nu există o metodă care să elimine complet
subiectivismul, dar prin folosirea a două sau chiar trei metode diferite pentru evaluare, se
poate elimina în mare măsură interpretarea părtinitoare a lucrătorilor. Printre tehnicile cele
mai răspândite sunt: scalele de evaluare şi tehnic incidentelor critice. Ca metode se folosesc:
comparaţia simplă, comparaţia pe perechi, comparaţia prin distribuire forţată, listele de
verificare sau control, testele de aptitudini, metoda declasării şi evaluarea pe baza
managementului prin obiective.

Scale de Evaluare Grafice (Grilă de evaluare)

Tehnica utilizează calificative verbale şi numerice (note) ce diferenţiază performanţele atinse

de diferiţi lucrători. In general, se folosesc cinci calificative

De exemplu: CALITATEA MUNCII (apreciativ)

NIVELUL PERFORMANTEI (general şi în detaliu)

Cu calificative:
FB B M S FS

Cu note:
5 (foarte bun) 4 (bun) 3 (mediu) 2 (slab) 1 (foarte slab)

Cu note dar fiecare nivel este împărţit în câte cinci trepte oferind posibilitatea diferenţierii în
funcţie de detalii:
Nivelul performanţei – în detaliu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

Calificativul: Foarte bun, excepţie (F.B.) se acordă persoanei ce este deosebit de

performantă în realizarea sarcinilor care îi revin. In comparaţie cu standardele, se situează
între primii 2-5%.
Calificativul: Bun (B) se acordă persoanei a cărei performanţă se situează la limita
superioară a standardelor
Calificativul: Satisfăcător (M) se acordă persoanei a cărei performanţă se plasează către
nivelul minim acceptabil al standardelor – obligatoriu şi pentru salariaţii lipsiţi de experienţă.
Calificativul: Slab (S) se acordă persoanei a cărei performanţă este sub limită minimă a
standardului. Există posibilitatea îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat.
Calificativul: Foarte slab (FS) se acordă persoanei a cărei performanţă este mult sub
standard. Se pune în mod serios problema, dacă persoana se mai poate îndrepta, sau mai poate
fi menţinută pe post.

141
Model pentru fişă de evaluare
Scala grafică – (grilă de evaluare)
Nume evaluat ………… Compartiment ………… Funcţia
Nume evaluator ………. Compartiment ……….... Funcţie
Data ……..
Calificative, Note E F.B. M S F.S.

Criterii de evaluare 10 8-9 7-8 6-7 5-6

1. Calitatea muncii depuse X
2. Productivitate X
3. Cunoştinţe profesionale X
4. Încrederea în activitatea depusă X
5.Disciplina muncii X
6. Autonomie în muncă X
7. Creativitate X
8. Iniţiativă X
9. Loialitate X
10.Relaţii interumane X
11. Inteligenţă X
Se va stabili punctajul total şi nota medie

Se va ţine seama şi de un coeficient de ponderare în funcţie de importanţa criteriilor

STUDIU DE CAZ

Evaluarea performanţelor candidaţilor pentru promovare, prin Metoda declasării

Etapa 1. Culegerea, prelucrarea, sistematizarea informaţiilor iniţiale

Se iau în considerare 3 candidaţi: X, Y, Z şi două criterii: studii (diploma); experienţa (ani)
Promovarea pentru postul de şef de serviciu
Tabel 1
Candidaţi
Criterii X Y Z
Studii (Diplomă) Scoală postliceală Colegiu (C) Facultate (F)
(SPL)
Experienţă 9 ani 7 ani 2 ani
Etapa 2. Clasamentul potenţialilor candidaţi
Tabel 2
Diploma S.PL. C F
Experinţă
≤ 3 ani Cadranul 1 Cadranul 2 Cadranul 3
3…7 ani Cadranul 4 Cadranul 5 Cadranul 7
> 7 ani Cadranul 7 Cadranul 8 Cadranul 9

142
Etapa 3. Stabilirea declasărilor (trierilor) în funcţie de cerinţele locului de muncă

Ordinea analizei: Diplomă, experienţă profesională (criterii de evaluare)

Faza a: Declasarea candidaţilor în funcţie de diplomă
Cea mai mare declasare, între F şi S.P., mai mare decât declasarea între C şi S.PT.
Tabel 3 a
S.PL C F
-4 -2 0

Faza b: Declasarea candidaţilor în funcţie de experienţa profesională

Candidatul cu o vechime < 3 ani, declasat mai puternic decât cel cu 3…7ani, iar acesta va fi
declasat mai puţin decât cel cu 7 ani.
Tabel 3 b
≤ 3 ani 3 …. 7 ani > 7 ani
-4 -2 0

Faza c: Declasarea ponderată a candidaţilor. Diploma surclasează experienţa; Factor de

ponderare (valoare 1,5)
Tabel 3 c
Declasare în funcţie de diplomă
S.PL. C F
-6 -3 0
Faza d: Declasarea cumulată a candidaţilor. Se combină situaţiile din tabelul 3 b şi 3 c
Tabelul 3 d
Diploma S.P.L. C F
Vechime
≤ 3 ani (-3) + (-6) = -10 (-3) + (-3) = -6 (-4) + (0) = -4
3…7 ani (-2) + (-6) = -8 (-2) + (-3) = -5 (-2) + (0) = -2
> 7 ani ( 0 ) + (-6) = -6 ( 0 ) + (-3) = -3 ( 0 ) + (0) = 0

Etapa 3 Clasamentul candidaţilor. Se analizează ierarhizarea candidaţilor ţinând cont

de datele din tabelul 1 şi tabelul 3 d. Se alege lucrătorul care are absolvit colegiu: Y
C(-5) F (-4) S.PL (-6)

Y > Z > X

143
TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Această metodă constă în colectarea de evenimente semnificative legate de activităţile

pe un post . Prin Incident critic se înţelege orice acţiune umană ieşită din comun, în timpul
lucrului.

Condiţiile impuse pentru a se identifica incidentele critice sunt:

• activitatea umană desemnată trebuie să fie distinctă, un caz aparte;
• situaţia descrisă trebuie să permită studierea cauzelor şi efectelor;
• situaţia trebuie să fie relevantă pentru activitatea pe post;
• incidentele să fie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ).

Fişă de apreciere comportamentală a lucrătorilor comerciali prin metoda incidentelor

critice
Criteriu de evaluare este comportament faţă de cumpărător şi colegi.
Se realizează o scală cu observaţii comportamentale pentru fiecare lucrător, completându-se
nota corespunzătoare prin observaţie..

Acordă prea mult credit cumpărătorilor dubioşi

1 2 3 4 5
Bârfeşte cumpărătorii
1 2 3 4 5
Redactează rapoarte de vânzare false
1 2 3 4 5
Ajută colegul când situaţia o cere
1 2 3 4 5
Are o atitudine mofturoasă
1 2 3 4 5
Rezolvă rapid cererile cumpărătorilor
1 2 3 4 5
Promite prea mult cumpărătorilor
1 2 3 4 5
Este la curent cu produsele competitive
1 2 3 4 5
1 = acord total; 2 = acord; 3 = indecis; 4 = lipsă de acord; 5= dezacord

144
Criterii de evaluare a dimensiunii profesionale pentru ingineri. (se va folosi notarea pe
scală)
La evaluarea făcută de manager se iau în consideraţie:
• Volum de cunoştinţe teoretice şi practice
• Capacitatea de valorificare a experienţei dobândite
• Aplicarea cunoştinţelor profesionale
• Eficacitatea profesională
• Receptivitate faţă de solicitările profesionale
• Capacitate de conducere
• Integrare în colectiv
• Capacitate de instruire
• Respectarea disciplinei muncii
• Comportament etic
La evaluarea făcută de către colegi:
• Competenţă profesională
• Iniţiativă şi mobilizare
• Conducere şi organizare
• Integrarea în colectiv
• Capacitate de instruire
• Respectarea disciplinei muncii
• Comportament etic

STUDIU DE CAZ – SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE ANUALA PENTRU MANAGERI

Nume …………… Compartiment ……… Funcţia ……….. Data ……..Perioada evaluării…..
Criterii de evaluare, abilităţi, niveluri de performanţă (standarde)

Competenţa de organizare:
4-5 Capacităţi organizatorice foarte bune; iniţiativă în organizare;
stabileşte eficient activitatea şi sarcinile subalternilor; antrenează
oamenii din subordine în acţiuni specifice locului de muncă
3-4 Capacităţi organizatorice normale; organizează corect activitatea şi
volumul sarcinilor subalternilor; control permanent al realizării
acţiunilor şi sarcinilor
1-2 Fără capacităţi organizatorice deosebite; imobilism organizatoric;
fără deschidere spre nou, tradiţionalist în stabilirea activităţilor şi
sarcinilor subalternilor; controlul activităţii subordonaţilor se
realizează sporadic

Competenţa în luarea deciziilor:

4-5 Este un om de acţiune, are încredere în sine, dovedeşte un optimism
activ, legat de simţul realităţii; ia decizii rapid, cu simţ de
răspundere, are iniţiativă, intenţie şi curaj bine dozat; foarte rar
poate lua decizii incorecte
3-4 Decide real şi obiectiv; deciziile sunt corecte, bine elaborate, mai
puţin spirit de iniţiativă; în situaţii deosebite deciziile apar cu
relativă întârziere, după consultări; uneori pot apărea decizii eronate

145
 1-2 In general fuge de responsabilitate decizie; preferă să fie dirijat de
superiori; deciziile luate sunt şovăielnice, caută să nu se implice cu
responsabilităţile şi iniţiativă; lent decizional; de multe ori poate lua
decizii greşite

Competenţa în conducere:
4-5 Se impune prin competenţă; consideră subalternii ca pe
colaboratori; colaborează pe scară largă; asigură participarea
eficientă a subordonaţilor la luarea de iniţiative; conducere
dinamică, echilibrată, flexibilă, direcţionată permanent spre
eficienţa şi analiza realistă a activităţii
3-4 Competent; lipsă de interes faţă de propria evoluţie; preocupat de
realizarea sarcinilor; reduce iniţiativa subordonaţilor; de multe ori
foloseşte constrângerea; în general, face totul singur, hotărăşte şi
gândeşte pentru toţi
1-2 Se integrează greu în contextul social; are complexe de inferioritate;
renunţă cu mare greutate la părerile proprii în luarea deciziilor şi în
caz de eşec dă vina pe subordonaţi; inegal în acţiune; uneori prin
comportament creează tensiuni cu subalternii; neataşat funcţiei.

Gradul de integrare în sistemul informaţional instituţionalizat:

4-5 Bine integrat, participă activ şi cu discernământ la dinamica formal-
informaţională a instituţiei; spirit de iniţiativă şi capacităţi de
percepţie optime a sarcinilor; permanent la curent cu desfăşurarea
activităţii la toate nivelurile la care are acces informaţional; factor
de colaborare şi integrare structurală a activităţii la nivelul macro al
băncii; perceput ca factor competent şi de încredere
2-3 Integrat, participă fără entuziasm la dinamica formal-
informaţională; interes satisfăcător pentru integrarea în structurile
organizatorice; fără iniţiativă, reprezintă un factor pasiv, bun
executant, dar mai puţin novator
1-2 Interes minim privind activităţile formal-informaţionale în contextul
general; colaborează greu, nu de puţine ori percepe eronat sarcinile
sau nu le îndeplineşte; speculativ, îşi asumă riscuri inutile; mai puţin
indicat în situaţii ce necesită rezolvarea unor cauze majore la nivel
general al băncii, preocupat numai de propriul sector de activitate

Punctajul acordat:
1………4 puncte = nesatisfăcător 12….17 puncte = bun
4………8 puncte = satisfăcător 17….20 puncte = foarte bun
8 …….12 puncte = mediu

Calificativele se stabilesc de către nivelul ierarhic superior:

• pentru funcţia şef de birou (şef serviciu) – la propunerea şefului ierarhic cu
acordul după caz a directorului sau managerului general
• pentru funcţia de director – la propunerea managerului general
• pentru funcţia de manager general – la propunerea preşedintelui companiei
(firmă, bancă, etc.)

146
STUDIU DE CAZ
FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE PENTRU
FUNCTII DE EXECUTIE

Nume…….. Compartiment ……. Funcţia ……. Data ….

Criterii de evaluare / abilităţi.

EVALUAREA Competenţei profesionale:

Rezolvarea sarcinilor (1)

5 Rezolvă sarcinile de serviciu cu foarte multă competenţă, responsabilitate şi
iniţiativă, mereu atent(ă) în remedierea eventualelor erori. Întotdeauna
preocupat(ă) de realizarea în bune condiţii a activităţilor pe care le
desfăşoară
4 Rezolvă sarcinile de serviciu cu competenţă, cu atenţie şi responsabilitate
3 In general rezolvă bine sarcinile de serviciu, fără însă o implicare deosebită
2 Nu prea ţine seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. Nu este
suficient interesat(ă) de buna lor realizare
1 Realizează neraţional sarcinile de serviciu. Nu este interesat(ă) de realizarea
în bune condiţii a sarcinilor, remarcându-se frecvent prin incompetenţă

Încadrarea în graficul de lucru (1):

5 Se încadrează întotdeauna în timp. Niciodată nu a creat probleme
4 In general se încadrează în timp
3 Ponderea încadrărilor/neîncadrărilor în timp este relativ egală
2 Manifestă dese neîncadrări în timp
1 Niciodată nu se încadrează în timp

Respectarea disciplinei tehnologice şi a normelor (1)

5 Are un comportament foarte corect, niciodată cu abateri
4 Foarte rar are abateri
3 Uneori are abateri
2 Destul de frecvent are abateri
1 Foarte des are abateri

Dorinţa de autoperfecţionare (2)

5 Întotdeauna gata să se perfecţioneze, caută permanent să participe la cursuri
sau alte forme de pregătire
4 Deschis(ă) spre nou, la curent cu ultimele noutăţi, participă la cursuri sau alte
forme de pregătire selectivă
3 Fără dorinţă evidentă de perfecţionare. Atunci când este solicitat se
perfecţionează atât cât îi este necesar în rezolvarea sarcinilor de serviciu
2 Evită perfecţionarea. Caută să-şi rezolve sarcinile prin competenţa
profesională pe care o are deja
1 Refractar la nou, rigid, refuză perfecţionarea, consideră suficientă
competenţa pe care o are. Refuză participarea la cursuri sau instruiri.

147
 Folosirea cunoştinţelor noi – creativitate (2)
5 Foloseşte permanent noile cunoştinţe acumulate; doreşte să modifice creativ
strategiile de rezolvare a sarcinilor, caută permanent să-şi perfecţioneze
activitatea în raport de cerinţele locului de muncă
4 Solicitat, apelează la noile cunoştinţe dobândite, implementându-le corect la
propria activitate
3 Foloseşte uneori noile acumulări de competenţă; în general preferă să nu-şi
modifice strategiile în rezolvarea sarcinilor
2 Nu este creativ; rutinat, puţin dispus să se perfecţioneze; în situaţii deosebite
apelează la colegi pentru a-şi rezolva sarcinile
1 Refractar la nou; nu se poate adapta la competenţe noi, pe care de cele mai
multe ori nu le cunoaşte

Dorinţa de a participa la rezolvarea problemelor dificile, de excepţie (2)

5 Este întotdeauna preferat (ă) altor salariaţi
4 In general este preferat (ă)
3 Uneori este preferat (ă)
2 Este selecţionat (ă) numai când nu există altă soluţie
1 Nu i se pot încredinţa

EVALUAREA ANUALA pentru COMPETENTA PROFESIONALA – punctaj.

Până la 8 puncte (inclusiv) Foarte slabă
Între 9-14 puncte Slabă
Între 15-21 puncte Medie
Între 22-27 puncte Bună
Peste 27 puncte 28 Foarte bună

EVALUAREA disciplinei în muncă

Comportamentul la locul de muncă (1)
5 Este foarte corect(ă). Disciplina de care dă dovadă poate servi ca model
4 In general este corect(ă), se fereşte să comită erori sancţionabile
3 Uneori comite abateri disciplinare, dar de mică gravitate
2 Dese abateri disciplinare
1 Foarte rar respectă instrucţiunile. Abateri disciplinare frecvente
Comportamentul în echipă (1)
5 Trezeşte stimă şi simpatie, lucrează în deplină armonie cu ceilalţi, fiind gata
să-şi sprijine colegii. Este un coleg căutat şi apropiat
4 Se află în termeni buni cu colegii, se adaptează colectivului, dă dovadă de
spirit de colaborare, este gata să cedeze argumentului convingător
3 Este nesociabil(ă), dar când este antrenat într-un colectiv se integrează treptat.
Face uneori opoziţie. Suportă mai greu critica.
2 Prezintă tendinţe de opoziţie. Face dificilă colaborare cu el(ea). Nu-şi
recunoaşte greşelile
1 Întreţine o atmosferă de bârfă şi intrigă, este gata să formeze “grupuleţe”,
comportare dublă faţă de colegi.

148
 Atitudinea faţă de decidenţi (1)
5 Foarte politicos, respectuos, principial
4 In general este politicos. Nu ridică probleme deosebite
3 Uneori are o atitudine deplasată
2 Deseori impulsiv, lipsit de respect
1 Nerespectuos, reclamagiu, fals, revendicativ (fără motive)

Atitudinea faţă de sarcini (1)

5 Execută sarcinile de serviciu fără comentarii
4 Foarte rar comentează sarcinile de serviciu
3 In general acceptă fără comentarii sarcinile de serviciu
2 Comentează frecvent sarcinile de serviciu
1 Întotdeauna comentează, se plânge de greutăţi nejustificate

EVALUAREA ANUALA pentru DISCIPLINA IN MUNCA - punctaj

Până la 5 puncte (inclusiv) Foarte slabă
Între 7-9 puncte Slabă
Între 10-14 puncte Medie
Între 15-18 puncte Bună
Peste 19 puncte (inclusiv) 20 Foarte bună

EVALUAREA competenţelor complementare celor de bază (3)

5 4 3 2 1

EVALUARE ANUALĂ FINALĂ

Până la 14 puncte (inclusiv) Foarte slabă
Între 15-23 puncte Slabă
Între 24-37 puncte Medie
Între 37-45 puncte Bună
Peste 47 puncte (inclusiv) 28 Foarte bună
Calificativ acordat pentru anul …….
SEF SERVICIU (SEF BIROU) LUAT LA CUNOSTINTA,
DIRECTOR,
Data ……….
NOTA
Se va marca cu “X” una din cele cinci căsuţe care corespunde cel mai bine competenţelor pentru care se face
aprecierea. Pentru subcapitolele “Nevoia de autoperfecţionare” şi “Folosirea de noi cunoştinţe, spiritul de
creativitate” din cadrul capitolului “Competenţa profesională” se va marca căsuţa nr.3 dacă salariatul desfăşoară
activităţi care prin natural lor nu presupun asemenea disponibilităţi. De asemenea, la subcapitolul “Opţiunea în
rezolvarea unor sarcini de excepţie, dificile care solicită condiţii speciale de competenţă şi încredere” se va
completa căsuţa nr.3 dacă anumite atribuţii revin numai salariatului apreciat, neexistând posibilitatea comparării
cu un altul. Se acordă punctaj numai dacă este cazul.

149
Model de fişă de evaluare a unui executant (extras)

Criterii de Coeficient Standarde de performanţă

apreciere de 0-2 puncte 3-5 puncte 6-8 puncte 9-10 puncte
importanţă
1.Calitatea 0,4 Munca este Produsul Calitatea De obicei,
muncii rar muncii muncii este execută
satisfăcătoare conţine medie munca la
defecte nivel
frecvente superior.
2.Pregătirea 0,3 Cunoştinţe Nu Are Are
profesională insuficiente întotdeauna cunoştinţe cunoştinţe
Dezinteres are cunoştinţe peste medie. pentru toate
pentru medii pentru Aplică ceea activităţile
completarea toate ce ştie cerute
cunoştinţelor operaţiile
cerute
3. Adaptare 0,1 Lent în Adaptare Cu mici Se
la lucruri adaptarea la medie dar dificultăţi se adaptează
noi condiţii noi. necesită o adaptează uşor şi
Necesită instruire mai bine. repede la
instructaje îndelungată Instructaj condiţiile
complete şi normal noi de
amănunţite muncă.
4.Disciplină 0,2 Indisciplinat, Abateri Disciplinat Comportare
dezordonat. frecvente de cu abateri exemplară
la disciplină foarte rare

150
Capitolul 9

Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane

9.1. Instruirea şi dezvoltarea angajaţilor.

Procesul de instruire şi dezvoltare cuprinde proiectarea şi desfăşurarea

programelor destinate îmbunătăţirii performanţelor angajaţilor şi echipelor dintr-o
organizaţie. Subliniem că există o deosebire clară între programele de instruire şi cele de
dezvoltare. Instruirea are drept scop dobândirea de abilităţi şi cunoştinţe specifice noi
pentru ca performanţele lucrătorului pe postul său, să crească. Instruirea pentru
dezvoltare are un rol mai larg prin care lucrătorii dobândesc abilităţi şi cunoştinţe
necesare atât pentru postul pe carte se află, cât şi pentru viitoare posturi pe care ar putea
să le obţină
Nevoia de proiectare şi desfăşurare de programe de instruire a angajaţilor rezidă
din dorinţa organizaţiei de a se menţine în condiţii competitive pe piaţă prin:
− eliminarea deficienţelor de performanţă;
− creşterea productivităţii;
− îmbunătăţirea continuă a calităţii;
− asigurarea unei flexibilităţi faţă de schimbări;
− creşterea participării şi angajării lucrătorilor la rezolvarea problemelor;
− reducerea fluctuaţiei şi absenteismului;
− implementarea în condiţii de succes a strategiilor.

9. 2. Abordarea sistemică a procesului de instruire.

Succesul unui program de instruire poate fi măsurat prin „cantitatea” de
cunoştinţe şi abilităţi ce se transferă de către lucrător, activităţilor postului, în procesul
muncii. În mediul intern al organizaţiei, instruirea şi învăţarea are loc permanent – mai
ales în cadrul grupurilor informale - indiferent dacă, este dezvoltat şi coordonat un
proces de instruire şi dezvoltare sau nu. În aceste condiţii, abordarea sistematică a
procesului de instruire capătă o importanţă majoră pentru ca ceea ce se învaţă să fie cu
adevărat în folosul organizaţiei. În figura 9.1 sunt prezentate componentele de bază ale
celor trei etape ce compun sistemul de instruire: (1) analiza nevoilor de instruire, (2)
implementarea şi (3) etapa de evaluare.

În etapa de analiză se identifică nevoile de instruire şi se specifică obiectivele procesului.

Pe baza rezultatelor obţinute în etapa 1 se face implementarea procesului, iar în final se
evaluează rezultatele prin prisma criteriilor prestabilite. Etapa de evaluare are o
importanţă majoră pentru stabilirea măsurilor manageriale ce se impun pentru a se atinge
obiectivele de performanţă ale organizaţiei.

174
 ANALIZA IMPLEMENTAREA EVALUAREA

Determinare
nevoi de Selectare
instruire metode
instruire

Identificare
Obiective
instruire Organizare
instruire

Dezvoltare Testare
Desfăşurare Monitorizare Comparare
criterii angajaţi
instruire instruire rezultate cu
criteri
Fig. 10.1 "Model of Training System", Mathis and Jackson, p. 278

Fig. 9.1. Componentele şi etapele sistemului de instruire

9.2.1. Analiza nevoilor de instruire şi dezvoltare.

Orice proces de instruire a resurselor umane are scopul de a ajuta organizaţia să-şi
atingă obiectivele în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Determinarea nevoilor de instruire
reprezintă etapa de analiză diagnostic pentru stabilirea obiectivelor procesului de
instruire. Nevoile de instruire se pot identifica cu ajutorul a trei tipuri de analiză: analiza
organizaţională, analiza sarcinilor şi analiza individuală.

• Analiza nevoilor de instruire la nivelul organizaţiei are la bază concepţia

sistemică despre organizaţie. Acest tip de analiză începe prin examinarea
obiectivelor pe termen scurt, mediu şi lung şi identificarea trendurilor ce ar putea
să afecteze îndeplinirea acestor obiective. În acelaşi timp, prin analiza obiectivelor
se face şi o evaluare a resurselor umane, eficienţei şi climatului existent în
organizaţie. Analiza resurselor umane permite transpunerea obiectivelor
organizaţiei în cerinţe specifice pentru angajaţi, privind abilităţile lor, şi la
stabilirea programelor necesare pentru a satisface aceste cerinţe. Se poate spune
deci, că un efect al programelor de instruire este realizarea concordanţei dintre
nevoile organizaţiei şi oferta angajaţilor în legătură cu abilităţile şi cunoştinţele
acestora. Analiza eficienţei – prin identificarea valorilor indicatorilor de
performanţă – oferă informaţii despre eficienţa lucrătorilor, echipelor şi
organizaţiei ca un întreg. Printre indicatorii folosiţi putem enumera: cheltuielile cu
forţa de muncă, cantitatea de muncă, calitatea produselor şi/sau serviciilor, nivelul
salariilor, gradul de folosire a echipamentelor. Organizaţia poate să stabilească

175
 standarde pentru aceşti indicatori ai eficienţei pe care îi poate folosi la evaluarea
eficacităţii generale a programelor de instruire şi la localizarea echipelor din
organizaţie, ce au nevoi de instruire şi de dezvoltare. Analiza climatului
organizaţional descrie calitatea organizaţiei, modul în care angajaţii percep şi simt
organizaţia în care lucrează. Şi această analiză permite identificarea locului în
care sunt necesare programe de instruire şi dezvoltare şi stabilirea de criterii
pentru evaluarea programelor. Climatul organizaţional se poate măsura folosind
analiza: absenteismului, productivităţii , participării la luarea deciziilor,
atitudinii faţă de muncă, fluctuaţiei de personal şi numărului de accidente de
muncă.

• Analiza la nivelul sarcinilor oferă informaţii despre sarcinile ce trebuie

îndeplinite de fiecare angajat (prevăzute în descrierea postului), pregătirea
necesară pentru realizarea sarcinilor (prevăzută în specificaţia postului) şi nivelul
minim acceptat al standardelor. Prin compararea cerinţelor postului cu abilităţile
şi cunoştinţele lucrătorului, se pot identifica nevoile de instruire.
• Analiza la nivel individual este direcţionată pe individ şi pe modul în care acesta
îşi îndeplineşte sarcinile prevăzute de post. Analiza nevoilor de instruire şi/sau
dezvoltare ale unei persoane se poate realiza în două moduri: analiza
performanţelor atinse pe un post pe care se află angajatul, şi analiza nevoilor de
dezvoltare pentru un post ce va fi ocupat în viitor de angajat. Pentru analiză se pot
folosi ca metode: evaluarea performanţei sau chestionarea angajatului. Atât
angajaţii de pe poziţii de execuţie cât şi cei de pe poziţii de conducere
(manageriale) pot fi evaluaţi, intervievaţi sau testaţi. Rezultatele obţinute permit
identificarea direct de la sursă a problemelor cu care se confruntă angajaţii şi
propunerile acestora pentru rezolvare.

9.2.2. Metode pentru determinarea nevoilor de instruire

Metoda comparaţiei şi autoevaluării.

Constatarea deficienţelor de activitate prin compararea dimensiunilor reale ale
unor ieşiri, cu dimensiunile planificate, ca de exemplu: productivitatea; neconformităţi
ale produselor; reclamaţii ale clienţilor; accidente de muncă; rezultatele probelor de
lucru; rezultatele testelor de cunoştinţe profesionale.
Autoevaluarea realizată pe baza chestionarelor. Este o metodă eficientă dacă:
există disponibilitatea angajaţilor de a declara minusurile constatate; există capacitatea
angajaţilor de a-şi descoperi deficienţele.

Exemplu de CHESTIONAR * pentru autoevaluarea cerinţelor de instruire, persoană cu

funcţie de conducere.
Indicaţi extinderea la care aveţi o cerinţă de instruire, [n fiecare din domeniile specificate:

Scala de extindere: 1 2 3 4 5
redus foarte extins

176
 scala
Domenii, întrebări 1 2 3 4 5
A. Bazele managementului
1. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor
2. Dezvoltarea unui program fezabil
3. Identificarea şi analiza soluţiilor alternative
4. Organizarea activităţilor
B. Relaţii interpersonale
1. Rezolvarea conflictelor interpersonale
2. Crearea planului de dezvoltare pentru
angajaţi
3. Identificarea şi înţelegerea cerinţelor
individuale ale angajaţilor
4. Analiza evaluării performanţelor
5. Conducerea unui interviu
C. Administrare
1. Asigurarea funcţionării echipamentelor,
controlul siguranţei în funcţionare
2. Pregătirea diagramelor de activitate
3. Dezvoltarea bugetelor compartimentului
* După J. Ford, R.Noe „Self Assessed Training Needs”

Exemplu de CHESTIONAR pentru analiza şi determinarea atitudinii

Analiza constă în aprecierea deficienţelor în activitatea unui angajat, de către cei
aflaţi în relaţie directă cu persoana ale cărei cerinţe de instruire trebuie determinate.
Indicaţi pe scala 1-5 cât de mulţumit sunteţi de şeful dumneavoastră.

Scala: 1 2 3 4 5
nemulţumit foarte mulţumit
Scala
Întrebări 1 2 3 4 5

1. Modul în care mă ascultă când am ceva important să-i

spun
2. Cum stabileşte scopuri clare pentru activitate
3. Cum se comportă când fac o greşeală
4. Corectitudinea în aprecierea rezultatelor activităţii
5. Cum mă ajută să îndeplinesc o activitate
6. Atitudinea faţă de ideile mele
7. Modul în care mă informează la timp despre
schimbările care mă afectează
8. Cum gândeşte rezolvarea problemelor grupului
9. Modul în care se ocupă de progresul carierei mele
10. Competenţa tehnică a şefului
11. Modul în care revine asupra unei decizii

177
 Evaluarea bazei de competenţă

Aceasta este o metodă mai laborioasă, dar şi mai precisă şi constă în formularea unor
standarde (manual de competenţă) privind competenţele pe care le cere un post şi
compararea competenţelor angajatului pe post (formular de ordonare) cu cele
formulate. Metoda cuprinde cinci etape, şi anume:

− stabilirea categoriilor ariilor de competenţă;

− stabilirea competenţelor specifice pe fiecare arie;
− elaborare manual de competenţă care orientează managementul şi
executanţii în dezvoltarea calificării;
− întocmirea formularului de ordonare pentru evaluarea angajaţilor în
raport cu manualului;
− elaborarea planului de dezvoltare pentru fiecare angajat;
− evaluarea progreselor şi replanificare.

9.2.3. Metode de instruire în funcţie de loc

Din punctul de vedere al locului în care se face instruirea se pot distinge mai
multe tipuri de instruire, şi anume:
− instruirea pe post (la locul de muncă) prin: asistenţă, ucenicie, îndrumare de
către un mentor, urmărirea de ghiduri şi instrucţiuni şi exemplul instructorului.
Printre avantajele acestui tip de instruire se pot enumera: asigură reacţie
rapidă, costuri scăzute,
− instruire în mediul postului (instruire după program) prin: instruire
programată; tehnici interactive folosind mijloace video; telecomunicaţii
(instruire la distanţă). Printre avantajele acestui tip de instruire se pot
enumera: nu trebuie întreruptă activitatea, cost redus, conţinut bogat în
informaţii, permite instruirea grupurilor.
Instruirea în afara mediului de muncă prin: sistem clasic (şcoală, studii
postuniversitare), simulare, joc de rol, instruire senzitivă (metoda brainstorming, Delphy).
Printre avantajele acestui tip de instruire putem enumera: dobândire de cunoştinţe
consolidate, dezvoltă abilităţile, favorizează transferul de experienţe.

178
9.2.4. Conţinutul programelor de instruire.

Orice program de instruire, pe lângă o „tehnologie” adecvată, trebuie să aibă un

conţinut congruent cu tipurile de abilităţi ce trebuie învăţate. În general abilităţile
necesare se pot grupa în patru domenii:
− Cultura generală reflectată în abilităţi de scriere şi citire corect gramatical,
capacitate de ascultare, etc.
− Abilităţile tehnice de bază pentru înţelegerea rapidă a schimbărilor în
domeniul tehnologic.
− Abilităţile interpersonale în comunicare, relaţii umane, evaluarea şi
autoevaluarea performanţelor, leadership şi negociere. În realitate acest
domeniu se află în fruntea listei de abilităţi ce trebuie învăţate în organizaţiile
moderne. Dezvoltarea acestor abilităţi este foarte importantă şi pentru
angajaţii care, în activitatea lor, vin în contact direct cu publicul.
− Abilităţile de integrare conceptuală sunt necesare mai ales managerilor ce
trebuie să întocmească planuri strategice şi operaţionale şi să construiască
politici de firmă. Adaptarea la mediul complex şi dinamic reprezintă o
responsabilitate la nivel managerial ce necesită de asemenea, abilităţi
integrative. În condiţiile actuale dezvoltarea abilităţilor integrative stau la baza
creativităţii şi spiritului antreprenorial.

9.2.5. Stabilirea obiectivelor pentru procesul de instruire.

Obiectivele unui program de instruire sau dezvoltare trebuie să aibă la bază rezultatele
analizei nevoilor de instruire. Evaluarea succesului unui program se determină în funcţie
de obiectivele prestabilite şi abaterea rezultatelor faţă de acestea. Obiectivele de instruire
se pot stabili folosind una din următoarele dimensiuni:
− cantitate de muncă ce rezultă în urma instruirii – de exemplu: număr de cuvinte
scrise pe minut, număr de piese executate pe unitate de timp, număr de cereri
soluţionate pe zi, etc.
− calitatea muncii după instruire, ca de exemplu: costul rebuturilor, numărul de
erori pe un interval de timp, costul activităţii de service, numărul de reclamaţii pe
un interval de timp, etc.
− încadrarea în norma de timp după instruire, ca de exemplu: întocmirea
documentaţiei într-un interval de timp prestabilit, respectarea termenelor de
execuţie, etc.
− economia realizată ca rezultat al instruirii, ca de exemplu: valoarea depăşirilor de
buget, cheltuielile cu vânzarea, optimizarea consumurilor de utilităţi, etc.

179
9.3. Selectarea metodelor de instruire şi dezvoltare.

După ce obiectivele procesului de instruire au fost stabilite, aceasta poate să

înceapă. Pentru că procesul poate să fie destinat creşterii abilităţilor necesare unui post
sau dezvoltării abilităţilor pentru un post viitor, este necesar să se aleagă o anumită
metodă de instruire. Metodele de instruire se pot clasifica după cum urmează:

• Tehnicele de prezentare a informaţiilor: lecturi, conferinţe, cursuri prin

corespondenţă, vizionare de filme, reţele TV cu circuit închis, bibliografii,
modelare comportamentală şi observare sistematică, instruire asistată de
calculator (tutorial), programe sistematice pe termen lung
• Metode de simulare: studii de caz, joc de rol (rol playing), exerciţii de grup
programate, jocuri de întreprindere, tehnica „în coş
• Metode de instruire la locul de muncă: instruire de orientare, instruire pe post,
instruire „lângă” post (se face la o distanţă de postul pe care se află lucrătorul),
rotaţia postului, alocare de sarcini, antrenarea pe post, evaluarea performanţei.

9.4. Evaluarea programelor de instruire.

Evaluarea programelor de instruire trebuie făcută pe baza analizei rezultatelor ce se
obţin după proces de către cei instruiţi, ca de exemplu: cum se comportă angajaţii
pe post după instruire, şi care este relevanţa acestui comportament nou, faţă de
obiectivele organizaţiei. Pentru a evalua utilitatea sau valoarea instruirii, trebuie
răspuns la întrebări cum ar fi:
− au atins instruiţii un nivel anume (de obicei prestabilit) de cunoştinţe,
abilităţi sau performanţă?
− a avut loc, cu adevărat, o schimbare?
− schimbarea (dacă a apărut) se datorează procesului de instruire?
− schimbarea apărută are o legătură constructivă cu obiectivele organizaţiei?
− se va obţine aceeaşi schimbare la nivelul altor angajaţi dacă vor fi instruiţi
cu acelaşi program?

În procesul de evaluare a programelor de instruire, schimbarea poate fi evidenţiată

şi măsurată prin:
− Reacţie – felul în care participanţii se simt după instruire;
− Învăţare – în ce măsură aplică angajaţii ceea ce au învîţat;
− Comportament – ce schimbări s-au produs la locul de muncă în urma
instruirii;
− Rezultate – în ce măsură rezultatele sunt reflectate în optimizarea
costurilor (îmbunătăţirea productivităţii şi/sau calităţii, reducerea
fluctuaţiei sau accidentelor de muncă) în urma instruirii.

În timp ce măsurarea reacţiei şi a învăţării arată rezultatele instruirii, deci se referă

la criterii interne ale procesului, măsurarea comportamentului şi a rezultatelor produse
arată impactul programelor de instruire asupra mediului locului de muncă şi se referă la
criterii externe procesului

180
Măsurarea reacţiei se face pe baza sentimentelor şi percepţiei pe care instruiţii le au faţă
de: subiect şi instructor, îmbunătăţirile sugerate de program şi măsura în care instruirea i-
a ajutat să-şi execute sarcinile mai bine.
Măsurarea învăţării, centrată pe schimbările la nivelul cunoştinţelor, abilităţilor,
atitudinii sau motivaţiei, se poate evalua prin folosirea unui test simplu postinstruire sau
prin testarea performanţelor obţinute pe locul de muncă, după instruire.
Măsurarea schimbărilor comportamentale pe post este mai dificilă, deoarece depinde
de un număr mai mare de factori decât cei legaţi direct de instruire, cum ar fi: experienţa,
avantajele oferite pe posturi de conducere; factori ce pot de asemenea să îmbunătăţească
performanţa. Regula de bază, în aceste condiţii, este să se întocmească un plan de
evaluare incluzând măsurarea înainte şi după instruire a performanţelor unui grup şi
compararea acestora cu performanţele unui grup neinstruit, considerat grup de control sau
referinţă. Prin comparare se identifică schimbările reale apărute la nivelul grupului
instruit datorate numai instruirii, ceilalţi factori influenţând în aceaşi măsură grupul de
control şi cel instruit.
Măsurarea impactului instruirii asupra rezultatelor la nivelul organizaţiei este cel
mai semnificativ, dar şi cel mai dificil demers al procesului de evaluare. Pentru a această
măsurare se propune utilizarea celor mai recente cercetări prin care se foloseşte ecuaţia
generală a utilităţii pentru determinarea valorii în bani rezultată în urma îmbunătăţirii
performanţelor după derularea unui program de instruire.

Exemplu de CHESTIONAR pentru evaluarea reacţiei la un program de instruire

Denumirea programului ........................Instructor .........................Perioada (data) ……..

1.Ce calificativ acordaţi programului în ansamblul său?

excelent foarte bine bine suficient slab
Comentarii: ..................................................
2. Cum apreciaţi condiţiile de desfăşurare?
excelente foarte bune bune satisfăcătoare nesatisfăcătoare
Comentarii: ................................................
3. V-ar place să participaţi în viitor la un program similar?
Da nu nu sunt sigur
Comentarii: .................................................
4. În ce măsură programul a fost relevant pentru activităţile curente?
Foarte mare mare puţin
Comentarii: ...............................................
5. Ce calificativ acordaţi abilităţilor şi stilului instructorului?
excelent foarte bine bine suficient
slab
Comentarii: ...............................................
6. Comentarii şi sugestii pentru viitoarele programe:
.....................................................
.....................................................

Semnătura (opţional)

181
STUDIU DE CAZ: CASE: A TRAINING MISDIAGNOSIS OR A MISTAKE?
Sue Campbell, the training representative for the regional office of a large service
organisation, is excited about a new training programme. The HR department at the
headquarters office had informed her six months ago that it had purchased a speed-
reading training programme from a reputable firm and the statistics showed that the
programme had indeed proven to be very effective in other companies.
Sue knew that most individuals in the regional office were faced, on a daily basis, with a
sizeable amount of incoming correspondence, including internal memoranda,
announcements of new and revised policies and procedures, legal reports, and letters
from customers. So, a course in speed writing should certainly help most employees.
The headquarters office had flown regional training reps in for a special session on how
to conduct the training, and Sue therefore began the programme in her regional office
with great confidence. She led five groups î30 employees eachş through the programme,
which consisted of nine two-hour sessions. Sessions were conducted in the on-site
training facilities. Altogether, 1,200 employees in the organisation participated in the
training, at an approximate cost to the company of $110 per participant î including
training materials and time away from workş. The programme was well received by the
participants, and speed tests administered before and after training showed that, on
average, reading speed increased 250 percent with no loss in comprehension.
A couple of months after the last session, Sue informally asked a couple of employees
who went through the training whether speed reading was easing their work load. They
said they were not using it at work but did use it in their off-the-job reading. Sue checked
with several other participants and heard the same story. When Sue asked them about the
reading material that crossed their desks daily, the typical response was: 'I never read
those memos and policy announcements anyway!'. Sue was concerned about this
information but did not know what to do with it.
QUESTIONS
1. Did Sally truly waste valuable training funds?
2. Should Sue now start a programme to get the employees to read the memos and policy
announcements?
3. How could Sue have avoided the situation she now faces?
4. What would you advice Sue to do to deal effectively with this situation?

182
Capitolul 10

Sistemul de Management al Performanţei

Dezvoltarea aşteptărilor performanţei
Prima etapă în realizarea sistemul de Management al Performanţei este dezvoltarea
aşteptărilor performanţei împreună cu angajaţii. Acordul între manager şi angajaţi în privinţa
sarcinilor pe care le vor avea de îndeplinit este fundamental pentru o supraveghere eficientă. Acest
acord trebuie să conţină descrierea sarcinilor de executat, a rezultatelor ce trebuiesc atinse şi a
priorităţilor în programarea timpului de lucru. Un astfel de acord devine baza managementului
performanţei şi oferă angajaţilor motivaţia şi direcţia pe care trebuie să o adopte în executarea
sarcinilor. De asemenea, acesta oferă un mijloc de control şi o bază de evaluare a angajaţilor şi a
eficienţei lor.

10.1. Înlăturarea ambiguităţilor din definirea sarcinilor

În esenţă dezvoltarea aşteptărilor performanţei este probabil în cea mai mare parte o
problemă ce ţine de definire şi clarificare. Într-o abordare sistematică există patru elemente care
ajuta la înlăturarea nesiguranţei şi a ambiguităţii în definirea sarcinilor:

1. Fişa postului;
2. Aria de rezultate cu indicatorii de performanţă;
3. Standardele de performanţă;
4. Obiective.

Punctul de plecare pentru clarificarea ambiguităţilor legate de sarcini este fişa postului. În
această etapă se ajunge la un acord asupra conţinutului de bază al sarcinilor şi al domeniului
acestora. Următoarea etapă este de identificare a zonelor în care angajaţii vor produce rezultatele,
respectiv acelea în care ei îşi vor petrece timpul de lucru şi vor cheltui resurse. În interiorul fiecărei
arii de rezultate se identifică indicatorii de performanţă care pot fi monitorizaţi, în vederea evaluării
evoluţiei sarcinilor. Apoi, standardele de performanţă trebuie elaborate pentru fiecare indicator de
performanţă, astfel încât, performanţa efectivă să poată fi măsurată în raport cu fiecare dintre
indicatori. Obiectivele sunt stabilite în interiorul diverselor arii de rezultate, în vederea a noi
oportunităţi de performanţă şi de asemenea şi când performanţa actuală, comparată cu standardele
de performanţă indică o necesitate de ameliorare sau de îmbunătăţire.
Există sarcini care nu pot fi încadrate în acest gen de abordare şi drept urmare, a fost
adoptată o abordare simplificată, în care fişa postului şi standardele de performanţă sunt combinate
în ceea ce se numeşte cerinţe de performanţă.

183
 1. 2. 4.
Aria de
Fişa rezultate cu Obiective
postului indicatori de
performanţă 3.

Standarde de
performanţă

Figura 10.1 Elementele abordării sistematice de stabilire a aşteptărilor performanţei

10.1.1. Fişa postului

Majoritatea specialiştilor în resurse umane recomandă fişa postului pentru toate poziţiile din
interiorul unei organizaţii. Fişa postului ajută într-o foarte mare masură la clarificarea ambiguităţilor
privind aşteptările performanţei, îndeplinind totodată şi alte funcţii :

• Politica salarială. Fişa postului formează o bază pentru comparea posturilor dintr-o
anumită organizaţie în vederea asigurării alinierii corespunzătoare a nivelurilor
salariale ca şi pentru compararea cu salariile din exteriorul organizaţiei şi asta ca să
instituie practici de plată competitive.
• Selecţia personalului. Fişa postului constituie un ajutor semnificativ în recrutarea,
selectarea şi plasarea forţei de muncă.
• Orientare. Fişa postului poate introduce rapid şi eficient angajaţii în caracteristicile
postului.
• Aprecierea performanţei. Fişa postului serveşte ca mijloc de comparaţie între
îndeplinirea concretă a unei sarcini şi modul în care aceasta ar trebui îndeplinită.
• Instruirea şi dezvoltarea. Fişa postului permite o analiză precisă a nevoilor de
instruire şi dezvoltarea unei secvenţe logice de ocazii de promovare care să susţină
promovarea carierei (avansarea).
• Planificarea responsabilităţilor. Fişa postului clarifică cine pentru ce este
responsabil în interiorul organizaţiei. Aceasta poate conduce la o realocare a
sarcinilor şi responsabilităţilor pentru a se asigura o acoperire completă şi un
echilibru al sarcinilor.
• Clasificarea responsabilităţilor. Fişa postului ajută angajaţii să înţeleagă diversele
sarcini şi responsabilităţi ce le revin. De asemenea, oferă un mijloc util managerilor şi
angajaţilor pentru a cădea de acord asupra conţinutului şi domeniului postului ca şi a
autorităţii.

10.1.2. Conţinutul fişei de post

Formatul şi conţinutul fişei postului variază de la o organizaţie la alta. Un format al fişei de

post poate conţine următoarele elemente:

• Identificarea postului. Fişa postului începe cu informaţii în care se identifică postul.

Aceasta include departamentul, locaţia, gradul salarial şi statutul orelor suplimentare.

184
 • Funcţiile de bază. Această parte introductivă serveşte ca sumar şi introducere
generală a postului. În general, aici se evidenţiază scopul de bază al postului,
precizându-se motivele creeri postului şi ceea ce-l diferenţiază de celelalte posturi
din interiorul organizaţiei.
• Sarcini şi responsabilităţi. Aceasta parte conţine o lista a principalelor sarcini şi
responsabilităţi ce vor fi îndeplinite în cadrul postului, în general în ordinea
importanţei lor.
• Delegarea autorităţii. În această secţiune se defineşte autoritatea ocupantului
postului. Este opţională şi depinde de nivelul postului.
• Relaţiile de muncă. Se descriu relaţiile esenţiale pentru buna funcţionare a postului.
Acestea sunt frecvent grupate în relaţii interne (din cadrul organizaţiei) sau externe
(cu personalul din alte organizaţii). Această secţiune ar trebui să includă membrii
personalului, alte departamente, clienţi, furnizori, agenţii guvernamentali etc.
• Condiţii de lucru. Se descrie mediul în care se desfăşoară activitatea postului, ca şi
protecţia împotriva accidentelor la locul de muncă, ritmul de lucru şi dacă sunt
necesare deplasări frecvente.
• Calificări. Aceasta parte conţine experienţa şi instrucţia necesară postului şi alte
calificări necesare funcţionării în condiţii optime. Talentul şi abilităţile vor fi
prioritare faţă de studii şi experienţa de lucru.

10.1.3. Limitările fişei de post

Fişele de post sunt punctele de început în dezvoltarea aşteptărilor performanţei. Totuşi,

există două limitări ale acestora, care nu trebuiesc trecute cu vederea. În primul rând, fişele de post
sunt orientate spre activitate mai degrabă decât spre rezultate, şi de aceea ele detaliează ceea ce
trebuie să facă un angajat şi nu rezultatele ce trebuie să le obţină. În al doilea rând, angajaţii pot
vedea fişele de post ca definind limitele sarcinilor lor şi în acest fel să refuze să facă altceva care nu
este specificat în secţiunea sarcini şi responsabilităţi din fişa de post. Pentru a evita această
potenţială problemă, la ultimul punct de la secţiunea sarcini, a multor fişe de post se poate specifica:
“Pot fi adăugate şi alte sarcini rezonabile şi corespunzătoare”. De obicei aceasta permite o
suficientă flexibilitate în vederea schimbărilor ce pot apărea între revizii.

10.2. Arii de rezultate cu indicatori de performanţă

Deşi fişa postului oferă o descriere a sarcinilor, acestea nu sunt orientate spre rezultate. Ca o
consecinţă, ariile de rezultate cu indicatori de performanţă continuă acest aspect acolo unde fişa
postului nu-l mai trasează.
Ariile de rezultate reflectă domeniul în care angajaţii îşi investesc timpul, talentul, energia şi
alte resurse. Ele reprezintă categorii generale în cadrul cărora munca este efectuată. Indicatorii de
performanţă sunt componente care pot fi monitorizate în scopul evaluării unei arii de rezultate.
Aceşti indicatorii răspund la una dintre aceste întrebări: (1) “Cum se poate determina o bună
execuţie într-o anumită arie?” şi (2) “Ce se întâmplă dacă activitatea nu este corespunzătoare în
respectiva arie?”.

185
10.2.1. Conţinutul indicatorilor de performanţă

Indicatorii de performanţa pot fi clasificaţi ca: preliminari, actuali şi finali, depinzând de

momentul la care este disponibilă informaţia privitoare la rezultate. De exemplu, în relaţiile dintre
angajaţi un indicator preliminar poate rezulta dintr-un chestionar al opiniilor angajaţilor. Un
exemplu de indicator actual este numărul de reclamaţii primite, iar un indicator terminal ar putea fi
fluctuaţia personalului. Cu cât se primesc mai repede informaţii referitoare la performanţă, cu atât
măsurile necesare pentru prevenirea rezultatelor nesatisfacătoare pot fi mai eficiente.
La elaborarea indicatorilor de performanţă se au în vedere următoarele aspecte:

• se identifică ceea ce trebuie cuantificat, nu măsura sau direcţia în care se desfăşoară

activitatea (nu se utilizează termeni precum: evitare, ameliorare sau descreştere);
• indicatorii la lucruri care pot fi măsurabile sau cuantificabile;
• se admite faptul că anumiţi indicatorii nu sunt măsuri absolute sau cu totul obiective.
De exemplu numărul reclamaţiilor clienţilor este un indicator al satisfacţiei clienţilor,
dar nu o măsură absolută (există clienţi care nu se plâng).

10.2.2. Limitările ariilor de rezultate cu indicatorii de performanţă

Ariile de rezultate sunt mai adecvate decât fişa postului în ceea ce priveşte clarificarea
aşteptărilor. Ele se orientează asupra rezultatelor ce trebuie obţinute şi asupra indicatorilor din care
se poate aprecia măsura în care rezultatele au fost obţinute. Este mai eficientă decât o orientare pe
sarcini sau activităţi. Cu această metodă însă nu se răspunde la întrebările privind în ce măsură şi la
ce nivel trebuie atinse aceste rezultate. Indicatorii de performanţă nu specifică nivelul dorit sau
măsura care trebuie atinsă sau menţinută, aceasta constituind limitarea lor fundamentală, pentru că
fără un oarecare standard pentru comparaţie, monitorizarea evoluţiei nu mai are obiect. Aici intervin
standardele de performanţă.

10.3. Standardele de performanţă

Standardele de performanţă fac parte de mult timp din planificarea managerială. Ele descriu
în principal ceea ce constituie execuţia satisfăcătoare a unei sarcini. În general standardele de
performanţă se referă la rapoarte de intrări/ieşiri, rapoarte de cheltuieli sau venituri pe buget,
rebuturi/ieşiri, oportunităţi etc.
La început standardele se aplicau la sarcini specifice producţiei industriale şi era în general
numite cote de producţie. Pe măsură ce recunoaşterea valorii lor a crescut, ele au început să fie
aplicate şi în sarcinile de management.

Performanţa va fi considerată satisfăcătoare atunci când:

• orele plătite dar nelucrate (excluzând concediile) sunt mai puţine de 15 din
1000 ore lucrate de angajat;
• întreţinerea pompelor şi a motoarelor costă mai puţin de 30 de milioane de lei
pe unitate pe an;
• frecvenţa orelor pierdute din cauza accidentărilor este mai mică decât 4 la
un milion de ore lucrate.

186
10.3.1. Conţinutul standardelor de performanţă

Descrierile standardelor de performanţă tind să fie mai puţin formale decât fişele de post. Ca
atare există mai multe categorii de stil şi format ce se pot folosi în funcţie de conducerea care le va
utiliza. Anumite standarde se negociează cu sindicatele şi devin contracte. Principalele componente
ale standardelor de performanţă pot fi:

• Titlul. Titlul identifică angajatul care se va supune standardelor respective.

Identificarea se face pe baza numelui angajatului respectiv, a titulaturii postului sau
utilizându-le pe ambele.
• Arii de rezultate. După titlu sunt precizate ariile în care trebuie obţinute rezultatele în
ordinea priorităţii.
• Indicatorii de performanţă. În fiecare dintre ariile de rezultate se identifică indicatorii
de performanţă pentru care se stabilesc standardele.
• Standardele de performanţă. În final se precizează standardele de performanţă
stabilite pentru fiecare din indicatori.

10.3.2. Limitele standardelor de performanţă

Standardele de performanţă clarifică substanţial aşteptările de performanţă însă pot avea

două limite. Prima este aceea că angajaţii se pot concentra asupra respectării standardelor, excluzând
oportunităţile apărute, ca de exemplu utilizarea de noi echipamente sau metode şi exploatarea ideilor
noi. Uneori, unii manageri devin prea exageraţi, utilizând în mod exagerat standardele, creând astfel
competiţii nebenefice între angajaţi. Nu este recomandabilă stabilirea de standarde dacă nu se
doreşte măsurarea unei anumite componente.

10.4. Conducerea pe bază de obiective

Termenul desemnează procesul de consultare cu angajaţii la demararea unui proiect sau
perioade de lucru, prin care se convine asupra rezultatelor care trebuiesc atinse. Obiectivele decurg
în mod natural din standardele de performanţă. Când performanţa nu este susţinută de standard, se
stabileşte un obiectiv pentru a o regla.
Conducerea după obiective are două caracteristici unice: (1) este orientată spre rezultat,
clarificând în acest mod cine, ce trebuie să facă şi până când; (2) dă rezultate optime când implică
angajaţii în procesul de management.
În continuare se oferă câteva exemple ale modului în care conducerea după obiective poate
contribui la activitatea organizaţiei:

• Îmbunătăţirea performanţei. Performanţa se ameliorează atunci când angajaţii sunt

conştienţi de ceea ce se aşteaptă de la ei şi se implică mai mult atunci când participă
la stabilirea obiectivelor.
• Îmbunătăţirea planificării. Acordul asupra modului în care vor fi atinse rezultatele,
face ca planificarea să se baze pe activităţile de executat.
• Îmbunătăţirea coordonării. Având un scop comun şi o direcţie comună, activităţiile
organizaţiei pot fi integrate în vederea atingerii rezultatelor planificate.
• Îmbunătăţirea controlului. Odată ce au fost elaborate planurile şi detaliate
responsabilităţile, punctele cheie de control pot fi monitorizate cu uşurinţă.
Problemele vor fi conştientizate în timp util.

187
 • Îmbunătăţirea flexibilităţii. Odată stabilite planurile şi priorităţile se poate anticipa
potenţiala arie de probleme şi se pot elabora planuri situaţionale pentru a rezolva
problemele care apar.
• Îmbunătăţirea relaţiilor. Angajaţii devin independenţi şi au o mai mare libertate în
luarea deciziilor.
• Dezvoltarea personală. Se presupune că fiecare dintre angajaţi îşi va planifica,
organiza şi controla propria zona de activitate, utilizând astfel trei dintre cele patru
funcţii ale managementului.

10.4.1. Responsabilităţile acoperite de obiective

Fiecare sarcină de serviciu poate fi considerată ca având trei componente: rutina,

soluţionarea problemelor şi inovaţia. Inovaţia şi găsirea soluţiilor sunt acoperite prin precizarea
obiectivelor, iar rutina este în mod tipic acoperită de standardele de performanţă.

Rutina. Este activitatea de zi cu zi a unui angajat şi nu este neapărat uşor de făcut. Ea

include, de exemplu, producerea de rapoarte contabile pentru contabili, conducere sau susţinerea de
lecţii pentru profesori, vânzarea pentru vânzători etc. Aceasta parte a muncii este acoperită de
standardele de performanţă şi de aceea nu trebuie cuprinsă în obiective.

Soluţionarea problemelor. Include munca ce trebuie făcută pentru a reveni la un nivel

acceptabil de rutina, când standardele de muncă nu sunt îndeplinite. Acest domeniu ar trebui scris ca
obiectiv, cu scopul de a direcţiona timpul şi atenţia spre el.

Inovaţia. Inovaţia este oportunitatea, care există în aproape fiecare sarcină, de a face
lucrurile diferit şi în acelaşi timp mai bine. De asemenea, inovaţia este oportunitatea de-a opri o
muncă care nu mai contribuie la interesele departamentului şi începerea alteia, cu scopul atingerii
obiectivului.

Inovaţie Soluţionarea
problemelor

Rutina

Figura 10.2. Componente generale ale sarcini de serviciu

188
10.4.2. Modul de formulare a obiectivelor

Formularea unui obiectiv trebuie să specifice ce este de făcut şi până când. Este indicat să se
includă limitări de costuri sau limitări bugetare şi în nici un caz să nu includă referiri la modul în
care se atinge obiectivul, pentru că în acest caz s-ar limita oportunităţile disponibile în etapa de
planificare. În formularea obiectivelor ar trebui urmărite:

• Claritatea. Formularea trebuie să spună exact ce trebuie obţinut şi în ce măsură. De

exemplu, creşterea salariilor cu 15%, reducerea absenteismului cu 3 zile pe lună etc.
• Obiective măsurabile. Decurge din claritate şi va duce la posibilitatea de evaluare la
încheierea perioadei de activitate.
• Orientarea spre acţiuni. Fiind orientate spre acţiuni obiectivele vor fi mai uşor de
măsurat. Se va putea aprecia dacă realizarea corespunde intenţiilor.
• Realism. Trebuie evitate extremele, precum 100% sau 0%, care au o probabilitate
mică de a fi atinse.
• Limite de timp. Oamenii răspund la termene. Fără ele lucrurile pot fi amânate
nejustificat.

Exemple de formulări de obiective

Greşelile cele mai răspândite în formularea obiectivelor sunt lipsa de claritate în definirea lor
şi modul în care se aşteaptă să fie realizate.
“Creşterea cotei de piaţă de la 8,5% la 10% până la sfârşitul anului 2002”. Aceasta
formulare este satisfăcătoare. Este clară dar nu precizează cum se va realiza această creştere a cotei
de piaţă.
“Creşterea satisfacţiei clienţilor cu ajutorul serviciului post-vânzare pe parcursul anului
2002”. Această formulare este vagă deoarece nu specifică în ce va constă ameliorarea, cu ar fi
reducerea numărului de reclamaţii ale clienţilor sau creşterea numărului de clienţi care apelează
repetat la serviciile organizaţiei.
“Finalizarea consolidări departamentelor din două oraşe până la 4 aprilie 2002 cu
încadrarea în bugetul aprobat”. Această formulare este satisfăcătoare.
“Creşterea vânzărilor la punctele de desfacere cu amănuntul cu 15% pe parcursul anului
2002, prin cantităţi mărite de publicitate TV şi radio care să ducă la o creştere cu 20% a bugetului
alocat publicităţii”. Această formulare ar fi satisfăcătoare dacă nu ar include modul în care trebuie
realizat obiectivul.
“Recrutarea, angajarea şi instruirea a doi reprezentanţi de vânzări, în al III-lea trimestru al
anului 2002, cu un cost care să nu depăşească 300 de milioane de lei şi 80 de ore din timpul
managerului”. Această formulare este satisfăcătoare.

10.4.3. Limitele formulărilor de obiective

Stabilirea de obiective are acelaşi potenţial de limitări ca şi stabilirea standardelor de

performanţă. Membrii personalului pot să se blocheze asupra realizării numai a obiectivelor definite
şi să rateze alte oportunităţi care ar putea apărea pe parcursul perioadei de execuţie, chiar dacă
oportunităţile ar contribui în mai mare măsură la o mai bună performanţă decât obiectivele

189
predeterminate. Acest potenţial pentru limitări poate fi minimizat prin flexibilitatea şi reordonarea
priorităţilor. Un alt potenţial pericol este crearea de competiţii în privinţa numărului de obiective
realizate, fără a se ţine seama de ponderea fiecărui obiectiv. Cu alte cuvinte, se poate sacrifica
calitatea în favoarea cantităţii.

10.5. Abordarea simplificată: cerinţe de performanţă

În posturile în care angajaţii au sarcini repetitive an de an, poate fi luată în considerare o
abordare simplificată. Din aceasta categorie pot face parte: funcţionarii, tehnicienii de laborator,
secretarele etc. În aceste situaţii, cele patru elemente ale abordării sistematice vor fi simplificate,
rămânând doar fişa postului şi standardele de performanţa, care combinate formează ceea ce se
numeşte cerinţe de performanţă.
În această abordare simplificată, aşteptările pot fi precizate la început urmând ca pe parcurs
să se facă modificări dacă apar schimbării.

10.5.1. Conţinutul cerinţelor de performanţă

Cerinţele de performanţă acoperă o gamă largă de îndatoriri şi responsabilităţi desemnate

unui angajat. Ele ar trebui să se concentreze pe rezultatele finale care ar trebui obţinute şi să descrie
condiţiile care constituie performanţe satisfăcătoare.
Îndatoririle şi responsabilităţile ar trebui ordonate după priorităţi, astfel încât, atunci când
apar suprapuneri de sarcini, angajatul să poată decidă care din ele va fi îndeplinită prima.

10.5.2. Negocierea aşteptărilor de performanţă

Angajaţii trebuie să se implice în dezvoltarea aşteptărilor de performanţă care sunt aplicate

muncii lor din două motive:

1. Angajaţii deţin informaţii valoroase care pot contribui la stabilirea aşteptărilor de

corespunzătoare;
2. Angajaţii vor accepta mult mai uşor condiţiile impuse, pentru că ei au ajutat la creare
lor.
Gradul în care angajaţii sunt implicaţi variază în raport cu nivelul de maturitate al fiecărui
individ. Cu angajaţii care sunt imaturi atât din punct de vedere profesional cât şi personal, managerii
vor fi foarte directivi luând decizia asupra ce este de făcut şi ce standarde de performanţă ar trebui
aplicate. Angajaţii care sunt maturi din ambele puncte de vedere, pot fi capabili să dezvolte propriile
standarde care apoi vor fi revăzute şi aprobate de manager.

Direcţie Participare Delegare

Manager 100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0%
Angajat 0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

Nivel de Scăzut Ridicat

maturitate

Figura 10.3 Procentul de implicare a angajaţilor în funcţie de maturitate

190
 Ridicat

Nivelul de implicare al angajaţilor Gradul de implicare

al angajaţilor

Scăzut
Scăzut Ridicat

Nivelul maturităţii angajatului

Figura 10.4. Relaţia între maturitatea şi implicarea angajaţilor în procesul de

dezvoltare a aşteptărilor performanţei

10.6. Monitorizarea evoluţiei performanţei

Monitorizarea evoluţiei performanţei, este a doua etapă a sistemului de Management al
Performanţei. Monitorizarea evoluţiei performanţei este de multe ori neglijată de manageri în
favoarea unor probleme considerate mai importante, însă fără o metoda sistematică de monitorizare
a evoluţiei este puţin probabil că se va ajunge la rezultatele aşteptate.
Managerul este responsabil în faţă de superiorilor lui pentru livrarea la termen a produsului
sau a serviciului, departamentului său, către clienţi, la niveluri calitative acceptabile cu încadrarea în
bugetul alocat şi cu respectarea politicilor şi procedurilor specifice ale organizaţiei. În acest scop,
managerul trebuie să cunoască în ce măsură departamentul său se raportează la aşteptările
managementului şi de asemenea, în ce măsură fiecare dintre angajaţii săi se raportează la aşteptările
care s-au convenit.
Deţinând aceste informaţii managerul poate fie să confirme că activitatea decurge conform
programului, fie să identifice zonele care necesită atenţie. De asemenea, monitorizarea performanţei
contribuie la evaluarea metodelor de lucru şi a performanţelor angajaţilor. Monitorizarea îi oferă
informaţiile de care are nevoie pentru a decide dacă o anumită activitate poate fi executată mai bine,
sub următoarele aspecte: “Planurile, organizarea, coordonarea şi comunicarea au fost
corespunzătoare?” şi ”Resursele necesare au fost disponibile?”. Răspunsul managerilor la aceste
întrebări vor identifica ariile potenţiale de îmbunătăţire pentru următoarele perioade de execuţie.
În final, fiecare manager trebui să evalueze performanţa angajaţilor. Aceste evaluări nu pot
să constitue o reflecţie corectă, a performanţelor angajatului, fără o bază bună de informaţii. Fiind
permanent la curent cu ceea ce se întâmplă pe durata unei perioade de execuţie, managerul va ştii
ceea ce s-a realizat, în ce fel a fost realizat, problemele apărute pe parcurs şi modul în care au fost

191
tratate aceste. În acest fel la sfârşitul perioadei, managerul va fi capabil să analizeze toată perioada şi
să ajungă la o evaluare corectă a contribuţiei angajaţilor.

Ce trebuie monitorizat?

Monitorizarea performanţei trebuie abordata la două nivele: performanţa membrilor echipei

precum şi performanţa întregului departament. Se pot monitoriza cinci domenii de bază:

1. Rezultate;
2. Eficienţă;
3. Progres;
4. Metode şi proceduri;
5. Obişnuinţe.

Câteva dintre aceste domenii se aplică atât performanţelor individuale cât şi performanţelor
întregului departament, iar celelalte se aplică numai uneia dintre cele două tipuri de performanţă.
Standardele şi obiectivele de performanţă dezvoltate în prima etapă a sistemului de
Management al Performanţei, devin obiectul principal al atenţiei în monitorizarea performaţelor
individuale.

10.6.1. Monitorizare rezultatelor

Toate organizaţiile şi departamentele acestora sunt create în scopul atingerii unor rezultate de
un anumit fel. Există două rezultate de bază ce se pot urmări: (1) creşterea productivităţii, respectiv
cât de bine este livrat la consumator un produs sau serviciu; (2) creşterea moralului care reflectă
nivelul de satisfacţie în muncă a angajatului.

Satisfacţia angajatului. Cercetările au stabilit că există un raport direct între moral şi

productivitate. Aici se poate descrie o relaţie în trei etape. În esenţă, deciziile, procedurile şi
politicile de management (cunoscute ca variabile standard) au un efect direct asupra moralului,
motivaţiei şi cooperări angajaţilor (variabile care intervin). Aceste variabile, respectiv cum se simt
angajaţii faţă de muncă lor au în schimb un efect asupra productivităţii şi profitabilităţii (variabile
finale). Deciziile şi politicile de management pot influenţa atitudinile angajaţilor, iar un angajat cu o
atitudine pozitivă este mai productiv. Multe organizaţii realizează periodic chestionare de opinie ale
angajaţilor, pentru a monitoriza variabilele care intervin cum ar fi moralul şi satisfacţia angajaţilor,
pentru a evalua productivitatea şi alte variabile finale. Variabilele finale constituie indicaţii ale
satisfacţiei angajaţilor şi în general monitorizarea lor este mai ieftină decât monitorizarea moralului
în sine. Prezentăm mai jos variabilele organizaţionale.

Variabile standard Variabile care intervin Variabile finale

Decizii Morala Productivitate

Proceduri Atitudini Profitabilitate
Politici Loialitate Profit investit
Obiective Motivare Fluctuaţia de
Organizare Cooperare personal
Resurse Absenteism

192
 Cantitatea rezultatelor. Majoritatea angajaţilor şi departamentelor sunt capabili să măsoare
cantitatea de muncă realizată într-o anumită perioadă. În acest caz, managerii trebuie doar să
definească produsul sau serviciile care trebuiesc monitorizate şi unităţile de masură ce vor fi
utilizate.
În multe domenii acesta este un proces simplu. Spre exemplu într-o ţesătorie, măsurătoarea
ar consta în numărul de kilograme sau metri de produs textil obţinut, într-un departament de
instruire/pregătire s-ar evalua prin numărul de zile de muncă, într-o organizaţie medicală, juridică, ar
fi numărul de cazuri soluţionate sau şedinţe cu clienţi care au avut loc etc.
Anumite domenii de activitate pot fi mai greu exprimate în termeni cantitativi. Aceste sunt
departamentele destinate ofertei de servicii de consiliere cum ar fi: departamentele de relaţii cu
clienţi, departamentele de proiectare, contabilitate sau resurse umane. Fiecare dintre aceste
departamente pot crea o modalitate de măsurare a cantităţi de rezultate, însă cel mai probabil această
metodă nu va reflecta foarte corect contribuţia lor. În acest caz vor trebui luate masuri suplimentare
de adecvare la termene şi eficienţă.
Monitorizarea cantităţi de rezultate ale angajaţilor şi ale departamentului va informa
managerul asupra măsuri în care au fost îndeplinite obiectivele.

Calitatea rezultatelor. Orice muncă poate fi evaluată în termeni de calitate. Toate evaluările
calitative se fac prin compararea produselor sau serviciilor cu un anumit standard. În acest fel munca
monitorizată din punct de vedere al calităţii se poate găsi în una din următoarele cazuri: fie
depăşeşte standardul, fie îl egalează, fie nu îndeplineşte standardul.
La stabilirea procedurilor de monitorizare a calităţi trebuie specificat exact cu ce se va
compara produsul sau serviciul. Bazele cele mai răspândite pentru comparaţie sunt standardele
specificate în subcapitolul 2.1, aşteptările clienţilor şi experienţa.

Adecvarea la termene. Monitorizarea termenelor limită este importantă în cazul când una
dintre cerinţele departamentului este respectarea termenelor. Termenele limită pot constitui o
măsurătoare relevantă. În general adecvarea la termene se măsoară prin compararea datei de
finalizare, cu programele sau termenele limită stabilite. Un alt mod de a utiliza timpul în
monitorizarea performanţei este de a observa perioada de timp necesară pentru finalizarea unei
anumite activităţi. Într-o operaţiune derulată pe bază de comenzi se poate monitoriza durata de timp
scursă de la primirea unei comenzi până la livrare. În aceste cazuri durata efectivă este comparată fie
cu standardele stabilite, fie cu experienţa.
Adecvarea la termene se aplică atât pentru monitorizarea individuală cât şi pentru întregul
departament.

Venituri. Există categorii de activităţi şi departamente care îşi măsoară rezultatele în unităţi
monetare mai degrabă decât în cantităţi de produse. În general departamentele de vânzări urmează
această practică. Cu toate că organizaţiile, care au ca domeniul principal vânzarea, pot monitoriza
numărul de vânzări efectuate, este mult mai relevant să exprime aceste vânzări în unităţi monetare.
Această categorie poate fi aplicată şi la nivel individual, fiind în general folosită la nivel
departamental.

Costuri. Nu trebuie pierdut din vedere costul produceri de rezultate, care este în general
aplicat în departamente. Costurile pot fi împărţite în mai multe subcategorii, în funcţie de specificul
activităţii. În mod uzual costurile sunt monitorizate în comparaţie cu bugetele sau cu anumite
rapoarte.

193
 Muncitori Materiale
Plus

Egal

Costuri manufacturiere Costuri de

Plus
vânzare
Egal

Costuri manufacturiere şi de vânzare Costuri

Plus administr-
ative
Egal

Costuri totale

Figura 10.5 Împărţirea costurilor, în subcategorii, pentru o operaţie manufacturieră

10.6.2. Monitorizarea eficienţei

Monitorizarea eficienţei măsoară cât de bine funcţionează un anumit departament. În

general aceasta reprezintă o evaluare atât a intrărilor (costuri) cât şi a ieşirilor (venituri) şi se
exprimă de cele mai multe ori printr-un raport. Cele mai uzuale rapoarte de monitorizare a eficienţei
sunt:

• Profit. Reprezintă diferenţa dintre venituri şi cheltuieli, în general aplicată înainte de

impozitare şi este exprimată în procente din vânzare.
• Vânzări pe angajat. Cifra totală de vânzare raportată fie la numărul mediu de angajaţi
din perioada respectivă, fie la numărul mediu de angajaţi din departamentul de
vânzări.
• Profitul investit. Profitul total raportat la capitalul propriu.
• Costurile instrucţiei pe angajat. Costurile totale de instrucţie raportat la numărul
mediu de angajaţi instruiţi pe parcursul unei perioade.
• Fluctuaţia personalului. Numărul total de angajaţi ce părăsesc organizaţia pe
parcursul perioadei raportat la numărul mediu de angajaţi.
• Absenteismul. Numărul total de zile absentate într-o anumită perioadă (excluzând
concediile) raportat la numărul total de zile de lucru al numărului mediu de angajaţi.
• Stocurile. Costul total al bunurilor adăugate în inventar într-o anumită perioadă
raportat la valoarea totală a bunurilor conţinute în inventar.
• Utilizarea personalului specializat. Acest calcul depinde de natura operaţiunii. Spre
exemplu poate fi determinat: prin raportarea numărului de sarcini provenite de la
clienţi la numărul mediu de specialişti din personal pe parcursul perioadei, raportul

194
 dintre numărul total de admişi la facultate şi numărul de facultăţi, raportul dintre
numărul total de personal angajat şi numărul de examinatori.
• Utilizarea facilităţilor. În funcţie de natura activităţi pot fi utilizate o varietate de
rapoarte care să exprime gradul de utilizare a facilităţilor. Exemple: raportul dintre
numărul de camere de hotel ocupate şi numărul total de camere, raportul dintre
numărul de paturi ocupate şi numărul total de paturi din spital, raportul dintre
numărul mediu de elevi dintr-o clasa şi capacitatea clasei.
• Rata rebuturilor. Reprezintă numărul total de produse care nu au satisfăcut
standardul de control al calităţi şi numărul total de produse executate.
• Productivitatea. Se calculează prin raportarea numarului total de produse realizate la
costurile totale angajate în execuţia acestor produse.

10.6.3. Monitorizarea progresului

Monitorizarea rezultatelor şi eficienţei se raportează în principal la rezultatele finale. În

schimb monitorizarea progresului poate oferi o apreciere asupra rezultatelor care se vor obţine şi
poate indica dacă sunt necesare ajustări intermediare. Monitorizare progresului se aplică atât la nivel
individual cât şi la nivel de departament. Progresul poate fi monitorizat prin intermediul a trei
abordări, în funcţie de tipul operaţiuni de executat:

• măsurători intermediare ale rezultatelor;

• evenimente interdependente;
• subetape de proiect.

Măsurători intermediare ale rezultatelor. Un mod uzual de a monitoriza progresul este

divizarea timpului în segmente, măsurarea rezultatelor la finalul fiecărui segment şi compararea
acestor rezultate cu cele dorite. Măsurătorile intermediare pot fi făcute zilnic, săptămânal, lunar sau
trimestrial. În cazul în care au fost stabilite măsurători de rezultate la sfârşitul perioadei, atunci
monitorizarea acestora într-un interval de timp mai scurt ar fi uşor de făcut şi s-ar putea efectua
corespunzător. Cu aceste informaţii se va ştii cât de bine au fost executate operaţiunile şi se vor
putea face ajustările necesare în scopul încadrării în termen.

Evenimente interdependente. În anumite tipuri de operaţiuni pot fi stabilite relaţii directe de

tipul cauză-efect între anumite evenimente şi rezultate. Unele dintre aceste sunt controlabile, altele
nu. Spre exemplu, într-o operaţiune manufacturieră, există o relaţie directă între vânzări şi producţie.
Prin monitorizarea vânzărilor se vor evalua corect cerinţele de producţie, chiar dacă bunurile
manufacturate pot să meargă într-o prima fază pe stoc şi nu la client. Pe de altă parte o relaţie
similară, cauză-efect poate fi stabilită între numărul de apeluri la client şi cifra totală de vânzări.

Subetape de proiect. Activităţile orientate pe proiecte se divizează, în general, în subetape în

faza de planificare. Pentru aceste subetape pot fi stabilite bugete şi termene limită care vor forma o
bază pentru monitorizare progresului proiectului. Spre exemplu, în reorganizarea unei fabrici sau a
unui birou există subetape care trebuiesc urmate într-o anumită succesiune pentru finalizarea
proiectului. După detalierea lor aceste etape pot fi monitorizate pentru a măsură progresul
proiectului.

195
10.6.4. Monitorizarea metodelor şi procedurilor

Procedurile şi metodele de lucru constituie arii suplimentare ale performanţei individuale

care pot fi monitorizate. Cu ajutorul lor se pot obţine informaţii prin care se poate decide dacă
activitatea a fost realizată conform procedurilor şi sistemelor convenite, respectiv dacă sunt folosite
practici sigure, dacă sunt menţinute rapoarte şi înregistrări corespunzătoare şi dacă metodele
utilizate de angajaţi în relaţia cu clienţii şi concurenţii se ridică la nivelul standardelor etice
menţinute de organizaţie.
Organizaţia poate exagera cu stabilirea de metode şi proceduri standardizate, deoarece
angajaţii au nevoie de libertate pentru a-şi folosi creativitatea şi personalitatea. În orice caz în
domeniul protecţiei munci şi în alte aspecte legale, este general admis că procedurile standardizate
sunt optime. În afara acestor domenii, monitorizarea procedurilor şi metodelor de lucru trebuie
privită ca o oportunitate prin care se oferă, când este cazul, sugestii de ameliorare şi nu trebuie
văzută ca o aplicare forţată a unor procedee arbitrare.

10.6.5. Monitorizarea obişnuinţelor

Obişnuinţele reprezintă abordările personale pe care angajaţii le utilizează în muncă şi care

fie facilitează, fie periclitează realizarea obiectivelor. În această categorie sunt incluse gospodărirea,
întreţinerea utilajelor, punctualitatea, conversaţii cu colegii de muncă şi clienţii, conversaţiile
telefonice, cititul la locul de muncă etc.
Monitorizarea obişnuinţelor se aplică cu succes în menţinerea disciplinei într-un grup de
lucru şi pentru a urmării dacă angajaţii sunt implicaţi activ în sarcinile ce le revin. În acest domeniu
ca şi în privinţa metodelor şi procedurilor de lucru, gama toleranţei trebuie să fie destul de redusă.
Managerul trebuie să fie la curent cu ceea ce se întâmplă în grupul său de muncă şi să
evalueze care este toleranţa rezonabilă, în contextul cerinţelor actuale de lucru, al necesităţilor
individuale şi în scopul evitări unor precedente nejustificate.

10.7. Metode de monitorizare a performanţei

După stabilirea naturii operaţiunii unui anumit departament şi selectarea componentelor care
trebuiesc monitorizate, managerul trebuie să decidă în ce mod vor fi acestea monitorizate şi apoi să
stabilească procedurile corespunzătoare. Există numeroase metode în acest scop dintre care cele mai
răspândite sunt:

• inspecţia personală;
• contactul cu clienţii;
• menţinerea de înregistrări;
• verificari intermediare ale progresului;
• audit.

Un sistem eficient de monitorizare a performanţei va utiliza mai multe dintre aceste

proceduri şi va prevedea verificări.

196
10.7.1. Evaluarea performanţei individuale

A treia etapă a sistemului de Management al Performanţei o constituie evaluarea

performanţei membrilor personalului. După monitorizarea progresului performanţei din etapa a
doua, managerul va putea să determine dacă standardele, ţelurile şi obiectivele au fost îndeplinite.
Un sistem de management al informaţiei, privind performanţa angajaţilor, bine conceput, va
avantaja organizaţia în două arii specifice: (1) luarea deciziilor şi (2) validarea deciziilor. De
asemenea avantajază angajaţii în două moduri – oferind o bază pentru o analiză obiectivă a reacţiilor
şi prevenind neglijarea indivizilor.
În evaluarea performanţei individuale a angajaţilor există două abordări care măsoară factori
diferiţi. Prima abordare se referă la calităţile, caracteristicile sau comportamentele necesare unei
performanţe efective şi evaluează un angajat în raport cu un profil constituit din aceste caracteristici.
Această abordare este cunoscută în general sub numele de metoda aprecierii. Formularele folosite în
metoda aprecierii conţin o listă a componentelor ce urmează a fi evaluate împreună cu definiţiile
corespunzătoare. Acestea pot include cantitatea muncii, calitatea muncii, abilităţile de comunicare,
abilităţile interpersonale şi luarea deciziilor.
A doua abordare o constituie metoda obiectivelor, care este centrată pe planificarea
performanţei. În acest caz managerul şi angajatul, formulează ţeluri sau obiective care trebuiesc
îndeplinite şi în final compară aceste ţeluri cu ceea ce s-a realizat în mod efectiv, respectiv cu
rezultatele.
În cazul folosirii numai a metodei aprecierii nu se obţin informaţii suficiente asupra
rezultatelor, iar în cazul când se foloseşte numai metoda obiectivelor nu se obţin rezultate
concludente asupra analizei performanţei. Ca urmare, majoritate managerilor folosesc o combinaţie
a acestor două metode. Abordarea combinată începe cu planificarea performanţei şi apoi evoluează
în măsură în care realizările au respectat planurile.
Indiferent de abordarea care este folosită de o anumită organizaţie, aceasta trebuie să conţină
comparaţia între ceea ce a fost realizat şi standardele şi obiectivele formulate la începutul perioadei
de evaluare.

10.7.2. Factori specifici de evaluare

În mod ideal, factori evaluaţi de manageri trebuie să fie atât relevanţi cât şi comparabili.
Evaluările cele mai corecte se obţin atunci când sunt concentrate pe comportamentele angajaţilor şi
pe rezultatele obţinute de aceştia. Factorii ce trebuie evaluaţi pot fi grupaţi în trei categorii generale:

• rezultate;
• comportament;
• personalitate.

Comportamentul şi rezultatele sunt observabile în timp ce factorii de personalitate nu sunt.

Ca urmare, evaluarea factorilor de personalitate este dedusă din comportamentele observate şi
rezultatele produse.

10.7.3. Evaluarea rezultatelor

Deoarece rezultatele sunt în majoritatea cazurilor esenţa performanţei, ele sunt în cele mai
multe cazuri primele care se supun evaluării. De regulă, rezultatele sunt uşor de măsurat. În unele

197
activităţi rezultatele sunt cifre concrete, ca de exemplu unităţi produse, vanzări totale sau venit total
obţinut. În altele, mai ales cele din cadrul serviciilor este necesară şi o analiză. Evaluarea
rezultatelor urmăreşte patru componente:
Cantitatea, respectiv cât s-a realizat, în ce măsură acesta se compară cu aşteptările şi dacă au
existat împrejurări care au afectat acestă cantitate.
Calitatea, respectiv cât de bune a fost rezultatele, în ce măsură calitatea este comparabilă cu
calitatea aşteptată şi care este relaţia dintre calitate şi cantitate. De exemplu, unii angajaţi pot pierde
mult timp urmărind calitatea în detrimentul cantităţii, iar alţii încercând să depăşească cantitatea
planificată pot neglija calitatea.
Costurile, respectiv care au fost rezultatele obţinute, din punct de vedere al materialelor,
echipamentelor şi serviciilor şi în ce măsură costurile se încadrează în buget.
Adecvarea la termene, respectiv dacă sarcinile au fost realizate la timp şi dacă nu din ce
motive (întârzierile au fost cauzate de angajaţi sau de o planificare şi un management defectos?).

10.7.4. Evaluarea comportamentelor

Deşi nu pot fi măsuraţi tot atât de obiectiv precum rezultatele, factorii de comportament sunt
evaluabili şi totodată importanţi. Evaluarea factorilor de comportament ajută la planificare evoluţiei
carierei angajaţilor, respectiv la planificarea îmbunătăţiri performanţei în postul actual al
angajatului, cât şi la planificarea avansării în carieră.
Exemple de factori de comportament ce se pot evalua:

Capacitatea de conducere. Se referă atât la dorinţa unui anumit angajat de a-i direcţiona pe
alţii, cât şi la dorinţa celorlalţi de a-i accepta şi sprijini eforturile sale de conducere.
Planificarea. Prezintă abilitatea de-a prevedea şi dezvolta un curs al acţiuni care să conducă
la succes. Acest factor conţine atât capacitatea, cât şi voinţa de a începe o acţiune la timp pentru a se
putea încadra în program, de a determina resursele necesare şi de a fi pregătit pentru eventualele
incidente.
Organizarea. Se referă la eficienţa unui anumit angajat, respectiv dacă îşi coordonează
volumul de muncă, ce îl are de efectuat, cu resursele disponibile, într-o maniera cât mai eficientă şi
dacă sarcinile sunt grupate logic pentru a evita o risipă de efort.
Priorităţi. Capacitatea de a stabili priorităţile, respectiv capacitatea angajatului de a trata
sarcinile în funcţie de urgenţe.
Delegarea. Voinţa şi capacitatea angajatului de a distribui sarcini altor angajaţi care sunt
capabili şi de a le oferi autoritatea necesară.
Controlul. Capacitatea şi voinţa angajatului de a-şi îndeplini responsabilitatea prin
monitorizarea progresului şi luare de măsuri atunci când este necesar.
Soluţionarea problemelor. Capacitatea angajatului de a determina sursa problemei, de a se
informa asupra acesteia şi de a lua în considerare alternativele, consecinţele şi riscurile acţiuni
propuse.
Luarea deciziilor. Capacitatea de a analiza, de a acţiona şi de a accepta responsabilitatea
pentru acţiunile întreprinse şi rezultatele atinse.
Abilităţi administrative. Capacitatea de a concepe şi păstra înregistrări şi rapoarte corecte ale
activităţii.

198
10.7.5. Evaluarea personalităţi

Personalitatea este foarte importantă pentru obţinerea succesului, dar factorii de personalitate
sunt dificil de evaluat din trei motive:

1. ambiguitatea termenilor ce descriu factorii de personalitate conduce la evaluări care

sunt influenţate de înţelegerea celui care evaluează, lucru care duce la evaluări
necorespunzătoare sau chiar lipsite de validitate. Spre exemplu, într-un proiect de
cercetare privind ambiguitatea trăsăturilor de personalitate, 150 de manageri au
prezentat un număr de 147 de concepte diferite, existând cazuri când o persoană a
sugerat şase definiţii diferite;
2. nu există un acord general privind modul în care factorii de personalitate contribuie
la performanţa individuală;
3. cele mai multe evaluări ale personalităţi nu tratează aspecte privind comportamentul
şi în general angajaţii nu pot modifica factorii specifici sau efectul pe care aceştia îl
au asupra performanţei. Ca urmare, includerea factorilor de personalitate în sistemul
de evaluare conduce mai degrabă la antagonism şi atitudine defensivă decât la
îmbunătăţirea performanţei.

1. 2.
Personalitate Personalitate
Aptitudini Calificări
Abilităţi
4. 5.
Comportament Rezultate
Acţiuni Realizări

3.
Personalitate
Interese
Atitudini
Motive

Figura 10.6. Relaţia între personalitate, comportament şi rezultate

10.8. Alegerea bazei de comparaţie

La evaluarea performanţei angajatului se compară performanţele obţinute de angajat cu
ţelurile, aşteptările sau cerinţele stabilite şi se apreciază dacă angajatul depăşeşte, îndeplineşte sau
nu îndeplineşte standardele.
Cele mai importante baze de comparaţie, utilizate de către manageri, sunt:

• aşteptările managerilor;
• ţelurile sau obiectivele;

199
 • standardele de performanţă;
• sarcini similare efectuate de alţi angajaţi;
• performanţa din trecut;
• performanţa proprie managerului;
• cerinţele postului.

Aşteptările managerilor. Reprezintă una dintre cele mai răspândite baze de comparaţie.
Aşteptările trebuie cunoscute de către angajaţi şi trebuie să fie comparabile cu aşteptările altor
manageri.

Ţelurile sau obiectivele. Reflectă aşteptările managerilor, dar este posibil să nu acopere toate
responsabilităţile postului. Există împrejurări care nu depind de voinţa angajaţilor şi care afectează
îndeplinirea ţelurilor sau obiectivelor, fapt care trebuie luat în considerare în procesul de evaluare.

Standardele de performanţă. Dacă sunt concepute corect, reprezintă o bază de comparaţie

optimă. Standardele de performanţă acoperă în general întregul domeniu de sarcini şi
responsabilităţi şi în acelaşi timp reflectă aşteptările managerilor în privinţa angajaţilor. Dacă li se
adaugă şi obiective, standardele de performanţă pot deveni o bază completă de evaluare a
performanţei.

Sarcini similare executate de alţi angajaţi. În procesul de evaluare a performanţei

individuale, mulţi manageri fac comparaţii între angajaţii ce execută sarcini similare. Aceste
comparaţii pot fi de ajutor în două aspecte: în primul rând, la evaluarea comportamentului
angajatului, în multe cazuri, ne existând mărimi absolute după care managerul să se ghideze şi în al
doilea rând, această comparaţie între angajaţi poate fi utilă managerului în cazul când trebuie să
aleagă pentru promovare unul dintre subalterni săi.

Performanţa din trecut. Performanţa realizată în perioada de lucru actuală poate fi

comparată cu performanţa dintr-o perioadă trecută. Această bază de comparaţie este în mod special
adecvată în consilierea pe probleme de performanţă. În general, deciziile nu trebuie să se bazeze pe
compararea performanţei actuale cu cea trecută.

Performanţa proprie a managerului. Compararea performanţei unui angajat cu performanţa

atinsă de manager înainte de a fi promovat în postul de conducere este o practică foarte răspândită.
Este aplicată mai ales în cazul în care managerul a fost promovat în cadrul aceluiaş departament.
Această bază de comparaţie este totuşi una necorespunzătoare, deoarece:

• în intervalul de când managerul a activat pe postul respectiv şi până la momentul

actual, activitatea poate să se fi modificat, până la a fi total diferită de cea actuală;
• din moment ce a fost promovat, este probabil ca managerul să fi fost un angajat peste
medie şi ca atare ar putea impune standarde prea ridicate angajaţilor săi.

Cerinţele postului. Unii manageri compară rezultatele atinse de un angajat cu cerinţele

activităţii (un anumit angajat realizează sau nu întregul volum al activităţii). Cerinţele postului pot
fi reflectate în fişa postului sau pot să nu facă obiectul rapoartelor. Această bază de comparaţie este
în general lipsită de claritate şi precizie.

Un sistem de comparaţie recomandat, poate fi compus din trei analize distincte:

200
 1. compararea rezultatelor obţinute de angajat cu aşteptările pentru respectiva
perioadă;
2. compararea cerinţelor postului respectiv cu ale unor posturi similare;
3. compararea rezultatelor obţinute de angajat cu rezultatele altor angajaţi din posturi
similare.

Compararea rezultatelor obţinute de angajat cu aşteptările pentru respectiva perioada.

Acest prim tip de comparaţie este cel mai important, deoarece abordează motivul principal al
activităţi angajatului, şi anume obţinerea de rezultate. Se pot măsura aşteptările fie pentru standarde,
ţeluri şi obiective, fie chiar pentru comportament.

Compararea cerinţelor postului respectiv cu ale unor posturi similare. Există posturi care
sunt mult mai solicitante decât altele, chiar dacă au aceeaşi titulatură şi se găsesc la acelaşi nivel al
salariului. În acest caz, o măsurare corectă a performanţei poate fi realizată cu ajutorul unei scale de
măsurare a nivelului cerinţelor postului, aşa cum se poate observa mai jos.

Gradul de dificultate pentru

cerinţele postului

Nivelul de performanţă Mic Normal Mare

Depăşeşte aşteptările Satisfăcător Remarcabil Remarcabil

Întruneşte toate
aşteptările Satisfăcător Satisfăcător Remarcabil
Întruneşte o parte
din aşteptări Slab Slab Satisfăcător
Nu întruneşte
aşteptările Nesatisfăcător Nesatisfăcător Slab

Compararea rezultatelor obţinute de angajat cu rezultatele altor angajaţi din posturi

similare. În acest mod se poate determina dacă angajaţii cu evaluări similare aduc contribuţii
comparabile, respectiv la nivele cât mai apropiate. Acest tip de comparaţie asigură corectitudinea
evaluării, angajaţii fiind recompensaţi proporţional cu nivelul contribuţiei fiecăruia.

10.9. “Capcane” potenţiale ale procesului de evaluare

Evaluarea performanţei este expusă la anumite pericole care dacă nu sunt evitate pot conduce
la evaluări necorespunzătoare şi prin urmare la măsuri administrative inadecvate.

Măsurabilitatea. Anumiţi manageri încearcă să evalueze factori care în esenţă nu sunt

măsurabili, spre exemplu, interesul pentru sarcina primită, loialitatea şi atitudinea. La evaluarea
acestor factori intervin elementele provenite din observarea altor comportamente. Ca atare,
managerul trebuie să se restrângă la a evalua numai factorii imediat observabili.

Relevanţa. În cazul în care: se omit elemente esenţiale ale sarcini, se pune un accent prea
mare pe evenimentele izolate sau se includ factori care nu contribuie la performanţă, putem spune că

201
în procesul de evaluare a apărut irelevanţa. Acesta lucru conduce la deficienţe, distorsiuni şi
contaminare.

• Deficienţa. Evaluările deficitare neglijează elementele importante ale sarcinii. De

exemplu, dacă colectarea de credite face parte din sarcina unui reprezentant de
vânzări, însă evaluarea performanţei se bazează numai pe volumul vânzări, aceasta
din urmă va fi deficitară.
• Distorsiuni. Evaluările sunt distorsionate în cazul în care sunt influenţate în prea
mare măsură de un eveniment singular. De exemplu, un jucător de fotbal care nu
reuşeşte în ultimele secunde ale partidei să marcheze dintr-o situaţie favorabilă, va
primi o evaluare slabă, neţinându-se seama de activitatea sa pe tot parcursul jocului.
• Contaminarea. Contaminarea intervine când evaluarea finală este influenţată de
elementele care nu contribuie la performanţă. Două elemente foarte răspândite, care
sunt surse de contaminare sunt aspectul fizic şi atractivitatea. Angajaţii care au un
aspect fizic plăcut şi îngrijit şi care nu au dificultăţi în relaţiile interpersonale, tind să
primească evaluări mai bune.

Contaminarea

Relevanţa Deficienţa

Figura 10.7 Evaluarea performanţei este afectată de contaminare şi deficienţă

Variabilitatea. În anumite cazuri evaluările angajaţilor dintr-un grup nu reflectă corect

diferenţele dintre performanţele individuale. La evaluarea angajaţilor dintr-un grup, managerul
trebuie să se aştepte la o gamă largă de valori pentru performanţă, iar dacă acest lucru nu se întâmplă
poate fi din cauza următorilor factori:

• Stricteţea – conduce la subevaluarea întregului grup;

• Tendinţa de centralizare – evaluarea tuturor angajaţilor ca având o performanţă
medie;
• Toleranţa – conduce la supraevaluarea întregului grup;

202
 • Efectul de halo – în cazul în care un angajat îndeplineşte o anumită sarcină foarte
bine sau foarte rău, managerul este tentat să extindă această apreciere asupra tuturor
sarcinilor sale.

Tendinţe personale. Există cazuri în care evaluările performanţei pot fi influenţate de

tendinţele personale ale managerului. Se poate evita acest fenomen implicând alte persoane în
procesul de evaluare şi anume persoane care sunt la curent cu nivelul de performanţă al angajatului.
Opţiuni care pot fi luate în acest caz:

• Evaluări de grup. În evaluări intervin şi observaţii din partea unui manager pe

probleme operaţionale sau a unui manager pe relaţia cu clienţii din cadrul
organizaţiei.
• Evaluări multiple. Sunt similare cu evaluările de grup, însă în acest caz fiecare
manager implicat ajunge la o evaluare proprie.

Caracterul recent, prima impresie şi reputaţia. Evaluarea unui angajat nu trebuie să fie
influenţată de performanţa sa recentă, de prima impresie pe care o produce asupra managerului sau
de activitatea anterioară intervalului curent de evaluare.

10.10. Accesul la evaluările de performanţă

În mod normal există trei grupuri care au acces la înregistrările privind evaluarea
performanţei: (1) conducerea departamentului respectiv, (2) personalul de conducere din afara
departamentului şi (3) angajatul.

Conducerea departamentului. Primi care, în mod logic, trebuie să aibă acces la rezultatele
evaluărilor de performanţă, sunt membrii conducerii departamentului din care face parte angajatul
respectiv. Aceştia sunt persoane care i-au şi aprobă decizii, care influenţează angajatul respectiv.
Şeful direct trebuie să aibă acces la aceste înregistrări pentru a putea lucra efectiv cu angajatul în
vederea ameliorări performanţei şi tot ei pot decide dacă angajatul este apt pentru promovarea sau
pentru schimbarea pe alt post, tot din cadrul organizaţiei.

Personalul de conducere din afara departamentului. În general, personalul de conducere din

afara departamentului, poate avea acces la aceste înregistrări, din necesităţi de informare, atunci
când un angajat este propus spre a fi promovat pe un alt post, tot din cadrul organizaţiei.

Angajatul. Accesul angajatului la evaluarea performanţei sale depinde de politica

organizaţiei.

Cine este implicat în evaluări?

În general, managerii sunt cei care sunt însărcinaţi cu evaluarea personalului din subordine.
Există şi cazuri când sunt implicaţi şi colegii angajatului, alţi manageri sau clienţii cu care acesta
lucrează în mod direct.

Evaluarea din partea colegilor. Evaluarea din partea colegilor este folosită mai ales când un
angajat nou urmează să lucreze cu un membru mai experimentat al colectivului.

203
 Evaluare din partea altor manageri. Se foloseşte, în general, când un anumit angajat a lucrat
pe rând sub conducerea mai multor manageri, pe perioada de evaluare, caz în care toţi aceştia
manageri se vor consulta pentru a ajunge la o evaluare finală a angajatului sau în cazul când pe tot
parcursul perioadei de evaluare angajatul a lucrat sub conducerea mai multor manageri, în acelaşi
timp.

Evaluarea din partea clienţilor. În multe organizaţii angajaţii se află sub conducerea
administrativă a unui manager, însă în majoritatea timpului lucrează cu un anumit client. În acest caz
este evident că acel client ar trebui să participe la evaluarea performanţei angajatului. În această
categorie se încadrează de obicei secretarele, care au un şef direct dar lucrează pentru mai mulţi
membrii ai personalului de conducere ca şi inginerii care oferă asistenţă tehnică departamentelor
operaţionale dar în acelaşi timp se află sub conducerea unui inginer şef.

10.11. Analiza reacţiilor

În general, toţi angajaţii au nevoie şi doresc obţinerea unei reacţii din partea managerului,
adică vor să ştie dacă îndeplinesc sau nu aşteptările managerului. Când nu există canale precise prin
intermediul cărora să se obţină această apreciere, angajaţii vor căuta alte căi spre aş satisface nevoia
de informare, recurgând de obicei la interpretări individuale. Spre exemplu, ei pot compara sarcinile
care le au de îndeplinit cu cele ale colegilor, ajungând apoi la concluzii proprii. Din nefericire aceste
concluzii pot fi eronate, deoarece le lipsesc elemente importante.

10.11.1. Definirea reacţiilor

Reacţia este informaţia oferită unei anumite persoane în scopul menţineri sau ameliorări
performanţei. Reacţia nu este similară consilieri, ci pur şi simplu informează indivizii în ce măsură
performanţa lor îi afectează sau afectează aria lor de responsabilitate.
Ori de cate ori există un scop de îndeplinit, persoana care îl va îndeplini va alege un anumit
comportament sau un set de comportamente pentru a-şi putea duce la bun sfârşit misiunea.
Comportamentul ales conduce la atingerea anumitor rezultate, iar reacţia apărută în urma acestui
fapt, informează persoana respectivă asupra naturii acestor rezultate. O reacţie corespunzatoare
trebuie să îndeplinească trei criteri: (1) individul trebuie să înţeleagă informaţia primită, (2) trebuie
să accepte informaţia şi (3) trebuie să fie capabil să folosească această informaţie.

Intenţii Comportament Rezultate

Reacţie

Figura 10.8. Obţinerea unei reacţii

204
10.11.2. Tipuri de reacţii
Reacţiile se înscriu în trei categorii, în funcţie de mesajul care le însoţeşte, respectiv neutre,
pozitive sau negative. Reacţiile neutre reprezintă informaţii în care nu există nici o dimensiune
calitativă. Reacţiile pozitive şi cele negative au dimensiuni calitative şi sunt oferite fie pentru a
consolida, fie pentru a ameliora performanţa.
Toate cele trei categorii de reacţii sunt necesare pentru conducerea efectivă a unui grup de
lucru.

Reacţii neutre. În general, managerii au acces la mai multe informaţii decât membrii
grupului lor. Managerii trebuie să aibă în vedere, modalităţi de a pune la dispoziţia angajaţilor
informaţii privind activitatea grupului ca întreg şi a fiecărui angajat în parte. Aceste tipuri de
informaţii oferite angajaţilor, le permite să ia decizii în cunoştiinţă de cauză. Reacţia neutră este
informaţie pură. Nu include nici o apreciere din parte managerului, fie ea bună sau rea, privind
performanţa sau comportamentul. Exemple comune acestui tip de reacţie sunt: cifra totală de
producţie a grupului, sugestii de la clienţi în vedere îmbunătăţirii produselor sau serviciilor, numărul
şi tipurile de reclamaţii de la client, numărul accidentelor de muncă etc.
Reacţia neutră se bazează, în general, pe trei presupuneri: (1) angajaţii intenţionează să facă
treabă bună, (2) dacă performanţa este sub aşteptări, angajaţii vor cunoaşte cauzele acestui fapt şi
cunosc modul de a îmbunătăţii performanţa şi (3) împrejurările care conduc la o performanţă slabă
pot fi controlate de membrii personalului de conducere

Reacţii pozitive. Reacţiile pozitive vin ca un supliment pentru reacţiile neutre. Prin acest tip
de reacţie angajatul este încurajat să continue activitatea bună pe care a desfăşurat-o până în prezent.
Poate fi întâlnită în mai multe forme: aprecieri, bonificaţii, promovări şi privilegii. Cea mai de
încredere formă de reacţie pozitivă este aprecierea exprimată de manager. Celelalte forme sunt şi ele
semnificative, însă de multe ori nu se află în controlul direct al managerului şi au o frecvenţa mult
prea mică pentru a fi într-adevăr eficiente. Managerul trebuie să caute ocazii pentru a-şi exprima
aprecierea, pentru rezultatele bune realizate de angajat, deoarece astfel va încuraja performanţa şi
gândirea pozitivă, conducând astfel la un nivel de performanţă ridicat.

Reacţii negative. Reacţiile negative constituie şi ele suplimente ale reacţiilor neutre, având
totuşi un caracter corectiv. Mesajul reacţiilor negative este: “pe viitor este nevoie de schimbare”,
respectiv că modul actual de a efectua o sarcină nu este acceptabil. Elementul cheie în utilizarea
reacţiilor negative îl reprezintă concentrarea pe planificarea schimbării. Managerul trebuie să
exploreze metode alternative de executare a sarcinilor de către angajat. Împreună cu angajatul,
managerul trebuie să caute variante de comportament care să ofere o probabilitate de succes mai
mare pentru viitor.

10.11.3. Sursele reacţiilor

Angajaţii sunt informaţi asupra performanţei lor, dintr-o gamă largă de surse, care pot fi
clasificate în două categorii: intrinseci şi extrinseci.
Reacţiile intrinseci, reprezintă informaţii, asupra performanţei, culese independent de către
angajaţi pe parcursul executării sarcinilor. Ele pot să se refere la cantitate, calitate, costuri şi
adecvări la termene.
Reacţiile extrinseci, reprezintă informaţii de evaluare, oferite de alte persoane – manageri,
clienţi, colegi de echipă.

205
 Cercetătorii au constat că, reacţiile intrinseci şi cele extrinseci au efecte diferite asupra
performanţei şi anume: reacţiile extrinseci influenţează atitudinea angajaţilor faţă de sursele
reacţiilor, pe când reacţiile intrinseci, influenţează atitudinea angajaţilor faţă de sarcinile pe care le
au.
Angajaţii “răspund” pozitiv la reacţiile pozitive şi negativ la cele negative, însă reacţiile
extrinseci, atât cele pozitive cât şi cele negative, pot să nu aibă efecte asupra satisfacţiei în munca
sau a nivelului de performanţă.

Sursa şi Răspunsul Impactul asupra relaţiei Impactul asupra Impactul asupra

tipul reacţiei angajaţilor angajaţilor cu sursa de satisfcţiei angajaţilor performanţei
reacţie

Extrinseci
Pozitive Pozitiv Pozitiv - -
Negative Negativ Negativ - -

Intrinseci
Pozitive - - Pozitiv Pozitiv
Negative - - Negativ Pozitiv

Figura 10.9. Efectele reacţiilor asupra atitudini angajaţilor

Analiza reacţiilor extrinseci

Reacţiile extrinseci, reprezintă informaţii de evaluare, oferite de alte persoane – manageri,

clienţi, colegi de echipă. Pentru a putea oferi o reacţie extrinseacă corespunzătoare, managerul
trebuie să aibă o serie de calităţi şi abilităţi. Managerul trebuie să fie:

• Selectiv. Reacţia trebuie furnizată numai în probleme şi situaţii cheie. Managerul nu

trebuie să fie prea scrupulos cu detaliile sau să pară nesincer. În materie de
performanţă, problemele trebuiesc privite în ordinea priorităţilor.
• Exact. Managerul trebuie să fie precis, astfel încât angajatul să înţeleagă pe deplin
natura şi motivul reacţiei.
• Prompt. Reacţia reprezintă o responsabilitate zilnică şi ca atare nu trebuie amânată.
Nu trebuie să existe un interval prea mare între acţiune şi reacţie, deoarece, dacă
angajatul primeşte cu întârziere reacţia, referitoare la sarcina pe care o are de
executat, el poate face aceeaşi greşeală, neavând indicaţii după care să se ghideze.
• Explicit. Managerul trebuie să se exprime nu numai despre lucrurile care le vede sau
pe care le aude, ci şi depre impactul pe care comportamentul angajatului îl are asupra
ariei propri de responsabilitate.
• Sensibil. Managerul trebuie să fie conştient de cerinţele cărora trebuie să le facă faţă
angajatul, respectiv dacă este la un anumit moment încărcat cu mai multe sarcini
decât de obicei sau dacă este stresat. Chiar şi o reacţie excelentă, dacă este exprimată
într-un loc sau la un moment nepotrivit, poate face mai mult rău decât bine.

206
 • Exploreze variantele sau alternativele. De obicei, alternative la o anumită acţiune
există, însă sunt trecute cu vederea. O reacţie eficientă, va încuraja angajatul să-şi
lărgească viziunea şi să includă şi alte posibile alternative.

Furnizarea reacţiilor pozitive

Reacţiile pozitive, după cum se ştie, au efecte asupra atitudini angajaţilor. Ele ar trebui
utilizate pentru a încuraja şi susţine moralul membrilor grupului, însă mulţi manageri se feresc să le
utilizeze, având concepţia, că reacţiile pozitive sunt similare cu lauda. Însă reacţiile pozitive
înseamnă mai mult decât laudă, sunt un mod în care angajaţii sunt informaţi că au ajuns la
rezultatele pe care managerul le aşteaptă din partea lor.
Câteva din liniile de conduită, pe care managerul trebuie să le adopte atunci când oferă o
reacţie pozitivă, sunt prezentate în continuare.
În primul rând managerul trebuie să îşi examineze propriile atitudini faţă de evaluarea
performanţei angajaţilor. De cele mai multe ori managerii consideră buna performanţă ca fiind de la
sine înţeleasă şi i-a în cosiderare decât performanţa negativă. În acest fel oferă un mesaj negativ.
Managerul trebuie să caute în mod regulat ocazii de a-şi exprima aprecierea faţă de angajaţi, având
grija totodată să-şi motiveze gestul.
Nu trebuie exagerată importanţa performanţei, însă în acelaşi timp nu trebuie nici micşorată
contribuţia adusă de un anumit angajat. Managerul nu trebuie să-şi inducă în eroare angajaţii,
complimentându-i chiar înainte de a-i critica.

Tratarea reacţiilor negative

Reacţiile negative au adesea un efect advers asupra relaţiei manager – angajat. Ele tind să
genereze atitudini defensive. Problemele care necesită o reacţie corectivă se înscriu în două categori,
alcătuite din punctul de vedere al gravităţii: minore şi majore. Problemele minore se referă, în
general, la aspecte din execuţia muncii care conduc la o performanţă mai slabă decât cea optimă.
Problemele majore în schimb, tind să fie încălcări de norme comportamentale sau de reguli. Aceste
situaţii diferite, necesită strategii diferite de abordare.

Probleme minore. În acest caz, este vorba de intenţiile angajatului. Acesta fie nu ştie ce să
facă, fie că nu ştie cum să facă. Pentru aceasta managerul trebuie să adopte următoarea secvenţă de
acţiuni:

• clarificarea. Managerul trebuie să întrebe care era intenţia angajatul, după care să
examineze rezultatele şi să vadă în ce măsură aceste corespund intenţiilor;
• explorarea alternativelor. În cazul în care rezultatele nu corespund intenţiilor,
întrebarea care se ridică este: “ce alt mod de acţiune ar trebui adoptat”;
• alegerea unei variante. Angajatul trebuie să aleagă o variantă de abordare a situaţiilor
similare, ce pot apărea în viitor;
• asigurarea succesului. Managerul trebuie să asiste în continuare angajatul,
răspunzându-i la întrebări şi corectându-i erorile până la atingerea nivelului de
performanţă dorit.

Probleme majore. Este categoria în care intenţiile angajatului diferă faţă de comportamentul
de grup acceptat. Un exemplu ar fi acela în care angajatul petrece prea mult timp în conversaţii cu
colegii, astfel încât toată lumea rămâne în urmă cu activităţile programate.

207
 În acest caz, trebuiesc definite foarte clar limitele comportamentului acceptat, iar angajatul
trebuie să se înscrie în aceste limite. În cele ce urmează, se prezintă o strategie de atingere a acestui
obiectiv:

• definirea clară a problemei. Situaţia sau comportamentul, care îngrijorează

managerul, trebuiesc definite rapid şi clar;
• obţinerea unui răspuns. După ce managerul şi-a descris motivele de îngrijorare,
acesta trebuie să obţină un răspuns din partea angajatului. Angajatul poate adopta o
atitudine defensivă, se poate justifica sau poate da vina pe alţii, în schimb managerul
trebuie să demonstreze empatie şi înţelegere pentru situaţie;
• obţinerea unui acord. Managerul trebuie să obţină din partea angajatului, un acord
cel puţin parţial, în privinţa faptului, că problema sau situaţia nu mai poate continua;
• conceperea unui plan. Odată obţinut acordul angajatului, managerul şi angajatul
trebuie să lucreze împreună la un plan de ameliorare. Este de preferat să se
stabilească cerinţe mai puţin restrictive, dar care pot fi îndeplinite;
• un rezumat al situaţie. După toate aceste etape, trebuie expusă din nou problema.
Managerul trebuie să-şi exprime aşteptările pentru viitor şi trebuie trecut în revistă
planul elaborat de manager împreună cu angajaţii. Este obligatoriu ca managerul, să
se asigure, că angajatul a înţeles toate aspectele principale;
• măsuri de urmărire. În această fază, se stabileşte o data la care, se va trece în revistă
stadiul în care s-a ajuns în rezolvarea problemei.

Însuşirea reacţiilor

Până la acest punct, a fost tratat modul în care trebuiesc îmbunătăţite abilităţile necesare unui
manager, pentru a putea oferi reacţii corespunzătoare, însă şi însuşirea reacţiei poate aduce o
contribuţie substanţială la activitatea unui manager.
Managerul trebuie să caute, la rândul sau, ocazii de a obţine o apreciere din partea
superiorilor, colegilor sau chiar a subordonaţilor. În acest proces trebuie să se ţină cont de
următoarele aspecte:

• “nu ucide mesagerul”. În acest caz, reacţia vine din partea unui subordonat erarhic.
Acesta nu trebuie să se teamă de represalii din partea managerului. Managerul trebuie
să fie deschis faţă de informaţia ce i se oferă;
• claritate. Managerul trebuie să pună întrebări şi să ceară explicaţii, pentru a putea
înţelege reacţiile faţă de activitatea sa;
• verificarea informaţiilor. Este important ca managerul să ştie, dacă informaţia
primită este un punct de vedere personal sau este un punct de vedere împărtăşit de
toţi membrii grupului;
• decizia asupra utilizări informaţiei. În această etapă, managerul decide propriu
comportament şi admite responsabilitatea de-a accepta consecinţele acestui
comportament;
• elaborarea unui plan de acţiune. Odată ce s-a decis asupra comportamentului pe care
să-l adopte, managerul trebuie să conceapă un plan care să conducă la schimbarea
dorită. El trebuie să caute ocazii de-a aplica acest nou comportament, atât la serviciu
cât şi în afara acestuia şi trebuie să caute dovezi care să confirme valoarea acestui
nou comportament.

208
 Cum s-a evidenţiat până acum, reacţia reprezintă o responsabilitate de zi cu zi. În afară de
reacţie, există necesitatea unei treceri în revistă, periodice, a performanţei. Principalele motive
pentru care este necesară trecerea în revistă a performanţei sunt:

• obţinerea unei aprecieri generale privind o perioadă de performanţă mai îndelungată,

spre exemplu un an, pentru a se putea pune în evidenţă mai degrabă evenimentele
normale decât cele extraordinare;
• pentru a plasa evenimentele petrecute în aceste perioade într-o perspectivă
corespunzătoare;
• pentru a studia semnificaţia pe care o anumită performanţă, dintr-o anumită perioadă,
o are pentru viitor;
• pentru a concepe planuri, pentru evolutia profesională a angajatului.

10.12. Adoptarea deciziilor administrative

Managerii participă la multe dintre deciziile administrative, rolul lor fiind, de regulă, acela
de a face recomandări. Aceste decizii pot să includă transferuri, numiri pe alt post, promovări,
modificări de salariu şi hotărârea de a menţine sau nu un angajat în cadrul companiei. Vom prezenta
trei dintre aceste categorii decizionale: determinarea salariilor, promovările şi concedierea.

Determinarea salariilor

În determinarea modului în care va fi plătit un salariat, sunt luaţi în considerare factori

precum: performanţa trecută şi cea actuală, nivelul potenţial al postului, poziţia salariului actual în
cadrul categoriilor salariale, nivelul competitiv al salariilor în cadrul comunităţii, rata inflaţiei şi
nivelul de performanţă economică a companiei.
Majoritatea companiilor au adoptat politici salariale axate pe o relaţie directă între
performanţă şi nivelul salariilor. Un studiu aplicat la un număr de 500 de companii a arătat că 93%
dintre acestea adoptă o filozofie de administrare salarială bazată pe merit, pentru angajaţii care nu au
funcţii de conducere. În cazul funcţionarilor, experţilor şi personalului tehnic de specialitate, numai
19% dintre aceste companii au decis să accentueze factorii de performanţă ai postului în luarea de
decizii salariale. O explicaţie a acestui fapt ar putea fi lipsa unui model raţional de administrare a
salariilor care să i-a în considerare toate elementele cheie.
Conform teoriei echităţi a lui Adams, sentimentele de satisfacţie sau insatisfacţie ale
angajaţilor faţă de nivelul salariului sunt legate de observaţiile acestora privind nivelul salarial al
celorlalţi salariaţi, prin comparaţie. Angajaţii sunt satisfăcuţi dacă sunt plătiţi proporţional cu
cantitatea de efort pe care o depun şi în general pot să accepte ca alţii să fie plătiţi mai bine dacă
depun eforturi mai mari. În schimb ei se declară nesatisfăcuţi când depun eforturi mai mari dar sunt
plătiţi la fel sau chiar mai puţin decât ceilalţi. Prin urmare pentru satisfacţia grupului de muncă este
imperios necesară existenţa unui sistem raţional de determinare a salariilor individuale iar acest
sistem trebuie să recunoască şi răspundă potenţialelor zone de inechitate menţionate.
În general, cele trei domenii principale în care se regăseşte echitatea nivelului salarial sunt:
în cadrul comunităţi, în diferitele posturi din cadrul aceleiaşi companii şi în nivelurile de
perfomanţă diferite din cadrul companiei. În acest ultim caz se presupune că pentru fiecare post
există o categorie salarială (respectiv există niveluri diferite ale salariului pe fiecare post) şi de
asemenea se presupune că plasarea în cadrul acestei categorii se face în funcţie de performanţă şi nu
de vechime.

209
 În cele ce urmează se prezintă un model de sistem ce conţine factorii cheie ce nu trebuie să
lipsească nici unui sistem decizional.

Stabilirea echităţi în cadrul comunităţii

Din punctul de vedere al companiei, echitatea nivelului salarial este controlată de două
constrângeri: 1. un nivel salarial maxim care să nu ducă la depăşiri de costuri şi să nu modifice
echilibrul salarial pe piaţa muncii şi 2. un nivel salarial minim care să atragă şi să poată păstra o
cantitate suficientă de forţă de muncă, calificată. Din punctul de vedere al managerului, echitatea în
cadrul comunităţii înseamnă sau reprezintă oportunităţi salariale egale cu cele oferite de alte
organizaţii.

Definirea comunităţii. Pentru a stabili în ce constă echitatea la nivelul comunităţii, trebuie să

definim în primul rând noţiunea de comunitate. Pentru angajatorii profesionişti, comunitatea poate fi
extinsă la nivel naţional, însă dacă este vorba de funcţionari, comunitatea este în general locală.
Factorul determinant este răspândirea geografică a organizaţiilor concurente într-o anumită
categorie. Recrutarea la nivel naţional va presupune, din punctul de vedere al salariilor, o comunitate
extinsă la nivel national, pe când recrutarea locală, va avea în vedere numai cerinţele salariale ale
comunitaţii locale.

Studii privind nivelul salarial. În cadrul comunităţii echitatea nivelurilor salariale, se

stabileşte cu ajutorul unor studii. Prin aceste studii, companiile participante se informează reciproc
asupra nivelului salarial al posturilor similare. Aceste studii pot conţine: nivelul salariului de
încadrare, categoriile salariale şi distribuţia nivelurilor salariale în cadrul ierarhiei. Alte informaţii
pot fi: nivelul educaţiei, vârsta şi experienţa angajaţilor.

Adoptarea politicilor salariale. Acest proces începe cu stabilirea unui buget salarial pentru o
perioadă specificată, de regulă 6 luni sau 1 an. Elaborarea acestui buget i-a de regulă în considerare
nivelul performanţei economice a companiei, condiţiile economice generale la nivel naţional şi sume
pe care organizaţia va trebui să le aloce pentru a atrage şi a putea reţine numărul de specialişti
necesari. Aici intervin studiile salariale. Din informaţiile obţinute prin intermediul studiilor,
personalul de conducere al unei companii, poate să determine politica salarială în funcţie de poziţia
pe care doreşte să-o menţină în cadrul comunităţii. În stabilirea nivelului salarial mai trebuie luate în
considerare şi condiţiile ce ar putea influenţa nivelul viitor al salariilor, precum inflaţia şi
modificările survenite în oportunităţile de angajare din cadrul comunităţii. Creşterea cererii pentru o
anumită calificare, firesc va ridica nivelul salarial al celor care deţin această calificare.

Stabilirea echităţii între posturi din aceeaşi organizaţie

În acest caz, echitatea este determinată de evaluarea valorilor relative ale posturilor în sine
fără a fi luaţi în considerare angajaţii care ocupă aceste posturi. Anumite posturi deţin o valoare mai
mare, pur şi simplu datorită contribuţiei pe care o au la îndeplinirea obiectivelor companiei. În cazul
altor posturi, valoarea poate fi mai greu de perceput. O metodă obiectivă de determinare a valorilor
relative ale posturilor va evita sentimentul de inechitate ce poate să apară.
Informaţiile din cadrul comunităţii privind nivelurile salariale, vor determina categoriile
salariale corespunzătoare pentru posturi comparabile. Pentru a stabili echitatea posturilor este
necesară o metodă care să trateze şi posturile ce nu sunt cuprinse în studii şi să ofere posibilitatea
măriri salariilor în cadrul unei clasificări ierarhice a posturilor. Prin urmare este necesară o metodă

210
de analiză a posturilor şi stabilirea unei structuri salariale gradate. Acestea sunt activitaţi executate
în general de specialiştii, în administrarea salariilor, din cadrul departamentului de resurse umane.
Există mai multe metode uzuale de evaluare a posturilor. Una din cele mai simple este
echilibrarea factorilor cu nivelul. În primul rând se stabilesc factori care influenţează valoarea
postului, după care se definesc toţi aceşti factori iar personalul de conducere îi aprobă. În final aceşti
factori sunt măsuraţi pentru a reflecta importanţa diferită pe care o au în determinare gradelor
salariale. Spre exemplu:

• Factorul 1: Complexitatea postului. Acest factor măsoară cerinţele postului, din punct de
vedere intelectual. El se referă la responsabilitatea faţă de echipamente sau utilaje, produse şi
documente ca şi capacitate şi efortul mental necesar.
• Factorul 2: Supravegherea. Acest factor măsoară gradul de supraveghere necesar exercitării
funcţiei şi se referă la măsura în care angajatul i-a contact cu supraveghetorul sau, la
disponibilitatea solicitată de manager şi la gradul de supraveghere a muncii. În acest caz, o
valoare ridicată acordată factorului, semnifică o supraveghere limitată din partea
managerului.
• Factorul 3: Efortul fizic. În această categorie sunt măsurate cerinţele fizice specifice
postului.
• Factorul 4: Condiţii de muncă. În cadrul acestui factor se numără expunerea la mediu toxic
şi accidente.

Primul pas constă în ierarhizarea posturilor în funcţie de fiecare dintre factori. Pentru fiecare
factor, nivelul cel mai înalt este ocupat de postul pentru care respectivul factor este cel mai
important. La al doilea pas, valoarea fiecărei poziţii se înmulţeşte cu valoarea atribuită factorului şi
pentru fiecare post se include valorile fiecăruia dintre factori. În acest fel pentru fiecare post se va
obţine un număr care reflectă valoarea relativă a acestuia faţă de alte posturi. Această listă a
valorilor relative este baza de determinare a gradelor salariale.
Ultimul pas este determinarea gradului salarial, în funcţie de valoarea obţinută la pasul
anterior. În acest scop se utilizează studiile salariale din cadrul comunităţi. Posturile care nu se
regăsesc în studii, pot să îşi determine nivelul salarial prin comparaţie cu posturi din cadrul aceleiaşi
organizaţii dar care au fost luate în calcul de aceste studii. Astfel se va obţine un grafic complet al
categoriilor salariale, iar fiecărui post îi va corespunde o valoare relativă.

211
1. 4.
Ordonare după factori* Gradul Minimul Maximul
1 (3) 2 (3) 3 (2) 4 (2) lunar lunar
Postul a Postul c Postul b Postul b (mii lei) (mii lei)
Postul b Postul b Postul c Postul e
Postul c Postul d Postul a Postul a
Postul d Postul a Postul d Postul b 1 3,584 8,601
Postul e Postul e Postul e Postul c 2 2,224 5,376
3 1,386 3,509
*Importanţa factorilor este arătată în paranteză 4 1,000 2,943

Pasul 1. Nivelul cel mai înalt

este ocupat de postul pentru Pasul 4. Se transformă
care respectivul factor este gradul salarial, obţinut
cel mai important. la pasul 3, în unităţi
monetare

3.
Ordonare după valoarea
sumei importanţei
factorilor
Postul b (38) – Gradul 1
Postul c (34) – Gradul 2
Postul a (33) – Gradul 2
Postul d (29) – Gradul 3
Postul e (16) – Gradul 4

Pasul 3. Determinarea
gradului salarial, în
funcţie de valoarea
obţinută la pasul 2.

2.
Valoarea pentru:
Postul a = 5 × (3) + 2 × (3) + 3 × (2) + 3 × (2) = 33
Postul b = 4 × (3) + 4 × (3) + 5 × (2) + 2 × (2) = 38
Postul c = 3 × (3) + 5 × (3) + 4 × (2) + 1 × (2) = 34
Postul d = 2 × (3) + 3 × (3) + 2 × (2) + 5 × (2) = 29
Postul e = 1 × (3) + 1 × (3) + 1 × (2) + 4 × (2) = 16

Pasul 2. Valoarea fiecărei poziţii (luate in sens invers) se înmulţeşte cu

valoarea atribuită factorului, adunându-se apoi toate valorile obţinute
pentru un post.

Figura 10.10 Calcularea valorii relative a unui post, în funcţie de

importanţa factorilor
212
 Stabilirea echitabilă a nivelurilor de performanţă

Salariul unui angajat la un moment dat, trebuie să reflecte evaluarea făcută de organizaţie, a
contribuţiei trecute, prezente şi viitoare a acelui angajat în cadrul structurii de salarii existente.
Această relaţie poate fi exprimată prin formula:

Salariul = (Performanţa actuală + Performanţa trecută + Performanţa viitoare) × Gradul salarial

Unde:
• Performanţa actuală, se exprimă pe scala de la 1 la 10, pe baza gradului în care au
fost atinse obiectivele;
• Performanţa trecută este o medie între performanţele atinse într-un anumit număr de
ani anteriori;
• Performanţa viitoare este structurată pe grupe de potenţial de performanţă;
• Potenţialul este o evaluare pe baza performanţei trecute şi actuale a intereselor şi
aspiraţiilor personale, a nivelului la care angajatul este situat în organizaţie şi a
oportunităţilor oferite de organizaţie.

Formula de mai sus se bazează pe un proces de evaluare desfăşurat în două etape. Prima
etapă constă în evaluarea performanţei actuale pe o scară de la 1 la 10, când se consideră gradul
atingere a obiectivelor. A doua etapă constă în împărţirea angajaţilor în grupuri conform
potenţialului de avansare. Această evaluare este subiectivă şi se bazează pe presupunerea că o
anumită organizaţie va constitui aceste grupuri din cei mai buni angajaţi de care dispun.
Acest sistem este aplicabil numai în cazul când se dispune de un suficient număr de angajaţi,
astfel încât să se obţină o distribuţie validă din punct de vedere statistic.

Performanţa actuală. Nivelul actual de performanţă al unui anumit angajat este elementul
cheie al formulei. Performanţa actuală este evaluată prin evaluarea realizărilor angajatului cu
standardele şi obiectivele stabilite la începutul ciclului de performanţă. În acest caz se i-au în
considerare trei aspecte: 1. măsura în care au fost respectate standardele şi obiectivele, 2. dificultatea
respectării standardelor şi obiectivelor din punctul de vedere al nivelului la care este situat postul
angajatului respectiv, 3. dificultatea atingeri standardelor şi obiectivelor în condiţiile specifice.
Evaluările managerului pentru fiecare dintre aceşti trei factori trebuie înregistrate, iar în final
se face o evaluare generală a performanţei actuale pe o scară de la 1 la 10.

Performanţa trecută. Performanţa trecută a unui angajat este relevantă pentru determinarea
nivelului salarial al unui angajat în măsura în care se aşteaptă ca acesta să-şi menţină un anumit
nivel de performanţă. Cu cât performanţa la care ne referim este situată mai departe în trecut cu atât
va avea o pondere mai scăzută în evaluarea actuală.

Performanţa viitoare. Aşteptările organizaţiei privind performanţa viitoare a unui angajat,

sunt relevante în determinarea nivelului salarial prin faptul că reprezintă o apreciere realistă a
potenţialului respectivului angajat în cadrul organizaţiei. Aşteptările privind performanţa viitoare se
bazează pe aprecierea performanţei trecute şi actuale, interesele şi aspiraţiile individuale, nivelul
actual la care se află angajatul în cadrul organizaţiei şi oportunităţile disponibile. Angajaţii sunt
apreciaţi pe baza potenţialului de a fi promovaţi, după care toată această ierarhie se împarte în 10
subgrupe.

213
 Comparaţie între performanţa actuală şi cea viitoare. După etapele prezentate mai
devreme, se face o comparaţie între performanţa actuală şi cea viitoare, spre exemplu în momentul
în care este angajată o persoană, salariul sau se bazează în totalitate pe evaluarea performanţei
viitoare, iar în momentul ieşiri la pensie se bazează în întregime pe performanţa actuală, luându-se
în considerare şi performanţa trecută.
Nu se cunoaste încă cu exactitate momentul la care performanţa potenţială are aceeaşi
pondere cu performanţa actuală, poate fi după 5, 7, 10 sau chiar 15 ani. În orice caz la un moment
dat acestea două devin egale iar după acest moment, performanţa actuală este dominantă.

1.0 Coeficientul performanţei prezente

0.9
0.8
Importanţa factorilor

0.7
0.6
0.5
0.4
Coeficientul performanţei viitoare
0.3
0.2
0.1
0
10 20 30

Vechimea exprimată în ani

Figura 10.11. Importanţa relativă a performanţei actuale şi a celei

viitoare în determinarea salariului

Factor salarial. După toate aceste evaluări, se va putea obţine un factor salarial echitabil
între diferitele nivele de performanţă.

Nivelul salarial actual. Acesta trebuie să reflecte valoarea performanţei trecute, actuale şi
viitoare a angajatului în cadrul structuri de salarii a organizaţiei. Se poate calcula înmulţind
categoria salarială cu factorul salarial, valoare care se adaugă la gradul salarial minim.

Multe dintre deciziile de mărire de salariu, ocazionate de evaluări, sunt obţinute pe bază de
formulă, iar managerul va decide să avizeze sau să respingă rezultatul propus de această formulă.
Acest mod de a decide salariu are avantajul obiectivităţii datorită formulei, dar şi a subiectivităţii,
care intervine odată cu evaluarea managerului.
Această abordare ar putea reduce deciziile arbitrare ale managerilor care i-au în considerare
factori irelevanţi în ceea ce priveşte deciziile salariale, iar angajaţii s-ar asigura astfel că sunt plătiţi
echitabil în raport cu contribuţia pe care o aduc, respectiv efort, abilităţi, cunoştinţe şi competenţe
reflectate în performanţa trecută, actuală, şi viitoare.

214
10.13. Decizia de promovare
Decizia de promovare a unui anumit angajat, are consecinţe majore atât pentru operaţiunile
organizaţiei cât şi pentru respectivul angajat. De regulă, promovările sunt dificil de revocat. Ca atare
o procedură eficientă de selectare a angajaţilor în vederea promovări trebuie să conţină trei elemente
de bază :

• O metodă de determinare a calităţilor necesare succesului în nou post;

• O metodă de evaluare a calificărilor candidatului;
• O modalitate echitabilă de selecţie a candidaţilor calificaţi.

Determinarea calităţilor necesare succesului în nou post

În primul rând trebuie să existe o fişe a postului respectiv. Din aceasta se pot extrage
cerinţele pentru executarea cu succes a sarcinilor asumate odată cu respectivul post. Acestea
reprezintă cerinţele propriu-zise al postului. În această etapă trebuie concentrată atenţia asupra
calităţilor care fac diferenţa între succes şi eşec, calităţi ce trebuie listate în termeni de cunoştinţe,
abilităţi şi comportament. Trebuie evitate generalităţile, spre exemplu, dacă un anumit candidat are
sau nu studii superioare. Această parte a analizei va fi în fapt o dezvoltare a ultimei secţiuni din fişa
postului. După completarea listei se va evalua importanţa fiecărei calităţi pentru îndeplinirea cu
succes a sarcini prevăzute de postul respectiv. În continuare sunt prezentate câteva categorii:

• Categoria critică pentru o performanţă de succes;

• Categoria importantă;
• Categoria de importanţă moderată;
• Categoria care poate susţine performanţa dar nu are o foarte mare importanţă.

Evaluarea calificărilor candidatului

După elaborarea specificaţiilor postului, etapa următoare este de-a concepe o modalitate de
evaluare a capacităţii candidatului, de-a respecta aceste specificaţii. Capacităţile angajatului sunt
unul dintre factori majori care contribuie la performanţă. Performanţa este rezultatul eforturilor şi
capacităţilor individuale, fie înnăscute, fie dobândite prin instruire. Adesea capacităţile scăzute sunt
combinate cu eforturi foarte mari, pentru atingere unui nivel ridicat al performanţei. Din păcate, se
întâlneşte adesea şi situaţia inversă.
Interesul conduce la eforturi, respectiv când un individ este interesat de o anume sarcină el
depune mult mai multe eforturi în această direcţie, iar în cazul lipsei de interes, eforturile vor fi
considerabil mai mici. Prin urmare, când managerul evaluează calificările candidatului propus
pentru promovare, el trebuie să evalueze şi interesul acestuia pentru postul respectiv precum şi
capacitatea acestuia de a îndeplini cerinţele postului. De regulă cea mai bună evaluare a interesului
manifestat de candidat se obţine printr-o discutie directă cu acesta. În ce priveşte evaluarea
capacităţilor, cel mai bun mod de a o face este observarea acestor capacităţi chiar în timpul
activităţii actuale, ceea ce corespunde cu principiul conform căruia, performanţa actuală este cel mai
bun indicator al performanţei potenţiale. Oricum, există cazuri în care postul actual şi cel pentru care
angajatul este propus a fi promovat, nu prezintă suficiente similarităţi, iar predicţia de acest fel poate
să nu fie validă.

215
 Interes Efort
Performanţă Rezultate
Abilitate

Figura 10.12. Elemente de bază pentru obţinerea unei bune performanţe

Eficienţa tehnicilor de selecţie poate fi substanţial îmbunătăţită prin utilizarea de teste şi

exerciţii. O modalitate răspândită de a le utiliza este asistenţa oferită de centrele de evaluare.
Acestea sunt programe standard care grupează candidaţii, aceştia completând serii de teste şi
participând la o multitudine de exerciţii de simulare şi interviuri.

Selecţia candidaţilor calificaţi

În decizia de promovare, performanţa bună şi experienţa acumulată, au o mare importanţă.

Aceşti factori însă sunt secundari la evaluarea calificărilor angajatului pentru o promovare. Procesul
de selecţie trebuie să integreze un număr de trei factori:

• performanţa;
• vechimea;
• calificările.

Procesul de integrare a acestor trei factori poate fi executat fie matematic, fie cu ajutorul
aprecierilor făcute de o persoană sau un grup.

Integrarea matematică. Integrarea matematică a performaţei, cu vechimea şi calificările

necesită o formulă care să pună în valoare toate aceste elemente. În general, aceasta se face prin
atribuirea de valori pentru fiecare din elemente. Spre exemplu, performanţa poate primi valoarea 2,
vechimea 1 şi calificările 3, după care candidaţii sunt ierarhizaţi separat, în funcţie de fiecare din
elemente. Valorile obţinute se înmulţesc cu gradul de importanţă a elementului respectiv, iar totalul
ne va indica persoana cea mai potrivită pentru promovare. Ierarhizarea calificărilor implică de cele
mai multe ori o apreciere a performanţei propriu-zise pe post dar poate să conţină şi proceduri
suplimentare de evaluare.

Integrarea pe bază de apreciere. Reprezintă o abordare mai răspândită, pentru simplificare

procesului, performanţa actuală putând fi considerată o cerinţă obligatorie. Candidaţii calificaţi sunt
ierarhizati pe baza capacităţilor potenţiale de execuţie a sarcinilor. Candidaţi de pe primele locuri în
această ierarhie şi care au cea mai mare vechime sunt prioritari.

10.14. Decizia de concediere

Deciziile de concediere luate la nivel de organizaţie sunt provocate de următoarele situaţii:

• restrângerea activităţi organizaţiei;

• încălcarea politici organizaţiei sau comportament inacceptabil la locul de muncă;

216
 • slaba performanţă.
În toate aceste cazuri, datele existe privind evaluarea performanţei, pot constitui un factor de
decizie, cu excepţia cazurilor când deciziile manageriale sunt restricţionate de anumite acorduri
încheiate cu sindicatele din organizaţie.
La concedierile provocate de restrângerea activităţii, de regulă, se i-a în considerare, pentru
fiecare din angajaţii propuşi pentru concediere, vechimea, nivelul performanţei, existenţa altor
posturi similare în cadrul organizaţiei şi măsura în care angajatul acceptă mutarea pe alt post. În
cazul concedierilor disciplinare, de obicei se i-a în considerare gravitatea încălcări normelor,
antecedentele şi performanţa. La concedierile provocate de slaba performanţă, se i-au în considerare
nivelul performanţei, vechimea, calificările necesare pentru alte posturi, atitudinile şi existenţa unui
înlocuitor.

10.15. Elaborarea planurilor de îmbunătăţire a performanţei

Uneori după evaluarea performanţei individuale (etapa a treia a sistemului de Management al
Performanţei), apare necesitatea ameliorări performanţei, ca efect al faptului că rezultatele nu sunt la
nivelul aşteptărilor. În cele ce urmează, se prezintă o strategie de elaborare a planurilor de
îmbunătăţire a performanţei.

Elementele performanţei

Atunci când performanţa se defineşte prin rezultatele la care ajunge un anumit angajat, cei
mai mulţi factori care contribuie la performanţă, sunt puşi în evidenţă. Câţiva dintre aceşti factori
pot fi controlaţi de către angajaţi, pe când alţii sunt independenţi de voinţa angajaţilor. Cei mai
importanţi factori sunt: 1. angajatul, respectiv cunoştiinţele, abilităţile, interesele, valorile,
atitudinile şi motivaţiile acestuia; 2. postul, respectiv cerinţele acestuia şi ocaziile pe care le oferă
pentru desfăşurarea unei activităţi interesante şi provocatoare, care să dea posibilitatea urmăririi
reacţiilor; 3. situaţia sau cu alte cuvinte, contextul organizaţional în care se execută activitatea,
inclusiv atmosfera, gradul de supraveghere, resursele disponibile, sistemele administrative şi
structura organizaţională.
Fiecare dintre aceste grupe trebuie examinate pentru a se găsi modalităţi de îmbunătăţire. O
modificare în oricare dintre ele, poate afecta în mare măsură performanţa şi rezultatele. Mult prea
des, o criză a performanţei este considerată a fi în întregime din vina angajatului.

Perfecţionarea angajatului

Dintre cei trei factori menţionaţi, cel mai greu de influenţat este comportamentul angajatului.
Dacă după o analiză completă a performanţei, managerul ajunge la concluzia că un anumit angajat
trebuie să îşi schimbe comportamentul, atunci se apelează la o varietate de modalităţi.

Dezvoltarea abilităţilor individuale ale fiecărui angajat. Managerul trebuie să aibă o

atitudine pozitivă faţă de angajat şi faţă de problemele ce pot afecta performanţa. A încerca să
elimini toate punctele slabe ale unui angajat nu este o atitudine realistă, aşa încât eforturile de
îmbunătăţire vor avea succes cel mai probabil atunci când se încearcă utilizarea abilităţilor existente
mai degrabă decât dezvoltarea unora noi sau a unor laturi deficitare.

Fructificarea preferinţelor. S-a observat o corelaţie semnificativă între ceea ce unei

persoane îi place să facă şi ceea ce persoana face cel mai bine. În măsura în care managerul îi poate

217
permite angajatului să execute activităţile preferate, se va observa că aceasta duce la îmbunătăţire
performanţei. Managerul trebuie să coreleze în mod optim, sarcinile care trebuiesc executate, cu
persoanele din subordinea sa care preferă să execute aceste sarcini.

Cunoaşterea şi fructificare ţelurilor personale ale angajaţilor. Eforturile de îmbunătăţire a

performanţei trebuie să fie compatibile cu ţelurile personale. Când un angajat este foarte interesat de
avansarea în carieră, managerul trebuie să profite de acest aspect arătându-i că îmbunătăţirea
performanţei sale îl va ajuta să-şi atingă obiectivul.

Perfecţionarea conţinutului postului

Un alt mod de îmbunătăţire al performanţei, îl constituie modificările intervenite la nivelul

diverselor sarcini care se execută într-un anumit post. Un conţinut repetitiv şi lipsit de motivaţie, sub
nivelul de abilităţi a angajatului sau constituit din sarcini necorespunzătoare sau inutile, va conduce
la o performanţă slabă. Această problemă poate fi abordată în mai multe moduri:

Sarcinile de bază (esenţiale). Punctul de plecare în examinarea căilor de îmbunătăţire a

performanţei unui post, îl constituie stabilirea necesităţii fiecăruia dintre sarcinile postului. Este
foarte des întâlnită situaţia în care o anumită sarcină este executată în virtutea inerţiei, chiar când nu
se mai dovedeşte utilă sau necesară. La fel de răspândită este executarea aceleiaşi sarcini de către
două grupe de angajaţi, deoarece aceştia nu au încredere unii în alţii. Având în vedere toate aceste
considerente managerul trebuie să reducă postul la componentele sale esenţiale.

Sarcinile corespunzătoare. După identificare sarcinilor esenţiale, întrebarea la care trebuie

să se răspundă este: “cărui departament sau secţie îi corespund şi căruia dintre angajaţi i se vor
atribui”. Managerul trebuie să identifice angajaţii care execută sarcinile sub nivelul abilităţilor lor şi
să le atribuie sarcini corespunzătoare şi reciproca fiind adevărată.

Schiţa postului. Rezultatul analizări sarcinilor postului este schiţa postului. Aceasta conţine
sarcinile necesare şi corespunzătoare de executat, şi le grupează în posturi care oferă angajaţilor o
activitate interesantă şi provocatoare. Conceptele tipice ale schiţei postului sunt extinderea şi
“îmbogăţirea” postului. Extinderea postului reprezintă gruparea mai multor sarcini care necesită un
nivel similar al abilităţilor, astfel încât angajaţii pot să se identifice în mai mare măsură cu produsul
final. “Îmbogăţirea” postului, implică creşterea nivelului de responsabilitate dar şi a libertăţii
angajatului care ocupă postul respectiv.

Rotaţia posturilor. Poate fi o cale simplă dar eficientă de a reduce sau elimina plictiseala,
crescând astfel motivaţia. Constă în simpla schimbare a posturilor între mai mulţi angajaţi. Pe lângă
avantajul interesului crescut al angajaţilor, rotaţia posturilor duce şi la calificarea acestora pe mai
multe posturi. Când se foloseşte această modalitate de îmbunătăţire a performanţei managerul
trebuie să urmărească următoarele aspecte: 1. se supun rotaţiei posturi de complexitate aproximativ
egală, pentru a se evita riscul ca un angajat să nu îndeplinească cerinţele noului post; 2. posturile
trebuie schimbate pentru o perioadă de timp considerabilă, pentru ca angajatul să parcurgă o gamă
completă de responsabilităţi şi să poată evalua rezultatele deciziilor pe care le adoptat în noul post;
3. standardele de performanţă trebuie să fie realiste în acord cu nivelul de cunoştinţe, abilităţi şi
experienţa a angajatului.

218
Îmbunătăţirea mediului de lucru

Mediul de lucru oferă o serie de oportunităţi pentru modificări care pot îmbunătăţii
performanţa. În acest scop trebuie să se aibă în vedere:

Organizarea grupului de lucru. Căile de comunicare şi responsabilitatea trebuie să fie clar

stabilite. Interacţiunea cu alte departamente trebuie să atingă un nivel de eficienţă maxim, iar
numărul de nivele ierarhice să fie optim.

Dispunerea în spaţiu a zonelor de lucru trebuie să fie pe cât de eficientă posibil eliminându-
se astfel pierderile de timp şi risipă de efort. De asemenea, trebuie să se dispună de suficient spaţiu
de stocare în zona de lucru.

Resurse. Fiecărui angajat i se alocă anumite resurse, respectiv unelte, echipamente, timp
bani, servici, de care să facă uz pentru atingerea obiectivelor. Din când în când aceste resurse
trebuiesc revizuite în acord cu priorităţile momentului.

Programarea activităţilor. În programarea activităţilor pot interveni modificări care să

conducă la îmbunătăţirea performanţei. Spre exemplu, termeni limită nu trebuie concentraţi într-o
perioadă restrânsă de timp.

Supravegherea. O supraveghere prea strictă poate conduce la frustrări, iar una prea tolerantă
la rezultate slabe.

10.16. Dinamica procesului de planificare

Planificarea îmbunătăţiri performanţei trebuie abordată în aşa fel încât să nu rănească
susceptibilităţile angajatului, lucru care se poate evita prin consultarea studiilor de comunicare
interpesonală. Aceste studii tratează dinamica : 1. puteri; 2. negocieri interpersonale şi 3 critici.

Dinamica puterii

Un studiu relevant al dinamici puteri a detaliat distribuţia de putere în cadrul discuţiilor de

îmbunătăţire a performanţei. Studiul a plecat de la ideea că pentru a lua o decizie este necesară o
unitate de putere care poate fi deţinută fie de manager, fie de angajat sau poate fi distribuită între cei
doi. În afara spectrului de colaborare între angajaţi şi manager, se găseşte la o extremă competiţia şi
la cealaltă neputinţa.
În cazul competiţiei, atât managerul cât şi angajatul caută să-şi însuşească întreaga putere,
iar la cealaltă extremă nici unul dintre cei doi nu are putere decizională. În interiorul spectrului
colaborării, valorile pornesc de la 1/0 unde managerul deţine toată puterea, la 0/1 unde cel care i-a
deciziile este angajatul. Relaţiile la locul de muncă se înscriu în general între valorile 0,9/0,1 şi
0,6/0,4 sau 0,5/0,5.

219
 Compe- Lipsa de
tiţie putere
Puterea de Colaborare
decizie deţinută
de manager 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
1 0
Puterea de 1 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 0
decizie deţinută
de angajat

Figura 10.13. Spectrul puterii

Studiul a mai relevat două corelaţii fundamentale. În primul caz este vorba de gradul de
satisfacţie personală care intervine odată cu puterea de decizie. Cu cât creşte influenţa asupra
deciziei, cu atât creşte şi satisfacţia dată de luare acestei decizii. Punctul optim în care se
echilibrează satisfacţia angajatului şi a managerului se găseşte între valorile 0,6/0,4 şi 0,5/0,5. În
acest caz nu se atinge o satisfacţie maximă pentru nici unul dintre ei, dar fiecare atinge totuşi un
nivel satisfăcător.

Ridicat
Manager
Nivelul de satisfacţie

Angajat

Scăzut
1/0 0.5/0.5 0/1
Împărţirea puterii

Figura 10.14. Relaţia între putere şi satisfacţie

Cea de a două corelaţie ia în considerare puterea şi responsabilitatea. Conştientizarea

responsabilităţii pentru luarea deciziilor, atinge valoarea maximă atât pentru angajat cât şi pentru
manager în jurul valori de 0,5/0,5 a distribuţiei de putere. Sentimentul de responsabilitate scade
odată cu descreşterea influenţei angajatului asupra procesului decizional.

220
 Ridicat

Sentimentul de responsabilitate
Manager

Angajat

Scăzut
1/0 0.5/0.5 0/1
Împărţirea puterii

Figura 10.15. Relaţia între putere şi responsabilitate

Concluzia la care se ajunge, reflectă faptul că o strategie de cooperare, este capabilă de a

dezvolta o relaţie de încredere între manager şi angajat, care conduce prin urmare la nivele ridicate
de performanţă.

Dinamica negocierii interpersonale

Orice şedinţă de îmbunătăţire a performanţei, ar trebui să se finalizeze cu adoptare unui curs

de acţiune, în care angajaţii se obligă să ducă la bun sfârşit sarcinile stabilite. Acest gen de
interacţiune este practic similar cu şedinţele de negociere, în care participanţi au interese diferite,
însă, depind unul de celălalt şi încearcă să evite un rezultat care să-i dezavantajeze pe toţi.

Dinamica critici

Un studiu dezvoltat pe baza unui număr de 92 de şedinţe, consacrate îmbunătăţirii

performanţei, a relevat faptul că remarcile pozitive tind să fie generale, în timp ce critica tinde să fie
personalizată. Reacţia la critică, a fost defensivă în 54% din ocaziile studiate iar reacţiile
constructive la critică au fost foarte puţine. De regulă reacţiile defensive sau manifestat sub forma
negării deficienţelor.

Importanţa respectului de sine. Angajaţii care au participat la studiu, au fost solicitaţi să-şi
evalueze performanţa, înaintea discuţiei purtate cu managerul, pe marginea îmbunătăţirii
performanţei. Numai 2% s-au plasat sub medie, ceilalţi atribuindu-şi valori cel puţin peste medie,
care era de 77% . După discuţia asupra performanţei, angajaţii au fost solicitaţi din nou să se plaseze
pe scara performanţei, şi s-a dovedit că valoarea medie atinsese 65%.
Este evident că, în cazul criticării frecvente se induce o ameninţarea atât de mare asupra
respectului de sine, încât va conduce mai degrabă la căderea decât la îmbunătăţirea performanţei.

221