LEADERSHIP ÎN TURISM ȘI

INDUSTRIA OSPITALITĂȚII

Curs 1-2

Lect.dr. Schneider Andreia, FEAA-UVT

andreia.schneider@e-uvt.ro
Curs 1-2 - Noțiuni introductive cu privire la
industria ospitalității și turism

- Definirea și explicarea conceptelor

- Definirea componentelor industriei ospitalității
- Segmentul horeca și agențiile de turism
- Importanța sustenabilității în industria
turismului (material separat)
Definirea și explicarea conceptelor
Accepțiunile de referință aferente termenului de
ospitalitate sunt sintetizate astfel:
 sensul originar al acestui termen este dat de
acţiunea de a primi şi găzdui pe cineva
(Dicţionarul Le Petit Larousse, 2010);
 primirea şi găzduirea oaspeţilor, a vizitatorilor
străini cu cordialitate şi bună reputaţie
(Dicționarul Englez Concise Collins, 2011);
 noțiunea de ospitalitate reprezintă însușirea de
a fi ospitalier; primire, găzduire bună oferită
cuiva (din fr. hospitalité, lat. hospitalitas).

Cuvântul ospitalier are următoarea conotație: persoană care primește bucuros oaspeți; care
este amabil, primitor cu oaspeții; (despre o casă, un oraș, o țară) în care ești bine primit, în
care te simți bine; care oferă ospitalitate (din fr. hospitalier) (Dicționarul Explicativ al
Limbii Române - DEX, 2011).
 Industrie a ospitalității

 combinație armonioasă de produse, mediu fizic și

comportament al angajaților (Burgess J., 1982) grupate în
elemente tangibile și intangibile (Cassee E. şi Reuland R.,
1983) (în Brotherton B., 1999:166);
 fenomen social ce implică relații de tipul gazdă-oaspete
(Lashley și Morrison, 2000 în Slattery, 2002:19);
 este formată din industria serviciilor de cazare și din
industria serviciilor de alimentație care sunt consumate în
afara locuinței (Stănciulescu G., 2003:12);
 este o industrie formată din unități de afaceri care
furnizează cazare, mâncare și băutură, evenimente pentru
turiști, călători și rezidenți (Pizam A., 2009:183).

Industria ospitalității este un sistem deschis de unități (cazare, alimentație, agrement etc.)
în care sunt prestate, în principal, serviciile de cazare și alimentație ținându-se cont de un
complex de factori: comportamentul ospitalier al prestatorului, comportamentul clientului,
calitatea bazei materiale (dotări, ustensile) adaptate tipului de serviciu oferit (Schneider A.).
 https://acrossthehorizon.ru/ro/kto-ty-turist-ili-puteshestvennik-
TURISMUL - “o deplasare kto-ty-otkuda-i-kuda-chem.html
temporară a persoanelor spre
destinații din afara localității de
reședință cu un anumit scop și care
implică efectuarea unor cheltuieli cu
impact asupra economiei destinației
vizitate” (Witt, Brooke, Buckley, 1991:2).

Ce este călătorul?

Turistul este unanim acceptată în literatură ca fiind acea persoană (vizitator)

care călătorește în afara localității de reședință, mai mult de 24 ore, având la
activ o înnoptare într-una din structurile de primire turistice și un anumit scop
al călătoriei aferent nevoii de recreere, relaxare, vizitare prieteni și rude,
afaceri, tratament etc.
 TURISTUL iese in evidenta; CALATORUL se amesteca in multime
Diferente dintre turisti si calatori

Un TURIST viziteaza doar obiectivele turistice. Un CALATOR converseaza cu

Un turist mananca mereu mancarea pe care o stie; Un calator incearca localnicii
mancarurile locale
TURISTII se despart cu greu de limba lor nativa. CALATORII incearca mereu sa invete limba
locala.

TURISTII cumpara primul suvenir intalnit (de cele mai multe ori la suprapret). CALATORII aleg cu
grija si negociaza. TURISTII se bazeaza pe hărți. CALATORII au incredere in instinctele lor.
https://nomadia-travel.com/diferente-dintre-turisti-si-calatori/
 INDUSTRIA
HOTELIERĂ

HOTEL - “structură de primire turistică

amenajată în clădiri sau în corpuri de clădiri,
care pune la dispoziţia turiştilor camere,
garsoniere sau apartamente dotate
corespunzător, asigură prestări de servicii
specifice, dispune de hol de primire/recepţie
şi după caz, de spaţii de alimentaţie publică”
(Ordin Nr. 1051/03.03.2011. pag. 2)

Sursă: http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocumentAfis/205610
2. Componentele industriei ospitalității

INDUSTRIA
TURISMULUI

INDUSTRIA
CĂLĂTORIILOR

Figura 1.4 Regruparea componentelor industriei ospitalității

Sursa: prelucrare proprie, 2012
 3. Ce înseamnă
HORECA?

Sector important al industriei

serviciilor de alimentație publică și se
referă atât la structurile de primire
turistică cu funcțiune de cazare, cât și la
unitățile de alimentație publică care
servesc alimente și băuturi. Revistă de specialitate:
http://www.horeca.ro/
Ce reprezintă agenţia de turism?
unitate specializată a unui operator economic, deținător al unei licențe de
turism valabile, emise în condițiile legii;
Agenţiile de turism sunt de două tipuri:
 agenţie organizatoare având ca obiect
de activitate organizarea şi vânzarea pe
cont propriu a pachetelor de servicii de
turism sau a componentelor acestora
direct sau prin intermediari;

 agenţie intemediatoare care vinde sau

oferă spre vânzare în contul unei agenţii
de turism touroperatoare, pachete de
servicii sau componente ale acestor
pachete contractate cu aceasta.

Sursă: http://legislatie.just.ro/Public/DetaliiDocumentAfis/205610
 În loc de încheiere...
Conceptul de
travel shaming
rușinea de a
călătorii
Generat de unii bloggeri și influenceri pentru a-i
rușina pe cei care au ales să călătorască/ facă
turism în pandemie!
Temern încă neconceptualizat în literatura de
specialitate!
Sursă:
1. https://edition.cnn.com/travel/article/rethinking-travel-shaming-pandemic-trnd/index.html
2. https://www.hotnews.ro/stiri-esential-24567424-inseamna-travel-shaming-care-este-deosebirea-dintre-calatoriile-
esentiale-esentiale.htm
 Vă mulțumesc
pentru atenție!

ÎNTREBĂRI?
Acest material nu se poate folosi, în alt scop, decât cel dat de disciplina
Leadership în turism și industria ospitalității, fără acordul scris al lect.
Schneider Andreia!
1. Definirea și explicarea conceptului
Noțiuni introductive
2. Leadership sau management?
despre leadership
3. Teorii/paradigme ale leadershipului în industria
ospitalității Lect.dr. Schneider Andreia
Ce înțelegi din
aceste imagini?
 1. Definirea și explicarea conceptului
Terminologie....
În Dicționarul Explicativ al Limbii Române (DEX),
leadershipul este explicat destul de vag prin funcție, poziție de lider (< engl. leadership).

 În Dicționarul Samuel Johnson (1755) conotațiile verbului to lead erau următoarele: a ghida cu ajutorul mâinii,
a induce, a conduce spre orice loc, a conduce prin a fi primul, a introduce prin a merge primul, a trage, a
atrage. Cuvântul leader (lider) avea ca și conotație următoarele: persoană ce conduce, căpitan, comandant,
acela ce merge primul, conducător de partid;

 În Dicționarul Perry's Royal Standard English Dictionary (1788) verbul to lead a primit următoarele conotații: a
conduce, a ghida și a merge primul. Cuvântul leader îl regăsim explicat prin: căpitan, conducător;

 În Dicționarul Englez Webster (1828) apare pentru prima dată explicat cuvântul leadership. Leadershipul
era definit ca fiind „starea sau condiția unui lider” (adică ceea ce face liderul);
Ce au în comun definițiile despre Leadership...?
– După revizuirea literaturii de specialitate timp de
zece ani, Rost J. (1991:44) a constatat că, în
perioada 1900-1990, au apărut 221 definiţii ale
leadershipului desprinse din cele 587 apariții (cărți,
articole, jurnale) investigate.

– Bass B., în cartea sa The Handbook of

Leadership a identificat 4 725 de lucrări despre
leadership scrise în secolul XX din care Rost J. a
analizat doar 587 (în Biju M și Richard J., 2009:42).

– Ulterior, Ciulla J. (2002:340) a analizat aceste

definiţii şi a descoperit că elementul comun al
acestora este: „leadership înseamnă că o
persoană influențează o altă persoană să facă
ceva”.
 Leadership...
Făcând o sinteză a definițiilor apărute încă din
anii ’90 până în prezent se poate concluziona că
atributele comune ale leadershipului sunt:
schimbare, proces de influențare, recunoaștere și
Leadershipul este un proces dinamic bazat
urmare a liderilor de către discipoli.
pe o relație de influență exercitată de o
persoană (lider) asupra altei persoane
(discipol cu statut de angajat) care o
recunoaște ca atare și o urmează de
bunăvoie, adoptând în mod conștient un
anumit comportament în vederea atingerii
obiectivelor comune ale grupului,
departamentului, organizației (hotelului),
ținându-se cont de variabilele situaționale
existente (Ispas Andreia, 2011).
 Ce este stilul de leadership?

...reprezintă maniera de
influență prin care liderul
direcționează și
stimulează o persoană să-
și atingă obiectivele
propuse.
 Care sunt cele mai frecvente
stiluri de leadership?

Stil de leadership autoritar

Stil de leadership participativ (democratic)
Stil de leadership transformațional
Stil de leadership tranzacțional (laissez-faire)
Stil de leadership servant
2. LEADERSHIP ȘI/SAU
MANAGEMENT?
Delimitări etimologice și conceptuale
Cuvântul manage provine de la Cuvântul lead provine de la cuvântul
cuvântul latin mână (manus), prin anglo-saxon vechi leden, care
urmare, a mânui (manevra) înseamnă o călătorie, un drum, o
resurse, bani. cale (Cutler A., 2010:25).

O altă diferență face referire la modalitatea în care sunt făcute lucrurile și este
constată de unii cercetători, precum (în Zlate M., 2004:175):
 Drucker P. (1954) definea leadershipul prin liderii care fac ceea ce trebuie (do the right
things) iar managementul prin managerii care fac lucrurile cum trebuie (do things right).
 mai târziu, în 1985, Bennis W., susținea că: leadershipul face ceea ce este bine,
managementul face lucrurile bine;
 iar în 1989, Covey S.R afirma că: leadershipul stabilește dacă scara este așezată pe
peretele potrivit, iar managementul este eficiența în ascensiunea pe scara succesului.
 CONCLUZIE
Managerii și liderii nu se exclud reciproc.
Se întâmplă ca aceeași persoană să fie și lider și manager, chiar dacă în realitate, la
nivelul ierarhic la care se află, este mai mult lider decât manager sau invers (Zlate
M., 2004:178).
Un lucru este cert și confirmat în multe cercetări: o persoană este lider atunci când
are discipoli de bunăvoie.
Abordarea liderului prin prisma abilităților înnăscute (ex: carisma) este una
concludentă dar nu suficientă în a se dezvolta și a se forma un lider.
Precum talentul unui artist dacă nu este cizelat și prelucrat prin antrenament zilnic,
acesta nu va ajunge cu adevărat să-și exercite tot potențialul său.
Comentați!
 3. Teorii și
paradigme
ale leadershipului
în industria
ospitalității
Teoriile și perioadele de dezvoltare ale
leadershipului
În prima perioadă denumită, În a doua perioada numită, Perioada de
Perioada personalităţii și a trăsăturilor, influență cuprinde perioada teoriilor bazate pe
s-au dezvoltat teoriile referitoare la Marele relațiile de influență pornind de la sursele puterii
Om (Bowden, 1927; Carlyle, 1841; (French, 1956; French şi Raven, 1959) și
Galton, 1869) și la Teoria Trăsăturilor influența liderului (Schenk, 1928).
(Bingham, 1927). Caracteristicile de Caracteristicile de referință sunt: leadershipul
referință ale acestora sunt: accentul cade este o relaţie între persoane şi nu o
pe marile personalităţi din istoria caracteristică a unui singure persoane (lider),
mondială, liderul este înnăscut (nu eficacitatea liderului este datorată sursei puterii
format), s-a sugerat că o persoană se avute, a modalității folosirii ei și a efortului
poate forma ca și lider prin asimilarea unidirecţional al influenţei de tip sus-jos.
unui set de caracteristici.
 Teoriile și perioadele de dezvoltare
ale leadershipului
În a treia perioada denumită, Perioada
comportamentală, teoriile apărute au fost
focalizate pe Teoria schimbării (Bass, 1960), În a patra perioadă denumită, Perioada
Studiile Statului Ohio (Flwishman, Harris şi Burtt, situațională, sunt curpinse Modelul
1955), Studiile Statului Michigan (Likert, 1961), sistemelor deschise (Katz şi Kahn, 1978),
Modelul grilei manageriale (Blake şi Mouton, Teoria realizării de grup (Stogdill, 1959),
1964), Teoria celor patru factori (Bowers şi Teoria rolului unui lider (Homans, 1959),
Seashore, 1966), Teoria X şi Y (McGregor, 1960; Sistemele socio-tehnice (Trist şi Bamforth,
1966), Teoria acţiunii leadershipului (Argyris, 1951), Teoria contingenţei (Fiedler, 1964),
1976).
 recunoaşterea importanţei factorilor situaționali;
 accentuarea a ceea ce fac liderii, contrar
 abordarea omul potrivit la locul potrivit (doar așa
caracteristicilor acestora sau a sursei de putere;
se avansa ca și lider);
 leadershipul a fost definit ca un subansamblu de
 orientarea spre sarcini și spre aspectele socio-
comportamente umane;
tehnice;
 Teoriile și perioadele de dezvoltare ale
leadershipului
În a cincea perioadă, numită Perioada
tranzacțională, s-au dezvoltat următoarele teorii
și modele: Legătura diadei verticale, Teoria de
schimbare a liderului (Dansereau, Graen şi
Haga, 1975), Abordarea influenţei reciproce
(Greene, 1975), Leadershipul emergent
(Hollander, 1958),
- Leadershipul implică tranzacţii între lider şi
subordonaţi care afectează relaţia lor; grupurile
transmit stimă şi statut liderului în schimbul
abilităţilor acestuia în promovarea atingerii
scopului.
A șasea perioadă numită, Perioada transformațională și
carismatică, este considerată a fi cea mai promițătoare
etapă în dezvoltarea evolutivă a teoriei leadershipului.
Printre toriile de referință se regăsesc: Teoria carismatică
(House, 1977), Teoria leadershipului de transformare
(Burns, 1978),
- Elementele reprezentative ale acestor teorii sunt: liderii
trebuie să fie mai degrabă proactivi decât reactivi în
gândire; radicali decât conservatori; mai mult inovativi,
creativi şi mai deschişi la noile idei (Bass B., 1985).
 Teoriile și perioadele de dezvoltare
ale leadershipului

A șaptea perioadă a fost În a opta perioadă, numită,

denumită Perioada anti- Perioada culturii leadershipului,
leadership, conform căreia se pot remarca următoarele teorii
leadershipul nu e existat ca și și abordări: Cadrul McKinsey 7-S
concept ci este doar un (Pascale şi Athos, 1981), Teoria Z
fenomen perceptual în mintea (Ouchi şi Jaeger, 1978),
observatorului (Mitchell, 1979).
- orientarea spre creștere a calităţii (prin aşteptări, valori),
identificarea atributelor de căutare a excelenţei și
generarea unui leadership pasiv sau chiar absent.
 Paradigme ale leadershipului
în industria ospitalității
1. Paradigma leadershipului existențial
Cercetarea sub influența acestei paradigme trebuie
să se bazeze pe explicarea modului în care liderii
influențează cultura și structura organizației prin propria
voință, viziune și propriile idei. În viziunea existențială
individul este unic, rațional și autodeterminat.

2. Paradigma leadershipului strategic

Ideea de bază a acestei paradigme este faptul că
liderii sunt limitați de mediul (forțe interne și externe) în
care îşi desfăşoară activitatea, fiind astfel necesară
identificarea implicaţiilor strategice impuse de către
schimbările de mediu din organizații.
 Paradigme ale leadershipului
în industria ospitalității
3. Paradigma leadershipului influent face referire la faptul că
indivizii pot influenţa deciziile prin puterea pe care o posedă în
organizaţie. Este recunoscut că un lider este limitat de situaţie,
dar și că liderii dintr-o organizaţie pot schimba situaţia.
Capacitatea lor de a face acest lucru va depinde de puterea lor
în organizaţie la un anumit moment.

4. Paradigma leadershipului situațional

Considerată a fi paradigma dominantă dintre toate
celelalte menționate anterior, paradigma leadershipului
situațional, pune în evidență individul, care în acțiunile
sale, apare restricționat de factorii din mediul
extern/intern și care trebuie să fie capabil să se adapteze
diferitelor situații.
 Vă mulțumesc
pentru atenție!

ÎNTREBĂRI?
Acest material nu se poate folosi, în alt scop, decât cel dat de disciplina Leadership în
turism și industria ospitalității, fără acordul scris al lect. Schneider Andreia!
STILURILE DE LEADERSHIP
ÎN TURISM ȘI INDUSTRIA
OSPITALITĂȚII
definire, avantaje/dezavantaje

Lect.dr. Schneider Andreia

 Recapitulare
Ce este industria ospitalității?
Care sunt componentele sale?
Ce reprezintă hotelul?
Câte hoteluri avem în România?

Ce este Leadershipul?
Ce este Managementul?
Diferența dintre Lider și Manager
este?
 Svetlana Lungu
15 March ·

Cea mai veche

întreprindere
din lume - un
hotel
japonez 🏯

Ce părere au
studentii de la
FEAA despre
aceasta
afacere
transmisă de
peste 1000 ani?
Stiluri de leadership
 Definirea stilului de leadership

Stilul de leadership
= reprezintă maniera de influență
prin care liderul direcționează și
stimulează o persoană să-și atingă
obiectivele propuse.
 Stilul de leadership autoritar
❖are la bază cultura națională a României.
❖datorită culturii naționale cu influențe comuniste,
dictatoriale, directive, pornim de la premisa
generală că stilul de leadership autoritar se
regăsește pregnant printre stilurile de leadership
organizaționale românești.

❖argumentul care susține această premisă este dat

de rezultatele cercetării GLOBE în România
întreprinsă de către Bakacsi, Gy., Cătană Al.
Cătană D. și colab. (2006).
❖Cercetarea scoate în evidență faptul că, în țara
noastră, cultura națională este de tip colectivist și
este caracterizată printr-o distanță mare față de
putere.
 Printre caracteristicile acestui stil se enumeră:
a) orientare spre sarcini având are caracter convingător și manipulator (Muczyk și Reimann 1987; Yukl G.,
1989; Bass B., 1981 în Clark R. și colab., 2009:212);
b) este un stil prin care atingerea obiectivelor conduce la recompensă și neîndeplinirea lor atrage
pedeapsa. Sub acest aspect concordă cu stilul tranzacțional;
c) este asemănător cu structurarea (orientarea spre sarcină) dezvoltată de către studiile Școlii Statului
Ohio și cu stilul directiv (telling) dezvoltat în leadershipul situațional (Northouse R., 2007:129);
d) managerul nu se consultă cu angajații în luarea deciziilor;
e) este eficient în a comunica o viziune clară, în a transmite concis obiectivele strategice (Clark R. și
colab., 2009:212);
f) este un stil eficient din punct de vedere organizațional atunci când angajați sunt noi, nu cunosc
procedura și nu sunt încă instruiți în detaliu. Trebuie evitat atunci când angajații devin stresați, tensionați,
atunci când aceștia doresc ca opinia lor să fie auzită (Zlate M., 2004:101-137).
 Operaționalizarea
Stilurilor de leadership
Afirmații
Stil de Spune angajaților ce așteptări are de la ei.
leadership Încurajează folosirea procedurilor uniforme.
Solicită angajaților să urmeze regulile și
Autoritar
regulamentele standard.
Stabilește obiectivele de performanță ale
angajaților.
Dă ordine angajaților cu privire la
executarea sarcinilor de muncă.
 Stilul de leadership participativ
❑ liderul participativ își încurajează și implică angajații să facă
parte din procesul de luare a deciziilor
❑ acesta adună idei și opinii de la angajați și le integrează în
decizia finală.
❑ angajații pot deveni mult mai antrenați și motivați să
muncească din ce în ce mai bine.

Acest stil este adesea asociat cu termeni precum: consens, consultare,

delegare și implicare, așa după cum menționa Bass B. (1981).
Angajații care muncesc alături de o persoană care este lider participativ
au tendința să fie mult mai implicați, dedicați și loiali decât cei care
lucrează sub un leadership directiv (în Clark R. și colab., 2009:213).
 Într-un studiu întreprins de Lewin, Lippitt și White (1939) s-au
determinat principalele efecte ale stilului participativ asupra angajaților:
a) se stimulează independența angajaților;
b) se favorizează dezvoltarea libertății și a aptitudinilor de lucru în echipă;
c) se susține dezvoltarea raporturilor cordiale dintre lideri și subordonați;
d) se încurajează angajații în luarea de inițiativă în legătură cu organizarea grupului;
e) permite apariția la nivelul subordonaților a tendinței de a-și recunoaște valoarea și a
creșterii numărului de confidențe privind aspecte particulare din viața angajaților;

Nu toate situațiile sunt favorizante aplicării acestui stil de leadership.

Situațiile în care acest stil trebuie evitat sunt: timpul nu permite valorificarea părerilor
angajaților, managerul se simte amenințat de implicarea acestora, nu se permit greșeli
sau amânări (în Zlate M., 2004:101-137).
 Operaționalizarea
Stilurilor de leadership
Afirmații
Stil de Încurajează angajații să se implice în luarea deciziilor
leadership importante.
Încurajează angajații să-și exprime dezaprobarea cu
Participativ privire la deciziile luate.
Ia în considerare opiniile exprimate de angajații înainte
de a lua decizii.
Solicită angajaților să formuleze sugestii.
Când se confruntă cu o problemă,
își consultă angajații.
 Stilul de leadership transformațional
Bass B. și Avolio B. (1997) au scos în evidență patru elemente specifice leadershipului
transformațional: carisma, inspirația motivațională, stimularea intelectuală și considerarea individuală.

Prin carismă (influență idealizată) se înțelege că liderii devin

modele de urmat pentru discipoli, fiind admirați și respectați, dând
dovadă de integritate printr-un comportament etic și moral. Motivația
inspirațională este cea prin care liderul inspiră și motivează angajații
dând înțeles muncii lor. Prin stimulare intelectuală liderul își
stimulează discipolii să fie creativi și inovativi în abordarea
problemelor, adresarea întrebărilor și perspective noi ale situaților
vechi. Prin considerarea individuală liderul oferă atenție individuală
discipolului orientată spre nevoile de împlinire și dezvoltare ale
individului (Bass B. și Avolio B., 1997 în Stone G. și colab., 2004:349).
 Operaționalizarea
Stilurilor de leadership

Afirmații
Asocierea cu el inspiră angajaților mândrie.
Stil de leadership Subliniază importanța de a avea un scop al
Transformațional muncii bine definit.
În mintea angajaților este un simbol al succesului
și al împlinirii.
Caută perspective diferite în rezolvarea
problemelor.
Își tratează fiecare angajat în mod individual și nu
ca făcând parte dintr-un grup.
 Stilul de leadership tranzacțional

➢ Leadershipul tranzacțional este bazat pe un schimb relațional în care

implicarea individului este recompensată, cu premii așteptate, pentru sarcina
îndeplinită (Barnett, 2001, în Boyne S., 2010:6).
➢ Adeseori acesta a fost studiat și abordat în comparație cu stilul
transformațional generând diverse rezultate pertinente.
➢ Stilul tranzacțional este uneori asociat cu stilul autoritar tocmai din cauza
prezenței factorului recompensă, a autorității birocratice, a orientării spre
obiectivele la locul de muncă, aplicarea standardelor de muncă (Burns J.M.,
1978 în Emery C.R și Barker K., 2007:79).
 Acest stil de leadership are în componența sa următoarele
elemente specifice: recompensa posibilă, managementul prin
excepție-activ, managementul prin excepție-pasiv și permisivitatea
(lasissez-faire). Aceste elemente au fost elaborate de către Bass B. și
Avolio B. (1990-1991).

Recompensa apare atunci când managerul decide să o ofere

deoarece angajatul din subordinea sa (discipolul său) a depus un
anumit efort, a îndeplinit corespunzător o sarcină de muncă.
Managementul prin excepție-activ se bazează pe ideea că
managerul intervine doar atunci când situația o cere.
Managementul prin excepție-pasiv face referire la intervenția
târzie a managerului atunci când deja lucrurile devin cronice.
 Operaționalizarea
Stilurilor de leadership

Afirmații
Spune angajaților ce recompense vor primi dacă fac ceea
Stil de leadership cea li se zice.
Tranzacțional Își concentrează atenția asupra abaterilor, greșelilor
angajaților
Problemele se acutizează până el intervine.
Spune clar angajatului la ce se poate aștepta să
primească atunci când obiectivele de performanță sunt
îndeplinite.
Este încrezător în zicala “Dacă merge bine, nu interveni!
(If it ain't broke, don't fix it!)”.
 Stiluri de leadership în industria ospitalității
Băbăiță și colab. (2010:529-530) au întreprins un
studiu bazat pe ancheta prin sondaj (chestionar) pe un
eșantion format din 168 de angajați de la 29 de
hoteluri de 3 și 4 stele (60% din total hoteluri). Scopul
cercetării a fost identificarea existenței unui climat de
muncă favorabil inovării și a stilurilor de leadership
percepute de către angajați.
Majoritatea angajaților (50%) au perceput stilul de
leadership al managerilor ca fiind autoritar, 37,5%
dintre angajați îl percep ca fiind un stil de leadership
consultativ, 25% stil de leadership participativ, 12,5%
stil de leadership permisiv.
România
Un alt studiu întreprins în România, de către Țigu
G. și colab. (2007:59-60), relevă faptul că stilul de
leadership participativ (29%), stilul de leadership
consultativ (27%) și stilul de leadership autocrat (24%)
sunt percepute a fi mai des practicate de către
managerul direct (şeful ierarhic direct). În cadrul
studiului au mai fost cercetate și stilul de leadership
paternalist (16%) și alte tipuri (4%).
 Stiluri de leadership în industria ospitalității
Clark A., Efectele stilului de - 236 Anchetă pe - Variabila satisfacţia jobului implică un
Hartline leadership asupra manageri bază de stil de leadership empowering
M., şi implicării -743 chestionar - Variabila claritate jobului implică un stilul
Jones K., angajaților în angajați Coeficientul de directiv
Carolina, prestarea de din “prima corelație - Variabila apartenența la împărtăşirea
SUA, servicii hoteliere linie” Pearson valorilor implică un stilul participativ are și
2009 calitative un efect negativ
- Adaptarea stilului de leadership la
situație (teoria leadership-ului situațional)

Meryem Identificarea -227 Chestionar - Stilul democratic este practicat de 98

Kozak, factorilor ce manageri Cluster din ei (43,2%),
Selda influențează stilul -15 Analysis stilul laissez faire practicat de 83 dintre
Uca, de leadership al hoteluri Chi-Square manageri (36.6%), stilul carismatic
Turcia, managerilor din de 5 * Test aplicat de 28 dintre manageri (12,3%) iar
2008 hotelurile din stilul autoritar este aplicat de 18 dintre
Alanya manageri (7,9%).
 ÎNTREBĂRI?
Vă mulțumesc!

Acest material nu se poate folosi, în alt scop, decât cel dat de disciplina
Leadership în turism și industria ospitalității, fără acordul scris al lect.
Schneider Andreia!
 BUNE PRACTICI DE
LEADERSHIP ALE GRUPURILOR
HOTELIERE ÎN CONTEXTUL
SUSTENABILITĂȚII AFACERII

Coordonator: Absolvent:
Lect.univ.dr. Schneider Andreia Șontropel Alexandra-Elena
 CUPRINS

1. Concepte
2. Standarde și certificări ecologice
3. Tendințe și bune practici de sustenabilitate hotelieră
4. Programe de dezvoltare sustenabilă
5. Concluzii

Your Logo or Name Here 2

 1. Concepte

➢ Leadershipul este „comportamentul unui individ de a

conduce activitățile unui grup către un obiectiv comun”
(Hemphill & Coons, 1957:7).

➢ Leadershipul sustenabil reflectă o creștere a conștiinței

oamenilor prin a alege să își trăiască viața sau să
conducă organizațiile într-un mod care să lase o
amprentă pozitivă asupra mediului înconjurător, societății
și bunăstării economiei globale (Ferdig, 2007).
➢ Stiluri de leadership:
o autoritar
o participativ
o transformațional
o tranzacțional

Your Logo or Name Here 3

➢ Eticheta ecologică este „o schemă
facultativă, concepută să încurajeze
operatorii economici să comercializeze
bunuri/servicii cu un impact redus asupra
mediului și consumatorii europeni – inclusiv
cumpărătorii publici și privați – să le
identifice ușor”.

➢ Ospitalitatea este un proces care implică

furnizor sau angajat, receptor sau oaspete și
transferul a trei elemente: produs (masă sau
pat), comportamentul angajaților și mediul
restaurantului sau hotelului.

➢ Grupul hotelier poate fi un lanț hotelier sau o

franciză hotelier; înseamnă că hotelurile acelui
grup se află sub același management și
aparțin aceluiași brand de hoteluri.
Your Logo or Name Here 4
 2. Standarde și certificări ecologice

➢ Un standard este un set de orientări și criterii

pe baza cărora poate fi evaluat un produs.

➢ O certificare este o confirmare a faptului că un

produs îndeplinește criteriile definite ale unui
standard.

Your Logo or Name Here 5

3. Tendințe și bune practici de sustenabilitate hotelieră
Energie și carbon
Marriott Accor Shangri-La

• proiecte specifice axate pe eficiența • OPEN – instrument online • centrală de ventilație cu

energetică pentru urmărirea consumului pompă de căldură
de energie
• retroiluminarea • boiler electric
• Carbon Optimizer
• sisteme de automatizare a clădirilor • spălare la temperatură
• energie regenerabilă scăzută
• panouri termice solare pentru • folosirea becurilor cu LED
apa caldă
• înlocuirea capetelor de duș
• panouri fotovoltaice pentru cu unele economice
energia electrică
Hilton
• centrale eficiente din punct
de vedere energetic
• creșterea utilizării de
• dispozitive automate de
energie regenerabilă
închidere pentru
echipamentele care nu sunt • panouri solare
utilizate
Your Logo or Name Here 6
Apă
Marriott Accor
• sisteme de apă pentru desalinizare și • OPEN – instrument online
filtrare pentru urmărirea consumului
de apă
• reducerea dependenței de apa
municipală • toalete cu bazin econom
• spălătorii care economisesc
apă
• sisteme de recuperare a apei
de ploaie
• reciclarea apei gri
• refolosirea prosoapelor
Shangri-La
• capete de duș economice
• uzine de desalinizare
utilizând apa subterană sau
apa de mare pentru a
produce apă dulce pentru
consum
• apă reciclată pentru irigații
și spălarea suprafețelor
Hilton
• sisteme de reciclare a apei
gri
• sisteme inteligente de
irigație prin picurare
Your Logo or Name Here 7
Deșeuri
Marriott Accor Shangri-La

• Skip the Straw / Vivreau • optimizarea sortării • prevenirea generării de

• sistem de generare a apei care deșeurilor deșeuri
transformă umiditatea din aer în apă • reciclarea cartușelor de • reciclarea
potabilă imprimantă și baterii
• sistem informatizat de check-
• reciclarea deșeurilor electronice
• reciclarea becurilor cu neon in
• donația de alimente
• gestionarea adecvată a • donații de alimente
deșeurilor rezultate din
Hilton • deșeuri periculoase eliminate
proiectele de construcție și
în mod responsabil
renovare
• reciclarea săpunului – standard de • eliminarea plasticului de
brand unică folosință
• eliminarea materialelor plastice de
unică folosință
• interzicerea achizițiilor de specii pe
cale de dispariție
Your Logo or Name Here 8
Clădiri
Hilton

• construcția de clădiri cu emisii reduse de carbon

• inovarea în domeniul tehnologiilor energetice
• inovarea în domeniul materialelor de construcții
• inovarea în domeniul tehnologiilor inteligente ale clădirilor

Shangri-La

• clădiri ecologice certificate

• hoteluri cu certificare LEED
• EMS (Environmental Management Systems) oferă un
cadru solid pentru planificarea, gestionarea și controlul
impactului asupra mediului
Your Logo or Name Here 9
Biodiversitate
Accor

• utilizarea insecticidelor, erbicidelor și

îngrășămintelor pentru agricultură, precum și a
deșeurilor animale provenite din creșterea
animalelor, conduc la introducerea de substanțe
dăunătoare în mediu, de aceea Hilton se axează pe
folosirea variantelor ecologice

Shangri-La

• conservarea recifelor
• protejarea țestoaselor
• protejarea crabilor potcoavă
• protejarea peștilor clovn
• protejarea zonelor umede
• conservarea florei și faunei Your Logo or Name Here 10
Alte practici de sustenabilitate
Accor
• covoare certificate ecologic,
becuri eficiente energetic (LED),
tapițerie, pături și perne ecologice
fabricate din sticle de plastic
reciclate, televizoare eficiente din
punct de vedere, paturi cu design
ecologic și vopsele cu etichete
ecologice
Accor
• semne pentru oaspeți
• biciclete și stații de
reîncărcare pentru mașinile
electrice
• săpunuri, șampoane și
balsamuri certificate
ecologice
• produse de curățare ecologice
• servicii de transport ecologice
• agricultură ecologică sau
durabilă
• comerț echitabil
• mâncare locală
Shangri-La
• voluntariat pentru
plantarea de copaci și
curățarea plajelor
• fructe și legume
cultivate local și
sezoniere
• produse locale fără
substanțe chimice și
pesticide
• ouă și carne provenite
de la păsări crescute în
aer liber
• fructe de mare crescute
în mod sustenabil
Your Logo or Name Here 11
4. Programe de dezvoltare sustenabilă

Accor Marriott Shangri-La

• Planet 21 in Action • Putting People First • Ant Forest

• Plant for the Planet • Serve 360: Doing Good in • Race for Hope
Every Direction
• SOAP AID • Eco-Trail
• parteneriat cu Amazonas
• UGLY MUGS • Sanctuary Care for Reef
Sustainable Foundation (FAS)
• Rooted in Nature
• parteneriat cu Arbor Day
Foundation • „Waste not, want not”:
Serving Food with Purpose
• parteneriat cu WEARTH
• Embrace projects
• înlocuirea sticlelor mici, de
unică folosință, de șampon, • Care for People
balsam și gel de duș, cu sticle
mai mari, cu pompă
• Travel with Purpose (TWP)
Hilton • LightStay
• Hilton Effect
YourFoundation
Logo or Name Here 12
 5. Concluzii

• Oaspeții caută hoteluri sustenabile. Aceștia sunt

conștienți de necesitatea de a acționa și sunt implicați în
dezvoltarea sustenabilă în viața lor de zi cu zi. În general,
oaspeții sunt înclinați spre o mai bună gestionare a
deșeurilor, reducerea consumului de energie și
consumul de produse locale și sănătoase.

• Cu doar câteva practici pentru un „hotel verde” poți

impresiona oaspeții, să reduci impactul negativ al unității
asupra mediului și să economisești timp, bani și resurse.

• Educarea oaspeților, dar și a angajaților prin implicarea

acestora în activități benefice mediului reprezintă un plus
în conservarea destinației turistice.

Your Logo or Name Here 13

• Următoarea generație de investiții în dezvoltarea
turismului trebuie să includă o viziune mai holistică asupra
costurilor de menținere a unei destinații pe termen lung.

• Turismul sustenabil se axează către reorientare și

readaptare. Trebuie găsit un echilibru între limite și
utilizare, astfel încât schimbarea continuă, monitorizarea și
planificarea să asigure gestionarea turismului. Acest lucru
necesită o gândire pe termen lung și conștientizarea
faptului că schimbarea este adesea cumulativă, treptată și
ireversibilă.

• Trebuie depuse eforturi semnificative pentru ca industria

hotelieră să devină un sector sustenabil din punct de
vedere economic. Fiecare pas, fiecare măsură luată pentru
a reduce amprenta de carbon la fiecare nivel al industriei
contează și este, de fapt, crucială.
Your Logo or Name Here 14
VĂ MULȚUMESC!

Your Logo or Name Here 15

SERVANT
LEADERSHIP

LECTOR UNIV.DR.
SCHNEIDER ANDREIA
FONDATORUL LEADERSHIPULUII SERVANT
Începând cu anii ’70 studiile demonstrează necesitatea unei calități esențiale în
comportamentul liderului și anume abilitatea de a fi primus inter pares - servant
(primul dintre egali, Greenleaf, 1970, în Dirk van Dierendonck, 2010:3).

Greenleaf (1970)
“The servant-leader is
servant first… It begins with
the natural feeling that one
wants to serve, to serve
first.”
Sursa: https://www.greenleaf.org/, accesat 2020
 CE ESTE LEADERSHIPUL SERVANT?

Leadershipul servant este mai mult Liderul servant este cel care
un stil de viață decât o tehnică. deservește primul.
Cuvântul servant apare în DEX însoțit de următoarele conotații: soldat care
deservește o gură de foc sau un alt mijloc de luptă./ (Rar) Om de serviciu cu
atribuții speciale în anumite instituții./ persoană care efectuează diverse lucrări
tehnice într-o instituție/ fr. Servant.

Liderul să fie motivat de În Dicționarul Englez Oxford (2012) verbul to

dorința de asistare a serve are conotația de a fi în serviciul altora.
angajatului; Astfel, liderul servant este considerat a fi
liderul în serviciul celorlalți.
Liderul servant – are o abordare holistică
a conducerii care implică mai multe
dimensiunii: etic, emoțional și relațional,
persoana fiind împuternicită de a crește în
măsura capabilităților individuale care pot
să fie atinse.
Modestia formează coloana vertebrală a liderului servant, concept
regăsit și în construcția lui (van Dierendonck, 2011, 1235-1239), care
a sugerat faptul că reprezintă mecanismul de operare prin care liderul
servant funcționează:
- Abilitatea de a pune în perspectivă realizările și talentele cuiva;
- Recunoașterea posibilei greșeli sau greșelile unei persoane;
- Recunoașterea calităților puternice și slabe ale unei persoane;
Un lider servant se concentrează în
primul rând pe creșterea și bunăstarea
oamenilor și a comunităților din care
provin.

În timp ce conducerea tradițională implică

în general acumularea și exercitarea puterii
de către unul din „vârful piramidei”,
conducerea slujitorului este diferită.

Liderul servant împarte puterea, pune

nevoile altora în primul rând și îi ajută pe
oameni să se dezvolte și să se comporte cât
mai bine posibil.
 Componentele leadershipului servant
Greenleaf a identificat zece caracteristici pentru leadershipul servant care să
fie punctul central de dezvoltare (Blanchard, K., & Broadwell, K, 2018, 5-9):

1. Ascultarea 6. Conceptualizarea
2. Empatia 7. Previziunea
3. Vindecarea (relațiile) 8. Administrarea
4. Conștientizarea 9. Angajamentul
5. Convingerea 10. Construirea comunității
 Comparație între liderul tradițional și servant
(Attendance Bot, 2021)
servant

„Servant Leadership Questionnaire” care măsoară cinci factori ai liderului

incluzând caracteristica de administrare (Barbuto & Wheeler, 2006) sau „Servant
Leadership Behaviour Scale” care măsoară șase dimensiuni incluzând empatia pe
practicile etice (Sendjaya, Sarros, & Santora, 2008).
REFERINȚE

1. Centrul pentru leadershipul

servant – Robert Greenleaf -
https://www.greenleaf.org/
2. Ce este leadershipul servant?
- https://www.web3us.com/non-
technical/what-servant-
leadership
 LECTURI RECOMANDATE:

1. Master's Thesis: What Servant Leadership Has to Offer the Hospitality Industry,
aprilie 2020
https://www.linkedin.com/pulse/masters-thesis-what-servant-leadership-has-offer-
industry-heltzel

2. World-Class Hospitality Management in Tourism Strategy: The

Implementation of Servant Leadership, 2020
http://repository.petra.ac.id/18781/1/Publikasi1_04045_6316.pdf
Lectură recomandată: Master's Thesis: What Servant Leadership
Has to Offer the Hospitality Industry, aprilie 2020
https://www.linkedin.com/pulse/masters-thesis-what-servant-
leadership-has-offer-industry-heltzel
 ÎNTREBĂRI?
Vă mulțumesc!

Acest material nu se poate folosi, în alt scop, decât cel dat de disciplina Leadership
în turism și industria ospitalității, fără acordul scris al lect. Schneider Andreia!
MANAGERI VERSUS LIDERI
Lect.dr. Schneider Andreia
 Lider versus manager
Zaleznik A. (1992:127-135) în articolul său Managerii și liderii - sunt ei diferiți? pornind de
la câteva criterii, a identificat patru diferențe majore între aceștia după cum urmează:

a) în funcție de atitudinea față de obiectiv – liderii adoptă atitudini personale, active, în timp ce
managerii adoptă atitudini impersonale, pasive;

a) în funcție de concepția despre muncă – liderii stimulează munca prin aducerea de abordări
noi ale problemelor. Aceștia sunt adesea temperamentali și dispuși să caute riscul mai ales
atunci când recompensele sunt promițătoare. Managerii văd munca ca pe un proces ce
implică combinații de idei și oameni pentru a lua decizii și stabili idei. Aceștia planifică,
negociază și câștigă, folosesc răsplata, pedeapsa;
 Lider versus manager

c) în funcție de percepția de sine – liderii au tendința să fie

oameni ce simt altfel față de mediul lor, orientați spre
schimbare. Sunt cei care pot lucra în organizații dar niciodată
să nu simtă că aparțin acesteia. Managerii sunt conservatori și
se simt în armonie cu mediul lor;

d) în funcție de relațiile cu alții – liderii sunt empatici, se

implică emoțional. Managerii preferă să lucreze cu oamenii,
Bill Marriott
evită activitățile solitare și au o implicare emoțională redusă.
 Lider versus manager
Managerul - lider numit și managerul fără limite este “liderul care
are o viziune, știe să comunice încrederea sa grupului și să obțină
adeziunea activă a grupului la realizarea obiectivelor”, (Kerjean A.,
2002 în Zlate M, 2004:179).
Liderul – manager este persoana care deși, deține capacitatea de
influență, viziune este recunoscut ca și lider, are și capacitatea
managerială (planificare, organizare, coordonare, control, evaluare).
Se poate menționa că este persoana cea mai dorită în organizații
indiferent de tipicul lor.
 CONCLUZIE
❑Managerii și liderii nu se exclud reciproc.
❑Se întâmplă ca aceeași persoană să fie și lider și manager, chiar dacă în realitate, la
nivelul ierarhic la care se află, este mai mult lider decât manager sau invers (Zlate
M., 2004:178).
❑Un lucru este cert și confirmat în multe cercetări: o persoană este lider atunci când
are discipoli de bunăvoie.
❑Abordarea liderului prin prisma abilităților înnăscute (ex: carisma) este una
concludentă dar nu suficientă în a se dezvolta și a se forma un lider.
❑Precum talentul unui artist dacă nu este cizelat și prelucrat prin antrenament zilnic,
acesta nu va ajunge cu adevărat să-și exercite tot potențialul său.
IDENITIFCAȚI LIDERUL!
IDENITIFCAȚI LIDERUL!
 ÎNTREBĂRI?

Vă mulțumesc!

Acest material nu se poate folosi, în alt scop, decât cel dat de disciplina Leadership în
turism și industria ospitalității, fără acordul scris al lect. Schneider Andreia!
 CARACTERISTICI ALE MUNCII
ANGAJATULUI ÎN DOMENIUL
OSPITALITĂȚII
LECT. UNIV. DR. SCHNEIDER ANDREIA
ACTIVITATEA UNUI ANGAJAT DINTR-UN HOTEL...
este o combinație de elemente
tangibile și intangibile prin care
are loc procesul de prestare a
serviciilor hoteliere necesare
satisfacerii nevoii clienților și
înregistrării de încasări zilnice
ridicate pentru hotel.
Intangibilitatea îi conferă muncii un
caracter aparte ce derivă din
atitudinea, efortul, starea
angajatului și dispoziția
acestuia de a-și îndeplini sarcinile
cât mai corect și prompt.
este elementul important în relația
calitate-satisfacție și fidelizare
clienț.
Una dintre cele mai mari provocări ale
industriei hoteliere este furnizarea
constantă de servicii de înaltă
calitate în cadrul tuturor
departamentele hotelului.
Majoritar, calitatea serviciilor este
influențată de resursa umană și
particularitățile muncii acesteia.
PARTICULARITĂȚILE MUNCII UNUI ANGAJAT ÎN TURISM

• răspundere materială și morală ridicată (corectitudine, răbdare,

solicitudine, capacitatea de a anticipa nevoile);
• necesitatea unui nivel relativ complex și ridicat de pregătire
(cunoștințe tehnice, abilități de comunicare și flexibilitate, însușiri
fizice plăcute și ținută corespunzătoare);
• grad ridicat și constant de relaționare directă cu clienții;
• feminizarea resursei umane;
Stănciulescu G., 2009:153
• influența ridicată a sezonalității muncii.
 ASPECTELE NEGATIVE ALE MUNCII...

➢muncă intensivă cu un grad ridicat de relaționare umană.

Aceștia sunt mereu în legătură directă cu clienții având ca
preocupare prestarea de servicii calitative înalte și creșterea
satisfacției clienților, acestea fiind cheia spre o performanță
puternică (Parasuraman și colab. 1985; Hartline și colab. 2003 în
Clark R. și colab. 2009:210)
➢ore imprevizibile, lungi și târzii de muncă; muncă excesivă
(Karatepe și Sokmen, 2006; Rowley și Purcell, 2001 în Karatepe O.
și Uludag O., 2007: 646); o timp redus de petrecere cu familia;
 ASPECTELE NEGATIVE ALE MUNCII...

➢constant, aceștia nu reușesc să-și găsească un echilibru între

cerințele muncii, familie și angajamentele sociale. Din această
cauză ei dobândesc numeroase conflicte muncă-familie (definite ca
interferența dintre devotamentul față de muncă și de responsabilitățile
familiale (Netemeyer și colab., 1996:410).
➢ Acest aspect este accentuat și de către Allen și colab. (2000) care
afirmă că părinții angajaților raportează dese conflicte cu privire la
dorința de a petrece timpul familial cu ei și cerințele excesive ale
muncii lor (în Karatepe O. și Uludag O., 2007:646);
 ASPECTELE NEGATIVE ALE MUNCII...

➢atitudine colegială și imagine deficitară a

statutului de angajat;
➢munca de noapte și de weekend;
➢productivitatea scăzută a angajatului;
➢ sarcini de rutină, plictisitoare.
 ASPECTELE NEGATIVE ALE MUNCII...

Alte studii identifică aceste aspecte negative în munca

angajaților din prima linie:
• recepționerii, ospătarii, bagajiștii, cameristele: angajații sunt
încă slab pregătiți, plătiți (Singh, 2000 în Karatepe O. și
colab. 2006:547) și muncesc foarte mult prestând și ore
târzii de muncă, în special recepționerii (Mullins L.,
2001:21);
 DIN STUDIUL ÎNTREPRINS DE CUTLER A.
(2010:69-74) ÎN PERIOADA 2006-2007 SE
POATE DESPRINDE O REMARCĂ IMPORTANTĂ
REFERITOARE LA ANGAJAȚII DIN INDUSTRIA
HOTELIERĂ DIN MAREA BRITANIE.
Cutler A. (2010), Aspire to inspire Inspirational Leadership within the Hospitality, Leisure,
Travel and Tourism, Hospitality Leadership Inc. UK
 REZULTATE - UK

• Persoanele din posturile de conducere au o pregătire deficitară

în management și leadership (multe organizații hoteliere nu au
recrutat profesionişti în aceste poziţii).
• Cei intervievați au avut opinii diferite: unii susțin că angajarea unui
manager din afara sectorului aduce experiență și cunoștințe noi,
alții susțin că este necesară cunoașterea și înțelegerea industriei,
deci trebuie o persoană din domeniu.
 REZULTATE - UK

• majoritatea posturilor solicită persoane ce nu au o calificare anume;

• procent ridicat de persoane ce lucrează doar în sezon, cu jumătate de normă
(part-time) sau atunci când sunt chemate (on-call workforce);
• procentaj ridicat al angajaților ce au un nivel scăzut de studii, abilități și ce dețin o
a doua slujbă;
• procent ridicat de persoane de altă naționalitate (minorități etnice, emigranți),
studenți sau chiar persoane ce muncesc în industrie;
• procentaj ridicat al persoanelor tinere ce lucrează în această industrie.
 ROMÂNIA - SE OBSERVĂ CĂ, DIN PUNCT DE VEDERE
PROFESIONAL, SE ÎNTÂLNESC URMĂTOARELE
CATEGORII DE ANGAJAȚI
• 10% dintre angajați reprezintă angajații din
posturi de conducere,
• 8% sunt tehnicienii cu studii medii și
superioare calificate,
• 42% personal de bază având calificarea de
specialitate medie sau submedie și
• 40% dintre aceștia este reprezentat de
angajaţi fără calificare (Stănciulescu G.,
2009:154).
Se impune scăderea numărului
de persoane cu o calificare
submedie sau fără calificare prin
participarea acestora la cursuri de
pregătire pentru a dobândi nu doar
deprinderi și competențe necesare
calificării pe post ci și pentru
stimularea motivațională a
acestora.
DEZBATERE https://insse.ro/cms/sites/default/files/com_presa/com_pdf/cs09r21.pdf

CAZ 1 (Mai 2012) - Potrivit INSSE (2012), în hoteluri și restaurante, câștigul

salarial al angajaţilor înregistrează valori scăzute. În luna mai a anului 2012, câștigul
salarial mediu nominal net al angajaților din hoteluri și restaurante a fost în
valoare de 845 lei, cel mai mic dintre toate salariile pe care le găsim cuprinse
în activitățile economiei naționale. Acesta a crescut cu 45 lei față de anul 2010
(800 lei), când, la fel, avea valoarea cea mai scăzută.

CAZ 2 (noiembrie 2021)- Valorile cele mai mari ale câştigului

salarial mediu nominal net s-au înregistrat în activităţi de servicii în
tehnologia informaţiei (inclusiv activităţi de servicii informatice) (8578
lei), iar cele mai mici în hoteluri şi restaurante (1929 lei).
 ÎNTREBĂRI?

Vă mulțumesc!

Acest material nu se poate folosi, în alt scop, decât cel dat de

disciplina Leadership în turism și industria ospitalității, fără acordul
scris al lect. Schneider Andreia!