Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Logistica Ciurcanu
Logistica Ciurcanu
1
Partea I – Fundamente teoretice
Autor: lector univ. dr. Liviu Ciucan-Rusu
Cuvânt înainte
2
I. Importanţa logisticii în organizaţii
3
din a doua jumătate a secolului XX, o serie de nivele ale
evoluţiei:
coordonarea activităţilor ce asigură desfăşurarea
acţiunilor procesului logistic (transport, depozitare,
stocare şi prelucrare a comenzilor);
regruparea personalului în structuri bine definite pentru
asigurarea desfăşurării procesului logistic;
integrarea activităţilor de logistică pentru asigurarea
utilităţilor de timp, loc şi procurare a comenzilor la un
cost minim;
abordarea strategică a activităţilor de logistică pentru
asigurarea competenţei organizaţiei şi obţinerii alianţelor
interorganizaţionale (furnizori, beneficiari) şi asigurarea
avantajului competitiv.
4
secolului XX, de exemplu, eforturile de eradicare a foametei în
Etiopia au impus aplicarea principiilor logistice în desfăşurarea
activităţilor de aprovizionare cu alimente. O dovadă semnificativă
este manualul intitulat „Getting It There – A Logistics Handbook
for Relief and Development”, editat în 1987 de World Vision
International.
Asociaţia Americană de Marketing propune încă din anul
1948 o definiţie distribuţiei fizice care constă în: „mişcarea şi
manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel
în care sunt consumate sau utilizate”.
Printre primele tentative de definire a distribuţiei fizice,
se înscrie şi cea a lui Peter Drucker. În 1962, el afirma că
distribuţia fizică este un alt mod de a denumi întregul proces de
afaceri. „Poţi privi orice afacere – în particular o afacere de
producţie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este
întrerupt atunci când tăiem sau modelăm materialul. Acestea sunt
turbulenţe care întrerup fluxul …. Dar fluxul trece prin toate
funcţiile şi toate stadiile, acestea fiind motivul fundamental
datorită căruia nu este condus. Nu se încadrează în structura
tradiţională a unei organizaţii funcţionale”.
În SUA, National Council of Physical Distribution
Management (NCPDM), asociaţie profesională fondată în 1962, a
jucat un rol important în definirea distribuţiei fizice. De exemplu,
conform versiunii din 1972 a definiţiei, distribuţia fizică este un
termen care descrie integrarea a două sau mai multe activităţi, în
scopul planificării, desfăşurării şi controlării unui flux eficient de
materii prime, produse semifinite şi produse finite, de la punctul
de origine la punctul de consum. Definiţia specifică faptul că
aceste activităţi pot include, fără ca lista să fie limitativă: tipul de
servicii oferite clienţilor, previziunea cererii, comunicaţiile legate
de distribuţie, controlul stocurilor, manipularea materialelor,
prelucrarea comenzilor, serviciul post-vânzare şi cel legat de
piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor şi
depozitelor, cumpărările, ambalajul, mărfurile returnate,
negocierea sau utilizarea elementelor recuperabile, organizarea
transportului şi transportul efectiv al mărfurilor, precum şi
depozitarea şi stocarea.
5
European Logistics Association - organizarea,
planificarea, controlul şi desfăşurarea fluxurilor de bunuri de la
concepţie, aprovizionare până la producţia şi distribuţia către
consumatorul final, cu satisfacerea exigenţelor pieţei la un cost
minim.
Asociaţia Americană de Marketing – transportul şi
manipularea mărfurilor de la punctul de producţiei la punctul de
consum sau de utilizare.
Asociaţia Logisticienilor din Franţa - ansamblul
activităţilor având ca scop punerea în operă, la cel mai mic cost, a
unei cantităţi determinate dintr-un produs, la locul şi la momentul
când există o cerere. Logistica priveşte, deci, toate operaţiile
vizate: localizarea uzinelor şi a depozitelor, aprovizionarea,
gestiunea fizică a producţiei, a ambalajului, stocarea şi gestiunea
stocurilor, pregătirea şi administrarea comenzilor, transporturile
şi manipularea.
6
1.3. Factori de influenţă asupra dinamicii logisticii
7
includerea unor activităţi de logistică în procedurile de
management al calităţii conceput după standardele
internaţionale ISO – 9000: varianta 2000;
regândirea activităţilor de logistică ţinând seama de
cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor privind
calitatea;
aplicarea unor metode şi tehnici de asigurare a calităţii
pentru înlăturarea sau diminuarea costurilor calităţii.
Diversificarea producţiei
perfecţionarea tehnologiilor de producţie existente;
utilizarea de noi materii prime şi materiale cu proprietăţi
superioare celor existente;
cerinţe variate ale clienţilor privind oferta de
produse/servicii;
dezvoltarea cercetării şi a marketingului;
competitivitatea organizaţiilor;
reducerea duratei de viaţă a produselor şi creşterea
gradului de înnoire a produselor/serviciilor.
Sensibilitatea stocurilor
tendinţa de reducere a stocurilor în diferite faze de
realizare a produselor;
identificarea şi aplicarea unor noi metode de gestiune a
stocurilor;
utilizarea tehnicii de calcul în controlul stocurilor;
planificarea stocurilor în condiţii de certitudine şi
incertitudine;
colaborarea între diferite compartimente funcţionale ale
organizaţiei privind determinarea şi controlul stocurilor
(aprovizionare, marketing, producţie, desfacere).
Nivelul volumului de date şi infirmaţii
determinarea zonei geografice de amplasare a
consumatorilor şi furnizorilor;
dimensiunea şi structura informaţională a comenzilor şi
contractelor încheiate cu furnizorii şi clienţii organizaţiei;
amplasamentul componentelor structurii de producţie, a
depozitelor, a centrelor de distribuţie ale organizaţiei
producătoare;
8
nivelul şi structura stocurilor de materii prime, materiale,
semifabricate, combustibil, produse finite;
modalităţile de colaborare între diferite activităţi privind
realizarea cantitativă şi calitativă a producţiei.
Dezvoltarea sistemelor informaţionale pe suport IT&C
posibilitatea folosirii în activităţile de logistică a unui
volum important de date şi informaţii prelucrate,
ordonate, sistematizate, transmise (codul de bare);
posibilitatea studierii calităţii serviciilor de distribuţie
oferite clienţilor, dar şi a serviciilor oferite de furnizori;
identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor care
corespund necesităţilor impuse de realizarea calitativă a
produselor sau de prestare a serviciilor;
cunoaşterea cantităţii şi structurii produselor, materiilor
prime, materialelor, combustibililor aflate în depozitele
organizaţiei, distribuite clienţilor sau procurate de la
furnizori.
Necesitatea protecţiei mediului ambiant
utilizarea de ambalaje refolosibile sau biodegradabile
rapid;
folosirea de materiale şi realizarea de produse reciclabile
rezultate din producţie sau consum;
retragerea de pe piaţă a produselor care nu respectă
standardele de calitate sau creează probleme de sănătate
pentru utilizatori.
Extinderea acţiunilor de promovare
dezvoltarea activităţii de marketing la nivelul
organizaţiei, crearea unor componente structurale
specializate, selecţia şi încadrarea de persoane
specializate în marketing;
diversificarea mix-ului promoţional;
preocuparea permanentă a conducerii pentru pregătirea
profesională a personalului în acţiuni de promovare.
9
1.4. Dimensiunile procesului logistic
10
CONSUMATOR
DEPOZIT DETAILIST
PRODUCŢIE
FURNIZOR
DEPOZIT
TRANSPORT DISTRIBUITOR
& TRANSPORT
11
II. Depozitarea
2.1. Importanţa depozitării în logistică
12
depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai mulţi
manageri. Perfecţionarea tehnicilor de programare a producţiei si
a metodelor de previziune s-a repercutat in mod direct asupra
politicii referitoare la stocuri si la depozitare. Menţinerea unui
nivel înalt al stocurilor nu mai reprezenta o opţiune justă, in
condiţiile in care capacitatea organizaţiei de a estima cererea s-a
îmbunătăţit, iar timpul necesar pentru producţie s-a diminuat,
datorită mai bunei corelări a activităţilor pe canalul de distribuţie.
Scăderea nivelului stocurilor necesare a determinat reanalizarea
numărului depozitelor utilizate de producători.
In domeniul comercial, depozitele au dobândit o nouă
importanţă. Ca rezultat al creşterii exigenţelor consumatorilor
finali si al diversificării producţiei, detailiştii se orientează spre
constituirea unui sortiment cât mai variat. Dezvoltarea marilor
detailişti (retaileri) pe fondul creşterii cererii de produse, a
determinat apariţia termenului de centru (centrală) de
distribuţie sau logistic. Comparativ cu un depozit clasic, centrul
de distribuţie are rolul de a accelera circulaţia mărfurilor. In plus,
caracterul dedicat permite satisfacerea cerinţelor specifice
fluxurilor comerciale.
Depozitarea modernă nu mai echivalează cu păstrarea
mărfurilor in spaţii speciale, pe o perioadă îndelungată. Operatorii
specializaţi in domeniul depozitării oferă o gamă variată de
servicii adiacente depozitării, cum sunt: facturarea,
ambalarea,condiţionarea, etichetarea, evidenţa stocurilor şi
trasabilitatea produselor, crearea de pachete sortimentale,
transportul pe o arie teritorială amplă, etc.
Deşi eliminarea totală a depozitării este utopică,
depozitarea mărfurilor se va modifica in viitor, sub influenţa
mutaţiilor din domeniul relaţiilor cu furnizorii, al producţiei si al
consumului. Noile tehnologii informaţionale dobândesc o
importanţă critică pentru domeniul depozitării. Extinderea
transferului electronic de date intre organizaţiile membre ale unei
reţele permite mai buna cunoaştere a cererii, îmbunătăţirea
planificării şi execuţiei activităţilor. Transferul rapid al
informaţiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea
necesarului de spaţii de depozitare şi creşterea gradului de
utilizare a depozitelor.
13
2.2. Rolul şi funcţiile depozitării
16
2.3. Politica de depozitare
17
auxiliare. Dintre aceste servicii care pot fi solicitate
de clienţi se disting: sortarea, gruparea şi regruparea
mărfurilor, ambalarea, împachetarea, paletizarea,
containerizarea, etichetarea, încărcarea, descărcarea,
manipularea, şi altele.
Aceste aspecte au determinat apariţia unor firme foarte
puternice în domeniul depozitării, cu impact macro-economic
determinat de optimizarea acoperirii spaţiilor la nivel naţional şi
chiar internaţional. Trebuie să menţionăm dezvoltarea deosebită
a unor firme de logistică prin combinaţia curajoasă între transport
şi depozitare, beneficiind de creşterea aproape exponenţială a
comerţului internaţional în special. Un asemenea caz este şi cel al
firmelor tradiţional denumite de curierat care în prezent dispun de
un impresionant arsenal logistic, capabile să transfere între
parteneri de afaceri mici pachete sau volume impresionante.
18
III. Managementul stocurilor
19
care este nivelul cererilor constante şi cel al cererilor variabile?
ce influenţă prezintă cererea asupra nivelului stocurilor de
materiale sau produse?
ce servicii trebuie asigurate pentru cumpărarea, aducerea şi
stocarea materialelor şi produselor sau pentru livrarea-revânzarea
acestora din stocuri?
cât de mari trebuie să fie stocurile?
se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor în anumite
secvenţe de timp ale perioadei de gestiune?
care este nivelul protecţiei pentru a se preveni fenomenul de
lipsă de stoc?
ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat?
este bine să se aprovizioneze materialele în loturi mici sau mari
cum trebuie ajustate stocurile când cererile sau vânzările de
produse se abat de la previziuni?
cum programăm fabricaţia pentru a forma stocuri care să
asigure ritmicitate livrărilor către clienţii constanţi sau vânzării la
cumpărătorii întâmplători?
Formarea stocurilor de materiale şi produse asigură
condiţii optime pentru desfăşurarea, după un sistem raţional, a
activităţii fiecărei unităţi economice; fără stocuri nu se poate
obţine utilizarea judicioasă a capacităţilor de producţie, nu se pot
satisface cererile consumatorilor în strictă concordanţă cu
pretenţiile pe care le emit, nu se pot desfăşura o serie de operaţii
din sistemele aprovizionare şi desfacere cu cheltuieli rezonabile.
Toate acestea pentru că "stocurile" îndeplinesc o "funcţie vitală",
aceea de "decuplare" şi de "armonizare" a fluxului: "cumpărarea,
aducerea (transportul), recepţia-depozitarea,pregătirea pentru
consum - utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de
prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau
livrarea produselor la clienţi, în magazinele proprii sau ale
distribuitorilor specializaţi pentru desface-revânzare". "Funcţia
vitală" a stocurilor nu justifică supradimensionarea lor pentru că
stocurile determină imobilizări de capital antrenat în cumpărarea
de materiale sau în produsele finite stocate şi încă nevândute. În
mod obişnuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a
20
căror valoare reprezintă până la 25% din capitalul investit.
Deţinerea de stocuri necesită, în acelaşi timp, spaţii special
amenajate şi dotate, cheltuieli de depozitare-păstrare, taxe de
asigurare, dobânzi pentru credite ş.a., amplificând efortul
investiţional aferent. La această situaţie se adaugă efectele
negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor
stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificată formarea de stocuri;
dar, în procesul de furnizare, aprovizionare şi utilizare a
resurselor materiale, intervine influenţa multor situaţii şi factori
cu acţiune permanentă sau conjuncturală care condiţionează în
mod "obiectiv" necesitatea formării de stocuri. Astfel, situaţiile
de forţă majoră determină, aşa cum s-a arătat mai sus, formarea
de stocuri sub forma rezervei naţionale; periodicitatea producţiei
la furnizori sau a transportului determină formarea de stocuri
curente la utilizatori; eventuala apariţie a unor dereglări,
perturbaţii în livrările de la furnizori sau în transport determină
formarea de stocuri de siguranţă la consumatori sau în
magazinele de desfacere; întreruperea exploatării sau a
transportului ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă sau
sezonalitatea producţiei anumitor produse determină formarea
stocurilor sezoniere (de iarnă); necesitatea condiţionării
materialelor înaintea trecerii lor în consum implică constituirea
stocurilor de pregătire sau condiţionare (la resursele la care
proprietăţile fizice şi chimice impun acţiunea chiar dacă aceasta
s-a realizat la producător). Sunt şi alte situaţii care generează
necesitatea formării de stocuri între care mai amintim, şi nu în
ultimul rând, pe cea care are în vedere minimizarea cheltuielilor
de cumpărare, aducere, depozitare şi administrare a resurselor
materiale. Indiferent de situaţie sau de factorul de influenţă, este
necesară efectuarea de analize economice care să determine
strategia şi politica în domeniul formării stocurilor, în funcţie de
noile condiţii care apar pe piaţa internă şi internaţională de
resurse materiale, de mutaţiile în structura cererilor pentru
consum sau în potenţialul de furnizare a lor.
21
3.2. Specificul gestiunii stocurilor
22
a) Asigurarea continuităţii activităţii
organizaţiei pentru sincronizarea intrărilor cu
ieşirile
b) Prudenţa realizării activităţii ca o reacţie la
incertitudinile mediului (economic, politic,
social) dar şi a caracterului aleator al
viitorului.
c) Acţiuni speculative ale organizaţiei
producătoare sau comerciale care păstrează
sau achiziţionează cantităţi de mărfuri care
le-ar putea valorifica ulterior pentru
obţinerea unor câştiguri superioare în limita
prevederilor legale şi fără a se încălca
regulile concurenţei loiale.
Gestiunea stocurilor există în majoritatea activităţilor
sistemului logistic al organizaţiei : depozitare,
distribuţie, transport.
Opiniile privind utilitatea menţinerii stocurilor sunt
contradictorii :
a) perspectiva tradiţională arată că stocurile
sunt necesare pentru asigurarea continuităţii
producţiei şi satisfacerii cererii clienţilor;
b) abordarea modernă pune accentul pe
reducerea sau înlăturarea stocurilor, capitalul
investit în stocuri ar putea fi folosit profitabil
în alte activităţi ale organizaţiei.
Rolul gestiunii stocurilor constă în:
Îmbunătăţirea serviciului logistic pentru
clienţi prin asigurarea disponibilităţii
produselor pentru satisfacerea cererii
clienţilor interni sau externi. Nivelul de
servire reflectă capacitatea organizaţiei de a
onora cererea clienţilor şi definit prin: durata
ciclului de performantă (intervalul de timp
dintre lansarea comenzii de client şi primirea
mărfii de către acesta); numărul comenzilor
onorate; cantitatea comandată.
23
Echilibrul relaţiei dintre cerere şi ofertă
determinat de decalajul temporal dintre
acestea. Produsele a căror cerere se
concentrează într-un interval scurt de timp
fac necesară menţinerea de stocuri de către
producători, angrosişti şi detailişti, în avans
fată de perioada de manifestare a cererii.
Producţia sezonieră implică canalelor de
distribuţie sau producătorii pentru a satisface
cererea care se manifestă în alte perioade ale
anului.
Reducerea costurilor.
Diminuarea incertitudinii prin faptul că
prezenţa stocurilor protejează organizaţia de
variaţiile neaşteptate pe termen scurt a ofertei
pe piaţă şi a preţurilor practicate de furnizori.
24
stocuri la rezerva de stat;
stocuri aflate in timpul transportului sau in curs
de aprovizionare.
c) După perioada pentru care se formează si in functie de
utilizarea lor pentru producţie sau vânzare, stocurile se
împart in următoarele grupe:
stocuri curente;
stocuri de rezerva;
stocuri sezoniere;
stocuri in pregătire (de conditionare).
d) După funcţiile lor in managementul logistic, stocurile de
resurse materiale sau produse finite pot fi:
stocul initial;
stocul final;
stocul mediu;
stocul preliminat;
stocul maxim-normat;
stocul minim-normat.
e) După ritmul de mişcare, stocurile pot fi:
stocuri cu miscare rapida (de preferat a se intalni
in cele mai dese cazuri);
stocuri cu miscare lenta;
stocuri făra miscare;
stocuri strategice (stocuri de rezerva, stocuri
sezoniere etc.).
f) După modul de calcul si de fundamentare, pot fi:
stocuri cu fundamentare stiintifica;
stocuri fără fundamentare stiintifica,
g) După participarea la procesul de circulaţie a mărfurilor:
stoc activ (cantitatea de marfă atrasă
consumată care asigură continuitatea
producţiei şi a desfacerii)
stoc pasiv (cantitatea rămasă care devine
activă în următorul proces sau ciclu economic).
25
Stocurile de producţie se exprimă în diferite mărimi şi
unităţi de evaluare fizică şi valorică, în funcţie de necesitatea
corelării lor cu alţi indicatori.
O primă formă de exprimare este în "unităţi naturale"
(tone, kg, buc., m.p., m.c., etc.) şi serveşte la estimarea fizică a
potenţialului de producţie, de lucrări sau servicii, care se poate
realiza din cantitatea stocată la o resursă definită. Pe aceeaşi bază,
se asigură determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare, a
necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instalaţii
pentru dotare, a necesarului de forţă de muncă din depozite.
Stocurile fizice stau la baza evaluării resurselor materiale stocate
şi evidenţierii astfel a fondurilor financiare şi valutare care au
servit la cumpărarea lor.
A doua formă de exprimare este cea "valorică" (în lei, mii
lei, mil.lei) prin care se asigură evaluarea resurselor financiare şi
valutare antrenate de formarea stocurilor de producţie şi, prin
aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca şi a
dobânzilor care trebuie plătite. Exprimarea valorică permite,
totodată, stabilirea, prin însumare, a "stocurilor totale", indiferent
de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant
aferent materiilor prime şi materialelor, a vitezei de rotaţie, a
volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al căror
nivel se calculează în raport cu valoarea medie a stocului de
producţie. Expresia valorică este rezultatul produsului dintre
stocul de producţie fizic, pentru fiecare tip de resursă materială, şi
preţul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea preţului
de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în
unitatea economică şi pe care aceasta le suportă direct).
A treia formă de exprimare este cea "în zile" prin care se
evidenţiază perioada de timp pentru care stocul fizic constituit
acoperă cererea pentru consum. În funcţie de exprimarea în zile
se stabilesc momentele calendaristice de declanşare a acţiunilor
de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.
26
3.4. Factori de influenţă şi corelaţii ale nivelului stocului
27
Sezonalitatea producţiei:
condiţionează mărimea stocurilor şi rapiditatea
aprovizionării;
determină menţinerea stocurilor pe intervale de timp
mari (uneori chiar de un an)
28
costului unitar de productie cu efecte benefice atat pentru unitatea
economica cat si pentru cumparator.
Legătura intre stocuri şi viteza de rotaţie a capitalului
circulant.
Stocurile reprezintă una din componentele principale ale
capitalului circulant, ceea ce inseamna ca accelerarea vitezei de
rotatie a acestora contribuie la cresterea vitezei de rotatie a
capitalului circulant si a profiturilor.
Corelaţia dintre stocuri şi veniturile firmei
Stocurile se află în interdependenţă cu veniturile, cifra de
afaceri a unei firme – indicator ce exprimă dimesiunea activităţii
trebuind mereu urmărită ca un factor atât cauză cât şi efect a
valorii stocului. O situatie economica financiara favorabila este
caracterizata printr-un “raport continuu descrescator” intre
volumul de stocuri de resurse materiale si veniturile firmelor;
aceasta inseamna ca, de la o etapa la alta, se aloca o parte mai
mica din venituri pentru formarea stocurilor de productie si o
parte mai mare pentru fondurile destinate dezvoltarii unitatii,
extinderii activitatii productive sau comerciale a acesteia si
sporirii, astfel, a cifrei de afaceri.
Indicatorii utilizaţi în acest caz sunt:
Viteza de rotaţie a stocului este dată de raportul între cifra de
afaceri şi valoarea medie a stocului (sau stocul la un moment dat),
conform formulei Nrs= CA/Sm, arătând numărul de rotaţii dintr-o
perioadă de gestiune (ex. 1 an).
Durata unei rotaţii se exprimă în zile şi se calculează astfel:
Drs=360/Nrs, fiind un indicator deosebit de util în politica de
aprovizionare, de depozitare şi de vânzare, contribuind totodată la
previzionarea fluxului de numerar.
Eds = k x Sm
31
3.6. Metode şi tehnici reprezentative în managementul
stocurilor
32
Separaţia reperelor din stoc după metoda ABC
33
Astfel, rolul metodei este de a oferi o separate pertinentă
a următoarele trei grupe de repere:
a) “A” cuprinde între 10 şi 20% din numărul total de repere,
care deţin o pondere de 70-80% din valoarea totală a stocurilor
(stocuri esenţiale);
b) “B” cuprinde aproximativ 20% din numărul total de
repere, care deţin o pondere de circa 20% din valoarea totală a
stocurilor (stocuri importante);
c) “C” cuprinde restul reperelor, între 60 şi 70% din
numărul total de repere, care deţin o pondere de aproximativ 10%
din valoarea totală (stocuri relativ importante);
Se impune o precizare, şi anume că situaţiile specifice din
organizaţii şi arta managerială a responsabililor de stocuri pot
determina decizii diferite referitoare la clasificarea reperelor.
Aplicarea diferenţierii “ABC” determină câteva
recomandări pentru managementul stocurilor:
În cazul zonei A atenţia va fi orientată către modele economico-
matematice exigente, care vor avea în vedere elemente concrete
ce condiţionează nivelul stocurilor şi care asigură constituirea lor
la dimensiuni cât mai mici, determinând accelerarea la maximum
a vitezei de rotaţie a capitalului;
Pentru zona B se pot aplica două strategii:
stabilirea de modele distincte cu un grad de exigenţă
mediu pentru dimensionarea stocurilor de materiale din
această grupă;
folosirea metodelor alese pentru zona A, respectiv C în
funcţie de importanţa reperelor.
Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puţin
exigente, de obicei în condiţii de păstrare a unor stocuri de
siguranţă, efortul de optimizare fiind adesea nejustificat.
Efectele economice generate de aplicarea sistemului de
gestiune ABC sunt multiple, ele se transmit asupra principalilor
indicatori folosiţi în aprecierea activităţii economico-productive
şi financiare a întreprinderilor cu condiţia de a fi completate cu
abordări profesioniste în managementul logistic.
34
Dimensionarea stocului optim (cantitatea optimă sau
economică de comandă) – Modelul Wilson
35
Funcţia matematică a costului total are formula:
CT = Ca + Cs = ( c x C/Qo ) + ( Q/2 x p x r ) ,
unde:
Ca – costul de aprovizionare,
Cs – costul deţinerii stocului,
c – costul unitar de transmitere şi obţinere a unei comenzi, C –
cantitate estimată ca reprezentând cererea,
Qo – cantitatea optimă de comandat,
p – preţul de achiziţie,
r – rata costului unitar de stocare, eventual o rată de rentabilitate
prezumată (exprimare sun formă de coeficient, ex. 0,1 sau 10%).
36
IV. Managementul aprovizionării
37
resurselor materiale aduse - sosite de la furnizori sau fabricate
chiar în întreprinderea consumatoare. Alimentarea se desfăşoară,
deci, în interiorul unităţii economice prin trecerea materiilor
prime din depozite la punctele de prelucrare - consum în
concordanţă cu programele elaborate în prealabil. Alimentarea se
încadrează în sistemul logistic intern al unităţii, care cuprinde
fluxul de resurse, sistemul de transport intern şi cel informaţional
decizional.
Caracteristicile aprovizionării:
Obiectul aprovizionării - materii prime, materiale,
semifabricate, etc. - poartă denumirea de furnituri sau
componente de aprovizionat.
Desfăşurarea aprovizionării necesită: elaborarea unor
decizii pe termen mediu şi lung, considerarea furnizorilor
ca parteneri, asigurarea calităţii prescrise, personal
specializat, integrarea activităţii în procesul de realizare a
produselor sau de prestare a serviciilor.
Aprovizionarea presupune obţinerea materiilor prime,
materialelor, semifabricatelor, etc. necesare desfăşurării
procesului de producţie sau de prestare a serviciilor,
fundamentată (tip, calitate, cantitate, durată), cu un nivel
al preţurilor de achiziţie considerat acceptabil pentru
organizaţie şi o selecţie atentă a surselor de obţinere.
Obiectivele aprovizionării sunt considerate: asigurarea la
momentul potrivit a materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, etc.; realizarea celei mai avantajoase
combinaţii dintre tip, calitate, preţ; reducerea pierderilor
legate de stocare; dezvoltarea unor relaţii de parteneriat
cu furnizorii şi menţinerea celor care răspund solicitărilor
organizaţiei; identificarea şi dezvoltarea unor surse
alternative de aprovizionare; urmărirea evoluţiei şi a
cerinţelor pieţei interne şi externe; recrutarea, selectarea,
promovarea şi motivarea personalului ce se ocupă de
aprovizionare.
Activitatea de aprovizionare cuprinde următoarele acţiuni
principale:
38
- prognoza componentelor ce formează obiectul
aprovizionării;
- stabilirea necesarului de aprovizionat;
- studierea şi alegerea furnizorilor;
- contractarea şi achiziţionarea componentelor de
aprovizionat;
- recepţia, depozitarea, manipularea, stocarea
componentelor de aprovizionat;
- planificarea şi programarea aprovizionării
compartimentelor de producţie şi a altor componente
structurale ale organizaţiei;
- eliberarea şi expedierea componentelor de aprovizionat
din depozite/magazii;
- evidenţa şi raportarea activităţii.
În practica organizaţiilor se întâlnesc următoarele sisteme
de aprovizionare:
- aprovizionarea directă de la organizaţiile producătoare;
- aprovizionarea prin tranzit (contractul cu producătorii îl
încheie o organizaţie ce se ocupă cu comerţul en gros, iar
livrarea se face direct organizaţiei producătoare);
- aprovizionarea directă (din depozitele unei organizaţii ce
se ocupă cu comerţul en gros.
40
Fazele unei cumpărării clasice sunt:
1. Anticiparea sau identificarea problemelor
(nevoilor). Recunoaşterea unei probleme sau a unei oportunităţi
reprezintă elementul care declanşează procesul de cumpărare. De
exemplu, îmbătrânirea morală a unui utilaj sau defectarea lui
poate duce la pierderea avantajului concurenţial, din cauza
costurilor mari care apar. Măiestria celui care vinde se vede în
capacitatea lui de a identifica natura adevărată, obiectivă a
problemei clientului său.
2. Determinarea caracteristicilor produselor şi a
cantităţilor necesare. Unitatea de decizie trebuie să înceapă, de
regulă, soluţionarea problemei, consultându-se cu factorii de
influenţă, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor
afecta opţiunile din fazele următoare.
3. Descrierea caracteristicilor produselor şi
specificarea cantităţilor necesare. In mod evident, aceasta este
o prelungire a fazei a doua, acum realizându-se transpunerea
elementelor identificate ca necesare într-o formă uşor de
comunicat, de exemplu sub formă de specificaţi comerciale, de
standarde sau de mărci (caietul de sarcini). Pentru cumpărător,
specificaţiile prea stricte riscă să limiteze opţiunile existente în
materie de preţuri, livrare şi service.
4. Căutarea şi analizarea surselor potenţiale. După ce
s-au definit produsele, se trece la căutarea surselor capabile să le
furnizeze. Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor, dar
amploarea unei astfel de căutări variază în funcţie de dimensiunea
achiziţiei, de importanţa şi urgenţa ei, precum şi de mulţi alţi
factori care pot afecta această decizie. Agenţii de vânzări trebuie
să fie în stare să evalueze factorii de acest gen.
5. Colectarea şi analizarea ofertelor. Importanţa şi
durata acestei faze sunt variabile. In unele cazuri, nu este vorba
decât de selectarea câtorva oferte de catalog şi de procesare a
unor comenzi, în altele trebuie desfăşurate lungi negocieri, timp
de mai multe luni de zile, cum se întâmplă în cazul unor contracte
guvernamentale.
6. Evaluarea ofertelor. Grupul de cumpărare sau
factorii de decizie pot să selecteze sau să respingă ofertele în
funcţie de o mulţime de criterii. Este posibil să se selecteze mai
41
mulţi furnizori. In această fază, rolul agenţilor de vânzări poate fi
crucial, deoarece acum se decide soarta tranzacţiilor.
7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor.
Odată selectaţi furnizorii, cumpărătorii caută să pună la
punct împreună cu aceştia un mecanism de comandă / facturare
de rutină, în vederea stabilirii unor relaţii de durată. Acum se
stabilesc dimensiunile comenzilor, frecvenţa lor şi termenii de
plată, trecându-se apoi la implementarea lor.
8. Feedback-ul rezultatelor obţinute şi evaluarea
procesului. S-a rezolvat problema? Am obţinut un regim
preferenţial? Avem vreun motiv să rediscutăm problema
furnizorilor? Serviciile acordate clienţilor au o importanţă vitală
în această fază.
Ca toate procesele de cumpărare, procesul de asigurare
materială comportă existenţa a diferite stadii ce se execută
înainte, paralel, pe parcursul sau după activitatea de cumpărare,
care schematic sunt:
a) Prealabile actului de cumpărare:
fundamentarea nevoilor de consum,
fundamentarea necesarului de consum,
determinarea modalităţilor de asigurare,
evaluarea şi selectarea furnizorilor,
elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor.
b) Cumpărarea propriu-zisă (achiziţionarea):
activitatea de alegerea a furnizorilor,
activitatea de negociere,
activitatea de contractare şi lansare a comenzilor.
c) Posterioare actului de cumpărare:
recepţia cantitativă şi calitativă,
activitatea de compensare a contraprestaţiilor –
plăţile.
d) Activităţi ce se desfăşoară în paralel cu actul de
cumpărare:
operaţiile de transport – depozitare, conservare,
operaţiile de recuperare, recondiţionare,
valorificare,
analiza pieţei potenţiale a furnizorilor,
42
elaborarea de strategii pe piaţa furnizorilor,
elaborarea de strategii pentru cumpărarea
propriu-zisă.
43
stabileşte cantităţile economice de comandat, elaborează
programele de aprovizionare, participă la selecţia şi testarea
credibilităţii furnizorilor, la negocierea şi încheierea contractelor
comerciale, întocmeşte situaţii statistice sau diferite rapoarte
referitoare la stadiul asigurării bazei materiale şi de echipamente
tehnice necesare, al realizării contractelor de aprovizionare pe
total şi pe principalii furnizori, evoluţia stocurilor în raport cu
limitele estimate, tendinţe şi mutaţii în consumul de resurse
materiale, încadrarea în consumurile specifice din documentaţie;
procurare - asigură: depistarea surselor de furnizare şi alegerea
celor mai economice, participarea la negocieri, la încheierea
contractelor şi convenţiilor, achiziţionarea materialelor
neprogramate, impulsionarea şi urmărirea livrărilor de la
furnizori, participarea la recepţia-expediţia resurselor materiale
de la furnizori sau/şi la primirea-recepţia acestora la sosire în
întreprindere, informarea sistematică asupra mutaţiilor de pe piaţa
de materiale şi produse ş.a.;
recepţie şi depozitare - asigură primirea-recepţia partizilor de
materiale sosite de la furnizori, depozitarea şi păstrarea
resurselor, evidenţa şi securitatea acestora, pregătirea lor pentru
consum, eliberarea acestora pe destinaţii de consum, urmărirea
evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate, a
nivelurilor de comandă-aprovizionare;
transport - asigură echipamentul şi mijloacele de transport,
elaborarea programelor optime de transport al resurselor la
subunităţile de consum ale întreprinderii, deplasarea materialelor
în interiorul şi exteriorul unităţilor economice, manipularea la
descărcare şi încărcare, efectuarea de intervenţii tehnice prin care
se asigură funcţionarea normală a mijloacelor de transport
proprii.
Între aceste departamente se stabilesc relaţii reciproce.
Prin aceste relaţii de colaborare între departamente se are în
vedere armonizarea desfăşurării activităţilor care le sunt specifice
în scopul evitării perturbaţiilor, dereglărilor, necorelărilor care ar
avea implicaţii directe asupra procesului de aprovizionare
materială în ansamblul său. Totodată, se creează condiţii pentru
informarea reciprocă asupra stadiului realizării diferitelor
activităţi. Se furnizează date şi informaţii care înlesnesc derularea
44
acestora în concordanţă cu programele stabilite. O asemenea
structură de organizare suportă frecvente modificări în funcţie de
condiţiile noi care apar pe parcursul desfăşurării acestor activităţi.
45
cheltuielilor de transport-depozitare a materiilor prime,
inventarierea resurselor fizice din depozite ş.a.;
compartimentul de transport, pentru asigurarea şi menţinerea în
stare de funcţionare normală a mijloacelor de transport proprii
sau închiriate destinate aducerii materialelor de la furnizori, a
celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili şi
lubrifianţi necesari funcţionării acestora, a pieselor de schimb
pentru întreţinere şi reparare;
compartimentul tehnic care pune la dispoziţie listele cu
normele de consum de resurse materiale specifice produselor,
lucrărilor, prestaţiilor prevăzute pentru execuţie, specificaţiile
materiale;
depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii şi recepţiei
loturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitării şi păstrării
raţionale a acestora, evidenţei şi securităţii , urmăririi dinamicii
stocurilor efective, a nivelurilor de comandă, eliberării pentru
consum a materialelor ş.a.;
cu secţiile şi atelierele de producţie, cu subunităţile auxiliare şi
de servire, pentru informarea directă asupra necesităţilor de
materiale auxiliare, corelarea operativă a programelor de
aprovizionare cu cele de fabricaţie, controlul utilizării resurselor
materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca substituenţi
eficienţi etc.;
compartimentul (atelierul) de concepţie-proiectare sau de
creaţie, de cercetare-dezvoltare căruia îi pune la dispoziţie
informaţii privind materiale, componente, echipamente tehnice
noi, apărute pe piaţa în amonte, care pot fi avute în vedere pentru
modernizarea produselor din fabricaţia curentă sau la cele noi
prevăzute pentru asimilare;
compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea
recepţiei calitative şi atestarea acesteia la partizile de materiale
sosite de la furnizori.
În afară, unitatea economică stabileşte relaţii, în primul
rând, cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi
internaţională (unităţi producătoare şi firme specializate în
cumpărarea-vânzarea de resurse materiale) pentru achiziţionarea
de resurse materiale, stabilirea condiţiilor de furnizare (de preţ, de
46
ambalare etc.), încheierea de convenţii şi contracte de livrare,
derularea livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate,
reconcilierea condiţiilor de furnizare ş.a.
Alte relaţii se organizează cu:
unităţile de transport pentru stabilirea condiţiilor de aducere a
resurselor de la furnizori (dacă această acţiune intră, conform
contractului, în atribuţia cumpărătorului), pentru închirierea de
mijloace de transport etc.;
unităţi specializate în importul de materiale pentru
achiziţionarea şi aducerea de resurse de la furnizorii externi;
unităţi şi instituţii de cercetare specializate pentru elaborarea de
studii de prognoză privind: conjunctura mondială a furnizărilor de
resurse materiale; evoluţia pieţei de materii prime, a preţurilor;
scadenţa potenţialului de resurse clasice; mutaţiile în structura
consumului, în structura ofertei de resurse materiale etc. Relaţii
asemănătoare se stabilesc cu unităţi de cercetare specializate în
elaborarea de studii de perfecţionare a aprovizionării pe laturile
specifice: elaborare strategii de cumpărare, dimensionare stocuri
pe criterii economice etc.;
centre de calcul specializate (dacă nu au unităţi proprii de acest
gen) pentru prelucrarea electronică a datelor de fundamentare a
planurilor şi programelor de aprovizionare, de calcul a stocurilor
optime, de evidenţă a dinamicii stocurilor efective etc.;
unităţi bancare pentru efectuarea operaţiunilor de plată a
cumpărărilor de resurse materiale, acordarea de credite bancare în
scopul achiziţionării şi stocării resurselor materiale,
reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii ş.a.;
agenţi de aprovizionare independenţi angajaţi temporar,
reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale, în scopul depistării şi
informării asupra potenţialilor furnizori care oferă condiţii
avantajoase la livrare, înlesnirii încheierii de contracte comerciale
privind achiziţionarea de materiale şi produse de pe segmentele
de piaţă din zona lor de acţiune sau/şi pentru urmărirea derulării
livrărilor de la furnizorii din ţară sau externi; informării asupra
tendinţelor care se manifestă pe piaţa de furnizare, mutaţiilor în
evoluţia preţurilor, în structura ofertei, în condiţiile de livrare etc.
47
burse de mărfuri pentru informare privind resursele materiale şi
produsele oferite pentru vânzare, tendinţe în evoluţia potenţialului
şi structurii acestora, a preţurilor, condiţiilor de livrare etc.;
instituţii de conjunctură mondială pentru informare privind
evoluţia pieţei de resurse materiale şi produse, tendinţe în
evoluţia preţurilor, a politicilor în furnizare pe segmente ale pieţei
mondiale şi pe ansamblul ei;
unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse
(piese, component tehnice) reutilizabile în scopul achiziţionării
unor resurse de acest gen care prezintă interes pentru folosire ca
atare sau prin recondiţionare, fiind mai economice decât cele noi
pentru anumite destinaţii de consum.
48
a. faza de pasivitate în care activitatea de aprovizionare
materială este apreciată ca fiind subordonată subsistemului
producţie;
b. faza de autonomie în care aprovizionarea materială îşi
elaborează strategii de optimizare la nivelul subsistemului
propriu;
c. faza de participare în care subsistemul aprovizionare
materială participă, prin punere la dispoziţie a informaţiilor,
datelor şi analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale
de dezvoltare a întreprinderii;
d. faza de integrare în care acest subsistem participă efectiv la
fundamentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
Dacă faza de autonomie se manifestă obişnuit, cea de integrare
trebuie să constituie obiectivul permanent al oricărei echipe
manageriale din întreprinderi.
52
valorificarea reducerilor de preţ din partea furnizorilor,
atunci când plata se face într-un interval mai scurt decât
cel uzual.
2. Negocierea unor condiţii de plată avantajoase prin
modificarea intervalelor de decontare, dar şi a formei de efectuare
a plăţii (prin barter, clearing, numerar, etc.)
3. Identificarea unor componente de aprovizionat
substituibile, care pot avea preţuri reduse în aceleaşi condiţii de
calitate.
4. Reproiectarea produselor şi schimbarea în acest fel a
materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi care vor avea
impact asupra reducerii preţurilor de achiziţie.
5. Reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin:
raţionalizarea stocurilor de componente de aprovizionat
existente în depozite;
alegerea unor modalităţi de transport mai eficiente;
identificarea unor furnizori plasaţi în zone apropiate de
organizaţia cumpărătoare.
53
4.5. Stabilirea necesarului de aprovizionat
54
4.6. Recepţia componentelor de aprovizionat
55
V. Abordarea serviciilor complete oferite cumpărătorilor
56
valoarea potenţială a produsului devine efectivă numai in
momentul in care produsul intra in posesia clientului.
Servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de
vânzare şi satisfacere a cerintelor clienţilor, care începe cu
primirea comenzilor si se încheie cu livrarea produselor la clienţi,
în unele cazuri continuând după vânzare.
Servirea clienţilor reprezintă procesul de oferire a unor
beneficii semnificative în privinţa valorii adăugate lanţului de
aprovizionare-livrare, intr-un mod eficace sub aspectul costurilor.
Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din
diferite perspective:
activitate;
nivel de performanţă;
filozofie a managementului.
Eficacitatea conceptului de servire a clienţilor presupune
considerarea simultana a celor trei dimensiuni, in procesul de
definire.
57
flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a
răspunde unor nevoi speciale sau neaşteptate ale
clienţilor;
programele de pregătire a personalului organizaţiei
cliente, in vederea utilizării eficiente si eficace a
produselor organizaţiei vânzătoare.
58
În privinţa performanţei furnizorului, viteza este un element
important de caracterizare a nivelului de servire. In prezent, in
afara de viteza, tot mai mulţi clienţi pun accentul pe o serie de
elemente de natură calitativă:
consecvenţa – capacitatea firmei de a respecta o anumita
durata a timpului de livrare, de-a lungul unui mare număr de
cicluri. Importanta timpului de livrare determina creşterea
costurilor la nivelul clienţilor, datorita construirii unor stocuri
de siguranţă suplimentare, pentru asigurarea protecţiei faţă de
întârzieri.
flexibilitatea – se refera la capacitatea organizaţiei de a
îndeplini cerinţele speciale sau neaşteptate ale
cumpărătorilor. Situaţiile tipice, care necesita un sistem
logistic flexibil sunt următoarele:
o modificarea temporara a destinaţiei de livrare a
produselor;
o susţinerea unor programe unice de vânzări si marketing;
o introducerea unor produse noi;
o excluderea unor produse;
o discontinuitatea livrărilor;
o retragerea produselor;
o asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un
anumit client sau o anumita piaţă;
o modificări aduse produsului pe parcursul existentei sale
in sistemul logistic, in privinta mixarii cu alte produse,
ambalarii, etichetarii, etc.
capacitatea de redresare – reflecta capacitatea organizaţiei
de a găsi soluţii adecvate, in cazul funcţionarii
necorespunzătoare a sistemului logistic. Capacitatea de
redresare este influentata favorabil de adoptarea unor planuri
de rezerva, pentru situatiile de functionare
necorespunzatoare. Se recomanda elaborarea unor planuri de
rezerva pentru un anumit eveniment, daca:
o probabilitatea de producere a evenimentului respectiv
este mai mica decat pentru evenimentele incluse in
procesul de planificare obisnuit;
59
o producerea evenimentului ar genera prejudicii majore, in
special in cazul nesolutionarii rapide;
o aspectele vizare de acel eveniment pot fi planificate
inainte de producerea sa.
Seriozitatea – se refera la capacitatea de a indeplini
nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de
produse si de performanta operationala. De asemenea,
seriozitatea organizaţiei furnizoare este reflectata de
capacitatea ei de a furni clientului informatii despre
operatiunile logistice si stadiul onorarii comenzilor.
60
5.3. Măsurarea nivelului de servire
Variabile absolute:
numarul (volumul, valoarea) comenzilor primite
numărul (volumul, valoarea) returnărilor de produse
numărul rupturilor de stoc
numărul (volumul, valoarea) comenzilor anulate
numarul liniilor de produse anulate
timpul de la primirea comenzii, la livrarea marfii de
organizaţia vanzatoare
timpul de la primire comenzii de furnizor, la primirea
marfii de client
numarul (valoarea) reclamatiilor primite
numarul (volumul, valoarea) comenzilor executate in
regim de urgenta
61
numărul comenzilor expediate in stare incompleta
timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului
logistic.
Variabile relative:
ponderea articolelor inexistente in stoc, in numărul total
al articolelor din gama furnizorului
ponderea comenzilor executate, in numărul total al
comenzilor primite
ponderea comenzilor executate in mod corect, din
numărul total al comenzilor primite
ponderea comenzilor executate intr-un anumit număr de
zile de la data primirii
ponderea comenzilor clienţilor, care ajung in stare buna
ponderea timpului de asamblare a comenzii, in durata
ciclului comenzii
ponderea reclamaţiilor primite pentru un anumit produs,
in numărul total al reclamaţiilor clienţilor
ponderea retururilor, in volumul (valoarea) total(a) a
livrarilor
62
comanda;
clientul.
Un grad inalt de agregare a datelor poate camufla
problemele de servire existente la nivel de produs, marca sau
client. Crearea unei baza de date adecvate este o conditie
esentiala pentru evaluarea si controlul nivelului de servire a
clienţilor.
63
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de
produs, ci si de tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica
referitoare la stocuri, unele organizaţie asigura un nivel inalt de
disponibilitate pentru clientii majori si un nivel mai scazut de
disponibilitate pentru restul clienţilor, in conditiile unui nivel
minim al investitiilor in stocuri si in spatii de depozitare.
Pentru masurarea disponibilitatii produselor in stoc, se
apeleaza la mai multe variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt
urmatoarele:
a. frecventa rupturilor de stoc – reflecta posibilitatea
absentei unui produs din stoc. Aceasta variabila poate fi
masurata pentru un anumit produs sau pentru ansamblul
produselor oferite de organizaţia vanzatoare.Un grad
inalt de agregate a datelor prezinta dezavantajul unei
abordari nediferentiate a produselor. Masurarea
frecventei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia in
considerare faptul ca disponibilitatea anumitor produse
are o importanta critica pentru client. In cazul
comenzilor frecvente si in cantitati mici, probabilitatea
unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situatia
comenzilor mai putin frecvente si in cantitati mari.
b. indicele de execuţie – masoara marimea sau impactul
rupturulor de stoc in decursul timpului. Spre deosebire
de frecventa rupturilor de stoc, indicele de executie
coreleaza disponibilitatea produsului cu cererea
exprimata de clienti. Lipsa unui produs din stoc
afecteaza nivelul de servire numai in situatia in care
organizaţia primeste comenzi de la clienti. Pentru un
produs solicitat de un anumit client, indicele de executie
se calculeaza ca raport intre cantitatea livrata din
produsul respectiv si cantitatea comandata de client.
Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor
clienţilor. Obiectivele referitoare la indicele de executie
pot fi diferentiate in functie de caracteristicile cererii.
Pentru produsele critice, organizaţia poate stabili un
nivel inalt al indicelui de executie, in vederea satisfacerii
cerintelor clienţilor. Indicele de executie este mai mic in
cazul comenzilor frecvente si in cantitati mici, fata de
64
situatia comenzilor cu frecventa mai mica si de catitate
mai mare.
c. numărul livrărilor de comenzi complete – aceasta
variabila este o masura a disponibilitatii produsului in
stoc, alaturi de frecventa rupturilor de stoc si indicele de
executie. Reprezinta numarul situatiilor in care
organizaţia este capabila sa onoreze integrasl comanda
clientului. O comanda este onorata in mod complet cand
organizaţia dispune de toate produsele solicitate de client
in cantitatile cerute de acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabileste nivelul
de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. Organizaţia
poate opta pentru o disponibilitate diferentiata in functie de
importanta produselor si clienţilor.
66
marfurile sunt incarcate in mijlocul de trenasport. Printre
activitatile din aceasta etapa se inscriu:
preluarea produselor comandate din stocul aflat in spatiile de
depozitare;
asamblarea comenzii;
verificarea corectitudinii preluarii si asamblarii comenzii;
deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
operatiunile de prelucrare sumara;
ambalarea eventuala a produselor;
consolidarea livrarilor directionata spre aceeasi zona.
Rupturile de stoc in cazul produselor comandate sunt
communicate personalului care se ocupa de prelucrarea
comenzilor. Documentele initiale de livrare sunt modificate, in
functie de disponibilitatea produselor in stoc. Pentru reducerea
duratei ciclului comenzii, activitatile de prelucrare si asamblare
se pot derula concominent cu o serie de activitati desfasurate in
etapa de prelucrare a comenzii, respectic cu pregatirea
documentelor de livrare si actualizarea stocului.
d. procurarea stocului suplimentar necesar. In situatia in care
produsele comandate nu se afla in depozit, este necesara
identificarea altor modalitati de satisfacere a cererii
clientului. Se pot considera urmatoarele variante:
executarea partiala sau integrala a comenzii de la un
depozit secundar al aceleiasi organizaţie;
transmiterea comenzii la fabrica, in vederea onorarii
comenzii din stoc;
lansarea unei comenzi de productie si livrarea directa
de fabrica la client;
amanarea executarii comenzii pana la completarea
stocului, prin livrari de la furnizori;
propunerea unor produse sunstituibile.
e. livrarea comenzii – consta in intervalul de timp de la
preluarea marfii de catre transportator, pana la ajungerea
marfii la client. In etapa de livrare se pot include si
operatiunile de incarcare a marfurilor de furnizor in mijlocul
de transport si operatiunile de descarcare de client. Printre
aspectele legate de livrare, care influenteaza nivelul servirii,
67
trebuie sa fie considerata planificarea incarcaturii. Modul de
aranjare a produselor in mijlocul de transport sau in container
poate facilita preluarea marfurilor comandate de catre client.
Pentru respectarea unei anumite durate, organizaţia furnizoare
poate recurge la urmatoarele politici de ajustare:
a. ordinea de prioritate. In cazul primirii relativ simultane a
mai multor comenzi, durata de executare a unei comenzi
poate fi diferita de durata standard. Organizaţia poate institui
reguli de prioritate a executarii comenzilor, pentru a nu afecta
clientii majori. Astfel, comenzile clienţilor care au o
contributie importanta la vanzarile organizaţiei vor fi
prelucrate înaintea celor care provin de la clienti marginali.
Se evita tendinta de executare prioritara a comenzilor mici si
mai putin complexe, pentru a reduce numarul solicitarilor
care se acumuleaza in perioadele de varf.
b. controlul efectuării comenzilor. Pentru a diminua
fluctuatiile mari in etapa de prelucrare a comenzilor,
furnizorul poate influenta programul de efectuare a
comenzilor de clienti. Principalele tehnici folosite in acest
scop se refera la:
utilizarea forţei de vânzare de teren – preluarea
periodica a comenzilor de un agent comercial care se
deplaseaza la client, ceea ce determina amanarea
lansarii comenzii pana in momentul sosirii agentului
respectiv;
preluarea telefonică a comenzilor – realizata de
agenti specializati in comunicarea si vanzarea
telefonica, care ii contacteaza pe clienti in mod
periodic, la o anumita data;
oferirea de reduceri – aplicabile comenzilor
efectuate de clienti la o anumita data stabilita de
vanzator.
c. standardele privind starea comenzii. Organizaţiele
furnizoare stabilesc anumite conditii referitoare la starea
comenzii, cu scopul de a evita prelungirea nedorita si
costisitoare a ciclului comenzii : ambalarea produselor,
68
returnarea si inlocuirea produselor nesolicitate sau
deteriorate.
d. restricţii privind mărimea comenzii – permit realizarea
unei livrari mai rapide de furnizor, cu costuri de transport mai
mici. Este satisfacuta in acest mod cererea unor piete de
volum mic, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de
incredere.
Costuri,
vânzări,
profit
Venituri
Costuri logistice
Contribuția la profit
71
Contributia la profit a unui nivel de servire se calculeaza
ca diferenta dintre venituri si costuri. Punctul maxim de pe curba
contributiei la profit corespunde nivelului de servire care este cel
mai avantajos pentru organizaţia.
Nivelul de servire logistica are un rol important in
mentinerea bazei de clienti a furnizorului. Un nivel de servire
superior nivelului concurentilor, in aceleasi conditii de calitate si
pret, poate spori loialitatea clienţilor. Din aceasta perspectiva,
servirea clienţilor este un domeniul de investitie mult mai eficient
decat alte activitati ale organizaţiei. Obiectivele de crestere a
profiturilor se indeplinesc nu neaparat prin atragerea de noi
clienti, ci prin dezvoltarea relatiilor cu organizaţiele care au
dobandit deja statutul de client al furnizorului. Rezultatele
cercetarilor indica faptul ca reducerea cu 5% a ratei de pierdere a
clienţilor are ca efect imbunatatirea profiturilor furnizorului cu
25-85%.
72
Etapa I. Stabilirea nevoilor de servire logistică ale
clienţilor. In spiritul viziunii de marketing, strategia de servire
logistica este fundamentata pe baza informatiilor referitoare la
nevoile si asteptarile clienţilor efectivi si/sau potentiali. Strategia
privind nivelul de servire nu trebuie sa reflecte ceea ce
managementul organizaţiei furnizoare crede ca este nivelul dorit
de clienti. Este necesar ca strategia de servire sa reflecte ceea ce
doresc in mod real clientii organizaţiei. Ca metoda de culegere a
informatiilor necesare, este recomandată ancheta pe bază de
chestionar. Obiectivele majore urmarite in cadrul unei astfel de
cercetari totale sau selective constau in obtinerea de informatii
despre:
importanta servirii logistice. Este necesar sa se
determine importanta pe care clientii o acorda servirii logistice, in
raport cu alte elemente ale ofertei organizaţiei – produsul, pretul ,
promovarea. Se poate constata existenta unor diferente
semnificative intre clienti, in privinta iomportantei servirii
logistice in ansamblul ofertei furnizarolui.
serviciile logistice dorite de clienti. Pentru identificarea
cerintelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienti,
se poate crea o lista cuprinzatoare, din care reprezentantii
organizaţielor cliente sa aleaga pe cele care le sunt necesare. In
cazul in care furnizorul efectueaza cercetarea in randul
organizaţielor deja existente in baza sa de clienti, poate obtine
informatii despre componentele suplimentare de servire logistica,
pe care nu le include in prezent in oferta sa, dar care sunt
solicitate de clienti.
importanta relativa a componentelor servirii.
Furnizorul trebuie sa cunoasca importanta pe care clientii o
acorda fiecarei componente a servirii, in raport cu restul
componentelor solicitate. Importanta relativa se poate determina
cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei
“compromisului” (“trade-off”). Metoda “compromisului” permite
cuantificarea ponderii fiecarei componente in caracterizarea
nivelului de servire.
nivelul de servire necesar. In cazul fiecarei componente
a servirii logistice, care prezinta importanta pentru client, este
73
necesara stabilirea nivelului specific solicitat. Existenta unor
diferente semnificative intre clienti, in privinta nivelului necesar
al fiecarei componente a servirii, poate justifica divizarea pietei
potentiale in segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.
Etapa a II-a. Evaluarea propriei performante in
domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de
capacitatea organizaţiei de a evalua in mod obiectiv performanta
proprie.Modelaitatile de evaluare utilizate se incadreaza in doua
categorii. pe de o parte, organizaţia poate determina relatia dintre
costuri si rezultate, in domeniul servirii logistice. Pe de alta parte,
prin intermediul unor cercetati selective poate identifica
atitudinea clienţilor fata de nivelul de servire actual. In situatia in
care organizaţia furnizoare dispune deja de o baza de clienti,
sondajul poate oferi informatii despre perceptiile acestora,
referitoare la performanta actuala a furnizorului. sunt depistate
astfel punctele forte si limitele servirii logistice a clienţilor. In
continuare, in procesul de elaborare a strategiei, se va urmari
mentinerea sau imbunatatirea nivelului componentelor apreciate
de clienti si ajustarea deficientelor componentelor majore.
Etapa a III-a. Evaluarea nivelului de servire oferit de
concurenti. Transformarea nivelului de servire logistica intr-o
sursa de avantaj competitiv presupune analiza atenta a
performantelor concurentilor. Se recomanda ca tehnicile utilizate
pentru evaluarea activitatii proprii sa fie aplicate si in cazul
evaluarii concurentilor, cu scopul de a facilita realizarea unor
comparatii obiective.
Cercetarea selectiva in randul clienţilor efectivi si
potentiali permite pozitionarea organizaţiei furnizoare fata de
concurenti. Sunt culese informatii despre perceptiile referitoare la
nivelul de servire al furnizorilor concurenti, prin prisma
componentelor relevante, solicitate de clienti. In afara de
informatiile obtinute direct de la clienti, exista numeroase
informatii disponibile in cadrul propriei organizatii, la nivelul
membrilor personalului care desfasoara o mare parte a activitatii
lor pe teren, in contact cu clientii. Informatiile obtinute din surse
primare si secundare fac posibila aplicarea metodei numita
“benchmarking”, care consta in compararea, bazata pe exemple, a
eficacitatii si procedeelor proprii cu cele ale concurentilor mai
74
performanti, pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a
propriilor rezultate.
Etapa a IV-a. Proiectarea strategiei de servire
logistica. Principalele aspecte ce stau la baza proiectarii strategiei
sunt: nevoile clienţilor; masura in care accepta sa plateasca mai
mult pentru un serviciu superior; componentele cheie ale servirii
clienţilor, care permit dobandirea statutului de furnizor preferat;
politica de servire logistica a concurentilor; capacitatea proprie de
a oferi nivelul de servire solicitat de clienti.
Natura produsului influenteaza in mare masura nivelul si
componentele servirii logistice. Produsele cu grad mare de
substituibilitate impun impun un nivel inalt de servire a clienţilor,
pentru a dobandi un avantaj conpetitiv. Pe o piata in care
organizaţia detine o pozitie de monopol, nivelul de servire devine
mai putin important. De asemenea, pe parcursul ciclului sau de
viata produsul necesita diferite niveluri de servire. Pot fi abordate
toate segmentele existente, fiecare in parte prin intermediul unei
strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment.
Strategia diferentiata poate consta, de exemplu, in
oferirea unui nivel de servire de baza tuturor clienţilor si a unor
servicii de valoare adaugata, suplimentare, numai clienţilor cheie
ai organizaţiei. Serviciul de baza reprezinta nivelul minim oferit
fiecarui client al organizaţiei. Orice nou client va beneficia de un
serviciu cel putin egal cu nivelul de baza. Performanta superioara
nivelului de baza este un angajament strategic al organizaţiei fata
de anumite segmente de clienti care doresc un nivel mai inalt, pe
care accepta sa il plateasca.
In cadrul strategiei de servire, valoarea adaugata
perceputa de client trebuie sa fie corelata cu variabila pret.
Organizaţia are la dispozitie variantele strategice prezentate in
figura următoare.
75
Valoarea N
adăugată
percepută
V E
S Pretul
76
“Orientarea spre nord-est”. Se refera la cresterea simultana
a valorii adaugate percepute si a pretului. Reactia clienţilor
depinde de raportul dintre indicele de crestere a valorii si cel de
crestere a pretului. O valoare supraunitara a acestui raport este
preferabila unei valori subunitare. Oportunitatea “orientarii spre
nord-est” depinde de situatia pietei si de obiectivele de
repozitionare ale organizaţiei, fata de concurenti. Cresterea
simultana a valorii adaugate si pretului poate fi justificata de
penetrarea pe segmente de piata mai exigente, care accepta sa
plateasca pentru beneficii suplimentare.
“Orientarea spre sud”. Reprezinta varianta strategica bazata
pe scaderea valorii adaugate percepute de client si mentinerea
pretului. Ca strategie pe termen lung prezinta riscuri mari.
Consecintele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ
cu “orientarea spre est”.
“Orientarea spre sud-est”. Este specifica situatiilor in care
se diminueaza valoarea adaugata perceputa si se mareste pretul.
Pe termen lung, nu este o strategie favorabila organizaţiei,
deoarece erodeaza pozitia fata de concurenti.
“Orientarea spre vest”. Presupune mentinerea valoarii
adaugate percepute si scaderea pretului. Aceasta strategie poate
sa fie aplicata in conditiile existentei unor rezerve nevalorificate
de crestere aeficientei activitatii, prin reducerea costurilor, fie in
conditiile reducerii marjei de profit pe produs, in speranta
cresterii cifrei de afaceri. Pe o piata concurentiala, este o
incercare de obtinere a unui avantaj competitiv.
“Orientarea spre sud-vest”. Se bazeaza pe scaderea valorii
adaugate percepute si a pretului. Poate fi utilizata pentru
penetrarea pe un segment de piata cu exigente mai scazute.
Aceasta optiune poate insa afecta imaginea organizaţiei.
“Orientarea spre nord-vest”. Se concretizeaza in cresterea
valorii adaugate si scaderea pretului. Este o strategie agreata de
clienti. Sustenabilitatea “orientarii spre nord-vest” depinde de
posibilitatile de reducere a costurilor si/sau a marjei de profit.
Acceptarea unei diminuari a marjei de profit pe produs nu
echivaleaza neaparat cu scaderea valorii profitului, datorita
77
impactului favorabil al acestei orientari asupra volumului total al
vanzarilor.
In functie de rezultatele aplicarii strategiei de servire
logistica, se vor efectua ajustarile necesare. Strategia de servire
logistica trebuie sa fie adaptata periodic, in functiile de mutatiile
care se produc in privinta nevoilor clienţilor. Pietele intens
concurentiale sporesc importanta strategiei de servire pentru
obtinerea avantajului competitiv si cresterea loialitatii clienţilor.
Cercetarile directe efectuate in randul clientilot sunt o modalitate
utila de a cunoaste evolutia asteptarilor fata de nivelul de servire
si atitudinea privind serviciile proprii si ale concurentilor.
Strategia de servire va fi modificata numai dupa o analiza atenta a
impactului asupra gradului de satisfactie a clienţilor si a profitului
organizatiei.
78