Sunteți pe pagina 1din 10

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.

08

Stiluri de leadership / management

1. Stilul de “conducere adaptată la situaţie” (Leadership-ul situaţional)


1.1. Leadership-ul situaţional al individului
1.2. Leadership-ul situaţional al grupului
2. Stilurile de conducere ca structură de personalitate

1. Stilul de “conducere adaptată la situaţie” (Leadership-ul situaţional)

1.1. Leadership-ul situaţional al individului

Modelul de leadership situaţional (K. Blanchard, 1985)

Cele patru stiluri de conducere ↓

S3 S2

STIMULATIV ANTRENORIAL
(Participativ, (De meditator)
De susţinere)

d+S D+S

S4 S1

DELEGATIV DIRECTIV
(Transfer de responsabilitate, (Autocratic)
Prin împuternicire)

d+s D+s

Comportament directorial →

Competenţă Competenţă Competenţă Competenţă


superioară. superioară. limitată. slabă.
Implicare Implicare Implicare Implicare
superioară variabilă slabă superioară

D4 D3 D2 D1
Dezvoltat → Mediu spre sup. Scăzut spre mediu În dezvoltare→
Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului ↑

Cele două variabile în definirea stilului de conducere

1
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08

1. Conduita directivă din partea managerului /şefului


• Comunică univoc (într-un singur sens)
• Formulează rolul subordonatului şi îi spune: Ce. Unde. Cînd. Cum să facă.
• Supraveghează îndeaproape activitatea subordonatului.
Deci, liderul directiv: structurează, controlează, supraveghează.
2. Conduita stimulativă /de susţinere din partea managerului /şefului
Managerul /şeful:
• Comunică în dublu sens
• Ascultă
• Oferă sprijin şi încurajare
• Facilitează interacţiunea
• Implică subordonaţii în luarea deciziilor.

Cele 4 stiluri de bază


ale conducerii, în funcţie de stilurile de: a) rezolvare a problemelor şi b) adoptare a deciziei.

În stilul S1, directiv, liderul:


• Iniţiază rezolvarea de probleme şi adoptarea deciziei.
• Stabileşte scopurile acţiunii.
• Defineşte rolurile subordonaţilor şi le spune ce, unde, cum, cînd să îndeplinească diferitele sarcini.
• Aduce la cunoştinţă soluţiile şi deciziile.
• Comunică unilateral.
• Supraveghează îndeaproape implementarea.

În stilul S2, antrenorial, liderul:


• Menţine controlul asupra deciziilor.
• Explică deciziile sale.
• Cere sugestii şi uneori ţine cont de ele.
• Încearcă să sesizeze sentimentele subordonatului său faţă de deciziile sale.
• Comunică şi biunivoc.
• Direcţionează îndeplinirea acţiunii (implementarea).

În stilul S3, de susţinere, liderul + subordonatul:


• Adoptă deciziile împreună.
• Subordonatul este responsabil de transpunerea în practică a deciziei (el hotărăşte zilnic ce are de făcut
şi supraveghează desfăşurarea lucrurilor).
• Liderul susţine eforturile subordonatului: acceptă, ascultă activ şi facilitează procesele de adoptarea
deciziei şi rezolvare de probleme.

În stilul S4, delegativ, liderul:


Discută problema cu subordonatul (subordonaţii) pînă ajung la un consens asupra definirii ei.
Transferă integral asupra subordonatului:
• atît adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemei,
• cît şi responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinii.

2
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08

Nivelul de dezvoltare a subordonatului


Definiţie: Competenţa şi implicarea subordonatului în realizarea unei anumite sarcini, fără supraveghere.
Nivel de dezvoltare = Competenţă + Implicare. (Implicare = Încredere în sine + Motivaţie).

Etapele în pregătirea performerilor

Scopul liderului este de a-şi ajuta subordonaţii să-şi mărească competenţa şi gradul de implicare, pentru
ca aceştia să-şi poată îndeplini în mod independent sarcinile încredinţate, ceea ce-i va permite liderului să
aplice stiluri de conducere mai puţin cronofage (S3 şi S4), dar cu rezultate de înaltă calitate.

I. Spuneţi-i subordonatului Dvs. ce vreţi să facă şi asiguraţi-vă că a înţeles ce are de făcut.


II. Arătaţi-i standardele, cum arată o bună performanţă.
III. Lăsaţi-l să încerce, dar expuneţi-l la un risc rezonabil.
IV. Continuaţi să-i observaţi performanţa.

Nu folosiţi stilul "Lasă-l de capul lui, ... JAP!"

V. Folosiţi întărirea pozitivă. Surprindeţi-l făcînd ceva bine sau aproximativ bine şi lăudaţi-l sau,
după caz, promovaţi-l.

1.2. Leadership-ul situaţional al grupului. Stadiile evoluţiei unui grup

Cele 2 variabile în funcţie de care se defineşte evoluţia grupurilor sunt: moralul şi cantitatea
muncii. Viaţa grupului în procesul rezolvării unei sarcini parcurge stadiile următoare:
Stadiul 1. Orientarea (Formarea): nivel scăzut de dezvoltare.
Etapă iniţială, de cunoaştere, în care membrii grupului îşi centrează eforturile spre stabilirea
obiectivelor şi adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul
comportamentelor predominant relaţionale, al cunoaşterii reciproce şi al acceptării celorlalţi.
Moralul grupului.
• Membrii au o motivatie de nivel slab, pînă la moderat;
• au aşteptări în general pozitive în legatură cu rezultatele activitătii lor comune;
• manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în legatură cu cauza pentru care se află acolo, gîndindu-se
la ce vor obtine, ce înseamnă pentru ei obiectivele grupului, ce vor face ei, ce va face liderul
/managerul, la ce sunt competenti;
• au o oarecare anxietate în legatură cu ceilalti membri: cine sunt, cum sunt;
• sunt dependenţi de autoritate, aşteaptă de la şef să le spună ce şi cum să procedeze.
Munca. Activitatea grupului se caracterizeaza prin:
• nivel scazut pînă la moderat al îndeplinirii sarcinii;
• energia este focalizata pe definirea scopurilor şi sarcinilor, pe modul de abordare şi pe abilităţile
necesare.
Cu sarcini simple şi usor de definit, stadiul orientarii va fi scurt şi distinct, reclamînd aproximativ
5-10% din timpul total. În grupurile cu scopuri şi sarcini complexe, acest stadiu poate să se întindă pînă la
30-60% din viata grupului.
Stadiul 2. Nemulţumirea: nivel de dezvoltare scăzut pînă la moderat.
Etapă conflictuală, cînd elemetele consecutive stabilirii obiectivelor şi procedurilor care îi pun în
legătură pe membri (ordinea obiectivelor, repartiţia responsabilităţilor, comportamentul individual în
3
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08

sarcină) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel
încît energia, atitudinile angajante şi revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru
realizarea obiectivelor.
Moralul. Membrii grupului:
• simt o anumita discrepanta între sperantele şi asteptarile initiale, pe de o parte, şi realitatea situatiei, pe
de alta parte;
• devin nemultumiti de dependenta lor fata de autoritate (conducatorul grupului);
• adeseori au sentimente de frustrare sau mînie în legatura cu scopurile şi sarcinile grupului;
• pot avea reactii negative fata de liderul formal sau alti membri;
• adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie.
Munca. Activitatea grupului la sarcina:
• poate fi întrerupta de sentimente negative;
• reflecta un usor progres în realizarea sarcinii şi dezvoltarea abilitatilor.
Scaderea moralului în acest stadiu este atribuita discrepanţei între expectantele initiale şi realitatea
situatiei asa cum este ea perceputa de membrii grupului. Încetarea nemultumirii depinde partial de
redefinirea obiectivelor şi sarcinilor. În general acest stadiu ocupa o mica fractiune în viata grupului.
Totusi, unele grupuri se pot bloca pe acest stadiu şi continua să fie atît demoralizate, cît şi relativ
neproductive.
Stadiul 3. Normalizarea /rezoluţia: nivel de dezvoltare moderat pînă la superior.
Etapă centrată pe cooperare, în care comportamentele evoluează spre furnizarea de informaţii,
acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de soluţii realiste. Este etapa formării
şi creşterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaţionare şi
sunt sunt întărite sentimentele de responsabilitate (prin feedback pozitiv), comportamentele de
cooperare.
Moralul. Membrii grupului:
• sunt mai putin nemultumiti, pe masură ce modurile de colaborare devin mai clare;
• anuleaza diferentele dintre expectantele initiale şi realitati referitoare la scopuri, sarcini şi abilitati;
• micsoreaza animozitatile fata de alti membri şi /sau lider;
• dezvolta sentimente de respect reciproc, armonie, încredere-coeziune de grup;
• simt placere în realizarea sarcinii, placere care începe să domine asupra sentimentelor negative
anterioare;
• încep să simta stima de sine vis-à-vis de calitatea de membru al grupului şi realizarea sarcinii.
Munca. Activitatea grupului:
• se intensifica usor, pe masura ce se dezvolta abilitatile şi întelegerea;
• este stimulata de sentimentele pozitive ale membrilor.
Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.
Stadiul 4. Producţia / realizarea sarcinii
Moralul. Membrii grupului:
• au sentimente pozitive de satisfactie pentru apartenenţa la grup;
• sunt încrezatori în privinta rezultatelor;
• lucreaza bine împreuna şi accepta natura relatiei lor;
• sunt autonomi: nu sunt dependenti de liderul desemnat;
• recunosc, sprijina şi ies în întîmpinarea competentelor şi realizarilor celorlalti;
• comunica deschis şi liber, fara teama de respingere sau conflict;
• îşi concentreaza energia pe realizarea sarcinii, mai degraba decît pe rezistenta şi nemultumire;
• se simt bine ca membri ai grupului,datorita înaltelor realizari la sarcina;
4
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08

• se raporteaza unul la altul sau la grup în termeni de functii complementare la sarcina, cît şi de sprijin
interpersonal.
Munca. Activitatea grupului:
• este stimulata de recompensa lucrului bine facut, precum şi de coeziunea de grup;
• este mai usoara, mai eficienta şi mai plina de satisfactii, cu o continua dezvoltare a abilitatilor,
cunoasterii şi încrederii.
Acest stagiu continua cu fluctuatii moderate ale sentimentelor de satisfactie, pînă în stadiul final sau de
încheiere. Desi acesta se numeste stadiul productiei, nu înseamna că în celelalte nu se lucreaza deloc la
sarcina. Se lucreaza ceva chiar de la început, dar la un nivel mai scazut de eficienta şi cu o mai scazuta
satisfactie decît în acest stagiu.
Stadiul 5. Dizolvarea /Încheierea
Etapă finală, în care se revine de la comportamentele centrate pe sarcină la comportamentele centrate
pe relaţie, evoluîndu-se spre încheierea activităţii ca grup. In cazul grupelor intacte, acest stadiu nu se
atinge decît dacă se face o reorganizare drastică. În grupurile ad hoc sau în echipele de sarcina temporare,
acest stadiu survine, totusi, iar membrii trebuie să fie în temă cu cîteva din caracteristicile acestui stadiu.
Moralul. Membrii grupului:
• încep să fie preocupati în legatura cu dizolvarea inevitabila;
• adeseori au sentimentul unei pierderi sau tristeti la gîndul încheierii activitatii sau al despartirii de
membri şi de lider;
• uneori neaga aceste sentimente sau le ascund prin glume, absentarea de la întîlniri sau exprimarea
nemultumirii;
• adesea au puternice sentimente pozitive fata de realizare.
Activitatea grupului
• în general slabeste, dar în unele cazuri se poate intensifica, pentru a respecta termenele sau a recupera
ramînerile în urma.
Durata lui variaza de la o mica parte a ultimei întîlniri, la o durata semnificativa a ultimelor sedinte, iar
aceasta este în functie de durata experientei comune, de semnificatia personala a sarcinii şi de gradul de
apropiere între persoane.

1.2.2. Rolurile liderului în leadershipul situaţional al grupurilor

Cunoasterea celor de mai sus îl ajuta pe lider sa-si explice fenomenele ce se pot petrece în grup în
fiecare stadiu al dezvoltarii acestuia, dar, mai presus de toate, îi impun acestuia sa ajute grupul ca unitate
sa parcurga stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuseste sa faca aceasta, grupul se poate bloca pe
stadiul de nemultumire si poate continua sa fie atît demoralizat, cît si neproductiv pîna se dezagrega sau
devine nefunctional.
Ce ar trebui sa faca liderul pentru a facilita progresul grupului:
Să aibă în vedere atît realizarea sarcinii, cît şi asigurarea armoniei şi coeziunii grupului. Din
păcate, nu este clar cînd anume în viata unui grup si ce gen de functii sunt mai adecvate în fiecare stadiu
de dezvoltare a grupului. Liderul va trebui să intuiască, să constate singur, de la caz la caz.
Managerii (şefii) care insista timp mai îndelungat fie pe realizarea sarcinii, fie pe moralul grupului,
în detrimentul celuilalt aspect, risca sa nu mai fie atît de eficienti. Atît functia de sarcina, cît si de
mentinere sint importante si ele interactioneaza pentru a promova energia grupului si coeziunea lui, care
sunt elemente esentiale în realizarea productivitatii.
Functiunile de sarcina sunt conduitele axate pe realizarea sarcinii si care acorda atentie la ceea ce
trebuie sa faca grupul. Ele includ aspecte ca stabilirea unui program de lucru, stabilirea sau clarificarea
scopurilor, trasarea de instructiuni, lansarea unor subiecte, stabilirea de limite, adoptarea de decizii,

5
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08

oferirea si căutarea de informatii, secventarea si rezumarea. În general sunt functii directive sau educative
focalizate pe sarcina.
Functiunile de mentinere sunt orientate spre procesele de grup si se concentreaza asupra
dezvoltarii armoniei si coeziunii grupului si acorda atentie la modul cum functioneaza grupul. Aceasta
presupune acordarea de încurajari si recunoasteri, armonizarea sau medierea conflictelor, participarea
sau încurajarea participarii, construirea de relatii si analiza dezvoltarii grupului. În general, este vorba
de functii de suport, focalizate pe dezvoltarea grupului.
Ambele sunt necesare. Flexibilitaea este cheia conducerii si participarii eficiente la un grup, iar
situatia ideala este aceea în care aceste functii revin tuturor membrilor echipei.

Stilurile liderului în fiecare etapă a existenţei grupului


Stilul directiv, indicat pentru stadiul de formare
În general, la începutul oricarui grup mic, oamenii sunt relativ nerabdatori si au expectante
(aşteptări) superioare. Exista o anumita anxietate în legatura cu natura situatiei si ei cauta ceva ce nu au
înca, cum ar fi cunostintele, capacitatile, claritatea scopurilor si rolurilor etc. Oamenii se simt de obicei
foarte dependenti si asteapta ca liderul sa le satisfaca nevoile. Moralul începe la un nivel destul de ridicat,
dar descreste rapid chiar în acest stadiu. Volumul de activitate realizata începe la un nivel coborît si creste
treptat, pe masura ce se dezvolta întelegerea si competentele.
Comportamentul cel mai important al liderului este acum de a ajuta grupul sa-si realizeze sarcina.
Aceasta include clarificarea sarcinii, stabilirea de scopuri realiste si posibil a fi atinse si stabilirea unui plan
pentru formarea abilitatilor necesare. Clarificarea scopurilor si sarcinilor într-o maniera realista este
deosebit de importanta si ea influenteaza moralul. Acum se simte si o oarecare nevoie de comportament
suportiv, în sprecial pentru acceptarea reciproca. Dar deosebit de puternica este nevoia de comportament
legat de sarcina. Este important sa se stabileasca o atmosfera acceptabila si sa se clarifice scopurile
proceselor de deschidere a comunicarii, cît si colaborarea în adoptarea deciziei pe masura ce grupul
progreseaza. Daca liderul este prea suportiv în acest stadiu, el poate induce asteptari nerealiste si ca atare
o mai mare dezamagire în stadiul urmator.
Stilul antrenorial, indicat pentru stadiul de nemultumire
Acest stadiu nu este niciodata atît de clar ca si primul, dar este clar caracterizat printr-un anumit
declin al moralului grupului si o crestere gradata a performantei la sarcina. Aspectele majore ale moralului
sunt frustrarea, descurajarea si uneori teama în legatura cu reusita în rezolvarea sarcinii si cu competitia
între membri si între liderul formal si membri. Adesea se testeaza atît sarcina, cît si scopurile procesului si
apar neclaritati în privinta rolurilor. Nemultumirea poate surveni din discrepantele dintre sperantele
initiale si realitatile situatiei.
Conduitele liderului trebuie sa reprezinte un echilibru între cele directive si suportive, ambele la un
nivel înalt. Conduitele de sarcina pot include redefinirea scopurilor si asteptarilor si un antrenament si
antrenoriat continui, de formare a abilitatilor si de cunoastere a proceselor de sarcina si de grup.
Comportamentele de sprijin pot include ascultarea activa si încurajarea contributiilor din partea
membrilor, constientizarea dificultatilor si focalizarea pe construirea unor relatii suportive între membrii
grupului, cît si coeziunea de grup. Scopul este de a se atinge o mai slaba dependenta si o crescuta
autonomie si competenta în grup. Liderul va fi preocupat nu numai sa-i ajute pe membri sa-si dezvolte
abilitatile de rezolvare a sarcinii si sa dobîndeasca cunostintele necesare acesteia, ci si de mentinerea
abilitatilor interpersoale si de mentinere a grupului, astfel încît functiile de conducere sa fie preluate de
membrii grupului. Este important de a cunoaste si tolera nemultumirile grupului fara a le nega sau a le
interpreta ca pe afronturi personale. Conduitele de negare sau defensive ar putea fie sa amplifice
sentimentele oamenilor, fie sa le înabuse, dar fara a le rezolva.
Stilul suportiv, indicat pentru stadiul normalizarii
Acest stadiu este caracterizat prin cresterea nivelului moralului si armoniei si prin continuarea
cresterii competentei la sarcina. Rezistenta este mai redusa, confortul fata de realitatea situatiei a crescut,
6
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08

se interiorizeaza progresiv scopurile si abilitatile, se observa o mai mare integrare a grupului si o mai
redusa teama de respingere si incompetenta. Cresc colegialitatea si respectul reciproc pe masura ce
membrii încep sa-si asume tot mai multe functii de conducere.
Comportamentul liderul pune mai mic accent pe sarcina si clarificarile scopului si se
deplaseaza mai mult spre stimularea membrilor grupului de a-si asuma atît rezolvarea sarcinii, cît si
functiile de mentinere a grupului. Grupul simte o mai slaba nevoie sa fie orientat în rezolvarea sarcinii
si sa fie sustinut în eforturile sale de mentinere a coeziuinii si armoniei grupului. Pentru unii lideri este
foarte dificil momentul renuntarii la controlul decizional si al încrederii pe care trebuie sa le-o acorde
grupului ca partener în desfasurarea procesului. Armonia si sentimentele pozitive care caracterizeaza
acest stadiu pot fi un blocaj pentru dezvoltarea ulterioara, daca grupul evita conflictele si dezacordul de
teama de a pierde coeziunea. Încurajarea continua a exprimarii libere a diferentelor si pretuirea acelor
diferente vor ajuta grupul sa se deplaseze spre stadiul 4.
Stilul delegativ, adecvat stadiului producţie /realizarea sarcinii
Acum continua sa se formeze capacitatile de realizare a sarcinii, cît si cele de mentinere a
grupului. Scopurile sunt deja interiorizate. Sentimentele pozitive corespund sau chiar depasesc
dorintele initiale. Nivelul activitatii la sarcina este ridicat, iar timpul este folosit mai eficient.
Dezvoltarea continua a capacitatilor, cît si succesele în realizarea sarcinii duc la sentimente pozitive
fata de grup si la sentimente de stima de sine si încredere în sine. Membrii grupului muncesc bine
împreuna, ei se pot deosebi între ei fara a intra în competitie si pot functiona autonom, fara sa mai
depinda de lider.
Pentru manageri, acesta poate fi un stadiu dificil, deoarece, într-o oarecare masura, acest statut
special din cadrul grupului este eliminat. Daca el mai face monitorizarea scopurilor si performantei,
aceasta are doar rostul de a sustine functionarea autonoma a grupului. În general, este o nevoie mai
redusa atît de conduite directive, cît si suportive, ceea ce le permite liderilor sa-si orienteze energia în
alte directii.
Rolurile în stadiul de încheiere /dizolvare
Îndeplinirea sarcinii; evaluarea si adesea un sentiment al pierderii si de tristete sunt carcteristice
acestui stadiu. Aceasta poate duce la stress si chiar la un oarecare regres spre stadiile precedente. Atît
moralul, cît si cantitatea muncii pot înregistra fie o curba ascendenta, fie una descendenta datorita
grabei de a încheia sarcina, sentimentelor pozitive fata de echipa si succesul ei.
Liderul trebuie sa accepte faptul ca nu mai este lider. Daca observa o scadere semnificativa a
activitatii si moralului, ar putea fi nevoie ca liderul sa intensifice comportamentele directive si
suportive si sa se intoarca la stilul 3 sau la un comportament de conducere suportiv.

2. Stilurile de conducere ca structură de personalitate

Cele trei stiluri clasice: autocratic, democratic şi permisiv :

Aspecte Permisiv
relevante ale Autoritar Democratic ("Laissez-faire")
activitătii
liderului
(şefului)

1.Cadrul de •Prevede totul •Prevede în ansamblu •Nu prevede aproape nimic,


întîlnire a dinainte. conditiile, dar discută niciodată.
grupului (locul, cu grupul şi face
masă, scaunul)
7
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08

schimbări.

2. Alegerea •Alege, îl prezintă •Cere grupului să-şi •Lasă grupul să-şi aleagă
obiectivului grupului şi nu formuleze obiectivele. obiectivele, el prezentind
aşteaptă părerea, •Îl ajută să le aleagă. doar probleme la modul
acceptul. În caz de •Dă fiecăruia foarte general.
opoziţie, tinde să-şi posibilitat. să-şi •Consecinţe:
impună părerea. exprime părerea faţă - nu se alege obiectivul
de alegere. cel mai indicat;
•Îi susţine în demersul - liderul informal îşi impune
spre obiectiv. obiectivele;
- apare nemulţumirea la unii
membri.

3. Alegerea •Alege şi impune •Propune un evantai de •Nu propune, sau o face vag.
procedeelor şi procedeul. procedee şi activităţi. •se impune liderul informal.
activităţilor •Distribuie sarcinile. •Solicită şi grupul să Consecinţe:
•Stabileşte partenerii propună. - nemulţumire difuză;
de lucru pentru •Odată alegerea făcută, - sentimentul că nu se
fiecare. menţine grupul în face nimic.
această alegere.

4. Asigurarea •Motivaţie •Satisface trebuinţele •Nu se asigură trebuinţele


motivaţiei normativă. fiecăruia de: materiale (nu se ştie dacă se
•Asigură trebuinţa - securitate, ajunge la rezultat).
de securitate - stimă, •Nu se asigură trebuinţele de
(membrii ştiu că, - realizare afectivitate.
dacă îl ascultă, - autorealizare. •Apar: frustrarea, anxietatea,
ajung la rezultat). evadarea.
•Nu asigură
trebuinţa de stimă,
de afectivitate, nici
de stima de sine.
•Apar conduite
agresive.

5. Reţeaua de •Stelară. •În roată. •Circulară.


comunicare şi •Eficienţă maximă •Combină conducerea •Oarecum lipsită de lider,
luarea deciziei în performanţă, dar centralizată cu neorganizată, puţin eficientă,
nu şi afectiv participarea celor mai comiţînd erori.
(insatisfacţii, îndepărtaţi de centru.
membrii se percep
ca subordonaţi).

6. Relaţii în grup •Dependenţă faţă de •Afinităţi între membri. •Climat de "hazard".


lider. •Asigură şi realizează •Apar clicile în jurul unor
•Între membri, mai sarcina, dar şi lideri informali.
8
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08

puţin coezive. coeziune grupului. •izolaţii.


•Climat propice •Climat nefavorabil
colaborării. colaborării şi coeziunii de
grup.

7. Participare •El face totul, •Solicită pe toţi. •Pasiv.


reglează totul. •Repartizează sarcinile •Nu participă la discuţii, nu se
•Membrii fac ce le împreună cu grupul. interesează de mersul
spune liderul. •Toţi au lucrului (Ştie că liderii
responsabilităti. naturali vor prelua
conducerea).
8. Evaluare •Acordă laude şi •Socoteşte evaluarea inutilă.
•Nu se teme de
aprobări deseori evaluare, chiar dacă •Dacă o face, se conduce
fără tact, dar critică uneori e negativă, caz după sentimente personale,,
mult, neconstructiv. în care el o fofloseşte blamează subiectiv.
•Se teme de pentru a se
evaluare. perfecţiona.
•Evaluează el pe •Laudele şi criticile
ceilalţi. sunt făcute cu adresă
•Nu-şi pune în la rezultatele muncii şi
discuţie propria lui nu la persoană, în mod
activitate. obiectiv şi nu ce îi
•Nu-şi cunoaşte place lui sau ce nu-i
grupul (atent numai place.
la realiz. sarcinii).

9. Influenţa •Membrii sunt •Cea mai mare •Cel mai scăzut moral.
asupra iritabili, agresivi prietenie şi incredere •Iritabil. agresivi pentru că
climatului între ei, cu accente în lider. Unii îl paractic nu există grup,
de revoltă chiar agreează. coeziune, spirit comun.
împotriva liderului. •Entuziasm faţă de •Manifestă mai multă
•Nemulţumiţi de sarcină. prietenie faţă de lider decît în
activitatea grupului. •Responsabilitate în grupul autocratic.
•Supuşi - indiferenţi. muncă.

10. Efectul •Scade timpul de •Nici un efect. •Membrii sunt activi, dar nu
absenţei de lucru şi productivi.
scurtă durată a productivitatea
liderului asupra muncii.
grupului.

11. Funcţiile •Îşi realizează •Realizează ambele •Nu realizează nici o functie.
esentiale ale functia executivă funcţii.
liderului. (realizarea sarcinii),
dar nu şi pe cea de
mentinere. •Este cel mai eficient
•Dă rezultate pe pe termen lung.
9
Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin Leadership 17.10.08

moment şi pe
termen scurt.

10