Sunteți pe pagina 1din 97

1.

Importanta si motivatia de internationalizare si patrundere pe pietele internationale


1.1. Importanta procesului de internationalizare
n contextul actual n care traim, lumea se micsoreaza din ce n ce mai mult datorita transporturilor rapide, a comunicatiilor mereu ntr-o dezvoltare uimitoare sau a mijloacelor financiare moderne cu care lumea poate sa efectueze plati de oriunde ar fii n diferite conturi din lume. Telefonia moderna, Internetul, transportul aerian, iata cteva elemente care contribuie decisiv la micsorarea continua si din ce n ce mai rapida a lumii n care traim. n ziua de azi orice destinatie este practic mult mai mica fata de exemplu la nceputul secolului. Oricine vrea sa ajunga dintr-un colt n altul al lumii poate sa o faca n doar cteva ore. Oricine vrea sa ia legatura cu cineva oriunde s-ar afla poate sa ia legatura cu acesta n decurs de cteva minute. Lumea este ntr-o continua schimbare, pe care vrem nu vrem trebuie sa o acceptam. Dar pentru a putea rezista n acest adevarat furnicar trebuie sa ne adaptam la mediu. Datorita acestui context apare dorinta normala de globalizare. Oricine doreste sa poate calatori unde vrea acesta fara a ntmpina vreun obstacol. Acest fenomen de globalizare se dezvolta de la micro la macro. Astfel acest fenomen este ntmpinat aproape n orice mediu: att n mediul social, cultural, politic ct si n mediul economic care practic putem spune ca a lansat acest fenomen. Astfel n contextul aparitiei acestui fenomen de globalizare putem observa o multime de uniuni economice ntre anumite state din anumite regiuni ale globului (Uniunea Europeana, NAFTA, ASEAN, MERCOSUR, OPEC etc.), unele mai solide dect altele. Acest fenomen a cuprins ndeosebi si firmele puternice care nu se mai multumesc sa produca doar pentru piata interna ci pentru a-si putea pastra si binenteles creste forta economica pe care o are, decide sa participe si pe alte piete. Pentru a putea patrunde pe anumite piete unde exista diferite obstacole care pot interveni att din cultura diferita a populatiei autohtone, a pietei ct si a unor obstacole intentionate pe care diferite guverne sau grupuri de interes le sadesc pentru a obstructiona intrarea unor firme pe pietele lor din diferite motive (protejarea

firmelor autohtone, unor persoane, coruptie etc.) trebuie sa-si elaboreze anumite strategii de marketing. Atunci cnd piata interna este suficient de mare si abundenta n ocazii favorabile, conducerile firmelor acorda putina atentie comertului exterior, aceasta si probabil datorita faptului ca piata interna ofera un grad mai mare de siguranta. Managerii nu sunt nevoiti sa nvete alte limbi, sa lucreze cu valute necunoscute a caror valoare se modifica mereu, sa faca fata unor schimbari politice sau legislative neprevazute sau sa-si adapteze produsele n functie de nevoile sau asteptarile diferitilor consumatori. Este optica pe care si-au nsusit-o conducerile multor companii occidentale, care au considerat ca nu este chiar att de important sa vnda pe pietele straine din moment ce pietele interne pareau sa le ofere mari posibilitati de dezvoltare. Cu toate acestea, lumea contemporana a afacerilor se afla ntr-un permanent proces de schimbare, iar firmele care vor sa ramna pe piata si sa nu se piarda n anonimat nu-si pot permite sa ignore pietele externe. Cresterea dependentei statelor lumii de bunurile si serviciile produse de fiecare din ele a determinat sporirea interesului firmelor pentru extinderea activitatilor la nivel international. Importanta pietelor externe este cu att mai mare cu ct majoritatea firmelor sunt angrenate ntr-un proces de dezvoltare, care le obliga sa gaseasca noi ocazii de afaceri n alte tari, pe masura ce pietele interne se maturizeaza. O data cu liberalizarea comertului international, firmele se confrunta n tarile de origine cu o concurenta straina tot mai puternica. Ele trebuie fie sa-si creeze acele capacitati care sa le permita sa faca fata atacurilor lansate de concurenti pe piata interna, fie sa valorifice ocaziile de afaceri ivite pe pietele externe. Dar companiile care opereaza deja la nivelul unor industrii globale nu mai au dect varianta internationalizarii operatiunilor lor. n plus, timpul si distantele se scurteaza tot mai mult pe masura aparitiei unor mijloace financiare, de comunicare si de transport mai rapide. Produse create ntr-o tara sunt larg acceptate de consumatorii din alte tari. n Europa Occidentala si America de Nord, nume precum Mitsubishi, Sony sau Toshiba au devenit binecunoscute consumatorilor din tarile respective, asa

cum nume ca McDonald's sau Coca Cola sunt extrem de populare consumatorilor tineri din tari asiatice precum Japonia, Singapore sau Taiwan. Astfel, pe masura ce concurenta la nivel global se intensifica, firme locale care nu s-au gndit niciodata ca vor concura cu firme straine se trezesc cu acestea pe terenul lor. Firmele care nu parasesc piata interna din motive de siguranta, nu numai ca rateaza sansa patrunderii pe alte piete, dar risca sa-si piarda chiar propria piata. Exemplu putem avea firmele japoneze care au obtinut o serie de victorii n dauna multor producatori occidentali de: motociclete, aparate electronice, automobile, masini-unelte, aparate de fotografiat, fotocopiatoare etc. n anii 70, aceste piete erau dominate de firmele din S.U.A., Germania si Marea Britanie. Dar n prezent, japonezii sunt cei care detin pozitia de lideri pe pietele amintite. Cu toate acestea, nici ei nu sunt imuni la atacurile lansate de concurenti straini. Firmele din tarile recent industrializate din Orientul ndepartat, n special cele din Coreea de Sud si Taiwan, reprezinta o mare amenintare la adresa companiilor japoneze cu traditie n productia de otel, articole chimice si utilaj greu. Cu toate acestea, firmele europene au obtinut o serie de succese pe cteva piete externe. n S.U.A., de exemplu, firmele locale fac fata cu greu atacurilor companiilor europene. Astfel ne aducem aminte de succesul repurtat de Bic n dauna celor de la Gillette si pozitia ocupata de Nestle pe piata cafelei si a dulciurilor reflecta nivelul tot mai ridicat al concurentei internationale de pe pietele interne, considerate "singure" . La nivelul Uniunii Europene putem observa o crestere a investitiilor directe efectuate de firmele straine si o dinamizare a fluxurilor de investitii n toate sectoarele de activitate: constructia de automobile, productia de mbracaminte, comertul cu amanuntul, prestarea serviciilor financiare etc. Multele din marile si agresivele companii straine, mai ales cele din Japonia si Orientul ndepartat, si-au sporit investitiile n cadru UE, vaznd n economiile est-europene n curs de restructurare ocazii care vor putea fi valorificate n viitorul nu prea ndepartat. Asadar, astazi mai mult ca oricnd, o firma trebuie sa caute sa obtina un avantaj diferential att pe piata interna, ct si pe cea externa unde-si desfasoara activitatea.

Desi unele firme ar prefera ca avalansa importurilor sa fie stopata prin mijloace protectioniste, aceasta n-ar constitui dect o solutie temporara si riscanta n acelasi timp. Restrngerea importurilor ar duce la limitarea posibilitatilor de alegere ale consumatorilor si la cresterea preturilor bunurilor indigene. Pe termen lung, aceasta ar contribui la cresterea costului vietii si la protejarea firmelor locale ineficiente. De asemenea, nevoile si dor 646s1821g intele consumatorilor n-ar mai fi satisfacute n mod eficient si la un nivel corespunzator. O solutie mai buna ar consta n stimularea unui numar ct mai mare de firme de a patrunde pe pietele straine si de a-si mbunatati competitivitatea globala. Asa, spre exemplu, firma daneza producatoare de bere Carlsberg a ajuns la concluzia ca succesul sau poate fi asigurat de export (avnd n vedere ca 30% din cifra de vnzari ale firmei o reprezinta doar exportul de bere n Marea Britanie). Importanta internationalizarii este reflectata si de faptul ca majoritatea statelor lumii aplica programe de promovare a exporturilor, prin care se ncearca stimularea activitatilor de export ale firmelor locale. Statul danez suporta mai mult de jumatate din salariul consultantilor de marketing care ajuta firmele mici si mijlocii sa se implice n operatiuni de export. Multe state merg chiar mai departe, subventionnd activitatea companiilor locale, terenurilor si energiei electrice. Uneori, statele sustin chiar si cu fonduri aceste firme, n asa fel nct sa poata practica preturi mai mici dect concurentii lor din strainatate. La nivelul global, GATT ndeplineste rolul de intermediar, el ajutnd statele membre sa negocieze ti sa ajunga la un acord, asigurnd astfel schimbul liber al bunurilor si serviciilor ntre natiuni. Liberul schimb sta la temelia marketingului global, asigurndu-i pe furnizorii de bunuri si servicii ca-si pot desface produsele pe piata si ca pot concura loial. n prezent, firmele care opereaza n industria globala nu sunt obligate doar sa-si exporte marfurile n alte tari, ci si sa devina ceea ce se cheama firme globale. Se poate spune despre o industrie ca este globala atunci cnd pozitiile strategice ocupate de concurenti pe diverse piete geografice sau nationale sunt influentate de pozitiile lor la nivel global. Asadar, o firma este globala daca, opernd n cel putin doua tari, obtine o serie de avantaje legate

de activitatea de cercetare-dezvoltare, productie, distributie, marketing si operatiunile financiare, care-i influenteaza pozitiv costurile si prestigiul si care nu sunt la ndemna concurentilor autohtoni. De exemplu, camionul cu marca Ford are cabina fabricata n Europa, sasiul n America de Nord, este ansamblat n Brazilia si importat spre a fi vndut n SUA. Firma globala vede lumea ca o singura piata. Ea acorda o mica importanta granitelor dintre state, procurnd capital, aprovizionndu-se cu materiale si componente, producnd si comercializndu-si marfurile oriunde exista conditiile cele mai prielnice pentru a face aceste lucruri. Astfel, firmele globale reusesc sa obtina mari avantaje de pe urma planificari, derularii si coordonarii operatiunilor proprii la scara mondiala. Tocmai aceste avantaje au stat la originea programelor de restructurare globala pe care le deruleaza n ultima vreme marii producatori de automobile din Germania, BMW si Mercedes Benz. Marketingul global se axeaza pe integrarea sau standardizarea activitatilor de marketing la nivelul multor piete geografice. Aceasta nu nseamna o adaptare fortata a mix-ului de marketing la conditiile fiecarei tari, ci o ignorare (n masura posibilitatilor) a granitelor dintre pietele nationale si o concentrare asupra asemanarilor dintre ele, n vederea obtinerii unui avantaj competitiv. Procesul de globalizare rapida a activitatilor firmelor din ntreaga lume obliga agentii economici nationali care opereaza n industriile globale sa actioneze rapid, nainte ca usa de la intrare pe piata globala sa se nchida. Aceasta nu nseamna ca firmele mici si mijlocii trebuie sa opereze, pentru a avea succes, pe un numar foarte mare de piete nationale. Ele pot aplica o strategie de patrundere pe nisele pietei globale. Lumea, nsa, devine din ce n ce mai mica si fiecare firma, mica sau mare, care opereaza ntr-o industrie globala trebuie sa-si ocupe locul pe piata mondiala. Spre exemplu, n parerea multor autori dar si a multor firme reusita crearii Uniunii Europene are ca si dezavantaj faptul ca dupa desavrsirea completa a acestei uniuni, aceasta piata se va nchide din punct de vedere economic si anume eliminarea barierelor comerciale ntre statele Europei poate duce la ntarirea protectiei acesteia dinspre exterior. Unii observatori prevad crearea unei "fortarete europene", unde vor fi favorizate numai firmele membre, n timp ce firmele din afara se vor lovi de tot felul de bariere cum ar fi contingente de import foarte

stricte, norme locale mai aspre cu privire la continutul produselor sau alte bariere netarifare. Acele companii care vor opereaza deja n Europa nu vor fi afectate de aceste masuri cu caracter protectionist. De aceea acele firme care exporta n Europa, dar care nu desfasoara n prezent nici o activitate pe piata europeana, se grabesc sa-si creeze unitati operative n interiorul UE, nainte ca portile Europei unite sa se nchida. Astfel ele si vor construi n UE baza pentru operatiunile proprii, achizitionnd firme deja existente sau formnd aliante strategice cu parteneri europeni traditionali.

1.2.

Evaluarea riscurilor specifice internationalizarii

Desi interesul societatilor de a accede si a concura pe pietele externe este ridicat, exista si anumite riscuri care sunt si ele mari. Aceste riscuri sporesc o data cu cresterea necesitatii extinderii activitatii firmelor peste granitele nationale. Astfel managerii trebuie sa anticipeze att riscurile, ct si obstacolele care stau n calea operatiunilor pe pietele internationale. Astfel acele firme care se extind la nivel global se confrunta cu mai multe riscuri cum ar fii: datoriile externe foarte mari, instabilitatea cursului de schimb, guverne instabile, legislatie instabila, tarife si alte bariere comerciale, conditii impuse de guvern, coruptie etc. n continuare voi analiza succint cteva din aceste riscuri pe care firmele care vor sa intre pe alte piete trebuie sa le nfrunte. Datoriile externe foarte mari

Ratele mari ale ndatorarii, inflatiei si somajului care se nregistreaza n cteva tari au stat la originea instabilitatii politice si valutare, determinnd restrngerea comertului si expunerea firmelor la o serie de riscuri. arile mpovarate de datorii si cele care au mare nevoie de valuta sunt adeseori incapabile sa plateasca produsele importate, n ciuda dispozitiei lor de a le cumpara. Incapacitatea tarilor sarace de a plati prin mijloacele obisnuite (lichiditati) reprezinta un obstacol serios pentru firmele furnizoare. Astfel acest blocaj financiar existent n anumite tari duce la ntmpinarea

unui obstacol serios de catre firmele multinationale care vor sa activeze pe aceste piete. n Europa de Est si Rusia, s-a apelat la comertul n contrapartida pentru a rezolva aceasta problema. Astfel firmele care vor sa activeze pe aceste piete trebuie sa tina cont de aceste riscuri si sa-si adopte un plan de marketing care sa fie bazat si pe aceste riscuri existente n diferite tari.

Instabilitatea cursului valutar Valorile cursului valutar al unei monede influenteaza competitivitatea firmei care opereaza pe piata internationala. Daca moneda nationala este slaba, atunci sunt favorizate exporturile tarii respective. O moneda nationala puternica determina intensificarea concurentei pe piata interna. Companiile europene care-si desfasoara activitatea n tarile membre ale Mecanismului Cursului de Schimb (MCS) au scapat n mare masura de nesiguranta creata de cursurile valutare oscilante. Pe de o parte, MCS favorizeaza firmele care fac afaceri n special n tarile UE dar, pe de alta parte, el limiteaza libertatea de decizie a conducerilor acestora, n cazul stabilirii nivelului productivitatii, precum si a politicii statelor membre, n cazul posibilitatii de reducere a ratei dobnzilor. Criteriile de admitere pe piata stabilite de guvernele nationale Adeseori, firmele se confrunta cu anumite obstacole ridicate de guvernele tarilor "gazda". O parte din acestea se ofera la practicile de lucru utilizate n tara respectiva si anume :gradul de control admis (marimea proprietatii), folosirea fortei de munca nationala, regulile locale, ponderea productiei destinate exportului si marimea profitului care poate fi repatriat. ari ca India, China, Mexic, Brazilia si majoritatea statelor africane pun conditii exprese, adeseori foarte stricte, pentru intrarea firmelor pe piata, n timp ce statele mai dezvoltate, cum ar fi S.U.A. si Japonia, impun conditii stricte "calitative". Acestea din urma, mpreuna cu o serie ntreaga de alti factori, sunt denumite de economisti "bariere netarifare", ele fiind utilizate de multe state n vederea protejarii industriilor locale. Pe lnga barierele

netarifare, guvernele straine ridica adesea si bariera de natura tarifara, cum ar fi taxa de import exagerat de mari, cu scopul de a-si proteja propriile sectoare industriale, recurgnd chiar la indetectabile bariere comerciale, cum ar fi : aprobarea reducerii importurilor, solicitarea unor modificari costisitoare la produsele importate, desfasurarea lenta a procesului de verificare a marfii sau de ncasare a taxelor vamale pentru bunurile sosite.

Costul adaptarii mixului de marketing n ciuda faptului ca firmele care opereaza pe piata internationala beneficiaza de economiile de scara, ele trebuie sa tina seama de costul ridicat al modificarii produselor, precum si de cheltuielile de distributie si comunicare caracteristice activitatii pe pietele externe. De exemplu, sistemul de distributie multistratificat utilizat n Japonia, alaturi de exigentele japonezilor privitoare la calitatea produselor si de costul ridicat al publicitatii, constituie un obstacol semnificativ pentru multe firme care vor sa patrunda pe aceasta piata. Guverne instabile Gradul nalt al ndatorarii, inflatia ridicata si somajul au determinat numeroasele schimbari de guverne din aceste tari, firmele straine fiind expuse tot mai mult riscurilor exproprierii, nationalizarii, limitarii profitului repatriabil s.a.m.d.

Coruptia

Oficialitatile din unele tari iau mita n schimbul cooperarii, ncredintnd o afacere mai mare celui care da mai mult dect celui care are motive bine ntemeiate sa o ceara. Managerilor americani li se interzice, printr-un act aprobat n 1977, sa dea mita, n timp ce concurenti din alte tari opereaza fara o asemenea restrictie. Pirateria tehnologica

O firma care-si deschide o fabrica n strainatate ntmpina dificultati n alegerea managerilor. Acestia trebuie nvatati cum sa realizeze produsele respective si cum sa reziste n conditiile unei concurente deschise sau clandestine, ca n cazul industriei constructiilor de masini, al industriei electronice, chimice sau farmaceutice. Alte probleme Razboaiele, terorismul si coruptia sunt alte pericole cu care se confrunta firmele pe piata internationala. Unul din domeniile afectate serios de razboiul din Golful Persic a fost cel a transportului aerian de pasageri care, n primele sase luni ale anului 1991, a nregistrat pierderi mai mari dect n tot deceniul anterior. Lucrarile de ostatici din tarile Orientul Mijlociu, precum si crimele larg mediatizate din Turcia, n care victimele erau oameni de afaceri occidentali, au scos n evidenta o problema cu care companiile internationale se confrunta de multa vreme. Dificultatile pe care firmele le ntmpina atunci cnd opereaza pe pietele straine n-ar trebui sa constituie o scuza pentru neimplicarea n activitati de marketing international. Managerii ar trebui sa identifice riscurile si problemele despre care am amintit si sa se pregateasca pentru a le face fata. Ca n cazul tuturor activitatilor de marketing, succesul obtinut cu efort prin nvingerea obstacolelor aduce satisfactii mai mari dect o victorie usoara.

2. Analiza pietelor si concurentilor internationali


2.1. Procesul de alegere a pietelor internationale
Potentialul de crestere al firmei si capacitatea acesteia de a supravietui este dat de succesul pe care aceasta firma l are n alegerea pietelor internationale. Scopul firmei trebuie sa fie prezenta n procesul de achizitie al fiecarui client. Acest lucru este dificil, n special pe pietele internationale. Aceasta ntelegerea a procesului nu reprezinta de ct un prim pas facut n vederea colectarii a unor informatii realiste ca ulterior n procesul de internationalizare firma sa nu ntmpine tot felul de obstacole datorate din anumite informatii eronate, nerealiste, care de multe ori pot fii dezastruase pentru firma respectiva. Fiecare client trebuie tratat distinct. ntr-o masura din ce n ce mai mare, firmele de succes au descoperit ca tehnologia permite adaptarea produselor si a sistemelor de livrare la nevoile

clientilor. Acestea sunt sarcini dificil de ndeplinit pe pietele interne stabile, ca sa nu mai vorbim de pietele caracterizate prin mari discontinuitati si prin schimbari rapide ale mediului, asa cum se ntmpla n marketingul international. Orice ncercare de a ntelege clientii si pietele trebuie sa aiba loc n contextul unor schimbari rapide, care sunt adesea imprevizibile, iar aceasta adaptare ct mai rapida la diversele schimbari att de pe pietele interne ct n special de pe pietele internationale poate fii esentiala n concurenta acerba existenta pe unele piete internationale, n care firma respectiva trebuie sa reziste. Rezistenta n acesta concurenta este data n special de aceasta adaptare la unele schimbari care au loc.

Importanta alegerii pietelor internationale Alegerea gresita a pietelor constituie o sursa frecventa a doua tipuri de costuri: costul real al ncercarii lipsite de succes de a intra pe o piata gresita si costurile de oportunitate asociate, de exemplu, ocazia pierduta de a patrunde pe pietele pe care produsele ar fi putut sa aiba succes. Alegerea pietelor corespunzatoare si a secventialitatii potrivite de patrundere sunt parti integrate ale strategiei concurentiale. Multe firme straine concureaza n prezent dispunnd de un portofoliu echilibrat de piete, grupnd pietele conform asemanarilor lor, avnd o politica deliberata de concentrare sau de diversificare a eforturilor de marketing, precum si de secventialitate a patrunderii pe piata pentru a-si asigura un avantaj concurential optim pe plan international. Abordarea atenta a alegerii pietelor internationale, ca urmare a marii diversitati care exista pe pietele internationale este astfel extrem de esentiala. Se poate presupune ca la nivelul unei tari exista un grad rezonabil de coeziune ntre segmente. Totusi, la nivel international exista diferente enorme n ceea ce priveste venitul, cultura si politica. Descoperirea asemanarilor semnificative ntre piete poate ajuta la standardizarea strategiilor, la reducerea costurilor si la obtinerea unui avantaj maxim din experienta comuna. Totusi, nu este usor sa procedam n aceasta maniera.

Unul din cele mai importante lucruri pe care trebuie sa le faca o firma este ca sa aleaga constient pietele internationale si sa nu reactioneze la ocaziile pe termen scurt. Exista nsa si unele pericole pe care le pot ntmpina firmele n cazul abordarii oportuniste, cum ar fii: oferirea unei capacitati excesive de productie pentru activitatile oportuniste; aprobarea costurilor initiale de proiectare pentru obtinerea primei comenzi; costuri suplimentare datorate eficientei initiale scazute a productiei si a comenzilor repetate care nu se materializeaza; costul licitatiilor lipsite de succes pentru activitatile oportuniste, precum si risipirea eforturilor firmei care poate rezulta din derularea constanta peste hotare a activitatilor oportuniste. Din aceste motive, este recomandabil, n general, sa se evite o astfel de abordare oportunista pentru alegerea pietelor internationale.

2.2.

Factorii ce influenteaza alegerea pietelor pe care urmeaza a se patrunde

Exista mai multi factori care prin natura lor pot influenta procesul de alegere a pietelor; acestia pot stnjeni, dar totodata si facilita, stimula si extinde acest proces. n opinia lui Frank Bradley, factorii care influenteaza decizia de alegere a pietelor se ncadreaza n cinci categorii: Dimensiunea firmei, influenta vnzarilor pentru export, Obiectivele firmei, influenta strategiei firmei si nu n ultimul rnd valoarea informatiilor despre piata. n continuare voi analiza acesti factori care pot influenta decisiv decizia de alegere a pietelor. Dimensiunea firmei Este posibil ca o firma mai mare, mai puternica din punct de vedere financiar sa utilizeze anumite proceduri mai cuprinzatoare de alegere a pietelor dect firmele mai mici, mai slabe din punctul de vedere financiar, aceasta datorita n primul rnd, al unei baze de resurse mai mari pe care le poate utiliza n aceste scopuri. Posibila interconexiune dintre dimensiunea firmei si calitatea managementului poate da nastere unui management de " calitate mai nalta" al firmelor mai mari, care sa manifeste o tendinta mai mare de a se angaja n alegerea sistematica a pietelor. Nu exista dovezi ca managementul de " calitate mai nalta" constituie prerogativa tuturor firmelor mari. ntr-adevar, multe firme mai mici de nalta tehnologie dispune de manageri excelenti, cu o experienta internationala relevanta. Este necesar ca firmele

mai mici sa conceapa un cadru care sa permita punerea ntrebarilor specifice si relevante, de exemplu, ntrebari care nu sunt prea generale sau simpliste.

Influenta vnzarilor pentru export Daca exportul din vnzarile unei firme detine o pondere mai mare din vnzarile totale, firma respectiva tinde sa fie mult mai dependenta de pietele internationale n calitate de sursa de rentabilitate si de stabilitate. O astfel de firma poate manifesta o atentie mai mare n alegerea pietelor dect o firma care exporta doar o cota mica din vnzarile sale totale. Firmele care exporta numai, sa zicem, 1% din vnzarile lor totale nu vor acorda, de regula, multa atentie metodei de alegere a pietelor, n afara de cazul n care percep o ocazie strategica n dezvoltarea lor. Obiectivele firmei Obiectivele firmei definesc n cele mai multe cazuri majoritatea factorilor care influenteaza deciziile organizatorice n vederea internationalizarii. Obiectivele firmei privind exportul pot sa cuprinda un comportament care nu urmareste neaparat maximizarea si scopuri non-profit. Aceste obiective urmaresc vnzarea productiei aflate n surplus si nicidecum profitul. Cnd exista asemenea obiective care nu urmaresc maximizarea este improbabil ca firma sa utilizeze o procedura sistematica de alegere a pietelor de export pentru a identifica ocaziile optime.

Obiectivele firmei pentru pietele internationale cuprind : comportamentul care nu urmareste maximizarea si scopuri non-profit, de exemplu, vnzarea productiei aflate n surplus dorinta pentru stabilitatea vnzarilor n paralel cu cresterea cresterea profitului din vnzarile internationale

profit procentual din vnzarile internationale cresterea cifrei de afaceri obtinute din vnzarile internationale cresterea cotei de piata pe fiecare din pietele internationale

n general, se pune un accent mai mare pe cresterea cifrei de afaceri si a rentabilitatii ca obiective pentru vnzarile internationale. ntr-un studiu ntreprins asupra firmelor din Marea Britanie, s-a descoperit ca marea majoritate a firmelor a urmarit aceleasi obiective pe pietele interne si de export, activitatile interne urmarind profitul, iar exporturile volumului. Alte obiective pot fii: dorinta de a obtine stabilitatea vnzarilor n paralel cu cresterea; cresterea profitului din vnzari pentru export; profit procentual din vnzarile pentru export, de exemplu, profitul din vnzarile pe fiecare piata dupa scaderea tuturor costurilor; cresterea cifrei de afaceri obtinute din vnzarile pentru export; cresterea cotei de piata detinuta pe fiecare piata de export. Importanta pe care o acorda firma realizarii anumitor obiective poate influenta, de asemenea, procesul de alegere a pietelor. De exemplu, comportamentul strategic al japonezilor n Statele Unite si pe multe dintre pietele internationale reliefeaza urmatoarele trei obiective: Construirea cotei de piata pe termen lung. Neglijarea profiturilor pna este obtinuta cota de piata. Atunci cnd este obtinuta o pozitie semnificativa pe piata, se impune provocarea concurentilor americani si a altor concurenti straini printr-o lupta directa pe principalele piete ale produsului. Scopul este acela de a construi o pozitie pe piata si numai dupa aceea de a te ngrijora n legatura cu rentabilitatea. Aceasta va conduce la criterii diferite de evaluare a pietelor internationale n comparatie cu cele folosite de catre firmele americane si europene, care se focalizeaza asupra mentinerii nivelurilor de rentabilitate sau a altor obiective n care domina cstigurile financiare pe termen scurt.

Influenta strategiei firmei Exista trei posibile influente ale strategiei asupra alegerii pietei care trebuie luate n considerare: concentrarea pe piata, segmentarea pietei, precum si sincronizarea si secventialitatea patrunderii pe diferite piete. Astfel trebuie analizata ca un prim pas strategia concentrarii pe piata. Firma poate avea o politica deliberata de concentrare a eforturilor sale de vnzare pe anumite piete esentiale. O astfel de strategie va avea o influenta calauzitoare att asupra abordarilor sistematice, ct si a celor oportuniste de alegere a pietelor. O firma care alege pietele pe baza oportunista se poate hotar sa se concentreze asupra unui numar limitat de ocazii ale pietei care au intrat n atentia sa. n procesul n care se decide daca va fi sau nu urmata o ocazie pe piata, strategia de concentrare va permite firmei sa analizeze cu atentie capacitatea sa de a obtine un nivel minim de penetrare a pietei respective. n ceea ce priveste strategia de concentrare si procesul de alegere sistematica, gradul n care fiecare piata faciliteaza un efort concentrat de vnzare din partea firmei este accentuat de catre procedura de alegere. Prin urmare, firmele pot pune un accent mai mare pe evaluarea costurilor de marketing, a concurentei si a disponibilitatii canalelor de distributie. De exemplu, din punct de vedere al concentrarii pe piata, multe firme belgiene considera ca Franta este o piata mai atractiva dect pietele tarilor din Orientul ndepartat. O politica de concentrare pe piata tinde sa duca, n general, la o evaluare mai atenta a pietelor potentiale, n timp ce risipirea eforturilor poate conduce la o cercetare mai redusa a mediului nainte de patrunderea pe piata respectiva.

Valoarea informatiilor despre piata Astfel, abordarea sistematica, si ntr-o anumita masura si abordarea oportunista, a alegerii pietelor depinde de disponibilitatea informatiilor suficiente despre pietele internationale. Informatiile necesare pentru evaluarea pietelor straine pot fi informatii la nivel de tara sau de piata, precum si informatii la nivel de firma sau

de produs. Informatiile la nivel de tara constau din statistici cuprinzatoare intercomparabile, care vor fi utilizate n selectarea preliminara sau n unele etape ale estimarii potentialului pietei sectorului de activitate. Pe de alta parte, informatiile privind produsul privesc un profit detaliat al pietelor, fiind necesare pentru estimarea potentialului de vnzari al firmei sau n luarea deciziei privind urmarea unei ocazii de piata care a intrat n atentia firmei. Colectarea unor informatii rezonabile la nivel de tara sau de piata, sunt posibile datorita existentei serviciilor organizatiilor internationale, cum ar fi ONU, OMC, OCED,UE, binenteles alaturi de prelucrarea datelor pe calculator si de explozia informationala. Prin utilizarea publicatiilor ONU, a Rapoartelor Economice ale OCED, a Rapoartelor OMC, precum si a publicatiilor si a altor baze de date oferite de catre organizatiile comerciale, firma va fi capabila sa obtina o imagine comparabila a tarilor, la nivel de tara sau piata. Din nefericire, colectarea informatiilor la nivel de firma sau de produs este mult mai dificila. n afara unor rapoarte selective din partea unor organizatii cum ar fi EIU, Predicast, Mintel, sau Dialog, rapoartele internationale despre sectoarele de activitate sunt greu de gasit. Exista totusi o cantitate de informatii secundare destul de mare la nivel de produs, de la informatii privind caracteristicile achizitiilor sau ale consumului de articole mai mari, cum ar fi autoturismele, televizoarele sau aparatura electrocasnica, disponibile de regula prin intermediul birourilor nationale de statistica, pna la informatii privind achizitionarea articolelor industriale sau de consum mici, de exemplu bauturile racoritoare si detergentii, care pot fi obtinute de la agentiile private de cercetare. Prin urmare, prin examinarea pietei pentru produsele asemanatoare, firma si poate estima potentialul de vnzari pentru propria categorie de produse. Pe masura ce este nevoie de informatii mai detaliate despre pietele potentiale, ar putea fi necesar sa ne asiguram informatii primare despre categoria de produs. Prin urmare, directorii firmei ar putea cerceta ei nsisi pietele externe n cauza sau pot lasa acest lucru pe seama unei agentii de cercetare a pietei. Informatiile despre preturi, n special pentru bunurile de consum, sunt deseori relativ usor de obtinut. De asemenea, este necesar sa avem informatii despre o multime de alti factori, cum ar fi marjele comerciale, taxele si tarifele, costurile de marketing si de

distributie, precum si despre alte costuri ascunse care apar adesea cnd patrundem pe pietele externe.

2.3.

Segmentarea pietelor internationale

Abordarile strategice pentru gruparea pietelor internationale ridica o serie dificila de probleme. Gruparea lucrurilor pe categorii, n functie de anumite sisteme, permite firmei sa generalizeze problemele si sa nu se mai confrunte cu sarcina fara sfrsit sau imposibila a abordarii fiecarei probleme pe o baza individuala. Astfel un sistem adecvat de clasificare sau de grupare a pietelor poate fi un element important n clarificarea ntelegerii de catre firma a operatiilor sale internationale. Principiul de grupare poate, de asemenea, sa ndrume alegerea pietelor. naintea unei discutii despre posibila legatura ntre gruparea pietelor si alegerea pietelor, este necesar sa luam n considerare diferitele tehnici pentru clasificarea sau gruparea tarilor. Exista trei motive pentru care este important sa identificam variabile macroeconomice adecvate pentru segmentarea pietelor internationale: pietele internationale difera una de alta n ceea ce priveste gradul de complexitate solicitat; separarea tarilor pe diferite categorii permite firmei sa-si adapteze strategiile de marketing la nevoile clientilor; poate fi utilizata o strategie sau o pozitionare de tip umbrela pentru a acoperi o serie de piete. Pentru managerul experimentat segmentele de piata sunt usor de identificat utiliznd criteriile comune sectorului de activitate. Modalitatilor de identificare a segmentelor de piata tinde sa se bazeze pe aspectele demografice ale cumparatorilor, pe criteriile socioeconomice, pe dimensiunea achizitiei, pe motivatia pentru achizitie si pe maniera de achizitie. Aceasta din urma este relevanta n special pe pietele industriale unde licitatiile si alte forme de derulare a afacerilor difera de achizitiile facute pe baza listei de preturi. O parte dintre aceste abordari

pot sa nu fie relevante pentru conditiile cu care se confrunta firma pe pietele internationale, iar o parte dintre ele ar putea sa nu fie practice. Astfel, segmentarea pietei este procesul de mpartire a pietei n grupuri distincte de cumparatori, pentru care sunt necesare produse si mixuri de marketing separate. Operatorul de marketing cauta diferite variabile pentru a vedea care din ele ofera cele mai bune posibilitati de segmentare. Astfel pentru piata bunurilor de consum, n opinia lui Kotler, principalele variabile de segmentare sunt cele de ordin demografic, geografic, psihografic si comportamental. Pentru a avea un ct mai mare succes, ofertantul trebuie sa aleaga cele mai bune segmente de piata. El va evalua mai nti caracteristicile referitoare la marimea si cresterea fiecarui segment cu resursele si obiectivele sale. Pentru a gasi cel mai bun mod de a cerceta structura pietei, operatorul de marketing trebuie sa caute diferite variabile de segmentare, aceasta datorita inexistentei unei singure modalitati de segmentare a unei piete, ci a numeroaselor modalitati de combinare care face aceasta cercetare a structurii unei piete att de complexa. n continuare voi prezenta un tabel cu variabilele de segmentare a pietei n functie de criteriile de segmentare mai sus mentionate. Variabile Geografice Regiunea n SUA exista urmatoarele regiuni: Categorii

pacifica, montana, central nord-vestica, central sud-vestica, central nord-estica, central sud-estica, atlantica de sud, atlantica Fiecare Marimea regiunii Marimea orasului A, B, C, D. Sub 5000 locuitori, 5000-20.000, 20.00050.000, 250.000, 50.000-100.000, 250.000-500.000, 100.000500.000de mijloc, New are England. propriile-i regiune

caracteristici.

1.000.000, 1.000.000-4.000.000, peste 4.000.000 Densitatea Climat Demografice Vrsta Sex Marimea familiei Ciclul de viata al familiei Sub 6 ani, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 5064, peste 65 Barbati, femei 1-2, 3-4, peste 5 membrii Tnar, necasatorit; tnar, casatorit, fara copii; tnar, casatorit, cu copil sub 6 ani; tnar, casatorit, cu copil peste 6 ani; adult, casatorit, fara copii sub 18 ani; adult necasatorit; altele Venitul Sub 10.000$, 10.000-15.000, 15.00020.000, 20.000-30.000, 30.000-50.000, 50.000-75.000, peste 75.000$ Ocupatia Specialisti functionari proprietari; si din tehnicieni; aparatul functionari, manageri, de stat, vnzatori; Urban, suburban, rural Nordic, sudic

mestesugari, maistri; muncitori; fermieri; pensionari; studenti; casnici; someri. Pregatirea scoala primara; cteva clase de liceu; absolvent de liceu; colegiu neterminat; absolvent de colegiu Religia Rasa Nationalitatea Psihografice Clasa Sociala Patura inferioara a clasei de jos, patura superioara muncitoare, a clasei de jos, clasa patura clasa de mijloc, Catolica, protestanta, mozaic etc. Alb, negru, asiatic, hispanic etc. American, japonez etc. britanic, francez, german

superioara a clasei de mijloc, patura inferioara Stilul de viata Personalitatea Comportamentele Ocazia de achizitie Avantajele cautate Statutul utilizatorului Obisnuita, speciala Calitate, service, economie Nonutilizator, fost utilizator, potential utilizator, utilizator pentru prima oara, utilizator obisnuit. Rata de utilizare Fidelitatea Constientizarea Usoara, medie, intensa Zero, medie, puternica, absoluta Inconstient (de existenta produsului), constient, Atitudinea fata de produs Entuziasta, negativa, ostila Philip Marketingului Segmentarea dupa criterii geografice Aceasta segmentare dupa criterii geografice presupune mpartirea pietei n unitati geografice diferite cum ar fi state, regiuni, orase sau mprejurari ale oraselor. Spre exemplu s-au definit cinci zone n Europa n ceea ce priveste piata autoturismelor: Nordul (Scandinavia) Nord-vestul (Marea Britanie, Islanda, Norvegia, Belgia si Olanda) Centrul (mentalitatea germana care se extinde n Elvetia si anumite parti dein Europa de Est) Kotler Principiile informat, interesat, dornic, dispus sa-l cumpere pozitiva, indiferenta, a clasei de vrf, patura superioara a clasei de vrf Realizatori, credinciosi, luptatori Impulsiv, gregar, autoritar, ambitios

Vestul (zona vorbitorilor de franceza) Sudul (zona Marii Mediterane, Spania, Portugalia, Italia si Grecia)

Mentalitatea n ceea ce priveste piata automobilelor este aceea ca daca grupul vestic cauta produse practice si de calitate n timp ce grupul sudic pune accent pe raportul valoare-pret. Aceste diferente de mentalitate, de gndire vor influenta tipul autoturismului pe care acestia l vor cumpara. Alte diferente de mentalitate apar si datorita unor factori naturali cum ar fii clima. Cei din sud unde este o clima mai calda si vor efectua activitatea mai mult n exteriorul locuintei, iar mobila are o importanta mai mica dect n tarile nordice. Aceste diferente de marketing a dus la numeroase greseli de marketing. Astfel n Spania, Coca-Cola a trebuit sa-si retraga sticlele de doi litri dupa ce a constatat ca acestea nu ncap n frigiderele consumatorilor.

Segmentarea dupa criterii demografice Aceasta segmentare consta n mpartirea pietei n grupuri pe baza unor variabile cum ar fi vrsta, sexul, marimea familiei, ciclul de viata al familiei, venitul, ocupatia, educatia, religia, rasa si nationalitatea. Vrsta este o variabila importanta n alegerea segmentului de piata. Toate nevoile si dor 646s1821g intele consumatorului se schimba odata cu vrsta. Din acest motiv si ghideaza planul de marketing n functie de vrsta pe care o au consumatorii tinta de pe segmentul de piata vizat. De aceea numeroase companii ofera produse diferite sau utilizeaza strategii de marketing diferite n functie de vrsta sau de etapa din cadrul ciclului de viata a diverselor categorii de consumatori. Astfel multe companii si dezvolta planuri de marketing pentru diferitele categorii de vrsta precum McDonald's care se adreseaza diferitelor categorii de vrsta, att copiilor si adolescentilor ct si adultilor si persoanelor n vrsta cu diferite tipuri de reclame. Reclamele pentru tineri sunt vioaie si se axeaza n special pe ritmuri de dans, aventura si trecerea rapida de la o scena la alta, pe cnd reclamele pentru categoria de consumatori n vrsta sunt mult mai linistite si mai sentimentale.

Astfel spre exemplu avem compania Lego care ilustreaza foarte bine segmentarea pietei n functie de vrsta. Astfel Lego produce jucarii pentru copii ntre0-3 luni (zurgalai Duplo), jucarii cu marginea rotunda pentru copii ntre 3-18 luni. Apoi urmeaza jucariile sau trusele de constructii Duplo pentru copii ntre 2 si 5 ani. Pentru copiii ntre 5 si 12 ani Lega a proiectat jocul Lego Basic fiind mai complex. n acest caz segmentarea pietei n functie de vrsta poate fii aplicata doar acelor copii cu vrste pna la 5 ani, deoarece dupa aceasta vrsta intervine un alt criteriu, sexul, pentru ca la aceasta vrsta copiii si-au format anumite preferinte care vin n special din partea sexului copiilor. Compania nu a avut prea mult succes n proiectarea jucarii pentru fete ntre 5-12 ani. Sexul. Aceasta segmentare n functie de sex se realizeaza n special n domeniile de moda (mbracaminte, coafura, cosmetice, reviste). Se poate observa n ultima perioada o crestere a utilizarii segmentarii pietei n functie de sex si n industria de automobile. Pe aceasta piata a automobilelor femeile formeaza un segment n crestere. De aceea majoritatea producatorilor de automobile ncep sa adopte planuri de marketing puternice care sa vizeze segmentarea n functie de sex. Totusi "exista anumite subtilitati care impun o diferentiere"; astfel femeile au o constitutie diferita fata de cea a barbatilor si anume ele au o putere mai mica n brate si n plus ele sunt mult mai preocupate de siguranta. Pentru a satisface aceste cereri, operatorii de pe piata automobilelor si reproiecteaza automobilele pentru a realiza modele mult mai simple si anume spre exemplu vor realiza modele de autoturisme cu capote care se pot deschide fara efort, cu scaune usor de ajustat sau cu centuri de siguranta adecvate siluetei persoanelor de sex feminin. n plus producatorii au acordat o atentie sporita problemelor de securitate, dotnd astfel autoturismele cu airbag-uri si cu nchidere telecomandata a usilor. Majoritatea reclamelor pentru masinile mici sunt adresate segmentului feminin de piata. De exemplu 30% din bugetul companiei Volkswagen pentru publicitate este alocat pentru reclamele care vizeaza segmentul feminin. Reclamele pentru segmentul feminin sunt gazduite de catre publicatiile care sunt nsasi ele destinate segmentului feminin cum ar fii: Vogue, Cosmopolitan sau Elle.

Venitul. Aceasta segmentare n functie de venit este utilizata ndeosebi la acele produse sau servicii precum: Masini, ambarcatiuni de agrement, mbracaminte, locuinte, cosmetice etc. Multe companii se adreseaza cu produsele sale acelui segment de piata cu venituri mari, care au o situatie financiara buna, oferindu-le produse de lux si servicii ca atare. Astfel exista numeroase companii care ofera produse de lux la preturi ridicate (precum grupul francez LVMH care furnizeaza valize Louis Vuitton, sampanie Moet&Chandon, parfumurile Christian Dior sau bijuteriile Van Clef&Aprels etc.) dar exista si companii care ofera produse pentru cei cu venituri mici (spre exemplu lantul de magazine Aldi din Germania). Un alt fenomen interesant se poate observa pe piata autoturismelor. Firma Mercedes care produce masini de lux s-a axat pna nu de mult exclusiv pe segmentul de piata a consumatorilor cu venituri mari, crendu-si o imagine de marca de lux. n ultimii ani firma a dus o politica de scadere a preturilor pentru a putea intra si pe segmentul de piata a consumatorilor cu venituri medii. n acest sens Mercedes a mai scos un model fata de restul (clasa A) n vederea intrarii si pe segmentul cu venituri medii. Deasemenea Mercedes a vrut sa intre pe piata celor cu venituri mici prin cooperarea cu firma elvetiana DCC (fosta fabrica de ceasuri) pentru fabricarea unui alt model, Smart. n "contrasens" fata de Mercedes sta concernul Volkswagen care a procedat tocmai invers fata de cei din Stuttgart. Astfel Volkswagen care era cunoscut ca o marca obisnuita, comuna a ajuns la ora actuala sa concureze cu succes marci de lux cum ar fii BMW, Mercedes, Audi, etc. Binenteles ca si pretul a urcat proportional cu cresterea calitatii. Segmentarea dupa criterii psihografice Prin acest tip de segmentare, cumparatorii sunt mpartiti n grupuri diferite n functie de clasa sociala, stilul de viata si trasaturile de personalitate. Clasa sociala influenteaza n mod hotartor preferintele n privinta masinilor, hainelor, mobilei, activitatilor din timpul liber etc. Astfel multe companii si concep produsele si serviciile pentru anumite clase sociale. n Marea Britanie, campingurile firmei Butlin sunt amenajate pentru familiile muncitorilor caracterizate n special prin existenta elementelor de distractie cum ar fi discotecile, jocuri de bingo, spectacole etc.

Stilul de viata. Interesul oamenilor pentru anumite produse este influentat de stilul acestora de viata. Dar tot asa marfurile care acestia le cumpara exprima stilul lor de viata. Spre exemplu, imaginea neschimbata si mbatrnita a marcii de cafea decofeinizata Sanka a concernului General Foods, limita piata de desfacere. Pentru a creste vnzarile, General Foods a lansat o campanie de publicitate care a facut din cafeaua Sanka o Bautura ideala pentru stilul de viata sanatos si activ. Agentia Zoung& Rubicam a realizat o metoda de analiza a caracteristicilor culturale ale consumatorilor prin intermediul careia a identificat trei segmente principale: Constrnsii. Cei ale caror cheltuieli sunt limitate de venituri. Majoritatea medie. Persoanele care aspira la ceva si cele care reusesc Inovatorii. Persoane n tranzitie si reformatori

Segmentarea supa criteriul stilurilor de viata se poate realiza si utiliznd si alte metode. Astfel se pot identifica si alte segmente cum ar fii: exploratorii, organizatorii, apaticii, comozii, tematorii etc. Personalitatea. Produsele operatorilor de marketing au fost dotate cu caracteristici care sa corespunda personalitatii cumparatorului. Acestea cuprind produse cum ar fii: cosmetice, tigari, asigurari, bauturi alcoolice etc. Segmentarea dupa criteriul comportamentului Aceasta segmentare mparte consumatorii n grupuri diferite n functie de cunostintele, atitudinile sau reactiile fata de un anumit produs. Multi operatori de marketing sunt de opinie ca variabilele comportamentale reprezinta cel mai bun punct de plecare pentru identificarea segmentelor pietei. Astfel Kotler n cartea sa "Principiile Marketingului" gaseste mai multe variabile comportamentale care pot influenta decizia de cumparare a unui produs cum ar fii: ocaziile, cautarea avantajelor, statutul utilizatorului, rata de utilizare, fidelitatea, stadiul de pregatire al cumparatorului si atitudinea fata de produs. Ocaziile. Segmentarea n functie de ocazie ajuta firmele sa stabileasca momentele n care sunt folosite produsele. Astfel gruparea se face n functie de cum le vine

ideea cumparatorilor de a face achizitia sau de a utiliza un produs cumparat. Astfel Polaroid si-a promovat aparatul de fotografiat cu developare la minut pentru evenimentele fericite ale familiei, iar acuma produsul este folosit si pentru alte activitati cum ar fii: fotografierea unei masini avariate, a unei case care ar putea fii achizitionate etc. Cautarea avantajelor. Acest tip de segmentare propune gasirea principalelor avantaje pe care unii oameni le cauta la o anumita clasa de produse, a tipurilor de oameni care cauta aceste avantaje si a marcilor care le ofera. Astfel spre exemplu variantele combi ale autoturismelor ofera spatiu mai mare dect berlinele si astfel sunt destinate segmentului familial; variantele coupe ale autoturismelor au o alura mai sportiva si sunt astfel destinate segmentului soferilor mai tineri; clasele mari ale autoturismelor au o tenta mai linistitoare, mai comoda, mai conservatoare ceea ce explica segmentul oamenilor mai n vrsta si realizati pe plan profesional. Chiar si marcile n sine au un segment reprezentativ, cu toate ca n ultima vreme autoturismele ncearca sa patrunda pe toate segmentele de piete; astfel, BMW este cunoscuta ca fiind o marca pentru segmentul tinerilor soferi, Mercedes pentru cei mai n vrsta etc. Astfel, firmele se pot folosi de segmentarea dupa criteriul avantajelor pentru a se putea lamuri de ce oamenii cumpara un produs, pentru a defini atributele principale a unei marci si pentru a stabili modul n care acestea contrasteaza cu atributele marcilor concurente. Fidelitatea. Anumiti clienti sunt fideli unei anumite marci; si anume acestia se clasifica n doua categorii: absolut fideli (cei care cumpara o anumita marca tot timpul) si partial fideli (numai n cazul a doua sau trei marci de produs, sau prefera o anumita marca dar uneori cumpara si alte marci). Mai sunt cei care nu sunt fideli fata de nici o marca. n general firmele si mpart piata n functie de fidelitate si cauta sasi concentreze atentia asupra clientilor fideli. Atitudinea fata de produs. Consumatorii care formeaza de fapt piata pot fii pozitive, negative sau indiferente fata de un anumit produs. Astfel companiile mizeaza pe cei pozitivi dar vor ncerca sa-i atraga si pe cei negativi si indiferenti de partea firmei n mare parte prin intermediul consumatorilor pozitivi.

2.4. Cunoasterea concurentilor de pe pietele internationale


Exista doua serii de motive pentru care o firma ar trebui sa ncerce sa-si cunoasca proprii concurenti. Cunoasterea strategiilor prezente si a posibilelor strategii viitoare ale concurentilor, precum si a atuurilor si slabiciunilor lor poate reliefa ocazii si amenintari pentru firma, care sa-i permita sa identifice o pozitie strategica posibil de adoptat. Obiectivele, scopurile viitoare si supozitiile concurentilor Firmele de succes ncearca sa identifice si sa cunoasca obiectivele

concurentilor si supozitiile pe care acestia le fac pentru viitor. Anumite firme, n special cele din Statele Unite, opereaza frecvent pe baza unor obiective financiare pe termen scurt, n timp ce concurentii lor japonezi sunt cunoscuti ca opernd pe baza unor obiective pe termen mai lung. Aceasta influenteaza, de asemenea, obiectivele privind cota de piata pe care si le poate stabili o firma, precum si modul n care este posibil sa reactioneze atunci cnd patrunde pentru prima oara pe piata sau cnd este amenintata de un concurent pe o piata consacrata. Cnd concurentul face parte dintr-o organizatie mai mare, ar putea sa fie important, de asemenea, sa cunoastem obiectivele companiei mama. Concurentul poate fi perceput de ctre compania mama ca o unitate de crestere sau se poate astepta de la aceasta sa produca un flux de numerar pentru finantarea altor domenii ale activitatii. Concurentul poate avea supozitii despre el sau despre sectorul de activitate care pot sa nu sa fie adevarate, dar care pot sa-i influenteze strategia. De exemplu, concurentul se poate percepe ca avnd un produs de nalta calitate care l pot face sa ignore o reducere de pret din partea altor concurenti sau poate fi foarte optimist n legatura cu concurenta din sectorul de activitate, lund decizii n consecinta. Trecerea n revista a strategiilor concurentilor n general, firma va dori sa monitorizeze, ca un minim, abordarile urmate de concurenti pentru dezvoltarea noilor produse si baza pentru concurenta. Analiza strategiilor care functioneaza si care nu functioneaza n anumite situatii poate fi valoroasa.

Organizarea si cultura firmei concurente ntelegerea modului n care gndesc si lucreaza managerii firmelor concurente ne ofera informatii valoroase despre activitatile viitoare potentiale ale acestor firme. Optiunea managerului pentru o anumita pozitie ne poate spune multe despre gndirea strategica n firma concurenta. n plus, modul n care se organizeaza firma ne poate oferi bune indici despre comportamentul si strategia concurentiala potentiala. O firma orientata asupra costurilor, foarte structurata, care se bazeaza pe un control strict privind ndeplinirea obiectivelor si motivarea salariatilor poate avea dificultati de inovare sau de trecere la o strategie agresiva orientata asupra marketingului. O organizatie uniforma, libera, care accentueaza inovatia si asumarea riscurilor poate avea dificultati asemanatoare n urmarea disciplinata a unor programe bazate pe calitatea productiei si pe respectarea costurilor. Aceste doua sisteme contrasteaza vizibil ca un sistem orientat asupra consensului, n care managerii de vrf sunt lideri a unei echipe unite pe care o ndruma prin punerea ntrebarilor si nu prin dictarea raspunsurilor. n acest mod, oamenii simt ca participa la luarea deciziilor, n timp ce managementul pastreaza n fru procesul de decizie. Cultura organizatiei, care este influentata de culturile nationale, tinde sa influenteze, la rndul ei, abordarea adoptata. O abordare care functioneaza n Japonia ar putea sa nu functioneze n Statele Unite; o abordare care functioneaza n tarile nordice ar putea sa fie lipsita de folos n tarile latine.

Dimensiunea, cresterea si rentabilitatea concurentilor Daca exista numerosi concurenti pe piata, va fi necesar, de regula, sa identificam cele mai semnificative firme sau grupuri strategice. Unul dinte indicatori este dimeniunea lor si cota de piata sociala, att pe piata interna, ct si pe pietele externe luate n considerare. Firmele care au obtinut o crestere recenta si substantiala a cotei de piata prezinta, de asemenea, interese chiar daca sunt relativ

mici. Ratele de crestere, alaturi de reflectarea succesului sau a esecului unei strategii, ne pot sugera posibilitatea unor presiuni organizatorice sau financiare care ar putea influenta strategiile viitoare. Ratele de rentabilitate ale concurentilor ar putea fi relevante. O firma rentabila va avea acces, n general, la capital pentru investitii. Totusi, profitul ar putea sa nu conduca la investitii sporite n situatiile n care se asteapta ca profiturilor filialei sa fie transferata catre firma mama. Evaluarea atuurilor concurentiale Cunoasterea atuurilor si a slabiciunilor concurentului ne poate oferi indicii despre ct de capabil este sa urmeze diferitele tipuri de strategie. De asemenea, aceste cunostinte constituie o informatie de intrare valoroasa n procesul de identificare si de alegere a alternativelor strategice. Una dintre abordari este aceea de a ncerca sa exploatam o slabiciune a concurentului ntr-un domeniu n care firma dispune de un atu prezent sau n dezvoltare. Modelul dorit este acela de a concentra un atu asupra unei slabiciuni a concurentului. n schimb, cunoasterea atuului unui concurent este importanta ntruct acesta poate fi ncercuit sau neutralizat. British Airways concureaza pe baza serviciilor si a prezentei pe toate pietele importante. O serie de linii aeriene americane, n special American Airlines, ncearca sa o ajunga din urma din punct de vedere al prezentei pe piata internationala, angajndu-se recent ntr-o companie agresiva peste hotare, cu accent pe Europa. De ce este nevoie pentru a concura peste hotare si a avea succes? Aceasta este o ntrebare la care Morgan Stanley(1997) a ncercat sa raspunda pe baza unei analize detaliate a companiilor globale apartinnd mai multor sectoare de activitate. A fost identificata o gama larga de factori care au asigurat firmelor un avantaj concurential suficient pentru a concura pe plan international. Multii dintre acesti factori, cum ar fi costurile mici, diferentierea si marcile comerciale, sunt proprii unui numar mare de sectoare de activitate, n timp ce altii sunt diferiti. Structura costului si barierele de mobilitate

Cunoasterea structurii costurilor concurentului, n special n cazul unui concurent care se bazeaza pe o strategie a costurilor mici, ne pot oferi un indiciu despre strategia sa potentiala de stabilire a preturilor si despre rezistenta sa. Obiectivul ar trebui sa fie obtinerea informatiilor, att despre costurile directe, ct si despre cele fixe, care vor determina nivelurile pragului de rentabilitate. n aceste situatii, este nevoie de un nivel ridicat de detaliere: costurile muncii si materiale, nivelurile investitiilor si vnzarile. n alte situatii, n special pentru compararea costurilor muncii pe plan international, ar putea sa nu fie nevoie de ntreprinderea unei analize exhaustive pentru numeroase4 tari. Datorita economiilor de scara, a tehnologiei superioare si a ratelor mai mici ale salariilor, avantajele de cost ale anumitor tari, de exemplu, Japonia, Coreea de Sud si Taiwan, ar putea fi evidente. Barierele nalte de mobilitate, n special daca sunt bariere de iesire, ntlnite n cteva tari tinde sa sporeasca presiunile concurentiale n interiorului unui sector de activitate. Aceste bariere cuprind activele specializate, costurile fixe, cum ar fi acordurile cu forta de munca si chiriile, relatiile cu parti ale firmei datorate facilitatilor, canalelor de distributie si fortei de munca folosite n comun, politicile guvernamentale si mndria manageriala. Alaturi de concurentii prezenti, firma trebuie sa evolueze concurentii potentiali care pot patrunde pe piata. Concurentii potentiali au trei motive sa patrunda pe o noua piata internationala: extinderea pe baza produsului pe noi piete, integrarea pe piata si posibilitatea de a exploata competentele unice pe pietele internationale. O lista de control care poate veni n sprijinul analizei concurentilor si a pozitiilor lor va acoperi principalele domenii de marketing. Firma mai trebuie sa analizeze structura sectorului de activitate si concurentii, sa-si cunoasca proprii cumparatori si sursele de valoare pentru cumparatori, sa-si diagnosticheze pozitia sa relativ pe piata si sa caute sa obtina un avantaj concurential de durata cu o sfera larga sau pe un segment al sectorului de activitate. Totusi, exista ntrebari specifice concurentei pe pietele internationale care pot influenta profund succesul unei strategii concurentiale internationale. Controlul strategic n vederea concurentei

Supozitia ca firmele din diferite tari se comporta n acelasi mod si opereaza cu aceeasi serie de valori este amagitoare pna la extrem. Dimpotriva, firmele din diferitele parti ale lumii opereaza pe baza unui sistem diferit de valori si au puncte de vedere diferite privind orizontul de timp al investitiilor lor, asa cum s-a aratat anterior. Nu toate firmele pun accent pe cstigurile pe termen scurt. Concentrarea pe cstigurile rapide poate sacrifica viitorul pentru prezent. Industria televizoarelor este un exemplu bun al modului n care abordarea diferita a concurentei a dus la fragmentarea industriei europene a produselor electronice de consum, la disparitia virtuala a acestei industrii n Statele Unite si la aparitia Japoniei n calitate de cel mai puternic concurent pe pietele mondiale. Aliantele si rationalizarea prin vnzarea ntre firme a unitatilor de activitate producatoare de bunuri electronice de consum sunt percepute acum ca o parte a raspunsului firmelor europene si americane la asaltul firmelor japoneze. Multe firme s-au reorganizat recent n unitati mici si flexibile de activitate de a raspunde pietelor n schimbare ale lumii. Astfel de schimbari recunosc necesitatea controlului strategic si nu doar a controlului birocratic n cadrul firmei. Firmele difera n ceea ce priveste nevoia de ndrumare strategica, de decizii rapide si de buna comunicare. Pentru o serie de firme, n special pentru firmele mai vechi din sectoarele de activitate mai traditionale, controlul strategic tinde sa fie difuz si nefocalizat. n consecinta, astfel de firme se adapteaza lent si sunt foarte birocratice. Multe firme, n special din Europa si Statele Unite, au transformat controlul strategic n control tactic, fapt care permite sediilor centrale sa cunoasca piata si concurenta, dar care inhiba sever initiativa si luarea deciziilor. Aceasta constituie o problema speciala pentru firmele care opereaza pe mai multe piete, n care managementul central ncearca sa-si impuna controlul asupra tuturor detaliilor eforturilor firmei de a concura. Rezultatul este un control birocratic, inflexibilitatea si o limitare a capacitatii firmei de a concura. Din ce n ce mai multe firme au recunoscut, n ultimul timp, aceasta ntepenire si s-au schimbat; firmele mai noi sunt nfiintate avnd n centrul gndirii lor flexibilitatea si pozitiile strategice. Atuul strategic deriva, de asemenea, dintr-un consens n cadru firmei n ceea ce priveste misiunea si strategia sa, care se manifesta sub forma unei puternice culturi a firmei.

Aceste lectii au fost nvatate de numeroase firme din Europa si Statele Unite. Fructele lor ncep sa fie vazute, n special, n comportamentul concurential al firmelor mai mici de nalta tehnologie si n cadrul firmelor electronice mari, reorganizate. Un astfel de proces da nastere unei ntelegeri profunde la toate nivelurile organizatiei, care face inutil un control tactic strns. Firmele care opereaza n aceasta cultura devin o puternica forta concurentiala. Marile firme birocratice care dominau odata numeroase piete nu mai sunt protejate. Trei elemente au modificat situatia: proliferarea firmelor mici, concurenta sporita si modificarea rapida a tehnologiei. Costul scazut de intrare pe anumite piete si declinul avantajelor de scara au sporit nevoia unor raspunsuri rapide, decizii integrate si manageri specialisti n toate domeniile de activitate. Costul scazut de patrundere si capacitatea de a realiza loturi mici n conditiile unor costuri reduse demonstreaza ca, pentru anumite sectoare de activitate, dimensiunea nu este importanta. n astfel de situatii, devine foarte dificil sa diferentiem produsele. Firmele cu cea mai puternica pozitie va fi capabila sa dezvolte flexibilitatea si, pornind de aici, o strategie concurentiala de succes. Schimbarile rapide ale tehnologiei au nsemnat cicluri mai scurte de viata si numeroase modificari ale produsului n cadru ciclului de viata. Din acest motiv, firmele care depindeau n mod traditional de brevete descopera acum ca valoarea brevetelor este serios limitata. n plus, multe tari si elibereaza propriile brevete, determinnd o anumita suprapunere ntruct inventiile sunt descoperite frecvent simultan. De asemenea, se manifesta dificultatea respectarii drepturilor legate de brevete: pe anumite piete exista o obiectie ideologica fata de plata avantajelor intangibile. Concurenta pe baza calitatii Concurentii internationali au succes ntruct concureaza pe baza calitatii focalizate asupra nevoilor clientilor. Orientarea asupra clientilor este o atitudine cultivata ca o cultura a firmei si nu ca o serie de raspunsuri discrete la cererile sau la plngerile clientilor. n centrul concurentei pe baza calitatii se afla un angajament serios fata de realizarea unor produse de calitate, dublat de o servire de calitate, uneori prin intermediul unui program de marketing bazat pe o marca puternica. n

acest context, este important sa ne dam seama ca, atunci cnd o firma ofera un produs pe pietele externe fara acelasi nivel al serviciilor de dupa vnzare existent pe piata interna, produsul oferit este de calitate inferioara. Firmele de succes sunt orientate asupra asigurarii loialitatii clientilor pe termen lung prin produse si marci care pot fi realizate si vndute la un pret care sa permita servirea unei piete mari, dar care sa aiba si un nivel adecvat al serviciilor de dupa vnzare. Gradul n care accentul pe calitate de nastere avantajului concurential depinde de ct de bine functioneaza mpreuna diversele activitati din interiorul firmei, precum si cele care se desfasoara ntre firma si clientii sai. Pentru multe firme, succesul se datoreaza unei serii de pasi mici si nu dependentei de un numar restrns de progrese mari. Ambele abordari ale concurentei sunt ntlnite n practica. Unele firme urmeaza ruta salturilor strategice, facnd un numar redus de pasi importanti, n momente esentiale, n dezvoltarea pietei produsului. Aceste salturi pot mbraca o serie de forme: reproiectarea produsului; dezvoltarea unui nou produs; patrunderea pe o noua piata internationala; o alianta sau o societate mixta cu o alta firma pentru a concura pe plan international; modificarea tehnologiei; achizitia unui furnizor. La celalalt pol al spectrului, firma se poate dezvolta printr-o serie de pasi relativ mici care sa aiba acelasi efect cumulat. Aceasta va nsemna un efort constant de ntarire a pozitiei concurentiale a firmei prin intermediul abordarii cresterii graduale: produse mbunatatite, livrare mai buna, reducerea respingerilor si o mai buna procesare a comenzilor. Putine firme aleg una dintre cele doua abordari, prefernd sa adopte o abordare intermediara ntre cele doua extreme. Totusi, printre concurentii internationali se considera, n general, ca firmele germane si japoneze cauta mbunatatiri treptate, n timp ce firmele americane, si ntr-o masura mai mica firmele britanice, adopta abordari care, n esenta, sunt mai strategice. Riscul abordarii cresterii graduale este ca firma sa fie lasata n urma de un concurent care si abandoneaza tehnologia traditionala, se ndreapta spre un nou amplasament de productie cu costuri mai mici sau dezvolta o noua strategie de piata mai plina de succes. n schimb, riscul abordarii salturilor strategice este ca progresele asteptate sa nu fie disponibile exact atunci cnd este nevoie de ele. Un raspuns la aceasta situatie neplacuta este de a adopta o abordare a cresterii

graduale pna n momentul aparitiei progresului. Totusi, firmele care urmeaza aceste abordari diferite sunt, de regula, foarte diferite din punct de vedere organizatoric, iar firmele care opereaza facnd progrese repetate nu se pot schimba cu usurinta. Cu toate acestea, firmele care adopta abordarea cresterii graduale se pot, de fapt, adapta schimbarilor profunde, de exemplu, capacitatea de a progresa prin schimbari graduale nu exclude capacitatea de a stapni o schimbare majora. Concurenta prin productie Strategia de productie pentru concurenta pe plan international poate fi evaluata din punct de vedere al accentului pus pe factorii specifici produsului sau al reducerii stocurilor prin adoptarea filosofiei de servire la timp si a standardizarii componentelor. O astfel de strategie de productie asigura: un accent pe activitatile care faciliteaza, ncurajeaza si rasplatesc interfata eficienta ntre productie si marketing, ca si ntre productie si proiectare; o interactiune ntre tehnologia produsului si a procesului pentru satisfacerea nevoilor clientilor ntr-un mediu concurential; o focalizare exclusiva asupra factorilor care sunt esentiali pentru succesul firmei pe termen lung. Concurenta pe baza flexibilitatii si a pretului n anumite activitati, n special n cele care sunt influentate de moda, cum ar fi activitatile din industria confectiilor, exista un compromis foarte evident ntre costurile mai mici ale muncii, care pot fi obtinute ntr-o serie de tari din Orientul ndepartat, si nevoia unei circulatii si livrari mai rapide pentru a raspunde capriciilor n schimbare ale modei. De multi ani, pietele mbracamintei, n special din Statele Unite si Germania, s-au bazat pe productia ieftina din Asia. Diferenta de timp ntre comanda si livrare a fortat aceste firme sa aduca productia napoi, sau mai aproape de piata interna. ntr-adevar, exista exemple de firme din tarile asiatice cu salarii traditional mici, n special din Taiwan si Coreea de Sud, care si-au deplasat productia spre Statele Unite si Europa pentru a evita costurile si contigentele n crestere si pentru a fi mai aproape de clientii lor, evitnd n felul acesta demodarea.

Pna recent, firmele de confectii din Statele Unite si Europa si-au amplasat utilajele n strainatate ntruct si puteau permite sa faca predictii incorecte privind piata, fara ca aceasta sa le afecteze statutul de cstigator, forta de munca din Orientul ndepartat fiind foarte ieftina, iar clientii mai putin pretiosi. n prezent, costurile muncii din Orientul ndepartat se afla n crestere, iar sistemele computerizate de proiectare pot concepe modele cu pierderi minime care sunt trimise direct catre masinile automate de taiat. Clientii au devenit mai pretiosi, dorind sa ramna n pas cu moda, iar multi detailisti au descoperit ca trebuie sa faca mari reduceri pentru a scapa de marfa mai veche. Articolele produse mai aproape de piata, n loturi mai mici, pentru o livrare mai rapida permite o reactie mai prompta fata de moda, reducnd efectul reducerilor sub pretul initial. n ultimii ani, s-au nregistrat numeroase ocazii pentru pasagerii liniilor aeriene de a alege alternative cu preturi mici. Au fost lansate numeroase servicii aeriene cu costuri mici, fara "zorzoane", flexibile pentru a concura cu serviciile traditionale, cu un cost ridicat, oferite de catre liniile aeriene fanion.

3. Exportul
Exportul reprezinta unul din cele mai rapide moduri de patrundere pe pietele externe. Pentru multe firme, aceasta reprezinta deasemenea, un mod de internationalizare plin de succes. Torusi, multe firme care ncearca sa patrunda pe pietele externe prin intermediul exportului esueaza. Esecul pe pietele internationale poate fi foarte costisitor din punct de vedere al resurselor manageriale si financiare. Avnd n vedere impactul pozitiv asupra balantei de plati, politicile nationale din numroase tari s-au focalizat pe ncurajarea exportului de produse si de servicii. De multe ori, agentiile de promovare a exportului sponsorizate de catre guvern ncurajeaza firmele sa exporte nainte ca acestea sa fie pregatite pentru concurenta de pe pietele internationale. Aici se gaseste potentialul pentru conflict ntre politicile macroeconomice la nivel national de crestere pe baza exportului si politicile la nivel de firma privind cresterea si dezvoltarea firmei ntr-un mod gestionat.

Exportul este determinat de anumiti factori care emana din trei serii de influente asupra firmei: efectele experientei si ale incertitudinii; influentele comportamentale si cele specifice firmei; influentele strategice. Exportul Reprezinta cea mai simpla modalitate de patrundere pe o piata externa. Nivelul riscului si al angajamentului este minimalizat ntruct investitia, din punct de vedere al resurselor manageriale si financiare, este relativ mica. Firmele aleg ca varianta de patrundere pe o piata straina exportul, atunci cnd ntalnesc cteva conditii cum ar fi: firma este mica, neavnd acele resurse pentru a constitui societati mixte n strainatate sau pentru investitii direct pe plan international anagajamentul substantial nu este recomandabil din cauza riscului politic, al pietelor incerte sau neatractive nu exista o anumita presiune politica sau economica pentru a produce peste granite Din punct de vedere macroeconomic, exportul ofera tarilor valuta, locuri de munca, ocazii pentru integrarea pe verticala a activitatilor economice. La nivel de firma, exportul poate oferi un avantaj concurential, poate mbunatati pozitia financiara a firmei, spori utilizarea fabricii si a echipamentului si mbunatati baza tehnologica a firmei. Cteva din numeroasele motive ale firmelor de a exporta se includ frecvent obiective ca cele asociate expansiunii geografice, micsorarii costurilor unitare datorita sporirii volumului, vnzarea sau amplasarea productiei n surplus peste hotare. n afara de obiectivul de a vinde, firmele care devin implicate n export trebuie sa ia n considerare problema adaptarii produsului. Exportatorul va trebui sa examineze facilitptile de productie pentru a vedea daca acestea sunt suficiente n vederea satisfacerii cererii n crestere si a asigurarii unei livrari prompte. Ocazional, ar putea fi necesara modificarea proiectarii, fapt care ridica probleme legate de caracteristicile tehnice si de proiectare ale produsului, de ambalare, de cerintele juridice, de aprobare si certificare, precum si de costurile oricarei modificari

necesare. Deasemeni, firma trebuie sa fie preocupata de materialul informativ de vnzare si tehnic, ce trebuie sa fie disponibil n mai multe limbi, si sa corespunda nevoilor pietelor locale. Un factor important pentru motivarea exportului este potentialul pietei. Acesta determina masura n care exportul este utilizat ca un mod eficient de patrundere. Firmele de succes monitorizeaza constant cererea prezenta si potentiala de pe pietele de export. De asemenea, este evaluata pozitia firmei din punct de vedere al modului n care produsele sale fac fata cerintelor concurentei si ale clientilor. Firma va fi preocupata de inovarea produsului si a serviciului, precum si de dezvoltarea noilor produse.O problema care-i preocupa din ce n ce mai mult pe exportatori este disponibilitatea pe pietele de export a centrelor de distributie si de vnzare pentru produsele lor. Totodata, firma trebuie sa ia n considerare standardele si reglementarile, factori care se transforma n bariere non-tarifare, precum si posibilitatea falsificarii brevetelor. Astfel, firma care alege ca mijloc de patrundere pe pietele externe exportul, trebuie sa se pregateasca profund daca spera ntr-o reusita. Astfel, exportul este un mod polivalent de patrundere pe piata externa, pe care firma l utilizeaza frecvent n legatura cu alte modalitati de patrundere. Cu ct angajamentul este mai mare, cu att si riscul este mai mare, dar si controlul pe care l exercita firma asupra operatiilor sale internationale.. Exportul se ntlneste n etapele initiale de internationalizare, precum si n etapele n care firma manifesta un angajament mai mare, patrunznd cu capital pe piata externa, hotarndu-se sa exporte de aici spre alte piete terte. Cunostiintele si nvatarea n ceea ce priveste exportul sunt stapnite si acumulate de catre firma de-a lungul timpului, motiv pentru care unele firme devin exportatoare consacrate, n timp ce altele, cu mai putine cunostiinte despre pietele externe, trebuie sa avanseze din punct de vedere al nvatarii. Pe masura ce cunostintele firmei despre piata de export cresc, factorul de incertitudine se diminueza. Totusi, tipul esential de cunostinte necesar aici pare sa fie prezentat de cunostintele empirice, de exemplu, cunostinte obtinute opend pe piata sau nvatnd pe masura ce actionam. Acest este acel tip de cunostinte care i permite celui care ia deciziile sa "simta" piata si sa identifice n mod distinct ocaziile

concrete de ocaziile teoretice care se pot desprinde din obiective sau din cunostintele codificabile. Dobndirea cunostintelor despre operatiile externe este la nceput un proces lent si dificil. Pe masura ce se primesc comenzile de vnzari, rata acumularii cunostintelor va creste, pna cnd va atinge un vrf. Din acest moment rata va ncepe sa scada. Exportul este un proces de dezvoltare bazat pe succesiunea nvatarii, fapt care implica mai multe etape: Firma nu este interesata de export si ignora comenzile nesolicitate Firma satisface comenzile nesolicitate, nsa nu examineaza fezabilitatea unui export activ Firma examineaza activ fezabilitatea exportului Firma devine un exportator experimentat catre acea tara Firma exloreaza fezabilitatea exportului catre alte tari aflate la o distanta de afaceri mai mare n ciuda plauzibilitatii intuitive a concluziilor, acestea sunt n cel mai bun caz sugestive prin ele nsele. n afara de natura dubioasa a anumitor rezultate (de ex., sa gasit ntr-un raport ca experienta de export este invers proportionala cu calitatea managementului), exista limitari metodologice clare n ncercarea de a determina efectele experientei de export prin analizarea unor esantioane mari de rasupnsuri, la un anumit moment n timp. Exportatorii activi tind sa perceapa un profit mai mare din efectele exportului, precum si riscuri si costuri mai mici dect cei care nu recurg la exporturi. Astfel, consecinta este ca orice stimul direct, cum ar fi spre exemplu, avantajul economic, pentru a exploata o ocazie de export va determina probabil un raspuns diferit din partea firmelor n functie de modul n care percep efectele exportului. Decizia de export este influentata si de anumti factori negativi; exista anumite riscuri care pot interveni n calea exportului. Spre exemplu unul din cele mai

frecvente riscuri n calea deciziei de export este evolutia cursului de schimb. Acest factor poate fi un avantaj sau un dezavantaj n functie de sensul miscarii cursului de schimb. Aceste evolutii ale cursurilor valutare sunt importante pentru exportatori ntruct le influenteaza direct rezltatele financiare. n functie de intervalul de timp si de volumul comertului, consecintele pot fi esentiale pentru exportator. Situatia este mai putin serioasa atunci cnd o mare parte din materiile prime si au originea pe aceeasi piata de export. Pentru derularea comertului n afara unor sisteme valutare stabile (cum ar fi Euro sau Dolar), firmele pot ncerca sa diminueze riscul asociat marketingului exportului diversificnd gama de piete de export. Un alt mod ar fi de a negocia cu cumparartorii straini pentru efectuarea platilor n valuta firmei. O alta optiune, utilizate din ce n ce mai des de exportatori, este aceea de a se proteja mpotriva cresterii sau scaderii cursurilor de schimb prin patrunderea pe piata contractelor futures valuatre care asigura o protectie mpotriva fluctuatiilor. Multe banci ncheie contracte de curs valutar la termen pentru toate valutele importante. Obiectivul unor asemenea contracte este de a asigura protectia veniturilor exportatorului de evolutia cursurilor de schimb pe o perioada de timp, de regula ntre trei saptamni si doi ani. Unul din avantajele pentru exportatori ale contractelor la termen ar fi eliminarea incertitudinii n ceea ce priveste valoarea platilor externe. Planificarea corecta a ncasarilor externe n fluxul de numerar poate fi considerata un alt avantaj pentru exportatori ale contractelor la termen. asupra activitatii de baza. O firma exportatoare trebuie sa ia n calcul o sumedenie de factori, pentru a reusi pe pietele internationale. Costurile, spre exemplu reprezinta un element final si ne arata ct de plina de succes este firma n satisfacerea nevoilor unui anumit grup de clienti. Exista mai multe tipuri de costuri care deriva din procesul de export, cum ar fi costul modificarii produsului, costurile modificarii ambalajului sau al etichetarii sau costul cercetarii pietei externe. Deasemeni mai exista un tip de costuri care este demn de luat n seama, si anume costul obtinerii informatiilor despre clienti si concurenti. Deasemeni multe firme exportatoare nu doresc sa patrunda pe tereneul speculatiilor valutare, prefernd sa se concentreze

Deasemeni, succesul concurential pe pietele de export deriva pe lnga caracteristicile manageriale obiective si din aspectele legate de comportament, cum ar fi atitudinile, valorile si normele. Competitivitatea exporturilor este influentata att de probleme de management si de marketing, ct si de factorii de comportament si atitudine. n continuare voi aborda cele doua forme ale exportului n functie de implicarea firmei respective n procesul de export: export indirect si exportul direct.

3.1. Exportul indirect

Exportul indirect este acea forma a exportului prin care o firma cedeaza produsele unei alte firme care la rndul ei le va exporta si distribui pe o piata straina. Astfel ntre producator si consumatorul final apar mai multi intermediari. n general aceasta metoda este adoptata de firme pentru evitarea unor riscuri aferente (neplata marfurilor livrate, evolutii nefavorabile a cursurilor de schimb valutar, etc.). n general firmele ncep prin desfasurarea de activitati de export indirect. Astfel aceste firme evita efectuarea unor investitii mari prin faptul ca aceste firme nu trebuie sa ntretina o forta de vnzare n strainatate si nici nu stabileste contacte externe. Riscurile pe care si le asuma firma respectiva sunt practic minime. Intermediarii cu sediul n tara exportatorului - agentii de desfacere n strainatate, agentii exportatori de stat, organizatiile cooperatiste si firmele de export - utilizeaza cunostintele si serviciile proprii, astfel nct acesta din urma are mai putine sanse sa greseasca. Activitatea de marketing international n cazul firmei respective este practic nula. Cei mai importanti participanti la exportul indirect sunt Marii cumparatori, Importatorii si distribuitorii, firme de intermediere internationala, firme nationale specializate n exporturi, consortii de firme. Fiecare din acesti participanti au motivele lor de a fii intermediarii unui producator. Astfel marii cumparatori sunt prezenti cu reprezentanti teritoriali n locurile de productie. Acestia importa cantitati mari si sunt n general firme straine. Acestia pot fi lanturi de supermagazine care solicita

furnizarea de cantitati mari si cer ca produsele sa aiba specificatii tehnice determinate pentru a le adapta pietei de vnzare. Deasemeni acestia mai pot fi lanturi voluntare de comercianti (grupuri de achizitie), firme de vnzare prin coresponenta, producatori si distribuitori straini care preiau produsele importate si le distribuie sub marca proprie prin reateaua lor de vnzare. Achizitia de produse se mai poate face de catre firme specializate n import pe o anumita piata. Astfel distribuitorul cumpara pe cont si n nume propriu devenenind astfel independent fata de producator. El poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei anumite piete. n general exista anumite produse care necesita si utilizeaza asemenea intermediari cum ar fi masini-unelte, masinile electrice, mijloacele de transport, masinile si echipamentele agricole, aparatura medicala sau stiintifica etc. Firmele de intermediere internationala se ocupa numai de comercializare si opereaza n general pe mai multe piete, n fiecare dintre ele achizitionnd si vnznd n functie de caracteristicile pietei. Ele pot fi firme independente, dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde si firme producatoare. Acest tip de exporturi poate fi efectuata si de firmele nationale specializate n exporturi. Aceste firme au aceeasi nationalitate cu cea a producatorului. n acest caz, exportul este facut de catre un angrosist sau detailist chiar catre consumatorul final. Exportul indirect poate fi efectuat si de catre consortii de firme. Aceste consortii reprezinta atunci cnd mai multe firme se asociaza n vederea potentarii exporturilor. De obicei responsabilitatea producatorului nceteaza n momentul cedarii produselor consortiului. Exportul indirect poate avea att avantaje, ct si dezavantaje. Astfel ctve avantaje ale exportului indirect ar fi costurile reduse fara a mai necesita alte resurse, nu este nevoie de investitii sau risul de piata sau cel politic este scazut. Deasemeni exporturile indirecte pot duce la cote de piata ridicate, n situatia n care firma nu necesita organizatie proprie pentru export.

Exista binenteles si anumite dezavantaje ale exportului indirect. Astfel acesta nu asigura controlul asupra elementelor mixului de marketing altele dect produsul, n special asupra intermediarilor. Firma producatoare nu poate sa cunoasca piata si astfel produsul poate sa nu fie acceptata sau asimilata de piata consumatorului final. Rezultatele financiare n acest caz vor depinde de interesul intermediarilor rezultnd de multe ori anumite venituri reduse din activitatea de comercializare. Astfel procesul de export indirect este practic o etapa premergatoare procesului de internationalizare a firmei respective.

3.2. Exportul direct


Exportul direct are loc atunci cnd firma producatoare exporta unui operator de pe piata internationala fara a mai recurge la vreun intermediar. Ea va adopta aceasta strategie atunci cnd, datorita costurilor ridicate suportate, ea va obtine avantaje care sa justifice acest demers, si anume prin cote de piata ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzatori. Acest tip de prezenta pe o piata straina se adopta si atunci cnd se foloseste marca proprie, cnd se intentioneaza adoptarea unei strategii stabile de penetrare si cnd produsele necesita asistenta postvnzare. Exportul direxct popate mbraca mai multe forme. Firma si poate crea un compartiment care sa se ocupe de toate operatiunile de export, sau o sucursala n strainatate care sa coordoneze distributia, vnzarea si n unele cazuri, promovarea produselor sale. Sucursala n strainatate ajuta firma sa aiba o prezenta activa pe piata internationala si sa exercite un control mai mare asupra programelor derulate pe aceasta piata, ndeplinind adeseori rolulunui centru de prezentare a produselor si de servire a consumatorilor. De asemenea firma poate trimite n strainatate, din cnd n cnd, agenti de vnzari care sa contacteze noi clienti. Filialele comerciale au ca scop si sarcina de a distribui, depozita si promova produsele. Contactele cu piata pot fi luate si fara o baza permanenta n strainatate sau cu ajutorul unui reprezentant, la care apeleaza mai ales firmele care exporta produse ce necesita o asistenta postvnzare foarte intensa. Acest reprezentant este folosit fie pentru bunuri industriale, fie pentru bunuri de consum exportate n cantitati mari. Firma si poate derula operatiunile de export prin intermediul unor distribuitori din strainatate, care sa

cumpere si sa preia n proprietate marfurile, sau prin intermediul unor agenti externi, care sa vnda marfurile n beneficiul firmei, n schimbul unei taxe sau al unui comision. Printre altele acestia au rolul de a pune n contact direct producatorul cu cumparatorii. Ei viziteaza potentialii clienti, obtin comenzi si transmit informatii de piata. Agentii si distribuitorii pot dispune de centre de distributie, pot asigura asistenta postvnzare sau sa transmita firmei producatoare comenzile clientilor. Statutul juridic al agentului este variat, n functie de legislatia locala, dar n general el este un ntreprinzator independent. Firma producatoare mai poate lua contact direct cu consumatorii finali, din initiativa sa. Aceasta varianta este adoptata aproape ntotdeauna la exportul de bunuri complexe, bunuri industriale si materii prime. Este utilizata cu eficienta atunci cnd trebuie asigurate servicii postvnzare si cnd firma producatoare are avantaje competitive. Exportul direct are anumite avantaje, dar si dezavantaje. Astfel printre avantaje se numara permiterea adoptarii unei politici pe termen lung, cu participarea n mare parte a producatorului la realizarea exportului. Exportul direct permite o confruntare cu concurenta cu o maxima eficienta fiind singura alternativa pentru o patrundere eficienta pe piata. Este asigurat contactul permanent cu pietele externe si cunoasterea acestora iar personalul de distributie depinde direct de producatorexportator. Exportatorul poate beneficia de anumite stimulente la export care-l face mult mai competitiv pe pietele internationale. Exportul direct permite concentrarea efortului de marketing exclusiv asupra liniei de produse proprii prin protejarea mai buna a marcilor de fabrica si de produs, a brevetelor si crearea unei imagini mai bune. Exportul direct asigura stabilitate superioara politicilor de patrundere si de distributie prin asigurarea unui control mai eficient si mai bun al operatiunii de export, inclusiv asupra mixului de marketing. Pe lnga toate aceste avantaje pe care le are exportul direct exista totusi si anumite riscuri pe care le va trebuie suporta firma daca alege aceasta posibilitate de internationalizare a produselor sale. Astfel exportul direct necesita investitii mai ales n faza initiala si face necesara substituirea costurilor netransferabile. Firma are nevoie de un personal foarte bine calificat att pe piata interna, ct si pe cea internationala. Exista totusi anumite riscuri ridicate pe care firma le va avea de

nfruntat cum ar fi riscuri legate de mediul economic si politic de pe o anumita piata, riscul ca managerii sa deplaseze atentia n mod exagerat spre export n dauna productiei. Firma va avea de suferit n special la imaginea sa daca nu va reusi sa convinga piata prin ceea ce face. Exportul direct va face firma rigida fie n productie fie n comercializare. Firma va trebui sa realizeze o strategie de export fara de care va avea un grad de penetrare pe piata scazut. Pentru a explica mai concret exportul direct voi da un exemplu. Astfel Victoria SA Arad este un producator de ceasuri mecanice cu traditie n Europa. Pentru internationalizare ea a ales metoda exportului direct fiind una care sa nu implice o investitie prea mare. Ea exporta ceasuri mecanice si diferite mecanisme de mecanica fina n tari precum Germania, Anglia, Danemarca, Belgia, Ungaria, Portugalia etc. Cea mai mare piata de export att pentru ceasuri ct si pentru diverse mecanisme o reprezinta piata germana. Unul din cei mai mari parteneri este firma germana Merkur GmbH care cumpara ceasuri mecanice. Ea este practic la rndul ei un distribuitor. Firma aradeana exporta ceasurile la depozitele acestuia din Germania care n continuare le revinde magazinelor, depozitelor, angrosistilor etc. Un alt partener destul de mare este firma germana Quelle AG. Firma aradeana exporta ceasuri mecanice la aceasta firma care ulterior revinde produsele prin intermediul cataloagelor direct consumatorilor finali. Astfel indiferent de ce tip de export s-ar alege trebuie sa se tina cont de anumite variabile cum ar fi controlul si feed-back-ul asigurat si riscurile si resursele cerute. Putem vedea ca fiecare firma trebuie sa-si cunoasca posibilitatile si prioritatile si n functie de acestea ea trebuie sa aleaga o modalitate de export daca aceasta firma doreste sa-si internationalizeze produsele, si binenteles daca este pregatita sa accepte confruntarile.

4. Strategii de asociere n vederea patrunderii pe pietele internationale


Exista o varietate mare de strategii care reprezinta practic o treapta ntre export si investitii directe. Aceste strategii presupun asocierea unor firme n vederea patrunderii pe piata internationala. Una din principalele caracteristici ale acestor

strategii o reprezinta cresterea progresiva a gradului de implicare. n general aceste aranjamente contractuale si asocieri presupun un risc politic destul de scazut datorita faptului ca nu implica afectarea resurselor financiare si materiale sau permit divizarea costurilor si riscurilor cu partenerii locali. n continuare voi analiza tipurile de aranjamente contractuale: Licentierea, franciza, contractul de management, de productie, aliante strategice si firmele mixte.

4.1. Licentierea
Prin acordarea de licente se evita riscurile inerente dezvoltarii de produse sau piata, exploatndu-se experienta firmelor care au dezvoltat deja produsul si l-au desfacut pe piata. De asemenea, se asigura un instrument util de internationalizare a firmelor mici, care s-ar putea sa nu detina suficient capital sau experienta n strainatate pentru a nfiinta o societate mixta sau o filiala proprie. Aceasta solutie are avantajul ca reduce expunerea firmei la risc financiar, deoarece investitia n active fixe se reduce la minimum, gratie utilizarii unor investitii deja existente ale altei firme. Costul transferului de tehnologie este adesea invocat ca impediment n calea unor astfel de initiative. Factorul determinant al structurilor de control ales pentru transferul de know-how ar trebui sa fie criteriile bazate pe reducerea la minimum a costurilor de tranzactie. Cu ct creste posibilitatea de transferare a tehnologiei n forma codificata sau sub forma de planuri de executie, cu att scade costul de transfer. Cunostintele necodificate sau tacite necesita o comunicare directa, fata-nfata, pentru reusita transmisiei, deci transferul devine lent si costisitor. De aici decurge unul dintre beneficiile majore ale acordarii de licente: costurile transferului de cunostinte sunt relativ scazute. Contractarea unei licente este cumpararea sau vinderea pe baza de contract a tehnologiei, design-ului si experientei de marketing aferente unui produs sau proces, si presupune contractarea n conditiile pietei de cunostinte si know-how, care constituie "un activ latent-sta ascuns n capetele oamenilor, n sertarele lor de birou si n fisete -, o potentiala sursa de venit ce asteapta sa fie pusa n valoare".

Acordarea unei licente internationale are loc cnd o firma furnizeaza, n schimbul unei taxe sau revedente, tehnologia de care are nevoie o alta firma pentru a-si derula operatiunile de afaceri pe o piata straina . Cnd are loc n aceasta forma, acordarea licentei presupune cel putin unul dintre elementele urmatoare: o denumire de marca; experienta de exploatare; tehnologie de fabricatie; acces la brevete si secrete comerciale/industriale. Firma care acorda licenta obtine acces pe o piata straina cu investitii foarte mici si, n multe cazuri, beneficiaza de cunostintele investitionale si de piata ale unei firme locale competente. Firma care a primit licenta obtine acces la o tehnologie straina, cu o investitie foarte mica. Acordarea unei licente internationale poate deveni o strategie preferata n unele situatii. Poate fi atractiva acolo unde tara gazda aplica restrictii asupra importurilor sau a inventiilor straine; acolo unde piata straina este mica; acolo unde exista perspective serioase de feedback tehnologic; acolo unde schimbarea tehnologica este att de rapida nct cel ce acorda licenta ramne superior din acest punct de vedere; si acolo unde exista posibilitati de acordarea a licentei pentru procese auxiliare, fara a fi nevoie de o licenta asupra tehnologiilor de produs fundamentale. n general, contractele de licenta se mpart n doua categorii: licenta pentru o tehnologie curenta, dnd firmei titulare acces la tehnologia care o poseda firma ce acorda licenta n momentul ncheierii contractului; licenta pentru tehnologie curenta si viitoare, dnd firmei titulare acces, pe toata durata de valabilitate a contractului, la tehnologia creata de firma ce acorda licenta ntr-un domeniu de produs specificat. Contractele de licenta difera n functie de circumstante dar, n mod normal, contin aspecte de natura tehnica, comerciala si organizatorica, n plus fata de tehnologia brevetata care face obiectul transferului. Tot mai multe firme din diverse parti ale lumii colaboreaza pentru dezvoltarea de noi tehnologii. Numeroase firme japoneze, europene si americane s-au unit pentru a exploata si progresele tehnologice, nu numai capacitatile de marketing si fabricatie. Ele au facut acest lucru prin ncheierea unor acorduri de licenta care presupun aliante transregionale cu firme ce actioneaza n afara pietelor lor interne. Managerii firmei australiene titulare ale unor licente sunt mai nclinati sa manifeste o orientare internationala, sa cunoasca mai bine activitatile derulate de alte firme sub

licenta importata si sa aiba perceptii mai modeste n privinta costurilor aferente licentelor importate. Aceste firme au totodata o perceptie mai acuta asupra concurentei generale pe piata, dect cele care nu desfasoara activitati sub licenta. Exista mai multe ratiuni care ar putea determina o companie sa ncerce dobndirea de tehnologie sau know-how prin intermediul unei licente. O firma dintr-o ramura de nalta tehnologie, careia i lipsesc resursele necesare pentru cercetaredezvoltare, s-ar putea sa nu aiba alta solutie dect activitatea sub licenta. n ramurile n care tehnologia avanseaza rapid, pentru unele firme ar fi poate mai ntelept sa se gndeasca la licente. Obtinerea unor licente este deosebit de importanta n cadrul strategiilor de diversificare, acolo unde nu se poate pe piete noi dect prin cumpararea nu doar a tehnologiei de produs, ci si a know - how-ului de productie si marketing. Exista mai multe avantaje foarte evidente ale activitatii sub licente pe pietele internationale; dar exista si o serie de dezavantaje. Acordarea unei licente poate mbunatati situatia fluxului de numerar pentru firma care o acorda. Deoarece licenta asupra tehnologiei permite firmelor sa scoata mai repede produse pe piata, firma beneficiaza mai devreme de avantajul unui sold pozitiv al fluxului de numerar. n plus, obtinerea unei licente nseamna costuri de dezvoltare mai scazute. Activitatea sub licenta poate nsemna mai putine profituri pe termen lung. Beneficiile imediate ale accesului rapid la tehnologie noua, ale costurilor mai scazute de dezvoltare si ale unui flux de numerar timpuriu sunt avantaje atractive ale contractarii unei licente. Avantaje ale acordarii unei licente Acces la piete dificile Risc scazut al investitiei de capital si grad scazut de angajare a resurselor Informatii despre performanta produsului si activitatile concurentilor pe piete diferite, la costuri modeste Niveluri superioare de livrare si servire pe pietele locale

Dezavantaje ale acordarii unei licente

Divulgarea unor cunostinte competitive si a experientei acumulate n timp Poate sa creeze viitori concurenti Nu se poate controla operatiunile titularului licentei Interactiune pasiva cu piata Excluderea unor piete de export Organizarea operatiunilor de introducere a licentei: costul adaptarii, al transferului si al controlului

Exista mai multe ratiuni tehnologice care ar putea determina o firma sa ia n considerare acordarea de licente pentru a intra pe o piata straina. n cazul produselor de mica valoare voluminoase sau grele, costurile de transport se pot dovedi suficient de mari pentru a face exportul prohibitiv de costisitor. Uneori, este nevoie de un fabricant local cu cunostinte despre produs-mai ales cnd se impun operatiuni instalare si ntretinere-reparatii. n astfel de situatii, este putin probabil ca un agent sa poata furniza sprijinul necesar. De multe ori, se poate ajunge la un aranjament complementar, n cadrul caruia firma ce acorda licenta exporta o componenta de nalta tehnologie, iar titularul licentei asigura agregatele, cadrele, suportii si carcasele mai putin importante. Acest aranjament seamana mai mult a contract de realizare n comun a productiei. Exista si ratiuni teritoriale care ar putea face din acordarea de licente un mijloc atragator de intrare pe pietele straine. Putine firme dispun de forta de vnzare necesara pentru a acoperi pietele geografice vaste n multe tari diferite si nici nu au suficienta capacitate de productie pentru a deservi piete att de mari. Prin urmare, acolo unde piata este mare, acordarea de licente unor parteneri poate fi o varianta atragatoare de dezvoltare. n plus, guvernele tarilor n curs de dezvoltare aplica frecvent restrictiile la import sau dau ntietate firmelor locale, ambele situatii ncurajnd productia locala.

n astfel de circumstante, acordarea de licente poate fi mijlocul potrivit de intrare pe piata. Considerentele financiare pot reprezenta un important factor determinant pentru firmele mici care poseda tehnologia avansata. ntr-o astfel de situatie, acordarea de licente le poate deschide calea spre pietele straine la care le-ar fi imposibil sa ajunga n alt mod. Firmele mici si mijlocii care ncearca sa se extinda si sa creasca se confrunta frecvent cu probleme de lichiditate si n privinta fluxului de numerar. Dar fiind ca venitul din contractele de licenta este, n mare masura, profit pur care necesita putine investitii suplimentare, acordarea de licente n cazul acestor firme poate grabi intrarile de numerar dinspre noile piete straine. Cnd se deruleaza cu succes, acordarea de licente pe multe piete internationale de produse poate fi relativ usoara si profitabila. Exista o serie ntreaga de permise necesare pentru succesul unui contract de licenta. Firma care acorda licenta trebuie sa detina drepturi de proprietate exclusive si usor transferabile asupra tehnologiei de produs sau de proces care face obiectul licentei. De asemenea, trebuie sa poata fi identificata beneficii aferente licentei, inclusiv valoarea licentei pentru firma partenera de contract. Firma care acorda licenta trebuie sa aiba posibilitatea de a controla exploatarea licentei, inclusiv zona geografica de piata n care urmeaza sa fie aplicata aceasta. n acelasi timp, firma titulara a licentei trebuie sa fi ajuns la un nivel de competenta tehnica suficient de ridicat pentru a putea aplica tehnologia respectiva n activitatea de productie si marketing. Uneori, firmele se opun ideii de a acorda licente asupra tehnologiei proprii sau, cum se exprima ele adesea, asupra "dreptului primului nascut". De obicei, opozitia fata de acordarea unei licente are ca motiv principal retinerea n a divulga cunostinte acumulate si un bagaj de experienta la care s-a ajuns cu mult efort; aceasta retinere si are radacinile n eventualitatea ca firma sa descopere, ulterior, ca trebuie sa concureze cu versiuni mai ieftine sau mbunatatite ale propriilor produse. Alte motive pentru decizia de a nu ncheia contracte de licente ar fi imposibilitatea de a controla efectiv operatiunile derulate sub licenta, riscul de blocare a unor zone de export, ndoieli privind caracterul adecvat si transferabil al

tehnologiei si dificultati de organizare a operatiunilor sub licenta n cadrul companiilor traditionale orientate spre productie. Premisa esentiala a succesului n contractarea de licente este existenta unui climat organizational favorabil activitatii internationale. n multe cazuri, se prefera nfiintarea unui compartiment separat de contractare a licentelor, orict de mic, sub conducerea unui director de licente, astfel nct sa se poata vedea clar ca aceasta activitate are un anumit statut, att n fata oamenilor din firma ce acorda licenta, ct si a celor din firma titulara a licentei. Majoritatea pachetelor de oferta pentru un contract de licenta constau din know-how nregistrat n proprietate privata si produse sau procese brevetate, descrise amanuntit. Know-how-ul patentat se bazeaza n principal pe pastrarea secretului n cadrul companiei care acorda licenta si reprezinta o obligatie contractuala a firmei beneficiare a licentei. Produsele si procesele brevetate se bucura, ntr-o anumita masura, de protectie legala suplimentara si drepturi limitate de monopol. Pachetele de oferta pentru licenta contin, n general, elemente din urmatoarele categorii: brevete, proiecte, marci de comert, drepturi de autor; specificatii de produs si de proces; produceri de control al calitatii; planse tehnologice si manuale de instructiuni; autorizarea de realizare a unei garantii de performanta; programe de pregatire profesionala tehnica si comerciala; documentatie de produs si alte materiale auxiliare de vnzari.

Supravegherea si sanctionarea ncalcarilor unui contract de licenta reprezinta o sarcina dificila. Dificultatile ncep nca din perioada din nainte de semnarea contractului, cnd trebuie pastrat un echilibru ntre a mentine treaz interesul potentialului partener si a nu divulga prea multe informatii, n caz ca negocierile

esueaza. Unele tehnologii sunt foarte concise si ntreaga licenta poate depinde de dezvaluirea unui proiect sau proces nou: o problema de divulgare a datelor care pot duce, uneori, la nfiintarea unei noi firme internationale. Forma tranzactiei de licenta este destul de bine consacrata si propune o combinatie sau alta a urmatoarelor elemente: un acont platit n momentul eliberarii partii scrise din documentatia tehnologiei; plati intermediare pna n momentul autorizarii unuia sau mai multor produse conforme cu specificatiile de performanta ale firmei ce acorda licenta; redeventa minima-o garantie pentru firma ce acorda licenta ca va ncasa cel putin un oarecare venit anual; redeventa curenta-de obicei exprimata ca procentaj din pretul normal de vnzare sau ca suma fixa de bani pentru unitati de produs realizate.

4.2. Intrarea pe pietele internationale prin francizare


Franciza este, un aranjament comercial (anganjament contractual) prin care o firma acorda unei alte firme permisiunea de a se folosi n afaceri de drepturi contractuale si materiale apartinnd cedentului n schimbul unor plati sub forma de taxe sau redevente. Francizantul, cel care a primit dreptul de a utiliza drepturile intelectuale si materiale ce apartin cedentului, si desfasoara activitatea sub numele clientului si respecta procedurile si politicile impuse de acesta. n plus, francizorul(cel care da permisiunea unei alte firme de a utiliza drepturile intelectuale sau materiale) are dreptul de a crea retele locale de francizati. Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul si vinde sau concesiona premisele necesare operatiei.

Exista mai multe forme de franciza, cele mai obisnuite fiind franciza pe activitate(se aplica n relatiile angrosiste - detailist), franciza pe investitie (se aplica n relatiile producator-detailist, statii de benzina, si producator-angrosist) si franciza pe formatul afacerii. Cea din urma forma de francizare este cea mai des ntlnita pe pietele internationale. n acest caz beneficiarul obtine o afacere completa cum ar fii n cazul KFC sau McDonald's. Francizarea este o forma particulara de abordare a licentei asupra unor drepturi de proprietate intelectuala. Marcile de comert, denumirile comerciale, drepturile de autor, proiectele, brevetele, secretele comerciale sau industriale si know-how-ul pot reprezenta, toate, n diverse combinatii, obiectul "pachetului" de licenta. Francizarea este o forma de marketing si distributie n care francizorul acorda unei persoane fizice sau unei firme mici, respectiv francizatul, dreptul de a derula activitati de afaceri ntr-un mod prestabilit, pe o anumita perioada de timp si ntr-un loc specificat ca atare. Operatiunea de francizare prezinta patru caracteristici esentiale, din punct de vedere al continutului: se bazeaza pe o relatie contractuala n care francizorul i acorda francizatului licenta de derulare a unei activitati de afaceri sub o denumire detinuta de francizor sau asociata cu acesta si n conformitate cu regulilecadru de ctivitate stabilite de francizor. Cedentul are drept de control asupra modului n care francizatul desfasoara activitatea francizata Acordarea de asistenta francizatului de catre francizor, n exploatarea afacerii, att anterior ct si pe toata durata de derulare a contractului. Francizatul este proprietarul afacerii, care constituie o entitate separata de cea a francizorului; francizatul vine cu capital propriu, pe riscul propriu. Franciza este o operatiune complexa care mbina elemente si obiective specifice mai multor tipuri de tranzactii internationale.

n primul rnd, franciza, este o forma de valorificare proprietate intelectuala.

a drepturilor de

Francizorul acorda francizatului dreptul de a utiliza n afaceri marca sa, sau alte active intelectuale, la care se adauga cunostiintele si mijloacele necesare pentru desfasurarea unei activitati profitabile. Astfel, franciza este considerata o tehnica de transfer international de tehnologie, respectiv a "tehnologiei comerciale", incluznd aspecte de management comercial si marketing. n al doilea rnd , franciza este si o forma de marketing si distributie internationala. Acest sistem de franciza permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii de marca, prin crearea unei retele de distributie internationala prin contractele dintre cedent si mai multi beneficiari. n al treilea rnd, francizarea este un mijloc de promovare a afacerilor printrun management eficient. Cel mai important principiu al francizei este mbinarea avantajelor conducerii centralizate cu desfasurare la scara larga a operatiunilor prin unitati mici, capabile sa se adapteze mai bine specificului local al consumtorilor. De altfel, aceasta operatiune s-a dezvoltat spectaculos tocmai prin antrenarea n retea, n caliatate de beneficiari, a firmelor mici si mijlocii. Baza juridica a operatiunii de francizare o reprezinta contractul de francizare ncheiat ntre cedent (cel care detine dreptul de proprietate asupra unei marci) si beneficiar (cel care doreste sa initieze o operatie pe cont propriu, detinnd mijloace materiale, financiare si profesionale pentru a putea obtine franciza). Principalele obligatii ale francizatului constau n: a) comercializarea produselor sau a serviciilor preluate de la cedent, cu respectarea stricta a conditiilor contractuale. Astfel, el se obliga sa se aprovizioneze cu marfuri de la frncizor, sa mentina nivelul standard al calitatii produselor si sa investeasca mijloace materiale si banesti pentru a

pune n aplicare formula acestuia. Exista deasemeni anumite conditii suplimentare puse de catre francizor cum ar fii: respectarea listelor de furnizori de produse si echipamente, a know-how-ului de productie si functionare, folosirea tehnicilor standard de vnzare, prezentare, design, acceptarea controlului cedentului cu privire la tehnicile de comercializare si mijloacele publicitare realizate pe plan local sau regional. Deasemeni, el se obliga sa respecte zona teritoriala n care actioneaza si sa realizeze un anumit minim n ceea ce priveste cifra de afaceri, n caz contrar fiind supus penalizarilor. b) Pentru dreptul de operare care i-a fost ncredintat, cesionarul plateste cedentului taxe de franciza care se compun din: taxa de intrare n grupul economic respectiv si de o redeventa variabila, calculata n raport cu cifra de afaceri Principalele drepturi acordate beneficiarului constau n: a) autorizarea functionarii unui magazin sau unei unitati de prestari de servicii sub marca cedentului b) asistenta comerciala si financiara primita din partea francizorului, asistenta care, din punctul de vedere al beneficiarului, reprezinta principalul avantaj pe care l obtine n cadrul operasiunii. Exista o serie de factori au contribuit la ritmul rapid de dezvoltare a francizelor. Mai nti, declinul sectorului traditional de productie, generalizat la nivel mondial, si nlocuirea lui cu activitati din sectorul serviciilor, au ncurajat francizarea, care este deosebit de potrivita pentru servicii si activitati economice cu consum mare de resurse umane, n particular acolo unde acestea necesita un numar mare de unitati de activitatedispersate geografic, pentru deservirea pietelor locale. n al doilea rnd, popularitatea n crestere a activitatii economice pe cont propriu reprezinta si ea un factor care a contribuit la dezvoltarea sistemului francizei. Pe masura ce sistemul francizei devine tot mai cunoscut si nteles, exista toate sansele ca el sa atraga un numar crescnd de oameni. Ca o consecinta, ne putem

astepta la o crestere numerica corespunzatoare a posibilitatilor de francizare. Exista o tendinta tot mai pronuntata din partea companiilor mari, de a-si restrnge n proportie crescnda activitatile de afaceri, prin scoaterea lor de sub controlul centralizat. Legislatia n domeniul francizarii este foarte permisiva permitnd dezvoltarea rapida a acestui sistem. Peste tot n lume, ndeosebi n America de Nord, Australia si Uniunea Europeana, francizarea a fost mai mult sau mai putin exceptata de la aplicarea legislatiei privitoare la concurenta. Aceasta piata pentru operatiunile de franciza este o piata competitiva, singurul element cu caracter monopolistic fiind doar marca de comert. Totusi au existat cazuri n care aceste aranjamente de francizare au facut obiectul unor procese juridice efectuate pe baza legilor antitrust, deoarece s-a considerat ca daca contractul a fost semnat, francizorul se gaseste ntr-o pozitie de monopol fata de francizat. Analiznd dupa cadrul legal existent, beneficiarul este o firma care intra n relatie cu o alta firma, care este nimeni altul dect francizorul. nsa n realitatea practica, francizatul este mult mai aproape de a fi un angajat al cedentului dect un ntreprinzator independent. Puterea de negociere n aceasta relatie este evident de partea francizorului. De regula, n contractul de franciza este stipulat faptul ca francizorul poate rezilia dupa o perioada de testare (deobicei 1-2 ani), aceasta n cazul n care francizatul nu va reusi sa atinga standardele de calitate impuse de francizor. Exista totodata clauze care permit cedentului sa supravegheze toate operatiunile beneficiarului si chiar sa interzica anumite practici, care ar putea dauna imaginii sale. Executarea n mod corespunzator a contractului de franciza este conditionata de sprijinul permanent acordat de catre francizor, sprijin materializat n livrari de echipamente, materiale promotionale, semifabricate si alte input-uri utilizate n activitatea francizatului, instruire, suport financiar si tehnic, asistenta de contabilitate, management si marketing. n plus, farncizorul acorda, n mod obligatoriu, un suport promotional puternic care tine, ndeosebi, de publicitatea n mijloacele de comunicare n masa. Pentru francizor exista o serie de avantaje care decurg din cotractul de francizare, cum ar fi:

extinderea rapida a retelei de distributie prin intrarea rapida pe un numar mai mare de piete internationale

economisirea cheltuielilor de capital, beneficiarul suportnd costul investitiei cointeresarea beneficiarului ntr-o gestiune profitabila a afacerii folosirea propriei conceptii de marketing si extinderea rapida a retelei de distributie

economie de serie mare la amenajare cresterea puterii de negociere n raporturile cu furnizorii, datorita importantei afacerii

posibilitatea de obtinere a unui avantaj de monopol prin achizitionarea a ct mai multor francizati. Cu toate ca exista attea avantaje de partea francizorului, exista totusi si

anumite caracteristici care sa poata sa-l dezavantajeze pe francizor. Aceste dezavantaje pot fi: costuri de coordonare ridicate si venituri limitate posibile ncercari de concurenta din partea francizatului sunt necesare mecanisme puternice de conducere si control riscul nendeplinirii de catre beneficiar a obligatiilor contractuale, fapt ce poate deteriora imaginea cedentului. costul ridicat al protectiei marcii si numelui produsului

Deasemeni exista si pentru francizat o serie de avantaje si dezavantaje. Astfel printre caracteristicile care poate sa-l avantajeze pe francizat se numara: lansarea unei afaceri noi cu un grad de risc scazut fata de metodele traditionale

beneficiaza de reputatia marcii sau numelui francizorului utilizarea cunostintelor si pozitiei comerciale ale francizorului (studii de piata, publicitate etc.)

tratament preferential la finantare primirea de asistenta n lansarea afacerii

Deasemeni unele dezavantaje pentru francizat pot fi: nu asigura intrarea corespunzatoare pe piata internationala marja redusa de creativitate si initiativa insuficienta asistenta din partea francizorului control sever din partea francizorului participare redusa la succesele obtinute pe piata posibile dificultati n prelungirea contractului sau n valorificarea experientei acumulate la ncheierea contractului. Astfel pe scurt francizarea nseamna pentru cel care cedeaza drepturile materiale si intelectuale obtinerea unui venit, practic, din munca altuia fara sa investeasca o suma prea mare (cu exceptia cheltuielilor legate de publicitate, care se concretizeaza n imaginea firmei respective, sau a diferitelor cheltuieli cu materiale promotionale, transporturi etc.). Pentru cel care obtine permisiunea de a folosi drepturile materiale si intelectuale, franciza reprezinta o posibilitate de a face profit, fara a ncerca sa-si creeze o imagine proprie, ci foloseste un nume si o imagine deja consacrata n materie.

4.3. Contractul de management


Contractul de management presupune un transfer de know-how managerial si preluarea de catre cedent a responsabilitatii functiei de conducere n locul beneficiarului.

Prin contractul de management, firma furnizeaza unei companii straine cunostiintele de management n schimbul capitalului necesar. Firma respectiva nu va mai exporta produse, ci servicii de management. Cel mai frecvent, contractele de management sunt ntlnite n industria hoteliera unde lantul hotelier, pe lnga tehnicile manageriale, realizeaza si transferul unei anumite filozofii de afaceri, ofera accesul la anumite surse de finantare si nglobeaza hotelul local n reteaua internationala de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezerva. Spre exemplu lantul hotelier Hilton si administreaza hotelurile din ntreaga lume ncheind astfel de ntelegeri. Contractul de management este o tehnica de patrundere pe alte piete care presupune asumarea unui risc scazut si care garanteaza obtinerea unor profituri imediate. ntelegerea este si mai atragatoare daca partea contractanta beneficiaza de optiunea cumpararii ulterioare a unei parti din actiunile firmei administrate. Derularea contractului nu este nsa afectata de posibiliatea firmeiadministrator de a utiliza resursele de management ntr-un mod mai eficient sau de a obtine profituri mai mari prin preluarea ntregii afaceri. Contractele de management confera un grad de control considerabil al furnizorului de know-how asupra operatiunilor partenerului, inclusiv numirea echipei de conducere. Totodata, furnizorul nu-si asuma nici un fel de responsabilitati privind investirea de capital. Contractele de management de succes necesita nsa o colaborare strnsa ntre cei doi parteneri, ca si definirea clara a responsabilitatilor fiecaruia. Plata consta dintr-un comision managerial care cuprinde o suma forfetara si redevente asupra cifrei de afaceri sau profitul beneficiarului. Contractele pentru livrari la cheie, acordurile de asistenta tehnica, acordurile de management pentru lucrarile publice sau acordurile de licentiere pot implica aspecte de management si n aceasta privinta trebuie considerate si contractele de management, pentru a le evalua eficienta pentru societatea beneficiara. Contractele de management au fost considerate drept o inovatie foarte importanta pentru viitorul afacerilor internationale. Data fiind situatia aparuta dupa 1990 n economia mondiala, se poate afirma ca problema contractelor de management ramne n actualitate.

n orice caz, ele reprezinta un cadru n interiorul caruia este posibila concilierea intereselor fundamentale ale societatilor transnationale si ale tarilor mai putin dezvoltate beneficiare. Pentru aceasta, cei care ofera know-how-ul managerial trebuie sa lase o anumita libertate beneficiarilor, fara sa cedeze nsa controlul. Principalele beneficii ce pot aparea revin furnizorului de cunostinte manageriale pot fii: lipsa riscurilor de piata sau politice, rezultate imediate fara investitii prealabile si cunoasterea firmei conduse ca partener de cooperare sau ca corespunzatore a managerului, participarea redusa la succesele obtinute pe piata a beneficiarului si pericolul concurentei din partea beneficiarului pe piata interna sau pe terte piete, o data ce aceasta a acumulat cunostinte n domeniul conducerii.

4.4. Subcontractarea

Subcontractarea este una din variantele strategiilor asociate de patrundere pe piata prin care o firma ncheie cu un producator strain o ntelegere prin care acesta se obliga sa-i fabrice produsul sau sa-i presteze serviciul. Cu alte cuvinte subcontractarea (altii o numesc si subproductie sau contract de productie) cuprinde toate operatiile bazate pe relatii comerciale contractuale ntre o firma principala (ordonator) si una sau mai multe firme executante n temeiul carora subcontractantii fabrica, pe baza unei documentatii tehnologice a ordonatorului, produse finite sau subansamble, componente, piese, care sunt livrate contra cost ordonatorului, acesta asigurnd si comercializarea (integrala sau partiala) a produsului finit pe piata internationala, sub marca sa. Multe companii occidentale au apelat la aceasta tehnica pentru a patrunde pe piata Taiwanului sau a Coreei de Sud. Din punct de vedere al ordonatorului, subcontractatarea este o forma de realizare a productiei n varianta descentralizata; spre deosebire de productia integrata care presupune realizarea ntregului volum de marfuri destinate pietei sau a tuturor componentelor produsului finit n cadrul aceleiasi firme, n cazul subcontractarii se trtansfera fabricarea unei parti din productie catre firme terte, care asigura suplimentarea ofertei de produse finite a ordonatorului sau procurarea unor componente specializate. n subproductia internationala firma principala deplaseaza

n strainatate o parte din capacitatea de productie substituind astfel relatia traditionala productie-export cu un raport mai complex: transfer de documentatie tehnica - import produse sau componente - productie - export. Din punct de vedere al executantului subproductia se deosebeste att de productia pentru export ct si de operatiile de reexport: productia subcontractantului nu este destinata comercializarii libere pe piata, ci satisfacerii unei cereri specifice, cea a ordonatorului, care preia integral sau partial productia realizata de executanti si are beneficiile si riscurile comercializarii pe piata externa. Datorita faptului ca subcontractantii realizeaza un produs cu o destinatie specifica, acesta va avea dificultati n desfacerea produsului direct pe piata. Neajunsurile subcontractarii constau n scaderea controlului asupra

procesului de productie si n pierderea

potentialelor profituri rezultate din

comercializarea produselor. Avantajele constau n posibilitatea de a ncepe mai repede si cu riscuri mai mici exportul si de a forma un parteneriat cu un producator local, sau de a-l "nghiti". Subcontractarea are doua forme principale: subcontractarea comerciala ce implica fabricarea unui produs finit de catre subcontractant n conformitate cu specificatiile ordonatorului. Distributia produsului pe piata se face sub marca ordonatorului si prin canalele sale de distributie. Subcontractarea industriala este formata din trei tipuri, n functie de motivatia ordonatorului care sta la baza ncheierii contractului. Subcontractarea de specialitate reprezinta realizarea de catre executanti, n urma unei specializari mai accentuate a unor piese componente, subansamble ce urmeaza a fi integrate n produsul finit la ordonator. Aceasta forma de subcontractare industriala este motivata prin prisma proliferarii ordonatorului pe componentele respective si, n legatura cu aceasta dotarea tehnica corespunzatoare, specializarea fortei de munca si obtinerea unei productii calitativ superioare si n conditii de costuri mai reduse. Toate aceste

motivatii se transpun n cresterea competitivitatii produsului finit si mbunatatirea rentabilitatii economice globale a productiei. Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explica singura deoarece se bazeaza pe diferentele ntre costurile de productie dintre ordonator si subcontractant. Acest tip de contractarea reprezinta totodata si un principal rationament si motivatii al subcontractarii datorita existentei posibilitatii de reducere a costurilor de productie si de sporire a rentabilitatii n cadrul firmei ordonatoare. Subcontractantii sunt alesi n functie de o serie de avantaje economice pe care le prezinta n raport cu ntreprinderea ordonatoare: abundenta minii de lucru, aproprierea si accesibilitatea surselor de materii prime si energie, experienta tehnologica si performantele superioare n anumite domenii de productie etc. Subcontractarea complementara (de capacitate) este o modalitate adoptata de catre firmele ordonatoare pentru a face fata cresterilor conjuncturale ale cererii pentru produsul lor, fara a fi nevoia sa si extinda temporar propriile capacitati de productie. Astfel subcontractarea de capacitate ste un mijloc de evitare a investitiilor noi si implicit a riscurilor legate de acestea: ordonatorul prefera sa ncheie contracte de subproductie pe perioade limitate dect sa-si angajeze fondurlie n procese investitionale pe termen lung. n cazul n care conjunctura favorabila pentru produsul sau nceteaza, el are posibilitatea sa renunte progresiv la subcontractanti, transfernd practic asupra acestora riscurile conjuncturale. n cazul subproductiei de specialitate, ordonatorul are n vedere limitarea riscurilor tehnice, comerciale si financiare prin partajarea acestora cu executantii. Pot fi identificate doua mari categorii de relatii de subcontractarea internationala, si anume: subcontractarea internationala directa, n cadrul careia ordonatorul si subcontractantul sunt situati n tari diferite. Subcontractarea intarnationala indirecta. n acest caz, ordonatorul si subcontractantul sunt situati n aceasi tara.

Exista anumite ratiuni care au mpins firmele sa recurga la aceasta forma de asociere. Aceste ratiuni decurg din avantajele subcontractarii. Astfel unul din avantajele subcontractarii este faptul ca pe aceasta cale ordonatorul poate sa si asigure diminuarea riscurilor n afaceri prin transferarea unei parti din acestea asupra executantilor. Subcontractarea poate prezenta pentru ordonator si un mijloc de simplificare a structurilor ntreprinderii sale si de crestere a gradului de adaptabilitate n raport cu conditiile pietei. Concentrndu-se pe domeniile de productie cele mai rentabile, n cazul subcontractarii de specialitate, sau mentinnd capacitatile de productie numai la nivel "minim garantat" al cererii, n cazul subproductiei de capacitate, ordonatorul evita ncarcarea costului sau de productie si supradimensionarea aparatului economico-administrativ. Deasemeni acest tip de asociere este pentru ordonator un mijloc de mbunatatire a accesului pe piata executantului prin depasirea unor obstacole de politica comerciala si referitoare la drepturile de proprietate. Din punct de vedere al subcontractantului, un avantaj l reprezinta posibilitatea ca prin subcontractare sa se asigure o mai buna utilizare a capacitatilor de productie sau dezvoltarea unor noi capacitati, cresterea gradului de ocupare a fortei de munca si perfectionarea pregatirii tehnico-profesionale a personalului. Astfel subcontractarea folosita cum trebuie poate sa reprezinte un important mijloc de accelerare a procesului de industrializare n tarile executante, de crestere a importantei acestora pe piata internationala a produselor industriale. Deasemeni, subcontractarea reprezinta pentru executant un mijloc de import de tehnologie fara angajarea de lichiditati n valuta convertibila. Astfel, prin aceasta cale firmele din tarile n curs de dezvoltare sau alte tari cu moneda neconvertibila si deficite n balanta de plati au acces la tehnologia moderna n conditiile unor aranjamente compensatorii. Ordonatorul furnizeaza o tehnologie adecvata att cerintelor realizarii produsului sau ssubansamblelor vizate, ct si n raport cu posibilitatile de productie ale executantului.

Totodata, subcontractarea poate constitui si un mijloc de mbunatatire a accesului pe piata externa prin depasirea unor obstacole de politica comerciala. Experienta tarilor n curs de dezvoltare din Asia de Sud-Est pune n lumina rolul pozitiv ct si limitele subcontractarii n promovarea exporturilor de produse manufacturate. Deasemeni, aceasta forma de asociere are si anumite aspecte negative, concretizate n dezavantaje si riscuri pentru parti. Astfel n cazul ordonatorului exista situatia n care executantul i furnizeaza unele produse necorespunzatoare din punct de vedere calitativ, sau ntrzieri la termenele de livrare; Totodata executantul poate sa se transforme n concurent direct sau indirect ordonatorului; costurile operatiuniii pot fi mari n special atunci cnd aceasta se realizeaza cu un numar mare de subcontractanti. Exista si de partea executantului (subcontractantului) anumite aspecte negative care decurg din subcontractare. Acestea pot fi neajunsui n relatiile de tip ierarhic cu ordonatorul; neparticiparea la comercializarea produsului, modul de stabilire a preturilor etc.

4.5. Aliante strategice internationale


Aceste aliante strategice, denumite si aliante competitive sau parteneriate strategice globale, reprezinta aranjamente de afaceri prin care doi sau mai multi parteneri se nteleg sa coopereze n avantajul reciproc, ele fiind o metoda de sustinere sau ntarire a avantajelor competitive ale partenerilor. Principalele motivatii ale firmelor de a alege acest tip de asociere ar fii n primul rnd patrunderea pe noi piete, reprezentnd o modalitate mult mai ieftina si rapida de a patrunde pe piata de origine a partenerului sau pe o alta piata unde partenerul are o pozitie puternica, si mpartirea riscurilor unor investitii ridicate. Tocmai de aceea una din cele mai dinamice sectoare industriale unde apar frecvente asemenea aliante strategice este industria aeronautica, tocmai datorita faptului ca costurile sunt att de ridicate, nct firmele producatoare sunt fortate sa-si uneasca eforturile, constituind parteneriate cu rivali actuali sau potentiali.

O alta motivatie pentru adoptarea aliantelor strategice este faptul ca fiecare din parteneri va nvata de la celalalt partener; astfel un exemplu ar fi alianta creata ntre General Motors si Toyota, prin care firma japoneza urmarea sa nvete de la americani modul de abordare a productiei, furnizorilor si fortei de munca n SUA, n timp ce scopul lui GM a fost acela de a nvata de la japonezi metodele de management si productie. Exista trei forme principale ale aliantelor startegice: Aliante strategice orizontale, sunt acele aliante care se efectueaza ntre parteneri din acelasi sector industrial; aceste aliante vizeaza n special partea de cercetare si dezvoltare ale firmelor Aliante strategice verticale, sunt acele aliante constituite ntre parteneri din diferite faze ale domeniului de activitate comun Aliante strategice n diaagonala, sunt acele aliante care se formeaza ntre parteneri din ramuri diferite, care au domenii de activitate diferite fata de a celuilalt. Aceaasta forma de alianta strategica se foloseste ndeosebi n industriile de electronica si a calculatoarelor. Deasemeni alientele strategice se mai mpart si n alte grupe daca avem n vedere criteriul largimii domeniului de ncheiere a aliantei. Astfel avem: - Aliante totale, apar tunci cnd firmele partenere convin asupra faptului de a conlucra total unde sa realizeze mpreuna stadii multiple n domenii cum ar fii: cercetare-dezvoltare (R&D - Reasearch&Development), proiectare, marketing si distributie. Acest tip de aliante a nregistrat n ultima perioada cel mai nalt ritm de crestere, aceasta datorita concentrarii eforturilor tuturor partenerilor n a-si utiliza resursele financiare ct mai eficient si mai bine pentru fiecare dintre parteneri. - Aliante functioale, sunt acele aliante care acopera un singur domeniu functional al afacerilor cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, aliante de productie, aliante de marketing sau aliante financiare. Astfel cele mai ilustrative aliante n aceasta categorie sunt aliantele din domeniul automobilistic. ntre firmele din acest sector

industrial s-a creat o adevarata retea complexa de investitii, productie de automobile finite si componente, furnizari reciproce de vehicule si componente. - Aliante de marketing, sunt acele aliante care constau din parteneriatul ntre doua sau mai multe firme care mpart servicii sau experienta de marketing. n cele mai multe cazuri unul dintre parteneri ncearca sa patrunda pe piata pe care celalalt este prezent. O forma specifica a acestor aliante o reprezinta piggybackingul. Atfel, prin aceasta alianta o firma obtine posibiliatatea de a-si distribui produsele sale prin reteaua de distributie a firmei partenere care este deja prezenta pe pietele respective. Astfel se eficientizeaza att activitatile carrierului, care obtine o utilizare eficienta a capacitatilor sale de distributie dar si a riderului care are acces la o retea de distributie deja bine stabilita pe piata fara a seangaja n investitii mari; astfel si costurile acestuia vor scadea datorita acestui fapt. Pentru a avea succes contractul de piggyback trebuie sa vizeze comercializarea unor linii de produse complementare si neconcurente care se adreseaza aceluiasi segment de consumatori. Pe lnga avantajele pe care le are aceasta forma de alianta exista si anumite dezavantaje ale contractului de piggyback. Astfel unul dintre aceste dezavantaje o reprezinta faptul ca riderul nu detine controlul asupra vnzarilor si depinde de bunavointa carierului. Pentru a nlatura acest inconvenient este necesar si util sa se efectueze un schimb reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe piete diferite. Astfel se formeaza o alta forma de alianta si anume Piggybackingul reciproc, care se practica n special ntre cele trei tari dezvoltate (SUA, UE, Japonia) unde exista bariere de intrare ridicate. Exista doua mari probleme care preocupa piggybackingul, acoperirea pietei si acoperirea produsului. Acoperirea pietei prin aranjamente de comercializare poate varia n functie de fiecare piata. Astfel exista trei situatii: aranjamentul de piggyback pentru o singura piata, atunci cnd o piata mare are o importanta particulara pentru rider iar acesta nu are nici o forma de distributie pentru a-si comercializa produsele pe aceasta. Aceasta forma a piggybackingului apare atunci cnd exista bariere ridicate de intrare pe piata vizate de rider.

Aranjament de piggyback care acopera mai multe piete, atunci cnd firma carier are o retea de distributie pe mai multe piete care sunt tentante pentru rider care nu dispune de o asemenea retea de distributie sau de resurse.

Arnajamentul de piggyback prin care firma rider doreste sa acopere toate sau cele mai multe piete externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut n toata lumea.

O alta forma a piggybackingului este acoperirea produsului. O firma rider poate alege sa realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau cteva produse sau pentru ntreaga linie de produse. Firma poate avea numai unul sau putine produse care pot fi vndute n strainatate sau poate avea un produs care solicita o abordare de marketing diferita de restul liniei sale de produse. Dupa cele aratate mai sus, ptem deduce ca aliantele strategice sunt o forma de asociere complexe, care se desfasoara si au loc ndeosebi n industriile de vrf (electronica, aeronautica, telecomunicatii, automobilism etc.). De aici putem trage anumite concluzii care se materializeaza n caracteristicile acestei forme de asociere. Astfel aliantele strategice se dezvolta ntr-un mediu concurential puternic, dar fara a marca o tendinta spre organizarea de tip cartel care urmareste asigurarea monopolului. Totodata prin aceste aliante strategice se ajunge la cererea de retele, ca urmare a faptului ca firmele creeaza relatii de colaborare cu diversi parteneri care, la rndul lor, au ncheiate aliante cu alti parteneri.

4.6. Societatile mixte


O societate mixta se formeaza atunci cnd doua sau mai multe firme din tari diferite formeaza o a treia pentru a desfasura o activitate economica productiva. Firma mixta se deosebeste de participarea la capitalul unei firme prin faptul ca face necesara ncheierea de acorduri pentru gestiune ntre participanti, indiferent de cota de control a capitalului detinuta. Asocierile mixte si-au sporit varietatea si formele de materializare si au devenit de o natura mai degraba strategica dect tactica. Exista cteva caracteristici

ale acestei aliante de asociere care poate sa defineasca si mai clar aceasta forma de asociere. Astfel avem: a) Relatiile dintre parti sunt de lunga durata, iar partenerii participa n comun la gestiunea afacerilor si raspund solidar. b) Cooperarea are un caracter organic n sensul ca partenerii detin parti dintr-o societate, care poate fi nou creata sau rezultata din transformarea unei societati existente prin preluare de actiuni de catre unul din parteneri. c) Cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv, n sensul ca ea poate sa se refere att la actiuni de marketing si comercializare, ct si la activitati productive sau bancare. Exista diverse forme de asocieri mixte. Astfel avem strategia pnzei de paianjen care consta din numeroase firme. Aceasta consta din nfiintarea unei societati mixte cu un concurent mare. Aceasta strategie duce la evitarea absorbirii prin asociere mixta cu altii n retea. Totusi aceasta strategie comporta si unele neajunsuri cum ar fi: formarea unei legaturi indirecte cu un concurent, sau posibilitatea unei preluari. O alta strategie a firmelor mixte ar fi strategia unificarii si despartirii ulteriore. De multe ori firmele vor coopera pentru o perioada de timp, dupa care se vor desparti, atunci cnd vor vedea ca lucrurile nu vor mai merge asa cum a fost planificat. Aceasta ncepe cu o cooperare pe o perioada ndelungata urmata apoi de o separare. Aceasta strategie este folosita n special de acele firme ce au anumite proiecte limitate cum ar fi spre exemplu constructiile. O a treia strategie ar fi strategia integrarii succesive. Unele firme descopera ca legaturile lor cu partenerii din societatea mixta devin tot mai strnse. n aceste mprejurari rezultatul poate fi integrarea completa. Aceasta ncepe cu legaturi slabe ntre firme, urmnd apoi sa evolueze aceste relatii spre interdependenta, iar ulterior se va termina prin preluare sau fuziune. Societatea mixta poate fi considerata un mod de cooperare ntre firme, plasat ntre doua extreme: integrarea completa pe verticala a activitatilor de afaceri n cdarul unei singure firme, si cazul contrar, cnd etapele de productie si distributie sunt detinute de companii separate, care ncheie contracte ntre ele prin intermediul

mecanismelor conventionale de piata. Majoritatea autorilor identifica cteva mari avantaje ale societatilor mixte: evitarea costurilor aferente contractarii, tranzactiilor si negocierilor ntre firme; o reducere a costurilor, sau economii de scara din combinarea cheltuielilor administrative, de transport si de maketing n doua sau mai multe etape ale productiei sau distributiei; internalizarea secretelor tehnologice sau administrative n cadrul unei firme, ceea ce reduce la minimum riscul de disipare a avanatjului concurential care rezulta din aceste secrete; capacitatea de a implementa schimbari tehnologice mai repede si n cadrul mai multor etape de productie. Pe lnga aceste avantaje mari mai existe o sumedenie de alte avantaje cum ar fi: avantaje legate de taxe, este de multe ori o posibilitate de patrundere pe pietele protejate, divizarea riscului de piata reducerea riscului politic prin creearea unei asocieri cu un partener local (acesta din urma arasigura reducerea la minimum a interferentelor negative provocate de politica statului, respectnd n acelasi timp si politica industriala a tarii gazda, etc. Societatea mixta poate sa fie desemeni atragatoare ntr-un proiect ce necesita investitii masive. Totodata, ea mai poate fi benefica si n diversificarea portofoliului de investitii al unuia dintre parteneri sau al tuturora. n acest context, s-a constatat ca societatile mixte fac posibil accesul imediat la cunostiintele de marketing ale firmei partenere active pe piata, mai degraba dect sa se astepte dobndirea pe plan intern a unor astfel de competente. Societatile mixte faciliteaza deasemeni o intrare pe piata mai rapida si o recuperare mai rapida a investitiei. Acest lucru este deosebit de important n industrii cum ar fi cea farmaceutica, unde procesul de autorizare consuma foarte mult timp. De multe ori este posibil, n cadrul acestor societati mixte, sa se combine capacitatile anemice cu experienta superioara ale firmelor partenere. n asemenea situatii, costul societatii mixte poate fi mai mic dect cel pe care l-ar nregistra fiecare asociat daca ar functiona independent. n ultima perioada multe firme se orienteaza spre asocieri mixte ca modalitate de diversificare a activitatilor si pentru dezvoltarea companiei. n multe cazuri, firma mica asigura entuziasmul, vigoarea si flexibilitatea specifice micului ntreprinzator, plus tehnologia avansata, n timp ce firma mai mare vine cu capital si canale de marketing, distributie si servire n toata lumea. Aceasta combinatie permite difuzarea

rapida a inovatiei tehnologice de produs pe mari piete internationale. Sinteza care are loc n acest mod poate da nastere unui important avantaj concurential. Un factor foarte important n formarea societatilor mixte l reprezinta accesul la resurse umane apreciate si rare, cu o baza corespunzatoare de instructie si cultura. Astfel multe societati europene si americane se decid sa participe la formarea de societati mixte n Japonia, tocmai datorita acestui fapt de a recruta cadre manageriale bune. Un alt factor decisiv n formarea societatilor mixte l reprezinta accesul la capital. Pietele de capital sunt caracterizate prin costuri ridicate de tranzactie, iar pietele de credit sunt, de cele mai multe ori, imperfecte pentru firmele tinere cu putine realizari sau experienta si pentru investitiile n proiecte riscante fara nici o garantie colaterala, cum ar fi capacitatea de cercetare-dezvoltare. Firmele axate pe tehnologie ntmpina adesea o opozitie serioasa n obtinerea de fonduri pentru expansiune. Deasemeni un factor important motivator este accesul la canalele de distributie. Printre avantajele strategice ale acestui factor se numara: o schema de marketing deja existenta, legaturi cu cumparatorii, cunoasterea pietei si a culturii locale etc. Un aspect important n evolutia si trainicia societatilor mixte este faptul ca, cu ct existenta societatilor mixte a fost mai ndelungata, cu att pentru insuccesul unor asemenea asocieri. Pe lnga toate aceste avantaje exista si unele dezavantaje legate de societatile mixte, cum ar fi: greutati n determinarea corecta a aportului fiecarei parti n special n cazul transferului de brevete, know-how, marci, copyrights etc; pierderea controlului ce poate rezulta din mai multe motive: conflicte legate de preturile de transfer, de eforturile si costurile cercetarii-dezvoltarii, conflicte privind dividendele,etc; riscul pierderii pietelor; limitari ale profiturilor etc. mai buna a fost performanta sa generala. Diferentele culturale sunt cele care pot fi responsabile

n continuare voi explica mai detailat unele dintre dezavantaje, ct si costurile societatilor mixte. Astfel aceste societati mixte pot fi criticate pentru ca sunt instabile dintr-o varietate de motive, pentru ca pot favoriza aparitia pe piata a unui concurent si pentru ca suma costurilor de control devine prea mare. Uneori, societatile mixte creeaza n mod inutil concurenti. Exista eventualitatea unui comportament oportunist pe termen lung din partea cumparatorului de tehnologie, atunci cnd furnizorul de tehnologie nu-i mai este necesar. Acest punct de vedere poate fi nsa combatut cu mai multe argumente. Astfel, n primul rnd , ritmul progresului tehnologic a dus la scurtarea ciclurilor de viata, ceea ce nseamna ca acest risc a fost redus la minimum datorita mediului n continua schimbare. n al doilea rnd, furnizorul de tehnologie si va actualiza si mbunatati n mod constant produsele, pentru a-si pastra avantajul concurential. n al treilea rnd, societatile mixte pot fi periculoase pentru cumparatorul de tehnologie, mai ales atunci cnd acesta apeleaza la alianta pentru a evita investitiile n proiectare si inovatie. Alte dificultati care pot aparea n cadrul societatilor mixte ar fi n primul rnd pierderea controlului asupra operatiunilor n strainatate. Societatile mixte sunt dificil de coordonat datorita absentei procedurilor adecvate pentru protejarea informatiilor nregistrate cu titlu de proprietate privata si a luarii deciziilor n comun care afecteaza aranjamentele globale de marketing. Deasemni n cadrul societatilor mixte scade gradul de flexibilitate si confidentialitate. Aceasta datorita schimbarii misiunii produspiata care poate face din societatea mixta o povara; rezervele manifestate n privinta utilizarii n comun a tehnologiei; unul dintre parteneri poate forma o alianta cu concurentul celuilalt partener; existenta dependentei manageriale ntre societatea mixta si unul dintre parteneri poate duce la anumite dificultati de colaborare si actionare n cadrul societatii. Desi multe companii au experienta societatilor mixte, circumstantele nu ramn niciodata aceleasi. Ceea ce ncepe ca un plan relativ simplu si direct se poate schimba ntr-o varietate de motive. Avantajele si riscurile asociate unor asocieri de tip mixt pot fi foarte mari pentru ambii parteneri, n special acolo unde investitia necesara este mare, iar initiativa de afaceri presupune tehnologii si piete noi.

5. Investitia straina directa

De obicei, firma ia nastere cu un orizont geografic care se limiteaza la o localitate, regiunea sau tara de origine, dar aceste orizonturi se schimba. Schimbarea poate fi rezultatul fortelor interne, cum ar fi conducerea superioara, dezvoltarea unei tehnologii noi sau a unui produs nou, sesizarea necesitatii unei piete mai vaste si asa mai departe, sau poate fi rezultatul fortelor externe, cum ar fi clientela, autoritatile de stat, expansiunea unui bloc comercial, gen Uniunea Europeana, sau deschiderea unor piete noi, cum ar fi cele din Europa de Est. Pentru a actiona cu succes peste hotare, firma trebuie sa detina anumite avantaje compesatoare care sa faca mai mult dect sa contracareze avantaje intrinseci ale firmelor locale. n general, firmele locale cunosc ndeaproape mediul economic, social, juridic si de politica publica al locului si nu se confrunta cu riscurile de schimb valutar si cu nentelegerile ce apar adesea n cazul operatiunilor transculturale. Firmele se angajeaza n investitii att pe vertical, ct si pe orizontal. Obiectivul investitiilor pe orizontala este de a produce n amplasamente din strainatate aceleasi produse fabricate pe piata de acasa. Investitiile pe verticala sunt orientate spre aprovizionare, avnd ca scop producerea n strainatate de materii prime sau alte materiale de productie, care sunt apoi livrate firmei n tara de origine sau altor firme. Firma straina poate avea acces privilegiat la materii prime sau minerale, gratie unor avantaje proprii de firma, cum ar fi un sistem de marketing constituit, capacitatea manageriala, puterea de control asupra transportului sau acces la capital. n tot mai mare masura, ceea ce impulsioneaza firmele sa actioneze n strainatate nu este valoarea ntruchipata de un produs, ci contractele implicite dintre furnizori si clientii mari localizati n strainatate, reflectnd capacitatea firmei de a administra logistica aprovizionarii continue si adaptare la nivelul clientului. Uneori, firmele se internationalizeaza pentru a crea o piata interna ori de cte ori tranzactiile pot fi derulate la un pret mai mic n cadru firmei. Crearea unei piete interne permite firmei sa transforme activul intangibil a cercetarii sau cunoasterii pietei ntr-un bun de valore specific firmei n cauza, care poate exploata acest avantaj propriu pe toate pietele disponibile si totusi sa pastreze utilizarea informatiei ntr-un cadru intern, pentru a-si recupera cheltuielile initiale cu cercetarea si obtinerea informatiilor.

nclinatia unei anumite intreprinderi de a face productie n strainatate depinde si de activitatea nzestrarilor din tara sa de origine, comparativ cu ceea ce ofera alte tarii, inclusiv stimulentele financiare si de alta natura oferite pentru amplasarea n tarile respective. Diferentierile existente ntre tari din punctul de vedere al raportului de oferta-cerere de resurse genereaza presiuni economice fundamentale pentru circulatia internationala a resurselor si creeaza ocazii favorabile pentru firma multinationala.

5.1. Motive pentru investitie straina directa


Motivele bazate pe piata pentru a face investitie straina directa se refera de obicei la faptul ca piata straina este atragatoare sau favorabila expansiunii activitatiilor firmei. Aceste motive se bazeaza pe accesul la materii prime, tehnologie, bunuri intermediare si produse finale. Exista patru ratiuni pentru investitia straina directa: Cautarea de resurse: modernizarea calitatii resurselor si existenta unor parteneri locali dispusi sa promoveze n comun utilizarea cunostintelor si a resurselor cu consum mare de capital. Cautarea unei piete: nevoia sporita de a fi mai aproape de utilizatori n sectoare cu consum mare de cunostinte si importanta crescnda a activitatilor promotionale desfasurate de agentiile de dezvoltare regionala si locala. Dezideratul eficientei: rolul sporit al guvernelor n ndepartarea obstacolelor ce stau n calea restructurarii activitatii economice si facilitarea modernizarii resurselor umane; existenta unor concentrari industriale specializate (parcuri industriale); un mediu favorabil initiativei private si un grad accentuat de competivitate si cooperare ntre firme. Cautarea unor active strategice: ocazii favorabile oferite n schimbul cunostintelor tacite localizate, al ideilor si al nvatarii interactive; acces la culturi, institutii si sisteme diferite, precum si la cereri si preferintediferite ale consumatorilor. Aceasta tipologie este utila n abordarea unor piete extrem de diferite ntre ele si reflecta n mare masura argumente bazate pe factorul de cost n problematica

schimburilor comerciale internationale, n sensul ca pietele cu un nivel mai redus de dezvoltare sunt susceptibile sa atraga un nivel mai ridicat de ISD bazata pe oferta, dect cele din tarile mai dezvoltate. Investitia straina directa este deasemeni o alternativa strategica adoptata atunci cnd firmele au capatat cunostinta si experienta de piata prin forme anterioare de participare. Valoarea deosebita a acestui cadru de abordare consta n tratarea ISD ca studiu atins de firme, guvernat de o cunoastere progresiva a pietelor gazda si de experienta acumulata treptat n mediul pietelor straine. Prin faptul ca pune accent pe cunostintele, experienta si angajamentul firmei, precum si pe distanta psihologica dintre tara de origine si pietele gazda, aceasta abordare se poate dovedi utila n analizarea modului n care firmele straine reusesc sa ntelaga si sa interactioneze cu mediul din tara gazda prin intermediul investitiei straine directe. Investitia pe piete straine poate lua mai multe forme. Se face o distinctie importanta ntre investitia de portofoliu si ISD. Investitia de portofoliu se refera la cumpararea de actiuni ale unor companii, de obicei prin intermediul a diverse burse de valori, n scopul de a obtine un profit din fondurile investite. Dat fiind ca nu priveste n mod direct controlul si conducerea ntreprinderii straine, acest tip de investitie nu reprezinta un subiect de interes pentru ISD. Investitia straina directa se refera, n plus, la participarea n managementul si controlul efectiv al ntreprinderii. Totodata, presupune crearea de catre o firma a unei structuri de operatiuni internationale sau expansiunea operatiunilor existente. De obicei, este necesara o angajare masiva de mijloace financiare. Mai important dect att, probabil, este transferul de tehnologie, de competente manageriale, de procese de productie, de resurse de fabicatie si marketing si de alte resurse. Decizia de alegere ntre o investitie straina directa si exportul de cunostinte sau know-how depinde de costurile suplimentare ale derularii de afaceri pe piete straine si de costul si caracterul fezabil al vnzarii de cunostinte si know-how. Teoria clasica a investitiilor sugereaza ca ratiunea investitiei straine directe este maximizarea profitului, sau, cu alte cuvinte, ca factorii de productie sa deplaseze acolo unde poate fi obtinuta cea mai nalta rata a rentabilitatii - are n vedere factorii mobili de productie. n spatele teoriei clasice a investitiilor se afla

teoria clasica a comertului, prima fiind o extindere a celei de-a doua; tarile bogate n resurse de capital tind sa exporte produse cu consum mare de capital si sa faca investitii de capital n strainatate, iar tarile bogate n resurse de munca tind sa exporte produse cu consum mare de manopera si nregistreaza o migratie a lucrarilor lor spre tari cu o situatie mai buna. Teoria clasica a investitiilor este o teorie macroeconomica incapabila sa explice n totalitate deciziile de investitii ale firmelor individuale. Firma care investeste n strainatate face un transfer de capital n actiuni, de spirit ntreprinzator, de tehnologie si de alte cunostinte cu caracter productiv, n contextul unui "pachet economic" specific unei ramuri de activitate. n majoritatea investitiilor facute peste hotare, n care firma copiaza n tocmai ceea ce face bine pe o anumita piata, are loc recunoasterea pe o alta piata a importantei unui activ unic sau avantaje concurentiale de care dispune firma respectiva. Ceea ce se cere pe piata vizata poate fi o potentiala investitie sau un produs diferential. Pentru ca detinerea unui oarecare activ special se ncurajeaza firma sa investeasca peste hotare, trebuie sa existe doua conditii initiale. Una ar fi ca activul ar trebui sa fie un bun public n cadrul firmei, de exemplu cunostinte fundamentale pentru producerea unui produs profitabil, si cea de-a doua este rentabilitatea ce poate fi atinsa trebuie sa depinda, cel putin partial, de productia locala. Caracteristica esentiala a unui activ favorabil investitiei straine directe nu consta n reducerea la zero a costului sau de oportunitate, ci n conditia ca acest cost sa fie scazut atunci cnd este raportat la beneficiul ce se poate obtine prin investitie straina directa. Teoria traditionala a imperfectiunilor pietei sustine ca ISD apare atunci cnd nivelul previzionat al valorii sale actualizate nete este pozitiv si mai mare dect valorile celelalte variante de intrare si productie pe piata straina. Aceasta optica este limitata, deoarece nu tine cont de incertitudinea de pe pietele internationale si nici de deficitul de informatii care pot obliga firma sa-si amne intrarea pe piata prin intermediul ISD, din cauza marimii de investitie si a gradului de risc aferent, si sa aleaga un mod de intrare care presupune un grad mai redus de angajament. Programarea n timp a intrarii pe piata prin ISD poate deveni o problema. Firma care investeste n strainatate trebuie, de asemenea, sa analizeze si alti factori n afara de valoarea actualizata neta. n caz contrar, s-ar putea sa scape din

vedere ocazii pretioase. Investitiile pe pietele straine trebuie vazute si ca un fel de contracte cu optiune la termen, prin care firma si "cumpara" drepturi pentru investitii ulterioare, dreptul de flexibilitate sau dreptul de a intra pe piete noi. O strategie ISD bazata pe obtiuni pleaca de la premisa ca valoarea unei investitii efectuate astazi poate sa rezulte din ocaziile viitoare de alegere care le fac posibile, servind ca platforme pretioasa de lansare pentru investitii viitoare. Multe firme care se internationalizeaza prin modalitatea investitiei directe procedeaza astfel pentru a obtine conditii mai bune de acces la materii prime deficitare sau produse intermediare. Multe dintre ele, mai ales cele care utilizeaza marfuri primare ca titeiul, bauxita sau cheresteaua, se integreaza n amonte, pentru a-si asigura o aprovizionare adecvata cu materii prime. Uneori, ratiunea pentru investitia straina directa o constituie crearea unor surse straine de componente. Mai des ntlnita este situatia n care intentia firmei este de a ansambla produsele finale pentru vnzarea pe piete straine locale. Investitia n aceasta forma este aleasa, n multe cazuri, ca alternativa a exportului, din diverse motive, multe dintre ele fiind legate de inperfectiunile pietei. Mai nti, investitia n piata straina ar putea nbunatati capacitatea firmei de a deservi piata respectiva si pietele din apropiere. Prin proiectarea produselor n functie de conditiile locale, firma asigura o deservire mai buna a distribuitorilor si a clientilor. n al doilea rnd, s-ar putea ca firma sa fie obligata sa se stabileasca pe o piata locala pentru a o apara de concurenti. Productia la nivel local poate reduce costul final al produsului, prin costuri mai scazute de productie si de distributie. n al treilea rnd, productia la nivel local poate deveni o solutie inevitabila, acolo unde politicile guvernamentale si barierile vamale fac din export o varianta neatragatoare. Investitia straina directa are loc si acolo unde aliantele concurentiale fac imposibila atingerea anumitor obiective. Uneori, firmele nu au posibilitatea sa controleze utilizarea si exploatarea tehnologiei lor prin intermediul licentelor sau al societatilor mixte; n aceasta categorie intra cele care depind, pentru fructificarea avantajului concurential propriu, de brevete si alte forme similare de protectie. Investitia straina directa poate oferi ocazia unei utilizari mai eficiente a tehnologiei si a unor profituri mai mari. Situatia poate sa fie mult diferita n cazul serviciilor. Serviciile adaptate sunt susceptibile sa foloseasca moduri integrate de intrare pe

piata, care asigura firmei controlul asupra operatiunilor de marketing international, pe cnd intrarea serviciilor de nalta tehnicitate, cum ar fi programele informatice si proiectare tehnica, pare sa fie similara celei ntlnite n sectorul de productie. Exista o serie de ratiuni manageriale pentru intrarea pe pietele straine prin investitie straina directa. Multe firme capabile sa investeasca n pietele straine detin un numar de avantaje la care firmele locale nu au acces. Firma straina poate uneori sa dobndeasca o cota semnificativa dintr-o piata locala, atunci cnd firmele locale nu dispun de competente manageriale sau de marketing adecvat, sau cnd piata locala a functionat pe baza de preturi administrate. Firmele straine au, n multe cazuri, acces la tehnologie brevetata, ceea ce le ofera un avantaj. Totodata, ele pot sa dispuna de economii de scara care le permit sa concureze n mod agresiv. Ratiunile specifice din spatele deciziei unei firme de a investi n strainatate sunt eficienta de exploatare, reducerea riscului, dezvoltarea pietei si politica guvernamentala din tara gazda. De multe ori, exista posibilitatea de a produce mai eficient n exteriorul pietei interne. O firma si creste eficienta procesului de productie daca se amplaseaza acolo unde factorii de productie sunt cei mai ieftini. De exemplu, la nceputul anilor 1980, o serie de producatori germani de mbracaminte si-au deschis capacitati de productie n Extremul Orient fiindca mna de lucru este relativ scumpa n Germania. La sfrtitul anilor 1990, au nceput sa apara si alte variante de amplasare, mai ales n Europa de Est. Sporuri de eficienta se pot obtine si daca unitatile de exploatare se afla mai aproape de sursa de materii prime - de exemplu; petrol, minereuri si cherestea. De asemenea, se pot obtine sporuri de eficienta si cnd firma produce n proximitatea pietei de desfacere. Pentru majoritatea ramurilor de servicii este esential sa se amplaseze n spatiul pietei. Acest lucru explica amplasarea multor firme din Statele Unite n Europa, si a firmelor japoneze n Europa si n Statele Unite. Fabricantii germani de automobile se amplaseaza acum n Statele Unite si n alte tari att din ratiuni de cost, ct si din ratiuni care tin de piata. ntr-un studiu efectuat asupra a cinci companii chineze, McDermott si Huang au constatat ca acestea si internationalizau operatiunile fiindca absorbisera si mbunatatisera tehnologiile si echipamentele importante din tarile dezvoltate, crendu-si astfel propriu avantaj concurential prin dezvoltare tehnologica. Conform celor doi autori, n

ciuda mbunatatirilor n materie de calitate, costuri si, prin urmare, preturile, ramn principalul avantaj concurential al acestor firme peste hotare. Uneori, firmele se internationalizeaza prin investitii pentru a-si asigura accesul la materii prime sau mna de lucru mai ieftina. n acest ultim caz, firmele obisnuiesc sa-si organizeze n tandem unitatile de reteaua de productie, de exemplu o unitate de consum mare de capital dintr-o anumita tara face pereche cu o alta amplasata n alta tara, care are consum mare de manopera. Exista firme, mai ales n domeniul serviciilor, care se internationalizeaza prin achizitionarea unei alte firme, n special pentru a-si proteja piata interna si a-si pastra clientii de acolo. Agentiile de publicitate si urmeaza de multe ori clientii n strainatate pentru a-si proteja operatiunile din tara de origine. n fine, o situatie de deficit sau restrictionarea a pietei valutare poate ncuraja o firma sa se amplaseze n strainatate pentru a-si proteja profiturile si vnzarile. O alta componenta importanta n ISD este repatrierea valutei. O firma care investeste ntr-o tara straina este interesata n a-si repatria profiturile, si de aceea ea si cauta tari al caror climat politic permite acest lucru. n unele cazuri, firmele se internationalizeaza prin modalitatea investitiei pentru a-si reduce riscurile. Reducerea riscului este si mai mult accentuata prin diversificare, deoarece este improbabil ca toate investitiile firmei sa se plaseze la acelasi nivel de profitabilitate. Dat fiind ca, n tari diferite, fenomenenele de expansiune si restrngere nu se petrec n acelasi timp, firma ar trebui sa aiba capacitatea de a-si stabiliza cstigurile prin deschiderea unor unitati proprii n mai multe tari straine. Un al doile factor legat de aspectul costurilor l reprezinta economiile de scara. Economiile de scara apar n mai multe domenii de activitate ale firmei, cele mai adesea asociate cu productia, asa cum se ntmpla n industria automobilelor din Europa, unde diversele elemente componente se fabrica n tari diferite. Retelele europene si chiar globale de productie au o eficienta a costurilor mai mare dect cea asigurata prin concentrarea procesului de productie ntr-un singur loc. Economii de scara se pot obtine si n operatiunile de finantare si marketing. Economiile de scara financiara pot fi obtinute de o firma care deruleaza operatiuni internationale atunci cnd aceasta dobndeste acces pe mai multe piete de capital. Economiile de scara n activitatea de marketing pot fi usor remarcate n cazul multor produse si servicii,

de exemplu sistemul de franciza n localurile fast-food, bauturile racoritoare si mbracamintea. Investitia straina directa poate fi explicata si prin dorinta firmei de a exploata piata. Unele firme poseda anumite avantaje n materie de proiectare si dezvoltare a produselor si serviciilor. Aceste avantaje si au originea n capacitatea firmei de a-si diferentia produsele si serviciile. Diferentierea produsului reprezinta un motiv puternic pentru investitia straina directa. Investitia n strainatate le permite acestor firme sa-si internationalizeze avantajul diferentierii produsului n alte tari, acolo este profitabil. Deoarece avantajele iau nastere din cunostinte de specialitate, tehnologie si protejarea brevetelor, firmele cu sediul n strainatate nu au, de obicei, posibilitatea sa concureze pe piata, de unde si ratiunea investitiei straine directe n cazul unor astfel de firme. n unele situatii, pietele straine cresc mai repede dect cele interne, sau se pot obtine preturi mai bune fiindca este mai putina concurenta. Peste tot n lume exista multe piete pe care si le mpart ntre ele doar cteva marci renumite. Firma Freightliner a fost n mod evident motivata de ratiuni ce tin de dezvoltarea pietei, atunci cnd a demonstrat o strategie agresiva de internationalizare. Pietele straine se pot deschide concurentilor straini si din motive ce tin de cresterea veniturilor sau a populatiei, sau de micsorarea bareierelor n privinta dreptului de proprietate. Guvernele impune de mai multe ori taxe vamale si contingentele de import, care obliga firmele sa se amplaseze n spatele barierei. ntr-o astfel de situatie, investitia straina directa poate deveni singura cale de acces pe piata. Fabricantii japonezi de automobile s-au amplasat n Europa si Statele Unite pentru a evita restrictiile sub forma de contingente la import pe aceste piete. Mai mult dect att, asa cum am vazut ntr-un capitol anterior, se ntmpla frecvent ca guvernele sa ofere pachete atractive de stimulente firmelor care iau n calcul investitia straina direct ca un mod de intrare pe pietele internationale. Dat fiind activitatea Organizatiei Mondiale a Comertului, este din ce n ce mai greu sa se amplaseze la taxe vamale si contingente, dar barierele netarifare, cum ar fi canalele blocate, continua sa reprezinta o problema. Este putin probabil ca deplasarile ratei de schimb sa constituie factorul dominant n deciziile de investitii straine directe, cel putin pe termen scurt. Deciziile de acest tip se iau, de regula, ca raspuns la considerentele pe

termen lung ale strategiei de pieta si nu poate fi implementate suficient de rapid pentru a tine seama si de fluctuatiile pe termen scurt ale ratei de schimb. Decizia de a investi n strainatate are nevoie de mai multi ani pentru a da roade, si este dificil, pe termen scurt, sa se faca rasturnarea cu 180 de grade a acestor decizii. Eventualitatea aparitiei unor schimbari n rate de schimb valutar poate, totusi, sa reprezinte un factor motivator pentru efectuarea sau majorarea investitiilor straine. Prin amplasarea productiei n mai mai multe zone valutare, firma si poate permuta operatiunile de productie ntre amplasamente pentru a evita astfel posibilele pierderi din rate de schimb valutar. Motivele fundamentale pentru investitia straina directa sunt, asadar, numeroase. Pentru unele firme, este vorba de garantarea unei pozitii de piata pe piete straine, de depasirea barierelor tarifare si netarifare n calea comertului, de exploatarea unor piete noi, de a profita de stimulentele financiare oferite de guvern, de garantarea a aprovizionarii si a minii de lucru ieftine. Avantajele concurentiale proprii unei firme si au adesea originea n excelenta competenta de marketing a firmei respective, n reteaua sa de distribuitori si n soliditatea relatiilor cu clientii. n privinta investitiei straine directe din domeniul productiei, se considera ca factorii determinanti importanti sunt n numar de cinci. Mai nti, marimea pietei din tara gazda este posibil sa aiba un efect pozitiv asupra afluxului de investitii straine directe. Dat fiind ca o asemenea investitie reprezinta o angajare de resurse pe piete nesigure sau necunoscute, firmele tind sa investeasca n tari cu piete de mai mari dimensiuni, pentru a compensa riscurile asumate. n al doilea rnd, proximitatea tarii gazda, masurata la o scara a distantei de afaceri, duce la o scadere generala a costurilor de administrare a filialelor straine, care ar avea un efect pozitiv asupra afluxului de investitii straine directe. O serie de companii internationale cu sediul n Statele Unite aplica, pentru a intra n India, fie o strategie a societatilor mixte, fie, n majoritatea cazurilor, una a investitiilor straine directe, si adopta o viziune pe termen mai ndelungat n privinta pietei si a ocaziilor sale. Cteva dintre aceste firme se bazeaza pe unitatile lor de operatiuni din India ca sursa de talente n domeniul proiectarii tehnologice si al cercetarii-dezvoltarii, precum si ca baza de elaborare a strategiilor globale. Preferinta pentru investitii straine directe sugereaza o dorinta de maximizare a economiilor de productie, o

angajare ferma pe piata si un vot de ncredere acordat economiei statului indian si planurilor de dezvoltare a acesteia. n al treilea rnd, marime firmei este corelata cu investitia straina directa. Marimea firmei este frecvent considerata o garantie a faptului ca firma poseda o serie de avantaje specifice calitatii de proprietar. Firmele mai mari par sa fie mai apte sa faca fata costurilor si riscurilor aferente. n al patrulea rnd, experienta cstigata prin diverse forme de activitate internationala exercita un efect pozitiv asupra investitiei straine directe. Investitiile anterioare sau experienta de marketing cstigata ntr-o tara i vor fi de folos firmei atunci cnd investeste n alta tara. Cu ct este mai bogata experienta internationala a firmei, cu att creste gradul de nvatare. n fine, firmele din ramuri oligopoliste tind sa-si imite reciproc deciziile de investitie straina directa, pentru a pastra un echilibru concurential. Acest gen de reactie oligopolista are o contributie pozitiva la initiativele de investitie straina directa. Pe masura ce filialele companiilor multinationale devin tot mai bine nradacinate n tarile gazda, acest lucru este posibil sa conduca la avansarea n profunzime a lantului valorii, propriu fiecaruia dintre ele, precum si la o predispozitie a acestora catre angajarea n activitati de rang superior sau mai inovator. Indubitabil ca asa se ntmpla n cazul Irlandei, unde politica guvernului a promovat activitatile de rang superior n rndul companiilor multinationale mobile, care s-au nghesuit n aceasta tara pentru a profita de concentrarile industriale n spatiu si de alte avantaje de amplasare. Aceste evolutii sunt bine documentate n diverse studii asupra localizarii ISD. ntr-un comentariu asupra lor, precum a altor constatari, Dunning considera ca, o data cu dispersarea treptata a activelor create si pe masura ce firmele devin si mai accentuate multinational, dezvoltndu-si lanturile transfrontaliere ale valorii n profunzime sau n amploare, structura si continutul portofoliului de amplasament al firmei devin elemente mai hotartoare pentru pozitia sa concurentiala globala, att din punct de vedere al stapnirii noilor avantaje concurentiale, ct si al utilizarii mai eficiente a activelor amplasate n tara de origine.

5.2. Tendinte n investitia straina directa

Una dintre tendintele majore ale cresterii investitiilor straine directe, din anii 1960 ncoace, este diferentierea sporita n marketingul n strainatate al produselor si serviciilor. Alte motive sunt costurile si transferurile de tehnologie, precum si accesul pe piete noi. n 1980, domeniul investitiilor straine directe era dominat de Statele Unite. Apoi a intrat n scena Japonia, mai ales pentru reducerea costurilor. O data cu integrarea pietei UE, triada SUA-UE-Japonia domina intrarile si iesirile de investitii straine directe la nivel mondial. Uniunea Europeana este cel mai mare investitor strain direct al lumii, cu aproximativ jumatate din investitiile externe ale OECD din 1980 ncoace, din care aproape trei patrimi se ndreapta spre Statele Unite. Daca includem si tarile membre ale EFTA, n 1991 aproape doua treimi din investitiile straine directe ale OECD au fost reprezentate de investitii straine directe provenind din Europa. Cu ani n urma, absenta unei infrastructuri bune de marketing n multe tari din lume a facut ca distribuitor produsele diferentiate prin agenti si alti intermediari sa nu fie tot att de bine administrata ca si cea a marfurilor standardizate. Pentru majoritatea produselor diferentiate este necesara o investitie masiva n identificarea si cultivarea clientilor, pentru a nvata cum trebuie stabilit pretul produsului, cum sa fie expus si cum sa i se faca prezentarea demonstrativa si publicitatea. Cei mai multi agenti sau mici intermediari de pe pietele straine se codesc sa faca investitii att de substantiale. ntodeauna va exista pericolul ca, n cazul n care au prea mult succes, sa se trezeasca dati la o parte de fabricantul strain sau de detailistul local. Distribuitorii sau agentii locali nu vor investi n distributie dect daca au puterea de control asupra surselor de aprovizionare ori a pietelor, prin participare de capital. Fabricantii sau detailistii produselor care necesita un grad considerabil de efort n materie de demonstratie sau servicii, sau care impun existenta unor dotari specializate, trebuie adesea sa se integreze n amontele sau n avalul sistemului de distributie. Firmele multinationale foarte mari desfasoara de multi ani investitii directe ncrucisate, fiecare n tara celeilalte. Firme din Statele Unite continua sa investeasca masiv n Canada, Europa si Japonia. De curnd, ele au nceput sa investeasca masiv n Asia de Sud-Est si n Europa de Est. De o maniera similara, firmele europene au nceput sa devina destul de agresive n Japonia si Statele Unite.

Firmele japoneze continua sa fie foarte active n investitii straine directe n Marea Britanie si sa utilizeze Marea Britanie ca platforma de lansare spre pietele Europei continentale. Firmele germane, japoneze si britanice au fost si ramn foarte active pe piata Statelor Unite, utiliznd drept mijloc de intrare investitia straina directa. Forma de investitie, nsa, variaza considerabil. n timp ce majoritatea investitiilor germane si britanice sunt facute n productie, investitiile japoneze sunt predominant n domeniul distributiei cu ridicata. Pe aceasta cale, japonezii au garantia distribuirii att a produselor exportate n Statele Unite, ct si a celor fabricate acolo. Exista trei motive pentru asemenea investitii ncrucisate. Mai nti, unele firme multinationale au posibilitatea sa obtina economii de scara prin exploatarea unor capacitati de productie amplasate n tari diferite, continund nsa sa foloseasca un sistem integrat de planificare strategica pentru urmarirea si controlul productiei destinate unor piete diverse de pe tot cuprinsul globului. Compania Ford Motor aplica acest gen de strategie n productia anumitor modele de automobile n centre desemnate, pentru aprovizionarea unor piete teritoriale vaste. n al doilea rnd, creste numarul ocaziilor de diferentiere produs-piata, deoarece firma are posibilitatea sa vizeze nise specifice de piata n tari diferite si sa le aprovizioneze eficient prin coordonarea centralizata a operatiunilor. n al treilea rnd, covergenta gusturilor consumatorilor pe anumite piete de produs permite firmei sa proiecteze si sa produca bunuri si servicii pentru piete globale. Aceste trei categorii de factori ncurajeaza firmele care dispun de resursele necesare sa-si consolideze prezenta n fiecare zona de piata. Acest lucru se face, de obicei, prin constituirea unei filiale proprii, sub control exclusiv. Investitia straina directa peste granite sau de origine comunitara n Uniunea Europeana a crescut mai repede dect investitia straina venind din afara UE. n 1989, investitia straina directa de origine comunitara depasise deja investitia straina directa din afara UE. Cresterea investitiei straine directe n cadrul UE poate fi atribuita efectelor pietei unice. Plusul de investitie straina directa se datoreaza, n cea mai mare parte, investitiilor straine directe n domeniul serviciilor. Piata unica a ncurajat dezvoltarea serviciilor, n special cele financiare, prin acordarea dreptului de constituire pe teritoriul unui alt stat membru. Piata unica nu a promovat, nsa, deservirea clientilor din afara granitelor de catre institutiile financiare, de unde si interesul considerabil acordat investitiei straine directe n servicii financiare. Ceva mai recent, cu deosebire din 1990 ncoace, s-a manifestat o crestere importanta a

investitiilor straine directe n Germania, contrara tiparului normal de evolutie. Acest fenomen indica o sporire a intrarilor de investitii din partea firmelor care cauta sa intre pe piata germana post-unificare si, prin intermediul fostei Germanii de Est, pe pietele fostelor tari socialiste din vecinatate, cum ar fi Republica Ceha, Polonia, Slovacia si Ungaria.

5.3. Intrarea pe o piata internationala prin achizitie


principala cale prin care se realizeaza achizitiile este preluarea de firme. n acest caz cele doua firme ramn separate din punct de vedere juridic, tranzactia avnd loc prin cumpararea unui pachet de actiuni suficient de mare care sa permita controlul asupra deciziilor luate de AGA. Achizitiile pot fi avantajoase n situatiile n care accesul la informatii al firmelor este asimetric sau firmele au nevoie de active ori de alte resurse care sunt specifice pietei. n astfel de situatii, o firma poate sa cumpere o alta, care detine informatii, active, marci, retele de distributie sau un colectiv managerial component a caror utilizare pot nbunatati performanta firmei achizitionate. Exista multe motive ale intrarii pe o piata externa prin achizitie a unei companii. Cele mai importante dintre ele pot fi gasite n domeniul rationalizarii productiei ntre amplasamente diferite, al restructurarii ramurii de activitate si al realizarii complementaritatii ntre operatiuni. O a doua categorie de motive sunt potentate de piata-expansiunea pietei si ntarirea pozitiei de piata sunt, de asemenea, foarte importante. Utilizarea pietei ca baza de sustinere pot necesita timp ndelungat, pot fi mai costisitoare sau de-a dreptul imposibile. Cu ct costurile de tranzactie sunt mai scazute, cu att se poate spune ca achizitia ar putea reprezenta o solutie mai buna dect aliantele concurentiale sau cresterea organica prin export. UPM-Kymmene, grupul forestier finlandez, a hotart sa faca o serie de achititii de firme n toata lumea, pentru a realiza economiile de scara necesara deservirii clientilor cu necesitati globale. Decizia de intrare pe o piata straina prin modul investitional al achizitiei este comparabila cu marea hotarre pe care trebuie s-o ia firmele aflate n curs de expansiune, respectiv "a construi" sau "a cumpara".

Cumpararea unei firme deja constituite pe piata straina ofera firmei achizitoare un mijloc de intrare deja organizat pe suport institutional si cu o retea functionala de furnizori, intermediari si clienti. Este o modalitate rapida de intrare pe piata, fiindca ocoleste toate etapele de planificare si negociere pe care le necesita construirea unei capacitati de productie complet noi. Se poate ntmpla, fireste, ca intrarea pe piata n acest mod sa fie mult mai costisitoare si sa se ntmpine si alte pericole ce tin de achizitionarea unei societati straine. De obicei, cumparatorii straini platesc pentru societatile vizitate mai mult dect ar plati un cumparator indigen, adesea n speranta exagerata a unor viitoare sinergii. Diferentele culturala si de limba ngreuneaza integrarea celor doua echipe manageriale. Perceptiile gresite n legatura cu piata indigena a societatii vizitate pot duce la erori de marketing. Integrarea pe verticala este mult mai dificila n cadrul tranzactiilor peste granita dect al celor n interiorul tarii. Angajatii tind sa fie nca si mai speriati de noua conducere daca sefii sunt dintr-o tara straina. Costul ridicat al intrarii este frecvent compensat de potentialul pietei, despre care se presupune ca exista. n ultimii ani, o serie de mari firme europene au cumparat firme din SUA, deoarece o prezenta solida pe piata n crestere a Statelor Unite este considerata de aceste firme ca o componenta esentiala a strategiei lor mondiale. si n Europa s-a conturat un tipar de evolutie asemanator, mai ales n industriile alimentare si n operatiunile sub marca nregistrata. n multe cazuri, achizitiile au ca obiectiv central detinerea n proprietate si administrarea unor marci renumite. Deficitul de spatiu de expunere n supermarketuri si puterea de piata a lanturilor de supermarketuri a facut ca atentia clientilor sa se concentreze n mai

mare masura asupra a una sau doua marci de pe piata, care au devenit active extrem de pretuite n cadrul tentativelor de preluare. Principalul element de atractie al intrarii pe o piata straina prin achizitia unei firme consta n accea ca este mult mai rapida dect intrarea printr-o investitie prin mijloace fixe noi si dezvoltarea n plan intern a activelor. Achizitiile comporta doua mari avantaje. n primul rnd, firma obtine active care se afla deja n uz, deci rentabilizarea se produce mai repede dect n cazul investitiei n active fixe. n al doilea rnd, achizitia asigura firmei o cota de piata imediata, fara nici o extindere de capacitate. Viteza poate reprezenta un considerent important pentru posibilitatea firmei de a intra rapid pe noi piete straine de produs, si, prin urmare, de a exploata avantajul celui care face prima mutare. Expansiunea prin achizitie poate lua doua forme generice. La una din extreme se plaseaza achizitiile care reprezinta o integrare juridica completa a doua sau mai multe firme. La cealalta extrema sunt achizitiile care nu presupun dect modificarea structurii de proprietate a firmelor implicate. n primul caz, activul si pasivul celor doua sau mai multe firme implicate sunt transferate unei singure firme, deja existenta sau nou nfiintata. Aceasta forma de intrare prin achizitie presupune un proces major de reorganizare, ncepnd cu schimbari n componenta consiliului de administratie si terminnd cu schimbari aduse produsului vndut. n general, achizitiile juridice presupun integrarea partilor constitutive ale firmelor. Una dintre dificultatile majore ale acestui tip de achizitie este faptul ca integrarea functiunilor de management si determinarea strategiilor comune s-ar putea sa fie o treaba grea si ndelungata. n al doilea caz, respectiv posibilitatea unei achizitii printr-o schimbare n structura de proprietate, forma cea mai des ntlnita este preluarea unei companii de catre alta. n acest caz, ambele firme continua sa existe ca persoane juridice separate. Forma aceasta de achizitie se face prin cumpararea de actiuni sau printr-o oferta publica de preluare. Achizitia pe aceasta cale unifica afacerile, pastrnd n acelasi timp un grad considerabil de descentralizare ntre membrii noii entitati. O retea complicata de achizitii n aceasta forma poate avea ca rezultat o structura complexa, uneori ca filiale suficient de mari pentru a-si face propriile

achizitii de firme. Desi complexe, ele pot fi stabilite si profitabile. Succesul acestor firme se datoreaza adesea flexibilitatii si structurii de conducere descentralizate care continua sa functioneze. O retea de firme independente, chiar si n proprietatea unui actionariat central, este probabil sa se adapteze la modificarea considerentelor sociale, politice si de afaceri de pe pietele internationalede produse mai bine dect firmele care sunt persoane juridice unice. Managementul descentralizat permite firmei sa se retraga din situatiile dificile. O schimbare de strategie poate fi mai usor implementata prin vnzarea de actiuni, dect prin vnzarea de active fixe. n cadrul structurilor de conducere descentralizate, cum se ntmpla, de exemplu, n cazul filialelor, s-ar putea ca managerii sa aiba un sentiment mai acut al rolului pe care-l joaca, dect sar ntmpla, de exemplu, ntr-o structura divizionara sau alcatuita din sucursale. n cadrul achizitiilor care presupun numai modificari ale structurii de proprietate apare o combinatie de avantaje care permite flexibilitate, respectiv avantaje date de concentrarea activelor tangibile si intangibile si avantaje date de descentralizarea conducerii si a responsabilitatii. Expansiunea n spatiul pietelor internationale prin aceasta forma de achizitie comporta unele probleme de domeniul resurselor umane. Uneori, relatiile de munca se deterioreaza n asemenea masura nct conducerile intra n conflict si au loc disponibilizari si reorganizari. Incertitudinea astfel creata poate sa mpiedice reusita achizitiei. Extrem de putine firme se angajeaza deliberat ntr-un proces de achizitionare a altor firme care sa se soldeze cu un esec. ntr-un studiu efectuat de Coley si Reinton, achizitiile reusite aveau o serie de trasaturi comune. De regula, firmele erau reorganizate dupa achizitie pentru a se compensa costul ridicat al cumpararii. Unitatile de exploatare ale firmelor achizitionate erau ntarite prin aducerea de noi manageri si uneori prin contributii de capital. Foarte important, noii proprietari procedau sistemetic la indentificarea si determinarea valorii create prin achizitie si gestionau cu atentie procesul de integrare. Achizitiile reusite presupun, n mod normal, strategii de limitare a riscului, de identificare si evaluare a elementelor de sinergie, de realizare a economiilor de scara, de creare treptata si pastrarea la un nivel constant a capacitatii de conducere a cadrelor superioare. n mod oarecum bizar, dat fiind ca similitudinea culturala este

importanta pentru societatile mixte, dupa parerea lui Morosini si colectivul achizitiile au cu att mai multe sanse de succes, cu ct creste distanta culturala dintre tarile firmelor implicate. Motivul invocat de acesti autori este ca achizitiile ntre tari mai distantate cultural au toate sansele sa asigure un mecanism prin care companiile internationale dobndesc acces la game diverse de practici inovatoare, antreprenoriale si de luare a deciziilor, care au potentialul de a spori n timp performanta combinata a firmei. O influenta hotartoare n strategiile de achizitie este posibilitatea de reducere a costurilor unitare prin nbunatatirea aranjamentelor de marketing si distributie, preum si prin aplicarea n productie a efortului de cercetare-dezvoltare. Cnd sunt coordonate centralizat, aceste angajamente pot duce la economii de scara. Eficienta de marketing creste, daca poate fi aplicata o abordare standardizata a pozitionarii. n mod asemanator, se pot realiza economii n distributie prin integrarea mai multor retele minore de distributie si majorarea numarului de lini de produse printr-o retea existenta. Se pot realiza un grad mai nalt de specializare n activitatea de cercetare-dezvoltare, prin unificarea a mai multor domenii similare de cercetare, ceea ce poate duce la scurtarea perioadei de dezvoltare si la comercializarea mai rapida. O strategie etapizata de achizitie poate duce la obtinerea pozitiei dominante ntr-un sector de activitate sau pe o piata. Prin concentrarea asupra firmelor vizate pentru achizitie n cadrul unei succesiuni bine definite, o firma poate deveni "actorul de piata" dominant n cadrul unei regiuni sau chiar la nivel mondial. La nceputul anilor 1970, Electrolux nu era dect cele dintre cele cteva firme cu cota pe piata n sectorul aparaturii casnice din industria produselor electronice. Pna la finele anilor 1980, cu peste 250 de achizitii n spate, Electrolux devenise "actorul" dominant al acestui sector. Totodata, firma opteaza pentru o prezenta directa n cadrul industriei, prin aceea ca pastreaza denumirile de marca pe care le cumpara. Electrolux urmeaza o strategie planificata de achizitii, n cinci etape, descrisa mai jos. 1. Se vizeaza o piata geografica anume. 2. Se creeaza o masa critica n spatiul pietei, prin cumparare a unor firme cu denumiri de marci consacrate.

3. Se face rationalizarea productiei, tinndu-se cont, n acelasi timp, de capacitatea firmei n alte tari. Sunt eliminate liniile de produse slabe, n favoarea liniilor cu volum mare de productie. 4. Se procedeaza la centralizarea managementului financiar si coordonarea serviciilor de marketing la nivel de tara. 5. Sunt sprijinite toate marcile valabile, pentru a se pastra fidelitatea clientelei de pe piete diferite si a nu se pierde spatiu de expunere pe raft si n magazin. Cumpararea succesiva de firme, pentru a intra n sectoare de activitate ce acopera multe piete internationale si a cstiga pozitia dominanta n acest sector, impune o stabilitate a politicii de conducere n cadrul firmei. Misiunea elaborarii de strategii corporative si de marketing prin internationalizare pe baza achizitiilor este o strategie pe termen lung, ce nu se poate realiza dect pe parcursul a mai multi ani. Nu este o strategie pe termen scurt: o pozitie dominanta pe piata nu poate fi atinsa dect cu rabdare, gndire strategica si o consecventa a principiilor de conducere aplicate de cadrele superioare. Uneori, logica de marketing este suficient pentru a depasi orice dificultati organizatorice care trebuie rezolvate. Complementaritatea de marketing si productie care a existat ntre Electrolux si Zanussi a reprezentat un factor cu greutate n facilitarea acestei achizitii, precum la nceputul anilor 1980. n evaluarea modalitatilor de intrare pe pietele internationale se cuvine remarcat ca multe achizitii, daca nu majoritatea, se soldeaza cu un esec atunci cnd succesul este definit ca adaugare de valoare peste costul total al analizarii, executarii si implementarii strategiei de achizitie. Motivele unui astfel de esec pot fi atribuite strategiilor de achizitie lipsite de concentrarea si insuficientei analize a industriei si companiei vizate. Mai mult dect att, numeroase firme se bazeaza n prea mare masura pe potentialul pentru inginerie financiara, economii de scara si sinergie. n fine, absenta unei strategii clare privind achizitia si absenta unui cadru de implementare temeinic pregatit reprezinta, de asemenea, factori ce contribuie la nregistrarea unui esec. n orice caz prin aceste achizitii se formeaza holdinguri care pot fi de doua feluri. Exista holdinguri pure, atunci cndfirmele se limiteaza doar la detinerea

pachetului majoritar de actiuni, si holdinguri operationale atunci cnd firma achizitoare participa efectiv si la managementul firmei preluate, acestea fiind cele mai frecvente. Preluarile se mai mpart n functie de negocierile purtate n amicale, atunci cnd se negociaza detailat conditiile achizitiei si ostile care sunt preluate prin diferite inginerii economice si care seamana mai mult cu niste razboaie dect cu afacerile internationale. n continuare voi prezenta un studiu de caz despre felul n care cunoscuta companie germana Bayrische Motorenwerke (BMW) a preluat compania Rover si lupta acesteia cu compania japoneza Honda care concura cu BMW pe piata Europei. Dupa o perioada de succese continue, BMW s-a confruntat la nceputul anilor 90 cu o serie de probleme. n anii 1992 si 1993 vnzarile acestei companii au scazut cu 16%. Principalul rival al companiei BMW, firma Mercedes, ca si firmele japoneze, au nregistrat si acestea scaderi ale vnzarilor, dar nu ntr-o asemenea masura ca si BMW. Singura companie a carei vnzari au crescut a fost firma englezeasca Rover (vnzarile au crescut cu 9% n anul 1993). Recesiunile de pe pietele celor trei (Europa, Japonia si SUA) au avut repercusiuni puternice asupra tuturor companiilor producatoare de autoturisme. Un alt atac puternic pe care l-au resimtit companiile europene au fost si cele ale fabricantilor japonezi pe piata SUA a masinilor de lux. Spre exemplu modelul Acura produs de compania Honda a devenit cea mai bine vnduta masina de lux din SUA n mai putin de un an de la lansare, detronnd astfel sefia firmei Mercedes. Pe masura ce vnzarile de masini de lux japoneze cresteau pe piata americana, vnzarile producatorilor germani scadeau. Vnzarile companiei BMW pe piata americana au scazut de la 97.000 de bucati n 1986 la 57.000 n 1991. Unul din motivele principale a fost si faptul ca BMW nu putea onora tendintele spre masini mici, si spre masini de teren. Erau n crestere continua femeile bogate care optau spre masini mici si nu spre ceea ce oferea BMW-ul. Deasemeni patronii si directorii si-au ndreptat atentia spre modelele Range Rover si Landcruiser n defavoarea modelelor de la BMW. Compania japoneza Honda a pus probleme serioase firmei BMW, pozitionndu-se pe piata aproape de BMW. Honda producea o gama mai larga de autoturisme, printre care si modele mai mici si sportive cum ar fi modelul Civic.

Scaderea vnzarilor companiilor europene nu a mpedicat pe japonezi sa construiasca fabrici n special n Anglia, evitnd astfel taxele impuse de Uniunea Europeana pentru importul de masini japoneze. La fel si compania Honda a ncercat sa intre pe piata europeana. Fiind de dimensiuni mai mici dect Toyota sau Nissan, Honda a ales initial strategia constituirii unei societati mixte cu compania Rover (fiind o modalitate mult mai ieftina de a patrunde pe piata). Astfel Honda a preluat 20% din actiunile de la Rover, celelalte fiind detinute de British Aerospace (Bae). n schimb Bae a preluat 20% din actiunile filialei Honda din Marea Britanie. Astfel Honda va proiecta modelele Rover 200, 400, 600 si 800 si anumite componente cum ar fi cutia de viteza pentru motorul de 2l. Fiecare companie va vinde celeilalte parti componente n valoare de 400 milioane lire sterline pe an (Ex. Honda va vind diferite tipuri de motoare, iar Rover caroseria pentru Acord). Honda va produce modelul Concert n Anglia si va vinde Land Rover Discoverz sub marca Honda Crossroad. Pentru Rover aceasta legatura cu Honda a fost o adevarata salvare, deoarece Honda a oferit tehnologia de care nu dispunea Rover si metode de management de nalta calitate. Una din cele mai importante lectii pe care Rover a nvatat-o de la Honda a fost colaborarea ntre departamente fapt ce a dus la diversificarea si simplificarea productiei. Honda a salvat practic compania Rover dar cu un anumit pret. Rover trebuia sa plateasca din greu primei companii pentru programele implementate la nivelul uzinelor sale si pentru motoarele pe care le-a obtinut din aceasta cooperare. Totodata companiei Honda revenea un anumit comision pentru fiecare autoturism realizat n cooperare. Rover nu avea voie sa vnda autoturisme pe pietele pe care Honda si le dorea numai pentru sine, cum ar fi cea din SUA. Rover dorea sa ncheie o afacere mult mai buna cu Honda dar situatia delicata n care se afla nu a permis acest lucru. Datorita acestei situatii n 1994 firma actionara la Rover Bae si-a vndut actiunile (80%) companiei BMW. Astfel BMW a preluat practic crmele companiei engleze Rover si cu aceasta a crescut cota de piata a BMW la 6,4%; astfel BMW are divizie de masini de teren, masini mici si a avut o baza de productie cu cheltuieli mici si beneficiaza de know-how-ul companiei Honda. Totodata BMW a produs un cutremur n ceea ce priveste strategia companiei Honda pe piata europeana. Astfel

BMW a adoptat cea mai scurta si mai ieftina cale pentru ndeplinirea obiectivelor pe termen lung de extindere pe noi segmente de piata. Cu suma platita pentru achizitionarea actiunilor la Rover(2 mld. DEM), Bmw ar fi putut sa creeze un singur model nou de autoturism. Cumparnd actiunile de la Rover, BMW a beneficiat de 17 marci de autoturisme, inclusiv Land Rover si Range Rover.

5.4. Fuziuni
Fuziunile reprezinta contopirea patrimoniilor a doua companii. Aceste companii recurg la aceasta strategie din mai multe motive. Astfel unele ncearca sa penetreze piatele internationale. Daca una din companii este interesata de o anumita piata pe care nu este prezenta, iar cealalta de o alta piata pe care este prezenta prima, atunci aceste doua firme vor colabora n principiu si daca relatiile dintre cele doua decurg normal cestea ajung sa se contopeasca. Deasemenea fuziunile daca reusesc duc la scaderea costurilor ambelor firme n principal cu distributia si cercetarea si dezvoltarea. Prin fuziune pozitia pe piata a noii firme este mult mai pronuntata si altfel pot sa faca fata tendintelor concurentiale ale competitorilor. Fuziunile presupun un grad nalt de internationalizare, majoritatea dintre acestea avnd loc ntre firme de nationalitati diferite, care sa poata accesa fiecare dintre pietele respective. Fuzinile pot avea loc prin doua metode, si anume prin absorbtie sau prin consolidare. Absorbtiile presupun ncetarea existentei firmei si se face prin fuziunea statutara, cnd are loc preschimbarea actiunilor firmei respective cu actiuni ale firmei achizitoare sau prin achizitionarea de active care se face prin cumpararea contra bani a activelor firmei cumparate, aceasta fiind lichidata prin achitarea datoriilor si repartizarea sumelor ramase la actionari. Consolidarile presupun contopirea a doua firme si formarea unei noi companii prin schimbul de actiuni ordinare ntre actionarii firmelor participante la fuziune. Majoritatea fuziunilor au avut loc n deceniul 9. Astfel putem observa ca pe plan mondial are loc o accelerare si o crestere fara precedent a numarului de fuziuni,

n general ntre firme puternice de pe piata mondiala care pna nu demult erau concurenti ndrjiti pentru suprematia pe pietele internationale. Valorile fuziunilor sunt din ce n ce mai mari ceea ce demonstreaza mpreunarea firmelor din ce n ce mai mari. Exista o sumedenie de explicatii a acestui fenomen, dar cea mai plauzibila o reprezinta nevoia de a face fata noilor probleme cu care se confrunta competitorii internationali n conditiile globalizarii pietei. Astfel, fuziunile devin consecinta logica si inevitabila a competitiei si a nevoii de acces la noi piete ntr-o economie mondiala fara frontierasi din ce n ce mai integrata. Fuziunea transfrontaliera aduce noi piete, atrage noi capitaluri si reduce costurile. n continuare voi prezenta un studiu de caz n care voi arata fuziunea ntre doi mari giganti ai pietei automobilelor: Daimler si Chrysler. Aceasta fuziune este una importanta att din prisma valorii mari, ct si diferentelor de management abordate de fiecare n parte. Daimler-Benz AG, fabricantul de automobile de lux si cea mai mare firma industriala a Germaniei, si Chrysler Corp, al treilea fabricant de automobile din SUA, au anuntat una dintre cele mai mari fuziuni din istorie, care sa dea nastere unei noi entitati corporative cu o capitalizare de piata n valoare de 92 de miliarde de dolari. Tranzactia este menita sa remodeleze industria automobilelor, mai ales ca fabricantii se lupta cu o suprasaturatie mondiala de capacitate. Niciodata pna acum nu s-a mai ntmplat ca o corporatie americana att de mare sa fie, n fond, vnduta unei firme straine sau ncorporata n aceasta. Desi o firma europeana industriala nu a facut niciodata vreo achizitie la asemenea scara, cea mai impresionanta caracteristica a tranzactiei n sine nu este att marimea, ct structura sa singulara care acopera doua continente. Niciodata nu s-a mai ntmplat ca vreuna dintre companiile industriale de prim ordin ale Americii sa fie condusa, cel putin n parte, din strainatate, asa cum se va ntmpla cu DaimlerChrysler. Compania nou nfiintata va nregistra un venit anual de 130miliarde dolari. Pe plan mondial compania DaimlerChrysler va deveni al cincilea producator mondial de autoturisme si autocamioane usoare. (mai multe detalii asupra veniturilor si a concurentilor n anexa 1).

Unele motive pentru reusita acestei fuziuni ar fi faptul ca spre exemplu Chrysler spera ca Mercedes i va asigura forta internationala de care are nevoie, precum si competenta superioara de revitalizare a gamei produselor sale de serie, care lncezeste de mai multe decenii. Pentru Chrysler, tranzactia va asigura o baza mult mai solida n Europa, unde n prezent este un actor modest, cu doar 1% din piata Europei occidentale dupa numarul de unitati vndute. GM si Ford detin fiecare aprox. 12% din aceasta piata. Pentru Daimler, tranzactia va reprezenta un salt urias n interiorul Statelor Unite. Vnzarile de autoturisme Mercedes-Benz n America de Nord au crescut mult n ultimii ani, dar compania ramnde un actor de nisa, care trebuie sa se rezume la piata cumparatorilor sofisticati. Avnd n vedere latura pozitiva a lucrurilor, exista sentimentul ca Daimler are nevoie sa se extinda dincolo de granitele Germaniei. Pentru nemti, problema fundamentala a devenit deja un subiect familiar, chiar daca ei stiu ca pentru a ramne competitivi n cadrul pietei globale n plina evolutie, trebuie sa-si caute norocul din ce n ce mai mult n afara granitelor Germaniei si chiar a UE. Noua companie formata detine o gama impresionanta de modele cum ar fi divizia producatoare de automobile a concernului Daimler, respectiv Mercedes-Benz, limuzinele Chrysler care sunt depasite, n America, de Ford si GM, dar profitul mediu al companiei pe fiecare vehicul este cel mai ridicat din grupul "celor trei mari", gratie atuului detinut la minicamionete si jeep-uri, unde se obtin cele mai consistente marje. Daimler detine o cota de piata de mai putin de un procent n SUA, iar cota de piata detinuta de Chrysler n Europa este tot att de minuscula. Aceasta fuziune a parut la nceput foarte greu de digerat, aceasta datorita dublei conduceri. Compania nou creata a avut doi sefi Schrempp de la Daimler si Eaton de la Chrysler. Astfel managementul a fost mpartit ntre doua tabere. Foarte greu s-a reusit sa se faca o unitate la nivel nalt datorita mentalitatii diferite ntre americani si germani. Unul dintre impedimente a fost si limba cu care comunicau. n orice caz daca la nivel nalt au reusit ct de ct sa fie un tot la nivel micro situatia este nca destul de amagitoare, si ma refer aici n special la service-uri. Daca pe partea de distributie s-a reusit sa se faca ceva, si anume n Europa spre exemplu masinile Chrysler sunt vndute prin intermediul magazinelor Daimler. La partea de service nca nu s-a reusit o uniformizare a marcilor diferite. Astfel daca n Europa

spre exemplu un client care are un Chrysler merge la un service Mercedes, atunci nu de putine ori se ntmpla ca service-ul sa nu aiba anumite scule si aparate necesare reparatiei unei masini Chrysler. Service-urile sunt nca separate. Astfel la nivel micro nu s-a realizat nca o simbioza suficient de puternica pentru a nu mai avea probleme cu clientii unei anumite marci. Grupul nou creat este condus din doua cartiere, una la Stuttgart si una n Michigan. Chrysler a fost un producator nord-american suplu, care si cumpara din afara 70% din totalul valorii adaugate; Daimler este un fabricant german complet integrat de masini de lux, renumite pentru designul si proiectarea lor tehnica de talie mondiala. Chrysler s-a salvat cu greu de caderea n prapastia falimentului, de doua ori n ultimul deceniu. A reusit sa supravietuiasca exclusiv datorita modului suplu si distinctiv n care stie sa-si angreneze furnizorii n chiar profunzimea efortului propriu de conceptie. Prin aceasta fuziune Chrysler a reusit sa intre pe piata europeana mai puternic n special prin intermediul diviziei de masini de teren (Wrangler, Cherokee sau grand Cherokee) dar si cu anumite autoturisme cum ar fi celebrul 300M. Deasemeni Mercedes a intrat la rndul ei mai puternic pe piata americana, ncepnd sa fabrice masini de teren cu cerinta mare n SUA cum ar fi clasa M si clasa G, dar si cu autoturismul sau de lux clasa S.

5.5. Investitii pe loc gol


Investitiile pe loc gol reprezinta unitati detinute n proportie de suta la suta de o firma straina. Acestea pot fi sub forma filialelor proprii n productie, comercializare, prestari de servicii. Desi acest tip de ISD implica anumite costuri si riscuri mari, iar controlul 100% poate fi obtinut mult mai usor prin achizitii, pe masura ce firmele devin mai experimentate si dispun de resursele necesare, apeleaza mai mult la subsidiare n strainatate ca strategie de patrundere pe noi piete. n perioada actuala se constata o extindere a investitiilor pe loc gol ca strategie de patrundere mai ales datorita oportunitatilor oferite de tarile din Europa Centrala si de Est. Fenomenul este dinamic si acest gen de investitii nu poate fi apreciat n toata amploarea n zona mentionata.

Acest tip de ISD este de multe ori mai putin costisitoare dect achizitiile, deoarece anvergura implicarii firmei poate fi precis controlata, iar capacitatea de productie poate fi extinsa strict n conformitate cu penetrarea de piata realizata. n general, firmele mai mici prefera metoda nfiintarii unei noi societati, fiindca le lipsesc resursele necesare unei preluari; un alt motiv este acela ca firma nou intrata are libertatea sa-si aleaga locul de amplasare si poate selecta locul cu cele mai mici costuri, care este adesea nsotit de un pachet atragator de stimulente oferit de guvernul tarii gazda, dat fiind potentialul de ocupare al noii ntreprinderi. Acest tip de investitie straina evita, totodata, mostenirea eventualelor probleme dintr-o firma deja existenta, facnd n acelasi timp posibila introducerea celor mai moderne tehnologii si echipamente. Pentru firmele mai mari, investitia pe loc gol poate fi cea mai buna varianta de intrare pe piata atunci cnd nu exista candidati potriviti pentru achizitie. Astfel un exemplu pentru a elocva acest tip de investitie straina direct este acela a firmei americane Selectron care a investit 20 milioane de dolari n constructia unei fabrici noi care produce la Timisoara, componente electronice pentru calculatoare, telefoane mobile si echipamente de telecomunicatii care sunt destinate pietei vest-europene de produse electronice. Astfel investitiile straine este justificata nu doar prin anumite dezavantaje pe care aceasta le are ct si prin anumite avantaje care decurg din acestea cum ar fi cele investitionale. Oricum o firma si analizeaza foarte atenta prioritatile si n functie de acestea precum si de posibilitatile financiare va actiona n limita posibilitatilor acesteia.

Anexa 1
Companiile n 1997 Angajati Venituri (mil. $) Venit net Productie 6.698 5.474 6.920 3.112 756 3.952 4.567 1.590 627 2.172 Neprecizat 3.100 608.000 178.174 350.000 153.627 151.000 98.740 279.000 62.914 GM Ford Toyota VW Daimler Chrysler 421.000 130.064 135.000 53.700 Nissan

autoturisme (mii buc.) Camioane (mii buc.) Total buc.) 1[1] (mii 8.776 6.943 4.890 4.337 4.036 2.743 3.302 Neprecizat 1.790 395 2446 571

Anexa 2
Modalitati de patrundere pe piata Piete aflate la distanta Piete asemanatoare Piete existente Aliante de asociere export Dezvoltarea pietelor existente ale produsului Produse existente Achizitii - ISD Aliante de asociere Dezvoltarea noilor produse Produse asemanatoare Achizitii - ISD Achizitii - ISD Aliante de asociere Produse noi

Piete Produse

Export Direct asamblare Indirect

Asociere cu alte firme Licentiere Contract de productie Contract de management

Investitie straina directa Capacitati Capacitati de productie de

1[1] Surse: The Economist mai 1998; Marketing international - Frank Bradley

Societati mixte Gradul de implicare, risc, control si profit potential 2[2]

CUPRINS
1.Importanta si motivatia de internationalizare si patrundere pe pietele internationale

1.1. 1.2.

Importanta procesului de internationalizare Evaluarea riscurilor specifice internationalizarii

2.Analiza pietelor si concurentilor internationali 2.1. Procesul de alegere a pietelor internationale 2.2. Factorii ce influenteaza alegerea pietelor pe care urmeaza a se patrunde 2.3. Segmentarea pietelor internationale

2.4. Cunoasterea concurentilor de pe pietele internationale 3.Exportul

2[2] Principiile marketingului -Philip Kotler

3.1. Exportul indirect 3.2. Exportul direct 4.Strategii de asociere n vederea patrunderii pe pietele internationale

4.1. Licentierea 4.2. Intrarea pe pietele internationale prin francizare 4.3. Contractul de management 4.4. Subcontractarea 4.5. Aliante strategice internationale 4.6. Societatile mixte 5. Investitia straina directa

5.1. Motive pentru investitie straina directa 5.2. Tendinte n investitia straina directa 5.3. Intrarea pe o piata internationala prin achizitie 5.4. Fuziuni 5.5. Investitii pe loc gol ANEXA 1

ANEXA 2

UNIVERSITATEA FACULTATEA

Strategii de patrundere pe pietele internationale


COORDONATOR: ABSOLVENT:

2006