Analiza 2

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Studiu privind evaluarea diagnostic aplicata la nivelul strategic
Cap.1. Locul i rolul diagnosticului strategic n cadrul analizei-diagnostic a firmei 1.1. Particulariti ale analizei diagnostic Analiza diagnostic a devenit un termen managerial la mod n Romnia n cursul acestor ultimi ani; iniierea unor aciuni mixte, ncheierea sau rennoirea contractelor manageriale, acordarea unui mprumut bancar important sau a unei subvenii bugetare sunt cunoscute ca fiind doar cteva dintre posibilele obiective crora le pot sluji analizelediagnostic. Analiza-diagnostic constituie, prin caracterul sau pregnant pre-decizional al recomandrilor ce le furnizeaz, suportul interveniei decizionale i aciunilor ulterioare din partea managerilor. ntr-o mare msur performanele managementului modern depind de soliditatea principiilor, cunotinelor i practicii dobndite n acest domeniu. De aici i faptul ca ntr-o economie puternic concurenial n care legile i principiile economice i spun cuvntul, o conducere performant, pentru a reui, are nevoie de un permanent ajutor din partea analizei i diagnosticului n scopul ghidrii deciziilor sale. Analiza este o metod de cercetare care are la baz descompunerea unor fenomene sau obiecte n elementele lor componente simple, descoperindu-le astfel structurile, stabilind relaiile de cauzalitate i factorii care le genereaz, evideniind legile formrii i desfurrii lor i contribuind astfel la formularea de decizii privind viitorul acestora. Diagnosticul, prin definiie, presupune cercetarea funcionrii sistemului sub raport structural i funcional-cauzal i se ntemeiaz pe informaia de stare. Prin el se manifest n mod pregnant sistemul cognitiv cauzal, fr de care explicarea fenomenelor nu este posibil. Spre deosebire de audit, care reprezint o operaie mecanic de control post-fatum destinat a verifica conformitatea n raport cu anumite norme de referin , diagnosticul poseda o dimensiune strategic necaracteristic auditului: este nsoit adesea de o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i culturii sale, fiind precedat de analiza i stand la
Pagina 3 din 131
baza tuturor deciziilor tactice i mai ales strategice luate n cadrul unei ntreprinderi. Diagnosticul trimite la conceptul de evaluare prin referirile la noiunile de optim i de inte. n concluzie, putem afirma c analiza-diagnostic realizeaz un tot unitar care, la nivelul ntreprinderii vzute ca sistem, permite factorului de decizie s-i fundamenteze mai uor opiunile prin completarea analizei cu opusul acesteia sinteza (aceasta se refer, n general, la reunirea prilor, adic examinarea elementelor unui obiect n unitatea sa). Termenul de analiz-diagnostic a fost preluat din medicin unde semnific analiza simptomelor i determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stri anormale. ntr-un sens mai larg analiza-diagnostic reprezint un instrument managerial destinat sa realizeze examinarea unui organism economic (unei firme) n vederea identificrii i rezolvrii problemelor cu care aceasta se confrunta. Pentru conducerea firmei analiza-diagnostic constituie astfel un procedeu prin care aceasta este ajutat s neleag trecutul i prezentul i totodat s determine aciunile de desfurat n viitor. 1.2. Obiective a cror realizare presupune efectuarea de analize-diagnostic Analiza-diagnostic apare ca necesar n cazurile n care ntreprinderea este n dificultate (ntr-un context de criza, de necesitate) sau, dimpotriv, cnd ntreprinderea este sntoasa, cel puin aparent (ntr-o perspectiva de control intern i extern). n primul caz, analiza-diagnostic urmrete n principal identificarea disfuncionalitilor, a cauzelor i a msurilor de remediere, pe cnd n al doilea caz este vorba de identificarea posibilitilor de ameliorare a performanelor i de determinare a acelor elemente care pot genera disfuncionaliti n viitor. Dintre cele mai importante posibile obiective crora analizele-diagnostic le pot sluji menionm: a) Iniierea unor aciuni de restructurare industrial / privatizare Orice aciune de restructurare industrial nu poate fi conceput fr o cunoatere concret a strii reale a societii comerciale vizate. Cu att mai mult este necesar diagnosticarea societilor comerciale aflate n procedur de privatizare, atunci cnd trebuie verificat viabilitatea acestora i adus la cunotin potenialilor acionari. b) Asocierea, constituirea unei societi mixte, colaborarea cu un partener strin Partenerii strini de prestigiu efectueaz n aceste cazuri, conform unor practici internaionale, o analiz-diagnostic a partenerilor de afaceri. Prezentarea unei analize-
Pagina 4 din 131
diagnostic efectuate n avans prin care se ofer informaii corecte i concretizate la conjunctura economica existent este considerat o dovad de seriozitate. c) Cunoaterea situaiei reale dintr-o societate comercial aflat ntr-un moment de criz n situaii de criz economic sau social (conflicte de munc) cu caracter de urgen trebuie cunoscut tabloul cauzelor acestei situaii limit, pe baza cruia pot fi luate decizii eficace i realiste. d) Exercitarea unei funcii de control managerial preventiv Analiza-diagnostic trebuie realizat i ca o metod de control curent a modului n care este gestionat societatea comercial, nu numai n momentele de criz. Obiectivul urmrit n acest caz este elaborarea / modificarea strategiei firmei pe termen scurt / mediu. e) ncheierea / rennoirea contractelor manageriale ncheierea / rennoirea unor contracte manageriale echitabile i, totodat, profitabile impune n multe cazuri realizarea prealabil a unei analize-diagnostic de ctre experi neutri. Pe aceast cale se pot stabili obiective i criterii de performant realiste conforme cu starea societii i perspectivele ei sau se pot evalua rezultatele obinute la ncheierea unei etape. f) Acordarea unui mprumut bancar important sau a unei subvenii bugetare Metodologia propus pentru analiza-diagnostic constituie o abordare mai larg dect stricta analiz de credit obinuit n asemenea cazuri (cuprins ca unul din aspectele majore ale analizei-diagnostic). Informaiile suplimentare oferite de analiza-diagnostic, n raport cu analiza strict financiar, sunt de natur s ofere o imagine mai complex asupra solicitantului de credit.
1.3. Clasificarea tipurilor de analiza-diagnostic 1. n funcie de gradul de cuprindere, analiza-diagnostic poate fi clasificat n: - analiza-diagnostic global (multifuncional) - se realizeaz cuprinznd toate laturile activitii ntreprinderii, prefaeaz demersuri strategico-tactice de anvergur i antreneaz resurse variate - analiza-diagnostic parial (funcional) - ce atinge numai anumite aspecte (subsisteme) ale activitii., este o consecin a diagnosticrii globale i urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte 2. Din punct de vedere al condiiilor de desfurare n timp a analizelor diagnostic se disting:
Pagina 5 din 131
- analiza-diagnostic complet la nivel global sau funcional; - analiza-diagnostic scurt sau rapid, care renun la unele explorri n detaliu. 3. Sub aspectul executantului analizelor-diagnostic se disting: - diagnosticarea propriu-zis - executat de specialiti din afara firmei analizate, are un grad ridicat de obiectivitate, dar i o fundamentare mai puin riguroas a punctelor slabe, forte i a recomandrilor - autodiagnoza - realizat de o echip de specialiti din cadrul ntreprinderii investigate are un grad superior de fundamentare a punctelor slabe, forte i a recomandrilor, dar un subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii -diagnosticarea mixt realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate, se evideniaz prin posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei ceea ce conduce la o calitate deosebit a studiului valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste. 4. Dup obiectivele urmrite analiza-diagnostic poate fi: -diagnosticarea de rezultate (de sntate) are caracter predominant postoperativ, se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad precedent i evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei; -diagnosticarea de vitalitate evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului i atest capacitatea firmei de a se redresa; -diagnosticarea de ambian abordeaz firma ca o componenta a unui macrosistem, pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfaa cu mediul ambiant, naional i internaional; -diagnostic de evaluare evideniaz gradul de realizare al obiectivelor, este o sintez a celor trei tipuri descrise anterior. 5. Avndu-se n vedere finalitile ce i sunt ataate, obiectivul diagnosticului se poate situa: - la un nivel tactic; - la nivel strategic. Tab.1.1. Obiectivul diagnosticului n funcie de finalitile ataate1 Nivel Finalitate - remedierea Tactic disfuncionalitilor de care sufer ntreprinderea Obiectiv - clasificarea cauzelor i simptomelor
Maria Niculescu Diagnostic global strategic
Pagina 6 din 131
- reperarea strategiilor i a Strategic - realizarea unei schimbri posibilitilor de evoluie intern n urma combinrii nivelurilor i contextelor n care se pot realiza exist mai multe tipuri de analize-diagnostic. Indiferent de situarea diagnosticului acesta nu are relevan dect ntr-un context global i ntr-un anumit cadru temporar al acestuia. Abordarea sistemic a ntreprinderii (ntreprinderea este un sistem deschis i dinamic, extrem de complex) faciliteaz demersul analizei i permite, datorita viziunii globale, gsirea unei logici de ansamblu recomandrilor fcute n vederea adaptrii acestora la cerinele mediului sau. O analiz condus ntr-o abordare sistemica pune accentul i pe interdependenele dintre elementele sistemului realizndu-se astfel o analiz de ansamblu i nu numai a fragmentelor sale. n loc de a ncepe analiza prin divizarea sistemului n componentele sale cele mai simple i uor de stpnit, toate componentele trebuie privite n ansamblul care le nglobeaz, numai n acest fel fiind posibil nelegerea i anticiparea corecta a comportamentului sistemului. Demersul analizei-diagnostic a ntreprinderii trebuie fcut de la general ctre particular, de la problemele strategice ctre cele tactice. Sunt important de determinat influenele fiecrui element n parte asupra caracteristicilor de ansamblu ale sistemului considerat, precum i efectele pe care le poate avea asupra sistemului un set oarecare de decizii sau condiii operaionale. n cadrul analizei-diagnostic trebuie avut n vedere faptul c generalul este mai mult dect suma de particulare, iar strategicul influeneaz i este influenat de ctre tactic. Un plan strategic corect realizat poate fi compromis de imperfeciunile de la nivel tactic, la fel cum i o decizie tactic extrem de eficient nu are nici o folosin pentru ntreprindere dac nu are o justificare strategic . 1.4. Analiza-diagnostic strategic Noiunea de diagnostic strategic s-a impus n decursul anilor 1960 bazndu-se pe analiza ntreprinderii cu atuurile i slbiciunile ei, precum i analiza mediului cu oportunitile i ameninrile sale. Diagnosticul strategic are n vedere potenialul ntreprinderii, posibilitatea acesteia de a i-l menine, spre deosebire de diagnosticul operaional care privete evaluarea
Pagina 7 din 131
funcionalitilor i disfuncionalitilor n raport cu rezultatele ateptate. El privete globalitatea ntreprinderii sau a activitilor sale strategice n cadrul mediului de referin, totul n raport cu scopurile i obiectivele care-i sunt atribuite i cu orizontul de timp planificat. Obiectivul diagnosticului strategic este de a seleciona, n vederea analizei, factorii de evoluie cei mai semnificativi i mai pertineni pentru a nelege sectorul i ntreprinderea n cauz, deci de a analiz ntr-o maniera dinamica ntreprinderea, mediul sau i relaiile care exist intre ele. Ameliorarea competitivitii ntreprinderii prin adaptarea capacitilor ei la exigenele mediului su, adic determinarea capacitii acesteia de a cuceri o pia concurenial n mod durabil constituie obiectivul analizei strategice. n acest scop exigenele mediului trebuiesc corect percepute printr-o analiz atent a acestuia, iar resursele necesare adaptrii capacitilor ntreprinderii la fiecare nou evoluie a mediului trebuie determinate printr-o analiza intern adecvat. Avnd n vedere ca toate problemele strategice se situeaz la confluena analizei interne cu analiza externa cele dou trebuie conduse n paralel, iar analiza tensiunilor dintre subsistemele interne i externe trebuie s constituie inima analizei. Analiza trebuie centrata pe ntreprindere nc de la plecare, nainte de a se deschide spre mediu, pe o abordare global a acesteia i a problemelor sale aparente. Demersul trebuie realizat de la general ctre particular, astfel nct analiza s ne permit s stabilim condiiile n care ne aflam i cele n care vom continua disputa (permanentele modificri ale mediului determin schimbarea poziiei strategice a firmei, astfel ca diagnosticul strategic trebuie reluat periodic). n concluzie, diagnosticul strategic constituie o etapa de o importan deosebit n cadrul demersului strategic, situndu-se la baza ntregii reflexii strategice i a formulrii strategiei ntreprinderii. mbinnd analiza mediului extern cu cea a potenialului intern al firmei el are drept obiectiv s pun n eviden mizele strategice majore, incertitudinile, oportunitile i ameninrile legate de mediul nconjurtor, s identifice factorii cheie de succes, precum i forele i slbiciunile ntreprinderii, capacitatea acesteia de aciune i de rspuns la provocrile mediului extern. Finalitatea diagnosticului strategic const n a oferi analitilor i strategilor idei privind variantele strategice ce pot fi formulate, innd cont de tendinele semnalate n mediul nconjurtor i de potenialul intern al ntreprinderii.
1.5. Analiza SWOT
Pagina 8 din 131
Informaiile obinute din diagnosticul intern vor fi, de cele mai multe ori, utilizate n managementul operaional i uneori n managementul pe termen mediu. Ele se transcriu ntrun tabel de sintez care specific aciunile ce se vor ntreprinde, vor fi nominalizai responsabilii, se vor determina costurile, duratele i termenele finale ale aciunilor. n condiiile n care dorim s realizm o sintez att a diagnosticului intern ct i al diagnosticului extern se utilizeaz o matrice SWOT care permite evidenierea combinaiilor posibile de oportuniti i constrngeri, pe care le ofer mediul exterior, cu forele i slbiciunile organizaiei constatate n mediul interior al ntreprinderii. Propunerile strategice se vor construi pe baza confruntrii datelor i informaiilor culese rezultnd astfel un ansamblu sugestiv, coerent i realist. Modelul SWOT a fost definit de Thompson i Stickland n 1987 i perfecionat de Summer n 1990, iar denumirea este dat de cuvintele engleze strengths fore, puteri; weaknesses slbiciuni, opportunities ocazii i threats ameninri. Conform modelului SWOT, mediul intern este caracterizat prin: - Puncte tari - sunt competenele organizaiei care i ofer acesteia un avantaj concurenial n sectorul industrial sau pe piaa pe care activeaz. n cazul unui diagnostic funcional ele se mai definesc i ca puncte forte i constituie elementele fundamentale i susinere a viitoarelor politici. - Puncte slabei - caracteristicile care, din pcate prin perspectiva lor creeaz un dezavantaj concurenial pentru ntreprindere, punctele slabe din diagnosticul funcional. Similar, mediul exterior este caracterizat prin: - Oportuniti ocazii, situaii favorabile; activiti sau elemente specifice mediului extern care pot crea avantaje semnificative ntreprinderii printr-o situaie favorabil strategiei, bineneles, n condiiile respectrii unui anumit curs de desfurare a acestora. - Ameninri - elemente sau combinaia elementelor externe care pot duna firmei, pot provoca pagube i prejudicii, n condiiile desfurrii unor evenimente nefavorabile, politicii strategice promovate de ntreprindere. Se construiete o matrice SWOT pe orizontal cu vectorii factorilor externi i pe vertical cu vectorii factorilor interni. n cadranul SO deciziile se iau n condiiile cnd oportunitile mediului i forele ntreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat, stimulante pentru politici de anvergur. Strategia adoptat are anse mari de succes, preferndu-se strategii de cretere sau de dezvoltare. n cadranul WO exist oportuniti externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat de oportunitile oferite de mediul extern care se dovedete a fi favorabil politicii
Pagina 9 din 131
promovate, dar trebuie gsite strategiile care s conduc la depirea slbiciunilor interne de natur economic, tehnic, tehnologic, cultural sau comercial. Strategia de diversificare este o soluie convenabil pentru aceast situaie. n cadranul ST ntreprinderea este puternic dar mediul extern este potrivnic: fie sectorul industrial nu mai prezint un factor stimulativ pentru ntreprindere sau este posibil ca puterea public s i reconsidere aprecierile generale fa de afacerile firmei. Organizaia trebuie s creeze bariere mpotriva ameninrilor (nouti n tehnic i tehnologie, apariia de noi concureni) i s-i reorienteze obiectivele i strategiile n funcie de elementele perturbatorii identificate n mediul extern. Strategia propus de ctre specialiti o reprezint reorientarea ntreprinderii spre elementele favorabile mediului. n cadranul WT, ntreprinderea este slab iar mediul inoportun. Se impun strategii de recentrare, de dezinvestire, de renunare la domeniul de activitate strategic neperformant. Obiectivul este ndreptat nspre a reduce ct mai mult consecinele negative ale situaiei total defavorabile.
S Lista fore O List oportuniti T List ameninri STRATEGII SO tip max max PROFITARE DE OPORTUNITI STRATEGIE AGRESIV STRATEGII ST tip max min EVITARE AMENINRI STRATEGIE DE REORIENTARE
W Lista slbiciuni STRATEGII WO tip min max DEPIREA SLBICIUNILOR STRATEGIE DE DIVERSIFICARE STRATEGII WT tip min min MINIMIZARE SLBICIUNI I AMENINRI STRATEGIE
Pagina 10 din 131
DEFENSIV Fig.1.1. Matricea SWOT1 O variant a matricei SWOT este matricea marilor strategii dezvoltat de David n 1989. Legtura dintre cele dou metode de sintez a diagnosticului intern i extern l reprezint faptul c n matricea lui David oportunitile i ameninrile exterioare se transpun n viteza de cretere a pieei (rapid sau lent) iar forele i slbiciunile mediului intern n poziia competiional (puternic sau slab).
Cretere rapid a pieei
Dezvoltare piee Penetrare piee Dezvoltare produse Integrare orizontal Lichidare parial
Poziie Lichidare total competiional slab
Dezvoltare piee Penetrare piee Dezvoltare produse Integrare vertical II III I Integrare orizontal IVDiversificare concentric competiional
puternic Poziie
Restrngere
Cretere lent a pieeiDiversificare concentric
Diversificare concentric Diversificare orizontal Lichidare parial Lichidare total Fig.1.2. Matricea de sintez, David2
Diversificare orizontal Diversificare conglomerat Joint venture
n comparaie cu matricea SWOT, n matricea lui David interpretarea situaiilor este mai sugestiv, iar soluiile n opiunile strategice sunt repartizate fiecrui cadran: n sectorul I - firma are o poziie favorabil, finane n exces ceea ce conduce la o palet larg de opiuni strategice: expansiune, integrare, dezvoltare sau diversificare.
1 2
Michael E. Porter Avantajul concurenial Ioan Ciobanu - Management strategic
Pagina 11 din 131
n sectorul II mediul extern cu o pia n cretere impune strategii intensive fie de integrare pe orizontal, dac poziia competiional a ntreprinderii este puternic, fie de lichidare, dac poziia competiional este redus. n sectorul III se impun modificri radicale, chiar i de lichidare, datorit pieei defavorabile i a poziiei concureniale reduse. n sectorul IV capacitatea i competenele ntreprinderii sunt gestionate i direcionate greit; este necesar demararea unor strategii de dezvoltare i finanare n alte domenii de activitate strategic, care s beneficieze de o pia mai favorabil. 1.6. Strategii concureniale generice O problem de importan capital n strategia competitiv este poziia relativ a unei firme n cadrul ramurii sale de activitate. Poziionarea hotrte dac profitabilitatea unei firme va fi peste sau sub media sub ramur. O firm care poate s se poziioneze bine are anse s realizeze rate ridicate ale rentabilitii. Baza fundamental a performanei peste medie pe termen lung este avantajul concurenial durabil. Exist dou tipuri elementare de avantaj concurenial pe care o firm le poate avea: costul sczut i diferenierea. Att avantajul de cost ct i cel de difereniere au la baz structura ramurii i au la baz capacitatea firmei de a face fa celor cinci fore mai bine dect concurenii si. Cele dou tipuri fundamentale de avantaj competitiv, n combinaie cu gama de activiti pentru care firma caut s le realizeze, conduc la un numr de trei strategii generice pentru realizarea performanei peste medie n cadrul unei ramuri: supremaia prin cost, diferenierea i concentrarea ateniei pe un singur element. Strategia concentrrii are dou variante : concentrrii pe costuri i concentrarea pe difereniere.
inta strategic
Avantajul strategic Costuri reduse Caracterul unic al produsului
int ampl
Difereniere
Dominare la nivel de costuri
int ngust
Concentrarea pe
Concentrare pe
Pagina 12 din 131
costuri Fig.1.3. Strategii generice de specializare1
difereniere
Fiecare strategie generic presupune o cale fundamental diferit spre avantajul concurenial, combinnd posibilitatea alegerii tipului de avantaj concurenial cutat, cu domeniul de acoperire al intei strategice. Strategia supremaiei prin cost i strategia diferenierii urmresc avantajul concurenial ntr-o gam larg de segmente ale ramurii economice, pe cnd strategiile de concentrare vizeaz avantajul de cost sau diferenierea ntrun segment de pia ngust. Ideea care st la baza conceptului strategiilor generice este acela c avantajul concurenial reprezint nucleul esenial al oricrei strategii, iar realizarea acestuia impune firmei s aleag tipul de avantaj competitiv pe care urmrete s-l obin i domeniul n limitele cruia l va obine.
A. Strategia de dominare prin costuri O metod excelent de a domina piaa este de a produce la un cost inferior comparativ cu costul concurenei. Pentru aceasta este necesar ca ntreprinderea s dispun de o pia mare, stabil, s fie organizat corespunztor i eficient, s beneficieze de avantajele experienei n domeniu, s promoveze o politic n care costurile productive i ale logisticii s fie permanent analizate i optimizate, opiunile de aprovizionare s fie orientate spre utilizarea materialelor adecvate i n special trebuie meninut o preocupare permanent pentru creterea productivitii muncii. Strategia de dominare prin costuri nu este lipsit de riscuri: este suficient o revoluie tehnologic care s propulseze concurena n poziii favorabile anihilnd toate avantajele rezultate din experiena acumulat i msurile economice adoptate. Stpnirea costurilor sau legitima dorin de a scdea costurile, sunt preocupri i aciuni identificate n comportamentul i politica pe termen scurt a tuturor ntreprinderilor, dar acestea nu trebuie confundate cu strategia de dominare prin costuri care abordeaz problema ca o orientare concurenial pe termen lung.
Tab.1.2. Diferenieri ntre strategie i aciune Strategia de dominaie global

1
Aciune de reducere
M. Porter Avantajul concurenial, pg.25
Pagina 13 din 131
prin cost O realizeaz doar anumite ntreprinderi Strategie generic Caut permanent reducerea costurilor Scderile de costuri au consecine asupra preului de vnzare
costului O realizeaz toate ntreprinderile Aciune punctual Aciunea se realizeaz mai ales n perioadele de criz Scderea costurilor permite reconstituirea profitului
Caracteristicile principale ale strategiei de dominare global prin costuri se pot rezuma astfel: necesitatea susinerii unor cercetri permanente n scopul reducerii costurilor de orice tip; realizarea unor importante investiii, pentru asigurarea produciei de mas; optimizarea i simplificarea procesului de fabricaie; promovarea efectului experienei acumulate i a produciei de serie; sistem informatic i de comunicare corespunztor; dezvoltarea pieelor i asigurarea unei distribuii adecvate; internaionalizare, att la nivel de comercializare ct i la nivel de producie definirea clar a atribuiilor i responsabilitilor; asigurarea unui sistem de conducere pe baz de obiective; stabilirea unor obiective cantitative corect dimensionate, realiste; dezvoltarea unui sistem de control al gestiunii orientat spre prosperitatea firmei prin costuri reduse; analiza valorii produselor i auitul costurilor. Dintre riscurile care amenin buna implementare i exploatare a strategiei de dominaie globale prin cost menionm: saturarea pieei; mai ales datorit faptului c produsul se afl n perioada de declin i o modernizare a sa se impune ca o politic de urgen; mbtrnirea tehnic a utilajelor productive; tehnologiile vechi sunt n general, energofage i nu asigur nivelul calitativ necesar, rezultnd multe rebuturi;
Pagina 14 din 131
pierderea avantajului concurenial datorit progresului tehnic realizat de ceilali competitori; noii venii din rile cu mna de lucru ieftin; riscul pierderii capacitii de inovaie tehnologic n detrimentul dominaiei costului; scderea puterii de negociere cu distribuitorii.
B. Strategia de difereniere Strategia de difereniere const n realizarea unei caracteristici distincte la produsul sau serviciul oferit de firm, n scopul de a crea ceva care se percepe ca unic la nivel de sector industrial sau pia. Prin acest demers, ntreprinderea reuete s creeze un monopol al produsului, cantonndu-se ntr-o poziie concurenial avantajoas datorit faptului c imaginea, concepia, funciunea i serviciile pe care le realizeaz produsul nu se regsesc n oferta unui concurent. Clienii se vor permanentiza, iar partea din pia nu foarte mare, dar constant, va fi meninut ferm. Toat problema strategiei de difereniere const n a menine clientela chiar n condiiile diferenei de pre solicitat pentru distincia oferit, pentru c diferenierea conduce la o valoare suplimentar pentru cumprtor, o valoare funcional sau psihologic care-l determin pe client s accepte i s plteasc un pre mai mare fa de preul produselor realizate de alte ntreprinderi din acelai sector. Strategia de difereniere debuteaz cu o analiz intern de detaliu, care pe baza unor argumente evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferenieri pe care ntreprinderea le poate susine tehnic, economic i social. Cele mai cunoscute domenii de difereniere sunt: fiabilitatea produsului; serviciile oferite (nainte de cumprare, n timpul garaniei, post garanie); estetica produsului; circuitul de distribuie; mod de vnzare; marca; ambalajul, condiionarea produsului; inovaiile tehnologice coninute n produsul executat; calitatea produselor i a serviciilor; igiena produsului.
Pagina 15 din 131
Reuita strategiei de difereniere poate fi garantat doar dac se echilibreaz suplimentul de pre solicitat cu factorul de unicitate coninut de produs sau serviciu, deci cu percepia la client a valorii care este dispus s o suporte pentru diferenierile produsului.
Percepia valorii suplimentare Fig.1.4. Echilibrul n strategia de difereniere1
Supliment de pre
Dac ntreprinderea dezvolt o politic strategic de difereniere, o procedur foarte costisitoare, iar valoarea nu este perceput corespunztor de client, se vor nregistra pierderi; dac costurile suplimentare sunt acceptate pentru c diferenierea reprezint un avantaj pentru client, ntreprinderea va ctiga. n aceste condiii n faza de analiz marketing, trebuie s acceptm un comportament al clientului de maniera: Clientul compar produsul i funciunea suplimentar cu produsul etalon; Politica de difereniere reuete ntr-o manier durabil: b1. dac clientul recunoate i accept valoarea suplimentar pe care o realizeaz produsul; b2. dac ntreprinderea realizeaz diferenierea fa de produsele concurenei i concomitent printr-o politic de reducere a costurilor, ofer la acelai pre produsele ctre clieni, ei devenind posesorii unui produs mai bun cu preul nemodificat. n strategia prezentat pot exista situaii cu totul nefavorabile pentru ntreprindere: cnd clientul nu este interesat de factorul de difereniere i nu accept s plteasc n plus, sau cnd, concurena reuete s-i amelioreze oferta de pre astfel c diferenierea devine greu suportabil. Dintre caracteristicile definitorii ale strategiei de difereniere evideniem: necesit intuiie i creativitate; trebuie prevzut ce merge pe pia, iar imaginaia s materializeze nevoia social;
1
Ioan Ciobanu - Management strategic
Pagina 16 din 131
solicit capacitate de inovare; diferenierea const dintr-o noutate de care poate beneficia organizaia care dispune de inovatori; presupune existena unei disponibiliti comerciale deosebite; trebuie creat un circuit de distribuie asociativ i cooperativ; trebuie susinut de o imagine de marc. Implicaiile organizatorice pe care le impune strategia de difereniere: necesit coordonri permanente ntre activitile de cercetare-dezvoltare i marketing; crearea unei capaciti de a imagina i realiza componentele de difereniere; construirea unei structuri suple n achiziie producie desfacere; animare (coordonare) orientat spre obiective calitative. Riscurile strategiei de difereniere: incapacitatea de a limita costurile diferenierii; dac costurile diferenierii depesc valoarea suplimentar perceput de clieni, politica eueaz; imitarea diferenierii de ctre concureni cu costuri sczute; diferenierile uor de copiat, neprotejate prin brevete vor fi repede asimilate i de concuren; banalizarea factorului de difereniere; pierderea interesului fa de difereniere la nivel de consumatori; gusturile i doleanele clienilor sunt schimbtoare iar strategia de difereniere impune o politic pe termen lung n consens cu schimbrile. C. Strategia de concentrare a activitilor n strategia de concentrare, ntreprinderea atac un segment precis, definit de un grup de consumatori sau de un grup de produse, iar cutarea unei inte unice i permit s beneficieze de avantajele dominrii prin costuri, sau a diferenierii, i uneori a amndoura n acelai timp. Este evident c n acest caz partea din pia este mic iar riscurile sunt cumulate de la ambele situaii adugnd i faptul c, pentru concuren, penetrarea pe piaa ntreprinderii care a promovat o strategie de concentrare este mult uurat. Strategia de concentrare este folosit deseori de ntreprinderile mici i mijlocii care nu au mijloace i nici dorina de a ataca ansamblul sectorului. Caracteristicile definitorii ale strategiei de concentrare sunt: focalizarea activitilor pe un grup de clieni, pe un segment al gamei de produse, sau pe o pia geografic; crearea unui serviciu direcionat pe obiectivele int; desfurarea aciunilor specifice pe o parte din pia (limitat);
Pagina 17 din 131
Implicaiile organizatorice: crearea unei structuri orientate spre inta propus; dezvoltarea unei culturi de servicii; organizare supl, orientat spre satisfacerea clienilor; creterea capacitii de adaptare a produselor la nevoile clienilor. Riscurile specifice strategiei de concentrare: inta propus este prea mic pentru a fi rentabil; firmele dominante atac inta strategic; costul de servicii devine prohibitiv; ateptrile la nivel de int se banalizeaz; un concurent segmenteaz inta vizat. ntreprinderea trebuie s aleag una dintre cele trei strategii generice, pentru c glisarea spre o cale de mijloc nu conduce la avantaje pentru organizaie, iar exigenele n domeniul organizatoric le fac incompatibile. De exemplu, o ntreprindere nu poate risca pierderea identitii, avantajele concureniale i competenele dobndite dezvoltnd o politic de difereniere, cnd de fapt i propune abordarea strategiilor specifice produciei de mas. Alegerea strategiei generice n funcie de tipul de industrie Alegerea unei strategii generice depinde de competenele i resursele ntreprinderii dar i de caracteristicile sectorului industrial din care face parte ntreprinderea. Profitul ntrun sector rezult din urma avantajelor din costuri i din avantajele de pre, iar avantajul de cost reprezint consecina reducerii cheltuielilor specifice produciei de serie, a efectelor experienei acumulate i a exploatrii unei tehnologii eficace, pe cnd avantajul de pre provine din acceptarea de ctre pia a unei prime de difereniere: clienii accept s cheltuiasc mai mult pentru caracterul unic al produsului (calitate, imagine, avans tehnologic, etc.) Boston Consulting Group a propus pe baza unei matrice acceptarea a patru tipuri de industrii care sunt susinute de strategii i politici diferite.
INDUSTRIA INDUSTRIA Puternic 1 FRAGMENTAT SPECIALIZAT Fig. 1.5. Matricea industriilor dup BCG Avantaj din pre
1
Ioan Ciobanu - Management strategic
Slab
INDUSTRIA N IMPAS
Pagina 18 din 131 Avantaj
INDUSTRIA DE VOLUM Puternic din cost
Slab
Industria de volum: sectoarele unde avantajele efective se datoreaz reducerii costurilor printr-o producie de mas, chiar dac prima de difereniere absenteaz. Este cazul industriei de produse electrice unde strategia de volum impune un control continuu i riguros a costurilor de fabricaie, pentru a oferi clientelei produse tot mai ieftine. Industria fragmentat: sectoarele n care volumul produciei este sczut dar piaa accept s plteasc suplimentar pentru avantajele diferenierii. n acest sector se regsesc ntreprinderile mici i mijlocii, un sector flexibil i dinamic n care rentabilitatea nu este sinonim cu talia ntreprinderii. Industria specializat: avantajele de pre i de cost sunt concomitent mari i se impune o politic care s beneficieze de ocaziile create. n aceast categorie sunt ncadrate industriile cu tehnologie nalt: informatica, farmaceutica, robotica. Industria n impas: n acest caz tehnologia s-a banalizat i este foarte accesibil noilor intrai. Acest tip de industrie l regsim n siderurgie, construciile navale, industria textil; ntreprinderile au probleme datorit slabei elasticiti a produciei i le rmne doar posibilitatea de a frna apariia de noi concureni prin msuri de protecie i bariere de intrare. Sintetiznd cele prezentate n capitol, trebuie s menionm cteva din elementele pozitive ale specializrii: stimuleaz aplicarea efectelor experienei i avantajeaz politicile de reducere a costurilor; evit dispersarea resurselor; asigur o dezvoltare lin a produciei n jurul unei meserii stpnite; creeaz o identitate bine conturat; promoveaz i solicit o cultur organizaional puternic; mobilizeaz personalul n jurul noiunilor de identitate i cultur; faciliteaz exploatarea avantajelor rezultate din elaborarea strategiilor competitive pentru firm. Elementele negative ale specializrii sunt: riscul de a intra n afaceri aflate n faza de declin; este susinut de o cultur rigid; sterilizeaz i frneaz inovaia; conduce la o inflexibilitate a sistemelor productive.
Pagina 19 din 131
Cap.2. Analiza mediului extern al firmei i a contextului concurenial
2.1. Analiza mediului extern Ca agent economic ntreprinderea funcioneaz n condiiile concrete pe care i le ofer mediul su extern. Rezultatele activitii ntreprinderii vor depinde, pe de o parte, de msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a mediului, iar pe de alta parte, de capacitatea i priceperea ntreprinderii de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile pe care acesta i le furnizeaz. ntr-un sens larg, mediul n cadrul cruia ntreprinderile i desfoar activitatea cuprinde un ansamblu de factori alctuind o structur complex, eterogen; este vorba de natura economic, social, cultural, juridic, politic, demografic, ecologic, etc., cobornd ns observaia la nivelul ntreprinderii, mediul apare alctuit dintr-o reea de variabile exogene crora ntreprinderea le opune propriile sale resurse umane, materiale i financiare, respectiv un set de variabile endogene. ntre ntreprindere i mediul sau extern se creeaz astfel un sistem de relaii care marcheaz n mod evident activitatea agentului economic.
2.1.1. Macromediul ntreprinderii Activitatea oricrei ntreprinderi, ca i a celorlali ageni din cadrul micromediului, prezentai mai sus, se afla sub influena altor factori de mediu care acioneaz pe o arie mai larga, sunt factori de ordin general, avnd un caracter exogen n raport cu agenii care compun micromediul . Legtura ce se stabilete intre ntreprindere i aceti factori este, de regula, indirect, influena lor exercitndu-se pe termen lung . Ansamblul unor astfel de factori, pe care ntreprinderea nu-i poate influena, dar care acioneaz asupra ei ca i a agenilor economici cu care ea se afla n contact nemijlocit, formeaz macromediul ntreprinderii . Componentele macromediului ntreprinderii sunt de o mare diversitate . Majoritatea lucrrilor de specialitate le delimiteaz n urmtoarele grupe : a)mediul demografic ce se refer la populaia situata n zona de activitate a ntreprinderii. El intereseaz ntreprinderile de orice profil, cel puin ca surs de alimentare a acestora cu fora de munc necesar .
Pagina 20 din 131
b)mediul economic este alctuit din ansamblul elementelor care compun viata economica a spaiului n care acioneaz ntreprinderea. n afara de aspectele legate de situaia financiar-valutara a firmei care influeneaz n mod direct eforturile de retehnologizare , structura i gradul de dezvoltare a ramurii de activitate, care determina numrul i importanta concurentei i a furnizorilor analiza mediului economic n corelaie cu mediul demografic ofer elementele necesare pentru o mai corecta evaluare a potenialului de pia pe care poate conta firma. Mediul economic include totodat o serie de forte i grupuri de interese care acioneaz n viata economica a societii. c)mediul tehnologic n care opereaz firma, este constituit din componente care explica, n esena, cum se obin produsele (serviciile ) de care se folosete societatea la un moment dat. Mediul tehnologic reprezint una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului ntreprinderii, cu implicaii asupra cvasitotalitii laturilor vieii societii. Evoluia mediului tehnologic dobndete o exprimare concreta prin intermediul unor elemente specifice cum sunt: inveniile i inovaiile, mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, explozia produselor noi, perfecionarea produselor tradiionale, reglementrile privind eliminarea tehnologiilor poluante etc. d)mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate. Pe baza acestor componente se formeaz, intre altele, comportamentul de cumprare i de consum de care va trebui s tina cont ntreprinderea. Elementele mediului cultural intervin uneori cu rol decisiv n delimitarea segmentelor de piaa , n conturarea unei anumite tipologii a cumprtorului . Mediul cultural contribuie n acelai timp la exprimarea exigentei unei anumite piee, ceea ce condiioneaz att felul produselor i maniera distribuirii lor, cat i coninutul i forma comunicaiilor cu piaa, ale mesajelor transmise pieei. n evaluarea impactului mediului cultural asupra activitii ntreprinderii, un loc important l ocupa evidenierea raporturilor stabilite intre membrii societii, raporturi ce stau la baza unor nevoi formatoare ale cererii. e)mediul politic reflecta ntr-o alctuire specifica fiecrei ri, structurile societii, clasele sociale i rolul lor n societate, forele politice i raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal i internaional etc. Aceste componente se constituie n factori stimulatori sau restrictivi ai unor activiti de piaa.
Pagina 21 din 131
f) mediul instituional este constituit din ansamblul reglementarilor de natura juridica prin care este vizat direct sau indirect activitatea de piaa a ntreprinderii. n acelai cadru se nscriu i reglementrile elaborate de organisme interne i internaionale viznd armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piaa cum sunt: norme tehnice, recomandri, convenii etc. Aceste reglementari intereseaz n mare msura societile pentru ca ele privesc o arie larga de domenii legate de activitatea firmei, cum ar fi: transporturile, asigurrile, facilitile vamale, etc. g) mediul natural intra tot mai mult n consideraie, n perioada actuala, n proiectarea i desfurarea activitilor economice. n toate cazurile, conditiile naturale determina modul de localizare, de distribuie n spaiu a activitilor umane. Creterea n importanta a acestei componente a macromediului este determinata de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile, de accentuare a gradului de poluare i altele.
2.1.2. Micromediul ntreprinderii n desfurarea activitii sale, ntreprinderea nsi se constituie n purttor de nevoi, pentru satisfacerea crora apeleaz la resurse materiale, financiare i umane. Totodat, ea este furnizoare de produse (servicii) pentru satisfacerea nevoilor unor ageni economici. n ambele cazuri, ntreprinderea vine n contact cu ageni de mediu care se plaseaz n imediata apropiere, iar aciunile lor se rsfrng direct asupra activitii sale. Componentele mediului extern al ntreprinderii, cu care aceasta intra n relaii directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente i de perspectiva), formeaz micromediul ntreprinderii. Aceste componente sunt: Furnizorii de mrfuri (mijloace materiale )sunt reprezentai de diverse firme sau persoane particulare care n baza unor relaii de vnzarecumprare, asigura ntreprinderii resursele necesare (materii prime, materiale, echipamente, maini i utilaje). Furnizorii de servicii sunt reprezentai de firme care realizeaz o gama larga de servicii necesare ndeplinirii obiectului de activitate a ntreprinderii. Furnizorii forei de munc se constituie n ageni de mediu, cu influene considerabile n activitatea ntreprinderii, datorate rolului factorului uman n procesul muncii aici fiind incluse unitile de nvmnt (n special cele cu profil alimentar), oficiile de fora de munc precum i persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc.
Pagina 22 din 131
Clienii reprezint cea mai importanta componenta a micromediului ntreprinderii fiind alctuita din totalitatea firmelor, instituiilor i persoanelor individuale care sunt beneficiare ale bunurilor produse de ntreprindere. Concurenii formeaz o categorie aparte de ageni ai micromediului ntreprinderii, nelipsii dintr-o economie de piaa . n postura de concureni apar firmele sau persoanele care i disputa aceleai categorii de clieni. Organismele publice constituie o componenta a micromediului n msura n care momentan sau potenial pot influena atingerea obiectivelor ntreprinderii. n aceasta categorie se poate vorbi, n primul rnd, de organele de stat fata de care firma are o serie de obligaii legale (organele financiare, vamale, de justiie etc.). O foarte mare importanta pentru agenii economici o are Asociaia pentru Protecia Consumatorilor. De asemenea o mare importanta, datorita capacitii de a influena atingerea obiectivelor firmei, o au marele public i mai ales mediile de informare n mas. n vederea nelegerii mediului extern i a realizrii unei analize pertinente a acestuia trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: principalele caracteristici ale mediului extern, i anume: unicitatea, dinamismul i sensibilitatea sa la influen; mediul nconjurtor a dobndit o sfera mai larga de cuprindere, fiind privit nu numai ca mediu concurenial, ci i ca mediu tehnic, economic, social i politic, ca un ansamblu de actori i grupuri de interese (stakeholders). Cu acest mediu multiform ntreprinderea ntreine mai multe tipuri de relaii care, dup climatul n care se dezvolta i statutul partenerilor, pot fi concureniale, de colaborare, de aliana sau de dominare.
Relaii n afara pieii - bnci, companii de asigurri - intermediari financiari
INTREPRINDERI
Puterea public - grupri politice - organizaii ale consumatorilor - sindicate
Clieni
CONCUREN
Furnizori
Direct, prin produse identice
Indirect, prin produse substituibile
Potenial, prin noi produse
Fig.2.1.ntreprinderea i relaiile sale cu mediul nconjurtor1
Mircea Nane Managementul strategic al ntreprinderilor i provocrile tranziiei, pg.69
Pagina 23 din 131
recunoaterea n ultima vreme a ntreprinderii ca sistem politic, deci att ca spaiu de exercitare a puterii, cat i ca agent, dispunnd de putere n raport cu mediul nconjurtor, precum i a impactului raporturilor de putere i presiunilor social-politice externe i / sau interne asupra funcionrii acesteia; industria a devenit punctul central al analizei mediului nconjurtor, iar noiunea clasica de concurenta a fost nlocuita cu conceptul de rivalitate lrgita, avansat de M. Porter. Mediul extern cuprinde toi factorii care afecteaz firma. Impactul poate fi direct (aciunile pe termen scurt ale concurenilor) sau indirect (schimbrile pe termen lung n atitudinile sociale fata de afaceri). Aceti factori pot fi grupai n cinci segmente: piaa, concurena, tehnologia, societatea i guvernul. 1. Piaa O societate are succes sau eueaz n funcie de ce se ntmpla pe piaa n care activeaz. Piaa pa care o societate i ofer produsele i serviciile include cumprtori i concureni. O firma i poate defini piaa n funcie de : - cui vinde grupul cumprtorilor - ce vinde nevoile cumprtorului - cum sun fabricate produsele sau serviciile tehnologia 2. Concurena Succesul sau eecul firmei pe piaa depinde, n mare msura, de deciziile strategice pe care le adopta concurenii acesteia. Concurenta consta n sursele de alternative prezente i viitoare ale diversificrii bunurilor i serviciilor oferite de firma. O societate comerciala trebuie s poat nfrunta att concurenta internaional agresiv, ct i un numr restrns de concureni. Concurenii direci ai firmei sunt confruntai cu aceleai probleme i sunt expui acelorai riscuri, dar n grade diferite. Firma trebuie s realizeze o estimare a acestora informndu-se n permanenta asupra investiiilor, sporurilor de productivitate, capacitilor i strategiilor comerciale ale concurenilor. Exista patru mari situaii concureniale: concurenta frontala directa, frontala cu variante, de substituie nchis, i de substituie deschis. Concurenta frontala directa Perceperea nevoii clientelei de ctre concureni este convergenta, la fel i concepia produsului, comunicarea externa i poziionarea pe pia. Criteriile de cumprare sunt simple, clientul comparnd preturile, calitatea i service-ul. Liderul pieei rmne teafr prin efectul de experien asupra costurilor.
Pagina 24 din 131
b) Concurena frontala cu variante Perceperea nevoii clientelei de ctre concureni este convergenta, dar nu i concepia produsului, comunicarea externa i poziionarea pe pia. Fiecare concurent ncearc s atrag clienii prin argumente mai ales subiective. Oferta trebuie debanalizat i ncredinat unei organizaii comerciale care acioneaz mai rapid dect concurenta. Cel mai adesea strategia de dezvoltare este o dominanta comerciala de marketing i trebuie optimizate mijloacele de orice natura pentru a atinge obiectivele de progres. c) Concurena de substituie nchis Atunci cnd un produs inovator creeaz o ruptura creeaz o ruptura tehnologica atractivitatea acestuia poate da natere unui fenomen de substituire care dinamizeaz piaa prin apariia unui nou mijloc specific de a rspunde unei nevoi identice. Trebuie determinat n ce condiii poate fi meninut avansul obinut, daca exista un brevet care protejeaz inovaia de riscul copierii, locul noutii n filiera tehnologica analizat att n amonte cat i n aval. n acest caz strategia de dezvoltare este cea a dominantei tehnice. d) Concurena de substituie deschis Aceasta situaie este ntlnita atunci cnd nevoia prezint o parte incitant mai mare dect cea impus, subiectivul depete obiectivul. Mijloacele puse n micare de ntreprindere pentru a satisface nevoile considerate sunt considerate instabile pentru clientel, aceasta putnd foarte uor s schimbe mijlocul pentru a-i satisface dorinele. Un concurent care descoper aceasta instabilitate a clientelei are tendina s-i fac noul sau mijloc foarte atractiv prin aciuni promoionale prin care s atrag cereri care nu-i erau destinate iniial. Acest concurent lucreaz cu posibilitile de transfer a cererii. Dinamica prin transferuri conduce la o clasificare a produselor n: produse periculoase - atrag cereri, dar piaa lor nu mai are viitor pe plan economic; produse purttoare atrag cereri i piaa lor este n cretere; produse cu conversie posibil cererea lor este instabila, propria lor piaa este n descretere, dar nevoia pe care o satisfac poate fi confundata cu o alta; produse vulnerabile din punct de vedere strategic cererea lor este instabila, totui au o piaa de desfacere. 3. Tehnologia Avantajele n procesele de fabricaie i n concepia produselor reprezint progrese care vor afecta organizaia ntr-o anumit msur. Tehnologia const n principiile tiinifice
Pagina 25 din 131
i inginereti care, introduse n procesele de fabricaie ale ntreprinderii, conduc la avantaje n ceea ce privete producia i sistemele de concepie a produselor. 4. Societatea Societatea ar putea fi definit ca reprezentnd valorile culturale i ateptrile care nconjoar organizaia. Este vorba despre ceea ce dorete populaia de la organizaie, de atitudinile cumprtorilor, angajailor i ale tuturor celor care intr n contact cu organizaia i i pot afecta activitatea1. 5. Guvernul Guvernul este un sistem administrativ al crui rol l reprezint organizarea efortului uman ale crui proceduri sunt politice. Scopul activitilor guvernului include: aprarea, domeniul juridic, infrastructura economic (taxe, tarife) i reglementarea vieii economice. Guvernul adopt reglementri privind monopolurile, protecia consumatorilor i a mediului nconjurtor, oportunitile de ncadrare n munc, etc.
Ioan Ciobanu - Management strategic pg 24
Pagina 26 din 131
Cap.3. Analiza i diagnosticul poziiei de pia a firmei 3.1. Analiza cotei de pia absolute i relative Cota de pia a unei firme se apreciaz cu ajutorul urmtorilor indicatori: - cota de pia absolut (global); - cota de pia relativ; - cota de pia specifica a) Cota (partea) de pia absolut a unei ntreprinderi reprezint segmentul din cererea totala satisfcuta de aceasta pe piaa analizata
CA x Pai = CA
i n i 1
CA x
i
vnzrile nregistrate ntr-o perioada determinat de firma x;

i
CA
i 1
vnzrile totale ale sectorului n aceeai perioad.
Daca vnzrile sunt exprimate n uniti fizice, cota parte de piaa caracterizeaz schimbrile cantitative survenite n activitatea ntreprinderii i sectorului. Prin exprimarea valorica a vnzrilor, partea de pia absoluta indica att modificrile de volum cat i modificrile survenite la nivelul preului. Evoluia cotei de pia absolute este, pe de o parte, rezultatul dinamismului ntreprinderii, iar, pe de alta parte, a satisfaciei clientului. Aceasta poate fi exprimata cu ajutorul a doi indicatori, rata de fidelitate i rata de atracie. Rata de fidelitate reprezint procentul de consumatori care ntr-o perioad anterioar au cumprat produse de la firma X iar n perioada actual continu s achiziioneze produse tot de la firma analizat. Rata de atracie a clientelei reprezint acei consumatori care n perioada anterioar au cumprat produse de la concurenii firmei, n timp ce n perioada actuala le achiziioneaz de la firma. Cunoaterea acestor indicatori este utila i operaionala deoarece permite msurarea prii de pia, a dinamismului concurenial al ntreprinderii i fundamentare evoluiei cifrei de afaceri.
Pagina 27 din 131
Relaia ce leag cota de pia absolut a firmei n perioada curent fa de cea anterioar prin intermediul ratelor de fidelitate i atracie a clientelei este una de tip balanier. Aceasta se prezint astfel: Pa(t)= * Pa(t-1)+(1-Pa(t-1))* ,unde: - rata de fidelitate; - rata de atracie. b) Cota (partea) de pia relativ este o expresie a raportului direct de forte dintre dou firme i se calculeaz ca raport intre vnzrile ntreprinderii analizate i vnzrile concurentului cel mai important. ntr-o alta accepiune, cota de pia relative reflect ponderea firmei analizate n raport cu vnzrile primelor 3 concureni din sector.
Pr i
i
Ca X *100 CA
i lider
Pr i
sau
Ca CA
* 100
principali _ 3 _ concuren o
Ca X vnzrile nregistrate ntr-o perioad determinat de firma x; CA

CA
lider
vnzrile liderului de pe pia; vnzrile principalilor trei concureni din sector.
principali _ 3 _ concuren o
c) Cota de pia specifica (servita) se calculeaz ca raport intre vnzrile ntreprinderii i vnzrile segmentului de pia servit.
Pr
i
Ca X *100 CA
i i
Ca X vnzrile nregistrate ntr-o perioad determinat de firma x;

Ca
i
- vnzrile segmentului.
n analiza cotei de pia este nevoie de pruden pentru a descoperi cauzele reale ale variaiei acesteia. Partea de pia se poate modifica din motive care nu au nici o legtur cu gestiunea ntreprinderii, cum ar fi apariia unei noi ntreprinderi n sectorul respectiv ceea ce conduce la diminuarea cotelor de pia ale tuturor firmelor existente. O alta situaie de acest gen se ntlnete cnd evaluarea cotei de pia s-a realizat ntr-un moment cnd ntreprinderea a nregistrat conjunctural o variaie sensibila a vnzrilor, ceea ce conduce la concluzii eronate. Din aceste motive o poziionare corecta a firmei n mediul sau concurenial necesit informaii suplimentare privind:
Pagina 28 din 131
Activitatea globala a ntreprinderii. Dinamica principalilor indicatori ai activitii (cifra de afaceri, productivitatea exerciiului, marja comerciala, valoarea adugat); Dinamica principalilor indicatori de rentabilitate; Dinamica i structura efectivului de salariai. Situaia cifrei de afaceri pe fiecare cuplu produs-pia. Tipul de clientel i repartiia cifrei de afaceri dup acest criteriu. Structura clienilor dup contribuia lor la cifra de afaceri; Structurarea clienilor pe zone geografice Principalii concureni direci. Poziia produselor concurente; Notorietatea i imaginea de marca a ntreprinderilor concurente.
3.2. Analiza structurii concurentei Analiza structurala a mediului concurenial se face dup mai multe criterii. Astfel, dup numrul de ntreprinderi care acioneaz pe o anumita pia se disting: piaa cu concurenta perfecta, piaa cu concurenta monopolista, de oligopol i de monopol. Avnd n vedere ca numrul de ntreprinderi nu este suficient de semnificativ pentru a caracteriza structura pieei i a concurentei acest criteriu este corelat cu cel dimensional. n aceste condiii, structura mediului concurenial se analizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori dintre care cei mai frecvent utilizai sunt: indicele parial de concentrare, indicele HerfindhalHirschman(H.H.) , indicele Hall-Tideman (H.T.) Indicele parial de concentrare exprima poziia primilor 4, 8 sau 12 concureni
I
n = 4, 8 sau 12
CP
Pi
i 1
, unde Pi reprezint partea de pia absoluta a firmei i.
Indicele Herfindhal-Hirschman (H.H.)
I H . H . Pi
i 1
unde n reprezint numrul total al ntreprinderilor
care
acioneaz pe pia Indicele Hall-Tideman (H.T.)
Pagina 29 din 131
H .T .
1 2 (i * Pi ) 1
i 1 n
3.3. Analiza contextului concurenial Orice sector de activitate constituie o filiera de transformri care ncepe cu materia prima i se ncheie cu produsul final achiziionat de consumatori. furnizorii i clienii exercita presiuni variabile asupra ntreprinderilor din sector n viziunea specialistului american Porter exista cinci funcii primordiale care conduc la gndirea unei anumite politici sau strategii a portofoliului produselor i la identificarea unor strategii anticoncureniale specifice. Cele cinci funcii, cunoscute i sub denumirea de forele lui Porter sunt considerate variabile independente ele fiind: intrarea unor concureni noi, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni. Ca variabila dependenta Porter utilizeaz rentabilitatea aciunii.
Poteniali noi intrai Ameninarea noilor venii
Fig.3.1.Cele cinci fore care determin profitabilitatea ramurii economice1

Puterea determina Concurenii din Intensitatea cumulata a acestor cinci forte competitive de negociere capacitatea firmelor a furnizorilor a cumprtorilor ramura de activitate dintr-o ramura de a obine, n medie, rate ale rentabilitii peste costul capitalului. Intensitatea Cumprtori acestorFurnizori diferita de la o ramura la alta i poate varia pe msur ce ramura evolueaz. forte este Puterea de negociere
Rivaliti ntre firmele n unele ramuri cele cinci forte sunt favorabile( Ex.: produse farmaceutice, rcoritoare, etc.)
i muli concureni obin randamente atractive, iar n altele presiunea exercitata de una sau
Ameninarea produselor este mare mai multe dintre aceste forte substituibile putini dintre competitori au posibilitatea de a obine Produse asemenea randamente, n ciuda unor foarte bune eforturi manageriale (Ex.: industria substituente
existente
cauciucului, otelului).
Cele cinci forte determina profitabilitatea unei ramuri deoarece influeneaz preturile, costurile i investiiile pe care trebuie s le realizeze firmele, adic elementele rentabilitii investiiilor. Puterea cumprtorilor influeneaz preturile pe care le poate percepe firma , o aciune similara avnd-o i ameninarea venita din partea produselor substituente. Puterea
1
M. Porter Avantajul concurenial, pg.18
Pagina 30 din 131
clienilor poate influena costul i investiia datorita unei serviri costisitoare ce poate fi solicitata de cumprtorii puternici. Puterea de negociere a furnizorilor determina nivelul costurilor cu materiile prime i cu alte intrri de producie. Intensitatea rivalitii pe pia influeneaz preturile de vnzare, dar i costurile activitilor competiionale n domenii cum ar fi capacitile de producie , dezvoltarea produselor, publicitatea i personalul de vnzri. Pericolul de intrare a unor noi concureni impune o limitare a preturilor i modeleaz investiia necesar pentru a-i descuraja pe cei interesai sa debuteze n respectiva ramura. Rivalitatea dintre firmele concurente se manifesta n domeniul preului, publicitii, produselor noi, ameliorrii serviciilor, garaniilor acordate clienilor. O rivalitate puternica este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale a unor factori privind: existenta unor concureni numeroi cu forte relativ apropiate ntre care lupta puternica are ca obiect dominarea celorlali i obinerea unei poziii avantajoase pe pia; creterea lenta a sectorului. Cu cat este mai lenta rata de cretere a sectorului cu att lupta pentru meninerea sau ameliorarea poziiei pe pia este mai agresiva. mrimea cheltuielilor fixe i a cheltuielilor de stocare. Firmele sunt incitate de cheltuielile fixe mari s-i utilizeze capacitile de producie la maxim ceea ce conduce la creterea produciei obinute, a ofertei i la intensificarea rivalitii n domeniul preului. Pentru un produs deja realizat i a crei stocare este dificila sau costisitoare, firma va fi interesat de a gsi soluii de dinamizare a vnzrilor fie prin reducerea preturilor, fie prin acordarea de alte avantaje; creterea puternica a capacitii unui concurent poate rupe echilibrul dintre cerere i oferta pentru o perioada i intensifica rivalitatea pe pata respectiva; gradul de difereniere al produselor (rivalitatea este mai puternica intre firmele care comercializeaz produse nedifereniate); absenta costului de transfer dintr-un sector n altul amplifica rivalitatea; mrimea barierelor de intrare i de ieire. Existenta unor bariere puternice la intrarea n sector diminueaz rivalitatea n timp ce barierele de ieire ridicate o amplifica oblignd ntreprinderile s rmn ntr-un sector n ciuda unei rentabiliti sczute. Analiza puterii de negociere a ntreprinderii Pentru a aprecia presiunile pe care furnizorii, respectiv clienii, le pot exercita asupra dinamicii concureniale, pentru a evalua puterea de negociere a ntreprinderii, se folosesc urmtoarele criterii: concentrarea relativa a furnizorilor, respectiv clienilor vizeaz distribuia prii de pia la un numr mai mic sau mai mare de ntreprinderi. O concentrare mai mare a unui
Pagina 31 din 131
sector confer acestuia o putere de negociere superioara, deci posibilitatea de a exercita presiuni asupra partenerilor; calitatea legat calitatea unui produs este condiionat de calitatea materiilor prime, pieselor i subansamblelor incorporate. Din acest motiv furnizorii au o putere de negociere superioara asupra clienilor; natura produsului vnzarea unor produse cu caracteristici tehnico-funcionale i comerciale deosebite confer putere furnizorilor, n timp ce comercializarea unor produse banalizate i favorizeaz pe clieni; costul transferului de la un furnizor la altul sau de la un client la altul cu cat acest cost este mai mare cu att furnizorul, respectiv clientul are putere mai mare de negociere, partenerul fiind strns legat de al; concentrarea schimbului confer putere de negociere sectorului care prezint pentru partener unicul sau furnizor sau client. Un client este mai puternic n relaiile sale cu furnizorul atunci cnd: cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a furnizorului; produsele cumprate sunt nedifereniate; costul transferului la un alt furnizor este redus; calitatea produselor achiziionate nu influeneaz calitatea produselor clientului; Un furnizor are putere mare de negociere cnd: vinde la o clientel foarte dispersata; nu exista produse de substituie; produsul furnizat reprezint un factor de producie esenial n activitatea clientului; produsul are caracteristici tehnico-funcionale deosebite; costul transferului de la un furnizor la altul este mare; se poate integra n aval. Pericolul pe care-l reprezint noii concureni este legat de faptul ca ei aduc noi capaciti, caut s cucereasc o parte a pieei, pot genera scderi ale preului sau creteri ale costului pentru cei din sector. Pentru ca un concurent s poat penetra o pia este necesar ca acesta s treac anumite bariere economice, sociale, strategice. Barierele de intrare limiteaz posibilitile de ptrundere n sector a unor ntreprinderi reducnd astfel pericolul unor noi concureni: economia de scar - semnific dimensiunea minima a activitii unei ntreprinderi care ptrunde ntr-un sector pentru ca aceasta s fie competitiv n ceea ce privete costurile;
Pagina 32 din 131
costul transferului - cheltuielile necesare trecerii dintr-un domeniu n altul, respectiv ptrunderii pe o noua pia; nevoia de capital efortul financiar pe care trebuie s-l fac firma pentru a ptrunde pe o noua pia; posibilitile de acces la canalele de distribuie acestea favorizeaz, de regula, ntreprinderile care i desfoar activitatea deja n sector. Acestea pot avea relaii de exclusivitate cu circuitele de desfacere ceea ce implica pentru noul intrat obligativitatea de ai crea propria reea de distribuie; gradul de fidelitate a clientelei creste dificultatea ptrunderii pe o anumita pia. Ieirea dintr-un sector necesita trecerea unor bariere de ieire, dintre care menionm: barierele economice se refer la specializarea activelor, gradul de lichiditate al activelor, nivelul costurilor fixe de ieire. Cu cat gradul de specializare al activelor, respectiv costurile ocazionate de ieire sunt mai ridicate cu att ieirea din sector este mai dificila; barierele strategice vizeaz complementaritatea obiectului de activitate al ntreprinderii care dorete s prseasc sectorul cu cel al firmelor din sector sau din afara acestuia; bariere politice i sociale se refer la intervenii guvernamentale sau sindicale pentru a mpiedica o ntreprindere s prseasc un anumit sector; bariere psihologice legate de comportamentul unor conductori pentru care ieirea ntreprinderii dintr-un sector este considerata ca un eec personal. Aceste bariere explica existenta n anumite sectoare a unor ntreprinderi nerentabile i fr speran de redresare. 3.4. Modele de analiza strategic a mediului concurenial Modele de referin n analiza strategic a mediului concurenial au fost puse la punct de trei mari cabinete de consultanta: modelul B.C.G. (Boston Consulting Group), modelul A.D.L. (Arthur D. Little) i modelul McKinsey. Toate aceste modele se bazeaz pe dou concepte fundamentale: starea, evoluia pieei n ansamblu i poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul sau de activitate strategic. dubla dimensionare a analizei permite utilizarea unei reprezentri matriceale pentru evaluarea poziiei ntreprinderii ntr-un domeniu dat, respectiv elaborarea unor strategii. Evaluarea nu se face global, ci prin segmentarea activitii unei ntreprinderi n domenii de activitate strategic (DAS) i poziionarea acestora. Segmentarea strategic permite identificarea cuplurilor omogene produs-pia n termeni de comportament concurenial i de tehnologie.
Pagina 33 din 131
Domeniul de activitate strategic reprezint ansamblul de produse avnd baze tehnologice (procedee, echipamente de producie), comerciale (clientel, zona geografica, etc.) i concureniale comune. Aceste uniti servesc n evaluarea pe pia a unei ntreprinderi i a diagnosticului strategic.
3.4.1. Modelul Boston Consulting Group (BCG) Modelul BCG este cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de modelul curbei de experien, dup conceptul care st la baza fundamentrii lui. Curba de experien (curba costurilor n funcie de producia cumulat) semnific faptul c odat cu dublarea produciei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%. Dublarea produciei nu este ns cauza unic, scderea provenind din aciunea cumulat a unui complex de factori: gradul de nzestrare tehnic, calificarea i experiena lucrtorilor, organizarea i productivitatea muncii, economia de scar, etc. Matricea BCG clasific domeniile de activitate strategic ale ntreprinderii n funcie de poziia rezultat din plasarea lor pe dou direcii: partea de pia relativ (poziia pe pia) i rata de cretere a pieei (atracia sectorului). Poziia pe pia, reprezint vectorul de poziie concurenial a fiecrui DAS al ntreprinderii; se calculeaz raportnd partea de pia a DAS-ului la partea de pia medie a principalilor concureni. Cota relativ de pia este preferat prii de pia raportat n valoare absolut pentru c delimiteaz mai precis poziia DAS-ului i nu depinde de structura pieei (atomizat sau concentrat). Rata de cretere a pieei, reprezint un indicator al atraciei sectorului: cu ct valoarea ratei este mai ridicat, cu att piaa este mai atractiv, condiionnd nivelul investiiilor i dezvoltarea intensitii concureniale. Deasemenea, cu ct rata de cretere a pieei este mai mare, cu att crete i ciclul de exploatare al sectorului respectiv. Rata de cretere a pieei (RCP) poate fi calculat procentual cu formula:
+ financiare Fig. 3.2. Clasificarea DAS-urilor i finanarea lor n matricea BCG1 "Vedete" "Dileme" Rentabilitate ridicat Rentabilitate slab Nevoi financiare mari Nevoi financiare mari
1
Rentabilitatea resurselor
Management strategic, pg. 93
Flux de fonduri=0
Flux de fonduri -
Pagina 34 din 131 "Vaci cu lapte" "Pietre de moara" Rentabilitate ridicat Rentabilitate slab Nevoi financiare Nevoi financiare slabe
Nevoi financiare
Vacile de muls sunt domenii de activiti strategice mature cu pia mare n care rata de cretere a pieei este redus, ns nevoile de finanare pentru producie sunt limitate, iar poziia de lider pe pia face ca acest domeniu s degaje importante lichiditi, care pot susine dezvoltri de strategie pentru alte DAS-uri de perspectiv. Vedetele constituie domenii generatoare de surse financiare care permit finanarea nevoilor proprii, datorate dorinei de cretere a pieei. Aceste DAS-uri, n principal nouti tehnice, sunt echilibrate financiar sau degaj un exces de lichiditi; ele constituie categoria dinamic a portofoliului de activiti al ntreprinderii care realizeaz o dezvoltare prin autofinanare. Pietrele de moar (cinii) reprezint domeniile de activitate strategic mai vechi i cu care ntreprinderea nu reuete s se impun pe pia. Ele nu trebuie susinute financiar cu lichiditi i chiar dac nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc o contribuie semnificativ la dezvoltarea ntreprinderii, pentru c, rareori, se mai ctig profit de pe urma exploatrii lor. Dilemele reprezint domeniile de activitate strategic cu o puternic rat de cretere a pieei, dar de pe urma crora ntreprinderea nu realizeaz o poziie concurenial dominant; ele au nevoie de finanare pentru dezvoltare, au nevoie de lichiditi pentru a fi transformate n vedete, n caz contrar, datorit dezinteresului i lipsei de susinere se pot transforma n cini. n plan financiar, portofoliul de activiti al ntreprinderii trebuie s fie global echilibrat, domeniile de activiti strategice situndu-se de preferin ntr-o poziie complementar i deci este de preferat ca la un moment dat, ntreprinderea s promoveze DAS-uri care se regsesc n toate cadranele matricei. Se poate spune c vacile prin finanare vor susine n dezvoltare dilemele pe care le transform n vedete care, cu timpul, mbtrnind devin vaci iar ntr-o alt perioad de timp, n declin, se vor regsi n poziia de cini. Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt nominalizate strategii tipice care se aplic innd cont de obiectivul propus i situaia tehnic, financiar, cultural sau organizatoric a ntreprinderii. Astfel: - pentru vacile de lapte este indicat strategia de meninere i pstrrii pieei relative fr investiii, mrindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor i valorificarea experienei acumulate; - pentru vedete sunt specifice strategiile de dezvoltare i investire pentru a face fa nivelului de cereri solicitat de pia i pentru a ctiga sau menine poziia de lider;
Pagina 35 din 131
- pentru dileme exist dou soluii: investiii pentru a le transforma n vedete; fr investiii, meninndu-se piaa de segmentare strategic pentru un tronson de pia ales; - pentru cini strategia reprezint o opiune ntre dezafectare sau meninere a situaiei existente (cnd imaginea ntreprinderii o impune); Cu trecerea timpului i n funcie de politicile aplicate DAS-urile i pot schimba locul n matrice. n general un DAS debuteaz ca dilem devine vedeta apoi vac de muls, ca la sfritul ciclului s devin o piatr de moar. Acest ciclu trebuie urmrit n dinamica sa pentru fiecare DAS, iar dac traiectoria pe care se nscrie DAS-ul nu este corespunztoare cu previziunile fcute trebuie luate msuri corective. Exist o serie de greeli tipice pe care strategii trebuie s le evite: vacile de muls nu trebuie sectuite de resurse, ele trebuie meninute performante cu consumuri de resurse adecvate; cinii nu trebuie susinui la nesfrit pentru a spera n rentabilizarea lor; firma trebuie s aib n portofoliu dileme care reprezint posibile viitoare vedete. Matricea BCG prezint o serie de avantaje, dintre care, cele mai importante sunt: realizeaz o integrare excelent a opiunilor strategice cu cele financiare, fiecrei categorii de situaii fiindu-i specificat politica financiar; realizeaz o vizualizare sintetic i permite reprezentarea simultan a tuturor domeniilor de activitate strategic dezvoltate de ntreprindere; are un pronunat caracter practic, punnd la dispoziia analitilor o gril relevant pentru demersul realizat. Exist i critici severe legate de matricea BCG: reduce problemele strategice la dou dimensiuni reprezentate de indicatori cantitativi; metoda, din pcate, este utilizat deseori pentru legitimarea deciziilor deja luate; metoda ignor unele elemente eseniale ale economiei de pia: preul, calitatea, inovaia; condiiile macroeconomice fac ca, uneori, concluziile i recomandrile matricei BCG s nu fie cele mai adecvate.
3.4.2. Matricea McKinsey Matricea a fost elaborat de firma de consultan McKinsey la comanda concernului General Motors i este un instrument de analiz multicriterial care conduce la o reprezentare
Pagina 36 din 131
n dou direcii: atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv sau poziia concurenial (diagnostic intern). Demersul specific metodei cuprinde urmtoarele etape: 1. Definirea criteriilor de evaluare a atraciei pieei i a poziiei concureniale. 2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importan; totalul ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecare direcie de reprezentare trebuie s fie egal cu 1. 3. Evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic a ntreprinderii n raport de criteriile stabilite pe o scar de la 1 (atracie redus respectiv for slab) la 5 (atracie mare respectiv for puternic). 4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracia pieei i pentru fora competitiv, valori specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategic. 5. Localizarea pe grila McKinsey a fiecrui DAS analizat; n reprezentarea la scar se va schematiza prin mrimea suprafeei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaa alb din cerc mrimea prii de pia. 6. Analiza rezultatelor n funcie de poziia fiecrui domeniu de activitate strategic n matricea McKinsey. Metoda nu precizeaz numrul factorilor care trebuie luai n considerare, ns: - cu ct numrul criteriilor este mai mare cu att se lrgete aria analizei; se ia n considerare un mediu intern i extern mai real, mai complex; - cu ct numrul criteriilor este mai redus, importana acestora este mai mare i, deci analiza strategic va fi direcionat doar de respectivele criterii. Axele matricei McKinsey delimiteaz trei nivele: slab, mijlociu i puternic att pentru fora competitiv ct i pentru atracia pieei, obinnd astfel nou cazuri n care pot fi ncadrate domeniile strategice analizate. Se observ c distana dintre cele trei nivele nu sunt egale; exist o serie de lucrri de specialitate care uniformizeaz mrimea spaiilor pentru cele nou cazuri dar care nu reflect corect situaia real, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redus simitor. Cele nou domenii pot fi grupate n trei mari zone: A, B, C: - Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit; - Zonele B conin domenii de afaceri mediu interesante, care dup o selectare prealabil trebuie fructificate; - Zonele C au domenii de afaceri puin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau abandon.
Pagina 37 din 131
Avantajul esenial al matricei McKinsey rezid din demersul efectuat, un proces de analiz fin impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum i de sugestiva prezentare grafic a rezultatelor. Un alt avantaj l reprezint faptul c matricea ia n considerare pe lng factorii cantitativi i o serie factori calitativi importani pentru definirea celor dou dimensiuni ale matricei. Strategia adoptat de firm n funcie de DAS-ul analizat, este specific zonelor susmenionate, cu nuanri n funcie de performanele definitorii ale DAS-urilor. Tab.3.1. Strategii orientative n matricea McKinsey1 A Dezvoltare Protejarea pieei Investiii de cretere Meninerea poziiei de lider A Dezvoltare selectiv Investiii de dezvoltare Cretere selectiv ntrirea atuurilor B Selecionare Dezvoltare selectiv Investiii pentru dezvoltarea atuurilor Specializri Retragere selectiv Nie i competene Aliane A Dezvoltare B Selecionare Obinerea de beneficii Limitare investiii Concentrarea asupra segmentului cu risc sczut C Retragere selectiv Extindere anulat Meninerea poziiei concureniale Evitarea investiiilor importante B Rentabilizare Protejare i reorientare Valorificarea
1
selectiv
Limitare investiii Nie cu risc sczut
C Retragere selectiv Obinerea de beneficii Retragere progresiv
C Retragere
Retragerea
D.Cndea, D.Frca Diagnosticul i decizia strategic
Pagina 38 din 131
poziiilor ctigate Fr investiii
Actualizarea gamei de produse Abandonarea afacerilor puin rentabile. Reducerea costurilor fixe
investiiilor la timp Cesionare Vnzri la preul cel mai bun
Pagina 39 din 131
Cap.4. Prezentarea general a S.C. Aurora S.A. Braov i a principalilor parametri de performan 4.1. Scurt prezentare
Scurt istoric SC Aurora SA este persoana juridica romn, nmatriculata n Registrul Comerului J/08/81/1991 i i are sediul n municipiul Braov, Strada Calea Bucureti nr.251. Este o societate cu tradiie n producerea berii, provenind dintr-o fabrica cu acest profil nfiinat n 1892 de ctre Frederick Czell Societatea Anonima Czell i Fiii. Iniial capacitatea de producie era de 14.000 hl / an. Czell i fiii avea n funciune fabrici de bere la Braov, Miercurea Ciuc, Feldioara, Cluj, Timioara i Oravia, precum i fabrici de spirt la Cristian, Drste i Sibiu. Primul rzboi mondial, dezastruos pentru zon, a lovit firma Czell i Fii. Au fost distruse complet de incendii fabrica de spirt din Cristian i fabrica de bere din Drste. Pivniele cu vinuri au fost jefuite i golite. Fabrica de bere din Drste a fost reconstruit n anii 1917-1918. dup rzboi, n anul 1923, nenelegerile dintre acionari au condus la divizarea firmei. Producia de bere s-a dezvoltat nentrerupt la Drste, chiar i n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Cifrele anuale obinute au variat ntre 17.331 hectolitri n 1931 pn la 108.745 hectolitri n 1941. Ca urmare a schimbrilor survenite n tara noastr, n 1948 fabrica a fost naionalizata primind denumirea de ntreprinderea de Bere Aurora Braov. De atunci ea a fost supus unui proces continuu de sistematizare, modernizare extindere care a condus la capaciti de producie incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate i automatizate. n 1948, la naionalizare, firma mai avea n componen doar fabricile de bere din Braov i Timioara, precum i fermele agricole i zootehnice. n 1991 ntreprinderea de Bere Aurora Braov s-a transformat n societate comerciala conform HG 1353/1990, iar n 1995 a trecut prin etapa de privatizare MEBO. Ca urmare a ncheierii contractelor de vnzare-cumprare nr. 47/20.02.1995 i 463/11.08.1995 ntre Asociaia Aurora PAS i FPS, societatea a preluat 70% din aciunile deinute de acest, restul de 30% corespunztor participrii FPP fiind achitat prin preschimbarea cu certificate de proprietate conform contractului CM 20/17.01.1995.
Pagina 40 din 131
n prezent societatea are capital integral privat, acionar majoritar (99.58%) fiind SABMiller, al doilea mare juctor de pe piaa mondial a lumii, concern rezultat n urma fuziunii dintre South African Breweries (SAB) i Miller. Iniial SAB a deinut n Romnia doar Ursus Cluj, dar, dup fuziunea dintre aceast societate i Bere Timioreana n anul 2003 denumirea societii a fost schimbat deoarece conductorii companiei nu au vrut s lege numele investiiei din Romnia de o singur marc de bere. Un alt posibil factor determinant al acestei decizii ar putea fi i situaia destul de tensionat din momentul fuziunii, cnd se vehiculau zvonuri conform crora Bere Timioreana va deveni un depozit pentru berea Ursus. Fabrici: Ursus Cluj fondat n 1878, cu o capacitate de producie de 1.200.000 hl / an Bere Timioreana atestat documentar nc de la 1 ianuarie 1718, capacitatea actual de producie este de 640.000 hl / an. Sortimentele de bere produse sunt: Ursus, Timioreana, Keller Lager. La nfiinare capitalul societii a fost de 252.595.000 lei. Ca urmare a reevalurii acesta s-a majorat la 10.004.700.000 lei. n 1999 AGA a hotrt majorarea acestuia la 14.006.580.000 lei (400.188 aciuni cu o valoare nominala de 35.000 lei / aciune), iar n 2001 s-a dispus o nou majorarea la 110.964.929.000 lei (400.188 aciuni cu o valoare nominala de 277.282 lei / aciune). n ultimii trei ani principalii parametri de performan ai societii ( capital social, cifra de afaceri, profitul net) au nregistrat urmtoarea evoluie:
160.000.000 Mii lei 120.000.000 80.000.000 40.000.000 0 2002 2003 Profit net 2004 Capital social
700.000.000 680.000.000
Mii lei
660.000.000 640.000.000
2002 2003 2004
Cifra de afaceri
Fig.4.1. Indicatori de performan
Pagina 41 din 131
Organizare, conducere, fora de munc n conformitate cu prevederile statutului, Adunarea General a Acionarilor (AGA) este organul de conducere al societii care decide asupra activitii acesteia i asigura politica economica, financiara i comerciala. Societatea este administrata de un Consiliu de Administraie compus din apte administratori, condus de un preedinte. Consiliul de Administraie este sprijinit n activitatea sa de un Comitet de Direcie compus din patru membrii ai consiliului care asigura conducerea curenta a societii. Tab.4.1.Structura personalului Sursa: eviden din cadrul Personal i Personal Direct productiv Indirect productiv Obiectul de Societatea activitatea conform contractului de societate n urmtoarele domenii: - fabricarea berii i a lichiorurilor - fabricarea malului i a capselor tip bere. Materiile prime utilizate pentru fabricarea berii sunt: malul (obinut din orz sau orzoaica), hameiul i apa de adaos, cereale nemalificate i, eventual, enzime. Materiile prime utilizate pentru fabricarea lichiorurilor sunt: arome, esene, uleiuri, sucuri naturale de fructe, alcool etilic dublu rafinat i sirop. 4.2. Elemente de pia TESA Total 202 256 154 612 190 251 151 592 176 258 146 580 activitate i statutului desfoar i An Numr de salariai 2002 2003 2004 documente salarizare de departamentului
4.2.1. Produsele oferite de SC Aurora SA Sortimente de bere: Ciuca, Aurora, Aurora Premium Pils, Aurora Bere Brun, Cerbul; Sortimente de lichioruri: lichioruri de ciocolata, viine, ciree negre, fructe de pdure, Ateneu. Tab.4.2. Structura vnzrilor
Pagina 42 din 131
Produs
2002 Vnzri (LEI)
2003 Vnzri (LEI) 16.483.619.418
2004 Vnzri (LEI) 9.702.328.493
Aurora NRW + 1/5 Ciuca sticl 0,5L Aurora sticl 0,330L 1/6 Ciuca KEG Aurora KEG Aurora Brun 0,5L+1/6 Aurora Brun KEG Lichior TOTAL
16.181.776.336
534.321.377.637 477.449.499.179 476.737.515.310 2.172.723.372 588.906.702 614.008.760
102.270.033.823 117.063.245.816 116.578.721.250 886.370.662 505.569.193 788.541.420 4.867.617.923 592.800.000 4.878.635.766
39.908.284 29.762.247.857
3.335.989.980 30.519.323.492
2.375.720.000 37.202.078.600
686.140.007.163 651.096.743.930 648.681.808.179
Sursa: balana de verificare
Aurora NRW + 1/5 Aurora sticl 0,330L 1/6 Aurora KEG Aurora Brun KEG
Ciuca sticl 0,5L Ciuca KEG Aurora Brun 0,5L+1/6 Lichior
Figura.4.2. Structura vnzrilor Berea produs de S.C. AURORA S.A. concureaz cu uurin cu celelalte mrci consacrate pe piaa berii romaneti att sub aspect calitativ ct i ca prezentare. Este un produs special pentru piaa romneasc, realizat prin mbinarea intre tradiia germana (concernul Czell Brau) i tradiia romneasca n fabricarea berii, experien i profesionalism. BEREA AURORA PREMIUM Mod de prezentare: 0,330 L sticla VICHY 0,500 L sticla NRW
Pagina 43 din 131
Berea AURORA PREMIUM de 12o Bllg i o concentraie alcoolic de minim 4,2 %, este o bere obinut numai din materii prime de calitate superioar, cu caliti senzoriale deosebite, fiind produsul reprezentativ al S.C. AURORA S.A. Procedeul de fermentare al berii AURORA PREMIUM este clasic i dureaz o perioad de 72 zile, timp n care produsul i definete calitile organoleptice specifice: limpiditate, gust, culoare, arom, coninut de bioxid de carbon. Este un produs cu o stabilitate de peste 180 zile conferit prin pasteurizarea fr adaosuri de stabilizatori chimici. Se livreaz n sticle de 0.330 l, respectiv 0,5 L, la naveta PVC 1/20, precum i n cadrul pachetelor promoionale 5+1 Gratis sau 3+1 (trei sticle de Aurora Premium 0,5L i o sticl de Aurora Bere Brun 0,5L) sau n pachetul 6*0,33L Se adreseaz consumatorilor cu venituri medii i mari, oamenilor moderni i activi, cu gusturi rafinate AURORA BERE BRUN Mod de prezentare: 0,500 L sticl NRW Bere brun superioar de 16 Bllg. i concentraie alcoolic de minim 6 %, de 6 luni garanie (4 10 C), este obinut dup o reet proprie din maluri brune speciale, hamei de arom fin i ap de izvor din Munii Ciuca. Este un produs nou, realizat printr-un proces complet automatizat, asigur apropierea de consumator prin calitate, pre i reclam. Se adreseaz consumatorilor cu venituri medii i mari, oamenilor moderni i activi, cu gusturi rafinate BEREA CIUCA Mod de prezentare: Butoi 50L Berea CIUCA - de 110 Bllg. i coninut de alcool de minim 4 % este un produs relativ nou (1989), de larg consum, conceput ca o bere uoar cu grad de fermentare mare. Este un produs natural, fabricat dup procedeul tradiional de brasaj folosindu-se mal, hamei i apa din izvorul muntelui CIUCA, fr alte adaosuri de ingrediente chimice. Berea CIUCA are un termen de fermentare clasic de 35 zile. Se adreseaz consumatorilor cu venituri medii i mici fiind considerat o bere popular datorita preului sczut. n ultimul an financiar(2004) S.C. Aurora S.A., pentru berea la sticl, a avut 732 clieni, marea majoritate a acestora fiind din judeele Braov, Prahova, Dmbovia i o mai
Pagina 44 din 131
0,500 L sticla EURO i NRW
mic parte din Arge, Constana, Bucureti. Lichiorul produs de S.C. Aurora S.A. s-a vndut ctre 68 clieni. 4.2.2. Clienii i furnizorii Piaa de desfacere n funcie de zon a berii produse de S.C. Aurora S.A., n anul 2003 era urmtoarea: - judeul Braov 29%; - judeul Prahova 37%; - judeul Dmbovia 30%; - altele 6% Majoritatea clienilor sunt societi care, dei luate individual nu au o pondere semnificativ n volumul vnzrilor, totui prin numrul lor asigur o desfacerea produselor. Dat fiind numrul mare al clienilor acetia dein fiecare o pondere mic n realizarea cifrei de afaceri a S.C. Aurora S.A. neexistnd clieni strategici a cror pstrare poate fi foarte costisitoare pentru firm. Preocuparea societii n sfera comercial se bazeaz pe considerarea pieei de desfacere n special n judeul Braov i n staiunile de pe Valea Prahovei. Principalele materii prime utilizate n procesul de fabricaie al berii de ctre S.C. Aurora S.A. i furnizorii acestora sunt: Tab.4.3.Situaia furnizorilor de materii prime1 Materie prima Orz, orzoaic Furnizori Agroind Chirnoci Agroindustriala Mircea-Vod Romcereal Braov Agroind Albeti Total Porumb Romcereal Clrai productori particulari Total Hamei Agroing Rupea Agroind Albeti
1
Pondere 37% 26% 23% 14% 100% 38% 62% 100% 63% 37%
Sursa: documente de eviden ale firmei din cadrul serviciului Aprovizionare
Pagina 45 din 131
Total
100%
Materia prim este contractat cu furnizorii anual pe baza unui contract cu plata n avans pentru recoltele viitoare. Principalele materii auxiliare i furnizorii lor sunt:
Tabel.4.4.Situaia furnizorilor de materii auxiliare1 Material Adeziv Stabilion Sod caustic Etichete bere Furnizori P&I Bucureti Karaver Iai combinate chimice Royal Edimex Bucureti Nou Agra Bucureti Total Sticle Stirom Bucureti Stiaz Azuga Gecsat Trnveni Total Navete bere Kiselgur Plci filtrante Rom Tatay Bucureti Vulcascot Bucureti Polynvest Bucureti Pondere 100% 100% 100% 63% 37% 100% 43% 38% 19% 100% 100% 100% 100%
SC Aurora SA, are ca obiect de activitate, dup cum am artat, producerea de bere, buturi alcoolice distilate (lichioruri), mal i capsule tip bere. Capacitile de producie ale ntreprinderii sunt urmtoarele: Bere -640.000 HL / An Lichioruri -8.900 MGD / An Mal -8.700 T / An Capsule -3 T / An Dac pe piaa berii SC Aurora SA se bucur de o poziie relativ bun la nivelul rii (o cot de pia de circa 5%), chiar foarte bun n judeele Prahova, Braov, Dmbovia, unde
1
Sursa: documente de eviden ale firmei din cadrul serviciului Aprovizionare
Pagina 46 din 131
desface peste 90% din producie, n ceea ce privete lichiorurile are o poziie marginal pe pia aceast activitate nefiind considerat prioritar de ctre conducere, dei n ultima perioad a cunoscut o cretere a ponderii n cifra de afaceri. Cu toate acestea veniturile din vnzarea lichiorurilor reprezint mai puin de 5% din veniturile realizate de ntreprindere din comercializarea produciei finite.
Pagina 47 din 131
Cap. 5. Analiza alternativelor strategice aflate la dispoziia managerului i riscul afacerii - studiu de caz la S.C. Aurora S.A. Braov 5.1. Analiza mediului concurenial 5.1.1. Piaa mondial a berii Piaa mondial a berii n 2002 a depit 1.340.000.000(1.340 milioane) hectolitri comparativ cu 1.268.000.000 hectolitri n 1996, Europa fiind cel mai bine reprezentat cu o producie de peste 471,7 milioane hectolitri la mare distan de Asia (318,1 milioane hectolitri), fr ndoial destinat a deveni cea mai mare consumatoare de bere a lumii n viitor datorit creterii din China i India, cele mai populate dou ri ale lumii. Tab.5.1. Producia de bere la nivel mondial n anul2001 Continentul Populaia (milioane locuitori) Europa Asia America de Nord America Central i de Sud Africa, Australia i Oceania Total 729 3.684 482 346 814 6.065 Producia (milioane hl.) 471,7 318,1 316,7 153,4 83,1 1343,0
Sursa: Dup The World of Beer, Year XV, No.31,pg. 10-11 Asemeni tuturor domeniilor i industria berii trece printr-o perioad n care se ncearc o concentrare a capacitilor de producie i de distribuie. Piaa este dominat de un numr limitat de productori. n anul 2002 productorii situai n vrful ierarhiei erau grupuri gigant a cror activitate se desfoar la nivel continental, intercontinental sau chiar mondial. Tab.5.2.Topul productorilor de bere n 20021 Nr. Productor ara de origine Vnzri (milioane hl) 1 2 3 4
1
Anheuser Busch Interbrew Heineken Carlsberg
SUA Belgia Olanda Danemarca
115 76 72 60
HLW-Infodienst (http://www.infodienst.de/)
Pagina 48 din 131
5 6 7 8
Ambev SAB Miller Scottish & Newcastle
Brazilia Africa de Sud SUA Marea Britanie Japonia
56 54 53 36
Asahi Total Total pia
35 657 1.343
Piaa mondial a berii are n acest moment o mare dinamic i este extrem de spectaculoas, concentrarea din acest domeniu fiind oarecum la nceput, dac este s ne raportm la alte domenii(n 2003, n SUA gradul de concentrare era de 26% spre deosebire de industria autovehiculelor de 60% i 90% la rcoritoare), dei se poate observa c primii unsprezece productori dein aproape 50% din totalul vnzrilor (45,3% n anul 2002). n ultima perioad au avut loc numeroase fuziuni i achiziii ceea ce face ca ierarhiile s fie permanent schimbate. Un exemplu n acest sens este fuziunea dintre SAB i Miller care a condus la apariia SAB Miller, un urmritor de temut pentru liderul pieei. La nivel mondial, n ceea ce privete consumul de bere, se poate observa c mai puin de 45% din populaia total realizeaz un consum de aproape 84% din consumul total de bere, n condiiile n care n acest top intr i China, ar cu peste 1,2 miliarde locuitori, dar n care consumul de bere este de sub 17 litri pe cap de locuitor, mult sub media celorlalte din acest top al primelor 25 de ri productoare de bere (58 litri / locuitor). Tab.5.3.Consumul total de bere n anul 20011 Ordinea -2001 1 2 3 4 5 6 7 8
1
ara -2000 1 2 3 4 5 6 7 8 SUA China Germania Brazilia Japonia Marea Britanie Mexic Rusia
Consumul (sute de mii hectolitri) 2300,4 2073,7 1046,3 788,0 715,1 589,2 494,2 381,5
Popuaia Locuitori 270.311.758 Ordinea 3
1.236.914.658 1 82.079.454 169.806.557 125.931.533 58.970.119 98.552.776 146.861.022 12 5 9 19 11 6
Statistici ONU
Pagina 49 din 131
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 TOTAL
9 10 11 13 12 15 17 14 16 18 19 20 22 21 23 25 24
Spania Africa de Sud Frana Polonia Canada Cehia Australia Venezuela Columbia Italia Coreea de Sud Olanda Argentina Filipine Romnia Thailanda Belgia
271,2 260,6 228,3 226,0 207,6 180,3 176,2 170,0 160,0 155,6 148,0 133,8 130,5 124,0 112,8 105,0 100,0 11.278,3
39.133.996 42.834.520 58.804.944 38.606.922 30.675.398 10.286.470 18.613.087 22.803.409 38.580.949 56.782.748 46.416.796 15.731.112 36.265.463 77.725.862 22.395.848 60.037.366 10.174.922 2.815.297.689
28 27 20 29 33 71 51 42 30 22 26 56 31 13 43 18 73
La nivelul rilor Europei, n acelai an, producia de bere a fost, n Europa de Vest de 321 milioane hectolitri, iar n Europa Central i de Est de 150,7 milioane hectolitri. Producia total a Europei de 471,7 milioane hectolitri a nregistrat o cretere cu peste 3,3 milioane fa de anul precedent, cretere datorat evoluiei pieii din estul Europei, n vest nregistrndu-se un uor declin n ultimii ani. Tab.5.4.Producia de bere n rile Europei n anul 2001 Europa de Vest ara Producia (milioane hl.) Germania Marea Britanie Spania Olanda Frana 25,9 24,5 19,9 Republica Ceh Romnia Ucraina 17,9 11,1 8,5 112,8 57,9 Rusia Polonia Europa Central i de Est ara Producia (milioane hl.) 43,2 22,5
Pagina 50 din 131
Belgia
14,1
Serbia i Muntenegru
7,9
Italia Danemarca Austria Irlanda Portugalia Suedia Finlanda Grecia Elveia
12,1 8,0 8,9 9,6 6,8 4,7 4,7 4,2 3,6
Ungaria Turcia Slovacia Bulgaria Croaia Slovenia Lituania Belarus Bosnia i Heregovina
7,0 7,0 4,5 4,0 3,7 2,3 1,8 1,3 0,9
Norvegia Altele Total
2,3 1,0 321,0
Estonia Altele Total
0,9 6,2 150,7
Sursa: The World of Beer, Year XV, No.31,pg. 10-11 Piaa european a berii era dominat n 2003 de cvartetul european compus din grupurile Heineken (Olanda), Interbrew (Belgia), Scottish & Courage (Marea Britanie) i Carlsberg (Danemarca). Acestui cvartet european i s-a alturat SAB (South Africa Breweries), care dup transferul sediului central n Londra i-a artat clar ambiiile de a se extinde. Dup cteva achiziii rsuntoare (vezi achiziia prestigiosului productor ceh Pilsner Urquell) SAB a fuzionat cu un alt mare productor de bere, Miller Breweries, fuziune n urma creia a luat natere grupul SAB Miller, al doilea mare productor mondial de bere. n acelai top grupul belgian Interbrew ocup poziia a treia. Totui, n Europa lider continu s fie Heineken, care se pare c n curnd va fi activ i n Romnia n mod direct i nu ca marc importat. n urma achiziionrii de ctre Heineken a grupului austriac BBAG, tranzacie care s-a ridicat la 1,9 miliarde euro (se vor plti 1,5 miliarde i se preiau datorii ale BBAG de peste 400 milioane euro), compania olandez i consolideaz poziia de lider la nivelul continentului i devine principalul productor de bere din centrul Europei.
Pagina 51 din 131
Cu ct culoarea este mai intens cu att poziia firmei este mai puternic.
Fig.5.1.Zonele de influen ale marilor companii n Europa (anul 2002) n ceea ce privete consumul mediu de bere pe cap de locuitor lider mondial este Cehia cu un consum de 160,7 litri per locuitor, urmat de Irlanda i Germania, toate nregistrnd ns uoare scderi n ultimii ani. Romnia ocup locul 28 n lume, n cretere fa de 2000 cnd ocupa locul 32, n aceast privin fiind naintea unor ri ca Frana, Grecia sau Italia. Piaa romneasc este considerat una cu un potenial imens de cretere, n ultima perioad crescnd uor consumul de bere i ateptndu-se n viitor creteri spectaculoase. Tab.5.5.Consumul de bere pe cap de locuitor n rile lumii Ordinea Ordinea ara -2001 1 2 3 4 5 6 7 -2000 1 2 3 5 4 6 7 Cehia Irlanda Germania Austria Luxemburg Danemarca Marea Britanie Consumul pe cap de locuitor n 2001 (L) 160.7 152.8 127.5 108.9 106.6 104.6 99.0
Pagina 52 din 131
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
8 9 11 12 13 10 15 14 21 17 19 18 16 20 23 22 27 24 25 29 32
Belgia Australia Slovacia Olanda SUA Noua Zeeland Finlanda Venezuela Iugoslavia Ungaria Spania Canada Gabon Portugalia Suedia Elveia Polonia Japonia Africa de Sud Norvegia Romnia
97.7 95.0 86.4 85.3 84.4 84.0 80.1 75.7 74.6 70.7 68.8 68.1 65.7 64.3 59.3 58.8 58.4 56.4 54.3 51.0 50.2
Sursa: statistici FAO 5.1.2. Piaa berii din Romnia Piaa romneasc a berii este n prezent de circa 11,5 milioane hectolitri ceea ce reprezint mai puin de 2,5% din producia european, respectiv 0,85% din cea mondial. n 1989 consumul de bere din Romnia era de peste 14 milioane hectolitri, iar n 2001 de 11,1 milioane. Consumul de bere din ara noastr este de circa 52 L pe locuitor i se situeaz sub media rilor din Uniunea European de 125 L pe locuitor, ceea ce face ca s fie considerat o pia cu un potenial deosebit. ara cu cel mai ridicat consum de bere pe cap de locuitor este Republica Ceh cu o medie de peste 160 L, mult peste cel al Romniei.
Pagina 53 din 131
Cele mai mari fabrici sunt Ciuc i Ursus, cu o capacitate de 1,5 milioane i, respectiv, un milion hectolitri. Valoric, piaa berii este estimat la 550 milioane dolari anual. Principalii competitori pe piaa Romniei sunt, n fapt, marile companii strine - BBAG (prin Brau Union Romnia) (acum parte a grupului Heineken), South African Breweries (prin Compania de Bere Romnia), Interbrew (prin CDN Interbrew Romnia) i Carlsberg (prin Tuborg Romnia sau United Romanian Breweries Bereprod), care controleaz la un loc peste dou treimi (67,57%) din piaa de bere autohton. Ei au aprut n Romnia doar n ultimii ani, iar printr-o nelegere freasc au constituit deja o dominaie de monopol, foarte benefic, deocamdat, doar sub aspectul calitii produselor pe care le realizeaz. Dintre vechii productori, care la nivelul anului 1989 realizau o producie total de bere de 14 milioane hectolitri, au reuit s supravieuiasc n nume propriu douzeci i opt de societi comerciale, dintre care cele din Braov, Mure, Bragadiru, Suceava, Mrgineni dein o cot rezonabil. Marele merit al acestor societi st n efortul extraordinar depus pentru mbuntirea calitii sortimentelor comercializate. Aceast ultim afirmaie, valabil nc n ultimul trimestru al anului 2004 este depit n acest moment. n primul trimestru al acestui an, aisprezece din cele douzeci i opt de fabrici independente au avut vnzri n scdere cu peste 30%. Din cele aisprezece, de fapt, patru nu au mai vndut deloc (Bere Scorniceti, Asbeer, Bere St. Georgeni, Generis Prod) iar dou (Bere Mrgineni i Fulger Bragadiru) au vndut din stocurile anului trecut. Productorii de bere se confrunt cu probleme legate de sezonalitatea consumului, avnd de a face cu o perioad de vrf n lunile clduroase i de o activitate redus i, de cele mai multe ori generatoare de pierderi n lunile reci. Consumul de bere la butoi i cel la sticl au o evoluie oarecum diferit, n sezonul rece consumul de bere la butoi scznd mult mai mult dect cel la sticl. Tab.5.6. Vnzri lunare de bere la sticl Luna 2002 2003 2004 Diferen a 20032002
Diferen a 20042003
Indice
2003/2002
Indice
2004/2003
Ianuarie Februarie Martie Trim.I
345.486 489.620 637.680 1.472.78 6
470.831 513.407 685.953 1.670.19 1
403.574 542.053 706.877 1.652.50 4
125.345 23.787 48.273 197.405
-67.257 28.646 20.924 -17.687
136,3% 104,9% 107,6% 113,4%
85,7% 105,6% 103,1% 98,9%
Pagina 54 din 131
Aprilie Mai
858.992 1.051.69 7
846.816 970.562
800.687 1.059.42 2
-12.176 -81.135
-46.129 88.860
98,6% 92,3%
94,6% 109,2%
Iunie
1.172.27 3
882.713
1.041.51 6
289.560 382.871 70.718
158.803
75,3%
118,0%
Trim.II
3.082.96 2
2.700.09 1 1.179.96 4 1.212.38 9 641.781
2.901.62 5 1.288.64 9 1.023.66 9 792.963
201.534
87,6%
107,5%
Iulie
1.109.24 6
108.685
106,4%
109,2%
August
1.226.30 5
-13.916
188.720
98,9%
84,4%
Septembri e Trim.III
684.934
-43.153
151.182
93,7%
123,6%
3.020.48 5
3.034.13 4 645.797
3.105.28 1 582.026
13.649
71.147
100,5%
102,3%
Octombri e Noiembri e Decembri e Trim.IV
607.417
38.380
-63.771
106,3%
90,1%
614.042
469.624
552.620
144.418
82.996
76,5%
117,7%
641.059
416.892
597.001
224.167
180.109
65,0%
143,2%
1.862.51 8
1.532.31 3 8.936.72 9
1.731.64 7 9.391.05 7
330.205 502.022
199.334
82,3%
113,0%
Total
9.438.75 1
454.328
94,7%
105,1%
Pagina 55 din 131
1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 Ian. Feb Mar Apr Mai 2000 Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec 2002
2001
Fig.5.2.Livrrile lunare comparative de bere la sticl 2002-2004 Vnzrile de bere la sticl au nregistrat n anul 2004 o cretere de 105,1% fa de anul trecut, cretere superioar indicelui de cretere al pieei. Sporul de vnzri la aceast categorie a fost binevenit, conducnd la recuperarea aproape integral a cantitilor pierdute n 2003 i ajungnd la un nivel foarte apropiat de cel al anului 2002. analiznd graficul este foarte clar sezonalitatea cu care se confrunt productorii de bere, lunile cu temperaturi sczute caracterizndu-se prin vnzri mult sczute fa de lunile calde. n trimestrele I i IV se realizeaz vnzri de bere la sticl reprezentnd 35-36% din totalul acestei categorii, momentul de vrf n desfacerea berii fiind n lunile iulie-august. Tab.5.7. Vnzri lunare de bere la butoi Luna 2002 2003 2004 Diferen a 2003-2002 Ianuarie Februarie Martie Trim.I Aprilie Mai Iunie Trim.II Iulie August Septembri 50.861 86.310 138.509 275.680 215.615 338.071 437.105 990.791 417.911 445.833 199.747 57.158 77.410 121.191 255.759 156.944 284.018 296.769 737.731 447.758 465.176 197.074 39.547 74.195 119.083 232.825 156.474 299.521 335.975 791.970 419.367 300.158 167.706 6.297 -8.900 -17.318 -19.921 -58.671 -54.053 -140.336 -253.060 29.847 19.343 -2.673 Diferen a 2004-2003 -17.611 -3.215 -2.108 -22.934 -470 15.503 39.206 54.239 -28.391 -165.018 -29.368 Indice
2003/2002
Indice
2004/2003
112,4% 89,7% 87,5% 92,8% 72,8% 84,0% 67,9% 74,5% 107,1% 104,3% 98,7%
69,2% 95,8% 98,3% 91,0% 99,7% 105,5% 113,2% 107,4% 93,7% 64,5% 85,1%
Pagina 56 din 131
e Trim.III 1.063.49 1 Octombrie Noiembrie Decembrie Trim.IV Total 138.478 102.271 76.651 317.400 2.647.36 2 1.110.00 8 148.445 63.562 28.696 240.703 2.344.20 1 84.926 56.969 28.655 170.550 2.082.57 6 9.967 -38.709 -47.955 -76.697 -303.161 -63.519 -6.593 -41 -70.153 -261.625 107,2% 62,2% 37,4% 75,8% 88,5% 57,2% 89,6% 99,9% 70,9% 88,8% 887.231 46.517 -222.777 104,4% 79,9%
500.000 450.000 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 Ian. Feb Mar Apr Mai 2000 Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec 2002
2001
Fig.5.3.Livrrile lunare comparative de bere la butoi 2002-2004 Berea la halb a nregistrat scderi continue de vnzri att n anul 2003, ct i n anul 2004. aceste scderi au fost generate n special de scderea consumurilor din baruri i restaurante, dar i lansrii pe pia a berii mbuteliate la PET, iar pentru anul 2004 o alt cauz fiind i vremea capricioas care a dat bti de cap productorilor de bere. Vnzrile de bere astfel mbuteliat sunt mult mai sensibile la modificrile de temperatur, acest lucru fiind evident i din sezonalitatea mult mai accentuat comparativ cu berea la sticl. Tab.5.8. Vnzri lunare de bere Luni 2002 2003 2004 Diferen a 2003-2002 Ianuarie 396.347 527.989 443.121 131.642 Diferen a 2004-2003 -84.868 Indice
2003/2002
Indice
2004/2003
133,2 %
83,9%
Februarie
575.930
590.817
616.248
14.887
25.431
102,6
104,3
Pagina 57 din 131
% Martie 776.189 807.144 825.960 30.955 18.816 104,0 % Trim.I 1.748.466 1.925.950 1.885.329 177.484 -40.621 110,2 % Aprilie Mai 1.074.607 1.389.768 1.003.760 1.254.580 957.161 1.358.943 -70.847 -135.188 -46.599 104.363 93,4% 90,3%
% 102,3 % 97,9%
95,4% 108,3 %
Iunie
1.609.378
1.179.482
1.377.491
-429.896
198.009
73,3%
116,8 %
Trim.II
4.073.753
3.437.822
3.693.595
-635.931
255.773
84,4%
107,4 %
Iulie
1.527.157
1.627.722
1.708.016
100.565
80.294
106,6 %
104,9 % 78,9%
August
1.672.138
1.677.565
1.323.827
5.427
-353.738
100,3 %
Septembri e Trim.III
884.681
838.855
960.669
-45.826
121.814
94,8%
114,5 %
4.083.976
4.144.142
3.992.512
60.166
-151.630
101,5 %
96,3%
Octombrie
745.895
794.242
666.952
48.347
-127.290
106,5 %
84,0%
Noiembrie
716.313
533.186
609.589
-183.127
76.403
74,4%
114,3 %
Decembrie
717.710
445.588
625.656
-272.122
180.068
62,1%
140,4 %
Trim.IV
2.179.918
1.773.016
1.902.197
-406.902
129.181
81,3%
107,3 %
Total
12.086.11 3
11.280.93 0
11.473.63 3
-805.183
192.703
93,3%
101,7 %
Pagina 58 din 131
1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 Ian. Feb Mar Apr Mai 2000 Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec 2002
2001
Fig.5.4.Livrrile totale lunare comparative de bere 2002-2004 Vnzrile de bere au sczut n anul 2003 fa de 2002 att din cauza berii la sticl, ct i a berii la halb, vnzrile fiind sub ateptrile productorilor. Creterea de 1,7% din anul 2004 s-a datorat exclusiv berii la sticl, berea mbuteliat la butoi nregistrnd scderi semnificative. Astfel productorii ale cror portofolii de produse se bazeaz pe berea la sticl au nregistrat creteri, chiar importante (Tuborg, Bere Mure bere la PET), pe cnd ceilali au pierdut pri din pia.
1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 Ian. Feb Mar Apr Mai Iun Sticl Iul Butoi Aug Sep Oct Nov Dec
Fig.5.5.Livrrile totale lunare comparative de bere 2002-2004 Analiznd structura vnzrilor n anul 2004 putem observa c, n Romnia, ponderea cea mai important n desfaceri o are berea la sticl (81,85%), cea mbuteliat la butoi acoperind doar 18,5% din pia. Decalajul este mai mic n perioadele de var cnd berea la halb ajunge s reprezinte pn la 27% (iunie, iulie, august) i se accentueaz n perioada de iarn, mai ales n timpul srbtorilor de iarn (decembrie 10,6%).
Pagina 59 din 131
5.1.3. Concurenii S.C. Aurora S.A.
Brau Union Romnia S.A. Obiectul de activitate al societii l constituie fabricarea berii, Brau Union fiind cel mai are productor din industria berii din Romnia, cu o capacitate totala de producie de peste 5 milioane hectolitri / an i o puternic reea de distribuie cu acoperire naional. Societatea este parte a grupului austriac BBAG cu activiti n industria berii (centrul de greutate al activitii societii) din Austria, Ungaria, Romnia i Cehia dar activnd i n domeniile buturilor nealcoolice i al bunurilor imobiliare. Societatea are n componena sa nou fabrici de bere n Austria, dou n Ungaria, una n Cehia i apte n Romnia. Brau Union AG, divizia de bere a concernului BBAG a intrat n Romnia n ianuarie 1999. BBAG esterreichische Brau Beteiligungs AG Austria, concern care deine supremaia pe piaa berii n Europa Central i de Est (Romnia, Cehia, ...). A fost nfiinat la data de 1 august 2002, n oraul Reghin din jud. Mure, fiind nscris la Oficiul Registrului Comerului sub nr. J264232002, are codul unic de nregistrare 13240781 i atributul fiscal: R. Forma actual a S.C. Brau Union Romnia S.A. este rezultatul mai multor fuziuni i absorbii, dup cum urmeaz: decembrie 2001 - S.C. Arbema S.A. Arad i S.C. Silva Trade Company S.A. Reghin au fost absorbite de ctre S.C. Silva S.A. 01.08.2002 - fuziunea prin contopire dintre Silva SA Reghin, Brau Union Romnia SA Reghin i Malbera SA Constana i alctuirea noii societi comerciale Brau Union Romnia S.A. Reghin iulie 2003 - o alta fuziune prin absorbie - S.C. Brau Union Romnia S.A., n calitate de societate comercial absorbant i societile comerciale Bere Craiova S.A. Craiova i Bere Miercurea Ciuc S.A. Miercurea Ciuc decembrie 2003 - fuziune prin absorbie - societile participante au fost: S.C. Brau Union Romnia S.A. (cea rezultata n iulie 2003), n calitate de societate comerciala absorbanta i societile comerciale Grivia Internaional S.A. Bucureti i Haber Internaional S.A. Haeg(ambele parte a grupului S.C. Brewery Holdings), n calitate de societi comerciale absorbite.
Pagina 60 din 131
La sfritul anului 2003 societatea a avut un numr de 2.383 angajai, fa de 970, numrul mediu de angajai n anul 2002. Capacitile de producie ale S.C. Brau Union Romnia S.A sunt urmtoarele: Arbema Arad - nfiinat n 1980, are o capacitate de producie de 450.000 hl/an Bere Craiova - nfiinat n 1970, are o capacitate de producie de 700.000 hl/an Malbera Constanta - nfiinat n 1970, are o capacitate de producie de 550.000 hl/an Silva Reghin - nfiinat n 1972, are o capacitate de producie de 500.000 hl/an Bere Miercurea Ciuc - nfiinat n 1978, are o capacitate de 1.500.000 hl/an Grivia Bucureti - nfiinat n 1869, are o capacitate de producie de 800.000 hl/an Haber Haeg nfiinat n 1974, are o capacitate de producie de 550.000 hl/an S.C. Brau Union Romnia S.A. a produs i comercializat n anul 2003 urmtoarele sortimente de bere: Golden Brau (cea mai bine vndut bere din Romnia), Bucegi (relansat n 2004), Silva Original Pils, Ciuc Premium Pils (liderul pieei romneti de bere la butoi), Schlossgold (liderul segmentului de bere fr alcool), Gambrinus, Kaiser Premium . Brau Union i desface produsele pe ntreg teritoriul Romniei, prin intermediul a 8 sucursale (Banat-Criana din Arad, Transilvania din Reghin, Oltenia din Craiova, Dobrogea din Constana, Moldova din Bacu, Braov - Ciuc din Miercurea Ciuc, Muntenia i Bucureti din Bucureti) . La nceputul acestui an pe pia au nceput s apar comentarii referitoare la faptul c Grupul austriac BBAG, liderul pieei romneti de bere (deintorul n mod direct sau indirect a peste 90% din Brau Union Romnia), se afl n discuii pentru nceperea unui parteneriat strategic cu unul din grupurile internaionale SABMiller, Heineken i Scottish - Newcastle. Parteneriatul, care se estima c poate nsemna i preluarea pachetului majoritar de aciuni al Brau Union, va influena puternic i piaa romneasc de bere, deja extrem de concurenial. SABMiller (prezent n Romnia), Heineken i Scottish - Newcastle sunt printre primele cinci companii de bere din Europa iar interesul acestora pentru Brau Union se datoreaz poziiei puternice pe care grupul austriac o are n Europa Central i de Est. Brau Union este unul din principalii juctori pe pieele din zon, inclusiv Romnia, datorit politicii agresive de achiziii pe care a avut-o n ultimii cinci ani. Expansiunea a fost una foarte rapid iar austriecii au trebuit s anune la nceputul acestui an c vor un partener strategic pentru a le susine creterea. n cele din urm, la mijlocul lunii mai a fost anunat preluarea BBAG de ctre Heineken n urma unei tranzacii de 1,6 miliarde de euro. Astfel cel mai mare productor de
Pagina 61 din 131
bere al Europei a reuit s ptrund pe piaa romneasc dup cteva tentative euate (se pare c Heineken a ncercat achiziionarea Aurora Braov, Brewery Holdings i Timioreana).
C.D.N. Interbrew Interbrew este una dintre cele mai vechi companii productoare de bere din lume, prezenta in mai mult de 110 tari. Producia anual a grupului este estimat la 82 milioane hectolitri, adic de aproape 7 ori mai mare dect ntreaga producie de bere a Romniei. Compania belgian Interbrew, al treilea mare productor de bere din lume, prezent i n Romnia, a nregistrat n primele ase luni ale anului 2004 un profit net de 165 milioane de euro, n vreme ce vnzrile sale au atins nivelul de 3,41 miliarde de euro. Interbrew a precizat c a consemnat vnzri solide n Cehia, Ungaria i Croaia, realizri care au reuit s contrabalanseze performanele slabe din Romnia, Bulgaria i Muntenegru, ri n care condiiile economice dificile au determinat o reorientare spre segmentul mrcilor de bere comercializate la pre redus. De asemenea, rezultatele din Rusia au fost afectate de capacitatea redus a companiei de a se adapta la segmentele de pia reprezentate de berea mbuteliat n ambalaj de plastic i la cutie. n Europa Occidental, productorul belgian a realizat vnzri n valoare de aproape 1,6 miliarde de euro, cu 29% mai ridicat fa de anul 2003, n timp ce volumul de bere comercializat a fost de 16,8 milioane de hectolitri, nivel superior cu 0,2% celui din anul precedent. Grupul Interbrew a venit n Romnia n 1994 formnd dou companii mixte cu partenerii romni, la Blaj Bianca Interbrew Bergenbier - i la Baia Mare - Proberco. Grupul mai deine o fabric n Ploieti, nfiinat n 2000, n colaborare cu Romanian Efes Brewery, i una n Bucureti. n octombrie 2004 Bianca Interbrew Bergenbier (deinut de Interbrew n proporie de 70,8%), Proberco (96% deinut de Interbrew) i Compania de Distribuie Naional (100% din participaii deinute de grupul belgian) au fuzionat lund fiin CND Interbrew Romnia, companie care, pe piaa romneasc, este n prezent situat pe locul doi n ierarhia berarilor. De asemenea, Interbrew mai controleaz 50% din capitalul societii Interbrew Efes Brewery din Ploieti, companie care nu a fost ns inclus in proiectul de fuziune. Mrcile produse de Interbrew Romnia sunt Leffe, Hoegaarden, Hopfen Konig, Bergenbier, Stella Artois, Noroc, Caraiman i Efes (Dark, Extra, Pils). Fabrici: Bianca Blaj, Proberco Baia-Mare, Ploieti
Pagina 62 din 131
Tuborg SA Romnia (United Romanian Breweries Bereprod) Aparine de grupul danez Carlsberg, unul dintre membrii cvartetului european al marilor productori de bere i a demarat activitatea sa n ara noastr n anul 1995 prin construirea unei fabrici de bere n Bucureti, realizndu-se o investiie de 75 milioane USD. n Romnia grupul deine doar aceast fabric cu o capacitate de producie anual de 750.000 hl. Pentru anul n curs sunt alocate peste 10 milioane USD pentru mrirea acesteia la 900.000 hl. Sortimentele de bere produse i comercializate de URBB sunt: Tuborg, Skol, Carlsberg. 5.1.4. Mrcile de bere prezente pe piaa romneasc n Romnia sunt comercializate peste 100 de mrci de bere, dar dintre acestea foarte puine sunt naionale, cele mai multe fiind mrci regionale. Aceast situaie este determinat de eforturile financiare imense pentru a lansa i susine o marc naional; Compania de Bere Romnia a cheltuit peste 2 milioane USD, doar n prima parte a anului 2004 pentru a transforma puternica marc regional Timioreana n marc naional i a planificat investiii viitoare de 50 milioane USD pentru meninerea la acest nivel. Pe de alt parte, mrcile regionale se bucur de un real succes fiind mai ieftine, dar beneficiind deopotriv de o familiarizare mai mare a consumatorilor cu aceste sortimente i de un patriotism local. O structurare a pieii berii comercializate n Romnia ar putea fi realizat lundu-se n calcul productorul, preul, respectiv canalul de distribuie al acesteia.
Tab.5.9.Structura pieei n funcie de productor Brau Union Romnia Golden Brau Silva Ciuc Schlossgold Gambrinus Kaiser NDC Interbrew Romnia Bergenbier Hopfen Konig Stella Artois Caraiman Noroc Efes Compania Romn de Bere Ursus Timioreana Keller Lager Aurora Ciuca Cerbul Tuborg Romnia Tuborg Skol Carlsberg
Pagina 63 din 131
Gsser Haegana Sursa: documente de eviden ale firmei din cadrul departamentului de marketing Este vizibil faptul c liderul pieei, Brau Union are un portofoliu bogat de produse, aceasta att din dorina de a acoperi fiecare segment de pia, dar i din cauza politicii agresive de achiziii pe care grupul a avut-o. Aceast politic a creat chiar situaii n care poziionarea pe pia a mrcilor proprii a devenit o problem, mai multe mrci ocupnd acelai segment de pia ceea ce a cauzat canibalism ntre acestea (i mnnc una alteia pri de pia) datorit concurenei (Ex: Ciuc i Silva). Soluia a fost repoziionarea mrcilor care s-a determinat c nu pot face fa pe acel segment. Un alt productor care s-a confruntat cu aceast problem este Interbrew care dup preluarea Efes s-a vzut pus n situaia de a avea mrci concurente n portofoliu (Noroc Caraiman, Efes Bergenbier) repoziionarea fiind i n acest caz soluia aleas. CRB este singura companie din Romnia care, dei este parte a unui grup internaional, nu a venit pe pia cu o marc internaional, miznd pe mrcile autohtone. Mrcile Ursus i Timioreana pe care le deine sunt prezente pe un numr mare de segmente prin sortimentele pe care le propun pentru fiecare marc (Ursus verde, Ursus Premium, Ursus Brun, Ursus fr alcool, Timioreana Club XXI, Timioreana Lux, etc.). URBB (Tuborg Romnia) este singurul productor din Romnia care are n portofoliul su doar mrci internaionale i nu este prezent pe segmentul inferior. Skol se adreseaz segmentului mediu, Tuborg este poziionat pe segmentul Premium, iar Carlsberg pe cel superpremium. Aurora este prezent pe pia cu Aurora pe segmentul mediu, Ciuca pe segmentul berii populare i de curnd a lansat Cerbul, pentru segmentul popular, dar care este mbuteliat la PET. Tab.5.10.Structura pieei n funcie de pre Economic Ciuca Cerbul Newmarkt Gambrinus Noroc Sailer Calitativ Bergenbier Ursus Pils Aurora Timioreana Haber Marblau Premium Hopfen Konig Ursus Premium Silva Skol Ciuc Premium UL Tuborg Stella Artois Kaiser Efes Carlsberg Importat Schlossgold Clausthaler Amstel Gsser Dab Zipfer
Pagina 64 din 131
Rahova Zimbru Haegana Harghita
Regun Caraiman Golden Brau
Heineken Budweiser Guiness
Sursa: documente de eviden ale firmei din cadrul departamentului de marketing Numrul mare de mrci ntlnit la categoria Economic este explicat att de faptul c piaa pentru berea ieftin este foarte mare n Romnia, segmentul inferior reprezentnd 56,5% din total n anul 2002. Ca urmare a scderii continue a nivelului de trai acest procent sigur a crescut n continuare. Berea la PET este exemplul cel mai potrivit n acest sens. Dei n momentul apariiei pe pia, n urm cu mai muli ani, puini i ddeau anse de reuit puterea de cumprare sczut i caracterul practic al ambalajului au transformat berea la PET (n sticle de plastic) ntr-o adevrat lovitur pe piaa romneasc, Bere Mure, compania care a deschis acest segment de pia cu marca Neumarkt, dublndu-i vnzrile i cota de pia. Un alt segment care a crescut n ultimul an a fost cel al mrcilor premium sub licen internaional i superpremium. Astfel, Tuborg Romnia, singura companie romn de bere care are n portofoliu doar mrci internaionale a avut o cretere de 20% n special datorit mrcilor Tuborg i Carlsberg. SC Aurora SA are poziionat marca Ciuca pe segmentul Economic, dar vnzrile acesteia au fost diminuate de impactul deosebit pe care l-a avut pe pia berea mbuteliat n plastic. ntr-o ncercare de a-i stopa scderea i chiar de a recupera o parte din piaa pierdut SC Aurora a recurs relansarea n aprilie 2003 a berii Cerbul pe care a mbuteliat-o la PET (2L) i pregtete lansarea berii Ciuca mbuteliat la PET (1L, 0,5 L). Din aceast perspectiv se poate observa c majoritatea mrcilor din categoria economic sunt mrci regionale, cu care consumatorul este familiarizat i care au un pre sczut. Pe acest segment SC Aurora SA desface Ciuca i Cerbul. Tab.5.11.Structura pieei n funcie de distribuie Regional Ciuca Cerbul Mrgineni Zarand Quasinaional Aurora Timioreana Gambrinus Sailer Naional Calitativ Skol Ursus Pils Bergenbier Golden Brau Naional Premium Hopfen Konig Ursus Premium Silva Ciuc Internaional sub licen Tuborg Stella Artois Kaiser Efes
Pagina 65 din 131
Rahova Zimbru Haegana Harghita Malbera Haber etc.
Regun
Caraiman
Carlsberg Gsser
Pre Calitatea Distribuia
Sursa: documente de eviden ale firmei din cadrul departamentului de marketing 5.1.5. Promovarea mrcilor n ultimii ani piaa publicitii din Romnia a nregistrat o adevrat explozie, nregistrnd rate de cretere greu de imaginat pentru alte sectoare. Numai n anul 2004 cheltuielile publicitare, calculate la ratecard au nregistrat creteri de peste 90%, cea mai mare parte a acestora fiind dirijate ctre televiziuni, mediul cu cel mai mare impact n ara noastr. Tab.5.12.Medii de difuzare a publicitii ianuarie-iunie(milioane USD) 2003 Anul Canalul Televiziune Radio Ziare Reviste TOTAL 481,3 18,7 69,3 43,7 613,0 78,51% 3,05% 11,31% 7,13% 100% 988,2 23,5 74,6 60,8 1.147,1 86,15% 2,05% 6,50% 5,30% 100% 2004
Sursa: monitorizri Alfa Cont - sume calculate la ratecard, nu includ eventuale reduceri Mrcile cele mai promovate se bucur de bugete de publicitate care rar coboar sub 5 milioane USD pe an i ocup spaii mari n toate mediile de informare. Prima marc de bere care apare n topul celor mai promovate mrci n televiziune este Golden Brau, liderul pe piaa berii, cu peste 2700 de inserii, pe o durat total de aproape 23 de ore numai n primele opt luni ale anului 2004 i cu aproape 7 milioane USD pltii pentru aceste apariii. Tab.5.13.Cele mai promovate mrci n televiziune(1 ianuarie-31 august 2004) Nr. Marca Numr inserii Durata (secunde) Volum brut (USD)
Pagina 66 din 131
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Elita Orange Orbit Coca-Cola Connex Danone Dero Golden Brau Zapp Mobile Colgate TOTAL
7.662
249.069
14.289.729
2.705
82.411
6.741.731
2.169 12.536
58.069 389.549
6.104.970 27.136.430
De altfel, distribuind investiiile pe categorii de produse, se observ ca berea ocup primul loc, cu un volum de cheltuieli cumulat de 84,3 milioane $, devansnd liderul anului 2003 - telefonia mobila, sector care a alocat anul trecut 74,3 milioane $. Conform monitorizrilor, productorii de bere au crescut investiiile in reclam cu 130%1. Tab.5.14.Cele mai promovate mrci de bere n televiziune(1 ianuarie-31 august 2004) Nr. Marca Numr inserii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Golden Brau Silva Ursus Ciuc Timioreana Tuborg Bergenbier Stella Artois Gosser Schlossgold 2.705 2.211 1.729 1.295 1.550 1.342 1.435 1.111 741 1.087 15.206 Volum brut (USD) 6.741.731 4.504.710 4.293.848 4.150.280 3.932.150 3.794.125 3.574.714 2.816.881 2.800.985 2.630.040 39.239.464 17,18% 11,48% 10,94% 10,58% 10,02% 9,67% 9,11% 7,18% 7,14% 6,70% 100% %
Total primii zece
BizCity Creteri cu orice pre www.BizCity.ro
Pagina 67 din 131
Tab.5.15.Cheltuieli publicitate pe companii i pe mrci n anul 2002(USD) Compania Brau Union Fulger Tuborg Romanian Efes Interbrew Ursus (CBR) Amstel Bere M.Ciuc Alii TOTAL 3.385.148 $ 995.183 $ 658.600 $ 500.982 $ 714.048 $ 16.780.615 $ Tuborg Tuborg Cristmas TOTAL 16.780.617 100% 1.011.825 696.754 6,03% 4,15% 20,17% 5,93% 3,92% 2,99% 4,26% 100% Hopfen Konig Altele Schlossgold Silva Skol Stella Artois 888.677 3.954.969 892.621 1.027.693 2.088.767 767.850 5,30% 23,57% 5,32% 6,12% 12,45% 4,58% Cheltuieli publicitare 5.392.521 $ 648.271 $ 3.826.988 $ 658.874 $ 32,14% 3,86% 22,81% 3,93% Marca Amstel Bergenbier Ursus Premium Golden Brau Cheltuieli publicitare 658.600 1.484.581 617.379 2.690.901 3,92% 8,85% 3,68% 16,04%
Amstel Golden Brau Schlossgold
Bergenbier Hopf en Konig Silv a
Ursus Premium Altele Skol
Fig.5.6.Cheltuieli publicitate pe companii n anul 2002 Tab. 5. 16. Consumul total pe mrci de bere(1 iun 31 aug. 2004) Marca Numr difuzri Aramia Aurora Bergenbier Bucegi 351 42 877 604 Durata (secunde) 10530 420 42147 10660 1171,2 185,3 3423,2 1499,9 GRP
Pagina 68 din 131
Caraiman Carlsberg Ciuc Ciuca Golden Brau Gosser Hopfen Konig Noroc Plus Schlossgold Silva Skol Stella Artois Timioreana Tuborg Ursus
86 46 968 31 1587 366 296
1762 2128 32955 620 47967 14610 6387
264,5 132 2386,1 161,5 3829,9 737,3 932,5
204 643 1652 20 242 1080 934 1519
4080 11740 38128 560 6209 20636 28700 36584
834,8 2230,6 4014,1 127,2 430,2 3637,3 2462,1 3782,5
Se poate observa decalajul mare care exist ntre cheltuielile de publicitate efectuate n anul 2002 fa de 2004. Pe ntreg anul 2002, de exemplu, Brau Union a cheltuit mai puin cu publicitatea dect a cheltuit n 2004 exclusiv pentru Golden Brau. Se pare c bugetul acestora pentru publicitate a depit nivelul de 12 milioane de dolari n anul trecut. Dup cum se poate observa SC Aurora nu apare n aceste topuri, ea fiind inclus n categoria Alii, cu bugete insignifiante fa de cele ale competitorilor, pornind de la 36.600 USD n 2002, 220.300 n 2003, respectiv 430.000 USD n 2004, abia pentru anul care urmeaz planificndu-i circa 1.000.000 USD n acest scop. Faptul c SC Aurora SA a beneficiat prea puin de promovare este evident atunci cnd se analizeaz GRP-ul (puncte de audien) obinut de aceasta i timpul de expunere a acesteia pe canale media, mrcile gsindu-se pe ultimele locuri din acest punct de vedere, mult n urma concurenilor.
Pagina 69 din 131
Amstel Hopfen Konig Skol
Bergenbier Altele Stella Artois
Ursus Premium Schlossgold Tuborg
Golden Brau Silva Tuborg Cristmas
Fig.5.7.Cheltuielile publicitare pe mrci 2002 i n cazul analizei acestor cheltuieli n funcie de marca pentru care au fost destinate, SC Aurora nu apare n aceste clasamente, bugetele reduse fiind cauza principal. Tab.5.17.Cheltuieli publicitare lunare 1999-2002 (USD) An 1999 2000 2001 2002 Ianuarie 33553 75883 464592 264550 Februarie 113236 88114 284425 271578 Martie 106026 152288 445157 1145815 Aprilie 128395 234237 653263 1094995 Mai 186058 500098 1322177 1095455 Junie 203447 905639 1261270 1603590
An 1999 2000 2001 2002
Iulie 72113 725603 875445 1975418
August 123018 273082 478509 1827489
Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie 146232 401430 558470 988570 151650 533580 815785 1231255 177635 563299 906840 1360991 184508 902069 1192229 1336510
Pagina 70 din 131
2000000 1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun Iul. Aug. Sep. Oct. Noi. Dec.
1999
2000
2001
2002
Fig.5.8.Evoluia lunar a cheltuielilor publicitare n intervalul 1999-2002 Asemeni vnzrilor de produse i activitatea de promovare a acestora este marcat de o puternic sezonalitate. Exceptnd anul 1999, care nu este semnificativ ca volum al cheltuielilor pentru promovare se poate observa c lunile clduroase sunt vizate n mod special de productorii de bere pentru a-i promova mrcile, scopul fiind o ct mai bun expunere a acestora n perioada de consum maxim. Datele prezentate n acest capitol au fost preluate cu precdere din Capital,nr.38/septembrie 2004, nr.4/ianuarie 2003, nr. 41/octombrie 2004 Concluzii: ntr-un sector care publicitatea prezint o mare importan SC Aurora SA nu reuete s fie vizibil, principala cauz constituind-o mrimea bugetelor pentru aceast activitate. Scderea cotei de pia pentru produsele Aurora SA, n mod clar are o legtur direct cu prezena foarte slab sau lipsa acestora din canalele media, canale aglomerate de mrci concurente cu politici agresive de promovare. Dac societatea nu i va revizui politica n aceast problem puterea sa pe pia va fi slbit n continuare. Majoritatea mrcilor, n special cele populare sunt mulse prin promoii care ofer premii tot mai mari ca valoare. Datorit expunerii reduse mrcile societii nu se bucur de o notorietate crescut, n multe zone ale rii nefiind practic cunoscut. 5.1.6. Analiza cotei de pia a S.C. Aurora S.A. Un rol important n determinarea poziiei firmei n cadrul sectorului n care activeaz l are analiza cotei de pia. Aceasta furnizeaz informaii despre gradul de concentrare a
Pagina 71 din 131
industriei, puterea concurenei, a ntreprinderii analizate i capacitatea acesteia de a face fa presiunilor mediului. Tab.5.18.Vn zri comparative 2002-2003 Diferene 2002 2003 2003-2002
Nr.
Denumire
Total bere
Cota
Total bere
Cota
crt. 1 SC Brau Union RO
hl. 4.508.27 8
% 37,30 %
hl. 3.892.40 5
% 34,50 %
hl. 615.8 73
% 13,70 % 2,50 % 7,20 % 28,20 % 8,30 % 4,90 % 17,60 % 2,60 %
NDC Interbrew RO
1.458.37 3 1.168.26 8
12,07 % 9,67 %
1.495.48 5 1.084.17 0
13,26 % 9,61 %
37.11 2 84.09 8
SC Ursus RO
SC Tuborg SRL
461.084
3,81 %
590.947
5,24 %
129.8 63 49.64 1
SC Aurora SA
597.776
4,95 %
548.135
4,86 %
SC Fulger SA
474.121
3,92 %
497.530
4,41 %
23.40 9 103.0 59
SC Bere Timioreana
585.513
4,84 %
482.454
4,28 %
Bere Lichior Mrgineni
349.251
2,89 %
358.263
3,18 %
9.012
SC Bermas Suceava Total livrri -
289.205
2,39 %
317.722
2,82 %
28.51 7 -
9,90 % -
9.891.86
81,84
9.267.11
82,15
Pagina 72 din 131
primii 9
624.7 58
6,32 % 6,70 %
Total general
12.086.1 13
100%
11.280.9 30
100%
805.1 83
Sursa: Sursa: documente de eviden ale firmei din cadrul departamentului Vnzri
5.000.000 H e c t o l i t r i 4.500.000 4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0
Brau Union Interbrew
Ursus
URBB
Aurora
Fulger
Timioreana Mrgineni
Bermas
2002
2003
17,8 2,8 34,5 3,2
4,3 4,4 4,9 13,3 5,3 9,6
S.C. Brau Union N.D.C. Interbrew S.C. Ursus RO S.C. Tuborg S.R.L. S.C. Aurora S.A. S.C. Fulger S.A. S.C. Bere Tmioreana S.A. S.C. Bere Mrgineni S.C. Bermas Suceava Alii
Fig.5.9. Livrri comparative de bere 2002-2003 Fig.5.10. Cotele de pia la 31 decembrie 2003 La finele anului 2003 la nivel naional SC Aurora SA ocupa locul cinci n ierarhia celor mai mari productori de bere deinnd o cot de pia de 4,86%, cu o uoara scdere fata de anul 2002, an n care productorul braovean era al patrulea productor de bere din Romnia. Aceast poziie pierdut de Aurora a fost ocupat de SC Tuborg SRL, societate care a realizat cel mai mare salt al vnzrilor, reuind o cretere cu aproape 30% a acestora (circa 130.000 hl.) de la 3,81% din totalul vnzrilor n 2002 (cu 1,15 puncte procentuale mai
Pagina 73 din 131
puin dect Aurora la acea dat) la 5,24% n 2003 (cu 0,4 puncte procentuale peste Aurora) n condiiile n care societatea braovean a nregistrat o scdere de peste 8% din volumul vnzrilor (cu 0,09 puncte procentuale, de la 4,95 la 4,86% din totalul vnzrilor, adic cu aproape 50.000 hl.). Aceasta poziie poate fi totui considerat ca fiind mulumitoare mai ales c, aa cum am artat mai nainte, S.C. Aurora S.A. nu beneficiaz de sprijinul unor puternice trusturi internaionale. Pe plan local ins S.C. Aurora S.A. beneficiaz de o poziie dominanta. Astfel n Braov i n judeele limitrofe (Dmbovia, Prahova, Arge), n care societatea desface peste 85% din producia sa, aceasta deine o pondere ridicat fiind lider detaat n judeul Prahova i cu ponderi foarte importante n judeele Braov i Dmbovia. De remarcat este scderea nregistrat de liderul pieei, Brau Union, ale crui vnzri au sczut cu 13,66% n decursul anului 2003, dei att capacitile de producie ct i portofoliul de produse au crescut n urma achiziiilor succesive realizate de acetia (Bere Craiova n iulie 2003, Bere Grivia i Haber n decembrie 2003). Principalele motive ale scderii au fost restructurarea operaiunilor (specific perioadelor post - achiziie) i a portofoliului (nlocuirea mrcilor locale cu mrci naionale), precum i ncercarea de cretere a profitabilitii. Brau Union se menine lider detaat al pieei romneti cu aproape 4 milioane hectolitri dei scderea de vnzri este superioara ntregii cantiti vndute de Tuborg sau Aurora, ocupantele locurilor trei, respectiv patru. Tab.5.19.Vnzri comparative 2003-2004 2003 Nr . crt . 1 SC Brau Union RO 3.892.405 34,50 % 2 SC Ursus RO 1.566.624 13,89 % 3 NDC Interbrew RO 1.495.485 13,26 % 4 5 SC Tuborg SRL SC Aurora SA 590.947 548.111 5,24% 4,86% 721.401 523.695 1.438.742 1.737.017 3.855.680 33,60 % 15,14 % 12,54 % 6,29% 4,56% 130.454 -24.416 22,08% -4,45% -56.743 -3,79% 170.393 10,88% -36.725 -0,94% hl. % hl. % hl. % Denumire Total bere Cota 2004 Total bere Cota 2004-2003 Diferene
Pagina 74 din 131
SC Bere Mure SA
273.851
2,43%
558.243
4,87%
284.392
103,85 %
S.C. Fulger S.A.
497.530
4,41%
388.674
3,39%
108.856
-21,88%
8 9
SC Bermas Suceava 317.722 Naional Bere Holding Total livrri - primii 9.289.245 9 Total general 11.280.93 0
4.000.000 H e c t o l i t r i 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0
Brau Union CBR Interbrew
2,82% 0,94%
350.976 316.563
3,06% 2,76%
33.254 209.993
10,47% 197,05 %
106.570
82,34 % 100%
9.890.991
86,21 %
601.746
6,48%
11.473.63 3
100%
192.703
1,71%
URBB
Aurora
Bere Mure
Fulger
Bermas
National Bere
2003
2004
Fig.5.11. Livrri comparative de bere 2003-2004 Spre deosebire de anul 2003 cnd piaa a sczut cu 6,7% pn sub pragul de 12 milioane de hectolitri, n anul 2004 s-a realizat o uoar revigorare a consumului de bere, acesta crescnd cu 1,7%, departe totui de anul 2002. creterea a fost determinat n special de sporirea consumului de bere la sticl, berea la butoi fiind n continuare n scdere. n cursul anului 2004, productorii locali care se situeaz n top nregistreaz creteri, excepie fcnd SC Aurora SA i Fulgerul Bragadiru. nceputul anului 2003 i va gsi pe acetia ns ntr-o situaie extrem de delicat, ajungndu-se chiar la nchiderea unor capaciti de producie.
Pagina 75 din 131
13,8 2,8 3,1 33,6
3,4
4,9 4,6
S.C. Brau Union N.D.C. Interbrew Compania de Bere RO S.C. Tuborg S.R.L. S.C. Aurora S.A. S.C. Bere Mures S.A. S.C. Fulger S.A. S.C. Bermas Suceava S.C. National Bere Holding Alii
6,3 15,1 12,5
Fig.5.12. Cotele de pia la 31 decembrie 2004 Referitor la anul 2004 se poate observa faptul c Brau Union ncep s-i controleze cderea, n decursul acestui an nregistrnd o scdere de doar 1% faa de vnzrile anului trecut. De remarcat este rocada realizat de Interbrew i Ursus Romnia. n urma achiziionrii de ctre SC Ursus a fabricii de bere Timioreana, societatea nou constituit (Compania de Bere Romnia) a devenit al doilea productor de bere din ar, devansndu-i pe cei de la Interbrew. Este de remarcat faptul c, dei n 2003 att Ursus ct i Timioreana au nregistrat scderi, n urma fuziunii ele au reuit s revin ajungnd s realizeze un volum al vnzrilor foarte apropiat de volumul cumulat al celor dou societi din 2002 (1.737.017 hl. n 2004 fa de 1.753.781 hl. n 2002) nerepetnd performana celor de la Brau Union de a pierde din pia n urma fuziunilor. Tuborg Romnia reuete s continue creterea din anul trecut, vnzrile sale sporind, asemeni anului 2003 cu circa 130.000 hl. ceea ce reprezint un spor de 22%, fiind una dintre cele mai dinamice societi de pe pia i, cu o cot de 6,29% a reuit s depeasc estimrile realizate de conducere la data intrrii pe piaa romneasc. Totui cea mai surprinztoare evoluie o are SC Bere Mure SA care a reuit ca numai ntr-un an s-i dubleze cota de pia i din categoria Alii s ajung pe locul cinci devansnd societile Aurora, Fulger, Bere Lichior Mrgineni i Bermas Suceava. Aceste dou companii au realizat aceste performane profitnd de faptul c n Romnia se vnd bine fie produsele scumpe, fie cele ieftine. Pe piaa berii, ns, migrarea consumatorilor ctre segmentele extreme ale pieei, conform distribuiei puterii de cumprare, a devenit evident abia n 2004. Veste bun pentru unii, proast pentru alii, n funcie de portofolii i strategii. Pe o pia n cretere general de 1,7%, sub ateptrile juctorilor, n anul 2004 au avut cel mai mult de ctigat companiile puternic poziionate pe dou segmente:
Pagina 76 din 131
al berilor ieftine (n special la sticle de plastic - PET) sau al mrcilor premium sub licen internaional i superpremium. Dup cum se vede cele dou societi au nregistrat progrese din motive diferite. Pe cnd Tuborg, singurul productor din Romnia care are n portofoliul su doar mrci internaionale a crescut ca urmare a aprecierii de care se bucur produsele sale, Bere Mure a crescut miznd pe o bere ieftin, mai slab i mbuteliat la PET. Grupul Carlsberg are o politic foarte strict n ceea ce privete calitatea. n Romnia compania are o marc poziionat pe segmentul mediu al pieei - Skol, una pe cel premium Tuborg i alta pe cel superpremium Carlsberg i nu intenioneaz s intre pe segmentul PET. Singurii mari juctori care nu au intrat pe acest segment sunt, de altfel, Tuborg i SAB Miller( CRB), pe cnd Brau Union a lansat nc din 2004 Bucegi la PET, iar Interbrew, Noroc. SC Aurora SA, dei a evitat o lung perioad de timp intrarea pe acest segment, n aprilie 2003 a atacat i ea acest segment prin relansarea berii Cerbul (PET 2L) i mbutelierea berii Ciuca n PET-uri de 1L i 0,5L pentru a atenua scderea vnzrilor cauzat de migrarea consumatorilor ctre berea astfel mbuteliat, mai ieftin, mai comod din punct de vedere al ambalajului dar i de o calitate inferioar. O poziie bun pe pia o au cei de la SC Bermas Suceava, productorii berii Suceveana, care au reuit n ultimii ani s-i sporeasc vnzrile, spre deosebire de ceilali productori autohtoni fr a avea o politic agresiv de marketing i nregistrnd o continu cretere a profitului (aproximativ 1 milion USD la finele anului 2004). Cotei de pia a SC Aurora SA s-a diminuat mai ales datorit scderii vnzrilor de bere la sticl, att Aurora, dar mai ales Ciuca, prin migrarea unui segment de cumprtori spre berea mbuteliat la PET. Majoritatea celorlali concureni s-au plns de scderea vnzrilor de bere la butoi, mai puin cei de la Tuborg i Bere Mure, spunnd c acesta este singura cauz a diminurii puterii lor. SC Aurora SA a reuit s-i menin vnzrile de bere la butoi, dar cele la sticl au fost afectate de expansiunea agresiv a berii la PET, care a ctigat un sector important din pia, n condiiile n care societatea nu deinea un asemenea sortiment n portofoliu. Segmentul care a crescut cel mai mult in 2004, de la 35% din total pia in decembrie 2003 la 41% la sfritul anului 2004, conform datelor furnizate de ACNielsen, este al berii populare. De asemenea, ambalajul nereturnabil, (PET si doza) a nregistrat o cretere semnificativa anul trecut. PET-ul a crescut in total piaa de la 3,9% la sfritul lui 2003 la 10,7% in decembrie 2004, iar doza a ctigat, in acelai interval de timp 1,7%, ajungnd la 8,5%. SC Aurora SA nu avea n aceast perioad n portofoliu produse care acoper doar
Pagina 77 din 131
unul dintre aceste segmente care au crescut (berea popular), de creterea celorlalte neputnd beneficia, ba chiar fiind ntr-o oarecare msur dezavantajat. Concluzii: SC Aurora SA a pierdut din cota de pia pe ntreaga perioad de analiz, cobornd de pe locul patru unde se situa la nceputul anului 2002 pn pe locul ase la sfritul anului 2004; Scderea a fost generat de faptul c SC Aurora SA nu a avut produse poziionate pe segmentele cu cretere mare pe pia (superpremium, PET); Se ateapt recuperarea pieei pierdute prin relansarea berii Cerbul, mbuteliat la PET i mbutelierea berii Ciuca n acest tip de ambalaj. 5.2. Segmentarea strategic a activitii analizate. Determinarea D.A.S
Tipurile de bere
ALE Termenul se refer la metoda de fermentaie (fermentaie superioar), perioada de maturare fiind relativ scurt. Berea are un miros destul de complex cu arom fructuoas, care rmne pe cerul gurii. Acest tip de bere se servete la temperatura camerei. Este o bere tipic american, care se servete cu friptur de porc, carne de miel i hamburger. LAGER Acest tip de bere se produce prin fermentarea i maturarea drojdiei la temperaturi sczute. n comparaie cu ALE care se caracterizeaz printr-o fermentaie superioar (la suprafaa mustului) acest tip de bere fermenteaz pe fundul cazanului o perioad mai lung de timp (fermentaie inferioar). Berea Lager este mai n consecin mai clar, plin, cu o arom mai puin fructuoas. Lager se servete de obicei rece i se caracterizeaz printr-o culoare deschis i claritate profund. PILS sau PILSENER n secolul al XIX-lea cnd majoritatea berilor erau nchise la culoare, n Boemia (astzi Republica Ceh), n oraul Pilsen s-a produs prima bere de culoare aurie. Nu a fost prima bere de tip Lager, dar a fost prima bere clar cu culoare galben-auriu. O bere cu adevrat Pils are un caracter uor de mal, are o amreal pregnant i arom de hamei. PORTER i STOUT
Pagina 78 din 131
Sunt beri nchise la culoare (aproape negre) cu gust de pine prjit., datorit faptului c o parte din mal este rumenit. Acest tip de bere se caracterizeaz astfel printr-o culoare inconfundabil i un gust tipic berilor negre. Berea de tip PORTER are o culoare neagr, aspr, amintind de gustul ciocolatei amrui. n comparaie cu berea de tip STOUT este cea mai neagr bere, inconfundabil ca arom, datorit procentului mare de mal rumenit i un caracter pregnant de hamei. Exist dou tipuri principale de STOUT: Berea irlandez, aspr, care las pe cerul gurii un gust pregnant de amreal. Berea englezeasc, mult mai dulce. Se servete cu fructe de mare, cu caviar, prjituri cu cacao i ciocolat.
BERE DIN GRU Acest tip de bere conine, pe lng cantitatea obinuit de mal, o cantitate de gru. De multe ori aroma acestui tip de bere este cea a unei gume cu gust de fructe, datorit tipului de drojdie folosit la fermentaie. Culoarea este foarte deschis, galben pal, iar spuma foarte alb. Unele tipuri de bere de gru sunt clare, altele mai tulburi. Majoritatea berilor de acest tip sunt produse n Germania i n alte ri europene.
ICE BEER Sunt produse n Canada de ctre productorul Labatts (parte component a grupului belgian Interbrew). Secretul acestei beri este c la sfritul fermentaiei berea se nghea pn la formarea unor cristale de ghea (-40C). Fiecare din aceste tipuri de bere necesit o tehnologie proprie, are, dup cum am artat, caracteristici ce le difereniaz clar una de cealalt i, n consecin, fiecare dintre aceste tipuri de bere vizeaz un anumit segment de consumatori. n Romnia berile de tip LAGER, PILS i cele negre (PORTER i mai ales STOUT) sunt cel mai des ntlnite, celelalte avnd vnzri foarte mici i fiind exclusiv din import. Produsele S.C. Aurora S.A. se ncadreaz n aceast clasificare astfel: Aurora Premium bere de tip LAGER; Aurora Bere Brun bere PORTER; Ciuca bere de tip PILS; Cerbul bere de tip PILS, ieftin, ambalat la PET.
Pagina 79 din 131
Avnd n vedere profilul de activitate al S.C. Aurora S.A., i anume producia de buturi alcoolice, n special a berii se impune o segmentare strategic n funcie de urmtoarele criterii: clientela, nevoi satisfcute i criterii de cumprare, concurena, piaa, tehnologia, structura costurilor, competente ctigate, sinergia. Astfel domeniile de activitate strategic ale firmei sunt: Berea Aurora Premium ( DAS 1 ); Berea Aurora Brun ( DAS 2 ); Berea Ciuca ( DAS 3 ); Berea Cerbul ( DAS 4 ); Pe lng aceste domenii de activitate strategice care se refer la producia de bere ar trebui luat n considerare i activitatea SC Aurora SA care se refer la producia de buturi alcoolice distilate (lichior). Dei aceast activitate are o poziie marginal n cadrul societii analizate, n vederea unei corecte analize este necesar a se lua n calcul nc un domeniu strategic da activitate Lichior ( DAS 5 ).
5.3. Poziionarea concurenial a D.A.S. pe baza modelelor de gestiune a portofoliului activitii Matricea BCG (Boston Consulting Group)1 Rentabilitatea resurselor financiare + "Vedete" "Dileme" Rentabilitate ridicat Rentabilitate slab Nevoi financiare mari Nevoi financiare mari
DAS2 DAS4 Flux de fonduri=0 DAS1 Flux de fonduri "Pietre de moara" Rentabilitate slab DAS5 Nevoi financiare slabe Nevoi financiare
"Vaci cu lapte" Rentabilitate 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0 - ridicat Nevoi financiare slabe DAS3
1
Adaptare dup M.Niculescu Diagnostic global strategic
Flux de fonduri +
Pagina 80 din 131
Flux de fonduri=0
SC Aurora SA are un portofoliu de activiti strategice de echilibrat: n poziie de dilem se gsesc DAS1 i DAS2, berea Aurora Premium i Aurora Brun, care reprezint mpreun 3,80% din cifra de afaceri a firmei. Situaia este diferit pentru cele dou DAS-uri. DAS2 a fost lansat recent pe pia i, ntr-o prim faz a avut creteri considerabile, dar acestea au stagnat. Totui acesta este ntr-o poziie foarte apropiat de aceea a vedetelor, cota sczut din totalul cifrei de afaceri fiind caracteristic tuturor DAS-urilor similare (berea brun reprezint doar o foarte mic parte a consumului de bere) i putnd fi crescut printr-o susinere financiar consistent . Situaia pentru DAS1 este mai dificil. n ciuda faptului c are o mare tradiie, n ultima perioad a nregistrat scderi continue i, este posibil ca n acest ritm s ajung n scurt timp n categoria pietrelor de moar, dac nu se depun eforturi pentru revitalizarea mrcii. DAS4 (Cerbul) este adevrata vedet a SC Aurora SA. Lansat abia n aceast primvar a reuit s ocupe o bun poziie pe pia i a condus la recuperarea prilor pierdute de ntreprindere n trecut n faa berii mbuteliat la PET. De la acest DAS se ateapt s ajung n acest an la peste 10% din cifra de afaceri a firmei. DAS3 reprezint un produs deja matur cu o pia relativ ridicat, cu cote de pia semnificativ pe pieele pe care este desfcut, cu o rat de cretere mic, aproape nul, dar cu un potenial ridicat de cretere n viitorul apropiat. Realizeaz cea mai mare parte a cifrei de afaceri a firme (circa 90%), lichiditile degajate de acesta pot fi direcionate spre alte DAS-uri i sunt principala surs de profit a SC Aurora SA. DAS5 reprezint principala problem a firmei - nu mai realizeaz profit i trebuie analizat oportunitatea meninerii lor n portofoliul de activiti.
Matricea McKinsey Tabloul strategic de tip McKinsey are la baz dou variabile: Poziia concurenial evaluarea factorilor cheie este mai detaliat Valoarea sectorului este mai originala tine seama de atractivitatea unei activiti pentru firm Tab.5.20. Determinarea forei competitive a SC Aurora SA Factori cheie 1. Mrimea pieei 2. Rata de cretere 3. Calitatea produselor Ponderea 0,1 0,1 0,2 Punctaj 3 4 4 Scor 0,3 0,4 0,8
Pagina 81 din 131
4. Gama produselor 5. Imaginea de marc 6. Preul produsului 7. Calitatea personalului 8. Cercetare dezvoltare 9. Productivitate 10.Tehnologie Valoarea forei competitive
0,02 0,15 0,2 0,05 0,03 0,1 0,05
3 2 5 4 2 3 2
0,06 0,30 1 0,2 0,06 0,3 0,1 3,52
Tab.5.21. Determinarea nivelului de atracie al industriei Criterii 1. Talia pieei 2. Rata de cretere 3. Rentabilitatea sectorului 4. Solvabilitatea clienilor 5. Structura competiional 6. Presiuni ecologice 7. Constrngeri legale 8. Climat social 9. Inflaia 10. Stabilitate politic Pondere 0,1 0,2 0,1 0,15 0,1 0,05 0,05 0,05 0,1 0,05 Punctaj 3 4 3 3 2 2 3 3 3 3 Scor 0,3 0,8 0,3 0,45 0,2 0,1 0,15 0,15 0,3 0,15 2,90
Valoarea nivelului de atracie a pieei
Valoarea activitii Forte Forte Meninerea poziiei de lider costa Medie Concurenial Ameliorarea poziiei Medie Meninerea poziiei, urmeaz dezvoltarea A se rentabiliza prudent Slaba Dublarea mizei sau abandonarea A se retrage progresiv i selectiv Slaba Rentabilizarea ( a mulge) A se retrage selectiv (a segmenta) Abandonarea A dezinvesti
Poziia
Fig.5.13. Strategii orientative n matricea McKinsey
Pagina 82 din 131
Avnd la baz aceast matrice putem observa c firma analizat se situeaz foarte bine n cadranul corespunztor unei poziii concureniale medii i unei valorii a activitii medie spre forte, caz n car este recomandat ameliorarea poziiei firmei. n acest scop este recomandata meninerea prii de piaa n zonele n care aceasta este ridicata, ncercarea de a o creste acolo unde societatea este slab reprezentat, ct i penetrarea unor noi piee. Acest lucru este posibil n condiiile unei familiarizri a consumatorilor de bere cu produsele S.C. Aurora S.A. prin intermediul campaniilor publicitare. Acestea este indicat a fi realizate pe plan local pentru a permite o abordare difereniata a fiecrei piee n funcie de obiectivele pe care i le-a propus societatea.
5.4. Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai S.C. Aurora S.A. Analiza acestor indicatori s-a realizat utilizndu-se valori ajustate cu rata inflaiei (30,3% n 2003, respectiv 17,8% n 2004) pentru ca situaiile financiare s fie exprimate n termenii puterii de cumprare la data de 31 decembrie 2004. Tab.5.22. Bilanul simplificat Indicator Imobilizri necorporale Imobilizri corporale Imobilizri financiare IMOBILIZRI Stocuri Creane Disponibiliti ACTIV CIRCULANT mprumuturi curente Datorii exploatare Datorii pe termen scurt mprumuturi pe termen lung DATORII TOTALE CAPITAL PROPRIU ACTIV TOTAL 2002 1.529.332 312.814.255 1.917.733 316.261.320 108.822.027 59.355.193 2.404.672 170.581.892 27.065.998 74.210.816 101.276.813 13.850.545 115.127.358 371.715.854 486.843.212 2003 1.139.802 337.475.246 1.231.341 339.846.389 128.454.582 41.561.548 3.163.508 173.179.639 9.655.658 45.385.549 55.041.208 30.976.639 86.017.847 427.008.181 513.026.028 2004 924.466 313.594.642 1.040.081 315.559.189 128.259.035 52.780.554 8.181.504 189.221.093 0 31.369.236 31.369.236 1.963.984 33.333.220 471.447.062 504.780.282
Pagina 83 din 131
5.4.1. Analiza echilibrului financiar Nevoi Permanente = Imobilizri Resurse Permanente = Capitaluri Permanente Nevoi Temporare = Activ Circulant Resurse Temporare = Datorii din Exploatare + Credite de Trezorerie Fondul de Rulment Financiar este un element fundamental pentru aprecierea structurii financiare a unei ntreprinderi. El servete la msurarea condiiilor de echilibru financiar care rezult din confruntarea ntre lichiditatea activelor i exigibilitatea resurselor. a)FRF= Capitaluri Permanente - Nevoi Permanente b)FRF= Activ Circulant - Resurse Temporare Fondul de Rulment Propriu reprezint excedentul capitalului propriu asupra activelor imobilizate sau autonomia societii comerciale n materie de finanare a investiiilor. FRP= Capitaluri proprii - Imobilizri Fondul de Rulment mprumutat (Strin) reprezint diferena dintre fondul de rulment net i fondul de rulment propriu, adic datoriile la termen. FRI= FRF FRP Nevoia de Fond de Rulment evideniaz nevoia de finanare generat de ciclul de exploatare, evideniindu-se echilibrul care trebuie s existe ntre nevoile temporare i resursele temporare. NFR = Nevoi Temporare(- Disponibiliti) Resurse Temporare(- credite curente) Trezoreria Neta corespunde confruntrii dintre utilizri i resurse legate de operaiunile financiare pe termen scurt. TN = Disponibiliti Credite de trezorerie TN = FRF NFR Tab.5.23. Valoarea indicatorilor prezentai i variaia acestora Nr Indicator 2002 2003 2004 I20032002
I20042003
Fondul de Rulment Financiar
69.305.079 118.138.431 157.851.857 1,70
1,34
Fondul de Rulment Propriu
55.454.534 87.161.792
155.887.873 1,57
1,79
Pagina 84 din 131
Fondul de Rulment mprumutat
13.850.545 30.976.639
1.963.984
2,24
0,06
Nevoia de Fond de Rulment
93.966.405 124.630.581 149.670.353 1,33
1,20
Trezoreria Neta
24.661.326
-6.492.150
8.181.504
0,26
-1,26
Fondul de rulment financiar pozitiv indica faptul ca dup finanarea integrala a imobilizrilor nete capitalurile permanente finaneaz i o parte din activele circulante. Aceasta situaie pune n eviden FRF ca expresie a realizrii echilibrului financiar pe termen lung i a contribuiei acestuia la nfptuirea echilibrului financiar pe termen scurt. Faptul c fondul de rulment financiar este pozitiv i cresctor ne indic faptul c exist un excedent de lichiditi pe termen scurt fa de exigibilitile pe termen scurt, fiind un semn favorabil privind solvabilitatea i echilibrul financiar. Fondul de rulment propriu reprezint excedentul capitalurilor proprii n raport cu imobilizrile nete, iar fondul de rulment mprumutat reflect msura ndatorrii pe termen lung. Se poate observa o cretere continu a fondului de rulment propriu n decursul perioadei de analiz, pe cnd fondul de rulment mprumutat, dup o cretere mare nregistrat n 2003 fa de 2002, a ajuns la un nivel foarte redus n 2004. Nevoia de fond de rulment pozitiv semnifica un surplus de nevoi temporare atrase n raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Aceast situaie se datoreaz unui decalaj nefavorabil ntre lichiditatea stocurilor i creanelor, pe de o parte, i exigibilitatea datoriilor de exploatare, pe de alt parte, fapt reliefat de ncetinirea ncasrilor i accelerarea plilor (durata medie de recuperare a creditelor-clieni a crescut de la 21,79 zile n 2002 la aproape 28 zile n 2004, iar viteza de rotaie a stocurilor de la 57 la 71 zile pe cnd, n aceeai perioad durata medie de plat a datoriilor a sczut de la 12,7 zile la 8 zile). Faptul ca trezoreria neta a fost negativ n primii doi ani de analiz nu indic un dezechilibru financiar, dar ntreprinderea a reuit s-i onoreze obligaiile financiare i a putut contracta credite bancare fr a ntmpina probleme. O explicaie a trezoreriei negative ar putea fi existena unor pli majore la nspre finele anului (la sfritul anului 2002 SC Aurora SA a achiziionat ase rezervoare de fierbere - tronconice, iar n anul 2003 alte ase). Pe de alt parte tendina trezoreriei nete a fost ascendent, n anul 2004 ajungnd la peste 8 miliarde de lei, n condiiile n care nu au mai fost contractate credite pe termen scurt.
Pagina 85 din 131
5.4.2. Ratele structurii financiare
Rate de lichiditate a) Rata lichiditii generale - reflect capacitatea componentelor patrimoniale de a se transforma n termen scurt n lichiditi pentru a permite ntreprinderii s-i achite obligaiile exigibile pe termen scurt. Se apreciaz ca fiind favorabila situaia n care 2< RLG<2,5.
Active Circulante RLG = Datorii pe termen scurt
b) Rata lichiditii reduse Valoarea subunitara arata ca stocurile sunt finanate din datorii pe termen scurt i este indicat s se gseasc n intervalul 0,5; 1.
Active Circulante Stocuri RLR= Datorii pe termen scurt
c) Rata lichiditii imediate - caracterizeaz capacitatea de rambursare instantanee a datoriilor, innd cont de disponibilitile existente. Se apreciaz corespunztoare o valoare mai mare dect 0,3.
Disponibilitati RLI= Datorii pe termen scurt
d)Rata solvabilitii pe termen lung red gradul n care firma face fa datoriilor totale.
Activ Total RSTL= Datorii Totale
Valoarea ridicata ( mult peste 1,5) dovedete ca ntreprinderea are capacitatea de a-i achita datoriile imediate i ndeprtate fr s existe riscul de insolvabilitate. e)Rata solvabilitii patrimoniale (Rata autonomiei financiare globale) - este un indicator global referitor la autonomia financiar a ntreprinderii apreciat n ansamblul finanrii sale.
Capitaluri Pr oprii Pasiv Total
RSP=
Tab.5.24. Valoarea indicatorilor prezentai i variaia acestora
Pagina 86 din 131
Nr Indicator 1 2 3 4 Rata lichiditii generale Rata lichiditii reduse Rata lichiditii Imediate Rata solvabilitii pe termen lung 5 Rata solvabilitii patrimoniale
2002 1,684 0,610 0,024 4,229
2003 3,146 0,813 0,057 5,964
2004 6,032 1,943 0,261 15,143
I2003-2002
I2004-2003
186,80% 191,72% 133,25% 239,16% 242,07% 453,78% 141,04% 253,91%
0,764
0,832
0,934
109,01% 112,21%
Rata lichiditii generale a fost peste standardele impuse de bnci pentru acordarea creditelor att n anul 2003, ct i n anul 2004., iar n 2002, dei nu a atins pragul valoric 2 considerat optim de ctre instituiile de credit, a fost la o valoare destul de apropiat. De remarcat ns este tendina ascendent a acestei rate, ceea ce denot o mbuntire continu a capacitii de plat a ntreprinderii i de gestiune a activelor cu un grad mare de lichiditate, respectiv a pasivelor imediat exigibile. i lichiditatea redus are valori care se ncadreaz n limitele normale. Valoarea subunitar din primii doi ani ne arat ca stocurile au fost finanate exclusiv din datorii pe termen scurt, pe cnd n anul 2004 o parte a acestora au avut ca surs de finanare resursele permanente. Rata lichiditii imediate nu este nc la nivelul recomandat de normele prudeniale bancare ca fiind optim, dar, nregistrnd o cretere continu, se apropie foarte mult de aceast valoare. Valoarea ratei solvabilitii pe termen lung arata ca ntreprinderea este n afara riscului de insolvabilitate, valoarea acesteia fiind net superioara standardelor bancare (1,5) i ntr-o continu cretere. Rata solvabilitii patrimoniale se menine peste 0,5, ceea ce semnifica o situaie favorabila, autonomia ntreprinderii fiind din ce n ce mai mare de la un an la altul. Majoritatea indicatorilor prezentai s-au mbuntit de-a lungul timpului ceea ce ne indic faptul c firma duce o politic bun n ceea ce privete gestionarea disponibilitilor i a datoriilor. mbuntirea acestor indicatori se datoreaz att creterii valorii activelor circulante, n special a disponibilitilor, dar, mai ales scderii continue a datoriilor. Totui trebuie acordat o deosebit atenie creterii creanelor i scderii datoriilor din exploatare deoarece firma trebuie s ncerce s beneficieze ct mai mult de creditul-furnizori i s-i accelereze ncasrile.
Pagina 87 din 131
Rate de ndatorare a)Levierul (Coeficientul de ndatorare) reflecta gradul n care capitalurile proprii asigura finanarea activitii ntreprinderii.
Datorii Totale L= Capitaluri Pr oprii
b)Rata datoriilor financiare exprim gradul de ndatorare pe termen lung i mediu. Are o valoare recomandat de maxim 0,5.
Im prumuturi pe termen lung i mediu Capitaluri Pr oprii RDF=
c)Rata independenei financiare compar resursele proprii cu mprumuturile contractate pe termen lung.
Capitaluri Pr oprii RCI= Capitaluri Permanente
d)Rata globala de ndatorare arat ponderea datoriilor n totalul resurselor

Datorii Totale atrase. RGI= Pasiv Total
e) Indicatorul gradului de ndatorare
Capital mprumutat RGI= Capital Pr opriu

f) Acoperirea dobnzii
Profit nainte de plata dobnzilor si a impozitulu i pe profit Cheltuieli cu dobnzile AD=

Tab.5.25. Valoarea indicatorilor prezentai i variaia acestora N r 1 Levierul 0,310 0,201 0,071 Indicator 2002 2003 2004 I20032002
I2004-2003
I2004-2002
65,04 %
35,10%
22,83%
Rata datoriilor financiare
0,106
0,089
0,004
83,60 %
4,68%
3,91%
Rata independenei financiare 0,964
0,932
0,996
96,71 %
106,81 % 39,38%
103,30 % 27,92%
Rata globala de ndatorare
0,236
0,168
0,066
70,90
Pagina 88 din 131
% 5 Ponderea creditelor de trezorerie n datorii 6 Indicatorul gradului de ndatorare 7 Acoperirea dobnzii 36,19 2 10,88 6 22,29 3 0,110 0,095 0,004 0,235 0,112 0,000 47,75 % 86,45 % 30,08 % 204,78 % 61,60% 4,38% 3,78% 0,00% 0,00%
Levierul nregistreaz o valoare minima n anul 2004 cnd ajunge la 7,1%, n ceilali ani nregistrnd valori superioare pragului de 20,1% n 2003, respectiv 31% n 2002. Aceast evoluie indic o scdere a importanei surselor de finanare externe, capitalul propriu reuind s finaneze cea mai mare parte a activitii. Scderea ponderii creditelor contractate de SC Aurora SA este reflectat mai bine de rata datoriilor financiare, aceasta diminundu-se de la 10,6% la 0,4%. Toi indicatorii care msoar ndatorarea ntreprinderii conduc la aceeai concluzie n anul 2004 independena financiar a societii a crescut fa de anii trecui, datorit ne-contractrii de noi credite pe fondul creterii disponibilitilor. De remarcat este c ntreprinderea nu a mai fost nevoit s contracteze nici credite de trezorerie, trezoreria net a acesteia devenind astfel pozitiv.
5.4.3. Rate privind structura patrimoniului a)Rata Activelor Imobilizate arat ponderea activelor imobilizate n total activ
Activ Im obilizat RAI= Activ Total
b)Rata Activelor Circulante - arat ponderea activelor circulante n total activ

Activ Circulant RAC= Activ Total
Aceste rate pot fi la rndul lor analizate pe componentele lor. Tab.5.26. Valoarea indicatorilor prezentai i variaia acestora Indicator Rata Activelor Total - din care: Rata Imobilizrilor Rata Imobilizrilor 2002 0,650 0,643 2003 0,662 0,658 2004 0,625 0,621 I2003-2002 I2004-2003
101,97% 94,37% 102,38% 94,44%
Imobilizate Corporale 0,003 0,002 0,002 70,73% 82,43%
Pagina 89 din 131
Necorporale Rata Imobilizrilor Financiare Rata Activelor Circulante din care Rata Stocurilor Rata Creanelor Rata Disponibilitilor 0,350 0,224 0,122 0,005 0,338 0,250 0,081 0,006 0,375 0,254 0,105 0,016 96,34% 111,05% 0,004 0,002 0,002 60,93% 85,85%
112,02% 101,48% 66,45% 129,07%
124,84% 262,85%
Rata activelor imobilizate este clar superioara celei a activelor circulante, o situaie normala pentru firmele productive datorat investiiilor mari realizate n capaciti de producie, dup cum se poate observa din ponderea foarte mare a imobilizrilor corporale. Pe de alt parte, este de remarcat faptul c activele circulante sunt constituite n cea mai mare parte din stocuri. Aceast situaie este caracteristic tuturor ntreprinderilor cu acest specific i se datoreaz modului de aprovizionare cu stocuri, n special cu materii prime. Acestea sunt contractate de societate nc nainte de nceperea lucrrilor agricole i trebuiesc realizate stocuri suficiente pn n anul urmtor. Rata creanelor are o valoare n cretere n ultimul an datorita unei viteze n scdere de recuperare a acestora prin acordarea de facilitai la plat ctre clienii importani ai firmei. Rata disponibilitilor nregistreaz valori crescnde i, dei ponderea lor nu este deloc mare, volumul acestora este important (peste 8 miliarde de lei) i se pune problema utilizrii eficiente a acestora. c)Rata stabilitii financiare pune n eviden structura pe termen scurt a totalitii resurselor atrase de ntreprindere (capitaluri proprii i datorii).
Capital Permanent Capital Pr opriu Datorii Totale
RSF=
d)Rata autonomiei financiare globale este un indicator global referitor la autonomia financiar a ntreprinderii apreciat n ansamblul finanrii sale.
Capital Pr opriu Capital Pr opriu Datorii Totale
RAFG=
e)Rata de ndatorare globala msoar ponderea datoriilor, indiferent de durata i originea lor, n patrimoniul ntreprinderii (este complementar cu rata autonomiei financiare globale).
Datorii Totale Capital Pr opriu Datorii Totale
RIG=
Pagina 90 din 131
Tab.5.27. Valoarea indicatorilor prezentai i variaia acestora Nr Indicator 1 2 Rata stabilitii financiare Rata autonomiei financiare globale 3 Rata de ndatorare globala 0,236 0,168 0,066 70,90% 39,38% Ratele de structura ale pasivului nregistreaz valori normale pentru o societate fr probleme de finanare. Rata stabilitii financiare nu a cobort sub 80% dect foarte puin n anul 2002, iar rata ndatorrii globale s-a situat n permanen sub pragul de 25%. Se poate remarca o scdere consistent a gradului de ndatorare a firmei i implicit o tendin de egalizare a capitalurilor permanente cu cele proprii.
Capital Permanent f) Indicele de finanare permanenta = Active Im obilizate Activ Circulant g) Indicele de lichiditate relativ = Datorii Totale
2002 0,792 0,764
2003 0,893 0,832
2004 0,938 0,934
I2003-2002
I2004-2003
112,72% 105,06% 109,01% 112,21%
Tab.5.28. Valoarea indicatorilor prezentai i variaia acestora Nr Indicator 1 Indicele de finanare permanenta 2 3 Indicele de lichiditate relative Rata solvabilitii patrimoniale 1,482 2,013 0,764 0,832 5,677 0,934 135,88% 281,96% 109,01% 112,21% 2002 2003 2004 1,500 I2003-2002 I2004-2003
1,219 1,348
110,54% 111,32%
Indicele de finanare permanenta ne arata ca activele imobilizate sunt integral finanate din resursele permanente, n plus acestea din urma finaneaz i o parte din stocuri, fapt confirmat i de valoarea indicelui de lichiditate relativa. Acesta este un fapt pozitiv deoarece ntreprinderea nu trebuie s se mpovreze financiar pentru finanarea stocurilor. 5.4.4. Construcia n trepte a indicatorilor de gestiune Marja Comerciala (MC)=Venituri din mrfuri Costul mrfurilor Producia Exerciiului (QE) =Producia vnduta + Producia stocata + Producia imobilizata Valoarea Adugata (VA) =MC+ Producia Exerciiului - Consumuri de la teri Excedentul Brut al Exploatrii (EBE) = VA + Subvenii exploatare Cheltuieli personal - Cheltuieli impozite, taxe
Pagina 91 din 131
Rezultatul Exploatrii (RE) =EBE + Alte V exploatare Alte Cheltuieli exploatare + Alte V din provizioane, amortizri - Alte Cheltuieli din provizioane, amortizri Rezultatul Curent (RC) = RE + V financiare Cheltuieli financiare Rezultatul Net (RN) = Rezultatul curent + V excepionale Cheltuieli excepionale Impozit pe profit Tab.5.29. Valoarea indicatorilor prezentai i variaia acestora N r 1 2 Marja Comerciala Producia Exerciiului Valoarea Adugat 362.013 721.850.52 5 274.511 681.640.92 3 264.316 656.740.55 0 -87.502 40.209.60 2 3 487.571.67 3 436.054.49 7 425.660.22 6 51.517.17 6 4 Excedentul Brut al Exploatrii 258.121.41 9 225.568.50 2 234.632.27 1 32.552.91 8 5 Rezultatul Exploatrii 171.186.84 7 96.462.516 109.127.81 1 74.724.33 1 6 Rezultatul Curent 166.418.09 4 85.059.085 102.966.85 2 81.359.00 9 7 Rezultatul Net 150.458.59 1 68.901.724 77.981.719 81.556.86 7 Marja comercial (adaosul comercial), care vizeaz activitatea comercial a ntreprinderilor, a nregistrat scderi pe toat perioada analizat, ns aceast evoluie nu poate avea un impact nefavorabil asupra ntreprinderii avnd n vedere c vnzarea de mrfuri reprezint mai puin de 0,3% din cifra de afaceri a ntreprinderii, mrginindu-se n special la vnzarea de materii prime care nu mai sunt necesare. 9.079.995 17.907.76 7 12.665.29 5 -10.195 24.900.37 3 10.394.27 1 9.063.769 Indicator 2002 2003 2004 2003-2002 2004-2003
Pagina 92 din 131
Producia exerciiului a nregistrat o uoar scdere n perioada de analiz datorat scderii produciei realizate datorate diminurii vnzrilor ntreprinderii, dar i soldului debitor nregistrat n 2004 n contul Variaia stocurilor. Valoarea adugat, considerat primul sold intermediar de gestiune, exprim creterea de valoare rezultat din utilizarea factorilor de producie peste valoarea bunurilor i serviciilor provenite de la teri. Acest indicator are o evoluie constant n perioada supus analizei n sensul scderii continue a acestui indicator, datorat scderii prilor componente anterior analizate, dar i creterii, cel puin n 2003, a consumurilor de la teri. Variaiile nu sunt foarte mari i sunt n strns legtur cu variaiile celorlali indicatori. Excedentul (insuficiena) brut(-) de exploatare este o msur a performanelor economice ale ntreprinderii, o valoare suficient de mare permind ntreprinderii rennoirea imobilizrilor sale prin amortizri, acoperirea riscurilor din provizioanele constituite i asigurarea finanrii sale care antreneaz cheltuieli financiare. Indicatorul nregistreaz o scdere de peste 16% n 2003 fa de 200, scdere parial recuperat n 2004. Scderea din 2003 fa de 2002 este datorat exclusiv scderii valorii adugate, cheltuielile cu impozitele, taxele i vrsmintele asimilate i cheltuielile salariale nregistrnd scderi de la 137366289 mii lei la 120675939 mii lei, respectiv de la 92038965 mii lei la 89810057 mii lei. n anul 2004 cheltuielile salariale au nregistrat crescut pn la 97167963 mii lei, cretere insuficient pentru a determina o variaie negativ important, mai ales c cheltuielile cu impozitele, taxele au continuat s scad acoperind deficitul cauzat de cheltuielile salariale i de valoarea adugat i conducnd la o uoar cretere a excedentului din exploatare. Rezultatul exploatrii (profit sau pierdere) privete activitatea de exploatare normal a ntreprinderii. Prin deducerea cheltuielilor cu amortizrile i provizioanele din excedentul brut al exploatrii aceasta devine un rezultat net al exploatrii. Scderea valorii acestui indicator n 2003 este cauzat de creterea semnificativ a cheltuielilor cu amortizarea de la 18937346 mii lei la 50773829 mii lei. Anul 2004 a nregistrat o uoar scdere a valorii imobilizrilor, care, cumulat cu creterea EBE a condus la majorarea valorii acestui indicator. Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat att de rezultatul exploatrii, ct i de cel al activitii financiare, fiind deci rezultatul tuturor operaiilor curente ale ntreprinderii. Indicatorul a nregistrat aceleai tendin ca i indicatorul precedent rezultatul financiar avnd valori comparabile n anii 2002 i 2004 i mai mari n 2003, ceea ce a condus
Pagina 93 din 131
la o mai mare discrepan ntre valorile anuale, dat fiind c ntreprinderea a nregistrat pierdere din activitatea financiar. 5.4.5. Capacitatea de autofinanare - evideniaz potenialul financiar degajat de activitatea rentabil a ntreprinderii la sfritul unei perioade de gestiune, destinat s finaneze investiiile perioadei viitoare. Metoda deductiv CAF = EBE + Alte Venituri din exploatare Alte cheltuieli din exploatare + Venituri financiare(a) Cheltuieli financiare(b) + Venituri excepionale(c) Cheltuieli excepionale(d) Impozit pe profit a - fr reluri de provizioane b - fr amortizri i provizioane financiare calculate c - fr venituri din gestiunea elementelor de active, fr cotele pari din subveniile virate asupra rezultatului exerciiului i fr relurile asupra provizioanelor excepionale d - fr valoarea neta contabila a elementelor de active cedate i fr amortizri i provizioane excepionale calculate Metoda adiionala CAF =Rezultatul Net +Amortizri i provizioane + Valoarea neta contabila a activelor cedate Reluri asupra amortizrilor i provizioanelor Venituri din cedarea activelor Autofinanarea Global = CAF Dividende repartizate - Cota de participare la Profit Tab.5.30. Valoarea indicatorilor prezentai i variaia acestora Nr. Indicator 2002 2003 2004 I20032002
I2004-2003
I20042002
Capacitatea de autofinanare
147.013.91 4 30.091.564
119.675.55 3 13.152.659
122.812.69 6 15.284.417
81,40 % 43,71 %
102,62 % 116,21 % 100,94 %
83,54 % 50,79 % 91,97 %
Dividende pltite Autofinanarea Globala
116.922.35 0
106.522.89 4
107.528.27 9
91,11 %
Capacitatea de autofinanare a ntreprinderii a urmat acelai trend cu al profitului nregistrat de ntreprindere., la fel i autofinanarea globala, ct i dividendele distribuite acionarilor, acestea din urm reprezentnd circa 20% din profitul net. Raportul de poziie
Pagina 94 din 131
reflect ponderea autofinanrii nete n capacitatea de autofinanare i acesta este de circa 80% pe toat perioada de analiz.
5.4.6. Rate de rentabilitate Rate de rentabilitate comercial a) Rentabilitatea comercial Re zultatul din Exploatere Cifra de Afaceri RC=
b)Rata marjei comerciale pune n eviden strategia comercial a ntreprinderii

MC RMC= CA
c)Rata marjei brute de exploatare permite aprecierea productivitii ntreprinderii i urmrirea evoluiei nainte de incidena politicii de amortizare i a structurii financiare, care pot varia de la o perioad de gestiune la alta i de la o ntreprindere la alta.
EBE RMBE= CA
d)Rata marjei nete exprim eficiena global a ntreprinderii, respectiv capacitatea sa de a realiza profit i de a rezista concurenei.
Rezultatul Net CA RMN=

e)Rata marjei brute de autofinanare msoar surplusul de resurse de care dispune ntreprinderea pentru a-i asigura dezvoltarea i/sau remunerarea acionarilor si.
CAF RMBA= CA
f)Rata marjei asupra valorii adugate msoar rezultatul brut de care dispune ntreprinderea dup deducerea cheltuielilor de exploatare (consumuri i cheltuieli de personal) pentru 100 lei bogie creat.
EBE RMVA= VA
Tab.5.31. Valoarea indicatorilor prezentai i variaia acestora Nr Indicator 2002 2003 2004 I2003-2002 I2004-2003
Pagina 95 din 131
1 2 3 4 5 6
Rentabilitatea comercial Rata marjei comerciale Rata marjei nete Rata marjei brute de exploatare Rata marjei brute de autofinanare Rata marjei asupra valorii adugate
0,246 0,0005 0,371 0,216 0,211 0,529
0,146 0,0004 0,340 0,104 0,181 0,517
0,165 0,0004 0,356 0,118 0,186 0,551
59,17% 79,62% 91,76% 48,08% 85,48% 97,71%
113,60% 96,69% 104,45% 113,65% 103,05% 106,56%
Ratele de rentabilitate comercial au sczut semnificativ fa de anul 2002, la cifre de afaceri comparative profitul nregistrat fiind mult diminuat (n 2003 i 2004 acesta a reprezentat circa 50% din profitul anului 2002). Totui creterile nregistrate n 2004, dei timide, pun n eviden o mbuntire a activitii firmei. Rate de rentabilitate financiar a) Rentabilitatea financiar - arat capacitatea unei ntreprinderi de a degaja profit net prin capitalurile angajate.
Pr ofit Net RRF = Capitaluri Pr oprii
b) Rentabilitatea financiara nainte de impozitare

Pr ofit Brut Capitaluri Pr oprii
RFI=
c) Profitul pe aciune expresia direct a profitabilitii ntreprinderii

Pr ofitul Net Numrulde actiuni emise
PA=
d) Dividend pe aciune este o rat cu o mai mare importan pentru acionarul minoritar.
Dividende DA= Numrulde actiuni emise
Rate de rentabilitate economic

Re zultat Exploatare Re zultat Brut EBE Activ Total Rec = Capital Pr opriu sau Rec = sau Rec = Activ Total
Rata de remunerare prin dividend
Pagina 96 din 131
Dividend Rrd = Capital Social
Tab.5.32. Valoarea indicatoril or prezentai i variaia acestora Nr 1
Indicator
2002
2003
2004
I20032002
I20042003
I20042002
Rata rentabilitii financiare
40,48 % 50,79 %
16,14 % 19,92 % 18,57 % 18,80 % 43,97 % 11,85 % 20,45 % 11,43 % 11,85 %
16,54 % 21,84 % 21,75 % 21,62 % 46,48 % 13,77 % 22,77 % 13,90 % 13,77 %
39,86 % 39,22 % 37,93 % 53,47 % 82,93 % 43,71 % 40,61 % 43,65 % 43,71 %
102,51 % 109,64 % 117,11 % 114,98 % 105,72 % 116,21 % 111,35 % 121,62 % 116,21 %
40,87 % 43,00 % 44,42 % 61,48 % 87,67 % 50,79 % 45,22 % 53,09 % 50,79 %
RF nainte de impozitare Rata rentabilitii economice
48,97 %
Rentabilitatea economica 1 35,16 %
Rentabilitatea economica 2 53,02 %
Rentabilitatea economica 3 27,12 % Rata rentabilitii capitalului angajat Rata rentabilitii resurselor consumate
50,36 % 26,18 % 27,12 %
Remunerarea prin dividend
Rentabilitatea financiar, dup o scdere important n 2003 fa de 2002, scdere datorat att diminurii profitului obinut de ntreprindere ct i majorrii valorii capitalurilor proprii, a nregistrat o cretere timid, destul de puin important ca mrime, dar n condiiile n care capitalul propriu a crescut n continuare ntr-un ritm de 10%.
Pagina 97 din 131
Rata rentabilitii economice a avut aceeai evoluie, cauzele fiind scderea profitului, att brut ct i net, scderea excedentului brut din exploatare, dar i majorrii capitalurilor, respectiv activelor totale ale ntreprinderii. n general aceste rate au fost rezultatul diminurii considerabile a profitului n anul 2003, datorit creterii mult mai rapide a cheltuielilor n raport cu veniturile. 5.4.7. Indicatori de gestiune a) Durata medie de recuperare a creanelor-clieni pune n eviden politica firmei n ceea ce privete clienii, creditul pe care societatea l acord acestora
Stoc Mediu Clienl * 365 Cifra de Afaceri DRC=
b) Durata med de plata a datoriilor-furnizori reflect modul n care ntreprinderea beneficiaz de creditul-furnizori
Stoc Mediu Furnizori * 365 Cifra de Afaceri
DPF=
c) Durata de rotaie a stocurilor

Stoc Mediu * 365 VS= Cifra de Afaceri
Tab.5.33. Valoarea indicatorilor prezentai i variaia acestora Nr Indicator 1 2 3 4 Rotaia activelor imobilizate (ori) Rotaia activelor circulante (ori) Rotaia activului total (ori) Durata medie de recuperare a creanelorclieni 5 6 Durata med de plata a datoriilor-furnizori Viteza de rotaie a stocurilor 12,724 10,130 8,187 79,61% 80,82% 2002 2,200 4,079 1,429 2003 1,950 3,827 1,292 2004 2,091 3,488 1,307 I2003-2002 88,63% 93,81% 90,38% I2004-2003 107,25% 91,14% 101,21%
21,797 21,924 27,991 100,58% 127,67%
57,083 70,751 70,939 123,94% 100,27%
Viteza de rotaie a activelor circulante s-a nrutit ceea ce semnific o mai slab circulaie a produselor firmei. Firma ar trebui s adopte o mai buna politica de aprovizionare i gestionare a stocurilor. Creterea duratei de recuperare a creanelor se datoreaz necesitaii de a acorda clienilor firmei termene de plata mai relaxante n vederea pstrrii acestora. Din pcate firma nu poate beneficia de un credit comercial superior anilor precedeni i o alt
Pagina 98 din 131
problem ar fi aceea c plata furnizorilor este mult mai rapid dect ncasrile de la debitori. Aceast chestiune este ns datorat n special modului de contractare i plat a materiilor prime i a faptului c, la finele anului, furnizorii acestora sunt n general achitai i se negociaz contractarea produciei viitoare, acordndu-se chiar avansuri.
5.4.8. Concluzii ale diagnosticului economico-financiar Anul 2002 a fost un an remarcabil sub aspectul profitului obinut i implicit a ratelor de rentabilitate. Acestea au sczut simitor n anul 2003, pe fondul scderii cotei de pia, deci a vnzrilor (att cantitativ ct i valoric) i s-au mbuntit parial n cursul anului 2004 datorit scderii cheltuielilor de exploatare, dar i a celor financiare. Situaia SC Aurora SA, privit sub aspectul lichiditii, respectiv solvabilitii s-a mbuntit continuu, reuind s aib valori ale acestor indicatori superioare valorilor de referin n acest domeniu. Situaia patrimoniala a firmei este foarte buna, societatea nu se confrunta cu riscul de lichiditate, respectiv insolvabilitate i poate n orice moment sobin credite bancare n condiii avantajoase. Dei n scdere, ratele de rentabilitate sunt superioare celor calculate pe baza datelor declarate de principalii competitori ai SC Aurora SA Din pcate societatea beneficiaz prea puin de creditul-furnizori, n condiiile n care ncasrile au nregistrat termene tot mai lungi, aceast facilitate fiind acordat multor clieni pentru ca societatea s-i stabilizeze clientele, n condiiile unei concurene acerbe. 5.5. Analiza veniturilor i a cheltuielilor Pentru o mai bun nelegere a activitii firmei, a modului i a capacitii de a obine profit se realizeaz o analiz a principalelor categorii de venituri i cheltuieli. n continuare vom analiza veniturile pornind de la structura lor pe principalele produse (tipuri de bere, lichior), excluznd veniturile din vnzarea subproduselor, mrfurilor, produselor reziduale, capselor, malului i orzului care nu prezint o mare importan n cifra de afaceri. Cheltuielile vor fi analizate n funcie de comportamentul lor la variaia produciei i n funcie de destinaiile acestora. Tab.5.34.Structura veniturilor din producia vndut Produs 2002 2003 2004
Pagina 99 din 131
Vnzri (LEI) Aurora NRW + 1/5 Ciuca sticl 0,5L Aurora sticl 0,330L 1/6 Ciuca KEG Aurora KEG Aurora Brun 0,5L+1/6 Aurora Brun KEG Lichior TOTAL 16.181.776.336 534.321.377.637 2.172.723.372 102.270.033.823 886.370.662 505.569.193 39.908.284 29.762.247.857 686.140.007.163
Vnzri (LEI) 16.483.619.418 477.449.499.179 588.906.702 117.063.245.816 788.541.420 4.867.617.923 3.335.989.980 30.519.323.492 651.096.743.930
Vnzri (LEI) 9.702.328.493 476.737.515.310 614.008.760 116.578.721.250 592.800.000 4.878.635.766 2.375.720.000 37.202.078.600 648.681.808.179
Tab.5.35. Variaia veniturilor n perioada de analiz Variaia absolut 2003-2002 Aurora NRW + 1/5 Ciuca sticl 0,5L Aurora sticl 0,330L 1/6 Ciuca KEG Aurora KEG Aurora Brun 0,5L+1/6 Aurora Brun KEG Lichior TOTAL 14.793.211.993 -97.829.242 4.362.048.730 3.296.081.696 757.075.636 -35.043.263.233 -484.524.566 -195.741.420 11.017.843 -960.269.980 6.682.755.108 2.414.935.751 Cele mai mari venituri vin din vnzarea berii Ciuca care deine 86,47% din totalul vnzrilor de produse finite ale firmei, totui n scdere de la 92,78% ct deinea n anul 2002. Scderile la Ciuca s-au realizat att pe segmentul de bere la sticl, ct i pe cel al berii la butoi. i berea Aurora Premium este n scdere de la 2,8% ct deinea n 2002 la doar 1,59% n 2004, doar Aurora Brun reuind s creasc n importan de la 0,01% n anul 2002, anul cnd a fost lansat, la 1,2% n 2003, iar apoi s coboare la 1,06%. n cea ce privete lichiorul, vnzrile au crescut continuu ajungnd s dein n 2004 5,42% din cifra de afaceri, 114,46% 88,96% 962,80% 8359,14% 102,54% 94,89% 99,59% 75,18% 100,23% 71,21% 121,90% 99,63% 301.843.083 2004-2003 6.781.290.925 -56.871.878.458 -1.583.816.670 -711.983.869 25.102.058 89,36% 27,10% 99,85% 104,26% Variaia relativ 2003-2002 101,87% 2004-2003 58,86%
Pagina 100 din 131
fa de 2002 cnd deinea 4,34%. Totui aceast cretere nu este sntoas pentru ntreprindere, ea realizndu-se, aa cum am artat n capitolul anterior, pe fondul nregistrrii de pierderi din ce n ce mai mari n aceast activitate. Scderile nregistrate la principalele produse nu au putut fi acoperite de creterile timide ale unor produse mai puin importante aa c cifra de afaceri total, exprimat n termeni reali a sczut cu aproximativ 37,5 miliarde lei. Tab.5.36. Cheltuielile colectate pe categorii generice de produse Produs Bere Indicatori Cheltuieli fixe - LEI Cheltuieli variabile LEI Total cheltuieli Cantitate vndut - hl Cheltuieli variabile unitare Cheltuieli fixe unitare Lichior Cheltuieli fixe LEI Cheltuieli variabile LEI Total cheltuieli Cantitate vndut L Cheltuieli variabile unitare Cheltuieli fixe unitare Total Cheltuieli fixe LEI Cheltuieli variabile LEI TOTAL 574.762.176.036 602.886.264.000 559.002.000.000 12.224 10.950 8.885 30.339.505.444 761.684 27.608 33.199.574.000 900.986 25.898 40.400.000.000 1.170.562 25.629 285.661 9.310.909.644 21.028.595.800 388.199 9.865.750.000 23.333.824.000 376.473 10.400.000.000 30.000.000.000 544.422.670.592 569.686.690.000 518.602.000.000 597.776 625.086 548.135 651.119 523.695 613.802 2002 2003 2004
170.761.407.500 212.785.674.000 197.157.000.000 373.661.263.092 356.901.016.000 321.445.000.000
180.072.317.144 222.651.424.000 207.557.000.000 394.689.858.892 380.234.840.000 351.445.000.000
Tab.5.37. Variaia cheltuielilor colectate pe categorii generice de produse Produs Indicator Variaia absolut 2003-2002 2004-2003 Variaia relativ (%) 2003/2002 2004/2003
Pagina 101 din 131
Bere
Cheltuieli fixe
42.024.266.500 15.628.674.000
124,61%
92,66%
Cheltuieli variabile Total cheltuieli Cantitate vndut Cheltuieli variabile unitare Cheltuieli fixe pe unitate Lichior Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Total cheltuieli Cantitate vndut Cheltuieli variabile unitare Cheltuieli fixe pe unitate Total Cheltuieli fixe
95,51%
90,07%
16.760.247.092 35.456.016.000 25.264.019.408 51.084.690.000 -49.641 26.033 -24.440 -37.317 91,70% 104,16% 95,54% 94,27% 104,64% 91,03%
102.538
-11.726
135,90%
96,98%
554.840.356 2.305.228.200
534.250.000 6.666.176.000
105,96% 110,96%
105,42% 128,57%
2.860.068.556 139.302 -1.710
7.200.426.000 269.576 -269
109,43% 118,29% 93,81%
121,69% 129,92% 98,96%
-1.274
-2.065
89,58%
81,14%
42.579.106.856 15.094.424.000
123,65%
93,22%
Cheltuieli variabile TOTAL
96,34%
92,43%
14.455.018.892 28.789.840.000 28.124.087.964 43.884.264.000 104,89% 92,72%
600.000.000.000 500.000.000.000 400.000.000.000 300.000.000.000 200.000.000.000 100.000.000.000 0
2000 Cheltuieli fixe
2001
2002
Cheltuieli variabile
Pagina 102 din 131
Fig.5.14. Situaia cheltuielilor n activitatea productoare de bere Cheltuielile fixe colectate n activitatea de producere a berii au nregistrat n 2003 o cretere substanial fa de 2002, cu 42 miliarde lei, adic cu aproape un 25%. Aceast cretere s-a datorat, n principal majorrii cheltuielilor cu amortizarea mijloacelor fixe, cheltuieli datorate att achiziionrii de noi utilaje i instalaii, dar i aplicrii procedeului amortizrii liniare pentru unele din acestea (tancurile de fierbere - tronconice). Dei procesul de retehnologizare a continuat i cheltuielile cu amortizarea au avut o valoare comparabil, n anul 2004 cheltuielile fixe au sczut cu 15,6 miliarde lei (7,34%), conducnd la o uoar scdere a cheltuielilor fixe repartizate pe unitatea de produs, dei producia a sczut.
50.000.000.000 40.000.000.000 30.000.000.000 20.000.000.000 10.000.000.000 0
2000 Cheltuieli fixe
2001
2002
Cheltuieli variabile
Fig.5.15. Situaia cheltuielilor n activitatea productoare de lichior i n cadrul activitii productoare de lichior cuantumul cheltuielilor fixe a nregistrat creteri, dar acestea au fost mult mai lente i nespectaculoase. Datorit creterii produciei n acest sector cheltuielile fixe unitare au nregistrat scderi de la 12.224 lei la 8.885 lei pe unitate de produs. Acelai trend l au i cheltuielile variabile, care, dei cresc n volum absolut, raportat la unitatea de produs nregistreaz uoare scderi. Aceast tendin nu reuete ns s rentabilizeze aceast activitate din cadrul SC Aurora SA, veniturile unitare nregistrnd o scdere mai accentuat, de la 39.074 lei pe litru n 2002 la 31.781 lei n 2004, adic o scdere de 18,6%, fa de cheltuielile unitare care au sczut cu 13,35% n aceeai perioad, de la 39.832 lei la 34.513 lei pe litru, meninndu-se peste nivelul preului i accentundu-se decalajul negativ. n analiza rezultatului din exploatare sunt luate n considerare i cifra de afaceri aferent serviciilor, mrfurilor i produselor secundare comercializate de SC Aurora SA, produse pe care le-am amintit la nceputul acestui sub-capitol, dar i cheltuielile generate de obinerea acestora. n plus apare i categoria Alte venituri din exploatare( Variaia stocurilor + Producia imobilizat + Alte venituri din exploatare). Tab.5.38. Analiza rezultatului din exploatare
Pagina 103 din 131
Indicatorul Cifra de afaceri net Costul bunurilor vndute i serviciilor prestate Cheltuieli din activitatea de baz Cheltuielile activitilor auxiliare Cheltuieli indirecte de producie Rezultatul brut aferent cifrei de afaceri nete Cheltuieli de desfacere Cheltuieli generale de administraie Alte venituri din exploatare
2003
2004
2004-2003
2004/2003 99,58% 94,92%
662.689.943 659.925.052 -2.764.891 381.340.530 361.970.088 19.370.442 246.330.450 222.687.337 23.643.113 34.759.877 44.088.962 9.329.085 -5.056.413
90,40%
126,84% 94,96% 105,90%
100.250.202 95.193.789
281.349.413 297.954.964 16.605.551
15.396.376
16.109.351
712.975
104,63% 89,63%
192.690.231 172.717.642 19.972.589 23.199.710 -160 23.199.870
Rezultatul din exploatare
96.462.516
109.127.811 12.665.295
113,13%
n perioada 2003-2004 cifra de afaceri net, exprimat n termeni reali, a nregistrat o scdere foarte puin important (0,42%), inferioar scderii costului bunurilor vndute i serviciilor prestate (5,08%). Aceast scdere a costului a fost generat de diminuarea cheltuielilor colectate pe seciile principale de producie, att cele directe (scdere de9,6%), ct i cele indirecte (5,04%), diminuare parial contracarat de creterea cu peste 26% a cheltuielilor sectorului auxiliar. Activitatea de desfacere a generat i ea cheltuieli suplimentare de 712.975 mii lei (4,63%) n 2004 fa de 2003, dar cheltuielile generale de administraie au sczut cu 19.972.589 mii lei (10,37%). Dei n anul 2003 la categoria Alte venituri din exploatare au fost nregistrate 23.199.710 mii lei, iar n anul 2004 -160 mii lei (datorit soldului debitor al variaiei stocurilor) rezultatul din exploatare a avut o valoare superioar cu 13,13%, adic cu 12.665.295 mii lei, ceea ce relev o mai bun utilizare a potenialului productiv. Concluzii: Veniturile SC Aurora SA au nregistrat o uoar scdere n ultimii ani, mai accentuat n anul 2003 fa de 2002;
Pagina 104 din 131
Cheltuielile , dei n anul 2003 au nregistrat o cretere de 4,89%, n anul 2004 au cobort pn sub nivelul anului 2002. Dac este s ne raportm la anul 2002 societatea nu reuete s-i sporeasc rentabilitatea utilizrii resurselor. Totui sunt de prere c acest an a fost unul excepional, de aceea aceast situaie este mai puin relevant, important fiind c ntreprinderea a reuit s-i mbunteasc activitatea. 5.6. Riscul Riscul este o categorie social, economic, politic sau natural a crei origine se afl n incertitudinea care poate sau nu s genereze o pagub datorit ezitrilor i inconsistenei n luarea deciziei. Se definesc urmtoarele surse de risc: Riscul personal cauzat schimbri n necesitile familiale, schimbarea statutului slujbei; Riscul economic cauzat de schimbri n activitatea economic (expansiune, recesiune, normal) sau de diverse testri ale pieei i tehnologiei; Riscul datorat inflaiei este cauzat de schimbri n puterea de cumprare; Riscul n afaceri include riscul economic i cel datorat inflaiei acionnd cu factori de operare ai riscului cum ar fi relaiile de munc, competiie i conducere; Riscul financiar cauzat de mprumutul pe care l face firma i de faptul c veniturile i afacerile firmei pot fluctua cauznd dificulti la dobnda mprumutului.
5.6.1. Analiza riscului economic (de exploatare) Riscul economic reprezint incapacitatea firmei de a se adapta la timp cu cel mai mic cost la variaiile mediului. Riscul economic exprim volatilitatea rezultatului economic la condiiile de exploatare. Dup natura activitii i poziia sa n mediul economic, rezultatele firmei sunt influenate de o serie de evenimente economico-sociale: creterea preului energiei, creterea salariilor, accentuarea concurenei, inovaia tehnologic, etc. Riscul nu depinde numai de factorii generali (pre de vnzare, cost, cifr de afaceri), ci i de structura costurilor, respectiv de comportamentul lor fa de volumul de activitate. O modalitate de msurare a riscului o reprezint analiza cost volum - profit, denumit i analiza pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate este denumit i cifr de afaceri critic sau punct mort operaional, fiind considerat punctul la care cifra de afaceri
Pagina 105 din 131
acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul economic este nul. Dup acest prag, activitatea firmei devine rentabil, genernd profit. Determinarea pragului de rentabilitate se poate face n uniti fizice sau valorice, pentru un singur produs sau pentru ntreaga activitate a firmei. A. Volumul fizic al produciei pentru care rezultatul exploatrii este nul se calculeaz cu relaia:
Qpr CF Pu CVu , unde:
CF cheltuieli fixe Pu preul de vnzare unitar CVu costul variabil unitar Indicatori BERE Cheltuieli fixe mii lei Cheltuieli variabile - mii lei Total cheltuieli (rd1+rd2) Cantitate realizat hl Cantitate vndut hl Cheltuieli variabile unitare(rd2/rd5) - LEI Pre mediu de vnzare LEI Marja unitar a cheltuielilor variabile (rd7-rd6) Prag de rentabilitate hl LICHIOR Cheltuieli fixe - mii lei Cheltuieli variabile - mii lei Total cheltuieli (rd1+rd2) Cantitate realizat L Cantitate vndut L Cheltuieli variabile unitare(rd2/rd5) LEI Pre mediu de vnzare LEI Marja unitar a cheltuielilor variabile 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Tab.5.39.Determinarea punctului de echilibru cantitativ
Rd 2002
2003
2004
170.761.407 212.785.674 197.157.000 373.661.263 356.901.016 321.445.000 544.422.670 569.686.690 518.602.000 600.383 597.776 625.086 1.098.033 472.947 549.100 548.135 651.119 1.132.162 481.043 523.354 523.695 613.802 1.167.626 553.824
361.058
442.342
355.992
9.310.909 21.028.595 30.339.504 761.888 761.684 27.608 39.074 11.466
9.865.750 23.333.824 33.199.574 901.615 900.986 25.898 33.873 33.873
10.400.000 30.000.000 40.400.000 1.170.586 1.170.562 25.629 31.781 31.781
Pagina 106 din 131
(rd7-rd6) Prag de rentabilitate L Cheltuieli fixe mii lei Cheltuieli variabile - mii lei TOTAL - mii lei 812.028 1.237.061 1.690.324
180.072.317 222.651.424 207.557.000 394.689.858 380.234.840 351.445.000 574.762.176 602.886.264 559.002.000
Cantitate bere (hectolitri)
700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0
2000 Cantitate vndut
2001
2002
Pragul de rentabilitate
Fig.5.16.Punctul de echilibru cantitativ pentru activitatea de producere de bere n cazul berii nivelul critic al produciei a nregistrat un salt considerabil n anul 2003 fa de anul 2002, cretere cu peste 80.000 hectolitri, datorat creterii valorii cheltuielilor fixe pe fondul scderii cantitilor vndute. Astfel, cheltuielile fixe au crescut cu 24,61%(un rol foarte important avndu-l creterea cu aproape 32 miliarde de lei a cheltuielilor cu amortizarea, de la 18,9 miliarde la 50,7 miliarde lei) ceea ce n condiiile scderii cu 8,3% a produciei vndute nseamn o cretere cu 36% a cheltuielilor fixe repartizate pe unitatea de produs. Scderea cheltuielilor variabile cu 4,5%, coroborat cu scderea produciei vndute a condus la o cretere cu peste 4% a cheltuielilor variabile generate de unitatea de produs. Toate aceste modificri au condus la modificarea spre dreapta a punctului de echilibru, producia necesar pentru un profit nul fiind cu 22,5% mai mare dect cea din anul precedent. Aceast modificare s-a fcut simit n mrimea profitului, acesta diminundu-se la jumtate n aceast perioad. n anul 2004 toate cheltuielile nregistreaz scderi fa de anul 2003 iar preul are o evoluie similar cu aceea din perioada precedent (o cretere cu 3,13% n 2004 fa de 2003). n consecin marja unitar a cheltuielilor variabile crete cu 15% de la 481.043 la 553.824 lei, iar punctul de echilibru se deplaseaz spre dreapta, la o valoare inferioar celei din anul 2002.
Pagina 107 din 131
Cantitate total lichior (litri)
1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
2000 Cantitate vndut
2001
2002
Pragul de rentabilitate
Fig.5.17.Punctul de echilibru cantitativ pentru activitatea de producere de lichior n ceea ce privete producerea de buturi alcoolice distilate, poziia SC Aurora SA nu este la fel de favorabil comparativ cu poziia sectorului productor de bere. Dei cantitile de lichior produse i vndute au crescut de la un alt la altul, punctul de echilibru a avut aceeai tendin, cantitile necesare a fi vndute crescnd mult mai rapid ca cele vndute, deficitul accentundu-se n fiecare an. Se poate observa c cheltuielile unitare, att cele fixe ct i cele variabile, au sczut de la un an la altul, situaia defavorabil fiind generat de evoluia preului unitar de vnzare care a sczut, n termeni reali, de la 39.074 lei n 2002 la 33.873 lei n 2003, respectiv 31.781 lei n 2004. Scderea continu a preului de livrare se datoreaz att nivelului sczut al puterii de cumprare al cumprtorilor, dar mai ales, nivelului foarte ridicat al accizelor n acest domeniu. B. Pentru determinarea pragului de rentabilitate n uniti valorice se folosesc urmtoarele relaii de baz1: CF cheltuieli fixe Nv nivelul cheltuielilor variabile valoric Indicatori BERE Cheltuieli fixe mii lei Cheltuieli variabile - mii lei Total cheltuieli (rd1+rd2) Venituri din vnzri de bere mii lei 1 2 3 4 170.761.407 212.785.674 197.157.000 373.661.263 356.901.016 321.445.000 544.422.670 569.686.690 518.602.000 656.377.759 620.577.420 611.479.729 Rd 2002 2003 2004 Tab.5.40.Determinarea punctului de echilibru
CApr CF 1 Nv , unde
Mircea Coea, Luminia Nastovici Evaluarea riscurilor
Pagina 108 din 131
Nivelul cheltuielilor variabile (rd2 / rd4) Prag de rentabilitate - Mii lei LICHIOR Cheltuieli fixe mii lei Cheltuieli variabile - mii lei Total cheltuieli (rd1+rd2) Venituri din vnzri de lichior mii Nivelul cheltuielilor variabile (rd2 / rd4) Prag de rentabilitate - Mii lei
0,56928
0,57511
0,52568
396.453.661 500.803.191 415.665.769
1 2 3 4 5
9.310.909 21.028.595 30.339.504 29.762.247 0,70655 31.729.406
9.865.750 23.333.824 33.199.574 30.519.323 0,76456 41.903.282
10.400.000 30.000.000 40.400.000 37.202.078 0,80641 53.720.826
700.000.000 600.000.000 500.000.000
Mii lei
400.000.000 300.000.000 200.000.000 100.000.000 0 2000 Venituri din vnzarea berii 2001 2002
Pragul de rentabilitate valoric
Fig.5.18.Cifra de afacere critic n activitatea de producere de bere Se remarc aceeai tendin ca i n cazul determinrii punctului de echilibru cantitativ. n anul 2003 cifra de afaceri critic a crescut fa de 2002, de la 396,5 miliarde lei la 500 miliarde, pentru ca n 2004 s ajung n apropierea nivelului anterior, pn la 415,6 miliarde lei. Veniturile nu au reuit totui s egaleze nici n 2003, nici n 2004 valoarea din anul 2002, care continu s rmn o valoare de referin i o int pentru SC Aurora SA. Valorile obinute pentru cifra de afaceri critic n 2003 au nregistrat creteri fa de 2002 datorate att creterii cheltuielilor fixe cu 24,6%, ct i ponderii cheltuielilor variabile n cifra de afaceri cu 1%. n 2004 att cheltuielile fixe, dar mai ales nivelul cheltuielilor variabile au sczut conducnd la un prag de rentabilitate inferior celui din anul anterior cu 17%.
Pagina 109 din 131
60.000.000 50.000.000 40.000.000
Mii lei
30.000.000 20.000.000 10.000.000 0 2000 Venituri din vnzarea lichiorului 2001 2002
Pragul de rentabilitate valoric
Fig.5.19.Cifra de afacere critic n activitatea de producere de lichior n cazul produciei de lichior cheltuielile fixe, dar i nivelul cheltuielilor variabile sunt n cretere att n 2003, ct i n 2004, ceea ce determin o cretere a cifrei de afacrei critice. Din pcate cifra de afaceri real nu depete n nici una din perioadele de analiz punctul critic, aceast activitate fiind una generatoare de pierderi pentru SC Aurora SA, pierderi care cresc de la un an la altul. Evaluarea riscului de exploatare structural se concretizeaz prin calculul indicelui de securitate (IS), care evideniaz marja de securitate de care dispune ntreprinderea.
CAcritic
real
CA
IS =
real
CA
Marja de securitate va fi cu att mai mare cu ct indicele este mai mare. Aprecierea riscului de exploatare structural poate fi fcut i cu ajutorul unui indicator de poziie fa de pragul de rentabilitate, indicator exprimat, att n mrimi absolute ((), ct i n mrimi relative((), potrivit relaiilor:
CAcritic
critic
CA
=
real
CA
= CAreal CAcritic CAreal cifra de afaceri realizat de ntreprindere CAcritic cifra de afaceri de realizat pentru a obine un beneficiu nul
Tab.5.41.Tabloul comparativ al indicatorilor
Pagina 110 din 131
Produs - Indicator Bere Indicele de securitate Poziia absolut fa de CA critic Poziia relativ fa de CA critic Lichior Indicele de securitate Poziia absolut fa de CA critic Poziia relativ fa de CA critic Total Indicele de securitate Poziia absolut fa de CA critic Poziia relativ fa de CA critic
2002
2003
2004
0,396 259.924.098 0,656
0,193
0,320
119.774.230 195.813.960 0,239 0,471
-0,066 -1.967.159 -0,062
-0,373 -11.383.959 -0,272
-0,444 -16.518.748 -0,307
0,376 257.956.939 0,602
0,166
0,276
108.390.271 179.295.212 0,200 0,382
Poziia absolut, denumit i poziia absolut, evideniaz capacitatea ntreprinderii de a-i adapta producia la cerinele pieei. Mrimea mai mare a acestui indicator evideniaz o flexibilitate ridicat a ntreprinderii, respectiv un risc de exploatare ct mai redus. n cazul SC Aurora SA se observ c n cazul produciei de bere ntreprinderea beneficiaz de un ecart substanial al vnzrilor realizate fa de cele necesare atingerii punctului de echilibru, pe cnd, n ceea ce privete producia de lichior, ntreprinderea nu reuete s realizeze echilibrul, aceast activitate genernd pierderi. Analizat acest indicator pe ansamblul ntreprinderii se observ c aceasta nu este afectat de ineficiena sectorului de buturi alcoolice, urmnd tendina sectorului productor de bere. Acest trend este datorat ponderii mari a berii n totalul cifrei de afaceri (94,53%), comparativ cu ponderea deinut de lichior (5,47%). Indicatorul de poziie relativ, denumit i coeficient de volatilitate, nregistreaz valori mai mari atunci cnd riscul este minim. Studiile realizate au apreciat situaia de stabilitate a ntreprinderilor n raport cu pragul de rentabilitate astfel: Instabil, dac CA real este cu mai puin de 10% deasupra CA critic ; Relativ stabil, dac CA real este cu pn la 20% deasupra CA critic ; Confortabil, dac CA real depete punctul critic cu peste 20%. n cazul SC Aurora SA putem spune c ntreprinderea se gsete ntr-o poziie confortabil att n ceea ce privete producia de bere, ct i pe ansamblul activitii, doar n
Pagina 111 din 131
anul 2002 realiznd o cifr de afaceri cu mai puin de 20% peste cifra de afaceri critic. Singura slbiciune a SC Aurora SA o rmne fabricarea lichiorurilor, sector care nu reuete s ating pragul de rentabilitate, aduce pierderi momentan i ar trebui stabilizat.
5.6.2. Analiza riscului de faliment prin metoda scorurilor A. Modelul Conan i Hodler Este un model de analiz discriminant prin care se determin probabilitatea ca o firm s ajung n stare de faliment. Modelul a fost elaborat de Joel Conan i Michael Hodler i are la baz urmtoarea funcie scor: Z= 16*R1 + 22*R2 87*R3 10*R4 + 24*R5, unde Z = scorul
Active Circulante Stocuri R1= Datorii pe termen scurt = Rata solvabilitii reduse
Capital Permanent R2= Capital Pr opriu Datorii Totale = Rata stabilitii financiare
Cheltuieli Financiare R3= Cifra de Afaceri = Nivelul cheltuielilor financiare
Cheltuieli cu personalul R4= Valoarea Adduga = Nivelul cheltuielilor salariale n VA Excedentul Brut din Exploatare Datorii Totale R5=
Tab.5.42.Indicatorii utilizai n modelul Conan i Holder Indicator Rata solvabilitii reduse Rata stabilitii financiare Nivelul cheltuielilor financiare Nivelul cheltuielilor salariale n VA EBE / Datorii totale Scorul (Z) 2,2421 78,22 2,6223 92,44 7,0390 217,83 2002 0,6098 0,7920 0,0166 0,1323 2003 0,8126 0,8927 0,0205 0,1355 2004 1,9434 0,9379 0,0157 0,1472
Tab.5.43..Legtura dintre scor i probabilitatea falimentului

Pagina 112 din 131
Scor
Probabilitatea falimentului
negativ 0 - 1,5 1,5 - 4 4 - 8,5 9,5 10 12 16 >16
>80% 75 - 80% 50 - 70% 35% 30% 25% 20% 15% <10%
Se poate observa c scorul obinut pentru SC Aurora SA n urma aplicrii acestei metode poziioneaz societatea ntr-o zon a ntreprinderilor cu o situaie foarte bun i cu un risc minim de faliment foarte sczut (sub 10%), risc survenit din alte cauze dect raportul lichiditate exigibilitate pe a crui analiz se bazeaz metoda. B. Modelul Bncii Comerciale Romne Principalii indicatori economico-financiari care redau performana firmei sunt stabilii pe baza datelor din Bilan i Contul de profit i pierdere
Active Circulante Lichiditatea general = Datorii pe termen scurt Capitaluri Pr oprii Pasiv Total Solvabilitatea patrimonial = Pr ofit Brut Capitaluri Pr oprii
Rentabilitatea financiar nainte de impozitare =

Cifra de Afaceri Rotaia activelor circulante = Active Circulante
Dependena de piee de aprovizionare i de desfacere At>50% Ai>50% At>50% Ai>50% Garaniile, care pot fi constituite din
Pagina 113 din 131
De>50% At aprovizionare din ar De >50% Ai aprovizionare din import Dt>50% Dt desfacere n ar Dt >50% De desfacere la export
Depozite n lei / valut, gajate Garanii, ipoteci Bunuri achiziionate din credite Cesionarea creanelor Analiza performanelor economico-financiare a firmelor se realizeaz dup criteriile menionate mai sus, prin acordarea de puncte la fiecare criteriu, n conformitate cu tabelele din anex. Analiza performanelor economico-financiare ale unei firme conduc la ncadrarea acesteia pe baza grilei BCR n una din categoriile: Peste 20 puncte 16 20 puncte 11 - 15 puncte 6 10 puncte 0 5 puncte SC Aurora SA a obinut pentru fiecare dintre cei trei ani de analiz valori superioare pragului de 20 de puncte, ceea ce o poziioneaz n categoria A, adic aceea a firmelor cu o situaie economico-financiar bun i un risc de faliment neglijabil.
Concluzii: n ceea ce privete riscul de exploatare SC Aurora SA are o poziie foarte bun att pe ansamblu ct i pe principala component a activitii sale producerea de bere, singurul aspect nefavorabil n aceast privin fiind riscul ataat activitii de producere a buturilor alcoolice distilate. Referitor la riscul de faliment, att cu ajutorul modelului Conan Hodler, ct i a modelului Bncii Comerciale Romne ntreprinderea a obinut scoruri foarte bune care indic o probabilitate foarte mic de apariie a riscului de faliment i calific firma n a obine rapid i avantajos credite bancare. 5.7. Relaiile ntreprinderii cu mediul 5.7.1. Analiza SWOT Una din metodele care utilizeaz tehnici de chestionare care permit abordarea stilului detectiv / investigativ (prin utilizarea ntrebrilor: cine, ce, cnd, cum, unde) este metoda de analiz SWOT (Strengths - puncte tari, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities Pagina 114 din 131
posibiliti, Threats - ameninri). Analiza SWOT constituie pe de-o parte ordonarea informaiilor nefinanciare i financiare dup anumite reguli, iar pe de alta parte reprezint o analiz strategic care impune conducerii societii luarea n considerare i evaluarea fiecrui aspect care influeneaz sau poate influena afacerea. Atuuri (Strengths): Relaii contractuale excelente - majoritatea clienilor SC Aurora SA au relaii comerciale cu firma de o perioad mai lung de timp, att acetia ct i societatea fiind mulumii de colaborare. i n ceea ce privete furnizorii SC Aurora SA situaia este asemntoare acetia devenind de-a lungul timpului parteneri de ncredere ai societii. Aa cum am artat contractarea materiilor prime se realizeaz n avans, situaie care mulumete toate prile. Reea puternic de vnzare - SC Aurora SA are peste 700 de clieni n ntreaga ar i o reea de distribuie performant. Tehnologii moderne societatea a depus eforturi pentru a implementa n producie cele mai moderne i performante tehnologii (a introdus pentru prima dat n Romnia procedeul pasteurizrii berii care conduce la o calitate superioar n condiiile unor termene de garanie superioare). Buna motivare a muncii salariul mediu n cadrul SC Aurora SA a fost n 2004 de 10.100.000 lei (un fond de salarii de 70.301.887 mii lei, la un numr de 580 salariai), sum clar superioar salariul mediu n economie. La acesta se adaug bonusuri n produse. Calitatea corespunztoare a resurselor umane i a conducerii personalul societii este stabil ceea ce conduce la o bun desfurare a activitii. Managerii societii au la baz studii superioare tehnice i economice, precum i o experien ndelungat n cadrul SC Aurora SA. Slbiciuni (Weaknesses): Societatea a nregistrat o scdere destul de important a principalilor indicatori de profitabilitate n anul 2003 comparativ cu anul 2002. Astfel rentabilitatea financiar a sczut de la 26,53% n 2002 la 14,13% n 2003, rentabilitatea economic de la 21,82% la 11,93%, marja profitului net de la 21,62% la 10,40%. Totui, n anul 2004, s-a nregistrat o mbuntire a acestor indicatori, dar nu pn la nivelul nregistrat n 2002. Un departament de marketing redus ca numr de personal i un buget destinat acestei activiti net inferior fa de cele ale concurenilor. O imagine de marc insuficient dezvoltat pentru produsele din portofoliu.
Pagina 115 din 131
Oportunitile i riscurile (ameninrile) reprezint elemente ale mediului cu un efect previzibil pozitiv, respectiv negativ, pentru ntreprindere, rezultnd n urma analizei externe. O ameninare este cu att mai grav cu ct are anse mai mari s se produc i cu ct afecteaz mai profund rentabilitatea ntreprinderii. O oportunitate este cu att mai notabil cu ct probabilitatea de succes i atracia ei sunt mai ridicate i cu ct este perceput mai rapid dect concurena. Oportuniti (Opportunities) Se preconizeaz o scdere a accizelor la bere ceea ce ar conduce la o relansare a vnzrilor n acest domeniu ca urmare a scoaterii berii de pe lista buturilor alcoolice (Romnia a aderat la Convenia de la Nisa care a introdus berea n categoria Buturi rcoritoare) Dei n mod normal apariia unor noi tehnologii constituie o oportunitate, SC Aurora SA utiliznd n trecut aceste apariii n beneficiul su, n acest moment efortul financiar necesar asimilrii acestor inovaii este foarte mare. Concurenii societii, fcnd parte din grupuri internaionale puternice, i permit mult mai uor realizarea acestui efort. Totui SC Aurora SA a reuit de-a lungul timpului s implementeze toate aceste tehnologii reuind s se menin ntre cei mai importani productori de bere. Din aceste motive este dificil de determinat dac apariia unor salturi tehnologice constituie o ameninare sau o oportunitate pentru societate, aceasta depinznd n mod concret de caracterul inovaiei. Ameninri (Threats) : Fiscalitatea ridicat cu care se confrunt productorii de buturi alcoolice, n special productorii de bere (55% n cazul berii fa de 20% n cazul vinului). Scderea continu a cantitilor vndute n ultimii ani. Creterea rivalitii din domeniu. Existena unor competitori internaionali deosebit de puternici (patru din primele mari cinci grupuri productoare de bere din Europa activeaz n Romnia) Se ateapt intrarea a noi concureni n industrie, care pot avea un cuvnt important de spus pe pia ( European Drinks are n construcie o fabric de bere cu o capacitate de 1.000.000 hectolitri pe care este posibil s o pun n funciune n acest an, n condiiile n care grupul deine o foarte puternic reea de distribuie la nivel naional) Prin centralizarea punctelor tari Factori interni
Pagina 116 din 131
i a celor slabe, a Fig. 5.20. Se Aurora poate se oportunitilor i slbiciunilor se ntocmete un cadran de poziionare a firmei. Matricea SWOT considera c SC gsete, cel mai strategiei PF/P
SA
probabil, n cazul (puncte forte /
pericole). Firmele sunt puternice dar un mediu marcat Strategia corect Puncte forte Puncte slabe utilizare potenial ameninrile a intern de
din acest cadran se confrunt cu de este turbulene. aceea de
punctelor forte de pentru mediu unde maxim firma a evita i i Factori externi
Strategia Strategia Oportuniti PF/O PS/O
centrarea de specializare
activitii pe linii
Strategia Strategia Pericole PF/P PS/P
poate valorifica la potenialul intern.
n cazul particular al SC Aurora SA mediul marcat de turbulene se refer n special la nivelul crescut al concurenei pe piaa pe care activeaz, dar i de faptul c n ultimii ani piaa a nregistrat o cretere mult prea lent fa de ateptri i chiar uoare scderi. Dezvoltarea pieei la un nivel inferior potenialului de dezvoltare, dar i ptrunderea pe piaa romneasc a principalilor juctori europeni determin o accentuare a concurenei. Pentru a face fa acestei situaii i mai ales pentru a-i consolida poziia pe pia SC Aurora SA trebuie s-i mobilizeze la maximum capacitile, cunotinele i aptitudinile de care dispune. 5.7.2. Forele lui Porter n viziunea specialistului american Porter exista cinci funcii primordiale care conduc la gndirea unei anumite politici sau strategii a portofoliului produselor i la identificarea unor strategii anticoncureniale specifice. Cele cinci funcii, cunoscute i sub denumirea de forele lui Porter sunt considerate variabile independente ele fiind: intrarea unor concureni noi, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni. Ca variabila dependenta Porter utilizeaz rentabilitatea aciunii.
Poteniali noi intrai
Pagina 117 din 131
Ameninarea noilor venii
Fig.5.21. Cele cinci forte care determina profitabilitatea ramurii economice1 Intensitatea cumulata a acestor cinci forte competitive determina capacitatea firmelor dintr-o ramura de a obine, n medie, rate ale rentabilitii peste costul capitalului. Intensitatea acestor forte este diferita de la o ramura la alta i poate varia pe msura ce ramura evolueaz. n unele ramuri cele cinci forte sunt favorabile( Ex.: produse farmaceutice, rcoritoare, etc.) i muli concureni obin randamente atractive, iar n altele presiunea exercitata de una sau mai multe dintre aceste forte este mare putini dintre competitori au posibilitatea de a obine asemenea randamente, n ciuda unor foarte bune eforturi manageriale (Ex.: industria cauciucului, otelului). Cele cinci forte determina profitabilitatea unei ramuri deoarece influeneaz preurile, costurile i investiiile pe care trebuie s le realizeze firmele, adic elementele rentabilitii investiiilor. Puterea cumprtorilor influeneaz preurile pe care le poate percepe firma, o aciune similara avnd-o i ameninarea venita din partea produselor substituente. Puterea clienilor poate influenta costul i investiia datorita unei serviri costisitoare ce poate fi solicitata de cumprtorii puternici. Puterea de negociere a furnizorilor determina nivelul costurilor cu materiile prime i cu alte intrri de producie. Intensitatea rivalitii pe piaa influeneaz preurile de vnzare, dar i costurile activitilor competiionale n domenii cum ar fi capacitile de producie, dezvoltarea produselor, publicitatea i personalul de vnzri. Pericolul de intrare a unor noi concureni impune o limitare a preurilor i modeleaz investiia necesar pentru a-i descuraja pe cei interesai s debuteze n respectiva ramura. n cazul industriei productoare de bere din Romnia puterea de negociere a cumprtorilor este relativ mica deoarece pe de o parte berea este un produs destinat publicului larg i nu unui numr limitat de ageni economici care ar putea dicta preurile, iar pe de alta parte firmele productoare de bere au o reea foarte diversificata de distribuie utiliznd un numr mare de comerciani cu ridicata. Totui o mare parte a cumprtorilor finali, a populaiei este foarte sensibila la modificrile de pre n special datorita situaiei economice precare n care se gsete o mare parte a acesteia fapt ce duce la eforturi ale berarilor de a menine preurile la un nivel acceptabil pentru acetia i de a realiza o difereniere a produselor pe categorii de clieni. Un comportament similar al productorilor
Dup M. Porter Avantajul concurenial
Pagina 118 din 131
este cauzat i de existenta produselor substituente. n cazul berii exista tendina de a fi inclusa n mai multe categorii d produse; astfel ea este considerata butura alcoolica, aliment i chiar butur rcoritoare. Astfel berea este ameninata de o categorie destul de larga de produse nlocuitoare cum ar fi alte buturi alcoolice (vinul, buturi spirtoase), dar i de buturi rcoritoare, n special cele carbogazoase. n Romnia, berea nu este considerata un aliment i nu se poate considera ca ar putea fi ameninat de produse substituente din aceasta categorie. Principalii furnizori ai agenilor economici din aceasta ramura au de asemenea o putere de negociere mica. Grupndu-i pe categorii, acetia provin din agricultura (furnizorii de materii prime), din industrii cu o buna reprezentare la nivelul tarii (furnizorii de etichete, sticla, butoaie de bere, navete de bere, adezivi) iar n cazul furnizorilor de fora de munc acetia sunt uor de racolat dat fiind nivelul ridicat al omajului i faptului ca n cele mai multe cazuri calificarea este facila. Daca cele trei forte analizate pana acum nu indica o presiune crescut asupra firmelor din cadrul ramurii i face ca aceasta s par foarte atractiv, rivalitatea din cadrul ramurii este foarte mare. Acest fapt conduce la meninerea preurilor pe piaa, dar constituie i o bariera de intrare pentru ageni economici ce doresc s ptrund n ramur. Piaa berii este dominat de apte productori care dein circa 80% din totalul vnzrilor. S.C. Aurora S.A. deine o cota de piaa de aproximativ 5%, cota ce o poziioneaz pe locul cinci n acest domeniu. 5.8. Strategia pe piee a SC Aurora O chestiune de importanta capitala n strategia competitive este poziia relative a unei firme n cadrul ramurii sale de activitate. Poziionarea hotrte daca profitabilitatea unei firme va fi sau nu peste media pe ramura. Baza fundamentala a performantei peste medie pe termen lung este avantajul concurenial durabil. Dei o firma poate avea nenumrate atuuri i slbiciuni fata de concurenii si, exista dou tipuri elementare de avantaj concurenial pe care o firma le poate avea: costul sczut i diferenierea. SC Aurora SA beneficiaz la nivelul judeului Braov i al judeelor limitrofe de un important avantaj de cost. Acesta se datoreaz n special costurilor mici legate de transport, acestea avnd o pondere nsemnat n preul cu amnuntul. Pentru a-i conserva acest avantaj, ntr-o zon n care societatea i desface cea mai mare parte a produciei, SC Aurora SA i-a creat un parc propriu de autovehicule cu care realizeaz o mare parte a livrrilor, dar are i contracte cu firme transportatoare.
Pagina 119 din 131
Piaa intern este puternic regionalizat, oferta productorilor romni adresndu-se n special consumatorilor localizai n apropierea lor, dei aceast caracteristic i pierde treptat din importan. Aceast caracteristic s-a conturat n urma: familiarizrii consumatorilor cu produsele oferite de productorii locali, oferta acestora fiind preponderent i chiar unic nainte de 1990; ponderea nsemnat a berii nepasteurizate n oferta total, bere cu termen redus de garanie (SC Aurora SA a livrat n premier pentru Romnia bere pasteurizat n 1996); cheltuielile de transport, care au o pondere nsemnat n preul cu amnuntul al berii.
Harta Pieei 2003 Sub 200 km Mare (>2% din total vnzri ) DISTANA Peste 200 Km Piaa Important-deprtat (Avanpost) Constana+Dolj+Clrai Volum vnzri = 50.000 hl. Pondere vnzri: 9% Piaa n Dezvoltare-deprtat ( de risc, de hruial ) Vaslui+Vrancea+Iai+Galai+Bistri a+Maramure+Giurgiu+Slaj+ Teleorman Volum vnzri = 16.500 hl. Pondere vnzri: 3%
Piaa Important-apropiat (Strategic de Aprare) Braov+Prahova+Dmbovia+ Arge Volum vnzri = 465.000 hl. Pondere vnzri: 85% Piaa n Dezvoltare-apropiat ( Descoperit) Covasna+Sibiu+Mure+Vlcea+ Bucureti+Buzu+Bacu Volum vnzri = 16.500 hl. Pondere vnzri: 3%
IMPORTANA Piaa
Fig.5.22. Harta pieei Pornind de la aceast reprezentare pentru fiecare dintre cele patru zone ale hrii SC Aurora SA a elaborat politici diferite n ceea ce privete strategiile de produs, pre, distribuie i promovare. Fiecare din aceste zone are o importan deosebit pentru ntreprindere deoarece prin intermediul lor se poate realiza un mai bun control al vnzrilor. Important Apropiat ( Strategic, de Aprare ) Strategia de produs mbuntirea calitii produsului prin perfecionarea i mrirea serviciilor oferite:
Mic(<3% din total vnzri )
Pagina 120 din 131
1.Comercianilor: mercantizare, service dozatoare, asisten de vnzare acordat distribuitorilor, retururi. 2. Consumatorilor: ambalaj (trecere integral la NRW), etichet, ambalare n 4, 6, 12 sticle, bere la PET - Diversificarea prin susinerea unei mrci i pe segmentul PREMIUM i eventuala lansare a unei mrci sub CIUCA Strategia de pre Urmrirea unei creteri lente a preurilor Pstrarea distanei medii fa de mrcile concurente Flexibilitate mai mare la stabilirea politicii de preuri la butoi n Prahova, Dmbovia, Arge Stimularea distribuitorilor prin politica de discounturi Strategia de distribuie Orientarea preocuprilor de la distribuitori la punctul de vnzare Mrirea personalului aflat pe pia (scderea pe jud. Arge a fost datorat i lipsei aproape complete a personalului propriu la punctul de vnzare) Creterea agresivitii forei de vnzare Stabilirea unor standarde de prezen i mercantizare ridicate Sprijinirea distribuitorilor cu maini de distribuie Controlul i sprijinirea activitii distribuitorilor de oamenii aflai n teren Stimularea direct a agenilor distribuitorilor (bani, produse, premii) sau indirect (strategii de pregtire) Creterea ateniei acordate zonei rurale (unde poziia Aurora este mai prezent n ciuda vnzrilor mai mici) Urmrirea mai strns a vnzrii prin punctele cheie (Key Account) Stimularea vnztorilor i barmanilor Stimularea distribuitorilor care nu distribuie concurena Strategia de promovare1 - Urmrirea obiectivului de fidelizare a consumatorilor prin: 1.Reclama TV prin posturile locale i parial prin cele naionale 2. Susinerea reclamei TV cu reclam radio i prin pres 3. Acordarea de premii n special n obiecte promoionale.
1
Cheltuielile cu reclama, publicitatea i alte aciuni de promovare au fost de 7.141.963 mii lei n 2002, 21.845.985 mii lei n 2003, respectiv 24.183.540 mii lei balanele analitice de verificare
Pagina 121 din 131
4. Reclama prin panouri de mari dimensiuni i autobuze - Rolul mai important acordat relaiilor publice, sponsorizarea evenimentelor locale, articole de pres, organizarea de Zile ale Porilor Deschise - Promovarea vnzrilor (premii, concursuri)pe baza cercetrii impactului asupra consumatorilor actuali - Formularea diverselor strategii pe baza studiului asupra consumatorilor - Organizarea Festivalurilor Berii Ciuca Piaa ( Avanpost ) Strategia de produs Importan mai mare a berii la butoi Strategia de pre Reacia rapid la preurile concurenei prin prevederea unui discount mediu suplimentar de 2% la nivelului ntregului an Termene de plat mai mari Strategia de distribuie ntrirea prezenei la punctul de vnzare Creterea asistenei de vnzare acordate distribuitorului cu personal propriu Asigurarea unor campanii de mercantizare Suplimentarea personalului de vnzare pe Litoral n timpul verii Stimularea agenilor distribuitorilor (premii, cursuri de pregtire, echipament) ncurajarea dezvoltrii investiiilor distribuitorilor Dezvoltarea extensiv a pieei (n special la butoi) Strategia de Promovare Stimularea ncercrii produsului ( degustri, premii n produse ) Reclam la punctul de vnzare Reclam pe posturile locale de radio i TV Investiii medii n locaii reprezentative Inscripionarea mainilor distribuitorilor Participarea la evenimente de tip FESTIVALUL BERII Piaa ( Descoperit ) Strategia de produs
Pagina 122 din 131
Important
Deprtat
dezvoltare
apropiat
Dezvoltare pe berea la butoi prin mrirea numrului de dozatore Accent pe berea CIUCA (sticl) i ocuparea niei de bere brun (butoi) Strategia de pre Susinerea ptrunderii i meninerii pe pia prin acordarea unui discount suplimentar de 5% Strategia de distribuie Dezvoltarea extensiv prin sporirea de puncte de vnzare Angajarea de personal de supervizare a vnzrilor Stimularea agenilor distribuitorilor Sprijin cu personal propriu la mercantizare i dezvoltarea reelei de distribuie (personal angajat temporar sau campanii cu agenii de Braov) Investiii n reeaua de detail (berrii reprezentative, frigidere, dozatoare, mobilier, umbrele) Program special pentru abordarea pieei Bucureti-ului Strategia de promovare Reclama la punctul de vnzare (mercantizare, frigidere, reclame luminoase) Stimularea ncercrii produsului (degustri, premii n produse, stimularea vnztorului pentru recomandarea produsului) Reclama pe posturilor locale de radio i TV Evenimente mici organizate n reeaua HoReCa (Hoteluri, Restaurante, Catering) Participarea la evenimente de tip Festivalul Berii Acordarea de materiale publicitare (pahare, halbe, tvi, umbrele) Stimularea personalului de vnzare Piaa ( de Risc, de Hruial ) Strategia de produs Accent pe berea la sticl Politica relaxat de abordare a retururilor Strategia de pre Susinerea vnzrilor prin pre (pn la limita profitabilitii) - Termene de plat mari Strategia de distribuie Bazat pe fora distribuitorilor i dorina de aciune a acestora
Pagina 123 din 131
dezvoltare
deprtat
- Acordarea unui numr redus de dozatoare Strategia de promovare Acordarea de materiale publicitare Campanii radio Reclam TV local redus Participarea la evenimente locale (gen Festivalul Berii) cu costuri reduse i implicare extins a distribuitorilor.
Concluzii i recomandri
Concluzii Se observ o mbuntire a situaiei financiare att pe termen lung ct i pe termen scurt, dei profitul a nregistrat diminuri majore n ultimii doi ani fa de anul 2002. Aceast situaie s-a datorat att scderii vnzrilor n aceast perioad, dar i majorrii substaniale a cheltuielilor cu amortizarea mijloacelor fixe ca urmare a unui proces susinut de modernizare, dar i a utilizrii metodei de amortizare accelerat pentru unele instalaii cu o valoare foarte mare de inventar. Totui datoriile firmei s-au redus considerabil n ultimul an ajungndu-se la situaia n care aceasta nu a mai contractat credite pe termen scurt, iar cele pe termen lung au atins un nivel minim. Creterea capitalurilor permanente i implicit a fondului de rulment a fost cauzat de creterea capitalurilor proprii aflate la dispoziia ntreprinderii, datoriile bancare pe termen lung i mediu diminundu-se considerabil, mai ales fa de anul 2003 cnd au avut valoarea cea mai mare pe parcursul perioadei de analiz. Scderea la zero a creditelor bancare pe termen scurt n condiiile unor disponibiliti n cretere a contribuit la creterea trezoreriei aflate la dispoziia firmei. Resursele proprii au participat ntr-o msur tot mai mare la finanarea activitii, investiiile fiind continue i susinute. Nevoile cu caracter permanent au putut fi acoperite n totalitate din resurse permanente. Fondul de rulment degajat de ctre activitatea firmei a crescut, ponderea lui n total resurse de finanare fiind i ea n cretere. Societatea a reuit s acopere din ce n ce mai puin din nevoile ciclice cu ajutorul resurselor cu caracter temporar, fcndu-se apel din ce n ce mai mult la resursele
Pagina 124 din 131
permanente. Nevoia de fond de rulment global a nregistrat o permanent sporire, nsemnnd un permanent surplus de nevoi temporare n raport cu resursele temporare disponibile. Resursele ciclice aferente activitii de exploatare au participat din ce n ce mai puin la finanarea activitii, semnificnd scderea mprumuturilor pe termen scurt. Firma, din punct de vedere al lichiditii, a fost capabil s-i acopere datoriile curente, valorile ratelor de lichiditate fiind peste valorile minime recomandate de literatura de specialitate, ba chiar au nregistrat creteri substaniale de la o perioad la alta. Analiza solvabilitii a demonstrat c firma este capabil s-i achite la scaden datoriile, ratele de solvabilitate fiind la rndul lor n cretere. Pe toat perioada de analiz firma s-a ncadrat ntr-un grad ridicat de autonomie financiar, ponderea capitalurilor proprii n cele permanente nregistrnd o continu cretere Datoriile totale au nregistrat o permanent scdere n total resurse, situaie favorabil din acest punct de vedere. Rezultatul net al exerciiului a fost permanent profit, o valoare maxim a acestuia nregistrndu-se n anul 2002, dup care s-a diminuat considerabil. Profitul s-a realizat permanent exclusiv din activitatea de exploatare, activitatea financiar genernd pierderi. Aceast diminuare a profitului a condus la o scdere a ratelor de rentabilitate a firmei n anul 2003 fa de 2002 i o slab revigorare a acestora n anul 2004, dar nc la mare distan de anul 2002. Poziia de pia a ntreprinderii nu a avut o evoluie favorabil societii aceasta pierznd procente din cota de pia, dar i poziii n topul productorilor de bere din Romnia. Astfel, dei n anul 2002 SC Aurora SA era al patrulea mare productor de bere din ar, n anul urmtor a pierdut aceast poziie n favoarea celor de la Tuborg Romnia, iar n anul 2004 a fost devansat i de Bere Mure. Aceast situaie a fost generat de faptul c societatea nu a putut s se bucure de creterile majore nregistrate pe anumite segmente de pia, nefiind implicat n producia acestora (bere la PET i la doz), dar i de faptul c mrcile din portofoliul SC Aurora SA nu se bucur de o promovare comparabil cu cea a concurenei, notorietatea acestora fiind sczut la nivelul rii. Un prim pas n recuperarea poziiei pierdute s-a realizat n acest an prin punerea n funciune a unei linii de mbuteliere la PET pentru berea Cerbul, o marc relansat n acest scop, dar i o cretere semnificativ a bugetelor pentru publicitate combinat cu schimbarea ageniei care se ocup cu promovarea produselor societii (Bates/141 n locul Focus, care deinea i contul Brau Union).
Pagina 125 din 131
Punctul de echilibru cantitativ n activitatea de producere a berii s-a diminuat fa de anul 2002, ca rezultat al scderii cheltuielilor variabile unitare, iar exprimat valoric se gsete la un nivel comparativ, dei mai ridicat. Producia de bere se situeaz la un nivel linititor, mult deasupra acestui prag neexistnd riscuri structurale. i valoric situaia este linititoare aceast activitate fiind cea care genereaz profiturile firmei. Nu aceeai situaie se poate spune i n ceea ce privete producerea lichiorului. Punctul de echilibru este constant deasupra produciei realizate, ecartul majorndu-se simitor de la un an la altul. Aceast situaie indic faptul c producerea de lichior provoac pierderi societii, dei vnzrile sunt n continu cretere. Aceast situaie este generat n special de imposibilitatea firmei de a majora preurile. Pe ansamblul ntreprinderii cheltuielile din exploatare s-au majorat uor n anul 2003, dar n 2004 au ajuns la un nivel inferior anului de baz. Creterea din primul an s-a datorat exclusiv cheltuielilor fixe, acestea nregistrnd creteri mari mai ales n sectorul de bere. Cheltuielile variabile, pe ansamblu, au sczut continuu. Dei n activitatea de producere a berii au nregistrat o uoar cretere n 2003, tendina a fost de scdere pe toate categoriile. Situaia SC Aurora SA, dei unii parametri ai activitii s-au deteriorat, nu este una dificil. Scderile pe care societatea le-a nregistrat sunt recuperabile, dovad n acest sens fiind evoluia foarte bun a vnzrilor ncepnd cu sfritul lunii aprilie, care a culminat cu un record de vnzri lunare nregistrat n luna mai a acestui an (84.000 hectolitri), ceea ce a condus la estimarea unor vnzri de peste 600.000 de hectolitri de bere n acest an. Procesul de modernizare va continua n vederea sporirii continue a calitii produselor, condiie necesar pentru meninerea n elita productorilor de bere.
Propuneri n urma diagnosticului efectuat se pot face urmtoarele propuneri de mbuntire a situaiei: Realizarea unei promovri mai agresive a produselor prin creterea alocrilor pentru aceast activitate n condiii de maxim eficien (impact maxim cu costuri ct mai mici); Concentrarea resurselor pentru promovare pentru mrcile cu cea mai mare capacitate de cretere i anume Ciuca i Cerbul; Deschiderea de noi PUB-uri Aurora att n Braov ct i n celelalte judee cu importan deosebit pentru societate;
Pagina 126 din 131
Continuarea procesului de modernizare (achiziionarea de instalaii pentru fermentare, o staie de epurare a apei potabile i tehnologice necesar n procesul de fabricaie i una pentru apele uzate) i cretere a calitii produselor pentru a nu pierde contactul n cu concurenii foarte importani; Lansarea de bere la PET i la alte capaciti dect 2 litri (1,5; 1; 0,5 litri) i eventual i pentru Ciuca; Iniierea consumatorilor n ideea c Aurora este o marc poziionat pe segmentul superior (premium), aa cum a fost conceput iniial.
Pagina 127 din 131
Cap.6. Aplicaie informatic Tema abordat n cadrul acestei aplicaii este calculul principalelor rate de rentabilitate pentru SC Aurora SA. Datele de ieire Datele de ieire sunt grupate n urmtorul document: Analiza RENTABILITII Anul analizat Rentabilitatea comercial (1) (2) Rentabilitatea economic (3) Rentabilitatea financiar (4)
Datele de intrare Datele de intrare sunt preluate din urmtoarele documente: Tab.7.1. Documentele necesare prelurii informaiilor Document primar Denumirea informaiei Lista valorilor posibile Contul de profit i pierdere Sold Bilan contabil Anul Denumire indicator Sold >0 sau <0 Calcule >0 sau <0 1991..2090 Calcule Selectiv Anul Denumire indicator 1991..2090 Selectiv Regsire Validri i corelaii Rolul n prelucrare
Tab.7.2. Documentele necesare prelurii informaiilor Document primar Denumirea informaiei Lista valorilor posibile Contul de profit i An Cifra de afaceri (CA) 1991.. 2090 00 Selectiv /regsire Calcule Validri i corelaii Rolul n prelucrare
Pagina 128 din 131
pierdere
Rezultatul exploatrii (RE) >0 sau < 0 Profit brut (PB) Profit net (PN) >0 sau < 0 >0 sau < 0 1991.. 2090 >0
Calcule Calcule Calcule Selectiv /regsire Calcule
Bilan contabil
An Capital propriu (KPR)
Ambele variante pot fi utilizate, rezultatul final fiind acelai. Voi continua cu varianta a doua, deoarece numrul de articole n fiier poate fi uor determinat (100 de articole n fiecare relaie), comparativ cu prima variant care are (100*Numr de indicatori utilizai) articole n fiier, necesarul de memorie fiind mult mai mare. Relaiile de baz pot fi constituite sub forma unor vederi (view-uri) n care sunt preluate doar informaiile necesare din documentele precizate (cont de profit i pierdere, bilan) . Soluia propus Schema general ofer o imagine de ansamblu asupra configuraiei utilizate, asupra componentelor aplicaiei i a tipului de legturi dintre ele. Schema general Intrri
Bilan Cont de profit i pierdere
Video-formate Fiiere
Fil pentru Contul de profit i Fig.7.1. pierdere Schema general a aplicaiei Programul -
Raport
Tastatur
Cont profitpierdere Bilan
Rate Intrri informaionale Fil pentru Bilan Rezultate
Acestea au fost structurate nFil pentru permanente CP (Cont Profit i pierdere), dou tabele Rezultate Copii BIL (Bilan), care constituie baza de date ( tip DBF), alturi de tabela REZ (Rezultate). fiiere
Pagina 129 din 131
Tabela CP (CP.dbf) Coninutul informaional este format din datele preluate din Contul de profit i pierdere; Structura logic a unei nregistrri este urmtoarea: An CA RE PB PN N.4 N.15 N.15 N.15 N.15 Anul Cifra de afaceri Rezultatul exploatrii Profit brut Profit net
- Macheta ecran formatat: nu - Cheie primar: An, Cheie secundar: nu; - Periodicitatea actualizrii: anual - Operaii de actualizare necesare: adugare, vizualizare - Lungime articol: 64 bytes - Numr maxim de articole n fiier: 100 - Necesar de memorie: 64100 bytes pe HD i/sau FD (CD) - Salvarea-restaurarea se face periodic pe FD (CD), pstrnd numele - Legturi cu alte fiiere: - prin AN cu BIL (Bilan).
Tabela BIL (BIL.dbf) Coninutul informaional este format din datele preluate din Bilanul contabil; Structura logic a unei nregistrri este urmtoarea: An N.4 Anul Capital propriu
KPR N.15
- Macheta ecran formatat: nu - Cheie primar: an, Cheie secundar: nu; - Periodicitatea actualizrii: anual - Operaii de actualizare necesare: adugare, vizualizare - Lungime articol: 19 bytes - Numr maxim de articole n fiier: 100 - Necesar de memorie: 19100 bytes pe HD i/sau FD (CD) - Salvarea-restaurarea se face periodic pe FD (CD), pstrnd numele
Pagina 130 din 131
- Legturi cu alte fiiere: prin AN cu CP.
Ieiri informaionale Ieirile au fost sistematizate ntr-un raport, denumit Analiza rentabilitii care are la baz tabela RENTAB. Acesta este afiat pe ecran sub form tabelar. Tab.7.3. Structura tabelei RENTAB Anul analizat (an) (1) N4 Rentabilitatea comercial (Rc) (2) N5.2 Rentabilitatea economic (Rf) (3) N5.2 Rentabilitatea financiar (Rec) (4) N5.2
- Suport informaional utilizat: monitor color - Selecia datelor de prelucrat: din tabelele CP i BIL. - Ordonarea datelor prin indexare dup AN n fiierul RATE.idx - n continuare prezentm modalitile de calcul ale ratelor de rentabilitate: Rentabilitatea comercial
Re zultatul din Exploatere Cifra de Afaceri RC=
Algoritmul de calcul n ORACLE este: UPDATE ON AN FROM RENTAB REPLACE Rc WITH X WHERE X=(SELECT A= (CP.RE / CP.CA)*100 FROM CP WHERE CP.AN = Anul). Rentabilitatea financiar
Pr ofit Net Capitaluri Pr oprii
RRF =
Algoritmul de calcul n ORACLE este: UPDATE ON AN FROM RENTAB REPLACE Rc WITH X WHERE X=( SELECT A=(CP.PN / BIL.KPR)*100 FROM CP, BIL WHERE CP.AN=BIL.AN) Rrentabilitatea economic
Re zultat Brut Rec = Capital Pr opriu
Algoritmul de calcul n ORACLE este:
Pagina 131 din 131
UPDATE ON AN FROM RENTAB REPLACE REc WITH X WHERE X=( SELECT A=(CP.RB / BIL.KPR)*100 FROM CP, BIL WHERE CP.AN=BIL.AN)
Dialogul cu utilizatorul
Dialogul cu utilizatorul se va realiza prin intermediul a patru liste de opiuni. Aceste liste de opiuni definesc cadrul conversaional dintre program i utilizator.
MENIU PRINCIPAL:
F Fiiere Z Rezultat T - Terminare MENIU FIIERE: C Cont de profit i pierdere B Bilan R Revenire C P R MENIU OPERAII: A Adugare M Modificare S tergere V Vizualizare R Revenire A M S V R Fig.7.2. Imaginea aplicaiei Programele aplicaiei MENIU REZULTATE: 1 rate de rentabilitate 2 revenire STOP
Pagina 132 din 131
Programele au fost elaborate sub form de proceduri, monitorizate n concordan cu listele de opiuni din meniu.
Pagina 133 din 131

Analiza 2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu privind evaluarea diagnostic aplicata la nivelul strategic

Pagina 3 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 4 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Maria Niculescu Diagnostic global strategic

Pagina 6 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.5. Analiza SWOT

Pagina 8 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 10 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Cretere rapid a pieei

Cretere lent a pieeiDiversificare concentric

Diversificare orizontal Diversificare conglomerat Joint venture

Michael E. Porter Avantajul concurenial Ioan Ciobanu - Management strategic

Pagina 11 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Avantajul strategic Costuri reduse Caracterul unic al produsului

Dominare la nivel de costuri

Pagina 12 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

costuri Fig.1.3. Strategii generice de specializare1

Tab.1.2. Diferenieri ntre strategie i aciune Strategia de dominaie global

M. Porter Avantajul concurenial, pg.25

Pagina 13 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 14 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 15 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Percepia valorii suplimentare Fig.1.4. Echilibrul n strategia de difereniere1

Ioan Ciobanu - Management strategic

Pagina 16 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Ioan Ciobanu - Management strategic

INDUSTRIA DE VOLUM Puternic din cost

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 19 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Cap.2. Analiza mediului extern al firmei i a contextului concurenial

Pagina 20 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 21 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 22 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Puterea public - grupri politice - organizaii ale consumatorilor - sindicate

Direct, prin produse identice

Indirect, prin produse substituibile

Potenial, prin noi produse

Fig.2.1.ntreprinderea i relaiile sale cu mediul nconjurtor1

Mircea Nane Managementul strategic al ntreprinderilor i provocrile tranziiei, pg.69

Pagina 23 din 131

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 25 din 131