Tehnici de Negociere 101215113401 Phpapp01

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
CURSUL : TEHNICI DE NEGOCIERE
Conf. univ. dr. Mircea Aurel NI
TEHNICI DE NEGOCIERE
CUPRINS 1. Conceptul de negociere 1.1. Caracterizare general. Definiii 1.2. Noiunile de baz specifice procesului de negociere 1.3. Modele structurale ale procesului de negociere 1.4. Alternative la un proces de negociere 2. Modelul comunicrii n negocieri 2.1. Modelul structural 2.2. Tehnica ntrebrilor i a rspunsurilor 2.2.1. Tipuri de ntrebri. Avantaje i limite 2.2.2. Cuvinte-cheie i expresii interzise 2.2.3. Limbajul pozitiv 3. Abordarea sistemic a unei negocieri pe baza teoriilor motivaionale (NADA) nevoi, dorine, ateptri i aspiraii 4. Limbajul nonverbal n negociere 5. Convenii specifice unei negocieri 5.1. De ce convenii n negociere? 5.2. Tipuri de convenii 6. Strategii i tactici de negociere 6.1. Pledoarie pentru negociere 6.2. Stiluri de negociere 6.3. Direcii strategice n negociere 6.4. Factori-cheie de influenare a unei negocieri 6.5. Analiza tranzacional n negocieri 6.6. Strategii competitive i de cooperare 6.7. Strategii blnde i agresive 6.8. Tactici de negociere 7. Atitudini, principii i comportamente n negocieri 7.1. Negocieri utiliznd comportamentul specific copiilor 7.2. Manifestri negative de comunicare n negociere. Avantaje i limite
2
..................... 3 ..................... 3 ..................... 3 ..................... 5 ..................... 7 ..................... 8 ..................... 8 ................... 19 ................... 19 ................... 21 ................... 22 ................... 24 ................... 33 ................... 40 ................... 40 ................... 41 ................... 44 ....................44 ....................45 ....................47 ....................52 ....................53 ....................55 ....................57 ...................58 ................... 62 ................... 62 ................... 64
7.3. Manifestri pozitive n timpul unei negocieri 7.4. Abordare managerial 7.4.1. Avantaje iniiale n negociere 7.4.2. Alegerea locului ntlnirii 7.4.3. Componena echipei de negociere 7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii 7.4.5. Trsturi de caracter ale negociatorilor 8. Negocieri interculturale 9. Managementul negocierii propriu-zise 9.1. Obiective specifice 9.2. Analiza situaiei. Vectorul de negociere spaiu multidimensional al mediului de negociere (economic, social, politic, tehnic, instituional, cultural, demografic) 9.3. Identificarea puterii de negociere a prilor 9.4. Pregtirea unei negocieri. Agenda negocierii 9.4.1. Negociatorul i echipa de negociatori 9.4.2. Personalitatea psihologic a negociatorului. Stilul i caracterul 9.4.3. Modele ale negociatorului ideal 10. Evaluarea final a eficienei procesului de negociere 11. Instrumente de manipulare 12. List/ndrumar de greeli verbale i nonverbale, de atitudine i comportament Anexa 1 Anexa 2 BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. CONCEPTUL DE NEGOCIERE
................... 66 ................... 66 ................... 68 ................... 70 ................... 71 ....................72 ...................74 ................... 76 ................... 82 ................... 82
................... 83 ................... 85 ................... 86 ................... 88 ................... 95 .................. 96 ................. 153 ................. 157 ................. 189 ................. 191 ................. 192 ................. 194
1.1. Caracterizare general. Definiii Negocierea este un mod de a gndi, o atitudine, un comportament, o tiin, o filosofie. Totul este negociabil a spus
3
Gavin Kennedy, n timp ce Bill Scott n ultima lucrare Art of negotiation a reluat o afirmaie unanim acceptat, i anume: Niciodat nu primeti ceea ce merii, primeti ce negociezi. n literatura de specialitate gsim o serie de definiii ale negocierii. n general, acestea se refer la: a) un ansamblu de tehnici utilizate de cel puin doi parteneri pentru a ajunge la un consens; b) un dialog ntre doi sau mai muli parteneri n scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate n discuie; c) suma discuiilor purtate ntre doi sau mai muli parteneri n legtur cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzaciile comerciale, cooperarea economic, acordarea reciproc de faciliti fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituii sau organizaii etc. d) o form de colaborare ntre dou sau mai multe pri, n scopul ajungerii la o nelegere care poate fi consemnat ntr-un tratat, acord etc. e) un proces competitiv desfurat pe baza dialogului participanilor la negociere, n scopul realizrii unei nelegeri conform intereselor comune ale prilor. 1.2. Noiunile de baz specifice procesului de negociere Interesul reprezint manifestarea unor trebuine, conform abordrii piramidale a lui Maslow. Tipurile de interese sunt: a) comune, adic acele interese care sunt manifestate de ambele pri, existena lor fcnd posibil negocierea; b) specifice aparin doar uneia dintre pri i nu aparin celeilalte; c) negociabile au la baz caracteristici economice, politice etc., fie ale organizaiei, fie ale individului i aparin diferitelor medii socioculturale;
4
d) reale urmeaz a fi armonizate n timpul tratativelor i difer de interesele declarate n faza iniial de negociere. Strategia de negociere reprezint ansamblul deciziilor direcionate care urmeaz a fi luate n scopul atingerii obiectivelor-int, ntr-un spaiu vectorial multidimensional (tehnic, economic, instituional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.). Poziia de negociere reprezint suma tuturor intereselor fiecrei pri. Poziia declarat iniial este caracterizat prin afiarea anumitor interese n scopul crerii unui spaiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic). Spaiul de negociere este obinut prin exagerarea contient a propriilor interese. Plaja de negociere este zona delimitat de obiectivele maximale i minimale ale negocierii i difer de la un partener la altul. Zona de interes comun reprezint zona de intersecie a celor dou plaje de negociere. Puterea de negociere reprezint totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza ntr-un context dat, pentru a obine rezultate ct mai apropiate de interesele reale, de poziia real n negociere.
Factorii de influenare ai puterii de negociere sunt: mediul de negociere spaial i temporal; mixul potenial de strategii, tactici i tehnici de negociere; aptitudinile negociatorului; raportul cerereofert; mrimea partenerilor de negociere; puterea economic a prilor;
5
gradul de cunoatere a pieei; viteza i capacitatea de reacie a prilor; existena aliailor strategici i de conjunctur; experiena i personalitatea negociatorului; capabilitatea de a risca.
Concluzie: n managementul strategic interesul trebuie privit pe termen mediu i lung, n timp ce interesul pe termen scurt poate genera o component negativ de imagine, dei din punct de vedere managerial i soluia pe termen scurt ofer un avantaj pe moment.
1.3. Modele structurale ale procesului de negociere Potrivit opiniei unor autori, exist cteva modele structurale ale procesului de negociere. Astfel, conform lui Mircea Malia, negocierea are trei faze: 1) Prenegocierea sau faza de pregtire a negocierii. n aceast etap sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizei sistematice a informaiilor posibile. 2) Negocierea propriu-zis care se refer la forma i fondul nelegerii, la abordarea n detaliu a unor probleme speciale pe baza unor argumente i contra-argumente, a unor concesii reciproce i a textului final al contractului. 3) Postnegocierea poate fi cea mai important faz, ntruct se refer la ndeplinirea tuturor clauzelor nelegerii vezi contractul. Gavin Kennedy a identificat patru faze principale n lucrarea The perfect negociation, i anume: pregtirea, dezbaterea, propunerea i tranzacia. Propunerea se regsete n cadrul plajelor de negociere i este acceptat numai dac se afl n zona interesului comun. Att condiia, ct i oferta trebuie s fie vag formulate pentru a se menine
6
n continuare spaiul de manevr. De regul, o propunere alctuit numai dintr-o ofert este echivalent cu o concesie unilateral i, probabil, va determina cereri suplimentare, n timp ce o propunere alctuit numai dintr-o cerere poate fi privit ca ofens adus celeilalte pri, din cauza absenei oricrei compensaii. Tranzacia exprim fr echivoc clauzele din contractul final. n sfrit, Winkler a propus mai degrab un algoritm care cuprinde urmtorii pai: culegerea informaiilor, analiza situaiei, evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiei, anticiparea necesitilor partenerului, exploatarea necesitilor partenerului, deschiderea discuiilor, dialogul, adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes comun, ncheierea negocierii, elaborarea documentelor. Observaie: La modelele de mai sus se adaug i modelele teoretice ale autorilor Fischer, Ury, Scott etc. dar n esen cuprind fazele deja amintite.
1.4. Alternative la un proces de negociere Nu ntotdeauna un conflict sau o criz pot fi soluionate cu ajutorul negocierii. Alternativele posibile sunt: 1) persuasiunea de exemplu, serviciile noastre sunt cele mai bune, totui;
n management i n marketing se folosete frecvent pluralul substantivului alternativ, i nu sinonimele sale, respectiv variante sau opiuni!
2) concesia O.K. Vom reduce preurile pentru dumneavoastr cu 10%; 3) constrngerea Ori satisfacei cererea noastr, ori renunm; 4) rezolvarea n comun a problemelor instruciunile pot fi acceptate n schimbul unor compensaii; 5) arbitrajul opiune total nepopular, ntruct reduce puterea de negociere a prilor i rezultatul poate fi total opus realitii).
2. MODELUL COMUNICRII N NEGOCIERI
2.1. Modelul structural Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifest diferit n cadrul unei comunicri. Modelul comunicrii n negocieri este reprezentat n figura 1. Elementele care intervin n procesul de negociere sunt conectate ntr-o manier care sugereaz dinamica procesului de comunicare uman i traiectoriile mesajelor. Emitorreceptor Acest element semnific dubla ipostaz a comunicatorului, chiar i atunci cnd comunic cu sine nsui. Ori de cte ori comunicm, ne aflm simultan att n ipostaza de emitor, ct i n cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru care folosim formula emitorreceptor. Atunci cnd vorbim, scriem, gesticulm, zmbim ne aflm n ipostaza de emitor. Cnd ascultm, citim, pipim, mirosim ne aflm n ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recepionm unele mesaje n acelai timp n care emitem altele. n plus, recepionm propriile noastre mesaje, n sensul c lum act de micrile sau gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. n timp ce vorbim, urmrim reaciile interlocutorului, ncercnd s descifrm mesajele sale nonverbale n care cutm aprobarea, simpatia sau nelegerea. Codificareadecodificarea Codificarea reprezint actul de a produce mesaje, adic de a vorbi, a scrie, a gesticula, a desena etc. A codifica nseamn a traduce gndurile i sentimentele n sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise, desene etc.
Decodificarea reprezint actul de a recepiona i interpreta mesaje, ascultnd, citind, privind .a.m.d. A decodifica nseamn a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare Informaii transmisibile Decizia firmei privind mesajul Codificare Natura mesajului
Punerea n form a mesajului
Emisie a mesajului
Transmiterea mesajelor
Reacie invers (Feed-back)
Canal
Calea de transmitere a mesajului
Recepie a mesajului
Primirea mesajului
Decodificare Rezultate asupra audienei Reacie la mesaj
nelegerea mesajului
Comportament dup recepie i decodificare
Fig. 1. Modelul structural al unui proces de comunicare
10
semne i semnale, n afecte, emoii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii i comportamente umane. Informaiile nu pot fi recepionate altfel dect ntr-un limbaj recunoscut de receptor. Considerate n sine ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substanelor odorante, substanele dizolvate n ap i saliv, desene etc. ele nu sunt purttoare de semnificaii. Cheia unui proces de comunicare este aceea de a face s se regseasc o concordan ntre ceea ce a vrut s transmit expeditorul i ceea ce a recepionat destinatarul. Dac ei nu vorbesc aceeai limb i nu sunt acordai pe aceeai frecven, nu vor putea codificadecodifica mesajul care circul ntre ei. A vorbi o limb pe care interlocutorul nu o nelege nseamn doar a spune cuvinte. Aciunea de a codifica este simultan i complementar cu aceea de a decodifica. n timp ce vorbim, ncercm s descifrm reaciile pe care mesajul nostru le provoac interlocutorului. Mesajul Aprofundnd analiza am putea spune: 1) Mesajul este semnificaia (informaia, tirea, ideea, emoia, sentimentul) expediat de emitor, transmis pe canal (media), primit de receptor i integrat de acesta i 2) Mesajul este media, deoarece media modeleaz i controleaz dimensiunea i forma asocierii i aciunii umane (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed. Nemira, 1997). Un te iubesc optit la ureche, scris pe un gard, ascultat n celular sau transmis ntr-o epistol udat de lacrimi nu poate rmne identic cu el nsui. Despicnd firul n patru i apoi n patruzeci, s-ar putea face mult filosofie pe seama mesajului, dar acest lucru nu reprezint obiectul lucrrii de fa, ci al unei lucrri de semiotic. n orice caz, dac mesajul este semnificaia, iar semnificaia este esena, ea nu poate exista n sine fr a lua o form. n ce ne privete, n comunicarea uman punem forma naintea esenei i pe CUM naintea lui CE.
11
Mesajul este semnificaia, ansamblul de semne, semnale i simboluri pe care le poart. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri, atingeri, cuvinte, postur, mimic, gesturi, dar i de diverse alte coduri i media, care stimuleaz simurile i poart semnificaie. Cnd semnificaia este codificat n cuvinte, spunem c mesajul este verbal, iar comunicarea este verbal. Cnd semnificaia este purtat prin altceva dect cuvintele, spunem c mesajul i comunicarea sunt nonverbale. n principiu, totul n om comunic omului. Media Media sau canalul este calea pe care este transportat i distribuit mesajul. Este att vehiculul, ct i suportul fizic (mediumul) al mesajului. Media este mesajul spune McLuhan, n ideea n care activitatea psihosenzorial este modificat de media, iar mesajul nu poate fi o esen fr form. n comunicarea interuman, se folosete rareori un singur canal. Chiar i n cadrul celei mai simple conversaii tte--tte intervin dou, trei sau mai multe canale: vorbim i ascultm cuvinte (canal vocal i verbal), aruncm priviri i facem gesturi (canal vizual), degajm mirosuri (canal olfactiv), atingem minile sau alte pri ale trupului (canal tactil) etc. Zgomotul Paraziii, perturbaiile sau zgomotul de fond reprezint factori de alterare a comunicrii. Ei distorsioneaz mesajul i afecteaz media, mpiedicnd recepia sa la destinatar, n forma n care a fost expediat de emitor. Dup cum mesajul este codificat n semnale sonore sau vizuale, paraziii vor putea, la rndul lor, s fie sonori sau vizuali. Pot mbrca forme banale o lentil afumat sau o pan de curent ne pot mpiedica s reperm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate mpiedica o audiie muzical precum i forme elaborate i
12
sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de televiziune. n toate cazurile, paraziii sunt semne i semnale care interfereaz cu mediul i media. n funcie de natura lor, paraziii pot fi clasificai n trei categorii: Parazii de natur fizic interfereaz i se altur sau se suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul strzii, un geam trntit, telefon defect, ochelari murdari etc. Parazii de natur psihologic interfereaz i se amestec cu mesajul, numai n plan mental. Astfel de parazii conduc la erori de percepie care in de subiect, de cultur, prejudeci i experiene anterioare. De pild, dac cineva nutrete convingerea sincer c profesorii universitari sunt detepi, va gsi n mesajul acestora ceva care s sprijine ideea preconceput i atunci cnd adevrul va fi altul. Fenomenul se numete percepie tendenioas i este un exemplu bun pentru ideea de parazit psihologic. Parazii de natur semantic intervin datorit diferenelor de limbaj existente ntre vorbitor i asculttor. Nu este acelai lucru cnd doi oameni spun aceleai cuvinte, dac fiecare dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit. n plus, intervin confuzii ntre denotaie i conotaie sau interpretri aproximative ale jargonului, argoului i limbajului prea tehnic sau prea poetic. Paraziii sunt inevitabili n orice proces de comunicare. Pot fi diminuai sau atenuai, dar niciodat eliminai n totalitate. Rspunsul invers (feed-back) Feed-back-ul este mesajul returnat ca rspuns la stimulul expediat de emitor. Poate proveni chiar de la expeditor sau de la cineva care a recepionat mesajul su. Rspunsul personal este propria reacie fa de propriul mesaj: ne auzim vorbind, ne percepem gesticulnd, citim ceea ce scriem, privim ceea ce desenm etc. Caracteristic acestui tip de retroaciune este gradul ridicat de subiectivitate care distorsioneaz mesajul.
13
Reacia invers propriu-zis este reacia pe care o primim de la destinatarul mesajului. Poate fi o ridicare din sprncene, un zmbet sau o grimas, un DA sau un NU, o expresie de mulumire sau un picior n fund. Pentru un actor, de pild, retroaciunea nseamn atenia i aplauzele publicului sau faptul c acesta moie pe un scaun sau huiduiete. Rezultatul comunicrii este dat de starea pe care vorbitorul o induce asculttorului su. n vreme ce primul i caut elementele care s-i fac oportun prezentarea aciunilor pregtite i tema aleas, cellalt va fi dominat n primul rnd de ceea ce nelege i admite c trebuie reinut pentru c pe aceast baz simte ceva dorit, util, provocator, incitant, favorabil manifestrilor viitoare. Structura clasic a unui sistem de comunicaie cuprinde cinci elemente de baz: sursa, emitorul, receptorul (destinatarul), mesajul, canalul de comunicare. Sursa transform informaia n mesaj prin alegerea corespunztoare a semnelor, simbolurilor, noiunilor i asamblarea acestora ntr-o form specific n funcie de scopul i nevoile sursei (proces de codificare). Emitorul transform mesajul ntr-o informaie transmisibil. Receptorul preia mesajul codificat i l decodific. De menionat c, receptarea semnificaiei/semnificaiilor este puternic influenat de sistemul de reprezentare, specific fiecrui individ i conform propriilor nevoi, dorine, ateptri i aspiraii NADA. Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului, necesar atingerii receptorului.
14
Mesajul Traseul direct de mai sus determin o anumit reacie a receptorului, reacie ce trebuie comparat cu obiectivele iniiale ale sursei, surs care, la rndul ei, are propriile nevoi, dorine, ateptri, aspiraii NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reacii inverse se poate defini sistemul de comunicaie, ca un sistem n circuit nchis cu legtur invers tip feed-back. Conform abordrii sistemice, rezult c funcia de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului de comparare nu se poate asigura dect prin respectarea condiiilor obligatorii ce definesc un obiectiv, i anume: claritatea, precizia, msurabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea i orizontul de timp. Comunicarea exist n msura n care se emit i recepioneaz stimuli senzoriali, simboluri, semne i semnale ce poart, la plecare, semnificaia ce li se atribuie la sosire. Mai nti, interlocutorii au n comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul i distorsiunile. Cei apte C ai comunicrii 1) Credibilitatea. Comunicarea ncepe ntr-un climat de nelegere. Receptorii trebuie s aib ncredere n emitori i o prere bun despre competena sursei. 2) Contextul. Un program de comunicare trebuie s reziste relaiilor mediului n care acioneaz. Contextul trebuie s asigure participarea i reacia invers (feed-back-ul); trebuie s confirme mesajul, nu s-l contrazic. Pentru a reui, o comunicare are nevoie de un context social care s o susin. 3) Coninutul. Mesajul trebuie s fie neles de receptor i trebuie s fie compatibil cu sistemele lui de valori. n general, oamenii selecteaz acele informaii care le promit cele mai mari recompense. Coninutul determin interesul, capteaz atenia i determin audiena. 4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat n cuvinte simple. Cuvintele trebuie s nsemne acelai lucru att pentru
15
receptor, ct i pentru emitor. Problemele complexe trebuie s fie comprimate n teme, sloganuri, stereotipuri simple i clare. Cu ct mesajul are mai mult de cltorit, cu att trebuie s fie mai simplu. O organizaie trebuie s vorbeasc cu o singur voce nu cu mai multe. 5) Continuitate i consisten. Comunicarea este un proces continuu. Pentru a realiza penetrarea audienei, avem nevoie de repetiie. Repetiia contribuie la nvare i persuasiune. Prezentarea trebuie s fie consistent. 6) Canalele. Trebuie s se foloseasc canalele tradiionale de comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le respect i le accept n mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o aciune dificil, de lung durat i costisitoare. Canalele diferite au efecte diferite i sunt utilizabile n diferite stadii ale procesului de difuzare. Fiecare canal are propria lui audien. 7) Capacitatea audienei. Comunicarea trebuie s ia n considerare capacitatea audienei. Comunicrile au efect cnd cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implic factori ca disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educaie i cunotinele anterioare. Comunicarea i aciunea propriu-zis nu reprezint o finalitate, ci numai moduri de a ajunge la ea. Indivizii-int, care iniial se afl ntr-o faz de ignorare a produsului sau serviciului oferit de firm, iar n final devin consumatori sau simpatizani cu un alt nivel de ncredere n organizaie, trec prin mai multe etape, dup cum urmeaz. ETAPELE de comunicare cu segmentul-int sunt enumerate mai jos:
1 2 3 4 5 6 7 8
Contact Atenie Percepie Cunoatere Atitudine Persuasiune Aciune Reacie post aciune
16
Fig. 2. Etapele unei aciuni de comunicare Observaie: Dei scrile de comunicare din punct de vedere al funciei (valorii) acestora de reprezentare a realitii nu sunt suficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic a comportamentului cumprtorului/consumatorului sau a publicu-luiint. Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de comunicare sunt: A. dimensiunea cognitiv (etapele 14) se refer la transmiterea informaiei despre produs/serviciu, nelegerea caracteristicilor specifice, a modului de folosire etc.; B. dimensiunea afectiv (etapele 58) se refer la dezvoltarea unei atitudini favorabile fa de produs/serviciu i/sau marc; C. dimensiunea comportamental (etapele 6 i 7) conform creia se dorete incitarea la aciune, inclusiv aciunea propriu-zis de cumprare. innd cont de cele artate mai sus, trei tipuri de obiective pot fi alocate unei aciuni de comunicare, dup cum se observ n figura 3. Eroarea frecvent se refer la utilizarea unei singure aciuni de comunicare pentru atingerea a trei obiective simultan, eroare care se ntlnete des n publicitate. Concluzie 1: Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei dimensiuni. Concluzie 2: Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei aciuni de comunicare.
17
Observaie: n practic, rareori pot fi atinse, n acelai timp, toate cele trei obiective.
OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA q Se refer la informarea asupra unui produs, serviciu (caliti, caracteristici, mod de utilizare etc.), marc, firm sau asupra unei aciuni specifice (de exemplu promovarea). x Dimensiune: cognitiv s Slogan ilustrativ: Toate mrcile importante ntr-un singur loc sau Magazinul Victoria 50 de magazine ntr-unul singur. OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA q Se refer la construirea i dezvoltarea unei imagini pozitive a unei mrci (produs, serviciu), folosind atitudinile, sentimentele i nevoile consumatorului. x Dimensiune: afectiv s Slogan ilustrativ: Parfumul Coty, cum s nu-i plac? sau Silva Reghin o ispit blond. OBIECTIV NR. 3: ACIUNEA q Se refer la atragerea consumatorului spre produs, determinndu-l s treac la aciune (de exemplu: ncercarea unui produs, informarea asupra produsului, i, n final, cumprarea produsului). x Dimensiune: comportamental s Slogan ilustrativ: ncercai i cumprai sau Gepa Electrocenter comparai i cumprai.
ATENIE PERCEPIE CUNOATERE
ATENIE PERCEPIE ATITUDINE
ATENIE PERCEPIE PERSUASIUNE
Fig. 3. Obiectivele ce pot fi alocate unei aciuni de comunicare Dup Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de factori, pe care el i structureaz n 3 categorii: factori personali, factori interpersonali (sociali) i factori obiectivi.
Tabel 1
18
cognitivi cunotine generale; cunotine particulare; aptitudini generale (inteligen, memorie); nivel al dezvoltrii; nivel de st-pnire a codurilor lingvistice i cultu-rale; intenii con-tiente i inconti-ente.
Factori personali afectivi atitudini generale; atitudini particulare fa de: subiect, interlocu-tor, context; sentimente personale; motivaii; gusturi personale; interese
comportamentali personalitatea; caracterul; experiena general; experiena verbal: oral, scris, audiovizual; caracteristici : talie, ten, voce, mbrcminte, vrst.
Tabel 2
Factori interpersonali (sociali) lingvistici sociali cod (limba); registru; norme; context. statut social; rol general; cod cultural; bagaj comun.
Tabel 3
19
Factori obiectivi situaionali locul fizic; timpul, epoca; spaiul distana; numrul interlocutorilor; comportamente personale; zgomote materiale; durata; ritmul; canal/reea. contextuali subiectul comunicrii; coninutul comunicrii; codul (registrul); forma de prezentare (stil); zgomote (inteligibilitatea, redundana); cursivitatea enunurilor.
2.2. Tehnica ntrebrilor i a rspunsurilor
2.2.1. Tipuri de ntrebri. Avantaje i limite n negociere se folosesc ntrebri deschise, nchise, sugestive, contrantrebri, ntrebri alternative, dup cum urmeaz: ntrebarea nchis: i Ce se ntmpl n sala 208 luni ntre orele 14 i 20? Rspuns: Are loc cursul de tehnici de negociere. ntrebarea nchis: i Unde se ine cursul de marketing? Rspuns: n sala 208. Se observ c rspunsul scurt are avantajul rapiditii i preciziei. Dezavantajul acestei ntrebri const n eventuala folosire a unei tonaliti inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.
20
ntrebarea deschis: Ce credei despre ultima hotrre a guvernului? Avantaje: se pot obine multe informaii, creeaz o atmosfer destins i ajut la relansarea dialogului. Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbre, astfel nct de multe ori moderatorii trebuie s intervin brutal pentru a dirija dialogul n direcia dorit vezi talk-show-rile. ntrebarea sugestiv: tiai c ...? i insinuai rspunsul. Se observ c dei ntrebarea pare nchis (cu un numr limitat de variante de rspuns), datorit scopului sugerat, aceasta poate fi considerat ca fiind sugestiv. Nu-i aa c v-a plcut declaraia directorului nostru general ? Ce gndii despre ultima realizare pozitiv a Parlamentului? Dei pare a fi o ntrebare deschis, se poate considera c are i o nuan sugestiv. Avantaje: progreseaz dialogul, stimuleaz apariia unor elemente noi n ceea ce privete modul de a gndi, induce idei i soluii. Dezavantaje: rspunsul poate fi negativ. n acest caz, se recomand ntrebarea deschis n scopul relansrii dialogului. Contrantrebarea: Dar dumneavoastr ce credei? Avantaje: se ctig timpul necesar pentru a gndi rspunsul, de exemplu la o ntrebare capcan. n acelai timp se reorienteaz discuia n alt direcie, n funcie de rspunsul primit la contrantrebare. Dezavantaje: contrantrebarea poate fi interpretat ca o eschivare de la rspuns i poate induce senzaia c avem ceva de ascuns. ntrebarea alternativ: Preferai ceai sau ap plat?
21
Avantaj: ajut la influenarea rspunsului sau la luarea rapid a deciziei. Dezavantaj: limiteaz rspunsul i poate induce o stare de disconfort. Partenerul poate s aib alte opiuni, dar alternativele propuse/impuse i blocheaz dezvluirea acestora. 2.2.2. Cuvinte-cheie i expresii interzise i aceast list are limitele ei, dup cum urmeaz: Politeea exagerat (universitar): M scuzai c v deranjez sau M iertai c v ntrerup. n cadrul unei strategii de negociere competitiv nu are rost o asemenea exprimare, deoarece se accentueaz verbal diferena dintre cele dou puteri de negociere. n schimb, la o strategie de negociere de colaborare poate fi utilizat, de exemplu ntr-un mediu academic, caracterizat prin politee universitar. Cuvinte negative, de exemplu: grij, pericol, problem, reclamaie etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul de asociere stri contradictorii la nivelul partenerului de negociere. n schimb, aceste cuvinte cu ncrctur negativ pot fi utilizate n sloganuri publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei opinii prerile sunt mprite ntre specialiti. Concluzie: Numai n funcie de context se poate apela la soluia utilizrii sau nu a cuvintelor cu ncrctur negativ. Expresiile de aprare, specifice defetistului nu se recomand n cadrul negocierii. Un exemplu l constituie ntrebarea Dumneavostr nu suntei interesat de acest nou produs, nu? sau Nu
22
vrei s facei o ncercare?. Mai corect ar fi s reformulm astfel: Ar fi pcat s nu facei o ncercare, aa, cel puin din curiozitate.. Expresii ezitante, de exemplu: Mi-a dori acest produs, dar... trebuie urmate fie de ascultare activ, fie de o ntrebare deschis sau chiar nchis cu nuan sugestiv/alternativ; n acest caz scopul const n determinarea ultimelor obstacole sau constrngeri ce nc blocheaz decizia nehotrilor. Dac starea de indecizie persist, negocierea agresiv trebuie evitat, de exemplu prin utilizarea expresiei: O.K. dac n principiu suntei de acord, voi reveni peste cteva zile. Cnd propunei s ne rentlnim ?. Expresiile agresive care se bazeaz pe evaluarea critic a unei opinii sau judeci de valoare pot induce stri de tensiune (jignire, incitare etc.). Exemple, n acest sens pot fi: Nicidecum, ce tii dumneavoastr? sau Ce tii dumneata?. Se poate da chiar un verdict: Nu tii nimic sau Nu ai neles nimic sau chiar Este fals i v voi demonstra c greii.
2.2.3. Limbajul pozitiv n scopul unei comunicri eficiente este esenial: s se foloseasc verbe la prezent; folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de satisfacia contractual ce va urma; ca frazele s fie scurte i coerente, cu maxim 1...2 propoziii subordonate; s nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele adesea, recent, n ultimul timp etc., dar s se poarte discuii la concret; s fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele tiinifice, mrturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fi argumente hotrtoare n cadrul unui proces de negociere.
23
ntr-o situaie de negociere, partenerul care acapareaz discuia se las uor descoperit. Dac vorbete mai mult, clientul i etaleaz nevoile, dorinele, aspiraiile, ateptrile ceea ce l va avantaja pe vnztor: astfel, ultimul va ti ce s-i ofere din gama de servicii/produse a firmei. Dac vnztorul are o capabilitate de a fi empatic, la care se adaug dexteritatea de a descoperi pe lng nevoi, dorine, ateptri, aspiraii i motivaiile clientului potenial, atunci se poate afirma c atitudinea este nu reactiv, ci anticipativ se definete, astfel, ascultarea activ. Concluzie: Vnztorul negociator trebuie s ofere produsul care l satisface cel mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia, financiar i de timp.
24
3. ABORDAREA SISTEMIC A UNEI NEGOCIERI PE BAZA TEORIILOR MOTIVAIONALE (NADA) Nevoi, Dorine, Ateptri i Aspiraii
n definirea ei cea mai general, motivaia este o lege a organizrii i dezvoltrii sistemului psihic, a comportamentului: orice proces psihic particular (percepie, gndire, memorie, emoie etc.), orice comportament, se desfoar pe fondul i mediat de o stare intern facilitatoare i este subordonat unei finaliti, unei sarcini de reglare (echilibrare). Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la baz, n ultim instan, un motiv un impuls intern rezultat din interaciunea dialectic a coordonatelor de definiie ale individului, din oscilaiile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este definit ca mobil intern al activitii, ca ansamblu ordonat de semnale despre o stare oarecare de necesitate, care oblig pe subiect mai nti s acioneze (simplul impuls spre aciune), iar apoi s acioneze ntr-un anumit fel. Aciunea este motivat chiar i atunci cnd motivul nu este identificat, contientizat de subiect. Deoarece exist o varietate foarte larg de teorii asupra motivaiei, iar prerile autorilor sunt mprite, trebuie s ne decidem asupra unora care s fie ct mai aplicabile n negocieri i uor de neles. Astfel, n viziunea lui G.W. Allport teoriile motivaiei sunt: 1. Teoria impulsurilor Faptul c impulsurile sunt eseniale pentru supravieuire a condus pe muli psihologi la concluzia c n sfrit acesta este conceptul simplu i suveran pe care se poate fundamenta ntreaga teorie motivaional. G.W. Allport subliniaz dou lucruri n favoarea teoriei impulsurilor. n primul rnd, toate fiinele umane au impulsuri, iar acestea sunt foarte puternice (cnd sunt strnite, preced toate celelalte
25
motive) (Klineberg). n al doilea rnd, ntreg comportamentul copilului poate fi generat de impulsuri i, n acest caz, impulsurile sunt fundamentul prim (dar nu n mod necesar permanent) al vieii noastre motivaionale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvat n explicarea motivaiei n timpul primilor doi ani de via i, ntr-o msur limitat, de-a lungul ntregii viei. 2. Teoria trebuinei Muli psihologi spun c nu ne intereseaz faptul c motivele fundamentale sunt, strict vorbind, instinctive, ns ele sunt att de fundamentale i de larg rspndite, nct acioneaz ca instincte. Ele pot fi numite dorine, pofte, nevoi sau trebuine, ultimul termen prnd a fi cel mai preferat. Cele mai studiate trebuine sunt: realizarea, afilierea, achiziia, agresiunea, autonomia, respectul, educaia. Aceast teorie explic dezvoltarea trebuinelor n sentimente, unind astfel motivaia i structura rezultant a personalitii. Allport este de prere c teoria trebuinei, ca i teoria instinctului, este prea abstract, prea imaterial i depersonalizat pentru a reprezenta motivaia indivizilor reali. Trebuinele fac parte din motivele vitale, spre deosebire de interese, aspiraii i idealuri care sunt motive modulare. Dorina este expresia intern a trebuinei. 3. Motivele credibile Acestea deschid sisteme motivaionale reale i au fost descoperite printr-o cercetare a lui Klineberg, care a dorit s afle de ce are nevoie, fr excepie, orice fiin uman din orice cultur a lumii. Motive absolut credibile s-au i desprins: foame, sete, odihn i somn, eliminare, respiraie, activitate, foame senzorial. Exist de asemenea motive foarte credibile gsite n toate culturile, dar cu excepie pentru unii indivizi: sex, comportament de autoaprare. Aceste motive sunt, fr excepie, impulsuri biologice a cror satisfacere este necesar pentru supravieuirea biologic.
26
4. Teoriile despre motivele invariabile Din aceste teorii face parte i teoria impulsurilor. Toate acestea susin c: toi oamenii au n mod esenial aceleai fore dinamice pentru aciune; sunt nnscute; sunt capabile de a fi ataate diferitelor obiecte i de aceea, de a fi canalizate (deplasate, deviate). Concluzie: n orice personalitate gsim aceleai motive de baz, de la natere pn la moarte. 5. Teorii despre motivele variabile Acestea insist asupra faptului c partea cea mai mare a activitilor noastre zilnice nu contribuie la satisfacerea impulsurilor de baz (tendina exploratorie, competena, motivele de deficit i motivele de cretere, autorealizarea, psihologia ego-ului neofreudian). 6. Teoria autonomiei funcionale a motivelor Autorul consider c o teorie final a motivaiei va trebui s admit adevrul care se afl n toate aceste concepte i ntr-adevr aceasta s-a conturat sub numele de teoria autonomiei funcionale. Aceast teorie este o lege general a motivaiei care ia n considerare unicitatea concret a motivelor personale i care respect criteriile unei teorii adecvate a motivaiei. Aadar, cerinele pentru o teorie adecvat a motivaiei sunt: s admit actualitatea motivelor o teorie motivaional trebuie s priveasc la starea prezent a organismului; s fie o teorie pluralist, incluznd multe tipuri de motive definirea motivaiei prezente, n funcie de evenimentele trecute;
27
s atribuie o for dinamic proceselor cognitive adic planificrii i inteniei; s ia n consideraie unicitatea concret a motivelor. ntr-o asemenea teorie, motivaia este ntotdeauna actual. Ca atare, autonomia funcional se refer la orice sistem dobndit de motivaie, n care tensiunile implicate nu sunt de acelai tip ca tensiunile antecedente din care sistemul dobndit s-a dezvoltat. ntruct n aceast teorie motivele se dezvolt i se modific, este necesar s prezentm cele dou niveluri la care Allport a cercetat autonomia funcional. Acestea sunt: autonomia funcional perseverativ i autonomia funcional esenial. La primul nivel s-au obinut dovezi din: studiul pe animale, vicii, mecanisme circulare, perseverarea n sarcin, familiaritatea i rutina. Cel de-al doilea nivel are n vedere funciile centrale ale personalitii: Abilitatea se transform adesea n interes cauza primar a nvrii unei abiliti poate s nu fie interesul, motivele originare putnd s dispar complet. Astfel, ceea ce era motiv n vederea atingerii unui scop, devine scop n sine. Interesele i valorile dobndite au o putere selectiv ceea ce percepe, memoreaz i gndete o persoan este n mare parte determinat de structurile sale eseniale. Imaginea de sine i stilul de via sunt factori de organizare luate mpreun, interesele formeaz o imagine de sine complex sau cu un stil de via care este, de asemenea, funcional autonom. n concluzie, putem spune c motivaia poate fi extern sau intern. Motivaia intern, sedimentat i integrat n profilul dinamic general al personalitii, st la baza pasiunii i vocaiei pentru o form de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motivaia extern vehiculeaz comportamentul n calitate de instrument pentru obinerea unei satisfacii.
28
Teoriile Holist-umaniste Acestea deplaseaz centrul de greutate al motivaiei de pe nevoile considerate n sine, spre structurarea, organizarea i ierarhizarea acestora. Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow (piramida trebuinelor) este semnificativ. Bazat pe etaje suprapuse de motive crescnde ca importan, piramida lui Maslow are cinci niveluri distincte. Acestea sunt: trebuinele organice; trebuinele de securitate; trebuinele de apartenen la un grup; trebuinele de stim i statut social; trebuinele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de Maslow trebuine de deficit i corespund motivaiei de tip homeostazic, ultima categorie este denumit trebuine de cretere i corespunde dezvoltrii personale a individului.
29
MOTIVE 5. Necesiti de autorealizare (valorificarea i concretizarea potenialului individual, cu rezultate generatoare de satisfacii) NEVOIA DE CRETERE 4. Necesiti de apreciere (statut social, stim) NEVOIA DE STIM 3. Necesiti sociale (asocieri, apartenen la grup, comunicare) NEVOIA DE APARTENEN 2. Necesiti de securitate i siguran NEVOIA DE ACOPERI
MODALITI DE SATISFACERE - Participare la decizii, posibiliti de instruire, perfecionare i avansare
- Management prin delegare de competene, stimulri materiale i morale, recompense i titluri
- Comunicarea la locul de munc, grupuri de dezbatere a problemelor - Sigurana locului de munc i a venitului, a btrneii, a asistenei n caz de boal - Salarii, concedii, asisten social, locuine etc.
1. Necesiti fiziologice (hran, mbrcminte, sex, adpost) NEVOI DE BAZ
Fig. 4. Piramida trebuinelor Maslow Maslow face urmtoarele precizri: o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai continuu satisfcut; o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut; succesiunea trebuinelor nu trebuie neleas i interpretat rigid n sensul c trecerea la o alt trebuin ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a trebuinei anterioare; apariia unei trebuine noi, dup satisfacerea celei vechi, nu se realizeaz brusc, ci gradual. Teoria lui Maslow ofer posibilitatea explicrii funcionrii simultane a trebuinelor, a fenomenelor de compensare, de sub- sau supramotivare.
30
Teoria lui Alderfer Aceast teorie postuleaz trei categorii elementare de necesiti: x Necesiti existeniale, referitoare la cerinele indivizilor de a schimba materie i energie i de a atinge i menine un echilibru homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar i plata, condiiile de munc. x Necesiti relaionale, referitoare la cerinele oamenilor de a intra n legtur cu mediul uman ambiant. Se manifest cu precdere prin mprtirea sentimentelor, mutualitate, nelegere, confirmare, ncredere, influenare. x Necesiti de cretere, provin din tendina sistemelor deschise de a-i mri ordinea interioar ca urmare a adaptrii la mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul n care o persoan afl oportunitile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit i s acioneze dup puterile sale. Teoria lui Herzberg Aceasta face distincie ntre factorii de igien (ntreinere) i factorii motivatori. Astfel, dac necesitile de igien nu sunt ndeplinite, acest lucru va duce la insatisfacii. Rezolvarea nu va avea ca rezultat producerea satisfaciei, ci numai crearea condiiilor necesare pentru manifestarea factorilor motivaionali. x Factori de igien: se refer la plata, condiiile de munc, relaiile interpersonale etc., n timp ce factorii motivatori sunt statutul, responsabilitatea, recunoaterea, avansarea i munca n sine. Teoriile X i Y Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei i comportrii managementului exist, contient sau incontient, dou
31
teorii X i Y, respectiv dou abordri, n opoziie una fa de cealalt, dup cum urmeaz:
Tabel 4
Teoria X 1. n procesul muncii, omul mediu este predispus spre delsare, muncind ct mai puin posibil; 2. Omul mediu nu are ambiie, evit asumarea de responsabiliti i prefer s fie condus;
3. Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; 4. Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n care este integrat; 5. Ca urmare, omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent etc., pentru a putea fi determinat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor.
Teoria Y 1. Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i odihna i distracia; 2. Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizaiei; 3. n condiii normale, omul mediu nva s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar i le poate asuma i din proprie iniiativ; 4. Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor; 5. n condiiile firmelor moderne potenialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parial.
Optimum motivaional Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (care poate fi activitate de nvare, de munc sau de creaie) pe care subiectul o are de ndeplinit. Astfel, n psihologie a aprut ideea de optimum motivaional intensitatea optim a motivaiei care permite obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate.
32
De optimum motivaional putem vorbi n dou situaii: cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de ctre subiect optimum motivaional i n acest caz exist re-laia de coresponden, chiar de echivalen ntre maximele celor dou variabile, adic ntre dificultatea sarcinii i intensitatea motivaiei. cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de ctre subiect i aici pot aprea dou situaii tipice: fie subaprecierea semnificaiei sau dificultii sarcinii de ctre subiect este submotivat i ca urmare va aciona n condiiile unui deficit de energie, ceea ce va duce n final la nerealizarea sarcinii; fie supraaprecierea subiectul este supramotivat, acioneaz n condiiile unui surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa chiar nainte de a se confrunta cu sarcina. n cadrul activitii nu trebuie s ne mulumim cu orice fel de performan, ci cu performane ct mai bune care s nu nsemne doar o simpl realizare a personalitii, ci o autodepire a posibilitilor ei. Stimulul motivaional care mpinge spre realizarea unor progrese i autodepiri evidente poart denumirea de nivel de aspiraie. Este bine ca nivelul de aspiraie pentru a avea un efect pozitiv s fie situat deasupra posibilitilor de moment. Observaie: Trebuie reinut faptul c discrepana prea mare dintre capaciti i aspiraii este periculoas pentru individ. Concluzie: De aici decurge modalitatea optim de a gndi (proiecta) un obiectiv specific din punct de vedere managerial trebuie s fie real, realist i nu virtual, clar i precis, msurabil i ealonat n timp i spaiu, motivant sau mobilizator, dar i fezabil.
33
4. LIMBAJUL NONVERBAL N NEGOCIERE
Comunicarea interuman se realizeaz pe trei niveluri: 1. Logic; 2. Paraverbal; 3. Nonverbal. Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezint doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) i 55% la nivelul nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor 70 de A. Mehrabian i M. Weiner Decoding of inconsistent communication. Dac ntre aceste niveluri nu sunt contradicii, comunicarea poate fi eficient. Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dac ntre niveluri exist contradicii, ceea ce determin astfel incoerena actului de comunicare. De exemplu, un semidoct care a fcut muli bani, orict de frumos i elegant s-ar mbrca (comunicare nonverbal), la nivelul comunicrii logice s-ar demasca imediat i, n cazul su, haina nu ar mai face pe om. n actul comunicrii interumane trebuie s ne concentrm n egal msur asupra tuturor nivelurilor comunicrii: logic (verbal), paraverbal i nonverbal. n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbal (body language) prezint interes din cel puin dou motive: 1) rolul ei este adesea minimalizat; 2) ntr-o comunicare oral, 55% din informaie este perceput i reinut prin intermediul limbajului nonverbal (expresia feei, gesturile, postura corpului, poziia, micarea, mbrcmintea etc.).
34
Adesea minimalizm rolul nonverbalului, i de fapt nu percepem dect vrful aisberg-ului ntr-o conversaie n care ambii parteneri au propriile lor nevoi, dorine, ateptri, aspiraii. Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui comunicarea verbal. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. Astfel, constatm adesea c, dei interlocutorul susine c spune adevrul, noi simim c el minte. Care este cel de-al aselea sim care recepioneaz informaia neexprimat verbal de emitent? Se consider c femeile au acest al aselea sim mai bine dezvoltat dect brbaii. O explicaie posibil ar fi aceea c femeile sunt mai abile n a interpreta limbajele nonverbale, avnd n gestica lor experiena creterii copiilor care, n primii ani de via, comunic predominant prin limbaje nonverbale. O alt explicaie posibil ar fi aceea a dezvoltrii acestei abiliti pentru compensarea lipsei lor de for fizic. Dar pn cnd tiina va descoperi acest sim suplimentar care intervine n procesul de comunicare, vom adopta imaginea omului cu cinci simuri care comunic predominant nonverbal i, uneori, se exprim i prin cuvinte. El posed deprinderile de interpretare a semnalelor venite de la aceste cinci simuri, deprinderi care se dezvolt pe tot parcursul vieii, pe baza experienei i nvrii. Atunci cnd trebuie discutat o problem important este bine s se evite comunicarea prin telefon i se prefer comunicarea fa n fa. Explicaia este logic i simpl: telefonul blocheaz comunicarea prin intermediul limbajului corpului i n acest fel comunicarea devine incomplet i uneori nesigur. Limbajul corpului influeneaz impactul comunicrii prin expresia feei, micarea corpului (gesturi), forma i poziia corpului, aspectul general i prin comunicarea tactil. Comunicarea prin expresia feei include mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguierea buzelor etc.), zmbetul (prin caracteristici, contextul, locul i momentul folosirii) i
35
privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia privirii etc.). Tindem ca, involuntar, s zmbim, s ne ncruntm, s roim, s micorm sau s dilatm pupilele. Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. n mod normal, ochii i partea de jos a feei sunt privite cel mai intens n timpul comunicrii. Se consider, de exemplu, c ntr-o conversaie cu o femeie, expresia ochilor este mult mai important dect ceea ce exprim cuvintele. Mimica este acea expresie a feei noastre care comunic: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare; sprncenele ridicate cu ochii deschii mirare, surpriz; nas ncreit neplcere; nrile mrite mnie sau, n alt context, excitare senzual; buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii. Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de tiri, de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen (zmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaie, dar i ca ambiguitate). Interpretarea sensului zmbetului variaz ns de la cultur la cultur (sau chiar subcultur), fiind strns corelat cu presupunerile specifice care se fac n legtur cu relaiile interumane din cadrul acelei culturi. Privirea. Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. Chiar i a privi sau a nu privi pe cineva are un neles. Privind pe cineva confirmm c i recunoatem prezena, c exist pentru noi; interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica. O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n anumite situaii comunic ameninare. n general, o privire insistent i continu deranjeaz. De exemplu, n situaii critice, revolt popular, lupte de
36
strad etc., jurnalitii sunt instruii s evite intersectarea propriei priviri cu cea a soldatului mnios. Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos tristee, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, rceala. Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie, chiar minciun. Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului n situaii n care se simt ameninai, dar o vor cuta n situaii favorabile; exist chiar expresia a te aga cu privirea. Privirea constituie un mod netactil de a atinge pe cineva, de unde i expresia a mngia cu privirea. Pupilele dilatate indic emoii puternice. Pupilele se lrgesc, n general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micoreaz ca manifestare a necesitii, neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate. Postura/poziia comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii cred c l au sau vor s l aib. Sub acest aspect, constituie un mod n care oamenii se coreleaz unii fa de alii cnd sunt mpreun. Postura corpului ne d informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc sau puterea de negociere. O persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus n jos. n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar uneori i nelinite i preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv i aprare la cei care consider c au statut superior interlocutorului. Posturile pe care le iau oamenii n legtur cu relaia dintre ei cnd sunt mpreun se pot clasifica n trei categorii: 1. De includere/neincludere, postur prin care se definete spaiul disponibil activitii de comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot
37
s se ntoarc/aplece spre centru, s-i ntind un bra sau picior peste intervalul rmas liber, indicnd prin toate acestea c accesul la grup este limitat. 2. De orientare corporal se refer la faptul c doi oameni pot alege s se aeze fa-n fa (vizavi) sau alturi (paralel). Prima situaie comunic predispoziia pentru conversaie, iar a doua neutralitate. A nu se uita c n orice situaie, contextul poate influena sau modifica n sens invers semnificaiile celor dou situaii de mai sus. 3. De congruen/necongruen, postur care comunic intensitatea cu care o persoan este implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intens conduce la postura congruent (similar cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declaneaz n acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat n comunicare. n cazul n care exist ntre comunicatori divergene de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu privete spre interlocutor, nu interacioneaz sub nici o form. Comunicarea tactil se manifest prin frecvena atingerii, prin modul de a da mna, modul de mbriare, de luare de bra, btutul pe umr etc. Cunoatem ce semnific aceste atingeri pentru romni, dar n diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi nclinarea capului nlocuiete datul minii ca salut, n timp ce la eschimoi acest salut se exprim cu o uoar lovitur pe umr. Unii oameni evit orice atingere. Fora i tipul de atingere depinde n mare msur de vrst, statut, relaie i cultur. Astfel, n cultura latin, atingerea unor pri ale trupului n situaii publice este considerat a fi ceva normal. Prezena personal comunic, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a mbrcmintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a altor accesorii vestimentare.
38
Avem n cultura noastr anumite atitudini privind legtura dintre forma corpului, aspectul exterior i personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri: 1 ectomorf (fragil, subire i nalt); 2 endomorf (gras, rotund, scurt); 3 mezomorf (musculos, atletic, nalt). Datorit condiionrilor sociale am nvat la ce s ne ateptm de la oamenii aparinnd diferitelor categorii. Astfel, tindem s-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiioi, suspicioi, tensionai, nervoi i mai puin masculini; pe endomorfi i percepem ca fiind btrnicioi, demodai, mai puin rezisteni fizic, vorbrei, buni la suflet, agreabili, de ncredere, prietenoi, dependeni de alii; pe mezomorfi i percepem ca fiind ncpnai, puternici, aventuroi, maturi n comportare, plini de ncredere n sine, venic nvingtori. mbrcmintea, n msura n care este rezultatul unei alegeri personale, oglindete personalitatea individului, este un fel de extensie a eului i, n acest context, comunic informaii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. mbrcmintea se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, n situaiile de negociere. mbrcmintea i accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcie managerial nalt vor tinde s se mbrace ntr-un mod particular (costum sobru din dou piese), purtnd accesorii similare celor brbteti (serviet diplomat). mbrcmintea nonconformist comunic n general faptul c purttorul este un original, rzvrtit social, posibil creator de probleme, artist sau jurnalist. mbrcmintea neglijent este asociat, n general, cu valoarea intrinsec a individului. Pentru situaii de afaceri este apreciat mbrcmintea elegant i de calitate, dar nu sofisticat.
39
Igiena personal constituie un factor important. Mirosul telegrafiaz mesaje pentru multe persoane, chiar fr a fi contiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenia ntr-un mod neadecvat i ne sugereaz prostul gust sau anumite intenii.
40
5. CONVENII SPECIFICE UNEI NEGOCIERI
5.1. De ce convenii n negociere? Deoarece procesul de negociere este dinamic i nu conine un set de reglementri standard n domeniu, a aprut necesitatea de a suplini acest neajuns. Acest proces nu seamn, de exemplu, cu un joc sportiv care dispune de un regulament de desfurare specific, iar participanii sunt sancionai de un arbitru n cazul nerespectrii regulilor. Conveniile n cadrul negocierilor au aprut prin urmare dintr-o necesitate, i anume, aceea de a crea un cadru favorabil tuturor participanilor la un astfel de proces, pe baza unui set de norme acceptate de comun acord. Domeniile abordate n astfel de convenii difer de la caz la caz, dar se are n vedere, de regul, aspecte care privesc: modul de desfurare a negocierilor; gestionarea timpului i spaiului n procesul de negociere; interveniile participanilor n negociere ca fond, dar i ca mod. Necesitatea stabilirii unor astfel de convenii a rezultat ndeosebi din procesul negocierilor de tip intercultural, n care se poate ajunge la situaii critice, ca urmare a diferenelor de comportament, atitudine de percepie, sau de cultur. Rolul acestor convenii este, prin urmare, de a ncerca s netezeasc asperitile ce ar putea s apar n procesul de negociere, de a asigura premisele pentru o comunicare eficient. Acesta este de fapt i unul dintre principalele motive pentru care toate aceste convenii au un caracter informal, dup cum urmeaz: flexibilitatea ambelor pri presupune ca normal acceptarea schimbrii n timpul procesului de negociere, de exemplu,
41
reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este unilateral. cele mai multe negocieri sunt dinamice, att ca timp ct i ca spaiu, i mai ales din punct de vedere al avantajelor; evitarea minciunilor intenionate; acceptarea progresului pas cu pas de ctre ambele pri; respectarea nelegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea contractului a se vedea zicala Ce ie nu-i place, altuia nu-i face!.
5.2. Tipuri de convenii Consecvena n cadrul unui proces de negociere creeaz ncredere i ulterior confer credibilitate negociatorului. Una din soluiile ce subliniaz consecvena partenerilor ar fi utilizarea unei table cu foi volante (flip chart): practic, n tot timpul negocierii, n cmpul vizual comun se vor afla nelegerile, acordurile specifice unui proces dinamic de negociere, chiar conveniile acceptate de comun acord. Concluzia decurge n mod normal: nu se dezmint lucrurile acceptate deja, dovada fiind n acest caz ceea ce se afl scris n cmpul vizual al partenerilor care negociaz.
Informaia informal nu trebuie expus ntr-o form formal. n procesul de negociere nu se folosesc expresii de genul am auzit c preul cel mai sczut este de, ntruct utilizarea unor astfel de formulri denot fie lipsa de respect fa de interlocutor, fie amatorismul n domeniul negocierii, fie preluarea nejustificat a unui zvon, ca aparinnd realitii primare.
Permitei nvinsului s fie demn spun att Fisher, ct i Ury. Retragerea n finalul negocierii trebuie s fie demn. Mai ales
42
dac noi suntem cei victorioi, avem obligaia moral de a crea condiii i a se manifesta prin comportamente pozitive care s favorizeze afiarea vizibil a demnitii partenerului nostru. Experiena a demonstrat c o modalitate eficace de a nu l transforma n duman pe cel nvins, dar mai ales de a asigura continuitatea relaiilor n viitor este s lsm ua deschis, deoarece, dup cum zic btrnii roata vieii se nvrtete. Desigur c se poate proceda i invers, dar avantajele vor fi doar pe termen scurt, iar pe termen mediu i lung vom avea numai de pierdut, deoarece i producem celui n cauz frustrri care se pot rsfrnge negativ asupra activitii noastre viitoare. Fr trucuri la contractul final, reprezint o alt convenie important, sau altfel spus, obligatoriu trebuie s fii empatic. Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive numai spaial, pe anumite piee sau n anumite locuri i/sau pe termen scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea s nu mai ai posibilitatea s le foloseti i a doua oar, deoarece reputaia, credibilitatea i imaginea ta vor avea serios de suferit, astfel nct s nu mai fii acceptat la viitoare negocieri sau s i se nchid ua elegant atunci cnd vrei s faci o ofert.
O alt convenie este urmtoarea: contractul trebuie implementat n forma acceptat. Rolul negociatorului-ef nu s-a ncheiat imediat dup semnarea contractului, ci continu, indiferent dac el rspunde sau nu de punerea n practic a clauzelor contractuale. Este nainte de toate o problem de etic profesional, dar i o moralitate eficient pentru bunul negociator de a-i ctiga i menine credibilitatea fa de parteneri, condiie att de necesar pentru a avea succes n acest domeniu pe termen mediu i lung.
43
n mod practic, dac negociatorul observ disfuncii n derularea contractului are obligaia moral s comunice acest lucru i celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dac imaginea organizaiei pe care a reprezentat-o la negocieri devine puternic negativ, bunului negociator nu i mai rmne dect s i salveze propria imagine, tocmai pentru a-i conserva credibilitatea n timp i spaiu. Concluzie 1: Procesul de negociere este condus n timp i spaiu i se bazeaz pe credibilitatea negociatorului dar i a organizaiei reprezentate. Concluzie 2: Negocierea este un proces dinamic, care determin imaginea organizaiei sau n situaii critice salveaz propria imagine.
44
6. STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE
Strategiile i tacticile de negociere merit o atenie deosebit deoarece negocierea este necesar n activiti foarte diverse, cum ar fi gsirea unui loc de munc, nelegerea asupra prevederilor unui contract, cumprarea i vnzarea, rezolvarea reclamaiilor clienilor, determinarea dimensiunii unui buget departamental i alocarea resurselor pentru un proiect. Negocierea este o parte vital a stabilirii prevederilor unei fuziuni sau achiziii. De menionat este i faptul c ntr-o afacere se intr i se iese printr-o negociere.
6.1. Pledoarie pentru negociere n ultimii ani, mbuntirea abilitilor de negociere este acceptat din ce n ce mai mult, ca o dezvoltare a activitii de management. Cu toate acestea, abordrile ce vor fi descrise n cele ce urmeaz au generat unele controverse. Pro. Un argument impresionant n favoarea abilitilor de negociere eficient l constituie faptul c ele conduc la o mai bun colaborare a colegilor, subordonailor, superiorilor i oamenilor de afaceri din interiorul i din afara organizaiei. n plus, ele pot ajuta pe cineva s i ctige reputaia de arbitru, de persoan apt s soluioneze problema n discuie n mod imparial, dar orientat spre rezultat. S-a mai argumentat c abilitile de negociere eficient sunt o cerin a succesului executivului.1 Negocierea se realizeaz de multe ori ineficient, n pofida importanei pe care o are n management i aceasta pentru c nu se acord suficient atenie tehnicilor de negociere bazate pe empatie.
1
The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2.
45
Multe practici de negociere duc astzi la tocmeli ndelungate i plictisitoare care produc privaiuni severe multor persoane care nu ar trebui implicate i multora care nu pot suporta astfel de dificulti. 2 Dac s-ar ine cont de conveniile de negociere, multe persoane ar obine acorduri ntr-o manier echitabil i pe cale amiabil. n sfrit putem vedea i jumtatea goal a paharului, dup cum urmeaz: Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natur manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate cu mai mare atenie. n multe cazuri, ele se bazeaz pe simulare, metod care, la rndul ei, are limite. Concluzie: Dac oamenii cu un sim etic bine dezvoltat se strduiesc s fie deschii i cinstii unii cu alii, cunoaterea tacticilor de negociere nu mai este att de necesar.
6.2. Stiluri de negociere n clasificarea propus de Bill Scot se remarc trei tipuri de orientri n funcie de subiectul abordat i de persoana care negociaz. A. Indivizi orientai numai pe subiect sunt interesai doar de atingerea afacerii dorite; nu i intereseaz efectul pe care l are aciunea lor asupra persoanelor cu care intr n contact; se concentreaz exclusiv pe problem, urmresc cu insisten obiectivele propuse; sunt negociatori duri, agresivi, preocupai doar de obinerea de beneficii maxime. Utilizeaz strategia competitiv. Obiectivul este: doar eu s ctig adic victoria trebuie s fie a mea. B. Indivizi orientai numai ctre persoan
2
Frank L. Acuff, Maurice Villere, Games Negotiators Play, Business Horizons, februarie 1976, p. 70.
46
pot conduce afacerile cu o neglijare total a scopurilor acestora; acord o importan deosebit interesului partenerului de negociere; sunt o prad uoar pentru cei orientai pe subiect, fiind foarte uor de manipulat. C. Indivizi orientai parial pe subiect, parial ctre persoan 1. Orientare slab att ctre subiect, ct i ctre persoan Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori. 2. Orientare medie, att ctre subiect ct i ctre persoan Vor obine cu greu performana de bun negociator. Acest grup de mijloc este caracterizat de o continu cutare a compromisului. Dac vnztorul va cere 100 USD iar cumprtorul va oferi 80 USD, atunci ei vor cuta un compromis ntre pri n jurul a 90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise. Dar compromisul (arbitrajul) nu este o soluie apropiat de realitate. Dac o parte propune 100 USD i alta 200 USD, la arbitraj se obine o valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict legtur cu realitatea, iar dac n urma negocierii se ajungea la 200 USD i 300 USD, arbitrul propune 250 USD n aceeai situaie. Arbitrul i exprim propria lui opinie astfel nct, de multe ori la arbitraj, n faa statului, firmele particulare de multe ori sunt dezavantajate.
3. Orientare puternic att ctre subiect, ct i ctre persoan
47
Aceste persoane au o deschidere deosebit, ncredere n relaiile cu partenerii, dar i un spirit prevztor. Iau decizii bazate pe soluii creative i caut n afar idei, opinii i atitudini diferite de cele proprii. Sunt conciliani i principiali. Prefer s renune la profit, dar nu cedeaz principiilor. Dac opinia celuilalt vine n contradicie cu principiile lui, el devine conciliant.
6.3. Direcii strategice n negociere Pregtirea pentru negociere Aceast etap presupune obligatoriu o gndire strategic coerent care poate fi direcionat cu ajutorul listei de ntrebri de mai jos: De ce informaii avem nevoie, cine i cum le culege? Ce roluri va adopta fiecare? Care sunt obiectivele dumneavoastr? Care sunt obiectivele celorlali? Ce variante de strategii putei utiliza? Cum intervenii sau amnai? Confirmai telefonic sau n scris nelegerea? Este necesar o ntlnire prealabil informal cu cealalt parte? Abordarea informal poate fi realizat la telefon? Cine stabilete agenda de lucru a prilor (i cum)? Este necesar acordul echipei de negociere? S-a ales corespunztor mediul spaial? S-au ealonat n timp paii necesari? S-a inut cont i de context, de exemplu ultimele evoluii ale pieei? Din aceast etap nu trebuie s lipseasc rezultatele analizei SWOT, analiz care se aplic ambelor pri, att pentru persoanele
48
care negociaz, ct i pentru produsul negociat, dar i pentru organizaiile care particip. Analiza SWOT se continu cu anticiparea obligatorie a posibilelor obstacole i cu foarte buna cunoatere a prilor care negociaz. Cunoaterea prilor care negociaz Ce tim noi despre actorii participani la negociere: Pretenia sau cererea lor/noastr; motive i scopuri; atitudinea deschis favorabil comunicrii; niveluri de acceptare; subiecte ce pot fi interconectate; concesiile, dar i sanciunile lor/noastre; veridicitatea punctelor tari i punctelor slabe; relevana oportunitilor i riscurilor din mediul intern i extern. Obstacole: cutarea unei soluii unice; lipsa de progres n negociere, de exemplu, cercul vicios; modul defectuos de a gndi: problema lor este numai a lor, adic lipsa unei abordri sistemice i structural-funcionalist. Recomandri: transferai opiunile pe un material scris; afiai nelegerile pe un suport scris, aezat n cmpul vizual comun, de exemplu pe o tabl cu foi volante (flip chart); cutai ctigul pentru ambele pri, adic pornii de la o strategie de cooperare;
49
nu facei cofuzie ntre propuneri i decizii: propunerea se negociaz, n timp ce decizia este o hotrre deja luat; imaginai-v modaliti prin care s uurai decizia celeilalte pri, de exemplu apelai la un element ajuttor (vezi 7.9.). Alte soluii manageriale strategice care conduc la o finalizare pozitiv a unei negocieri se refer la: Separarea persoanei de subiectul negociat Adresai-v problemelor, nu personalitilor: evitai tendina de a ataca adversarul dvs. personal; dac cealalt persoan se simte ameninat, i va apra onoarea i va ataca problema real mai agresiv; separai problemele oamenilor de problema n discuie. Meninei o concepie raional orientat ctre un scop: dac adversarul dvs. v atac personal, nu-l lsai s v prind ntr-o reacie emoional; lsai-l pe el s-i consume energia fr s-l atacai personal; ncercai s nelegei adevrata problem din spatele agresivitii. Accentuarea soluiilor ctigctig Chiar n situaiile n care ar putea aprea ctigpierdere, exist adesea soluii ctigctig; pentru ambele pri; cutai o soluie integral; creai variante suplimentare, nu numai o alternativ, cum ar fi concesiile de costuri sczute, care ar putea avea o importan ridicat pentru cealalt persoan; dezvoltai variante care o dat acceptate devin opiuni conform intereselor celeilalte pri; cutai opiuni care permit adversarului dvs. s declare victoria.
Gsirea intereselor fundamentale O cheie ctre succes este gsirea problemelor integrale adesea ele pot fi gsite n interesele fundamentale.
50
Suntem obinuii s identificm propriile interese, ns un element critic n negociere este a ajunge la nelegerea intereselor i nevoilor fundamentale ale celeilalte pri. nelegerea acestor interese este cheia ctre un acord integral. Principala cauz a eecului n negociere este incapacitatea de a vedea elementul integral al majoritii negocierilor. Un element-cheie n descoperirea intereselor comune este identificarea problemei. Este important s definii problema ntr-un mod reciproc acceptabil de ambele pri. Aceasta implic depersonalizarea problemei astfel nct s nu creasc intensitatea aprrii celeilalte pri. Folosirea unui obiectiv standardizat ncercai s obinei rezultatul pornind de la obiective generale, dar mai ales specifice. Acceptai n final decizia negociat pe baza principiilor i rezultatelor i nu a emoiilor sau presiunii; ncercai s gsii criteriile obiective pe care ambele pri le pot folosi pentru a evalua alternative; nu cedai n faa presiunii emoionale, agresivitii sau ncpnrii, mai ales dac miza este mult prea important. Un obiectiv specific trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie clar i precis, comensurabil, real i realist, mobili-zator, ealonat n timp i spaiu. ncercarea de a nelege cealalt parte: de a-i cunoate atitudinea Adesea avem tendina s ne concentrm asupra propriilor nevoi, scopuri i atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, este important s ne concentrm de asemenea asupra celeilalte pri. Trebuie s ne imaginm care sunt scopurile celuilalt, nevoile i atitudinile acestuia, ca i interesele fundamentale. Trebuie s ne gndim la personalitatea celeilalte pri, ct de departe putem merge, ct de deschis sau ascuns ar trebui s fie atitudinea noastr.
51
Dac prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, i aducem pe oameni n punctul n care ei i dau seama c sunt pe cale s piard, apar stri de tensiune. Adversarul va contraataca i se va retrage; cei care pierd, adesea pierd i angajamentul n afacere. De asemenea, negociatorii pot obine rezultate negative care s-i afecteze. Nu uitai c acordurile cele mai satisfctoare i durabile sunt acelea care se adreseaz nevoilor ambelor pri, adic zonei de interes comun. Concluzia 1: n final este bine s existe un acord minim care se refer la obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discuiei, timpul i spaiul negocierii, mrimea echipelor i negociatorii-efi, limba utilizat, detalii despre cazare, logistic, transport, mas. Concluzia 2: Orice negociere poate fi rigid i mare consumatoare de energie, dar cu siguran prin antrenament i consultan se poate obine performana n negocieri. Concluzia 3: ntr-o negociere niciodat s nu mergi cu lecia nepregtit, dar mai ales fr s fii instruit strategic, tactic i tehnic!
6.4. Factori-cheie de influenare a unei negocieri
52
n multe negocieri exist factori cheie, care constituie aa-numitele elemente intangibile i tangibile. Unele dintre acestea sunt: 1. personaliti: fii contient de aspectele personalitii dvs., de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum i de personalitatea celuilalt; aceti factori introspecia i empatia vor juca un rol-cheie; 2. propria personalitate i propriul stil: ct ncredere avei n cellalt, ct de emotiv suntei; ct de mult vrei s ascundei sau s artai; 3. spaiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul n care are loc negocierea avei grij ca spaiul n care negociai s fie confortabil pentru ambele pri. Nu uitai c un joc de fotbal n deplasare presupune alte tactici fa de unul acas; 4. interaciune n trecut: dac exist vreo ntmplare n trecut n care a intervenit o aciune conflictual cu aceast persoan, gndii-v ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii; 5. presiunea timpului: gndii-v c dac suntei presat de timp rezultatul negocierii poate fi afectat i ntrebai-v dac trebuie s schimbai condiiile spaiale, temporale sau chiar strategia de negociere; 6. lucruri folositoare obiective: fii contient de faptul c oamenii acord valori diferite elementelor unei negocieri; este dificil s tii dinainte, i chiar i n timpul negocierii, care este rezultatul particular pe care l ateapt cealalt parte; s descoperii ceea ce este ntr-adevr valoros pentru partener este un factor de succes.
53
6.5. Analiza tranzacional n negocieri Exist negocieri n care se utilizeaz comportamentul specific copiilor. n anii 50, psihiatrul american Eric Berne (19101970) a fundamentat o nou teorie a personalitii umane pe care a denumit-o Analiza tranzacional (AT) i care, pus n practic n management i n marketing, a adus un suflu nou, ndeosebi n gestiunea resurselor umane, n comunicare, n vnzri i negocierea afacerilor. De fapt ce este analiza tranzacional (AT)? AT este, n primul rnd, o teorie explicativ a personalitii umane, care creeaz i dezvolt concepte i noiuni cu ajutorul crora avem posibilitatea s nelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub aspectul structurilor psihice i reaciilor comportamentale. Dintr-o alt perspectiv, AT este o teorie a comunicrii umane, care pune la dispoziie noi tehnici i instrumente cu ajutorul crora poate fi ameliorat capacitatea de comunicare intra- i interuman, se pot corecta deficiene psihice i comportamentale ori se poate ajunge la mrirea capacitii de comunicare n cuplu i n grup. Din aceast perspectiv, AT are numeroase i eficiente aplicaii n diplomaie, n protocol, n practica vnzrilor, n negocierea afacerilor, precum i n studiul i armonizarea relaiilor din interiorul organizaiilor. Pe de alt parte, AT este i o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispoziia clinicilor de profil psihoterapii capabile s regleze i s refac echilibrul psihic interior, s corecteze anumite tare psihice, psihosomatice i comportamentale, s amelioreze capacitatea de integrare n grup i n societate. n fine, dar nu n ultimul rnd, AT reprezint un instrument de lucru subtil i eficace n managementul resurselor umane i n marketingul avansat. Fr a intra n detalii, este necesar totui s amintim unul dintre conceptele cheie ale AT, i anume, cel denumit strile eu-lui. Noiunea menionat a fost introdus n urma observrii faptului c n
54
momente i situaii diferite, fiina uman se poate afla n stri diferite ale eu-lui. Practic, interlocutorii notri nu ntlnesc n noi, de fiecare dat, exact acelai individ. Fie n raport cu circumstanele n care ne aflm la un moment dat, fie n raport de aciunile pe care le ndeplinim, nu avem aceeai stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit. Pe baza observaiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la aprecierea c o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de sentimente, gnduri i comportamente, care devine maniera noastr concret de a exprima un anumit aspect al personalitii noastre, la un moment dat, ntr-un context dat. Modelul lui Eric Berne postuleaz ideea c personalitatea uman este structurat pe trei niveluri i trei stri fundamentale ale eu-lui (ego-ului): Printe, Adult i Copil. n esen, Copilul este sediul simirii, Adultul este sediul gndirii, iar Printele este sediul ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor i comportamentului conformist. Acest ansamblu alctuit de cele trei stri ale eu-lui a fost denumit modelul PAC, fiecare din cele trei stri funcionnd independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominant, adecvat sau inadecvat la o persoan sau alta, fapt ce influeneaz puternic succesul sau eecul n demersurile individului de a-i rezolva problemele i de a-i organiza viaa. ntr-o ncercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stri ale eu-lui, modelul structural PAC (PrinteAdultCopil) ar putea fi reprezentat astfel: P Printele este contiina moral, sistemul de valori, ethos-ul i norma social, adic viaa aa cum a nvat-o de la alii. A Adultul este gndirea i aciunea lucid, raiunea rece, adic viaa aa cum o experimentm noi nine, aici i acum. C Copilul este sentimentul, emoia i visarea, viaa aa cum o simim.
55
Cele trei stri ale eu-lui pot fi activate alternativ n procesul de negociere n funcie de situaie i n raport cu starea eu-lui n care se situeaz partenerul aflat la masa tratativelor. Pe baza analizei modului n care sunt alternate aceste stri ale eu-lui n procesul de negociere s-a dezvoltat, n cadrul analizei tranzacionale, ideea potrivit creia putem alege tipul de tranzacie care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie s facem cursiv i armonioas o conversaie care ne convine, fie s punem capt unui dialog nedorit n cadrul unui proces de negociere. De ce este necesar s utilizm comportamentul specific copiilor n negociere? Deoarece experiena a demonstrat faptul c de cele mai multe ori comportamentul de acest tip distruge, nltur barierele n comunicare. Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin cteva caracteristici, i anume: lipsa inhibiiei; dorina de a folosi sanciuni; este preponderent grija pentru prezent (i nu orientarea spre viitor); exprim cerine care nu pot fi verificate; sunt gndite simplu i insuficient elaborate; sunt persistente.
6.6. Strategii competitive i de cooperare Un punct de plecare util n alegerea numeroaselor strategii de negociere se refer la segmentarea acestora n competitive i de cooperare.3 Strategiile i tacticile de cooperare se bazeaz pe filosofia ctigctig (sau toat lumea ctig). Utilizatorul acestor abordri
3
Robert W. Johnson, Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks, Personnel, mai 1981, pp. 3644.
56
este, n mod normal, preocupat de ajungerea la o nelegere care s poat satisface nevoile ambelor pri, sau ca cel puin s nu afecteze grav interesele celeilalte pri. Abordrile competitive se bazeaz mai mult pe filosofia ctigpierdere. Fiecare parte ncearc s-i maximizeze ctigul dnd foarte puin atenie nevoilor i interesului celeilalte pri a se vedea NADA partenerului de negociere nevoi, ateptri, dorine, aspiraii. De asemenea, se consider competitive acele strategii care sunt mai curnd indirecte sau neltoare dect deschise, cinstite sau sincere. Strategiile i tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind de cooperare sau competitive. Ar trebui reinute dou limitri ale acestei dihotomii: doza de subiectivism n clasificarea strategiilor i tacticilor; intenia unei persoane care folosete o strategie sau o tactic dat conteaz foarte mult, fie c aceasta este de cooperare sau competitiv. De exemplu, o persoan poate folosi strategia de a face mici concesii n mod gradat ca un mod de a-i pcli adversarul. Alt persoan se poate baza pe aceast tactic n ncercarea sincer de a ajunge la o nelegere pe cale amiabil. Abordri competitive n negociere Facei apel la legitimitate! Cretei-v nivelul de ateptri! Facei progresiv concesii nesemnificative! Folosii termenele limit! Fii lucid i rbdtor! Facei referire la o autoritate superioar! Folosii soluii clasice i creai soluii noi pentru a iei din Facei o ultim ofert la ncheierea negocierii! Lsai impresia c suntei greu de cucerit! Folosii arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!
57
impas!
Evitai ncrederea exagerat n justeea poziiei dumneavoastr! Fii sensibil la stilurile internaionale de negociere vezi negocierile interculturale! Trebuie s tii cnd s renunai! Creai un climat pozitiv pentru negociere! Fii flexibil i acceptai schimbarea! ncepei cu o cerere sau o ofert plauzibil! ncercai s v continetizai partenerul c ntrecerea este corect! Fii sincer! Cunoatei-v cea mai bun alternativ la eecul unei negocieri (BATNA Best Alternative To No Agreement)! Utilizai in extremis plcinta variabil i nu cea fix! Lsai loc pentru ca nfrngerea s fie demn! Fiecare parte trebuie s rspund la aceste ntrebri: Care este minimul pe care l pot accepta? Care este maximul pe care l pot cere fr a deveni ridicol? Care este maximul pe care l pot ceda? Care este cea mai mic ofert pe care o pot propune fr a m face de rs?
6.7. Strategii blnde i agresive Pe lng segmentrile realizate n capitolele anterioare, n funcie de scop, comportament i mod de a gndi al actorilor participani la o negociere, se disting i alte dou tipuri de strategii: blnde i agresive vezi anexa 1.
58
6.8. Tactici de negociere Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos: I. Tacticile de culegere a informaiilor 1. ntrebarea direct se utilizeaz frecvent datorit avantajelor obinerii imediate a unui rspuns. 2. Artarea secvenial a interesului se folosete n scopul stimulrii partenerului de a-i expune NADA, modul de a gndi, comportamentele i interesele persoanei i/sau organizaiei. 3. Vorbirea nentrerupt asigur un monolog fluid; i n acest caz scopul este de a-l lsa pe partener s se descopere. 4. Sublinierea c informaiile sunt incomplete astfel nct scopul de a decide asupra acceptrii/oferirii unor concesii nu poate fi atins. 5. Alternarea discuiilor n domenii diferite (Cum e vremea n localitatea din care a sosit partenerul? Ai primit dosarul cu ultima ofert tehnic n timp util?). II. Tacticile de ntrziere a informaiilor 1. Amnarea rspunsului avnd la baz urmtoarele scopuri: glisarea discuiilor n zone mai avantajoase pentru noi, deoarece dac am rspunde exist un risc mare de ajunge ntr-o situaie critic; ctigarea timpului necesar pentru a gndi un rspuns la o ntrebare dificil (chiar ntrebare capcan); ctigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma, alte avantaje poteniale. De exemplu, preul ntr-o negociere se comunic ntr-un anume fel (sandvi) n a doua treime a discuiilor i obligatoriu dup ce ne-am asigurat c partenerul a fost informat i contientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar i asupra avantajelor unei colaborri cu noi ca persoan i/sau firm.
59
2. Lipsa intenionat a credibilitii partenerului, produsului, organizaiei. De exemplu, o ntrebare utilizat frecvent este: Ce ne putei spune despre clienii i furnizorii dumneavoastr?. 3. Nenelegerea intenionat n scopul culegerii de noi informaii sau a ctigrii de timp necesar procesului nostru de a gndi un rspuns de maxim importan, dar i cu risc mare de pierdere a controlului negocierii; 4. Evitarea total a rspunsului fie n scopul ascunderii unor puncte slabe, fie al ctigrii de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie pentru a nu mini sau ascunde adevrul. III. Tacticile de ncurajare a progresului 1. Semnale i expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap n sens afirmativ ori negativ, Sunt de acord, Sunt sigur c ne vom nelege .a. 2. Legtura ipotetic Dac m vei ajuta s obin contractul cu furnizorul dumneavoastr, atunci cu siguran vom ncheia afacerea, ba mai mult contractul se va ncheia pe termen lung!. 3. Amnri sugerate Nu este oportun s ncheiem acum contractul, dar cu siguran peste dou sptmni va fi O.K.! ntruct legea bugetului pe noul an va fi adoptat ntre timp.. IV. Tacticile de a face apel la elementul ajuttor 1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plat, termene de livrare, alte servicii etc. 2. Rechemare favorabil pentru a relua negocierile datorit apariiei unor noi situaii neprevzute sau critice. De exemplu, un client a dublat o comand, iar furnizorul nostru nu mai are n stoc cantitatea suplimentar de materie prim ce ne este necesar, sau calitatea deficitar a materiei prime ne oblig s returnm integral lotul necorespunztor i s nlocuim furnizorul cu unul nou care ne poate asigura cel puin aceeai calitate, i dac se poate i la acelai pre. 3. Circumstane modificate de exemplu, a doua zi de la nceperea negocierilor preul aciunilor firmei noastre scade brusc, existnd pericolul ca firma s intre n criz de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga s
60
negociem n aa fel nct s mrim termenul de plat de la 14 zile la 60 de zile. 4. Nenelegere Vom ajunge s nu ne nelegem dac dumneavoastr insistai s schimbm complet abalajul pentru acelai pre i aceeai cantitate pe care o dorii. n aceste condiii v propunem s ne achitai nu la ase luni de la livrare, ci n avans pentru cantitatea ce va fi livrat n primele trei luni.. 5. Noi persoane ce vor participa la negocieri ntruct probemele sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calitii din firma noastr.. 6. Umor se utilizeaz pentru distrugerea barierelor de comunicare, destinderea atmosferei sau redirecionarea discuiilor. Observaie: Umorul trebuie s fie de calitate i nu de prost gust, i s nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, s nu jigneasc, inclusiv prin utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunztor (gesturi ce pot fi interpretate ca obscene, priviri galee insistente ce pot induce agresivitate sexual i lips de consideraie fa de prezenta negociere care are alte obiective). V. Tacticile de subminare: 1. Chestionarea presupunerilor ntr-o emisiune a postului de televiziune Antena 1 un invitat a fcut urmtoarea afirmaie: S presupunem c.... Imediat Adrian Punescu a atacat afirmaia invitatului exprimdu-se astfel: Da de ce s fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adic dumneata vrei s m atragi pe mine ntr-un domeniu ipotetic al discuiilor. De unde tiu eu c acest caz ipotetic nu te avantajeaz pe dumneata?. n mod frecvent jurnalitii apeleaz la astfel de stratageme: S presupunem c.... Rspunsul invariabil trebuie s fie: Nu discut cazuri ipotetice! V rog s revenii la realitatea primar! Aceasta face obiectul discuiei noastre. 2. Chestionarea faptelor Cunosc rezultatele dumneavoastr, domnule primar. tim c ai dezvoltat o reea de canalizare i ai introdus apa potabil n casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit c
61
cele patru firme subcontractante au acionari principali pe naul dumneavoastr i patru fini! Cum comentai acest fapt?. 3. Chestionarea concluziilor. 4. Dezvoltarea inconsecvenelor. 5. Notarea i exploatarea omisiunilor. 6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului. 7. Amplificarea importanei concurenei partenerului. 8. Dezvoltarea consecinelor preferenial negative (pentru mine) sau preponderent pozitive (pentru partener). VI. Tacticile agresive n anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici agresive mpreun cu soluiile corespunztoare fiecrei tactici. Alte soluii la tacticile agresive de negociere (prezentate n anex) pot fi: ncearc evitarea confruntrii! Pstreaz-i calmul! Nu fii prea sensibil! Fii pregtit s prseti tratativele dac situaia o cere!
62
7. ATITUDINI, PRINCIPII I COMPORTAMENTE N NEGOCIERI
7.1. Negocieri utiliznd comportamentul specific copiilor Este bine s ne aducem aminte i s devin o soluie managerial posibil n negociere i comportamentul specific de copil. Avantajul principal const n susinerea afectiv a comunicrii celor dou pri n timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul c de multe ori n cadrul acestui proces, dei suntem printele normativ, cu experiena noastr de via, cnd jucm rolul de copil emoia, visarea etc. alturi de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem s atingem o alt form superioar de comunicare n doi. Astfel, vectorul atracie personal dintre cele dou pri negociatoare poate fi dezvoltat i printr-un comportament de copil. Practic, aspiraia la simetrie devine cauz i efect a/al comunicrii i rezult plcerea de a negocia afectiv. A doua soluie managerial a exploatrii AT const n utilizarea tranzaciei ncruciate, tocmai n situaiile critice sau defavorabile nou pe parcursul unei negocieri. Dac A i B sunt cele dou pri care pot juca roluri de printe P, adult A sau copil C (vezi figura 5) se poate utiliza tranzacia ncruciat tocmai pentru a bara comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativ parteneru lui. B ROL P A C P X X X A A X X X C X X X Fig. 5. Matricea tranzaciilor posibile Exemplu:
63
nchipuii-v c reprezentai o firm de renume, al crei director general A suntei i avei vrsta de 65 ani. Astfel, v adresai partenerelui de negociere B cu formula: Drag biea, am negociat pn acum contracte de peste 800 milioane dolari i am reprezentat Romnia la peste 82 de trguri i expoziii internaionale, aa c va trebui s accepi condiiile mele!. Cu alte cuvinte jucai rolul de printe! Ei bine, cum ai reaciona dac partenerul dumneavoastr de negociere bieaul v-ar rspunde: Uite ce e drag biea mai mare ca vrst, eu am venit s negociez un contract i nu s ne msurm vrstele... puin mi pas de experiena ta, bieel mare ce eti!. De fapt s-a realizat o tranzacie ncruciat de la emitor ctre receptor i invers.
emitor A (rol de P)
B receptor FAZA 1 (rol de C)
receptor A (rol de C)
B emitor F A Z A 2 (rol de P)
P A C
P A C Fig. 11. Tranzacie ncruciat
64
7.2. Manifestri negative de comunicare n negociere. Avantaje i limite n scopul introducerii de bariere de comunicare n cadrul unei negocieri se pot folosi soluiile de mai jos, caracterizate prin ameninarea poziiei asculttorului, dup cum urmeaz: a) acuzaii, critici, dezaprobri, insulte etc.; b) provocri, nenelegeri intenionate, respingerea unei propuneri fr argumente; c) ntreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de vedere sau a unei propuneri fr argumente; d) uitarea numelui, titlului sau funciei partenerului de negociere; e) subiecte delicate care sunt supuse discuiei, cum ar fi: apartenena la partide, situaia familial, copiii, veniturile n familie, situaii trecute i prezente delicate, apartenena religioas, obiceiuri sexuale etc.); f) crearea unei atmosfere neprietenoase n timp ce asculttorul vorbete fonet de ziar, zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea degetului n mas etc. a se vedea ntlnirile televizate la TVR 1 dintre candidaii la funcia suprem n stat din anul 1992; g) ncercarea de izolare a partenerului de negociere de restul echipei din care face parte. Exemplu: Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat o situaie critic prin izolarea asculttorului agresiv de restul echipei, astfel: Contextul: un amfiteatru plin cu studeni adunai ad-hoc i eterogen din punct de vedere al reprezentativitii fiecrei faculti din Universitatea POLITEHNICA Bucureti.
65
Ateptrile studenilor: clarificarea unor aciuni ale cadrului didactic, acuzat n mod public prin intermediul opiniei unui jurnalist radio. Desfurarea evenimentelor: un student uor agresiv, emotiv dar curajos i mndru c are ocazia s l acuze public (i n faa colegilor studeni) pe profesor, i ncepe disursul contra. Comportamentul cadrului didactic: dup ce vizibil iritat l las pe student s i exprime opiniile i se adreseaz, ntrerupndu-l exact n momentul n care i alte acuzaii urmau a fi dezvoltate: Gata, te-am lsat s vorbeti! Acum e rndul meu s mi exprim i eu punctul de vedere. Trec peste faptul c ai preluat ideile unui jurnalist de la un anume post de radio, aa c te ntreb la ce facultate eti student ?. Acesta, fericit i sigur rspunde, adugnd c este la seral. Imediat profesorul continu adresndu-se de aceast dat ntregului amfiteatru: Stimai studeni, dumneavoastr l-ai delegat pe dnsul s v reprezinte?. Dup cteva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde via, desluindu-se din ce n ce mai tare cuvintele: Nuuu! Cum s ne reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?. Profesorul intervine mai sigur ca niciodat i se adreseaz amfiteatrului: Stimai studeni l-ai ales dumneavoastr pe dnsul n mod democratic, pentru a v reprezenta la aceast ntlnire?. Rspunsul vine foarte clar i catogoric: Nuuu!.
7.3. Manifestri pozitive n timpul unei negocieri ntocmind o list cu rezistene (obstacole) se pot identifica soluii universal valabile dup cum urmeaz: List de obstacole: lipsa de experin, dublat de exersarea aptitudinilor n timpul negocierii propriu-zise; cutarea unui singur rspuns la o problem sau (mai grav) a unei singure soluii;
66
lipsa progresului pe parcursul negocierii; modul de a gndi limitat: problema partenerilor este numai a lor; acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat; inflexibilitate verbal, atitudinal i comportamental; manifestrile negative verbale, de atitudini i comportamente enumerate mai sus. Soluiile manageriale posibile sunt: separarea propunerilor de decizii; transferarea opiunilor pe un material scris; ntreruperea (eventual) negocierilor pe o perioad limitat de timp sau chiar amnarea lor; cutarea ctigului pentru ambele pri; crearea de argumente reciproc acceptabile n scopul favorizrii actului de decizie a partenerului.
7.4. Abordare managerial Pentru ca o negociere s aib rezultate pozitive reale i de lung durat este necesar ca principiile pe care se bazeaz s fie universale. Este puin de ctigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere care este eficient numai pentru anumite produse. Dac s-ar considera c vnzarea sau cumprarea de benzin, de exemplu, ar necesita strategii de negociere diferite de cele folosite pentru vnzarea sau cumprarea de produse medicale, aceasta ar duce la existena unui numr foarte mare de tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv de a le folosi pentru o gam variat de produse. O distincie trebuie s se fac n primul rnd ntre abilitile de marketing i cele de negociere. Este acceptat, fr ndoial, de
67
majoritatea, faptul c pentru produse diferite se folosesc metode de marketing diferite. Astfel, benzina necesit diferite abordri din punct de vedere al cheltuielilor de producie, publicitate, distribuie, depozitare dect necesit un produs medical. Dac obiectivele de marketing pot fi aceleai, metodele pentru atingerea lor pot fi substanial i evident diferite. Este acceptat faptul c natura produsului are o influen important asupra modului cum este prezentat pe pia. Dar cnd se ajunge la negocierea contractului de vnzare (adic la ultima parte a procesului de marketing/vnzare, neincluznd aici publicitatea pentru client), dup ce clientul potenial i-a exprimat disponibilitatea de a accepta un anumit produs i caracteristicile lui, produsul nu mai are nici o influen asupra metodelor de negociere utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost deja acceptat de ambele pri. Tot ce mai rmne este ca prile s cad de acord asupra termenilor contractului. n ciuda faptului c negociatorii de vnzri tind s se implice ntr-o msur considerabil n cunoaterea produsului, este clar de asemenea, din anunurile pentru oferte de munc, faptul c ei trec de la un sector productiv la altul mai des dect o fac negociatorii pentru cumprri. Fr ndoial, dup decenii de experien, s-a ajuns la concluzia c un bun negociator de vnzri va continua s fie la fel n orice sector productiv ar lucra. De ce nu este valabil acest lucru i pentru negociatorii de cumprri? Aceast micare este restrictiv i cu siguran va continua s fie deoarece funcia negociatorului de cumprri este considerat a fi strns legat de cunoaterea produsului. n plus, abilitile de negociator vor fi vzute ca o completare a celor tehnice, de cunoatere a produsului. Negociatorii de cumprri vor continua s lucreze n ramuri de acelai profil. Acest lucru este valabil n majoritatea organizaiilor de astzi. Nu este ns o procedur necesar i nici eficient. Negocierea poate fi o specializare de sine stttoare. Ceea ce este necesar este o rupere de tradiie n care caracteristicile, calitatea i performana produsului c sunt indivizibile de procesul de negociere a preului su i a altor termeni ai contractului.
68
ncercm n aceast lucrare s demonstrm c o astfel de filosofie este un reziduu al zilelor n care negocierile de cumprri erau conduse de tehnologi care cunoteau produsul ingineri pentru maini i echipamente de fabric, ingineri de transporturi pentru maini, automobile. Muli dintre aceti directori executivi conduc astfel de negocieri chiar i n zilele noastre.
7.4.1. Avantaje iniiale n negociere Se poate crede c, pe o pia perfect echilibrat n care cererea i oferta sunt teoretic egale nici vnztorul i nici cumprtorul nu au avantaje iniiale. Un vnztor opereaz ntr-un univers complex n care performana este msurat nu numai prin profitabilitatea fiecrei afaceri ncheiate, dar i printr-o continu cretere a cifrei de afaceri. Un negociator de vnzri dispus s se relaxeze dup realizarea unor performane, fr a gsi noi clieni sau fr a fi suficient de norocos pentru a-i menine clienii a cror cerere este crescnd, va rmne n curnd fr loc de munc. Un cumprtor, pe de alt parte, se poate spune c opereaz ntr-un climat constant, cumprnd numai atunci cnd i ce are nevoie. Cantitile cerute pot crete considerabil, este adevrat, dar abilitile cumprtorului sunt msurabile numai prin succesul cu care acesta i d seama ce i ct trebuie s cumpere. Aceast diferen acord un avantaj substanial cumprtorilor, avantaj de care muli nu i dau seama. Pe scurt, vnztorul este mai disperat s vnd dect este cumprtorul s cumpere. Un negociator de cumprri abil i va aminti mereu aceast diferen. De obicei, vnztorii alearg dup cumprtori. Pentru aceasta, vnztorii trebuie s acioneze departe de cas. Ca i n fotbal, aceasta este o diferen subtil; nu att prin avantajul obinut de cumprtori din aceast situaie, ci prin aceea c vnztorii vor fi
69
contieni, fr ndoial, de acest lucru (diferite mprejurri, diferii oameni etc.). Numai un vnztor cu mult ncredere n forele proprii ar putea atenua aceste dezavantaje. Cumprtorii, pe de alt parte, pot s stea relaxai n birourile lor, s ntrerup conversaia cnd doresc (aa cum fac muli), s-i lase pe vnztori s atepte (aa cum fac fr ndoial muli), s ncheie discuia cnd le convine lor. Vnztorii sunt mai puin comozi dect cumprtorii; un negociator de cumprri abil i va aminti mereu aceast diferen. Pentru majoritatea produselor, cu cteva excepii, un vnztor are mai muli clieni poteniali dect are un cumprtor furnizori. Aceasta nseamn c piaa vnztorilor este fragmentat n timp ce piaa furnizorilor este nefragmentat, concentrat. Astfel, n ciuda unei ndrjiri de a vinde, un negociator de vnzri poate s renune la un client potenial tiind c unul sau doi clieni pot fi abandonai avnd doar consecine minore, aceasta numai n cazul n care cererile clienilor nu erau foarte mari. Cumprtorul, pe de alt parte, renun probabil mai greu la furnizorii lui poteniali. Un negociator de vnzri abil i va aminti mereu aceast diferen. Concluzie: O negociere de succes const n recunoaterea i exploatarea diferenelor subtile existente sau presupuse ntre punctele tari i cele slabe ale participanilor la negociere. Aceasta nu are nici o legtur cu produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un negociator abil poate transforma un punct slab real ntr-unul tare prin percepie i viceversa.
7.4.2. Alegerea locului ntlnirii S-a fcut deja referire n subcapitolele anterioare la avantajele pe care le poate avea negocierea acas dect departe de cas. Un
70
negociator de vnzri abil va sugera c negocierile ar putea fi inute la biroul su, oferindu-le ocazia reprezentanilor cumprtorilor poteniali de a vizita fabrica sau firma. Un negociator de cumprri abil va refuza invitaia, cu excepia cazului n care are un motiv care nu este de natur tehnic. Se poate crede c alegerea locului ntlnirii nu are o importan prea mare i c nici una din pri nu obine un avantaj. Dar succesul n negociere presupune att abiliti comerciale, ct i folosirea subtilitii. n orice carte despre negociere este menionat importana strategiilor psihologice. Negocierile au loc ntre oameni, nu roboi, i faptul c discuiile sunt comerciale i nu personale nu exclude implicarea personalitii, trsturilor de caracter, punctelor slabe i tari. Negociatorul care desfoar discuii pe terenul su se simte relaxat, are la ndemn informaiile de care are nevoie, poate chema pe unii dintre colegii lui dac are nevoie, poate decide cnd s opreasc discuiile este un juriu ntr-o sal obinuit de tribunal. Acest avantaj nu trebuie subestimat. n plus, atunci cnd negociatorii de cumprri nu au abiliti tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie descurajate. Toate verificrile de calitate, caracteristicile tehnice trebuie lsate pe seama tehnologilor. Dac se dovedesc a fi incompeteni sau chiar dac deficienele lor nu sunt descoperite este responsabilitatea conducerii organizaiei de a decide cum se acioneaz n continuare.
7.4.3. Componena echipei de negociere Dei negociatorul de vnzri ncearc s se implice att n partea comercial, ct i n cea tehnic a contractelor pe care le
71
negociaz, este evident tendina de a forma echipa de vnzare i din reprezentani ai altor departamente. n negocierile de nalt nivel, care implic sume foarte mari, din echip pot face parte directorul financiar i cel tehnic din partea vnztorului. Aceasta nseamn c este esenial separatismul care duce la o specializare n domeniul respectiv. Vnztorii au adoptat mai repede aceast regul dect au fcut-o cumprtorii, iar n multe cazuri negociatorul de vnzri va adresa colegilor lui toate problemele tehnice i financiare pe care el nu le poate rezolva. n orice situaie, negociatorul va fi cel care va conduce echipa i va avea singura autoritate n ncheierea afacerii. O dat ce au fost definite specificaiile, termenele de livrare etc., negociatorul de cumprri se afl n postura de a forma el singur o echip. n cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme tehnice, orice problem tehnic ridicat de furnizor fiind adresat direct utilizatorului. De asemenea, este de presupus c orice negociator de cumprri care vrea s fie eficient trebuie s fie familiarizat cu toate nuanele financiare ale contractului i va avea nevoie de prezena unui specialist din departamentul financiar numai n puine ocazii. Reprezentanii utilizatorilor finali vor fi binevenii la orice ntlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolul lor este clar definit i nu pot avea nici o influen asupra deciziei de a alege sau nu un anumit furnizor.
7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective n negociere.
72
Un negociator de vnzri va ncerca: s obin cel mai mare pre posibil pe care piaa l poate oferi chiar peste preul bursei; s stabileasc termenii de plat n propriul avantaj; s exclud condiii nefavorabile de cumprare i s includ condiii favorabile de vnzare (de exemplu, pentru anumite loturi de produse nlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai scump cu unul inferior i mai ieftin); s creasc valoarea contractului prin creterea cantitii vndute sau prin prelungirea lui sau prin soluii de transport avantajoase; s obin beneficii financiare prin acordul cumprtorului de a avansa datele de livrare stabilite iniial; s-i depeas concurenii datorit unei caliti superioare a specificaiilor, produselor i serviciilor, ambalajului, dar i datorit imaginii de marc. Un negociator de cumprri va ncerca: s gseasc cel mai mic pre posibil pe care l pot oferi furnizorii pe pia pe termen scurt sau mediu (termenul lung este prea lung n lumea afacerilor), chiar sub preul bursei; s stabileasc termenii de plat n propriul avantaj; s ncheie contractul n condiii de cumprare care pot fi amendate n anumite situaii; s includ n contract clauze de protejare fa de riscul apariiei unor defecte n timpul transportului sau n timpul funcionrii, care s acopere ntrzierile de livrare i, n unele cazuri, fa de riscul apariiei unor defecte de fabricaie ascunse; s respecte desfurarea contractului la termenele stabilite i s permit respectarea acestora numai n cazul n care ar obine unele beneficii;
73
s evite orice plat n plus, ca urmare a livrrii n avans a produselor sau serviciilor cumprate. Mai exist o problem suplimentar care poate influena atingerea obiectivelor negocierii. Aceasta se refer la partea financiar a tranzaciei. Muli negociatori de vnzri i cumprri se las condui de buget. Aceasta nseamn c ei ncep negocierile cu un anumit pre i/sau termene de plat funcie de limitrile bugetare ale utilizatorilor sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii experi fixarea intelor, stabilirea rezultatelor care trebuie obinute constituie factori inhibatori. Succesul negocierii este msurat prin abilitatea de a ncheia o afacere n cele mai favorabile condiii, care pot fi diferite de cele standard. Dac se ajunge ca preul negociat s fie mai mare dect cel fixat prin buget, atunci acesta a fost stabilit greit, i nu cel negociat. Aceast filosofie se bazeaz pe principiul susinut de negociatorii experi din ambele domenii vnzare i cumprare c sarcina lor este de a testa piaa prin toate mijloacele posibile i nu de a aciona la un nivel mediu, standard. Negocierea este i o art, i o tiin, iar orice ncercare de a o constrnge prin introducerea unor limite procedurale ar nsemna o tendin a negociatorilor de a renuna prea repede aa cum majoritatea negociatorilor fac. Nu s-a intenionat ca lista anterioar de obiective s fie exhaustiv. n list ar mai putea figura stocuri reduse, un timp de rspuns mai scurt la cererile de service, livrri mai mult sau mai puin frecvente orice furnizor sau client va trebui s fie selectiv. Nu trebuie uitat c fiecare nou contract nseamn o nou negociere.
7.4.5. Trsturi de caracter ale negociatorilor Orice abilitate intelectual a unui individ este determinat sau influenat de temperamentul i trsturile de caracter ale acestuia. Unele trsturi sunt motenite i nu pot fi schimbate, altele, ns, sunt
74
dobndite. Urmtoarele trsturi sunt considerate caracteristici personale ale unui negociator de succes: Dorina de a ctiga i nu de a mpri ctigurile n mod egal; Puterea de a convinge s creeze situaii prin care poate obine unele concesii pe care ali negociatori nu le pot obine; Un sim al momentului potrivit cnd s aduc n discuie un subiect i cnd s nu vorbeasc; Aptitudinea de a asculta activ; Abilitatea de a controla discuiile n funcie de context; Aptitudinea de a obine avantaje din aproape orice situaie; O foarte bun memorie structurat sistemic pe nivelul logic i afectiv; n problemele financiare, s aib o abilitate dezvoltat de a discuta i folosi cifrele, dar mai ales indicatorii i indicii de evaluare; Abilitatea de ti s dea napoi (fie concesia cerut este prea mare, fie trebuie s accepte o concesie) atunci cnd este obligat s o fac; Capacitatea de a-i suprima reaciile ce trdeaz iritarea sau enervarea, cu excepia situaiei n care o face deliberat; Revenirea la subiect dup mici ntreruperi sau digresiuni; S nu foloseasc niciodat atacul la persoan, respectiv s nu doboare un adversar n negociere din motive personale (dei unii negociatori utilizeaz atacul la persoan n mod intenionat); Grija permanent de a exista un dialog att verbal, ct i nonverbal, i nu monologuri intercalate; Abilitatea de a fi coerent n idei i se exprima clar i concis;
75
Prestana i puterea de negociere necesare convingerii partenerului c el are autoritatea de a decide condiiile contractuale sub toate aspectele. Lista de mai sus nu este complet. Ceea ce este clar, oricum, este c un negociator abil nu are un model standard. n negociere sunt folosite toate trsturile personale ale individului, mai mult sau mai puin standard.
76
8 NEGOCIERI INTERCULTURALE
ntr-o economie de pia sau mixt, aproape totul se negociaz. De fapt, toi ne confruntm cu problematica pe care o presupun negocierile, tot mai puini dintre noi fiind ns mulumii de rezultatele acestora. ncheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui colectiv mai numeros sau mai puin numeros depind de cunoaterea i mai ales de respectarea unor reguli, incluse n sistemul de valori al organizaiei, dar i al unei societi, colectiviti sau naiuni. Negocierile sunt chemate s rspund problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor interumane, a celor economice, n particular. Ele servesc, ntr-o mare msur, eforturilor de diversificare a direciilor i domeniilor afacerilor, avnd rolul de a da soluii la problemele complexe pe care acestea le presupun. Negocierea trebuie privit ca un mijloc eficient de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, ntr-un timp scurt, efectul scontat i cu rezultate ce depind de partenerii de negociere. Pe baza cercetrilor interculturale, Ronen a oferit o scurt descriere a caracteristicilor culturale ale unor ri. n Belgia accentul este pus pe ndeplinirea datoriei. Este important s fii descurcre, adic s obii rezultatul; tolerana sau capacitatea de a gndi conteaz mai puin. Belgienii sunt caracterizai de un grad ridicat de evitare a incertitudinii, alturi de o puternic distanare fa de putere. Germania se caracterizeaz printr-o toleran sczut fa de risc. Se pune accentul pe independen, autorealizarea de sine i conducere. Germanii nu acord mare importan ncrederii i rbdrii; ei sunt foarte competitivi. Prezint o distan redus fa de putere.
77
Olandezii pun accentul pe ndeplinirea sarcinilor de serviciu i sunt preocupai de a se specializa continuu, acordnd o mai mic importan realizrii de sine. Ei au un grad ridicat de toleran a riscului. Pentru ei contez n primul rnd s se descurce, ei sunt mai degrab reactivi dect activi. n Frana este important s fii n aceeai msur matur, stabil, om de ncredere, descurcre. Opiunile individuale reprezint o prioritate absolut. Logica i raiunea primeaz, stilul i energia fiind eseniale pentru succesul organizaional. Francezii tolereaz conflictul iar gradul de evitare a incertitudinii este ridicat; distana fa de putere este semnificativ. Italienii sunt competitivi, prefernd totui s foloseasc deciziile de grup. Ei sunt receptivi la afeciune i cldur, prezentnd un grad moderat de distan fa de putere. Italia se caracterizeaz printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii i un grad redus de toleran a riscului. Danemarca se situeaz, ca i celelalte ri scandinave, deasupra mediei toleranei fa de risc. Se pune accent pe maturitate i stabilitate, pe sociabilitate. Se ntlnete aici o distan redus fa de putere i un grad sczut de evitare a incertitudinii. n Marea Britanie tradiia claselor sociale este foarte puternic. Dei obiectivul de baz al britanicilor este securitatea, plcerea reprezint un scop n via. Britanicii sunt competitivi; inventivitatea, logica i adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante. Distana fa de putere i gradul evitrii incertitudinii sunt destul de reduse. Suedia este o naiune unde exist o multitudine de comportamente, stiluri de via i criterii de evaluare. Spre deosebire
78
de multe alte ri, n Suedia ca de altfel i n celelalte ri scandinave cultura este omogen. n funcie de obiceiuri, tradiii, culturi naionale, deprinderi colective, fiecare negociator va adopta un anumit stil de comportament. De exemplu: Stilul european are diverse caracteristici, difereniat pe zone geografice i economice, pe culturi. innd cont de istoricul continentului Europa i lund n considerare interferenele culturale dintre popoare, putem diferenia: Stilul nord-european este unul rece, dat poate i de poziia geografic a zonei. Dac nu reueti s-i cucereti/convingi la nceputul negocierii, negociatorii nord-europeni rmn precaui, reticeni, vorbesc puin dar consistent. Avnd o pregtire profesional de excepie, dublat de studii temeinice de psihologie i fiind capabili s citeasc i s interpreteze toate mesajele partenerilor (intonaie, nonverbalul etc.) ei fructific la maxim informaiile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, serioi i modeti. Structural rigizi i suspicioi, nordicii pot fi totui sensibilizai prin atenii protocolare dar numai cu valoare simbolic. Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logic, aproape matematic. Negociatorul german i face riguros pregtirile pentru ntlnire, nu emite pretenii exagerate dar nici nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere (caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor) la iniiativa acestuia; n caz contrar, negociatorul german va prelua i va pstra controlul negocierii.
79
Stilul italian este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos, cald, vesel, am putea spune. Negocierile cu un partener italian vor ncepe deschis, cu salutri ceremonioase, cu mari introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie s fie rafinat, italienii apreciind muzica, buturile fine i mesele copioase. Chiar dac afacerea ncheiat este profitabil, negociatorii italieni nu renun la plcerea de a se tocmi (nclinaie pe care o remarcm i la poporul turc), putnd induce partenerului impresia de mituire. Stilul francez este elastic, elegant, mbibat de cultur. Negociatorul francez consider negocierea ca fiind o competiie antagonist, lipsit de scrupule. Structurndu-i procesul de negociere n trei etape etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa negocierilor de principii, pe care se fundamenteaz deciziile; etapa final, a deciziilor i ncheierii tranzaciei negociatorul francez i propune gsirea de soluii bine fundamentate, negocierea reprezentnd o dezbatere ampl n acest scop. n faza de ncheiere francezul poate s devin puin arogant. Stilul englez. Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil, nelegtor (aparent), umorul lui este de calitate. Poate trece drept amator, naiv chiar, dei este foarte bine pregtit. Se prezint la ntlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar i politicos. Dar, atenie, inspiraia lui de moment este minor, pentru c, pe lng gradul nalt de informare (i la zi) englezul are scheme de negociere riguros elaborate, are fie despre partenerii de negocieri. Stilul american, dominant n literatura de specialitate, este asemntor celui englez. Negociatorul american va demara negocierea ntr-o atmosfer cald, de ncredere sincer, de speran, creat prin lipsa lui de formalism. Stilul american, n ansamblu, se caracterizeaz prin profesionalism, abilitate de excepie, exuberan chiar, subiectele fiind abordate direct. Scopul urmrit (obinerea profitului) este atins
80
cu orice pre. Profitul este singurul patron al americanului. Americanii acord o mare atenie punctualitii i detaliilor organizrii. Punctul vulnerabil al americanului de rnd, omul mediu, l reprezint lipsa de cunotine fa de ri i culturi strine, ceea ce merit s fie exploatat. Atenie ns asupra elitelor din SUA, care cu greu pot fi depite, cu att mai mult cu ct n domeniile tiinifice sunt ultraspecializate. Stilul arab. Este n general un stil dezordonat, aparent lipsit de logic, un stil al deertului n care timpul nu conteaz. ncrederea negociatorului arab se ctig greu; el nu admite compromisuri; el recurge adeseori la afirmaii dure, la ntrzieri i ntreruperi, toate acestea determinnd ca negocierea cu un astfel de partener s fie dificil. Aprecierea negociatorului arab poate fi ctigat ns uor de partenerii care dovedesc cunoaterea culturii i nelegerea modului de via arab ntreruperile i ndeprtrile de la subiectul negocierii sunt permise. Avnd valene proprii pentru da sau nu, arabii pot interpreta lipsa tocmelii din derularea unei negocieri ca pe o jignire, ceea ce ar face ca durata vizibil a unei negocieri s fie mic. Nu de puine ori, cnd am negociat cu un arab, dei am ncheiat acordul imediat, am fost rugat s mai rmn i s beau o cafea mpreun cu el cel puin 20 de minute: Nu trebuie s vad colegii mei c am negociat doar 3 minute. Este vorba despre reputaia mea.. De aici rezult c n cultura arab cu ct negocierea dureaz mai mult timp, cu att imaginea este mai pozitiv. Stilul asiatic are dominant atitudinea de nencredere i suspiciune fa de vestici. Cldit pe logic, pe fapte, pe date i ancorat n tradiie, negocierea la japonezi cere mult rbdare i experien. Primeaz puterea formal, ritualurile legate de protocol, iar inuta partenerilor de negociere (sobrietate n mbrcminte, costum, cravat, cri de
81
vizit) este un imperativ. Gesturi obinuite n alte culturi de apropiere amical (btutul pe umr, strnsul minii, srutul minii) pot provoca adevrate dezastre, fiind neconforme n cultura japonez. Un negociator japonez nu va spune niciodat un nu ferm, el va fi evaziv, vag i neclar n declaraii pentru c el nu negociaz niciodat cu crile pe fa. n schimb, ine ntotdeauna cont de consecinele acordului final asupra angajailor ambelor pri care negociaz, n sensul c afacerea trebuie s ajute la dezvoltarea stabilitii locurilor de munc, adic s ajute marea familie a angajailor: altfel japonezul refuz contractul. Pentru un negociator chinez primeaz reputaia. El este onest, bine pregtit, cu o nalt specializare i, n aparen, modest. Echipele de negociere includ numeroi specialiti i experi care, consultndu-se permanent, obosesc pn la extrem partenerul de negociere. n ciuda faptului c negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligaiile o dat asumate prin finalizarea tranzaciei sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care tiu s fac i s aprecieze complimentele. Concluzie: Factorul uman fiind extrem de important n negociere, una din greelile cele mai frecvente aprute n discuiile referitoare la practicile de negociere este ignorarea specificului fiecrei culturi i a detaliilor ce o difereniaz fa de celelalte. Grupuri culturale diferite au idei diferite despre procedurile protocolare. Ceea ce face ca o persoan s fie un bun negociator ntr-o cultur, poate s nu funcioneze n alt cultur. De aceea este esenial studierea temeinic a culturii viitorului partener de negociere, putndu-se astfel elimina multiplele bariere n comunicare i diminua riscul eurii unei negocieri.
82
9. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE
9.1. Obiective specifice Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective n negociere. Proiectarea obiectelor specifice are la baz cuvinte-cheie precum: cretere, meninere, conservare, reducere, creare etc. astfel nct s fie ndeplinite condiiile obligatorii ce difereniaz un obiect general de unul specific. Exemple de obiective specifice: creterea cotei de pia a produsului X cu 10% n urmtorii 2 ani pe piaa din Romnia; dezvoltarea unei reele proprii de distribuie (minimum 5 distribuitori) n urmtorii 2 ani pe piaa din Moldova; reducerea accidenetelor de munc pn la eliminarea lor total n urmtorii 3 ani; meninerea volumului fizic al vnzrilor la nivelul anului 2000. Condiiile obligatorii ce transform un obiectiv general ntrunul specific sunt: 1. s fie clar i precis; 2. s fie real i realist; 3. s fie comensurabil (msurabil n sistemul internaional al unitilor de msur ori cuantificabil); 4. s fie motivant; 5. s fie ealonat n timp i spaiu. Dac proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucur de fezabilitate, atunci rezult c obiectele specifice sunt i fezabile.
83
9.2. Analiza situaiei. Vectorul de negociere spaiu multidimensional al mediului de negociere (economic, social, politic, tehnic, instituional, cultural, tehnologic, demografic, ecologic) Strategia de promovare a produsului ntr-o negociere de succes se bazeaz pe trei elemente interconectate, ce guverneaz i condiioneaz vnzarea: costul, concurena i cumprtorul. Dac exist probleme n penetrarea produsului pe o anumit pia la un anumit pre, conform strategiilor de marketing, atunci aceast abordare sistemic va ajuta la finalizarea negocierii. Vnzarea unui produs necesit i o cercetare de marketing care, dac este bine realizat, poate furniza suficiente informaii de baz cu privire la aspectele eseniale, ca de exemplu: dac preul este fezabil, dac cererea pentru produsul respectiv justific eforturile cerute pentru promovarea lui, dac structura de cost este solid i dac va putea face fa competiiei. inta care ar trebui urmrit este de a realiza, ct mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o pia nu neaprat cu un profit previzionat. Aici se poate da drept exemplu strategia firmei Renault care, imediat ce a devenit acionarul majoritar al companiei Dacia Piteti SA (n anul 1999), a anunat c pierderile de la sfritul anului 2000 au fost previzionate pentru urmtorii 23 ani. Din acest motiv, vnztorul trebuie s urmreasc s obin un profit suficient de mare, care s-l motiveze s continue, cel puin un timp, operaiile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru a realiza aceast performan, vnztorul trebuie obligatoriu s se bazeze pe o foarte bun structur de cost intern al produsului. Un spaiu minim de manevr pentru vnztor trebuie de asemenea inclus n strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza poziia n aceasta strategie, ceea ce este de natur a crete interesul i autoritatea lui. Imperativele majore pentru vnztor sunt cunoaterea companiei, a produselor, a clienilor i a concurenei. Trebuie
84
cunoscute perspective posibile pe pieele internaionale, cererile de pe aceste piee i potenialii concureni. nainte de a vizita un cumprtor trebuie, mai nti, vizitat magazinul, citite brourile sale publicitare, cunoscui clienii si i aceasta pentru a fi n msur s fie pus n situaia respectivului cumprtor. Cu ct se cunosc mai multe date despre client, cu att se poate controla mai bine situaia. Numrul i calitatea informaiilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor i mrimea comenzii preconizat a fi obinut. Informaiile minimale necesare sunt: numele i funcia exact a celui cu care se va discuta, poziia n ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informaii legate de prezentarea firmei. Alte date utile, mai greu de obinut, dar nu imposibil, ar fi: puterea financiar a firmei; dac firma deine produse similare i la ce pre; relaiile ei cu firme concurente; informaii personale despre interlocutor: tipul de personalitate, preocupri, puncte slabe, puncte tari, familie etc. Cnd toate aceste operaii au fost executate, urmeaz analiza SWOT, att asupra firmei, partenerilor, ct i asupra concurenilor. n acest caz, vnzarea efectiv nu este altceva dect pur i simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte, furnizarea evidenelor necesare i oferirea unor soluii ce se potrivesc ct mai bine nevoilor clientului. Singura problem la care trebuie rspuns efectiv este c n acel moment vnztorul este actorul i trebuie s joace rolul complet, ncadrndu-se corect n timpul pe care l are la dispoziie. Aceast prezentare a produsului reprezint marea final, fiind audiat de un public extrem de exigent i, poate, expert. Este rezultatul multor luni de condiionri, pregtiri i autorizri. Vnztorul singur n calitate de reprezentant al companiei, va trebui s ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influena sau determina rezultatul final i asta pe loc. Acesta este semnul cel mai clar al angajamentului pe care l are fa de
85
clientul potenial. Iat un caz concret n care este perfect adevrat ceea ce odat Gandhi a spus: numai un angajament complet conduce la o victorie complet. Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei de a stpni arta negocierii.
9.3. Identificarea puterii de negociere a prilor Pentru ca negociatorii s poat fi luai n serios n timpul discuiilor, trebuie legitimate prile care negociaz, fie ntr-o faz preliminar, fie n cadrul primului contact. n cazul negociatorilor de vnzri, o asemenea autoritate este evident. Autoritatea unui negociator poate fi revocat n orice moment, dac acesta solicit o aprobare la un nivel mai nalt. Dar dac nu exist nici o referire direct la limitrile autoritii negociatorului, aceasta este considerat ca atare. Negociatorii de vnzri sunt obinuii s ncheie afaceri de natur tehnic cu reprezentanii departamentelor comerciale ale clienilor. Foarte rar, un agent de vnzri de calculatoare negociaz cu un cumprtor care nu are cunotine tehnice de informatic; acelai lucru este valabil i pentru un productor sau distribuitor de avioane. n orice caz, se poate afirma c un negociator abil teoretic poate negocia totul. S ne amintim c natura produsului este nesemnificativ; n acest sens, rolul negociatorului de cumprri ar trebui explicat de la nceputul discuiilor. O importan semnificativ o are necesitatea de a stabili c negociatorul va discuta nu numai problemele economice ale contractului, iar orice modificare a specificaiilor nu va fi adresat direct departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar c negociatorul de cumprri este implicat n problemele tehnice, fie direct, fie indirect. Dup stabilirea acestor reguli, ntlnirea se poate desfura n continuare pe baza unei separri ntre problemele tehnice i
86
comerciale. Orice schimbare sau mbuntire a specificaiilor, chiar de mic importan, trebuie discutat nainte de semnarea contractului, avnd n vedere efectul pe care l poate avea asupra preurilor, termenilor de plat etc. Dac una din pri dorete o schimbare semnificativ a specificaiilor sau a termenilor de plat sau livrare, contractul nu trebuie semnat nainte de a oferi tuturor furnizorilor concureni ocazia de a-i reconsidera propunerile n mod corespunztor. De aici apare o alt problem. n timpul unei ntlniri de natur comercial nu trebuie discutate numai probleme tehnice. Este responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate specificaiile i aspectele de calitate nainte ca negocierile s aib loc. Este de asemenea o pierdere de timp a negociatorului de cumprri dac discuiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputnd face fa acestor discuii. Este ns acceptat faptul c, la orice ntlnire, se pot discuta probleme comerciale i tehnice minore. Dac la negociere nu particip specialiti, toate modificrile sau problemele tehnice vor fi transmise imediat dup ntlnire tuturor furnizorilor participani la licitaie.
9.4. Pregtirea unei negocieri. Agenda negocierii Se tie c planificarea sistematic i pregtirea din timp sunt elementele-cheie ale negocierilor reuite. Negociatorii cu experien acord o deosebit atenie acestor pregtiri nainte de a se aeza la masa negocierilor. De regul, cu ct e mai complex tranzacia negociat cu att mai ndelungat trebuie s fie perioada de planificare. Faza de pregtire este, de asemenea, mai lung n cazul tranzaciilor internaionale, din cauza dificultilor n adunarea informaiei preliminare. Majoritatea companiilor pot s i ating obiectivele avnd o atitudine de analiz sistematic a pieei (cererea, oferta i concurena) n perioada anterioar negocierilor.
87
O sesiune de negociere este o ntlnire de lucru. n consecin, ea va decurge mai bine dac ambele pri stabilesc agenda i fac alte pregtiri necesare, inclusiv cutarea de opiuni creative, dup cum s-a menionat anterior. Astfel, ar trebui s fie stabilite dinainte care sunt punctele majore i minore pe care intenionm a le negocia. Dar i oponenii ar trebui s fac acelai lucru, i n nici un caz nu trebuie subestimai. Ideal ar fi ca ambele pri s convin dinainte asupra subiectelor ce urmeaz a fi discutate n timpul sesiunii formale de negociere. Agenda asigur controlul asupra a ceea ce urmeaz a se spune sau nu. S-a sugerat c cineva ar trebui s planifice pentru sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile rspunsuri ale oponenilor la sugestiile dumneavoastr.4 Un specialist n domeniul relaiilor publice trebuie s i conceap o list de verificare standard, cu ntrebri-cheie, cum ar fi: Ai definit i analizat situaia n termeni de resurse, organizare i mediu? Care sunt subiectele ce urmeaz a fi negociate? Cum influeneaz negocierea constrngerile de timp? Care sunt nevoile, dorinele, ateptrile, interesele, motivele i temerile fiecrei pri? Au prile opiuni la acordul ce se va negocia? Cine ar trebui s fac primul pas, proma ofert sau prima concesie? Principiul primeted, cum va fi aplicat din punct de vedere tactic? A fost definit o structur rezonabil de concesii? Cine ar trebui s negocieze?5 O parte separat a pregtirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi atinse i care trebuie s ndeplineasc condiiile enumerate n alt capitol.
4 5
Gary G. Whitney, Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulieaugust 1982, p. 14. James F. Rand, Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.
88
Exemplu: n urma unei negocieri de fuziune a dou firme, un obiectiv specific ar putea fi identificarea unui nume nou al viitoarei firme sau pstrarea unui nume vechi: se observ existena unei alternative i pentru obiectivele negocierii.
9.4.1. Negociatorul i echipa de negociatori n mod clar, n orice mprejurare, ntlnirea va fi condus i, mai important, este perceput a fi condus de ctre negociatorul care cumpr. n orice negociere de succes poate exista un singur lider de echip. Orice semn de disensiuni n cadrul echipei va fi repede exploatat de echipa advers. Unii vnztori sau cumprtori au abilitatea de a sdi smna discordiei n mod deliberat n avantajul lor. Negocierea de vnzare negociatorul-ef este conductorul echipei i are autoritatea ncheierii afacerii directorul tehnic directorul financiar
A.
B. Negocierea de cumprare negociatorul-ef formeaz echipa problemele nu mai fac obiectul negocierilor negociatorul cunoate detaliile financiare ale contractului Meredith Belbin, doctor n psihologie, i-a propus s identifice criterii care s ajute la alctuirea unei echipe. Rezultatele pot fi extrapolate i la formarea echipei de negociatori.
89
Ea a mers pe ideea c din echip trebuie s fac parte cei mai buni specialiti n domeniu. Grupul inteligenilor a fost numit Apollo. A constatat c nu s-a obinut nici un rezultat, soluia dovedindu-se greit. n final a mers pe alt idee: complementaritatea echipei. n echip membrii trebuie s aib roluri complementare: rolul perfecionistului, executantului, cooperantului, efului de echip (lider), monitorului. Astfel, a reuit s proiecteze teste care ajut la identificarea celor mai bune roluri pe care le poate ndeplini un membru al echipei. Din pcate, la data conceperii acestei lucrri autorul nu deine dreptul de multiplicare al acestor teste. Selecia i organizarea echipei const n: Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitat la maximum 4 persoane, dup unii autori (motivele ar fi: dimensiunea grupului, controlul echipei, gama expertizelor, modificarea i sincronizarea echipei); Dac sunt necesari mai muli experi i specialiti, atunci acetia vor fi cooptai ca observatori i consultani pe lng membrii echipei. Ei nu trebuie s intervin n discuii dect atunci cnd li se cere sau cnd vd c negociatorul intr pe un teren pe care nu este stpn; Persoanele-cheie trebuie s fie acelea care i n cadrul firmei au funcii importante, nu att pentru a susine partea cea mai grea la masa tratativelor, ct pentru a le da sentimentul proprietii deciziilor i a implementrii acordului. Dac ntr-o firm exist o echip de negociatori, persoana cu funcia cea mai important nu trebuie s fac parte din aceast echip, de exemplu, directorul general, rectorul etc. Acetia pot interveni spre sfritul negocierii; chiar se recomand aceast soluie ca fiind foarte abil; Experii i specialitii sunt tot att de importani ca i negociatorii.
90
Liderul echipei Trebuie s fie la fel de profesionist n negocieri ca i liderul echipei partenere. Stilul su trebuie s reflecte stilul organizaiei pe care o reprezint. Formaia sa nu este uneori foarte important. Este de preferat, totui, un lider cu competene manageriale, comerciale, tehnice, dar i de bun comunicator, ns obligatoriu empatic.
1. Susinerea echipei Modul de prezentare trebuie s confere putere de negociere tuturor membrilor echipei, chiar dac ntre acetia exist disensiuni personale.
Nu l prezentm simplu pe coleg Contabilul nostru, Tudor Popescu. Corect este Tudor Popescu, care are o experien de 15 ani n finanecontabilitate i n controlul financiar al unor proiecte internaionale derulate cu Uniunea European i Banca Mondial n valoare de peste 5 milioane USD. Astfel, i se va conferi domnului Tudor Popescu putere de negociere, ca imagine. Din pcate, n cultura romneasc, i n mod special n instituiile bugetare, de exemplu nvmnt, sntate etc. asistm la situaii grave n care numai o persoan liderul cu puterea formal cea mai mare vrea s ias n eviden n situaii publice. Acest fapt demonstreaz c din punct de vedere al managementului modern, inclusiv al negocierii, i mai ales al negocierii imaginii, suntem nc n epoca de piatr. 2. Susinerea verbal
91
Membrul echipei care aparine seciei de producie poate comenta termenele de livrare: Mi-e team c avem toate capacitile de producie ocupate pentru urmtoarele 3 luni; am ajuns s lucrm i n schimbul doi, i vom lucra chiar i dup aceast perioad de timp, comentariu ce poate fi imediat susinut de cel care se ocup de marketing: Aa este, capacitile noastre de producie sunt ocupate la maximum pentru urmtoarele 35 luni i va fi extrem de dificil s v satisfacem cererea. 3. Impactul mesajului ntr-un alt capitol am vorbit despre impactul lecturrii (se reine 10%), al audiiei (20%) i al vizionrii (respectiv 30%). S-a remarcat procentul de 50% caracteristic audiiei i vizionrii i de 80% pentru reformulare. De aici rezult c n timpul unei negocieri obligatoriu trebuie s se foloseasc pliante sau argumentare vizuale (cataloage special ntocmite) i mai ales tehnica reformulrii. Astfel, negociatorul trebuie s reformuleze i n termenii acceptai de cealalt parte, ceea ce demonstreaz c am ascultat activ n timp ce impactulul comunicrii crete. Dintre persoanele publice care utilizeaz frecvent reformularea se disting Adrian Nstase, Petre Roman, Adrian Punescu, Mircea Geoan, Adrian Severin, Florin Rdulescu-Botic, Valentin Gabrielescu .a. n timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activ i reformularea. Ascultarea activ d fluen dialogului i ajut la migrarea pe cellalt sistem de reprezentare al partenerului de negociere, n timp ce reformularea scoate n eviden zona comun a nelegerii, care este inclus n zona comun a intereselor. Decalogul asculttorului activ (cele 10 porunci ale verbului a asculta) 1. Lsai-l pe cellalt s vorbeasc: y Cum s asculi, cnd vorbeti?
92
2. Lsai interlocutorul s se simt n largul su: y Artai-i c este liber s se exprime! 3. Artai-i c vrei s-l ascultai: y Artai interes, nu facei altceva n acest timp! 4. Evitai distragerea ateniei! 5. Fii empatic! Punei-v n locul lui pentru a i nelege punctul de vedere, dar mai ales motivaia i interesul! 6. Avei rbdare: y Acordai-i timpul necesar! y Nu l ntrerupei! 7. Rmnei calm: y O persoan enervat nu i poate msura cuvintele. 8. Nu criticai: y Acestea antreneaz aprarea i aprarea poate fi chiar agresiv. 9. Punei ntrebri: y Acestea demonstreaz c ascultai i ncurajai comunicarea. y Rspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente. 10. Tot timpul, fii atent la interlocutor! Avem dou urechi i o singur gur aceasta nu arat c trebuie s ascultm de dou ori mai mult dect vorbim? Avem dou mini i un singur cap. Asta arat c trebuie s acordm de dou ori mai mult atenie nonverbalului, s l controlm i s l interpretm nainte de a da glas unui rspuns.
Atitudini negative n timpul negocierii
93
De obicei, comunicarea poate fi ntrerupt de manifestarea unor atitudini negative. Atitudinile cel mai frecvent ntlnite i catalogate ca fiind negative sunt urmtoarele: centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi orientai pe subiect); concentrarea asupra problemei expuse, ignornd astfel reacia i semnalele nonverbale ale interlocutorului (insistena ntr-un mod agresiv clientul poate simi c ncerci s-i forezi mna, c i bagi pe gt marfa); centrarea (atenia exclusiv) asupra prerilor i punctului propriu de vedere (practic nu se aplic ascultarea activ); permanenta atitudine de evaluare sau/i interpretare, de consiliere. De reinut! Avnd n vedere caracteristicile comunicrii i anume, este un proces tranzacional, este intenional, dar inevitabil, este ireversibil, trebuie adoptat tactica de succes: S fii ntotdeauna concentrat asupra interlocutorului/clientului. Tot timpul trebuie s fim ateni la interlocutor. Un proces de negociere este mare consumator de energie. Ascultarea activ trebuie nsoit de reformulare sau de ntrebri deschise, dup caz, dar: nu trebuie judecat interlocutorul; nu trebuie forat s vorbeasc; trebuie s l ascultm, s i favorizm exprimarea prin gesturi de aprobare (dat din cap, din mini, hmm, h etc.);
94
trebuie reformulat ultima fraz a interlocutorului pentru a da senzaia de continuitate i aprobare, deoarece suntem n zona de interes comun; trebuie rezumat esenialul. Sugestii Sesizai esenialul din ceea ce afirm interlocutorul i mai ales modul su de a-l exprima! Verbele s fie la persoana a II-a plural! Nu ridicai tonul! Nu punei imediat ntrebri! Vorbii pe un ton de constatare! Pstrai tcerile: primul care vorbete se dezvluie i l ajut pe cellalt s identifice modul de a gndi. Nu evaluai cu glas tare i nici cu trupul, dect dac este reciproc avantajos! Nu interpretai critic, ci mai degrab evaluai n sinea dumneavoastr! Se recomand ca mai mult de 60% din timpul unei negocieri s ascultai activ, i nu s vorbii.
Aceste soluii comportamentale se utilizeaz n timpul aciunii de identificare a NADEI, i n nici un caz n momentul negocierii pro-priuzise.
9.4.2. Personalitatea psihologic a negociatorului. Stilul i caracterul
95
Negociatorul (vnztorul) trebuie s cunoasc bine caracteristicile partenerului, pentru a stabili un mod corect de abordare. Exist mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbre, impulsiv, ezitant, cumptat, tcut, nchis, blazat, circumspect, temporizator, nemulumit, cu prejudeci. Aceste tipuri se pot observa i din gesturi, atitudini, mimic. n funcie de fiecare caz, modul de abordare difer. De asemenea, trebuie inut cont i de particularitile naionale. De exemplu, un partener din SUA dorete o negociere de scurt durat, stilul de vorbire i gesturile lui sunt relativ necontrolate, afieaz o prietenie superficial, interesul pentru protocol este redus, iar viteza de decizie este rapid. Un partener din Japonia dorete o negociere minuioas, de lung durat, ritmul de vorbire este rapid, gesturile i mimica reinute, are un mare interes pentru protocol, are o curiozitate excesiv, iar viteza de decizie este medie. Un partener din America Latin dorete o negociere lung, este expansiv, vesel, liber n exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol i o vitez de decizie mic. Exemplele pot continua. Vnztorul (negociatorul) trebuie s aib o serie de caliti, printre care: uurin n exprimare, pregtirea temeinic pentru problema abordat, cunoaterea unei limbi strine de uz internaional, capacitatea de stpnire de sine, capacitatea de a menine simul proporiilor, de a se concentra asupra problemelor eseniale, prezena atractiv, simul umorului, tact, cunotine avansate de cultur general i abilitate de a lucra cu oameni de diferite naionaliti, religii, culturi. Cercettorii au relevat faptul c primul lucru pe care un cumprtor l sesizeaz este impresia asupra angajamentului pe care un vnztor l produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmat de cumprarea renumelui companiei (un amestec de emotivitate i raionalitate). n final, dar nu n cele din urm, clientul cumpr
96
produsul ca o combinaie final a tuturor beneficiilor oferite lui de acel produs (o aciune, n principal, bazat pe raionalitate). Trsturile considerate caracteristici au fost prezentate n capitolul 7.4.5.
9.4.3. Modele ale negociatorului ideal Philip L. Morgan recomand negociatorilor s fac o list a tuturor obiectivelor lor. Ulterior, obiectivele ar trebui separate n dou liste: dorite (likes) i obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe care ar fi plcut s le obinem, dar care pot fi eliminate dac este nevoie. Obligatorii sunt obiectivele care trebuie atinse pentru ca negocierea s fie considerat un succes cum ar fi un buget suficient de mare pentru a menine nivelul dorit al serviciilor ctre clieni. Pe msur ce negocierea avanseaz, managerul poate renuna la multe obiective de tip dorit dar va persevera n ncercarea de a atinge obiectivele de tip obligatoriu.6 Tipuri de negociatori Conform autorilor Roger Fisher i William Ury reprezentani ai colii de negociatori anglo-saxoni, exist trei tipuri de negociatori: conciliantul, durul i principialul. Aceast abordare se poate urmri n tabelul 5. Pe msur ce culegem informaii, chiar n timpul negocierii se reaaz obiectivele, apar noi opiuni strategice, astfel nct se recomand utilizarea unui mix de strategii alturi de mixul celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher i Ury.
Philip I. Morgan, Resolving Conflict through Win-Win Negotiating, Management Solutions, august 1987, p. 9.
97
Tabel 5 Negocierea poziional i negocierea principial Problema Soluia Negociere poziional: Schimbarea jocului: ce joc vrei s faci negociere dup merite Conciliant Dur Principial Participanii sunt prieteni Participanii sunt adversari Participanii sunt cuttori de soluii Obiectivul este nelegerea Obiectivul este victoria Obiectivul este un rezultat nelept, eficient i atins pe cale amiabil Facei concesii pentru Cerei concesii ca o condiie a Separarai persoanele de cultivarea relaiilor continurii relaiilor probleme Fii conciliant cu oamenii i Fii dur cu oamenii i Fii conciliant cu oamenii, dur problemele problemele cu problemele ncrede-te n ceilali Distruge ncrederea lor Procedeaz fr s apelezi la ncredere Schimb-i uor poziia F-l s adopte poziia ta Concentreaz-te pe profit, nu pe poziii Faci oferte Recurge la ameninri Exploreaz profitul Dezvluiete-i oferta minim neal-l n privina ofertei tale Evit s ai o ofert minim minime Accept pierderi unilaterale Cere ctig unilateral ca pre al Inventeaz alternative pentru un pentru a face afacerea ncheierii afacerii ctig reciproc Caut un singur rspuns: doar Caut un singur rspuns: doar Dezvolt mai multe opiuni din ei trebuie s accepte eu trebuie s accept care s alegi i s decizi mai trziu Insist pe acceptare Insist pe poziia ta Insist pe criterii obiective ncerc s evii o lupt de ncearc s ctigi lupta de ncearc s gseti un rezultat interese interese bazat pe standarde independente de dorine i interese Cedeaz la presiune Aplic presiunea Motiveaz-i propunerile i fii deschis motivelor, cedeaz principiilor, nu presiunii Sursa: Roger Fisher i William Ury, S spui da: negocierea nelegerii fr s cedezi.
Codiii pentru a fi un bun negociator: foarte bun asculttor, care s aplice ascultarea activ;
98
foarte bun comunicator, care s stpneasc foarte bine toate formele de comunicare (scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un bun comunicator nu este neaprat un bun negociator, dar un negociator bun trebuie s fie un bun comunicator; capacitatea de a-i controla implicarea afectiv n detrimentul eficienei i eficacitii; capacitatea de a-i ascunde starea de tensiune interioar; s se considere c negocierile sunt dinamice (acum ctig eu acum ctigi tu). Exemplu: Dac ntr-o negociere n faa camerelor de luat vederi (vezi figura 7) cel ptima pierde n ochii opiniei publice, nseamn c, n realitate, cel ptima nu a fost nici eficient, nici eficace. Dar dac cel ptima reuete s influeneze opinia public i s obin rezultatul propus, nseamn c acesta este un bun negociator, care a tiut s-i controleze implicarea afectiv exact ca un actor.
99
A, C invitai B moderator
B
x
A
q
C
q
CC Camera focalizat pe invitatul C
CA Camera focalizat pe invitatul A
Fig. 7. Aranjament clasic n faa a dou camere de luat vederi Invitaii A i C i trimit reciproc mesaje: MAC, MCA. Din cnd n cnd apar mesaje i ntre B i invitai: MAB, MCB. Un moderator care ajunge s controleze mai repede metacomunicarea, s vin cu propriile opinii, este posibil s ajung n finalul emisiunii n situaia n care realitatea pe care acesta o recreeaz n studio s nu mai corespund cu realitatea primar. Dac ochiul nostru vede un eveniment, un fapt, o opinie, o nou experien de via, o judecat de valoare, un comportament, atunci se poate defini vizibilitatea direct ce corespunde unei realitati primare. De multe ori, noi nu participm la acele evenimente, fapte etc., ci apare un intermediar de opinie. Acesta poate fi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune ntre productor i ofertant, dar poate fi i un prescriptor, care nu distribuie
100
fizic produsele sau serviciile, ci doar l influeneaz fie pe productor, fie pe consumatorul final prin propria lui opinie. n cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate fi de imagine sau de opinie. Astfel, un jurnalist devine un prescriptor de opinie, specific domeniului mass-media. Reprezentantul mass-media vine n contact cu evenimentele, faptele etc. i are vizibilitate direct. Ochiul nostru are, ns, o vizibilitate direct cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Ne aflm n situaia n care imaginea noastr despre o persoan, un eveniment este format de ali prescriptori. Prin urmare, noi venim n contact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundar, ca realitate primar recreat. Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe cellalt n faa camerelor de luat vederi. Aici intervine marea art a negociatorului electoral, i anume aceea de a folosi ca pretext realitatea primar din studio pentru a-i controla trimiterea mesajelor de fapt ctre publicul-int. Aadar, A nu trimite mesaj lui C doar pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gndit n permanen pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-int care se afl n faa ecranelor de televizor. Nu rezult de aici c trebuie cunoscute i exploatate tehnicile de captare a ateniei astfel nct telespectatorul/asculttorul, care st pe canapea sau conduce, s ntrerup activitatea pentru a audia mesajul? Calitile unui bun negociator electoral sunt: atitudini de bun organizator i planificator; atitudini de bun manager care i gestioneaz foarte bine opiniile (prin argumente), timpul i spaiul de negociere; are adaptabilitate la situaii noi; abilitatea de a realiza un echilibru dinamic ntre argumentele logice, raionale i cele emoionale, adic reuete s acceseze cu eficien fie emisfera dreapt, fie cea stng a partenerului de negociere;
101
s nu cad n capcanele ipotezelor false sau ale presupunerilor; s foloseasc mixul de strategii de negociere; s fie creativ. Factori-cheie Majoritatea greelilor comise n timpul negocierilor trdeaz o pregtire insuficient. Aceste greeli pot fi eliminate, sau n mare parte reduse, acordnd o atenie deosebit pregtirii negocierilor care sunt ndelungate i deseori complexe. Pentru simplitate, se recomand a se acorda o atenie deosebit asupra urmtorilor 5 factori: 1. Aprecierea propriei poziii; 2. Aprecierea poziiei partenerului; 3. Aprecierea concurenei; 4. Aprecierea limitelor negociabile; 5. Elaborarea strategiilor i tacticii. Aceste cinci puncte sunt importante n perioada anterioar negocierilor. Nepregtirea unuia din aceste cinci puncte poate duce la rezultate mai puin satisfctoare. inei minte sfatul negociatorilor cu experien: Nu negociai dac nu suntei pregtii!. Aprecierea propriei poziii Prima cerin n cadrul pregtirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie realizate. Obiectivele trebuie s fie reale, clar definite i ierarhizate dup prioriti. Nu confundai dorinele cu scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combinaie a acestora. Deseori aspectele intangibile sunt neglijate sau considerate neimportante n definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator, dvs. putei spera s fii recunoscut ca un furnizor de ncredere al unor produse de calitate. Acest scop intangibil poate influena ntreaga strategie de negociere.
102
Aprecierea propriei poziii n cadrul negocierilor presupune i o recunoatere a punctelor slabe i a punctelor tari ale companiei dumneavoastr. n analiza prilor forte trebuie luat n considerare ceea ce este obiectiv, dar i ceea ce prin efect de asociere poate influena pozitiv imaginea negociatorului, organizaiei i/sau a produsului. De exemplu, dac suntei un exportator dintr-o ar care este recunoscut pe plan internaional drept un productor de produse de calitate nalt, atunci putei avea un avantaj fa de ali furnizori. Punctele forte ale firmei dumneavoastr trebuie identificate pentru a putea fi prezentate la un moment bine ales n timpul negocierilor. Prile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este posibil trebuie luate msuri de corectare. Partenerii dumneavoastr pot meniona aceste puncte ntr-un moment critic n timpul negocierilor pentru a obine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi eliminate, pe cnd altele pot fi reduse sau transformate n puncte forte. Exportatorii mici i medii se simt slabi n faa cumprtorilor reprezentai de ntreprinderile mari. Dac n cadrul negocierilor reprezentai o firm mic de export cu o capacitate de producie limitat atunci putei transforma acest punct slab, la prima vedere, ntr-un punct forte evideniind costul foarte sczut, flexibilitatea n producie, rapiditatea n schimbarea procesului de producie i disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii negociatori nu-i dau seama c multe din punctele slabe la prima vedere pot deveni forte n anumite situaii. Exportatorii mici, devotai tranzaciilor lor specifice, au un avantaj fa de importatorii mari. Companiile mari pot fi prea ncreztoare n afacerile cu firmele mici i de aceea pot fi slab pregtite pentru negocieri. n cadrul negocierilor, companiile mari care-i pregtesc riguros negocierile au mai multe anse s obin rezultatul dorit. Aprecierea poziiei partenerului
103
La fel de important ca identificarea scopurilor dvs. este i aprecierea rezultatelor dorite de ctre partenerul dumneavoastr. Nu ntotdeauna dispunei de aceast informaie, n special cnd negociai cu un nou client. Cea mai bun metod de determinare a scopurilor prii opuse este de a v pune n locul ei. Este necesar s anticipai scopurile partenerului, oportunitile i riscurile, punctele lui slabe i forte (analiza SWOT). Acestea trebuie verificate n timpul negocierilor. Diferite surse de informaii pot fi folosite pentru a obine date despre partenerul dumneavoastr (de exemplu fotii clieni, bncile comerciale, ataaii comerciali, firmele de consultan, camerele de comer i asociaiile comerciale). Aceste date v pot fi utile n determinarea poziiei pe pia a partenerului i n anticiparea reaciilor sale n timpul negocierii. Putei s v informai direct de la partener. Negociatorii cu experien tiu nu numai s asculte, dar i cnd s pun ntrebarea pentru a obine informaia necesar. Cunoaterea prilor slabe i forte ale partenerului, obiectivele i prioritile lui sunt elemente importante ale pregtirii dumneavoastr. Aceti factori v ajut s v elaborai strategia de negociere, tactica i contraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari i de ataca punctele slabe reprezint un aspect esenial al negocierilor. Un negociator cu experien ntotdeauna va transforma punctele slabe ale firmei prin argumente justificative n puncte tari, dar la rndul lui va ataca punctele slabe ale partenerului. Pe lng punctele menionate mai sus, este important s cunoatei concurenii n aceast tranzacie. Deseori negociatorii se pregtesc pentru discuii nelund n considerare influena concurenei. n cadrul negocierilor de marketing, n afar de cele dou pri negociatoare, deseori este prezent i influeneaz rezultatul discuiilor o a treia parte invizibil concurenii. Nu de puine ori un negociator a fost rugat de ctre partenerul su s-i mbunteasc oferta deoarece concurenii lui au oferte mai bune? Dac nu prevedei astfel de situaii i nu gsii o soluie, atunci
104
va fi greu s obinei rezultatul dorit. Studierea concurenei este esenial pentru a aprecia prile slabe i forte ale acestor participani invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent s ofere condiii mai avantajoase dect cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicitrii s nu poat accepta comanda. Acest fel de informaie v poate ajuta s inei piept cerinelor de a v schimba condiiile ofertei. Informndu-v asupra concurenilor, trebuie s gsii rspuns la urmtoarele ntrebri: Care sunt concurenii n aceast tranzacie? Care sunt avantajele noastre fa de concureni? Care sunt punctele noastre slabe n comparaie cu concurenii? n ce mod concurena poate afecta scopurile noastre n aceste negocieri? Concluzie: Aplicai analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe care ei le reprezint, concurenilor i apoi identificai mixul de motivaii al partenerilor de negociere. Aprecierea limitelor de negociere O etap important a pregtirii negocierilor este stabilirea concesiilor limit pe care suntei dispui s le acordai, preul minim, dac suntei vnztor sau preul maxim, dac suntei cumprtor. Fiecare parte trebuie s decid din timp limitele n afara crora negocierile nu mai au rost. De exemplu, ca vnztor, dumneavoastr trebuie s tii punctul n care afacerea v va aduce pierderi, punct determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de producie i a altor cheltuieli suplimentare. Dac suntei cumprtor, de asemenea, trebuie s stabilii din timp preul maxim i condiiile acceptabile. Diferena dintre aceste dou puncte este subiectul negocierilor. De fapt, ntre aceste limite se identific plaja de negociere, se fac concesii i contrapropuneri.
105
Poziia dumneavoastr iniial ca vnztor trebuie s fie undeva ntre cel mai mic pre acceptabil de dumneavoastr i cel mai nalt pre pe care-l credei acceptabil pentru cealalt parte (cumprtorul). Este important ca oferta dumneavoastr iniial s fie real, credibil i rezonabil, pentru a ncuraja partenerul s rspund. O poziie de nceput foarte favorabil pentru dumneavoastr, dar nejustificat, va influena negativ partenerul dumneavoastr i va duce la o lips de ncredere i posibil la o tactic mai agresiv din partea lui. La stabilirea ofertei de nceput trebuie s luai n considerare cultura, condiiile de pia i modul de derulare a afacerilor n mediul partenerului. n unele cazuri, poziia de nceput urmat de concesii rapide este considerat ca o situaie normal, pe cnd n alte cazuri aceast tactic reflect lipsa de seriozitate n afaceri. n general, negociatorii cu experien i las un spectru larg de posibiliti n stabilirea limitelor de jos sau de sus. Negociatorii fr experien greesc adesea stabilind un scop fix, lipsindu-se de flexibilitate n acordarea concesiilor. Planificnd limitele de jos i de sus trebuie s v punei urmtoarele ntrebri: Care este cea mai puin avantajoas ofert pe care sunt dispus s o accept? Care este cea mai bun ofert pe care o pot accepta? Care este cea mai probabil ofert dintre cele posibile? Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastr n viitoarele negocieri, aprecierii poziiei i scopurilor partenerului, prezenei i puterii concurenei i pe baza ultimelor informaii care vin din pia raporturi cerereofert, tendine etc. Ca negociator, avei de ales din mai multe strategii oscilnd ntre poziia competitiv i cea de cooperare. Soluia posibil va fi o combinare a acestor dou. Fiecare negociere este o situaie aparte i necesit strategii specifice i tactici corespunztoare. n unele cazuri partea care cedeaz prima poate fi considerat ca fiind ntr-o situaie dezavantajoas, astfel ncurajnd cealalt parte s cear mai multe concesii, pe cnd n alte
106
condiii aceeai micare va fi calificat drept semn de cooperare, ce invit la reciprocitate. Trebuie s putei justifica cu argumente rezonabile orice ofert. De asemenea, trebuie luate n considerare rezultatele anticipate pe termen lung ale activitii dumneavoastr pentru a elabora strategii i tactici corespunztoare. Dac facei afaceri de civa ani cu acelai cumprtor i, n general, suntei satisfcut de relaia existent, atunci vei fi dispus s adoptai o strategie de cooperare n negocieri. Aceasta nseamn c ambele pri vor fi disponibile s mpart informaia, s acorde concesii reciproce i s caute un rezultat reciproc avantajos, pe cnd un exportator-negociator fr experien va fi mai mult interesat n profituri rapide i va alege o tactic competitiv. n afaceri este n interesul ambelor pri s se adopte o strategie de cooperare, care va duce la stabilirea unei relaii trainice n care fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii negociate. Cu toate acestea, o strategie de cooperare pur poate s nu fie potrivit atunci cnd partenerul ncearc s-i maximizeze propriile interese, promovnd o tactic competitiv. De aceea, cea mai potrivit strategie este una mixt, aspectele de cooperare prevalnd spre sfritul negocierilor. Este important s avei pregtit din timp mai multe variante de strategii competitive, n caz c partenerul interpreteaz dorina voastr de a coopera drept o slbiciune. Analog, dac partenerul nu se poart rezonabil i aplic o strategie mai agresiv pentru a obine mai multe concesii, atunci v-ai putea schimba modul de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie s stabilii din timp ce concesii ai putea acorda, s calculai costul lor i s decidei cum i cnd s le facei. Managerii cu experien consider modul i momentul n care apeleaz la concesii la fel de important ca i valoarea acestora; o concesie mic ar putea fi acordat astfel nct partenerul s considere c a dat lovitura; dac partenerul crede c obine concesii valoroase, el poate deveni mai dispus s coopereze i v poate propune oferte mai avantajoase. Consecinele fiecrei concesii acordate sunt importante n negocieri. De exemplu, n unele
107
situaii, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acord deloc la nceput, ateptnd sfritul sesiunii pentru a face oferta de baz. n alte situaii, se practic acordarea concesiilor la nceputul discuiilor, de aceea este de dorit s v stabilii din timp cteva concesii de valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevzute, n caz c se ateapt sau este nevoie ca ofertele ce urmeaz s ncheie afacerea. Muli negociatori ateapt concesiile din ultima clip. De fapt, n unele ri acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare i o dorin de a obine un rezultat reciproc avantajos. De aceea, stabilirea concesiilor este un element important n pregtirea negocierilor. Este la fel de important a le aprecia valoarea, a le stabili prioritile, a determina ce se ateapt n schimb i a planifica momentul oferirii lor. Timpul i spaiul negocierii sunt importante att n etapa de pregtire, ct i n etapa de desfurare a negocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultate mai puin avantajoase, dac se apropie termenul de ncheiere a negocierii i nimic nu a fost decis. Similar, prile pregtite insuficient pentru negocieri pot acorda concesii inutile. Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie s v rezervai timp suficient pentru studiul de pregtire i pentru discuiile cu partenerul fr a fi ameninai de termene nedorite sau spaii de negociere improprii. Aceasta se refer n special la cazurile n care nu avei suficient experien de negociere sau intrai pe o pia nou. Identificarea NADEI partenerului de negociere Descoperirea clientului este indispensabil pentru a evita un dialog surd. Pentru reuita acestei aciuni trebuie s fie identificate nevoile, dorinele, ateptrile i aspiraiile clientului NADA , dar i motivaiile i interesele acestuia. Modalitatea de descoperire este pur tehnic. Astfel se pot utiliza mixul de ntrebri, observarea, reformularea etc.
108
Motivaiile cumprrii influeneaz decizia personal care, mai presus de nevoia de un anumit produs, determin cumprtorul s achiziioneze un produs anume n detrimentul altul. Ele pot fi subiective, emoionale, iar modalitatea de descoperire este psihologic. Motivaiile cumprrii pot fi:
Tabel 6
marca produsului; reputaiei firmei; fiabilitatea produsului; b) ORGOLIUL bazat pe superioritatea dobndit fa de ceilali, posednd un anumit produs (exemplu, un autoturism Mercedes sau un 4x4); c) NOUTATEA conform creia tentaia de a achiziiona un produs va face ca un altul s devin uzat moral; d) CONFORTUL ca urmare a produs de marc, consumului unui aa-zis inteligent, n realitate cu mai multe faciliti, care aduce un ctig de timp, simplificnd viaa (exemplu, un robot de buctrie, aspirator etc.); e) BANII preul justific o economie de resurse financiare, bazat pe o frecven mare de consum; f) SIMPATIA de multe ori am fost sedui, plcut impresionai sau am simpatizat pe vnztor. TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVAIILOR a) SECURITATEA consumatorului de produse/servicii
109
Acestea sunt: ascultarea activ bazat pe empatie, reformularea, observarea i chestionarea.
Tabel 7
ASCULTAREA ACTIV
Utiliznd ascultarea activ ne interesm de problemele clientului, admitem opiniile acestuia i nu evalum critic. n tot acest timp se analizeaz privirile, gesturile, ntrebrile punctuale sau ambigue i ncercm s aflm interesele i NADA partenerului, dar mai ales motivaiile lui. Tehnic, reformularea const n reluarea parial sau total a ultimei fraze a interlocutorului, dar se rezum esenialul opiniilor emise anterior. Se refer la identificarea atitudinilor interlocutorului, a gesturilor sale. Aceste gesturi se pot reintroduce n contextul verbal ce va urma, dar, obligatoriu, trebuie identificat starea de sincronism sau dihotomie dintre verbal i nonverbal. Const n informarea, impulsionarea dialogului n scopul descoperirii interlocutorului i a verificrii nelegerii, cunoaterii NADA, a motivaiilor, dar i a constrngerilor.
REFORMULAREA
OBSERVAREA
CHESTIONAREA
MIXUL DE MOTIVAII
110
Gradul n care clienii sunt determinai de o motivaie sau alta difer de la individ la individ. elul principal const n determinarea motivaiei dominante pentru a orienta corect argumentaia n timpul negocierii n funcie de aceast motivaie. Astfel, unii parteneri pot avea motivaie dominant, orgoliul O alii confortul i simpatia C S, alii, orgoliul, banii i noutatea O B N etc.
O
Partenerul A
C S
Partenerul B
O B N
Partenerul C
Fig. 8. Mixul de motivaii Lista de control Lista de control care urmeaz poate fi de ajutor n planificarea activitii de pregtire a negocierilor. Dac avei experien n negocieri atunci putei s modificai aceast list corespunztor cerinelor dumneavoastr. Care este scopul negocierilor? Care sunt principalele probleme incluse n agenda negocierii? Care sunt punctele forte? Care sunt punctele slabe? Dar oportunitile i riscurile?
111
bazeaz?
Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se Ce concesii pot fi acordate i cnd? Care sunt concesiile minime i maxime? Ce puncte sunt negociabile? Ce puncte nu sunt negociabile? Care ar putea fi ofertele generatoare de contraoferte? Care vor fi strategiile i tacticile? Care va fi oferta iniial? Care sunt obiectivele maximale i minimale?
Concluzie: n cadrul negocierilor, discuia dintre parteneri este numai o etap a procesului de negociere, reprezentnd doar vrful aisbergului. Elementul cel mai important este etapa de planificare i pregtire a negocierii, dar aceast etap este deseori neglijat de ctre negociatori, n special de cei fr experien. Managerii experimentai tiu c poi fi suprapregtit, dar nu trebuie s fii subpregtit. Fiecare parte are punctele sale slabe i forte, dar numai cea mai pregtit va obine cele mai bune rezultate. Pregtirea este probabil cea mai bun investiie pe care dumneavoastr o putei face nainte de a ncepe negocierile. Abordri de cooperare n negociere Abordrile incluse n aceast categorie tind n general ctre obinerea unui rezultat corect ntr-o negociere, fr sacrificarea drepturilor celeilalte pri.
Strategia Harvard
112
Programul cel mai cercetat i mai bine testat n practic pentru negocierea eficient a fost dezvoltat de ctre Proiectul de Negociere Harvard i descris n cartea Getting to Yes.7 Programul pentru rezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelalte strategii cunoscute n plan teoretic i are la baz faptul c trebuie s se negocieze subiectele fundamentale i nu poziiile fiecrei pri. Aceast strategie este considerat a fi negocierea principial, de ctre Fisher i Ury nsemnnd aproximativ acelai lucru ca negocierea de cooperare. Ideea de baz este de a hotr care sunt subiectele de negociat n funcie de importana lor real, i nu de a dezvolta un proces concentrat pe poziia deinut de fiecare dintre pri. Aceasta implic a cuta ctiguri reciproce oriunde este posibil. n situaiile n care apare un conflict de interese, prile vor insista ca rezultatul s fie bazat pe unele standarde de corectitudine, principii, independent de voina celeilalte pri. De exemplu, s-a stabilit prin lege c salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota procentual de 4% din produsul intern brut PIB. Practic, negocierea principial se bazeaz pe meritele situaiei i nu folosete trucuri sau prefctorii. Negocierea principial sau negocierea dup merit se concentreaz pe patru niveluri: oamenii actori, scopurile, opiunile i criteriile. Aceste niveluri definesc o form de negociere deschis i cinstit care, n opinia multor autori, dintre care se remarc Fisher i Ury, poate fi folosit n aproape orice situaie de negociere.
Actorii sau ce trebuie s fac!

7
Robert Fisher, William Ury, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981).
113
Separai oamenii de probleme! spun Fisher i Ury. n concordan cu aceast idee, fiinele umane, spre deosebire de computere, nu rezolv problemele complet raional. Oamenii au emoii puternice i adesea au percepii total diferite ale aceluiai eveniment. Cnd negociaz, emoiile lor devin piedici n evaluarea obiectiv a problemelor. Din acest motiv, este important rezolvarea problemei umane nainte de a ncepe lucrul pe o problem concret. Fisher i Ury recomand: Participanii ar trebui s ajung s se considere ca lucrnd umr la umr, atacnd problema i nu atacnduse reciproc.8 Fisher i Ury au indicat una din infinitele aplicaii posibile ale acestui principiu general. Dac trebuie s se negocieze cu o companie pentru a se repara o instalaie defect, trebuie s ne concentrm pe problem, i nu s atacm reprezentanii companiei. Exemplu: Centrala termic pe care dumneavoastr ai reparat-o, s-a stricat din nou. Este pentru a treia oar n ultima lun. Prima dat a fost scoas din funciune o sptmn ntreag. Aceast ntreprindere are nevoie de o central care s funcioneze. A dori sfatul dumneavoastr despre cum ne-am putea minimiza riscul de defectare a centralei. Ar trebui s schimbm compania care face service-ul, s dm n judecat productorul, sau cum?9 Scopul sau ce trebuie s facem! Concentrai-v pe scopuri, nu pe poziii! spun Fisher i Ury. n acest caz se intenioneaz depirea dezavantajului concentrrii pe poziiile declarate ale participanilor cnd adevratul obiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru
8 9
Ibidem, p. 11. Robert Fisher, William Ury, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981), p. 26.
114
ambele pri. O poziie de negociere adesea ascunde ceea ce o persoan ncearc de fapt s obin. Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele pri, ntruct se ating ambele scopuri. Variante sau cum s ne comportm strategic! Inventai opiuni pentru un ctig reciproc! afirm Fisher i Ury. O strategie de negociere eficient trebuie s genereze mai multe variante acceptabile nainte de a intra n cadrul edinei de negociere. ncercarea de a alege o opiune bun n prezena adversarului poate crea interferene emoionale cu modul de a gndi. Cnd mizele sunt mari, stresul creat de edina de negociere poate fi att de intens nct s blocheze creativitatea. i, astfel, exist riscul de a nu se ajunge la soluii creatoare pentru subiectele disputate. n circumstane ideale, cele dou pri i pot uni forele ntr-o edin de brainstorming pentru a se ajunge la opiuni care s satisfac nevoile ambelor pri. Sau, cele dou pri se pot angaja n activiti separate de brainstorming, urmnd a veni cu noile opiuni la urmtoarea edin de negociere. Indiferent de situaie, nainte de a fi posibil o cutare sistematic de opiuni trebuie s se depeasc un obstacol major. Ambele pri trebuie s realizeze c rezultatul unei negocieri nu este n mod inevitabil ctigul unei poziii fa de cealalt, ci un rezultat nelept obinut pe cale amiabil. Exemplu: Managerul departamentului de informatic de la o facultate a creat opiuni cnd s-a confruntat cu o suprancrcare a personalului tehnic i a cadrelor didactice. Recunoscnd c departamentul nu poate face fa volumului de munc necesar, managerul a solicitat angajarea unui personal suplimentar i suplimentarea numrului de calculatoare. Managementul de vrf i-a refuzat cererea deoarece angajarea de
115
personal nou i achiziionarea de noi echipamente ar fi dus la depirea bugetului pentru anul fiscal. eful departamentului de informatic a revenit trei zile mai trziu cu propunerea de angajare de personal temporar i nchirierea de echipament pentru o perioad limitat de timp. Propunerea a fost acceptat i s-a bazat pe descoperirea unei noi soluii. Criterii sau msuri standard reciproc acceptate Insist pe folosirea criteriilor obiective! spun aceiai Fisher i Ury. Pentru a depi ncpnarea i rigiditatea unei pri sau a ambelor este bine s se insiste ca acordul obinut s reflecte unele standarde de corectitudine, cum ar fi: valoarea de pia opinia experilor nelegerile dintre participani trimiterile la lege. Puterea argumentului Este bine ca, de asemenea, cererile s se bazeze pe o argumentare solid. Exemplu: O ocazie tipic pentru aplicarea acestei strategii se refer la o mrire de salariu. Un argument slab ar fi solicitarea uni creteri medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai muli bani. O tactic mult mai bun este oferirea unui argument solid pentru care meritai o cretere mare a salariului. Gerard I. Nierenberg, fondator al Institutului de Negociere, ofer acest exemplu de cum se pot obine i rezultate: Solicit o mrire de salariu ca s pot munci mai bine pentru amndoi. Solicit o mrire de salariu pentru c, dac nu mi-o putei
116
oferi, voi fi nevoit s accept alt slujb care mi-a fost oferit la un salariu mai mare.10 Acest exemplu are o tent de antaj, astfel nct o soluie mai bun ar fi: n ultimul timp, dei volumul de munc a crescut pentru firma noastr, a trebuit s rmn frecvent peste program, aproape zilnic n ultimele dou luni. Cheltuielile familiei mele au crescut i nu am putut fizic recurge la colaborri n afara orelor de program. Mi-e team c nu o s mai fac fa acestei presiuni, aa c a dori un salariu mai mare.. Evaluarea fiecrui pas O decizie pripit luat ntr-o sesiune de negocieri este adesea una deficitar. Dei poate prea c suntem presai de timp sau spaiu s lum rapid o decizie, exist multe tactici legitime i etice de tergiversare, care ne pot permite s reflectm asupra cererii venite din cealalt parte, oferindu-ne timpul de gndire necesar. Soluiile ar fi: necesitatea consultrii directe cu eful, care, probabil, nu va fi disponibil n acel moment; solicitarea unei pauze de mas, timp pentru a obine unele informaii din dosarele noastre; se poate cere s consultm un expert nainte de a ne pronuna; se poate sugera ca ambele pri s continue negocierile n dimineaa urmtoare sau n alt loc (mai linitit, mai cald, la munte, pe un teren de golf etc.).
Atmosfera (climatul) pozitiv de negociere

10
Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, Success, octombrie 1982, p. 53.
117
Negocierile se deruleaz mult mai rapid dac un ton pozitiv nsoete edina. Comportamentul nonverbal (a zmbi i a face gesturi prieteneti) ajut la crearea unui climat pozitiv. Nierenberg susine c, rmnnd pozitiv, vei stopa rceala unei persoane negative. Va fi ca un copil care se isterizeaz pn cnd observ c nu i merge, c nimeni nu cedeaz. Atunci el sau ea se va orienta spre altceva.11 Strile contradictorii n literatura de specialitate se folosete sintagma MachoChicken (durla). Muli negociatori dificili adopt un joc al inerii deoparte n care ei devin grei de cap, iau o poziie defensiv i abordeaz o strategie de tip ctigpierdere, definit anterior ca o negociere competitiv. Howard Raiffa avertizeaz c dac negocierea degenereaz n machochicken, ea a scpat de sub controlul dumneavoastr.12 Soluia const n concentrarea pe tacticile de negociere de cooperare descrise anterior. Strategia de negociere se bazeaz pe patru cazuri, respectiv primete i apoi ofer, cere i apoi ofer, ofer i apoi primete, ofer i apoi cere. Oricine a negociat vreodat preul unui automobil, cas sau mobil uzat recunoate aceste patru cazuri. Important este ca dup fiecare pas s rmn loc pentru compromis sau alte concesii.
Exemplu: Dac suntei cumprtorul, ncepei cu o ofert sczut. Dac suntei vnztorul, ncepei cu o cerere ridicat. Dac negociai
11 12
Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, p.53. Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983).
118
bugetul departamentului dumneavoastr pentru anul urmtor, ncepei cernd un buget liberal, unul mai mare dect minimul absolut necesar dumneavoastr pentru a funciona. Sindicatele i las loc pentru negociere, tipic, incluznd pe lista de revendicri mai multe puncte dect consider c vor putea obine (cum ar fi acoperirea complet a tratamentelor stomatologice, tratarea zilei de natere a unei persoane ca zi liber/ de srbtoare). Pe msur ce negocierile avanseaz, sindicatul va renuna la mai multe din aceste cereri mai puin importante i se va ajunge tot n zona de interes comun. Cererea sau oferta de nceput A lsa loc pentru negociere nu exclude importana nceperii negocierilor cu o cerere sau ofert plauzibil. A ncepe cu o cerere nerezonabil sau potenial distructiv va fi adesea interpretat de cealalt parte ca o negociere cu anse slabe de reuit, chiar jignitoare. Astfel, negocierile serioase vor fi amnate sau chiar anulate. Exemplu: ntr-un anumit context, un negociator sindical a cerut iniial o cretere cu 25% a tuturor categoriilor de salarii. Ambele pri au realizat c aceast cerere era nejustificabil. Cnd au solicitat s li se rspund cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a fcut urmtorul comentariu: Nu intenionez s v insult pe dumneavoastr sau pe membrii sindicatului cu o ofert iniial ridicol de mic. Cnd cererile dumneavoastr salariale vor fi mai realiste, v vom veni n ntmpinare cu un pachet salarial specific. i atunci vom putea negocia ntr-adevr i gsi o soluie care s satisfac pe toat lumea. Dar trebuie s fii realiti nainte ca noi s v oferim ceva.13 Strategia minimax sau ce ar trebui s se ofere i ce ar trebui s fie acceptat l conduce pe negociator spre o cerere sau ofert iniial
13
Joseph F. Byrnes, Negotiating: Master the Ethics, Personnel Journal, iunie 1987, p. 99.
119
realist. Astfel, strategia mini-max intete spre o gam de soluii acceptabile. Fiecare parte poate considera util s rspund la aceste ntrebri n scopul identificrii zonei de interes comun ( likeintent must): Care este minimul pe care-l pot accepta? Care este maximul pe care-l pot cere fr a deveni ridicol? Care este maximul pe care-l pot ceda? Care este cea mai mic ofert pe care o pot propune fr a m face de rs?14 Practic, n felul acesta se proiecteaz n avans plaja de negociere, prin gndirea obiectivelor maximale i minimale. Empatia, sinceritatea i consecvena O tactic de negociere util, pozitiv, este de a-l face pe adversar s se simt bine, s fie ajutat s gndeasc pozitiv i s accepte situaia ctigctig pentru ambele pri. Dar pentru aceasta trebuie ca noi nine s fim empatici i s ne strduim s nelegem i s respectm punctul de vedere al celeilalte pri, chiar dac nu suntem de acord. O tactic de a-l face s se simt bine este de a rsplti concesia negociatorului oponent. O serie de simulri ale negocierilor sindicat-patronat pe problema salariilor au artat c acordarea contraconcesiilor (sau reciprocitate) servete ca rsplat. Ea are drept rezultat concesii mari printr-o nelegere rapid cu adversarul.15 De valoare considerabil, aceste concesii mari continu i dup ce rsplata dispare. Exemplu: Deoarece ai fost destul de nelegtori n privina reducerii
14
Fred E. Jandt, Paul Gillette, WinWin Negotiations: Turning Conflict into Agreement, (New York: John Wilez, 1985). 15 James A. Wall, Jr., Operantly Conditioning a Negotiators Concession-Making, Journal of Experimental Social Psychology, 1977, pp.431440.
120
numrului formularelor pe care trebuie s le procesm pe sptmn, noi vom impune standarde de calitate mai nalte n departament. Un alt mod de a-i face pe oponeni s se simt bine este s-i lsai pur i simplu s cread c le nelegei poziia. O cale de a face acest lucru este de a le parafraza poziia cu acuratee. Aceasta i asigur c le nelegei obiectivul, chiar dac nu suntei neaprat de acord cu el. n multe cazuri, punerea tuturor crilor pe mas este o tactic de negociere eficient. Ea comunic faptul c nu ne jucm i c respectm inteligena adversarului. De asemenea, ar putea ncuraja cealalt parte s nainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitrile lor deformate vor fi n contrast cu un set de solicitri mai oneste. Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale c subiecii care s-au descurcat cel mai bine n negocieri au fost cei care au afirmat pur i simplu adevrul.16 Un motiv ar fi c majoritatea persoanelor se ateapt ca negocierile s fie nsoite de duplicitate. n consecin, ei sunt copleii de adevr. Un alt mod de a fi sincer precum un copil nealterat de via, sincer i corect este de a nu cere niciodat ceea ce nu-i doreti sau nu poi justifica. Urmnd aceast direcie, negociatorii etici i fac temele i justific ceea ce doresc n faa celeilalte pri.
Exemplu: Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea ca livrarea materiei prime s se fac n dou sptmni: compania agentului se confrunt cu presiuni din partea unuia dintre clienii si pentru o livrare urgent. Evitarea i redirecionarea negocierea Jujitsu
16
Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306.
121
Uneori devine necesar pararea atacurilor agresive ale prii oponente. Negocierea jujitsu, o tactic pentru acest scop, se concentreaz pe ideea c dumneavoastr evitai atacul lor i l abatei ctre problem.17 O astfel de abordare este abaterea ateniei asupra consecinelor propunerii sau poziiei lor. Exemplu: Reprezentantul sindicatului: Oferta noastr final este un salariu de 20.000 lei/or pentru mecanici. Reprezentantul companiei: Aceasta reprezint o cretere considerabil a costului unei ore de munc. Cum credei c va influena acest lucru costurile de producie? Reprezentantul sindicatului: Costul va crete, presupun. Reprezentantul companiei: Presupunerea dumneavoastr este corect. Va crete preul att de mult nct concurena ne va scoate de pe pia. Aceasta va duce, probabil, la nchiderea fabricii. Reprezentantul sindicatului: Permitei-mi s m ntorc la membrii sindicatului i s mai studiem acest subiect. Identificarea celei mai bune alternative la eecul unei negicieri Motivul pentru care oamenii negociaz este de a realiza ceva mai bun dect rezultatele pe care le-ar obine n absena negocierii. Cnd suntem contieni de cea mai bun alternativ a noastr la eecul unei negicieri, aceasta stabilete un nivel al acordului pe care trebuie s-l acceptm. Cea mai bun alternativ la eecul unei negicieri (BATNA Best Alternative To No Agreement) devine, astfel, un standard care poate proteja att mpotriva acceptrii unor termeni care
17
Fisher i Ury, Getting to Yes, p. 114.
122
sunt nefavorabili, ct i mpotriva respingerii unor termeni care ar fi n interesul nostru s-i acceptm.18 n situaia prezentat anterior, reprezentantul companiei ar fi putut ti dinainte c dac mecanicii ar fi pltii cu mai mult de 18.000 lei/or, ar fi mult mai eficient pentru companie s subcontracteze o mare parte din producie cu teri. n aceste condiii, negociatorul firmei ar accepta calm numai o soluie pe care compania i-ar putea-o permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea s nu-i cunoasc cea mai bun alternativ la nelegerea negociat n aceast situaie. O opiune posibil ar fi s cear membrilor sindicatului s voteze pentru o grev. Aceasta ar putea conduce rapid compania la opiunea de a subcontracta cu teri. Identificarea i tratarea cauzelor Depirea presupunerii de plcint fix se bazeaz pe flexibilitatea soluiilor alternative. Un motiv principal pentru care sunt necesare negocierile i trgurile este acela c resursele sunt limitate fixe prile implicate presupun c ceea ce una reuete s obin de la cealalt reprezint o pierdere pentru partea advers. Pentru a ndeprta negocierea de aceast presupunere a plcintei fixe, este indicat uneori s fie aleas o soluie integrat sau s se gseasc soluii de cretere a poriei de plcint ce revine fiecruia. rile scandinave negociaz frecvent apelnd la creterea n comun a plcintei. Exemplu: Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile i disputau funcia de ef de catedr. O a treia persoan i-a ajutat s-i rezolve problema ntrebndu-i pe fiecare dintre ei care consider a fi cele mai importante argumente care i ndreptesc s aspire la acest post. S-a dovedit c un partener aprecia poziia n facultate, iar cellalt aprecia
18
Fisher i Ury, Getting to Yes, p. 104.
123
creterea salariului. Soluia aleas a fost s-i ofere unui coleg susinerea pentru funcia de ef de catedr, iar celuilalt susinerea pentru acordarea salariului de merit (o cretere cu aproximativ 30%). Importana aparenelor Oamenii prefer s nu-i afieze slbiciunea, prostia sau incompetena n timpul negocierilor, dar mai ales n finalul acestora. Dac nu i se d nvinsului ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveniun duman pe termen lung. Exemplu: Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a identifica un nou sediu de circa 300 mp. n urma negocierilor directe cu proprietarul imobilului s-a ajuns la un pre de 20 $/mp. n ziua ncheierii contractului, directorul firmei-mam din Bucureti s-a deplasat la filiala din Timioara pentru a semna contractul. Fr nici o justificare proprietarul imobilului a ridicat preul la 40 $/mp. Furios, directorul din Bucureti a acceptat preul, situaia fiind de fapt un antaj grosolan. Dup toate acestea proprietarul imobilului a adugat: trebuia s acceptai, pentru c exact n dimineaa aceasta mi s-a fcut o ofert de 39 $/mp i nu eram prost s ratez o asemenea afacere. Exerciiul 1: Imaginai-v i alte solui posibile n continuarea cazului de mai sus. Exerciiul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din Bucureti cnd constat c preul s-a dublat exact n ultimul moment. Va mai continua s fac afaceri cu proprietarul imobilului n viitorul ndeprtat? Abordri competitive n negociere
124
Abordrile descrise n aceast seciune se bazeaz pe rezultate de tip ctigpierdere sau pe ncercarea de a maximiza ctigul pentru una din pri, chiar dac aceasta implic unele trucuri, neltorii i manipulri. O abordare de cooperare este recomandat ori de cte ori este posibil, dar o prezentare a tacticilor i strategiilor de negociere ar fi incomplet fr o descriere a abordrilor competitive. n plus, unele dintre aceste abordri competitive nu sunt n totalitatea lor necinstite. Legitimitatea, mijloc de influenare a puterii de negociere Oamenii au tendina de a respecta autoritatea reperelor scrise. De exemplu, preurile tiprite ntr-un catalog par mult mai credibile dect o menionare oral a unui pre, i o scrisoare din partea unui membru al top managementului exprimnd poziia oficial a companiei d greutate negocierii. n aceast situaie sfatul este: Ctigai avantaj purtnd asupra dumneavoastr un sprijin scris pentru poziia dumneavoastr. Invers, nu credei tot ce citii..19 Anticiparea rezultatului negocierilor n termeni pozitivi O serie de experiene de laborator sugereaz c ideile preconcepute n privina conflictului v pot influena negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planific rezultatele negocierii n termeni de ctiguri sau profituri sunt mult mai dispuse s fac concesii pentru a obine rezultatul sigur disponibil ntr-o nelegere negociat. n schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispui spre o aciune riscant de meninere pe poziii i posibil pierdere prin ncercarea de a fora obinerea mai multor concesii din partea adversarului.
19
Minda Zetlin, The Art of Negotiating, Success, iunie 1986, pp. 3738.
125
O abordare apropiat const n faptul c dac indivizii vd n rezultatele poteniale ce au ei de pierdut, ambele pri devin cuttoare de risc, dezvolt piedici i invoc arbitrajul (soluia interveniei unei a treia pri). Invers, dac prile evalueaz rezultatele poteniale n termeni de ctiguri, ei devin adversari ai riscului i sunt mai dispui s ajung la o nelegere.20 Implicaiile cazurilor prezentate mai sus constau n faptul c, n condiii de egalitate, avei mai multe anse de a obine succesul n negocieri atunci cnd ncercai s obinei ctiguri dect atunci cnd ncercai s evitai pierderile. Aceast strategie este asemntoare cu aceea de a-i crete nivelul de ateptri sau de a avea o atitudine mental pozitiv cnd intrai la negocieri. Nivelul de ateptri i influena comunicrii directe Persoanele care-i fixeaz inte mai nalte pentru ei n negociere i nu se abat de la ele se vor descurca mai bine dect cele care solicit mai puin. ntr-un experiment pentru testarea acestei afirmaii, s-a construit o baricad ntre participani, astfel nct s nu poat comunica ntre ei. Cererile, ofertele i contraofertele le-au fost transferate pe sub mas. Instruciunile pentru ambele pri au fost identice cu o singur excepie: unei pri i s-a spus c urma s obin o nelegere la 7,50 $ iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele pri aveau anse egale de a obine 5 $. n teste repetate, subiecii care ateptau 7,50 $ au primit aproximativ 7,50 $, n timp ce subiecii crora li s-a spus s se atepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50 $.21 Utilizarea pas cu pas a concesiilor
20
Max H. Bazerman, Why Negotiations go Wrong, p. 58; Margaret A. Neale i Max H. Bazerman, The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management Journal, martie 1985, p. 45. 21 Chester L. Karrass, Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 2.
126
Experimentele demonstreaz c a face concesii n mod constant conduce, n majoritatea cazurilor, la nelegeri reciproc satisfctoare. Oferirea de concesii este considerat ca o abordare blnd a negocierii. Abordarea dur const n a face o concesie total la nceputul negocierii i a nu mai accepta altele pe parcurs. Exemplu: O.K., putei s luai trei dintre oamenii mei pentru proiect. Aceasta este ultima concesie pe care v-o fac! O alt abordare extrem care nu este nici blnd, nici dur este de a nu face nici o concesie pn n ultimul moment i atunci s facei toate concesiile pe care erai dispui s le facei. Exemplu: O.K., am decis s v mprumut trei dintre oameni mei pentru proiect. Consultantul n negocieri Karrass recomand ca, n cazul n care suntei cumprtor, s pornii de jos i s cedai lent de-a lungul unei perioade mari de timp. Dac suntei vnztor, procedai invers. ncepei de sus i cedai lent, de-a lungul unei perioade mari de timp. Cumprtor sau vnztor, principiul rmne acelai facei concesii mici pe parcursul sesiunii de negocieri.22 Folosii termenele limit Multe din termenele limit care ni se impun sunt fictive. Putei obine aceeai nelegere i dup expirarea termenului limit.
22
Chester L. Karrass, Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 45.
127
Exemplu: De multe ori se primesc oferte prin pot (marketing direct sau vnzri prin potl) de genul: Putei procura o imprimant laser de 200 $ dac folosii serviciiile noastre de birotic. Dar trebuie s acionai n maxim 5 zile. Dac vei suna la dou luni dup expirarea termenului limit, vei fi informat c imprimanta continu s v atepte. Singura mecherie este c trebuie s cumprai 50 de topuri de hrtie de imprimant i 10 cartue cu toner pe care putei s le rencrcai gratis, dar cu plata acestora n avans! n ciuda termenelor limit fictive, oamenii intr n aciune. Printre acestea se numr i plata taxelor pe teren i cas pn la 15 martie 2001, pentru a beneficia de o reducere de peste 40%. Un exemplu de termen limit care, n mod normal, va pune n micare negocierile n favoarea dumneavoastr este prezentat mai jos: Dac vei plti integral excursia din luna august pn la 1 martie a.c., vei beneficia de o reducere de 20%. Calmul i rbdarea Un negociator rbdtor i calm este adesea un negociator de succes. Dac negocierile se deruleaz ntr-o atmosfer calm, ambele pri nva mai mult despre subiectele reale implicate. Un alt avantaj al rbdrii este acela c se permite negociatorului s fie mai atent nainte de a lua o poziie. Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere n care s-au confruntat subieci evrei i americani. S-a descoperit c evreii s-au descurcat mai bine pentru c au fost mai puin grbii n a ajunge la o nelegere. Muli americani devin nerbdtori la pauzele lungi n partea de primete i d a negocierilor. n schimb, ei prefer s spun sau s fac ceva pentru a avansa cu negocierile.23 Influena autoritii superioare
23
Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306.
128
n conformitate cu John L. Graham i Roy A. Herberger Jr., executivii de peste ocean folosesc conceptul de autoritate limitat n mod destul de eficient cnd negociaz cu nord-americanii. n realitate, ei spun Pentru a m determina s accept acest compromis, nu trebuie doar s m convingei pe mine, ci pe eful meu, care se afl la 5.000 mile distan.. Aceasta poate fora partea advers s vin cu argumente foarte persuasive (i nelegeri foarte bune). Graham i Herberger cred c americanii, pe de alt parte, au reineri n privina verificrii unor acorduri la sediul firmei n mijlocul negocierilor.24 O versiune orientat spre consumator n care se fac referiri la o autoritate superioar este numit ursul cel mare i ru din camera din spate sau uliul i porumbeii. Utilizat adesea de ctre vnztorii de maini, ea funcioneaz n urmtoarea manier. Agentul de vnzri pretinde c el sau ea dorete s v ofere un anumit pre mai mic, dar Directorul de vnzri nu va accepta niciodat. n acest caz, dumneavoastr i agentul de vnzri ncercai s ajungei la un pre pe care ursul cel mare i ru l va accepta.25 Crearea de noi soluii n situaii critice Cnd negocierile sunt n impas, trebuie fcut ceva pentru a pune lucrurile n micare. Uneori o schimbare minor n natura negocierii poate rezolva impasul. Imaginai-v c vi s-a dat, ca manager, mai mult responsabilitate dar nu i suficient ajutor nou pentru a v putea ndeplini sarcina. O soluie pentru ieirea din impas ar putea fi s solicitai s fii degrevai temporar de unele responsabiliti minore. Printre multe alte soluii posibile de rezolvare a unei situaii critice se numr schimbarea leader-ului echipei de negociere, solicitarea
24
John L. Graham i Roy A. Herberger Jr., Negotiators Abroad Dont Shoot from the Hip, Harvard Business Review, iulieaugust 1983, p. 160-168. 25 Zetlin, The Art of Negotiating, p. 37.
129
unui mediator, operarea de schimbri n specificaii i termene sau stabilirea unei comisii reunite de studiu.26 Ultim ofert n finalul negocierii n multe circumstane, oferta final a dumneavoastr va rezolva un impas. Punctul cheie al acestei tactici const n prsirea negocierilor n scurt timp de la anunarea ofertei. Exemplu: O firm de consultan a folosit aceast tehnic pentru a obine avantaje n negocierea datei de finalizare pentru un studiu cerut de un potenial client. Acesta dorea un studiu de pia pentru a ctiga noi clieni, termenul limit fiind de maxim o lun. Consultantul dorea afacerea dar nu avea resursele necesare pentru a face studiul imediat. Dup ce s-a gndit puin, consultantul a spus: Am dori foarte mult s efectum acest studiu pentru dumneavoastr. n orice caz, termenul cel mai scurt pe care vi-l putem oferi este de 60 de zile. Dac alt firm poate face acest lucru n mod satisfctor ntr-un termen mai scurt de 60 de zile, s-l fac. Pe mine tii unde s m gsii.. Peste 2 zile, potenialul client l-a chemat pe consultant pentru a semna un contract pentru ca studiul s fie finalizat n 60 de zile. Femeia greu de cucerit Impresia c suntei o persoan inaccesibil st la baza unei alte strategii de bun sim. Practic se joac rolul negociatorului care nu dorete s ofere concesii celeilalte pri sau s le accepte afirmaiile. Exemplu: Intervievatul pentru o slujb care se arat prea nerbdtor s obin angajarea poate avea mai puin succes dect cel care rmne
26
Karrass, Give & Take, p. 25.
130
parial indiferent. S-ar putea s fiu interesat n anumite condiii, este o tactic mai eficient dect V rog, dai-mi aceast slujb. Voi ncepe ct mai curnd posibil. Practica ns accept ambele variante. Arbitrajul ultimei oferte n arbitrajul convenional, o a treia parte este rugat s rezolve problemele n disput, astfel nct rezultatul final s echilibreze nevoile organizaionale i politice ale fiecrei pri. Au fost identificate trei efecte ale acestei abordri convenionale: 1. Posibilitatea ca arbitrul s mpart diferena silind negociatorii s fac cereri extreme (meninerea poziiilor polare) pentru a compensa compromisul ateptat al negociatorului; 2. De vreme ce arbitrul ia decizia final, negociatorii simt c au mai puin responsabilitate n rezolvarea disputei, prin urmare, intensitatea motivaiei de a negocia scade. Acest lucru este cunoscut ca efect narcotic; 3. Ultima situaie: negociatorii nu se simt rspunztori de rezultat de vreme ce rezultatul final nu a fost decizia lor. n arbitrarea ultimei oferte, dac negociatorii nu au ajuns la o nelegere prin fore proprii, fiecare trebuie s pun la dispoziia arbitrului o ofert final. n locul unui compromis, arbitrul trebuie s aleag ultima ofert a uneia din pri. Deciziile tind s fie luate mai frecvent prin arbitrajul ofertei finale, deoarece fiecare parte se teme c ultima ofert a celeilalte pri va fi cea acceptat de ctre arbitru. Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea n afara negocierilor din sfera managementului. Atta timp ct cele dou pri convin ca o a treia parte s accepte una din ofertele lor finale, procedeul poate fi folosit. Exemplu:
131
Imaginai-v doi efi de departament care negociaz ct de mult spaiu vor avea birourile lor la noul sediu. n condiii normale de egoism uman, ambii vor ridica pretenii exagerate privind nevoile lor pentru noul spaiu. Dac se accept sau se impune arbitrajul ofertei finale, ambele pri s-ar putea comporta diferit. Dect s rite ca o pretenie rezonabil a celeilalte pri s fie aleas de ctre arbitru ca cea mai bun ofert final, ambele pri ar putea negocia ntr-un mod mai cooperant. Fermitatea i ncrederea exagerat n justeea propriei poziii Experimentele conduse de ctre specialitii Margaret A. Neale i Max H. Bazerman au demonstrat c negociatorii ncreztori n mod realist fac mai multe concesii i adesea ctig mai mult dect negociatorii exagerat de ncreztori. ncrederea exagerat apare n dou domenii; n negocierile simple ntre dou pri i n arbitrajul ofertei finale, unde negociatorii supraestimeaz probabilitatea ca oferta lor final s fie acceptat.27 Concluzia unor cercettori n domeniul negocierii este: n timp ce, n mod evident, numai jumtate din toate ofertele finale pot fi acceptate n arbitrajul ofertei finale, persoanele din experimente au estimat, n medie, o probabilitate de 6568% ca oferta lor s fie cea acceptat. Aceast ncredere exagerat reduce disponibilitatea pentru compromis, n timp ce o atitudine mai puin optimist l face pe negociator mai nesigur i astfel mai dispus spre compromis.28 Retragerea sau renunarea la negociere
27 28
Margaret A. Neale i Max H. Bazerman, The Effects of Framing, p. 34. Max H. Bazerman, Why Negotiations Go Wrong, p. 58.
132
Uneori, negocierile competitive pot scpa de sub control conflictul se escaladeaz n timp ce ambele pri se simt datoare s-i justifice poziiile anterioare i s obin ceea ce au cerut. Recunoaterea acestei tendine l poate ajuta pe abilul negociator s evite negocierea dincolo de punctul din care ansele de a se ntoarce se diminueaz. Numai taxele legale pot elimina eficiena costului unor tipuri de negocieri, cum ar fi plata a 30.000 $ costuri cu deplasarea, diurna etc., pentru a obine un ctig de 25.000 $ solicitat prii adverse. Negocierile prelungite pot, de asemenea, slbi intelectual i emoional partenerii, distrgnd astfel atenia de la obiective mult mai constructive strategia zidului disipator de energie! (vezi negocierile dintre sindicate i guvern n perioada 19941996). Un contraargument aici este c litigiul, pentru a proteja un principiu, justific uneori pierderea economic, chiar i n caz de victorie. Un exemplu este litigiul pentru a proteja o marc.
ndrumri pentru dezvoltarea abilitilor de negociere Un punct de plecare n dezvoltarea abilitilor de negociere este s recunoti cnd o anume situaie reclam negocierea. Conform cercetrii lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la o decizie apare cnd zona de resurse comune prilor este fixat, dei nu au fost nc determinate prile relative ale lor.29 Situaia descris anterior, a celor doi efi ncercnd s obin fiecare o parte mai mare din spaiul noului sediu se ncadreaz n aceast categorie. Indiferent ce obine una din pri, este pe socoteala celeilalte cazul clasic al jocului cu sum zero. Pe de alt parte, n cazul n care ctigul potenial al ambelor pri este variabil, problema se poate rezolva mpreun. Dac ambii efi de departament se pot ajuta reciproc s hotrasc ct de mult spaiu le este necesar, fr a-i face probleme n privina mpririi unei cantiti fixe de resurse, ei se pot angaja ntr-o rezolvare de comun acord a problemei.
29
Raportul de cercetare n Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983), p. 109.
133
Dup nvarea identificrii situaiilor care reclam o aciune de negociere, urmtorul pas l constituie negocierea propriu-zis n situaii inofensive i relativ lipsite de urmri. De exemplu, cineva ar putea ncerca s aplice una sau dou tactici de negociere cnd cumpr o pies de mobilier sau un obiect casnic. O dat ce i-a dezvoltat ncrederea prin aceste situaii mrunte, cineva ar putea ncerca s negocieze pentru mize mai mari cum ar fi cumprarea unei maini sau obinerea unui salariu de pornire la o nou slujb. Din nou, este important ncorporarea n negociere a mai multor strategii din cele descrise anterior. O alt metod recomandat pentru mbuntirea abilitilor de negociere este interpretarea rolurilor. Dou persoane pot studia, pentru nceput, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi, ele pot dezvolta un scenariu aproximnd o situaie de negociere creia trebuie s-i fac fa la serviciu. Tactica folosirii negocierii jujitsu, descris mai devreme n acest capitol, conduce singur la interpretarea de roluri.
134
LIST DIDACTIC DE NTREBRI I ACTIVITI Muli negociatori experimentai susin c prefer s negocieze mai curnd mpotriva altui negociator experimentat dect a unuia fr experien. De ce ar putea fi adevrat acest lucru? Ct de eficient este, ca negociator, Traian Bsescu, fostul prim-ministru Mugur Isrescu sau actualul, Adrian Nstase? Explicai. Pe baza observaiilor dumneavoastr, care sunt dou erori frecvente fcute de oameni cnd negociaz pentru ei nii? Astzi a devenit o practic curent ca vedetele de cinema, marii cntrei, atleii profesioniti s angajeze ageni pentru a le negocia contractele. Care considerai c sunt avantajele i dezavantajele acestei practici? Ct de mult putei negocia preul de vnzare al articolelor electrocasnice la raioanele marilor magazine? Pn unde putei negocia cu Serviciul Impozite din cadrul Primriei Municipiului Bucureti suma taxelor pe care o datorai? Identificai n comunitatea dumneavoastr un negociator profesionist, cum ar fi un specialist n relaii de munc sau un avocat implicat n negocieri frecvente. Intervievai acea persoan pentru a descoperi mai multe tactici de negociere pe care ea le consider a fi cele mai eficiente. Prezentai rezultatele colegilor. Identificarea sistemului de referin Dac prin reprezentare nelegem suma tuturor acumulrilor unui individ, adic a convingerilor, atitudinilor, comportamentelor, experienelor, judecilor de valoare, opiniilor etc., folosind o abordare managerial rezult c la un moment dat se poate vorbi despre o parte relativ fix a sumei, respectiv o parte variabil. Din nsi definiia reprezentrii de mai sus se poate observa c doi
135
indivizi A i B au cu siguran reprezentri diferite (cel puin un element al sumei este ntotdeauna diferit), dar la acelai nivel educaional, de exemplu pentru piaa din Romnia se poate considera un absovent de liceu, exist cu siguran o parte fix comun a celor doi indivizi. Dac se utilizeaz modelul celor dou coji utilizat frecvent n marketing sau modelul atomic, atunci rezult c n nucleul nu poate fi dect partea fix a reprezentrii i aici se poziioneaz convingerile individului. Urmeaz primul nveli al nucleului alctuit din atitudini i comportamente, respectiv al doilea nveli, concentric cu primul i alctuit din judeci de valoare i opinii. Acest ultim nveli este interfaa care interacioneaz mental cu mediul exterior i poate fi asimilat cu partea variabil a reprezentrii individului. Cellat nveli al atitudinior i comportamentelor poate fi asimilat fie prii semirigide, fie prii semiflexibile, ca parte intermediar, de trecere dintre zona fix i variabil a reprezentrii. Aceast zon intermediar este caracterizat prin vscozitate. Tocmai de aceea, atitudinile i comportamentele se modific greu i foarte greu: una dintre soluile manageriale de influenare a acestora se bazeaz pe modificarea modului de a gndi. Doi indivizi A i B, fiecare cu zestrea lui socio-cultural se pot afla ntr-una din urmtoarele ase situaii: starea de tangen ntre zestrea A i zestrea B; starea de intersecie ntre zestrea A i zestrea B caracterizat prin apariia zonei comune; zestrea A (zA) include zestrea B (zB); zestrea B (zB) include zestrea A (zA); starea de identitate, adic zestrea socio-cultural a lui A este relativ identic cu zestrea socio-cultural a lui B, zA zB, ceea ce nseamn c i reprezentrile celor doi indivizi sunt teoretic identice. Acest lucru se ntmpl fie atunci cnd individul i mprumut i i adapteaz propriile nevoi atitudinale cu ale partenerului; este
136
situaia de rezonan n comunicare, situaie pe care ambii indivizi tind s o conserve (hoii caut s comunice tot cu hoi etc.). Merit subliniat proverbul cine se aseamn se adun. Mai exist i o alt soluie managerial ce aparine unuia dintre partenerii de comunicare i anume, refuzul comunicrii, dei indivizii au ajuns n situaia de identitate a celor dou zestre socio-culturale. n acest ultim caz intervine nevoia de autodepire a cel puin unui individ. Concluzie: Abilitatea unui bun negociator const n capacitatea de identificare a sistemului de referin i a sistemului de reprezentare prin metoda observrii i utilizarea mixului de ntrebri. Fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:
negociere; distrugerea barierelor de comunicare; observarea modului de manifestare a sincronismului sau dihotomiei dintre mesajele verbale, paraverbale i nonverbale; Etapa a II-a: necesitatea analizei continue a mesajelor transmise, ntruct negociatorul care descoper primul sistemul de referin (partea fix a reprezntrii) sau reprezentarea partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere; Etapa a III-a: Pornind de la zA i zB este obligatoriu s ajungem s identificm zona de interes comun a celor dou pri care negociaz. Zona de interes comun (z.i.c.) trebuie comparat cu zona comun a celor dou zestre socio-culturale. Zona de interes comun (z.i.c.) poate fi inclus n zona comun (zC), poate intersecta zC sau poate fi disjunct fa de aceasta.
137
Etapa I : culegerea datelor n scopul ntocmirii dosarului de
Alegerea locului ntlnirii Dup cum s-a artat n capitolul 8.4.8. o variabil ce influeneaz puterea de negociere este locul ntlnirii acas ori n deplasare ; n mod special trebuie subliniat influena aranjamentului mobilierului n sal (cnd se folosete masa dreptunghiular, oval sau rotund, tipurile de scaune, orientarea uilor i ferestrelor etc.).
138
Algoritmul de negociere n apte pai Faza 1. Primirea sau primul contact Aceast etap se caracterizeaz prin prezentarea prilor, schimbul de cri de vizit, dezvluirea scopurilor i obiectivelor vizitei i, obligatoriu pe introducerea misterului, fie asupra produsului, fie asupra persoanei, fie asupra organizaiei. Obiectivele generale ale fazei nti sunt: 1. captarea ateniei; 2. distrugerea barierelor de comunicare; 3. identificarea impactului mesajelor verbale, paraverbale i nonverbale; 4. strnirea interesului pentru produs/serviciu, organizaie sau persoan; 5. ctigarea ncrederii partnerului. nceputul trebuie gndit n prealabil. Este o introducere care s justifice vizita i s strneasc interesul; astfel, se va aga clientul. nceputul servete ca o introducere menit s justifice prezena acolo. Const dintr-o prezentare de deschidere, cine este, ce face, de ce dorete s exporte i de ce viziteaz acel cumprtor i nu pe altcineva. Trebuie fcut ct mai simplu, pentru a-i permite potenialului cumprtor s-i noteze elementele care-l intereseaz. Nu trebuie recitat ca dintr-o brour, pentru c exist posibilitatea de a lsa n urm un material de referin coninnd toate datele relevante. Exemplu: Pasul 1. Bun ziua! Urmeaz o scurt pauz pentru a primi rspunsul la un gest de politee, timp n care se analizeaz impactul salutului. Dac nu exist o reacie normal (obligaie etic de a rspunde la salut, i mai ales modul n care se rspunde: cu amabilitate, cu indiferen, din vrful buzelor, cu ostentaie c deranjezi, cu impertinen i/sau agresivitate c deranjezi etc.), fie se poate repeta salutul utiliznd mijloacele paraverbale (alt tonalitate,
139
intensitate a undelor sonore etc.), fie se adaug imediat: Sunt directorul de vnzri al firmei D&C S.A. i doresc s v fac o ofert special, care cu siguran ne va aduce un ctig reciproc! Pasul 2. Acesta sunt eu, i se ofer cartea de vizit, ateptndu-se reacia persoanei. Dac se uit la cartea de vizit se va acorda obligatoriu timpul necesar la dispoziia clientului pentru lecturare mesajul este primit i apoi se poate continua discuia. Dac nu lectureaz cartea de vizit v prezentai singur artndu-i c dumneavoastr tii cine este dnsul: Domnule director Popescu, eu sunt Ionescu Constantin, de profesie inginer i ndeplinesc funcia de coordonator zon n cadrul biroului de marketing. Pasul 3. Ateptai i studiai sincronismul sau dihotomia mesajelor verbale, paraverbale i nonverbale ale clientului potenial. n funcie de context pregtii-v pentru o soluie verbal, paraverbal, nonverbal sau una complex, o combinaie a celor trei. Observaie: Dac firma are un nume sonor, la pasul 1 se poate aduga ...D&C S.A., de care cu siguran ai auzit. Dac firma nu are un nume consacrat, de exemplu Chimprodexpoimpex SRL este bine s nu utilizai numele firmei acum, ns putei aduga: ...al unei firme foarte cunoscute n domeniul comerului, ca firm specializat n distribuia produselor alimentare de panificaie, cu o bun cot de pia. Normal, dup o astfel de introducere, cumprtorul continu el discuia, de obicei vorbind de compania sa i cel mai probabil, despre poziia sa n companie. n acest timp, vnztorul trebuie s asculte cu atenie, s utilizeze mixul de ntrebri, s-l asigure c este interesat i impresionat i s afle ce l intereseaz pe cumprtor. Este indicat a se lua notie i a folosi semnalele de aprobare i curiozitate, datul afirmativ din cap, a privi n ochii cumprtorului, a-l lauda pentru ego-ul su i a-l face s se simt mndru de el nsui i de compania sa. Este momentul pentru a determina punctul n care produsul de
140
vnzare se potrivete cu nevoile cumpr-torului. Trebuie scoase foarte bine n eviden avantajele produsului. O dat ce aceast faz a fost finalizat, vnztorul este gata s califice situaia real. Dac gndete creativ, ntotdeauna va gsi o formul care s rspund situaiei. Dac nu este n dezavantajul lui, este bine s lase impresia c formula tocmai gsit este n dezavantajul lui i cert n avantajul cumprtorului. Cuprinsul se refer la faza de prezentare detaliat a companiei, a vnztorului nsui, i a produselor. Aceast faz ncepe prin prezentarea vnztorului ca persoan, apoi a companiei pe care o reprezint i a produselor pe care le fabric evident trebuie s rezulte c aceste produse sunt corespunztoare pentru a satisface ntocmai nevoile cumprtorului. Trebuie incluse aici: prezentarea firmei; istoric; realizri; loc pe pia; liste cu clieni; eventuale articole din pres despre firm sau despre produse; scrisori de mulumire de la clieni sau list cu referine; exemple concrete de utilizare a produselor, cum ar fi fotografii, casete video, albume etc. Trebuie accentuat faptul c cele mai noi cunotine i tehnologii sunt nglobate n produsul oferit. n acest stadiu al prezentrii este permis a se vorbi mai mult. Cumprtorul va avea att de multe de ntrebat, nct acest stadiu va arta mai mult ca un schimb de ntrebri i rspunsuri.
141
Aceast etap se caracterizeaz prin impresii la prima vedere, percepii diferite, chiar simpatii sau antipatii care evident trebuie tratate cu o deosebit grij. n scopul captrii ateniei se pot folosi mai multe tehnici dintre care se distinge modelul AIDA (A Atenie, I Interes, D Dorin, A Aciune sau trecerea la aciune), model mprumutat din marketing. Soluiile clasice de captare a ateniei sunt: 1. - creterea gradual a intensitii undei sonore atunci cnd vorbim; 2. - ocul verbal, paraverbal, nonverbal sau o combinaie a acestora; Un exemplu ar consta n utilizarea intenionat a unor neologisme sau arhaisme, creterea sau coborrea brusc a intensitii undei sonore, utilizarea gestului arttor cu pixul pe un catalog/pliant atractiv mpreun cu modificarea intenionat a poziiei trupului n scaun sau n spaiu. n acest ultim caz, n majoritatea cazurilor dinamica micrii trupului va determina rotirea ochilor partenerului sau modificarea poziiei trupului. 3. - tcerea intenionat poate determina intervenia partenerului care va simi nevoia de a pune o ntrebare: Ce dorii de la noi? sau V ascult! 4. - adoptarea unor anumite pozii speciale ale trupului care sunt decodificate de ctre asculttor la nivelul subcontientului sau al contientului ca poziii care au semnificaia de atitudini deschise, favorabile comunicrii, de exemplu, poziia clasic a trupului uor nclinat n fa, dar ctre asculttor i cu mna la brbie, cotul fiind rezemat de birou etc. 5. - gndind scenarii acas, adic la rece, v putei vedea ca pe un actor (protagonist) care i va juca rolul n faa unui virtual spectator, dar i n faa unei camere de luat vederi. Astfel au rezultat 4
142
soluii specifice managementului negocierii care se bazeaz pe inducerea i exploatarea misterului, dup cum urmeaz: actorul unei scene, de exemplu vnztorul ca protagonist, tie c spectatorul din fotoliu, de exemplu cumprtorul ca asculttor tie: misterul se afl n ceea ce este posibil s rezulte de pe urma consumului produsului sau serviciului ofertat, adic satisfacie sau insatisfacie; protagonistul nu tie c asculttorul tie; protagonistul tie c asculttorul nu tie; protagonistul nu tie c asculttorul nu tie; Exerciiu: Cum reacioneaz cumprtorul ca asculttor, n ultimele 3 situaii? Cum poate fi captat? Justificai soluiile cu ajutorul empatiei. Dac nu ai obinut primii da, dac nu ai strnit curiozitatea sunt puine anse ca mesajele dumneavoastr s ajung cu impact pe sistemul de reprezentare al partenerului de negociere. Contactul are partea de nceput, de primire i partea de prezentare. Soluiile sunt i verbale, i nonverbale. n cadrul soluiilor nonverbale, se acord o atenie deosebit strnsului minilor cu siguran i n plan vertical (nu srutului minii, gest permis n cultura latin). Concluzie: Dac ai strnit interesul, de exemplu ai indus misterul se poate ajunge la etapa a II-a care are drept obiective identificarea nevoilor N, dorinelor D, ateptrilor A aspiraiilor A, dar i a motivaiilor i constrngerilor.
Faza 2. Identificarea NADEI

143
Soluiile utilizate pentru cercetarea nevoilor partenerului de negociere fie personale, fie ale organizaiei pe care o reprezint sunt: observarea; ascultarea activ bazat pe empatie; mixul de ntrebri; ntrebrile deschise, n mod special. Exemplu: Ai dori ca manometrul de care avei nevoie s msoare o presiune maxim de 3 atmosfere sau de 12 atmosfere? Rspuns: Am avea nevoie de un manometru care s funcioneze la 17 atmosfere dar i n medii acide, deoarece carcasa modelului pe care l folosim n momentul de fa ruginete. Motivaiile unui partener de negociere sunt sintetizate n lista de mai jos: securitatea individului; credibilitatea persoanei, reputaia firmei, imaginea produsului; orgoliul (persoanele orgolioase pot fi convinse dac se va sublinia superioritatea fa de alte persoane care nu i pot permite s cumpere un astfel de produs); noutatea produsului; confortul utilizatorului; banii; simpatia fa de persoan, organizaie sau o cunotin comun.
144
Faza 3. Negocierea propriu-zis Aceast etap se bazeaz pe principiul primete i d i pe acceptarea sau refuzul unor concesii pe baza diferitelor argumente; i n acest caz se poate utiliza mixul de argumente. Caracteristic acestei faze sunt obieciile; soluiile pentru aceste obiecii sunt verbale i nonverbale i sunt numite n mod curent argumente. Obieciile se clasific n false sau reale. Cele false au drept scop extinderea spaiului de negociere i de manevr. Cele false apar de regul n prima parte a negocierii. Se refer la constrngeri de timp, denot lipsa de interes. Cele reale apar n mijlocul ntlnirii, dovedesc atenie. Se doresc date suplimentare, precum i convingerea c decizia lui este cea mai bun. Cele reale favorizeaz comunicarea. Interpretai obiecia partenerului ca pe un ctig al dumneavoastr i evitai s-i spunei c nu este adevrat, luai-l ca pe un semnal pozitiv, clientul descoperindu-se i mai mult ceea ce este n avantajul dumneavoastr. n managementul negocierii trebuie s uitai c aciunea este ntotdeauna egal cu reaciunea (un principiu cunoscut n fizica elementar): la o obieciune nu trebuie s rspundei obligatoriu i mai ales imediat, deoarece nu trebuie s crea senzaia de aprare. Putei fie s v facei c nu ai observat obieciunea, fie s o tratai mai trziu sau imediat. Se va decide numai n funcie de context, ce soluie vei adopta. Moduri de abordare a obieciilor Obieciunile nerostite. Sunt cele mai periculoase. Trebuie s utilizai mixul de ntrebri i s favorizai comunicarea. Se vor utiliza n mod special soluii verbale i nonverbale, ntrebrile deschise i se va acorda atenie sincronismului i contradiciei dintre verbal i nonverbal. Obieciunile legitime pot fi anticipate. Negociatorul profesionist pleac la negociere cu o list ct mai complet de obiecii
145
anticipate ca fiind legitimate de realitatea primar, astfel nct pentru fiecare caz n parte va fi proiectat o soluie verbal. Obieciunile false. ncearc s amne decizia sau s dezvolte spaiul de manevr prin ctigarea de timp necesar unor noi descoperiri. Nu uitai c trebuie nelese ct mai precis solicitrile clientului, mai ales dac suntei n situaia de a vinde. Poate exist un concurent, poate nu ai ajuns la motivaia dominant, sau nu ai oferit lista complet de avantaje. Replica: preul este prea mare nseamn fie intensitatea nevoii este prea mare, fie nu s-a planificat un buget corespunztor, fie se doresc alte concesii. Dac termenul de plat nu e avantajos, trebuie negociate alte condiii din care se pot obine alte avantaje, de exemplu condiiile de transport, sau ambalajul etc. Niciodat preul nu este prea mare dac se ofer o calitate corespunztoare i dac, mai nti, se contientizeaz aceast calitate de ctre client, naintea comunicrii preului. Astfel, dup aflarea preului, vnztorul nu trebuie s obiecteze imediat, nu ntrerupe, dar n schimb trebuie s asculte activ, deoarece are nevoie de timp pentru a modifica strategiile, tehnicile, tacticile, atitudinile i comportamentele mpotriva unei obiecii.
Soluii manageriale de tratare a obieciilor Sincronizarea: da, avei dreptate, am neles c dorii alte caracteristici, putem aduce mbuntiri produsului pentru a satisface cerinele dumneavoastr. Tehnici de rspuns: ignorare (dar trebuie s notai n agend!), utilizarea ntrebrilor deschise, contrantrebarea, reluarea semnalelor pozitive. Semnalele pozitive: verbale sau nonverbale.
146
Oferta final nu trebuie fcut prea repede. Poate fi interpretat ca o alt concesie. ntr-o negocire profesionist, se va oferi sau accepta concesie la concesie. Oferta final trebuie s fie suficient de mare pentru a sugera nchiderea negocierii. Exemplu: Dac am stabilit un termen, trebuie s-l respectm. Nu mai trziu, dar nici mai devreme. Avnd n vedere structura prezentrii de vnzare, ideal este ca ea s fie ct mai simpl (uor de reinut pentru audien), construit puternic (argumente corespunztoare nsoite de materialele doveditoare corespunztoare) i funcional (s faciliteze vnzarea). Structura indicat este aceeai ca i n cazul pregtirii discursurilor. n principal, const dintr-un nceput, un coninut i un sfrit. ntreaga prezentare nu trebuie s dureze mult, lsnd suficient timp pentru negociere i puin timp pentru ncheiere, care trebuie n principal s conin formule de politee. Scopul structurrii este, n principal, de a ine sub control secvena esenial a strategiei i anume: deschiderea, ascultarea, observarea, analiza i vnzarea. Acum este momentul de a dovedi cunotinele avute asupra produsului i asupra tuturor detaliilor relevante pentru acest stadiu al discuiilor ca de exemplu: planificare; procedee de dezvoltare; standarde; logistic; termeni contractuali. Acum se prezint eantioane, versiuni demonstrative, fotografii, filme, casete video, schie, plane, scheme de funcionare etc.
147
De ndat ce cumprtorul ntreab de pre, trebuie tiut c faza prezentrii s-a ncheiat. Cumprtorul a devenit interesat, i ar vrea s cumpere produsul oferit. Acum ncepe procesul propriu-zis de negociere comercial sau de vnzare! Se va observa imediat c atenia cumprtorului se concentreaz n principal pe pre. n acest moment, sarcina principal a vnztorului este de a abate atenia cumprtorului de la pre i de a ncerca s-l focalizeze asupra performanelor produsului, i anume (numai dac este posibil), asupra acelor performane dorite n mod particular de cumprtor. Se comunic preul de deschidere, ca fiind un pre de baz standard, care depinde de mrimea comenzii i de specificaiile legate de produs. Se indic limitele pn la care se poate negocia i care ar trebui s nu depeasc limitele obinuite practicate n Europa (acele limite desigur depind n mare msur de categoria produsului). Mai presus de orice, trebuie artat flexibilitate. Concluzie 1: nainte de a cere un pre bun, trebuie fcut o promovare bun! Trebuie artat dorina de cooperare i nu de concuren! Dac nu se procedeaz n acest fel, discuia se va sfri n detalii inutile legate de pre, ceea ce va pune vnztorul n defensiv.
148
Concluzie 2: ntotdeauna trebuie avute n vedere obiectivele urmrite (incluznd aici i profitul). Trebuie tiut c i obiectivele cumprtorului sunt aceleai. Cnd partenerul de negocieri este pe punctul s accepte oferta, trebuie ncercat nc o ultim negociere. Cnd negocierea a ajuns la un consens i se consider ncheiat, ambele pri vor realiza acest lucru. Nu trebuie distrus nelegerea ncheiat prin inflexibilitate, dar este bine s nu se renune la ncercarea de a se accepta o ultim concesie, dar nesemnificativ. A nu se uita c, n final, o concesie mic poate relansa procesul negocierii. Faza 4. ncheierea acordului n acest moment suntem eficieni n finalul negocierii propriu-zise, dar nu vom fi eficace dect dup derularea contractului sau finalizarea nelegerii. Obinerea contractului nu nseamn dect relansarea negocierii, nu i finalizarea contractului. Trebuie ndeplinite toate clauzele contractuale. Bunul negociator trebuie s se implice n derularea contractului, ntruct, ca persoan, acesta s-a bucurat de credibilitate n timpul procesului de negociere: firma trebuie s confirme. Acum organizaia trebuie s confirme imaginea pozitiv a negociatorului su. Managementul trebuie s fie eficace i s nu induc contradicii ntre comportamentul negociatorului i comportamentul organizaiei. Altfel va rezulta o imagine ambigu sau dispersat a organizaiei. Credibilitatea firmei nu se obine dect prin calitatea produsului sau serviciului oferit, atitudinile i comportamentele tuturor persoanelor care intr n contact cu clienii i furnizorii: altfel, negociatorul va fi categorisit ca manipulator.
149
Concluzie: Tocmai de aceea, n astfel de situaii contradictorii, singura ans a negociatorului i obligaie este s i salveze propria imagine. ncheierea: trebuie s fie logic i raional dar i ambalat n sentimente umane. Cnd se ajunge la ncheierea prezentrii, se repet toate punctele discutate i asupra crora s-a czut de acord. Cumprtorul va fi asigurat c va primi confirmarea n scris, ct mai curnd posibil i o list de aciuni viitoare, valabile pentru ambele pri sau va primi propunerea de contract n forma final. Vnztorul va mulumi pentru toate sfaturile primite i, n funcie de caracteristicile clientului, poate s lase o mic atenie, cadoul promoional, ca simbol al aprecierii acordate sau n semn de respect. Nu trebuie s fie un cadou scump, pentru a nu fi n conflict cu Codul de maniere la care cei mai muli dintre cumprtori au aderat sau intenioneaz s adere. Atenie! Activitatea protocolar i cadourile comerciale fac parte din procesul de creare a unui climat favorabil pentru desfurarea negocierilor, dar sunt cazuri cnd pot avea i un rol de descurajare, ducnd la blocarea tratativelor. Acum, la final, tot n funcie de caracteristicile clientului, este momentul s artm cumprtorului o fotografie de familie sau orice alt semn sau simbol ce arat un interes personal sau o deschidere spre amiciie. Tot acum se pot pune acele ntrebri care se refer la viaa privat. S-ar putea s existe anumite interese comune care ar putea fi mprtite. Ultimul gest de familiaritate nu nseamn manipulare, ci doar ambalaj de sentimente umane!
150
Concluzii Vnztorul trebuie s se comporte tot timpul ca i cum deja produsul ar fi al clientului. Ct mai multe date despre client arat interesul fa de el i l pot impresiona n mod plcut. Nu trebuie ns cutat cu orice pre a deveni prieten cu clientul. El dorete s aib ca partener un adevrat om de afaceri pe care s-l respecte, i nu un prieten, nici mcar un amic. Doar el are puterea de a cumpra! Aceste ultime aspecte ale discuiei reprezint atitudini ce sunt legate de sentimentele umane i vor avea darul s-l ajute pe cumprtor s i aduc aminte cu plcere i mult mai uor de discuie chiar i la mult timp dup ncheierea ei. Important pentru procesul de negociere este c trebuie i vorbit, dar i ascultat. Cine vorbete continuu nu poate s i asculte i astfel nu afl nimic. Asculttorul activ, prin comportamentul empatic, afl date necesare cnd ascult, iar cnd se afl n situaia de a vorbi, poate s furnizeze acele argumente i soluii care vor veni n ntmpinarea nevoilor clientului. ntreaga prezentare de vnzare este menit s invite cumprtorul s vorbeasc. n afaceri nu este mult loc pentru formaliti i mondeniti. Ele pot fi percepute ca dovezi de nesinceritate sau lips de pregtire n afaceri. Obiectivele specifice trebuie s fie clare, precise, mobilizatoare, comensurabile, reale i realiste, ealonate n timp i spaiu dar mai ales prezentate ntr-o anumit ordine. La fiecare ntrebare din partea cumprtorului, trebuie gsit un rspuns. Orice vnzare ncepe prin descoperirea nevoilor clientului i de aceea acesta trebuie ascultat de ctre vnztor cu atenie. De fapt, n acel moment el vinde! n concluzie, nu trebuie uitat c vnztorul se afl n faa clientului pentru a vinde, iar acesta ateapt s fie convins de un profesionist c face un lucru bun cumprnd produsul. De asemenea, nu trebuie uitat c prin natura relaiilor personale stabilite ntre client
151
i vnztor, alturi de calitatea produsului oferit se ajunge la fidelizarea clienilor, dar numai dup ce a cumprat o dat. Acest lucru este foarte important, cu att mai mult cu ct n urma unor studii efectuate a fost relevat faptul c un client mulumit este cea mai bun surs pentru o nou vnzare, mai mult dect orice alt mijloc utilizat. Pentru multe firme clienii sunt un capital. Acest capital se ctig prin produsul propriu-zis, calitatea lui i a serviciilor postvnzare, iar produsul, pentru a fi vndut, trebuie nainte de toate, prezentat cu profesionalism i umanizat. Tehnici de ncheiere 1. Aciunea rapid: Acesta este produsul meu. l cumprai sau nu.. Se folosete doar de ctre un bun negociator, deoarece poate crea senzaia de ultimatum. O soluie mai bun ar fi: Acesta este produsul meu. l cumprai? 2. Alternativa: Deci n final dorii 50 de buci sau 500 de buci?. Clientul i aduce aminte c preul difer n funcie de cantitate. 3. Sintetizarea avantajelor i dezavantajelor. Se enumer toate avantajele produsului i ale firmei, la care se poate aduga: Pasul 1: Nu-mi aduc aminte dezavantajele! Pasul 2: Se adaug imediat, fr pauz: Aaaaaaa! Poate termenul de plat! Dar am gsit mpreun soluia!. Obligatoriu se va face referire la un dezavantaj care pentru partener a nsemnat o concesie important, de exemplu defalcarea termenului de plat. O alt variant ar fi: Pasul 1: Nu-mi aduc aminte dezavantajele! Pasul 2: Se adaug imediat, fr pauz: Aaaaaaa! Poate preul, dar e mai avantajos s cumprai 500 de buci n loc de 50 de buci!.
152
4. Stabilii natura obieciilor: individul vrea s cumpere, dar nu imediat: i propunem s plteasc mai trziu sau ncheiem astfel: Am discutat aproape o or, i v-ai fcut o imagine clar despre produsele noastre, dar mai ales despre seriozitatea firmei noastre. Eu cred c dup 60 de minute petrecute mpreun meritm o ans de a colabora reciproc avantajos n viitor!. Urmeaz tcerea, timp n care clientul-om de afaceri gndete c timpul nseamn bani sau se poate aduga o ntrebare sugestiv: Nu-i aa?. 5. Stimulentul. Trebuie demonstrat disponibilitatea de a veni n ntmpinarea dorinelor clientului cu o ultim ofert stimulativ, dar n nici un caz foarte mare. Un exemplu ar fi: La 7000 de buci mi va fi uor s ncerc s-mi conving eful ca reducerea de pre s fie nu de 13%, ci de 14%. Oricum 13 nu era un numr norocos!. 6. Relaxarea: se recapituleaz toate punctele favorabile la care partenerul a rspuns pozitiv, folosind agenda noastr i se mcheie astfel: Cnd credei c putem demara contractul?. Astfel se creeaz impresia c acordul este deja acceptat: nu s-a ntrebat: Cnd credei c putem semna contractul?. 7. Tcerea: dup negociere e necesar o mai lung perioad de tcere. Se recomand ca aceast soluie s fie folosit numai de negociatorii profesioniti.
153
10. EVALUAREA FINAL A EFICIENEI PROCESULUI DE NEGOCIERE
1. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii n mod logic i raional nu ar trebui s aib nici o influen asupra metodelor, abilitilor de negociere care vor fi folosite ele sunt separate i distincte. Prin cuplarea afectiv umanizarea produsului se poate infuena decidentul. Ai apelat la umanizarea produsului? 2. Negociatorii abili de cumprri se pot mica cu uurin de la un furnizor la altul. Ai avut date despre furnizorii concureni nainte de nceperea negocierii, sau le-ai obinut chiar n timpul negocerii? 3. Un vnztor este mai disperat s vnd dect un cumprtor s cumpere. Negociaz mai bine acas dect n deplasare. Ai ncercat ca negocierea s aib loc la dumneavoastr acas? 4. Loialitatea este un termen folosit des n negocieri, dar nu neaprat i bine. Ai inut cont de evoluia pieei? Cum putei conserva loialitatea dac nu mai oferii avantaje competitive? 5. Pentru ca un negociator de cumprri s i asigure succesul, este necesar ca implicarea lui n probleme tehnice s fie minim sau, n majoritatea cazurilor, inexistent. Aceasta este, sau ar trebui s fie, responsabilitatea utilizatorilor finali sau a specialitilor, cu mici excepii. Avei acceptul departamentului tehnic, sau avei ca membru n echipa de negociere un specialist pe probleme tehnice? 6. Un negociator nu trebuie s ndeplineasc sarcinile altora. Ai pornit la negociere cu sinteza cerinelor elaborate i avizate de ctre persoane competente?
154
7. Acceptarea faptului c exist delimitri clare, stabilite de manageri, ntre diferite departamente, nu este o opiune de compromis ci este cea mai bun modalitate de a forma o echip. Membrii echipei dein toate competenele necesare i cunosc toi obiectivele specifice, mandatul echipei? 8. Evitarea asumrii de responsabiliti, de ctre negociator i atribuie acestuia un rol birocratic sau de complezen. Negociatorul trebuie s decid n ce domeniu dorete s fie specialist, lsndu-i pe alii s acioneze ca i consilieri. Ai mprit rolurile? 9. O dat ce negociatorii de cumprri se implic n probleme tehnice este posibil s existe critici din partea departamentelor tehnice. Acesta este probabil singurul motiv pentru care departamentul comercial este exclus de multe ori de la negocieri. V-ai pus aceast problem? 10. Departamentul comercial nu trebuie s aib n mod necesar responsabilitatea stabilirii participanilor la licitaii. Uneori este mai nelept s se mearg pe calea tradiional, adic s lase departamentul tehnic s se ocupe de aceast sarcin. Ai analizat complexitatea tehnic a produsului pe care l negociai pentru a stabili dac avei competenele necesare de negociere i din punct de vedere tehnic? 11. Autoritatea negociatorului trebuie s i pun amprenta asupra responsabilitilor lui n cadrul contractului. Alegerea locurilor de ntlnire, stabilirea clar a rolurilor reprezentanilor tehnici i stabilirea obiectivelor de ctre ntreaga echip de negociatori, nu neaprat numai cele financiare i nu neaprat urmrirea atingerii unor niveluri de pre standard sunt elementele importante ale procesului de negociere. Ai inut cont de importana acestora? 12. Trsturile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate. Alturi de abilitile specifice dobndite, ele reprezint cheia succesului oricrui negociator.
155
Ai inut cont de trsturile de caracter ale fiecrui membru, dar i de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant? 13. Toate elementele care urmeaz sunt variabile importante mrimea profitului negociat, importana contractului obinut, sincronizarea obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing sau strategice ale firmei trebuie obligatoriu comparate cu eforturile depuse timpul consumat, cheltuielile i resursele utilizate, exploatarea spailor n care s-a negociat etc. Ai fcut acest calcul? RECAPITULARE Principiu: Se ntocmete bilanul fazei de descoperire, se realizeaz sinteza punctelor-cheie exprimate de client, i obligatoriu se ine cont de NADA clientului, dar i de motivaii i nevoi. Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a prelua controlul asupra fazei de negociere propriu-zis, prin direcionarea discuiei. Exemple de concesii Ipotez: ntr-o negociere s-a ajuns la o disput n privina preului: cumprtorul ofer 100.000 USD pe o cas din staiunea Predeal, iar vnztorul cere 200.000 USD. Dup runda iniial de oferte, ambele pri ar putea anticipa un acord n jurul preului de 140.000 USD. Pentru a se ajunge aici este nevoie de o anumit perioad de timp, de exemplu 34 runde de negocieri. Dac noi reprezentm cumprtorul care este foarte grbit, am putea spune: O.K., am sperat c voi cumpra terenul la 100.000 USD dar, ca s fim cinstii, cred c un pre mai realist ar fi de 140.000 USD.
156
n acest caz am procedat greit; deoarece am cedat prea mult (circa 40%) i, mai ales, prea repede. n acelai timp, o ofert de 105.000 USD ar putea fi privit ca derizorie. Ambele pri se ateapt ca la sfritul rundei a 4-a s se ncheie acordul la 140.000 USD. Evident c pai de mai jos trebuie s fie argumentai de fiecare dat. Care este modul de negociere ce ar putea fi recomandat? Evoluia concesiilor se poate observa n tabelul de mai jos:
Tabel 8
Situaia Runda 1 Runda 2 Runda 3 Runda 4
Cumprtorul ofer 100.000 114.000 127.000 135.000
Vnztorul cere 200.000 USD 175.000 UDS 160.000 USD 147.000 USD
157
11. INSTRUMENTE DE MANIPULARE
Exist o pia cuprinztoare care ofer sfaturi de bun-sim privind modul de negociere. Pentru muli oameni, negocierile nseamn treburi murdare, stratageme, manevre i aa-zise tactici, fiind gata s plteasc bani buni ca s afle despre asemenea lucruri. Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic. Este adevrat c instruirea n domeniul abordrii manipulative prezint un element de atracie, mcar prin faptul c orice experien n privina negocierilor curente de afaceri va demonstra existena a tot felul de variante ale stratagemelor tactice care sunt exersate pe pielea ta. ntruct negocierea este o interaciune fr reguli i scenariu, fr recursuri i reveniri la ramp, la prima vedere s-ar putea crea impresia c abordarea manipulativ este predominant i reprezint o art pe care trebuie s o deprinzi ct mai curnd, dac vrei s-i mearg bine. Aceste abordri sunt totui neproductive, mai ales dac ai comis greeala de a confunda ceea ce ar putea ncerca s-i fac unele persoane n cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie s nvei tu nsui i s aplici n cazul altora. Lucrrile care se refer la manipularea tactic i ntind cel puin trei capcane: Pierzi din vedere stratagia adecvat situaiei respective; Aplici strategii, tactici i tehnici nepotrivite situaiei n care te afli; Situaia nu a fost anticipat n cadrul acestor lucrri. n cadrul celor ce urmeaz sunt ilustrate multe stratageme, dar una e s cunoti strategiile de manipulare care pot fi folosite mpotriva ta i alta e s le foloseti pentru a reui manipularea altor persoane. O stratagem identificat n timpul unei negocieri nseamn n majoritatea cazurilor un succses pentru tine. Mai mult, dac i dai seama c negociatorii ncearc s te manipuleze, atunci eti prevenit asupra inteniilor pe care le au.
158
Toate strategiile, trucurile i disimulrile au un singur scop: s influeneze percepia pe care o ai despre puterea celorlali, deoarece senzaia de putere i ateptrile tale sunt strns legate ntre ele. Cu ct percepi c au mai puin putere fa de tine, cu att mai mari i sunt ateptrile privind rezultatul final. Cu ct percepi c au mai mult putere fa de tine, cu att mai reduse sunt ateptrile tale privind rezultatul final. Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternic stimulai s influeneze percepiile tale n privina forei de manipilare pe care o posed. Acest lucru influeneaz direct ceea ce atepi s obii la sfritul negocierilor. Dac simi c puterea ta de negociere este : inexistent (mult mai mic) n situaia respectiv, e posibil s renuni; neglijabil (mic) n respectiva situaie, e posibil s cedezi; comparabil (aproximativ egal) cu a lor, exist posibilitatea s realizezi schimbul; copleitoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea s-i impui condiiile. Toate stratagemele manipulative pot fi mprite n trei faze majore n cadrul negocierii, funcie de rolurile lor tactice, i anume:
ncheierea. n faza nti, manipulatorul se strduiete s te domine, dar i s influeneze rezultatul final. Astfel, el ar putea: cnd organizeaz o ntlnire s nu anune niciodat agenda; s insiste asupra condiiilor prealabile; s declare unele subiecte ne-negociabile;
dominana; modelarea;
159
s ncerce a influena AGENDA prestabilit de comun acord, ordinea de desfurare i aranjamentele n mod unilateral; s aib o comportare agresiv; s amenine aluziv cu SANCIUNI; s resping cu dispre produsele, compania, prerile sau persoana ta. n faza a doua, manipulatorul se strduiete s modeleze nelegerea n favoarea sa. El ar putea: s joace rolul de BIAT RU/BUN; s foloseasc tehnica SALAMULUI; s apeleze la OFERTE sau AVANTAJE SUPLIMENTARE; s ncerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor versuri pentru copii); s ncerce sperietoarea, dar i s utilizeze tehnica FRONTULUI RUSESC. n faza a treia, manipulatorul ncearc s ncheie contractul, potrivit condiiilor sale. El s-ar putea manifesta astfel: s cear MPRIREA DIFERENEI RMASE; s pretind tonul ultimativ acum sau niciodat; s stabileasc un TERMEN LIMIT greu de ndeplinit; s amenine cu ncheierea tip antaj ALTFEL...; s mimeze o PRSIRE A NEGOCIERILOR. Identificnd posibilele stratageme (i sunt multe altele n afara celor selectate i citate mai sus), poi ctiga btlia dus pentru influenarea percepiilor tale. De mult succes se bucur trimiterile practice ale domnului Bruno Medicina, italian aa cum de altfel l trdeaz i numele care este unul dintre puinii specialiti europeni n domeniul Programrii Neuro-Lingvistice. De ce puini? Pentru simplul fapt c aceast disciplin sa nscut de foarte puin timp acolo unde, prin tradiie i realitate,se situeaz ara tuturor posibilitilor Statele Unite ale Americii.
160
Cunosctor al Romniei i al... romnilor, Bruno este i vorbitor al limbii noastre. El consider c dac tii ce pun la cale manipulatorii, va fi mai uor fie s contracarezi stratagema (oricare dintre ele are un punct vulnerabil), fie s o ignori (dac trece neobservat, orice stratagem i pierde din vigoare). n caz c percepiile tale rmn neinfluenate de manipulatori, atunci te poi concentra asupra negocierii condiiilor. El sftuiete negociatorul ntr-o form imperativ: Manipulai i evitai s v lsai manipulat i formuleaz urmtoarele legi: 1 Legea contrastului Cum s ne comportm pentru a obine de la alii ceea ce dorim? Cum s procedm ca s nu cdem, la rndul nostru, n plasa altora? Exemplu: Un tnr novice i un clugr se plimbau prin grdina mnstirii, citind i comentnd mpreun diferite pasaje din Biblie. La un moment dat au simit nevoia unei igri, dar, netiind dac ncalc vreo regul fumnd n timpul studiului, s-au hotrt s cear, dup mas, permisiunea printelui stare. Cnd s-au ntlnit a doua zi, clugrul fuma linitit, spre nedumerirea novicelui: Frate, mie stareul mi-a interzis s fumez, ie cum de i-a permis? Nu tiu... Tu ce i-ai spus? I-am cerut s-mi dea voie s fumez n timp ce citesc Biblia. Vezi, aici ai greit. Eu i-am cerut s-mi dea voie s citesc Biblia n timp ce fumez. De ce o cerere formulat ntr-un anumit mod este respins, pe cnd aceeai cerere, formulat ntr-o alt manier este aprobat? Ce determin o persoan s accepte dorinele noastre? i ce ne mpinge pe noi s acceptm dorinele altora, deseori fr nici o plcere i mpotriva interesului nostru, pierznd adesea timp i bani?
161
Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neurolingvistic i hipnoza exist, bineneles pe piaa negociatorilor manipulatori. Acestea permit ocolirea comportamentului raional al interlocutorului, pentru a accede direct la comportamentul inconsistent al acestuia... Fr a merge ns chiar att de departe, putem s observm n fiecare aciune a noastr dorina de a-i influena pe ceilali, utiliznd instinctiv tehnici mai mult sau mai puin corecte. S nu uitm c obiectivul final al oricrui act de comunicare este obinerea unui comportament: n negociere de acceptare, n publicitate de cumprare. Este suficient s privim n jur: de la copilul care plnge ca s obin o jucrie, pn la spltorul de parbrize din intersecie, care nti stropete parbrizul i apoi l ntreab din ochi pe ofer dac este de acord, toi duc o lupt permanent pentru a obine ceva de la altcineva. Este natural, i noi procedm la fel. S pornim de la o premis: lumea contemporan este att de complex, nct, pentru a ne descurca n sarcinile noastre cotidiene, ne-am dezvoltat nc din copilrie o serie de programe de comportament n baza crora reacionm automat la situaiile ntlnite, fr a ne face un calcul global. De exemplu, dac cineva ne face un cadou, suntem programai s ne simim datori i s cutam s ne revanm ct mai curnd. La fel, avem programe care ne oblig s ne conformm ateptrilor comunitii n care trim, s ne inem de cuvnt, s ne supunem autoritii etc. Aceste programe funcioneaz, de obicei, bine i au utilitatea lor social: cine nu-i respect obligaiile nu este o persoan pe care se poate conta, i cine nu restituie favorurile este rapid catalogat ca ingrat. Justificri similare sunt valabile i pentru alte mecanisme.
162
S reinem c aceste scheme sunt automate i nu necesit intervenia prii noastre raionale. Ca urmare, nu este de mirare c cine le cunoate le poate utiliza n avantajul propriu, pentru a constrnge la un comportament determinat. Aceast lege spune c dou lucruri diferite par i mai diferite atunci cnd sunt puse alturi sau orientate n alt sens fa de sensul lor normal: un lucru poate cpta dimensiuni diferite n funcie de contextul n care este plasat. De exemplu, viteza de 100 km/h ne va prea mai mare sau mai mic, dup modalitatea n care o atingem: accelernd brusc de la 40 km/h sau ncetinind brusc de la 150 km/h. Frumuseea acestei legi const n faptul c ea funcioneaz nu numai perfect, ci i insesizabil. Cine o folosete poate profita din plin de noi fr a avea nici un moment aerul ca o face. Chiar nu credei? Hm... Patronul unei agenii imobiliare mi-a spus: Pstrez mereu n oferta mea 23 apartamente oribile la preuri umflate, n oricare zon a oraului, i pe acestea le prezint clienilor la prima lor vizit. Dup ce vd aceste porcrii, casa pe care ntr-adevr vreau s le-o prezint li se pare minunat!. Exemplu: Un seminar de 3 zile n Statele Unite poate ajunge la 2.000 $, excluznd cheltuielile de cazare i de mas, dar o video caset care prezint aceleai lucruri poate fi achiziionat pentru doar 200 $. Fa de prima sum, a plti 200 $ pentru o videocaset nu pare prea mult. Exemplu: S zicem c vrei s cumprai o main cu 10.000 $. Dup ce v las s v acomodai cu aceasta cifr, vnztorul ncepe s v arate, pe rnd, i dotrile suplimentare: radio (200 $), telecomanda (100 $), alte faciliti (150 $) i, n final, vine fraza:
163
Nu putei lsa o asemenea main fr sistem antifurt. Cost doar 500 $! Aceste ultime sume vi se vor prea minore fa de cei 10.000 $. Oricine are experien n vnzarea de maini (dar acest lucru este valabil, de exemplu, i pentru calculatoare etc.) tie c se poate ajunge la nite preuri total uluitoare doar datorit unor accesorii aparent inofensive. i n timp ce voi rmnei cu contractul semnat, ntrebndu-v cum a fost posibil i fr a putea nvinui pe altcineva dect pe voi niv, pe faa vnztorului apare acel surs ce denot for i cunoatere, specific maestrului de arte mariale. Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel, a crui Retorica ar merita s depeasc perimetrul universitilor de filologie, pentru a fi introdus n cursurile agenilor de vnzare, de tehnici de negociere i de management. El definete retorica: facultatea de a descoperi pe cale speculativ ceea ce este propriu n fiecare caz, pentru a convinge. Pornind de la cele trei componenete ale vieii psihice a unui individ, cognitiv, afectiv-emoional, volitiv , Aristotel scria c persuasiunea cuprinde 3 elemente: ETHOS (partea moral sau caracterul); LOGOS (partea raional); PATHOS (partea emoional sau pasiunea). Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea de unul singur. S facem o scurt analiz i s vedem cum ne pot fi ele utile dup 25 de secole. ETHOS Etica este piatra unghiular a persuasiunii. Dac nu inspirai ncredere i integritate, nimeni nu va fi dispus s v cread, indiferent ct de perfecionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil s exersai crearea unei aparene de sinceritate i onestitate (escrocii se bazeaz pe o asemenea aparen) dar nici o aciune de persuasiune pe
164
termen lung nu a fost construit pe fundamente nesincere (neoneste). Etica semnific i pregtirea i profesionalismul. LOGOS Partea raional este, evident, foarte important, dar singur nu va obine dect consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie s fii clar, simplu, direct. Dac avei o logic n vorbire, suntei uor de urmrit, iar dac v ajutai i cu exemple, mesajul iese n eviden i este uor de neles. Aceast parte trebuie meninut ct mai restrns posibil i limitat la strictul indispensabil. PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar ceea ce ne face s acionm este ntotdeauna emoia. Aadar, spune Aristotel, este necesar s vorbim cu pasiune i convingere, utiliznd imagini puternice i exemple care antreneaz direct interlocutorul. Doar dac ceea ce spunem i va crea sentimente profunde, vom reui s-l convingem de ceea ce i propunem. Concluzie: Ori de cte ori cutai s convingei pe cineva de ceva, apelai la acest model simplu ethos, logos, pathos. Vei descoperi c n 25 de secole nu i-a pierdut nimic din eficacitate. 2 Legea reciprocitii Schimbul se bazeaz pe Legea Reciprocitii, care sun astfel: dac cineva ne d ceva ce ni se pare valoros, simim dorina s dm ceva n schimb. Asta nu nseamn c ntoarcem imediat gestul sau cadoul respectiv, ci nseamn c ne simim OBLIGAI s ne revanm: semnificativ este faptul c n multe limbi cuvntul obligat este echivalentul lui mulumesc. Aceat lege este cea care permite fiecruia dintre noi s-i alctuiasc un fel de banc a favorurilor, tiind c ce a dat nu este pierdut, pentru c o s-i vin ntr-un fel sau altul napoi.
165
Mecanismul ni se pare att de firesc i necesar totodat, nct nu ne-am oprit niciodat s reflectm asupra msurii n care ne implic i ne condiioneaz; dar fiecare dintre noi pstreaz o eviden contabil extraordinar de precis despre ce a dat i a primit n relaia cu ceilali i face tot posibilul pentru a pstra echilibrul. Legea Reciprocitii merge foarte bine i, fr ndoial, ntreaga societate are un beneficiu extraordinar din faptul c membrii ei respect aceast lege. Nu ne mir deci c cineva care nu restituie o favoare sau o restituie greit (favoarea oferit n schimb este mai mic sau vine prea trziu) este exclus din mecanism i capt o serie de etichete negative: profitor, ingrat, nerecunosctor, parazit etc. Problema este c, din teama de a cpta o astfel de etichet, exagerm adesea (incontient) n cealalt direcie i devenim o prad uoar pentru cineva care vrea s profite de noi. ntr-adevr, Legea Reciprocitii poate fi folosit abil pentru a ne face s ne simim datori i s consimim la cereri pe care, n mod normal, le-am fi refuzat. Interesant este c obligaia de a ne revana exist i atunci cnd cadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite manipulatorului s aleag cadoul iniial i felul n care noi s ne pltim datoria. Mai mult, ne este extraordinar de greu s ne opunem unei astfel de aciuni chiar i atunci cnd intenia de manipulare este evident. Cum opereaz LEGEA RECIPROCITII? Exemplu: Crciunul tocmai a trecut. Cte cadouri ai fcut din plcere i cte pentru c trebuia? i nu s-a ntmplat cumva, dndu-v seama c darul pe care vi l-a fcut cineva este mult mai scump dect al vostru, s v simii obligai s cumprai ceva suplimentar, pentru a anula diferena?
166
Exemplu: Este destul de uor s-l refuzm pe ceretorul care ne cere bani de poman, fr s ne dea nimic n schimb; dar este mult mai greu s procedm la fel cu cel care ne cur parbrizul mainii la semafor. Sau, dac cineva v invit la cin sau v aduce un cadou i apoi v cere un serviciu ct de mult crete probabilitatea de a accepta, fa de cazul n care cererea v-ar fi fost fcut direct? Exemplu: Multe firme ofer gratuit eantioane din produsul pe care-l vnd. Explicaia oficial este c i se d astfel publicului posibilitatea de a proba i de a se familiariza cu produsul. n realitate, eantionul gratuit constituie un cadou i se apeleaz astfel la LEGEA RECIPROCITII: probabilitatea ca beneficiarul cadoului s cumpere produsul crete enorm. Tehnica retragere dup refuz Un caz particular al LEGII RECIPROCITII: concesiile reciproce din timpul unei negocieri (negocierea este neleas la modul general, de la o discuie ntre tat i fiu, pn la tratativele internaionale): Dac eu, dup ce iniial am cerut o favoare foarte mare, mi scad preteniile, acestea mi vor fi ndeplinite mult mai uor dect dac ele ar fi constituit obiectivul cererii iniiale. Cnd este folosit bine, aceast tehnic (numit retragere dup refuz) poate fi extraordinar de eficient, datorit faptului c la fora LEGII RECIPROCITII se adaug cea a LEGII CONTRASTULUI, despre care am vorbit. Exemplu: Dac avei nevoie de un mprumut de 100 $, e bine s cerei la nceput 200 $; n primul rnd pentru c, scznd preteniile, dai impresia c renunai la ceva, astfel c cellalt are o obligaie fa de
167
voi; apoi, pentru c dup ce ai vorbit de 200 $, 100 $ pare mult mai puin; i, nu n ultimul rnd, pentru c exist posibilitatea ca celalalt s spun da de la nceput, voi obinnd astfel dublul sumei de care avei nevoie. Exemplu: Dac suntei vnztori, atenie: cnd artai produsele, ncepei ntotdeauna cu cele mai scumpe. Chiar dac instinctul v ndeamn s facei exact pe dos, cercetrile au demonstrat c, procednd astfel, volumul vnzrilor aproape se tripleaz. Evident, cnd artai produse din ce n ce mai ieftine, preul pare din ce n ce mai mic i cumprarea este favorizat i, oricum, clientul poate cumpra direct produsul cel mai scump (acum ne este clar c, dac procedm invers, regula acioneaz mpotriva noastr). Observaie: Adevraii profesioniti ai negocierilor folosesc LEGEA RECIPROCITII chiar i atunci cnd nu reuesc s v vnd ceva. Ei nu v las s plecai pur i simplu, ci v cer nume de prieteni sau de rude care ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cum muli dintre noi, care nu ar da, n condiii normale, unui vnztor numele unui prieten, sunt mult mai dispui s-o fac dup ce au refuzat s cumpere produsul care le-a fost prezentat. Exemplu: Este un pic indecent folosirea acestei tehnici de ctre orice guvern, atunci cnd vrea s i salveze imaginea sau chiar s jefuiasc cetenii din ara respectiv. Nu are importan dac este necesar a scumpi benzina n jocul managerial al inflaiei, a pune o tax nou sau a renuna la un serviciu public, strategia folosit este ntotdeauna urmtoarea: se lanseaz zvonul c se ntmpl ceva neplcut, (de exemplu, c benzina va costa 5.000 de lei litrul); dup o inevitabil serie de proteste, greve, ntlniri
168
cu sindicatele etc. guvernul se rzgndete i accept ca scumpirea s fie pn la numai 3.000 de lei, care era, bineneles, cifra dorit. Observaie: Surprinde faptul c, de fiecare dat, cetenii intr naivi n jocul acesta, nenelegnd c sunt manipulai cu ajutorul specialitilor n psihologia maselor. Concluzie: Dac nu vrei s fii manipulai, trebuie s nelegei c dumanul adevrat este n interiorul dumneavoastr, este felul n care rspundei la diverse aciuni adic reacia dumneavoastr. Este clar c nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar cnd acestea sunt folosite pentru a obine ceva de la noi, nu mai sunt cadouri, ci investiii n imagine. i totui, nici o regul nu ne oblig s fim amabili cu profitorii. 3 Legea coerenei Exemplu: La u a sunat o fat foarte atrgtoare, cu fust scurt, care ma rugat s-i rspund la cteva ntrebri pentru un studiu privind cheltuielile tineretului pentru distracie i spectacole. Bineneles, am fost de acord i, cum uor v putei imagina, am exagerat puin cu rspunsurile: cine ar fi citit acel chestionar completat de mine ar fi dedus c eram un tip strlucitor, care ieea practic n fiecare sear s se distreze, trecnd cu dezinvoltur de la un restaurant la un concert, de la o discotec la un teatru etc. i dup ce-am terminat cu ntrebrile, a aprut i adevratul scop al vizitei frumoasei domnioare: ea mi-a propus pentru numai 200.000 de lire o legitimaie de nscriere la un club ai crui membri beneficiau de o serie de reduceri de pre pentru astfel de distracii, i
169
care, datorit vieii mele sociale foarte active, mi-ar fi permis economii anuale de aproape 10 milioane de lire. A nu cumpra legitimaia aceea ar fi nsemnat ori s admit c am minit, ori c eram un prost care nu tie s profite de o ocazie. A vrea s pot spune c am dat-o far pe u, pe fata armant. n realitate ns, am pltit legitimaia ca un idiot perfect, fr s-o folosesc, bineneles, niciodat. Capcana aceasta, aa de abil pregtit pentru a-mi scoate banii din buzunar, pune n eviden una dintre cele mai mari nevoi ale omului, aceea de coeren. Legea coerenei sau Legea ineriei opiniei spune c atunci cnd cineva ia o poziie, verbal sau n scris, n legtur cu ceva, o s tind apoi s apere acea poziie i se va comporta n consecin, indiferent dac poziia lui are sens i, deseori, n ciuda evidenei contrariului. Nevoia de coeren ne mpinge s aducem pe aceeai lungime de und, credinele sau comportamentele noastre cu ceea ce am zis sau am fcut. De aici rezul c i comportamentele i credinele vor tinde s fie n rezonan cu opinia deja rostit. Aa c, dac se reuete s fii determinai s v luai un angajament ct de mic, de fapt s-a pregtit terenul pentru a v face s acionai conform cu spusele voastre nevoia de coeren funcioneaz.
Coerena public De cte ori ntr-o discuie ne-am aprat punctul de vedere, chiar dac argumentele interlocutorului erau evident superioare, doar pentru a pstra coerena cu ceea ce am declarat la nceput? De cte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur i simplu pentru c aa am promis?
170
Mecanismul fiind aa de puternic, nu este de mirare c profesionitii manipulrii profit ct pot de el. Un vnztor care i cunoate meseria, nainte de a cere ceea ce vrea s obin de la voi, o s v pun n situaia de a face nite afirmaii pe baza crora o s-i fie foarte uor apoi s v mping n direcia dorit (tehnica celor patru ziduri). Exemplu: Vnztorul: Credei c pregtirea colar este important pentru copiii dvs.? Victima: Da. Vnztorul: V gndii c cine i face temele bine acas va obine rezultate mai bune la coal? Victima: Desigur. Vnztorul: Nu-i aa c dac ai nite materiale de consultaie bune poi s-i faci temele mult mai bine? Victima: Firete. Vnztorul: Perfect. Iat c tocmai ne-au sosit cteva cri de studiu individual care par s fie fcute pentru copiii dvs. Cte dorii? Victima: aaa... iii... aaa... Concluzie: Desigur, ntotdeauna este posibil s refuzai cumprarea, dar ntr-un astfel de caz este mult mai greu fa de situaia n care vnztorul ar fi prezentat direct oferta lui. COERENA INTERN I IMAGINEA DE SINE De ce Legea coerenei este aa de puternic? Pentru c, dac mi retrag afirmaia fcut nainte sau acionez n contradicie cu ceea ce am spus, mi pot pierde reputaia de om serios i ncrederea celorlali.
171
Sunt ns persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar aa de importante (cu toii cunoatem persoane care obinuiesc s spun ceva i s fac altceva). Dar chiar i pentru acestea exist o coeren care trebuie respectat, mult mai puternic: coerena interioar se refer la faptul c eu nu pot aciona mpotriva imaginii pe care o am despre mine. Dac se ntmpl aa ceva, se produce o stare de disconfort psihic, numit disonan cognitiv, care trebuie rezolvat ct mai repede. Aa c dac eu reuesc s m folosesc de imaginea pe care o avei despre voi, pot s obin practic orice de la voi. Exemplu: Manipulatorul: V considerai un bun cretin? Victima: Da Manipulatorul: Caritatea i compasiunea sunt cele mai importante caliti ale unui bun cretin, nu-i aa? Victima: Desigur. Manipulatorul: Foarte bine. tii, fundaia noastr tocmai adun fonduri pentru mbuntirea situaiei veverielor orfane din Birmania i chiar ne gndeam c... Chiar dac situaia pare similar cu cea de dinainte, de fapt ea este mult mai ncurcat: acum nu mai este problema s v justificai fa de vnztor (manipulator), ci fa de propria voastr contiin. Dac nu vei da bani pentru veveriele din Birmania, v trebuie un motiv foarte convingtor, pentru voi niv; n caz contrar nu avei alt soluie dect a admite c nu suntei buni cretini. Observaie: se poate s admitei contrariul, dar este mult mai uor s dai bani, iar manipulatorul tie perfect lucrul acesta... Atenie! n timp ce n exemplul de mai sus, intenia de manipulare este evident i totui putei s v aprai (mai greu, dar
172
putei), un adevrat profesionist o s acioneze mult mai subtil, i anume conform celor dou etape de mai jos. Exemplu: Administratorul blocului n care locuii vine la voi i v roag s semnai o scrisoare prin care i se cere primarului s ia msuri pentru astuparea unei gropi urte care stric imaginea cartierului. Scrisoarea este semnat de toi vecinii votri. Bineneles c semnai i voi (doar nu v cost nimic) i, automat, cptai convingerea c suntei un bun cetean, preocupat de soarta mediului nconjurtor. Peste o sptmn, acelai administrator v viziteaz iar s v invite la curatul zpezii de pe aleea din faa blocului. Posibilitile de a scpa ntr-un asemenea caz sunt foarte mici, ca s nu spun c nu exist deloc. Alte soluii manageriale de exploatare a Legii coerenei Organizarea concursurilor de ctre specialitii n marketing, management, relaii publice etc. Cunoscnd Legea Coerenei, devine foarte clar de ce comercianii i nu numai lanseaz pe pia concursuri: astfel, trebuie s facei o compunere n care s descriei calitile unui anumit produs. Ca s putei scrie ceva decent, evident v vei angaja s gsii calitile pozitive ale produsului respectiv. n final, procednd coerent, o s v supunei influenei a ceea ce ai scris i o s devenii un fidel cumprtor, chiar dac nu ai ctigat concursul. Exploatarea strilor de disonan de ctre aceiai specialiti enumerai mai sus i nu numai: practic, se folosete tactica punerii n mod deliberat ntr-o stare de disonan, soluia fiind s cumprai sau s facei ce vrea manipulatorul.
Exemplu:
173
Manipulatorul: Nu-i aa c statul nu este n stare s asigure pensii decente pentru btrni? ntrebare negativ. Capcana const n rspuns. Victima: Da, aa este. (Stare de disonan ce pot sa fac?.) Manipulatorul: Avem un program de asigurare care v garanteaz o btrnee de aur... ntrebrile manipulatorului Cred c nu mai este nevoie s subliniem c dialogurile pe care vi le-am prezentat sunt deliberat stilizate, pentru a lmuri ct mai bine conceptul; n realitate, totul este mult mai nuanat i mai greu de descoperit. Nici un manipulator nu o s v pun ntrebri la care s putei rspunde simplu, cu da sau nu (aa-numitele ntrebri nchise), ci o s v pun n situaia de a spune mai multe, pentru a-i fi mai uor s v ncurce sau va folosi ntrebri nuanate: ntrebarea alternativ cu nuan sugestiv paraverbal .a.m.d. 4 Legea dovezii sociale Legea aceasta ne spune c unul dintre mijloacele pe care le folosim pentru a hotr ce este corect const n a urmri ceea ce ceilali consider c este corect. i cu ct suntem mai nesiguri asupra unei situaii pe care trebuie s-o apreciem, cu att mai mult ne bazm pe aciunile celorlali pentru a hotr cum s ne comportm spiritul de turm. Cauza const n situaia noastr de incertitudine astfel nct noi devenim un actor care ntotdeauna acioneaz n via n direcia reducerii strii de incertitudine. Exemple:
174
n timp ce mergei pe strad, vedei un grup de persoane care se uit n sus. Ce facei? Evident, v uitai i voi n sus; La birou se face o chet pentru o coleg care se cstorete. Prima ntrebare care v vine n minte este: Ct au dat ceilali?; Trebuie s v ducei la o petrecere. Cum v mbrcai, cu ceva comod sau la ol festiv? Pentru a hotr, dai cteva telefoane altor invitai; Nu cred c este nevoie s dm exemplul modei, un domeniu n care Legea dovezii sociale i gsete aplicaia cea mai evident, iar specialitii n marketing sunt diabolici pentru c ei pot crea un curent de opinie la mod n mod deliberat sau pot determina trecerea nonconsumatorilor n categoria de consumatori poteniali sau actuali. Exploatarea managerial a Legii dovezii sociale Legea dovezii sociale ne permite s nfruntm un mare numr de situaii fr s ne gndim prea mult la ce este bine i ce este ru. Problemele apar atunci cnd datele sunt deliberat falsificate pentru a ne da impresia c o grmad de persoane se comport ntr-un anumit mod, bineneles, pentru a se obine ceea ce se dorete de la noi.
Exemple: n toate ocaziile cnd v cere bani, un profesionist o s v arate i ct de mult au dat alii, astfel nct s v simii stimulai s facei la fel: mergnd mai departe nu vei vedea niciodat un ceretor cu plria goal; Cnd o anumit aciune necesit voluntari, pe ct de greu v oferii primii, pe att de uor v oferiti dup ce alii au fcut acest pas; aa c manipulatorul va pregti dinainte un mic grup de voluntari...;
175
Oriunde se joac alba-neagra exist permanent civa oameni care joac i ctig, atrgnd atenia trectorilor (sper c nu mai este nevoie s precizm c ei sunt partenerii crupierului); Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din populaie va vota pentru candidatul X (lucru neadevrat, probabil); practic, foarte muli indecii se hotrsc s voteze tot cu X. Din acest motiv, n unele ri sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise. Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabil sau de manipulare folosind Legea dovezii sociale ne este dat de publicitate. Iat trei situaii : 1) interviuri pe strad (vox populi) n care persoane alese la ntmplare ridic n slvi calitaile unui produs/serviciu; 2) folosirea unor celebriti lideri de opinie, care i spun prerea (pozitiv, desigur) despre produsul X sau Y. i totui, cine ar trebui s ne explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare mai competent ca noi n materie de detergeni, deodorante, salamuri, brnzeturi etc. Are acel fotbalist dou milioane de papile gustative n plus fa de noi? 3) punerile n scen dup modelul american, unde prezentatorul arat produsul secolului (de fiecare dat produsul este altul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poate zugrvi fr bidinea, cum poate fierbe legumele fr ap sau cum poate s dea burta jos fr s fac nimic. Concluzie: i totui mecanismele funcioneaz i continu s fie ntreinute de pres, marketing, manipulatori ai maselor! Exemplu: Cnd se realizeaz o emisiune dezbatere un talk-show cu oameni politici dar i cu public, este foarte uor pentru regizorul de emisie s creeze o anumit impresie. El poate aduce n prim-plan pe cineva din public care d aprobator din cap atunci cnd vorbete
176
politicianulprieten, la fel cum poate arta pe cineva care, prin mimic, i manifest dezacordul atunci cnd vorbete adversarul. Dac este fcut cu elegan, o emisiune aparent obiectiv echivaleaz cu o or de reclam sau publicitate... Concluzie 1: A nu se nelege c publicitatea este o tehnic de manipulare. Consumatorul este i educat i informat asupra unor noi oferte de produse/servicii ce sunt n mod normal aruncate pe pia, urmare a devenirii socio-economice. n final, consumatorul este pclit cel mult o dat, adic manipulat, dar dac n urma consumului el se declar satisfcut (compar preul pltit cu propria lui satisfacie) atunci suntem obligai s vedem jumtatea plin a paharului tot pentru a fi coereni. Concluzie 2: Profesionitii i respect meseria, dar tiu sau nu c principiul dovezii sociale funcioneaz automat, indiferent ct de artificial sau ridicol ni se pare situaia. Iar succesul acestor prezentri, din punct de vedere al vnzrilor, pune punct oricrei discuii, deoarece n final piaa decide cine i ce produse/servicii rmn pe pia evident pe termen mediu i lung. Concluzie 3: De multe ori pe termen scurt ne entuziasmm pentru c un pantof de sport sau un costum de baie a fost prezentat de El sau Ea, idolii mei, i pe deasupra membrii ai unor formaii de muzic house sau dance, ori propietarii unui jeep 4x4 i rou, i decapotabil i pe plaj! Concluzie 4:
177
Trind n societate, nu putem controla toate informaiile care ajung la noi i trebuie s ne adaptm ntr-o bun msur comportamentul n funcie de ce fac i ceilali. De multe ori se poate spune ca majoritatea face ceva anume, dar asta nu nseamn c are ntotdeauna dreptate. Concluzie 5: Unica soluie managerial posibil i la ndemn este aceea de a v dezvolta capabilitatea de a discerne i de a cunoate ct mai mult despre tehnicile de manipulare i prin omisiune, dezinformare etc., pentru ca acestea s nu v induc comportamente nedorite de dumneavoastr. Lucrarea de fa nu i propune s dea sfaturi bazate pe Legea dovezii sociale. 5 Legea supunerii fa de autoriti Se ntmpl adesea s subevalum fora lucrurilor evidente: dintre toate comportamentele automatice pe care le analizm, acela de a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva aflat ntr-o poziie de autoritate are fora cea mai mare. Ni se pare att de evident c trebuie s ne supunem unui ordin venit de sus, nct acordm foarte puin atenie acestui lucru. Explicaia? Explicaia o constituie adevrata splare a creierului la care suntem supui toat viaa: acas trebuie s ne supunem prinilor, la coal profesorilor, pe strad poliitilor, la birou efului etc. Ca s nu mai vorbim de educaia religioas care ne spune c ntotdeauna trebuie s ne supunem lui Dumnezeu. Este foarte util pentru societate faptul c cetenii recunosc o autoritate comun i c i se supun.
178
Supunerea este un element de baz n structura vieii sociale; anarhia nu ar face posibil nici mcar simpla convieuire, cu att mai puin dezvoltarea societii, a comerului, a tiinei etc. Supunerea fa de autoriti ne scap de responsabilitatea rezultatelor aciunilor noastre (gndii-v la rspunsul-ablon al celor acuzai de crime de rzboi: Eu doar am executat ordinele); n plus, cei aflai de obicei ntr-o poziie de autoritate (prini, medici, judectori, politicieni, profesori, experi etc.) sunt ntr-adevr mai bine pregtii dect noi ntr-un anumit domeniu i, n mod sigur, toi am constatat cel puin o dat c este mai bine s-i ascultam pe ei, dect s procedm dup capul nostru. Ca i n cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu este legea n sine (de obicei pozitiv), ci felul mecanic n care reacionm: o dat ce am fost educai s ne supunem autoritii, riscm s ne supunem chiar dac ordinele acesteia sunt complet absurde (experimentele fcute n locuri unde structura ierarhic este foarte important, de exemplu n armat sau ntr-un spital, au dovedit c un ordin deliberat aberant nu este analizat critic, ci este executat n majoritatea cazurilor fr discuie).
Ct de adevrat este autoritatea creia ne supunem? Pn acum am vorbit de autoritatea real. Partea proast este c autoritatea se manifest mai ales prin simboluri, extrem de uor de contrafcut, iar posibilitile manipulatorului de a v face s credei ce vrea el sunt numeroase: escrocii de orice nivel au neles perfect c, n majoritatea cazurilor, noi ne bazm pe aparene i nu verificm ce ni se spune,
179
pentru c ni se pare nepoliticos. De aceea ei ne arat doar simboluri exterioare ale autoritii, lucru extraordinar de uor de realizat; publicitatea ne bombardeaz cu tot felul de preri ale unor experi care garanteaz calitile diverselor produse i nimnui nu-i trece prin cap s controleze dac sunt, ntr-adevr, experi; ziaritii sunt convini c pot s comunice orice prostie publicului i s fie crezui, pentru c este scris n ziar ori s-a spus la televizor; birocraii pot s ne cear tot felul de hrtii i hrtiue, pentru c aa este regulamentul, acestea sunt ordinele, sau, mai modern, aa e rezultatul de la calculator. De multe ori autoritatea invocat poate fi o bazaconie, dar Legea supunerii fa de autoriti funcioneaz perfect: Autoritatea lui John Nobody Dac un prieten v spune c feliile de roii puse pe chelie stimuleaz creterea prului, probabil nici nu-l vei baga n seam. Dar dac citii n ziar c profesorul John Nobody i echipa lui de la Nowhere University, dup zece ani de studiu asupra a 4.500 de persoane, au demonstrat eficiena feliilor de roii n tratarea calviiei, v repezii imediat la pia s luai roii, fr s v ntrebai vreun moment dac exist un profesor John Nobody i o universitate Nowhere (v rog s observai cte autoriti am pus pe mas: un profesor i echipa lui, o universitate american, cercetri timp de 10 ani, 4.500 de persoane, articol n ziar...). Povestea de mai nainte, cu roiile, n-are consecine majore, dar gndii-v: chiar dac ar fi fost vorba de o informaie mai important, o controla cineva?
180
Facei un experiment cu prietenii dvs.: ncepei o fraz cu Ultimele statistici arat c... i spunei apoi prima idioenie care v vine n minte. O s vedei c foarte puini au curajul s v contrazic. i, n fine, s nu uitm c cineva poate fi un expert adevrat, poate s fie cinstit i de bun credin, cu alte cuvinte deine o autoritate real, dar asta nu nseamn c are automat dreptate. Greelile experilor ar umple sute de cri... Cum putem s ne aprm Din nefericire, nu exist soluii simple, n afar de a ncerca s inei ochii deschii i s v pstrai independena de gndire. Nu putem pune n discuie orice autoritate, nici nu putem s controlm orice tire sau s verificm toate informaiile primite, dar putem ncerca s fim puin ateni la veridicitatea autoritilor cu care avem de-a face. Obinuina de a verifica mcar ceea ce ni se pare ciudat previne multe greeli grosolane. 6 Legea simpatiei Legea aceasta spune c vom accepta mult mai uor o cerere dac ea este fcut de un prieten sau de o persoan pe care o cunoatem i o stimm. n schimb, cnd cererea vine din partea unui necunoscut, disponibilitatea noastr o s fie n funcie de ct de simpatic i plcut ni se pare persoana respectiv. n loc s pierdem timpul cu exemple, care n cazul acesta sunt banale (bineneles c preferm s cumprm ceva de la un vnztor care ni se pare simpatic, dect de la cineva care nu ne place deloc), mai bine s ncercm s descoperim ce factori ne determin s simpatizm o persoan mai mult dect pe alta.
181
i, desigur, cum sunt folosii aceti factori de ctre profesionitii manipulrii, pentru a obine de la noi ceea ce doresc. 1. Aspectul fizic Faptul c persoanele cu un aspect plcut au mai multe avantaje n majoritatea situaiilor vieii sociale este de necontestat. Explicaia? Cercetrile au demonstrat c persoanele frumoase, indiferent c este vorba de brbai sau de femei, ni se par mai talentate, mai inteligente, mai pregtite i chiar mai cinstite i mai de ncredere. Prin urmare, lor le este mai uor s-i gseasc o slujb, s obin salarii mai bune i pedepse mai blnde, dac sunt gsite vinovate de ceva. Agenii comerciali cu aspect plcut ncheie sistematic mai multe afaceri dect colegii lor cu un aspect comun; la fel, politicienii care arat bine au anse mai mari de a ctiga alegerile, fr nici o legtur cu adevratele lor capaciti. Acest mecanism acioneaz la nivelul subcontientului i, drept urmare, nu vom analiza ct de mult suntem influenai de astfel de lucruri. S nu ne mire, deci, c toi cei care au fcut din manipulare o meserie vor fi persoane drgue, puse ntotdeauna la patru ace.
2. Asemnarea Avem tendina de a accepta mai uor cererile persoanelor cu care ne asemnm. O s-i ascultm cu mai mare plcere pe cei care sunt din acelai partid sau echip, ori au aceeai religie sau meserie cu noi.
182
La fel, asemnrile de preri, trsturi de caracter, stil de via, fel de a se mbrca, acelai loc de origine, zodia comun etc. sunt elemente care, dei ne par mici i nesemnificative, ne determin s-l considerm pe un interlocutor mai simpatic i mai de ncredere. Iar un manipulator poate gsi foarte uor puncte de contact, adevrate sau presupuse, pentru a se arta ct mai asemntor cu noi. 3. Complimentele Descoperim aici nite dimensiuni absurde ale credulitii omeneti: dorim cu atta disperare s plcem celorlali (i suntem chiar stresai de acest lucru), nct suntem tentai s credem, fr s stm pe gnduri, toate laudele, indiferent cine ni le face, chiar i atunci cnd sunt false, fcute cu scopul de a se obine ceva de la noi. Facei cteva experimente n acest sens rezultatele sunt uluitoare! Dac, n plus, laudele intesc un aspect la care noi inem n mod special, acesta poate fi un dispozitiv diabolic (pe ct de banal) de a crea simpatie i disponibilitate. Un manipulator expert este n stare s descopere aceste zone sensibile cu numai doutrei ntrebri bine puse i apoi s le foloseasc din plin n avantajul lui.
4. Cooperarea Apreciem mai mult pe cineva i suntem mai dispui s-l ascultm dac avem convingerea c muncete mpreun cu noi pentru un obiectiv comun. Profesionitii manipulrii tiu perfect acest lucru i vor ncerca s sublinieze orice element de interes comun (dac nu exist un astfel
183
de element, l vor inventa pur i simplu), pentru a demonstra c scopul urmrit este acelai, iar avantajul reciproc. Atragem atenia asupra abilitii oamenilor politici de a proceda aa atunci cnd trebuie s cear sacrificii poporului. 5. Asocierea de idei Dac cineva ne d o veste proast, suntem tentai s-l privim cu antipatie, dei nu are nici o vin; e suficient simpla asociere de idei pe care o facem (datorit unei serii de mecanisme pe care nu avem spaiu s le analizm, creierul pune automat n legtur dou lucruri sau stri de care ia cunotin n acelai timp, chiar dac nu este nici o relaie logic ntre ele). Din acest motiv, fiecare ncearc din instinct s se asocieze cu lucruri pozitive i s se in departe de cele negative i mai ales cei care fur rezultatele altora generaia de Dinu Pturici este n ascensiune dup 1989. Gndii-v la comportamentele diferite ale microbitilor cnd echipa lor ctig, respectiv pierde... Adevraii maetri n domeniu sunt ns creatorii de reclame, care sunt n stare s fac asocieri pozitive cu, practic, orice; uitai-v la multitudinea de obiecte de consum care, n reclame, apar alturi de o fat frumoas i aproape dezbrcat i o s nelegei perfect ce vreau s spun. O cercetare a demonstrat c nite subieci, toi brbai, apreciau c un automobil este mai performant, mai rapid i mai artos dac alturi de el aprea i o fat seductoare. Dar nici unul nu a contientizat faptul c prezena ei i-a influenat prerea. Aa c, ntr-o relaie personal cu voi, manipulatorul va face tot posibilul ca n mintea voastr el s fie asociat cu o imagine pozitiv. Cum s ne aprm ?
184
Desigur, nu avem cum s tim dac cineva ni se pare simpatic pentru c ntr-adevr este simpatic sau pentru c a nvat foarte bine cum s procedeze pentru a prea astfel. Avem toi (sper!) muli prieteni care ne sunt simpatici i crora, la rndul nostru, le suntem simpatici, dar asta nu nseamn c tot timpul ncercm s ne manipulm unii pe alii (sau chiar asta nseamn? ntrebarea este interesant, voi reveni cu alt ocazie). Spre deosebire de celelalte mecanisme pe care le-am analizat pn acum, aici aprarea este mai simpl (cel puin teoretic), dac acordm ceva mai mult atenie relaiilor noastre cu ceilali. Trebuie s ne concentrm asupra fondului problemei despre care este vorba, tergnd din mintea noastr, pe ct posibil, asocierile artificiale. Concret, dac vrei s cumprai un calculator, un automobil sau un aspirator, s v fie clar c asta vrei s facei s cumprai un calculator, un automobil sau un aspirator; pe fata care i face reclam produsului nu v-o d nimeni, din pcate sau din fericire pentru cellalt so sau amant/amant. Prin prisma celor scrise pn acum, un vnztor profesionist tie c trebuie s se vnd pe sine nsui nainte de a vinde produsul, aa c va folosi toate metodele de care am vorbit: va fi mbrcat elegant i curat, v va face complimente despre cravata pe care o purtai, va avea grij s descoperii c suntei amndoi pasionai de box i, n plus, v va ajuta s obinei o reducere din partea patronului. Asta este valabil n orice negociere: dac reuii s delimitai, mental, obiectul negocierii de persoana cu care discutai, vei avea rezultatele cele mai bune. Apropo de asocieri de idei i publicitate... Obrznicia reclamelor pare s nu aib limite i grav este c nimeni nu are chef s i se opun. Dau dou exemple:
185
1) ntr-o revist medical australian era o reclam la un crucior pentru handicapai. n crucior, bineneles, sttea o fat n bikini, iar o alt fat, tot n bikini, dar cu un halat alb descheiat, l mpingea. No comment! 2) n Italia, un pliant al unei firme particulare de incinerri prezenta o familie foarte zmbitoare, cu o feti drgla care inea n mn un borcan i spunea: Aici este bunicul meu iubit. nc un No comment!. 7 Legea insuficienei Legea aceasta spune c dorina noastr de a avea un anumit produs crete foarte mult dac produsul respectiv ne este prezentat ca fiind n cantitate limitat sau greu de obinut. Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la ndemn ne face s dorim imediat acel lucru, chiar dac nainte nici nu ne gndeam c exist. Cum tie orice student la economie, principiul insuficienei bunurilor st la baza oricrui sistem economic i constituie, alturi de utilitate i de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii i ofertei (un exemplu banal: o canistr cu ap poate avea valori diferite, n funcie de locul n care ne gsim n cea mai ploioas regiune a globului sau n mijlocul Saharei). i nu trebuie s fim economiti sau psihologi pentru a nelege c atunci cnd ne este interzis, acel ceva ni se pare mai atractiv i mai preios. Mai puin evident este gradul n care este folosit aceast lege pentru a ni se crea artificial o senzaie de insuficien i, n consecin, o exacerbare a dorinei de a avea produsul care ni se propune. O ofert este prezentat ca fiind valabil un timp limitat:
186
Numai pn la sfritul sptmnii putei cumpra produsul X la preul Y!. n cazul unor sisteme de vnzare mai agresive, cum ar fi vnzarea la domiciliu, u la u, legea insuficienei este dus la extrem: Cumprai acum ori niciodat!. Clientul este pus ntr-o stare de urgen, datorit insuficienei timpului de a analiza dac are chiar att de mare nevoie de produsul respectiv sau din cauza comoditii lui ori a faptului c produsele nu se vnd prin magazine - vezi vnzrile prin televiziune (teleshopping). (Not: oferta valabil pn la lichidarea stocului ascunde, de obicei, un procedeu pe ct de subtil, pe att de necinstit anume, dup ce anunul cu oferta respectiv v-a determinat s intrai n magazin pentru a cumpra produsul, vnztorul descoper c acesta tocmai s-a terminat. Dar, cum nu se poate s plecai cu mna goal, el v propune ceva aproape identic, la un pre mai mare, bineneles). O variant este prezentarea ofertei ca fiind limitat din punct de vedere al cantitii: Mai avem doar 15 buci!. n Occident exist emisiuni speciale de televiziune, unde se promoveaz diverse produse i unde spectatorii pot telefona pentru a comanda, chiar n timpul emisiunii.
Metodele de manipulare cel mai frecvent folosite sunt dou: 1. din cnd n cnd, pe ecran apare un semnal luminos i, dac sunai n perioada ct semnalul rmne pe ecran, beneficiai de o reducere; 2. ntr-un loc vizibil de pe platou este afiat un contor care semnaleaz permanent cantitatea de produse rmase n urma comenzilor telefonice. alt tehnic este s se creeze o situaie, mai mult sau mai puin real, de concuren: dac dorii s cumprai o main sau un
187
apartament, n mod automat vnztorul v va spune c deja mai sunt i alte persoane interesate i nu va ezita s le aduc acolo (chiar dac e vorba de nite simpli figurani). Teoretic, este destul de simplu s ne dm seama cnd un produs este cu adevrat insuficient i dac avem o nevoie real de el. Problema este c n astfel de situaii reacionm emoional i nu raional. Cnd avem senzaia c ceva este pe terminate, reacia emoional devine foarte puternic i e greu s mai lum o decizie la rece. Ci dintre noi nu au cumprat un obiect (care s-a dovedit apoi complet inutil) doar pentru c la preul acela nu l-a fi gsit niciodat sau pentru c era ultimul din stoc? Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient i asta explic succesul aproape constant al acestei tehnici de manipulare. Unica posibilitate de aprare este s ne amintim faptul c un produs rar nu este neaprat un produs bun i c, n condiii normale, ceva ce se gsete astzi se va gsi i mine. Contrastul, Reciprocitatea, Coerena, Dovada Social, Autoritatea, Simpatia, Insuficiena... Desigur, nu aici se termin lista posibilitilor de manipulare pe care le are la dispoziie cineva care ncearc s ne impun un anumit comportament. Dar cu puin atenie vei descoperi c marea majoritate a tehnicilor folosite de manipulatori au la baz una sau mai multe din legile enumerate mai sus. Din nefericire, prevd c manipulatorii vor folosi din ce n ce mai frecvent aceste tehnici care, spre deosebire de alte sisteme mai brutale, se prezint ca fiind foarte naturale i inofensive. Aceste tehnici au la baz mecanismele pe care oricare dintre noi le folosete instinctiv n fiecare zi.
188
12. LIST/NDRUMAR DE GREELI VERBALE I NONVERBALE, DE ATITUDINE I COMPORTAMENT
Cele mai frecvente greeli sunt: Obiectivele sunt nedefinite; Aprecierea greit a scopurilor partenerului; Aprecierea eronat c persoana cu care negociem este un concurent i nu un client, furnizor sau partener de negociere; Atenie insuficient fa de NADA partenerului; Nenelegerea procesului de luare a deciziilor a partenerului; Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor; Prea puine variante i posibiliti pregtite din timp; Ignorarea concurenei; Folosirea nendemnatic a puterii de negociere; Calcule i decizii pripite; Lipsa orientrii n timp i spaiu; Exploatarea insuficient a mobilierului i a aranjamen-tului din sala de negociere. Erori ce pot fi evitate:

vedere;
s nu ascultm activ; s nu adresm ntrebri deschise; s nu utilizm mixul de ntrebri; s analizm ctigul partenerului; s ntrerupem cealalt parte de negociere; s ne plimbm n cerc vicios; s nu subliniem (scoatem n eviden) punctele de s nu sintetizm;
189
s validm imediat presupunerile (ipotezele).
Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt sintetizate n tabelul de mai jos:
Tabe 9
Comportamente de evitat n negocierile conciliante Iritabilitatea Succesiunea comportamentului aprare/atac Propunerile contradictorii Temperarea argumentrii
Comportamente utilizate indiferent de tipul negocierii Favorizarea comunicrii Verificarea, nelegerea i rezumarea Culegerea informaiilor necesare Expunerea sentimentelor
190
Anexa 1
Negocieri dure Scopul este victoria; Comportament dur n abordarea subiectelor i a participanilor; Nepregtii s progreseze. Poziii dure Participanii sunt adversari cer concesii; sunt duri; nu au ncredere n ceilali; nu accept schimbri; recurg la ameninri; nu urmresc dect obiectivele proprii; Negocieri blnde Scopul este contractul; Grij mare fa de interesele celeilalte pri; Pregtit s compromit principiile. Poziii blnde Participanii sunt prieteni accept concesii; sunt nelegtori cu oamenii i cu problemele lor; au ncredere n ceilali i respect omul; accept uor schimbarea fac oferte; urmresc atingerea reciproc a obiectivelor.
191
Anexa 2/1
ntrebrile introductive agresive Bun dimineaa! Cum v merg afacerile? Dar situaia financiar delicat? Calitatea slab a produselor ai rezolvat-o? Cum v mai nelegei cu eful? Ce se ntmpl cu ntrzierea livrrilor dumneavoastr? Artarea emoiei i a suprrii Suspend negocierile temporar sau definitiv. Creierul uman e construit astfel nct emoiile sunt plasate ntr-o parte a sa, n timp ce gndirea raional se afl n alt parte. O dat ce creierul s-a fixat pe modul de gndire emotiv, partea raional e scoas din uz. A nu se uita c instinctele primare sunt comandate de creierul mic (de reptil), sentimentele de ctre creierul mijlociu, n timp ce creierul mare este depozitarul cogniiei.
Primete/d Negociatorul e interesat mai nti s primeasc ceva i apoi s dea; Artarea emoiei i a suprrii; Micri brute, puternice i emoionale (lovirea mesei, folosirea privirii agresive, inutei, gesturilor, vocii), aparena suprrii.
Primete/d Nu-i da satisfacie. Dac se ntmpl acest lucru nainte de a primi, comportamentul poate fi privit ca un semn de slbiciune i probabil se va cere mai mult. Trebuie negociat: informaie pentru informaie, concesie pentru concesie; Suspend negocierea sau apeleaz la un element ajuttor pentru a se comuta creierul partenerului pe cealalt emisfer.
Anexa 2/2
192
Biat bun/biat ru n timpul anchetrii prizonierilor de rzboi mai nti prizonierul este interogat de un anchetator dur, iar apoi de un altul mai binevoitor, care poate obine ceea ce se dorete. Aceasta a fost o subliniere, nu o nelegere Dup ce s-a negociat o perioad bun de timp, iar partenerul de negociere a redus preul de la 1.800 USD la 1.200 USD, ne ntoarcem a doua zi pentru a continua negocierile. Se menioneaz preul de 1000 USD. La rspunsul uimit: Dar am stabilit o dat preul la 1.200 USD, replica va fi: Aceasta a fost o subliniere, nu o nelegere.
Biat bun/biat ru Ignor-l pe biatul ru sau ncearc separarea celor doi. Aceasta a fost o subliniere, nu o nelegere.
Aceasta a fost o subliniere, nu o nelegere La finalul edinei de negociere se adaug: n concluzie, ultimul pre la care ne-am neles este de 1.200 USD. V propun s ncheiem un proces verbal de autentificare a rezultatului acestei ultime runde, iar mine dup-amiaz s ne ocupm de semnarea contractului.; Cred c este o nenelegere, deoarece ultima mea fraz a fost: Deci ne-am neles, preul final pe care l accept este de 1.200 USD. Lipsa autoritii sau ajutor de la efu Adu obiecii puternice pentru nceput, aranjndu-se ca apoi s intre propriul tu ef i s-i confirme c a fost o tactic defectuoas.
Lipsa autoritii sau ajutor de la efu n momente de impas (situaii critice) negociatorul cere s-i consulte eful sau eful efului subliniind c nu este mandatat.
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
193
1. Becker, Gary S., Comportamentul uman o abordare economic, Bucureti, Editura All, 1998; 2. Birkenbihl, Vera F., Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne nelege, Bucureti, Editura Gemma Pres, 1998; 3. Birkenbihl, Vera F., Semnalele corpului cum s nelegem limbajul corpului, Bucureti, Editura Gemma Press, 1999; 4. Cohen, David., Limbajul trupului n relaiile de cuplu, Bucureti, Editura Polimark, 1997; 5. Cornelius, Helena i Shoshana Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti, Editura tiin & Tehnic, 1996; 6. Drgan, Ion, Paradigme ale comunicrii de mas, Bucureti, Casa de Editur i Pres ansa SRL, 1996; 7. Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale internaionale, Bucureti, Editura Politic, 1980; 8. Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Pregtirea i desfurarea negocierilor comerciale, Bucureti, Editura Politic, 1982; 9. Hauck, Paul, Cum s iubeti pentru a fi iubit, Bucureti, Editura Polimark, 1999; 10. Hilltrop Jean-M. i Seila Udall, Arta negocierii, Bucureti, Editura Teora, 1998;
194
11. Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii recomandate celor oneti, dar mai ales celorlali..., Oradea, Editura Antet, 1997; 12. Kennedy, Gavin, Negocierea perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998; 13. Kennedy, Gavin, Negocieri, Bucureti, Editura Nemira, 1998;
14. Lelord Francois i Cristophe Andre, Cum s ne purtm cu personalitile dificile,. Iai, Editura Trei, 1998; 15. Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Bucureti, Editura Politic, 1972; 16. Milo Kattie et. al., Introducerea n relaii publice, Bucureti, Editura Nim, 1998; 17. Moraru, Ion, Introducere n psihologia managerial, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995; 18. Pease, Allan, Limbajul trupului. cum pot fi citite gndurile altora din gesturile lor, Bucureti, Editura Polimark,1997; 19. Pitariu, Horia, Psihoteste, Bucureti, Societatea tiin & Tehnic SA, 1994; 20. Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Iai, Editura Polirom, 1998; 21. Radu Ion, Petre Ilu i Liviu Matei, Psihologie social, ClujNapo-ca,: Editura Exe SRL, 1994;
195
22.
Scott, Bill, Arta negocierilor,Bucureti, Editura Tehnic, 1996;
23. Stanton, Nicki, Comunicarea, Iai, Societatea tiin & Tehnic SA, 1995. 32. *** Suport de curs, Pluriconsultant Frana, filiala Ploieti, 1997.
1. ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, Games Negotiators Play, Business Horizons, februarie 1976; 2. BAZERMAN, Max H., Why Negotiations go Wrong; Neale, Margaret A. i Bazerman, Max H., The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management Journal, martie 1985; 3. BYRNES, Joseph F., Negotiating: Master the Ethics, Personnel Journal, iunie 1987; 4. FISHER, Robert, Ury, William, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981); 5. GRAHAM, John L. i Roy A. Herberger Jr., Negotiators Abroad Dont Shoot from the Hip, Harvard Business Review, iulieaugust 1983; 6. JANDT, Fred E., Gillette, Paul, WinWin Negotiations: Turning Conflict into Agreement, (New York: John Wilez, 1985); 7. JOHNSON, Robert W., Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks, Personnel, mai 1981;
196
8. KARRASS, Chester L., Give & Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New York: Thomas Y. Crowell, 1974); 9. MORGAN, Philip I., Resolving Conflict through Win-Win Negotiating, Management Solutions, august 1987; 10. RAIFFA, Howard, The Art and Science of Negotiation (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983); 11. RAND, James F., Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987; 12. WALL, James A., Jr., Operantly Conditioning a Negotiators Concession-Making, Journal of Experimental Social Psychology, 1977; 13. WHITNEY, Gary G., Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulieaugust 1982; 14. ZETLIN, Minda, The Art of Negotiating, Success, iunie 1986; 15. The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat; 16. Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, Success, octombrie 1982; 17. Raportul de cercetare n Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983).
197

Tehnici de Negociere 101215113401 Phpapp01

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnici de Negociere 101215113401 Phpapp01

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

CURSUL : TEHNICI DE NEGOCIERE

Conf. univ. dr. Mircea Aurel NI

2. MODELUL COMUNICRII N NEGOCIERI

Punerea n form a mesajului

Reacie invers (Feed-back)

Calea de transmitere a mesajului

Decodificare Rezultate asupra audienei Reacie la mesaj

Comportament dup recepie i decodificare

Fig. 1. Modelul structural al unui proces de comunicare

ATENIE PERCEPIE CUNOATERE

ATENIE PERCEPIE ATITUDINE

ATENIE PERCEPIE PERSUASIUNE

2.2. Tehnica ntrebrilor i a rspunsurilor

MODALITI DE SATISFACERE - Participare la decizii, posibiliti de instruire, perfecionare i avansare

- Management prin delegare de competene, stimulri materiale i morale, recompense i titluri

1. Necesiti fiziologice (hran, mbrcminte, sex, adpost) NEVOI DE BAZ

4. LIMBAJUL NONVERBAL N NEGOCIERE

5. CONVENII SPECIFICE UNEI NEGOCIERI

6. STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE

The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2.

3. Orientare puternic att ctre subiect, ct i ctre persoan

6.4. Factori-cheie de influenare a unei negocieri

7. ATITUDINI, PRINCIPII I COMPORTAMENTE N NEGOCIERI

B receptor FAZA 1 (rol de C)

P A C Fig. 11. Tranzacie ncruciat

9. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Atitudini negative n timpul negocierii

9.4.2. Personalitatea psihologic a negociatorului. Stilul i caracterul

CC Camera focalizat pe invitatul C

CA Camera focalizat pe invitatul A

Acestea sunt: ascultarea activ bazat pe empatie, reformularea, observarea i chestionarea.

Actorii sau ce trebuie s fac!

Atmosfera (climatul) pozitiv de negociere

Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306.

Fisher i Ury, Getting to Yes, p. 114.

Fisher i Ury, Getting to Yes, p. 104.

Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306.

Karrass, Give & Take, p. 25.

Etapa I : culegerea datelor n scopul ntocmirii dosarului de

Faza 2. Identificarea NADEI

10. EVALUAREA FINAL A EFICIENEI PROCESULUI DE NEGOCIERE

Situaia Runda 1 Runda 2 Runda 3 Runda 4

Cumprtorul ofer 100.000 114.000 127.000 135.000

11. INSTRUMENTE DE MANIPULARE

12. LIST/NDRUMAR DE GREELI VERBALE I NONVERBALE, DE ATITUDINE I COMPORTAMENT

s validm imediat presupunerile (ipotezele).

Scott, Bill, Arta negocierilor,Bucureti, Editura Tehnic, 1996;

S-ar putea să vă placă și