MANAGEMENT

COMPARAT - suport de curs -

- 2011 Modulul I 1. BAZELE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI

1.1. Circumstanele culturale actuale n al doilea deceniu al secolului XXI suntem contemporanii unei noi faze a revoluiei din tiin i tehnologie n care acestea se manifest ca fore productive surprinztoare i dinamice, efectueaz sinteze ale unor procese nemaintlnite care imprim anumitre modificri n structura economic a societii. Aceste aciuni sunt un preludiu al unei gen nou de servicii care se dezvolt pe msura evoluiei societii de tip informatizat cu structur predominant industrial. Ele vor include ceea ce actualmente mai constituie un aspect figurativ, urmtoarele grupuri de industrii: informatice, de cunotine artistice i etice. Coninutul acestora , dup un proiect de valorificare a experienei japoneze ar fi urmtorul: * servicii de informaii cognitive (producere, preluare i ofert), inclusiv echipamente tehnice (calculatoare, periferice, circuite integrate, microprocesoare etc) pentru industriile informatice; * industrii de cunotine cuprinznd educaia, cercetarea i dezvoltarea. Industriile informatice i educaionale vor fi pilonii societii de tip informatic, innd cont de importana factorului uman. Obiectivele activitii de cercetare vor viza rezolvareea problemelor privind resursele i energia, elaborarea tehnologiilor de reciclare, mbuntirea calitii vieii .a.; * industrii artistice de comunicare n mas prin intermediul mass-mediei care va suferi modificri structurale, fiind asistate de calculatoare, internet i intranet, devenind mijloacele cele mai uzitate pentru informarea cognitiv i stimularea participrii la conducerea vieii economice i sociale; * industriile etice vor cunoate un proces de dezvoltare extensiv, fiecare persoan fiind mai preocupat de cunoaterea tiinific i de promovarea unor norme morale noi, inclusiv de armonizare i simbioz om natur. Remarcm pai hotri n aceast direcie. Au aprut unele servicii automatizate care substituie activiti intelectuale precum maini de vnzare automate, efectuarea plilor prin carduri, proceduri de diagnoze medicale prin intermediul ecografelor i tomografelor. De asemenea, menionm automatizarea de sisteme, n sensul integrrii mai multor funcii n sisteme unificate, n locul reglrii lor separate, precum sistemele de conducere flexibil n producia de bunuri industriale, sistemele integrate pentru optimizarea fluxurilor de trafic urban etc. Din punctual de vedere al conducerii i organizrii, al managementului, informaia ca element constitutiv al culturii, este o noiune fundamental a managementului, ce semnific ntiinare, comunicare, mesaj, dat, percepie n legtur cu starea sau condiiile unor activiti, procese i fenomene economice, tiinifice, tehnice i culturale care constituie o noutate i prezint interes pentru primitor, sporind gradul de cunoatere al acestuia i deprinderile lui culturale.

3 Taxonomia (TAXONOME s.f. 1. tiin avnd ca obiect stabilirea principiilor i legilor de clasificare a organismelor vii.) pe care o adoptm n acest context se bazeaz pe urmtoarele criterii: * dup elementele sistemului de conducere, notificnd trei mari grupe de informaie, anume de conducere ( decizii, indicaii, recomandri) emise de subsistemul managerial; de raportare, furnizate de subsistemul condus n legtur cu starea acestuia (indicatori statistici care ndeplinesc funcia de conexiune invers); * dup gradul de prelucrare n procesele informaionale, se disting informaii primare obinute prin observarea i nregistrarea direct, nemijlocit a proceselor i fenomenelor, informaii derivate rezultate din prelucrarea informaiei primare; * dup surs se impart n informaii externe provenite din medii situate n afara sistemului i care constau n indicaii cu caracter de directiv, sarcini de plan, date privind crearea de produse, procesul tehnic etc.; informaii interne care se refer la desfurarea activitii sistemului ( exemple: desfurarea produciei, desfacerea produciei, nivelul stocurilor) i care la rndul lor se mpart n verticale-descendente, verticale-ascendete i orizontale sau colaterale. Informaiile verticale-descendente contribuie la exercitarea funciei de previziune, de organizare n contextual conducerii. Informaiile verticale-ascendente se emit de ctre verigile structurale inferioare n scopul informrii verigilor situate pe nivelurile ierarhice superioare ale conducerii privind modul n care au fost executate deciziile, instruciunile, ordinele. Aceste informaii au caracter operativ i prin intermediul lor conducerea i exercit funcia de control. Informaiile orizontale sau colaterale se vehiculeaz ntre funcii sau compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic i servesc unei mai bune organizri i des-furri a activitilor, inclusiv pentru rezolvarea unor probleme comune mai multor compartimente : * dup modul de exprimare, informaiile pot fi orale, utilizate la consftuiri, edine de lucru, convorbiri telefonice etc; scrise ca dri de seam, procese verbale, note de serviciu, circulare etc; audio-video precum teleconferine, filme, grafice, scheme ; * dup situarea n timp fa de procesul pe care l reprezint, informaiile pot fi active sau dinamice care se culeg n timpul desfurrii activitii i se folosesc pentru influrenarea evoluiei actuale i ulterioare a acestora; informaii previzionale care se refer la activiti, procese, fenomene a cror desfurare nu a putut fi declanat nc; informaii pasive sau istorice care reflect activiti, procese i fenomene ncheiate i care sunt utilizate previzional ( exemplu: drile de seam statistice); * dup natura activitilor, proceselor i fenomenelor pe care le reflect, informaiile pot fi clasificate n documentare, economice, tiinifice, tehnice, sociale i politice. Informaia de documentare este nscris pe un anumit suport material (docu-mente tiinifice, contabile, bancare etc); este folosit n activitile de cercetare, evaluare i analiz. Informaia economic se refer la relaiile i procesele economice ale activi-tii productive sau sociale, la repartiie, la acumulare, la schimburi i n consumul de bu-nuri materiale. Informaia tiinific este rezultat din prelucrarea i generalizarea de ctre gndirea logico-abstract a datelor obinute nemijlocit n procesul cunoaterii i care reflect legile obiective ale gndirii, naturii, societii. Are drept izvor cercetarea tiinific i activitatea oamenilor, putnd avea caracter de mas sau de specialitate. Informaia tehnic reflect relaii dintre elementele materiale ale activitii, ale

4 produciei. Eforturile umane se mpletesc cu/ i beneficiaz de eforturile cercetrii tiinifice considerat ca principal element motric n dezvoltarea activitilor economice i sociale. tiina nu mai este exterioar proceselor de munc, cu att mai puin proceselor de conducere a produciei i/sau societii. Tocmai de aceea este nevoie de ct mai mult informaie care se dobndete n cadrul socializrii individului uman ncepnd cu familia, continund cu instituiile colar-profesionale i culminnd cu activitatea profesional activ din cadrul organizaiilor economice i sociale. Putem formula ca ipotez fundamental urmtoarea propoziie: puterea de decizie n viaa economic sau social va gravita tot mai mult n jurul persoanelor care dein ct mai mult informaie util i care o pot corela rapid cu nevoile organizaiei din care fac parte. n calea nsuirii informaiei sunt semnalate obstacole, generate n special de caracterul ariei culturale din care fac parte sau se integreaz indivizii, de statusul (STTUS s.n. 1. Loc pe care
l ocup un individ oarecare ntr-un sistem i la un moment dat. 2. Comportament la care un individ poate

i setul de roluri sociale pe care le dein n organizaie, de nivelul de pregtire colar i profesio-nal pe care l au.Depirea acestora este posibil pe mai multe ci dintre care amintim: utilizarea computerului, transmiterea direct i operativ a informaiei, recurgerea la munca n echip i n manipularea tehnic a informaiei. Sursa informaiilor i cunotinelor noastre este tiina stimulat n evoluia ei de dezvoltarea concurenial n special n domeniul economic, militar i social. n zilele noastre orice ncercare de clasificare a cunotinelor se cere efectuat polidimensional, respectiv ntr-un hiperspaiu configurativ. Matematica sugereaz n operaiunea de clasificare s se recurg la noiunea de vecintate, corespunztor algebrei laticelor, adic unui sistem care s dispun practic de un numr foarte mare de dimensiuni. Dat fiind preocuparea pentru cunotinele economice, tehnice i tiinifice, care definesc profilul culturii individului, averea sa cultural, nu vom insista asupra clasificrii n sine, ci vom cuta s nelegem mecanismul care determin aceast diversificare i multiplicitate. Progresul economic, tiinific i tehnic ntreine aceast sporire a cunotinelor noastre. Intervalul de timp ntre obinerea rezultatelor cercetrii i aplicare a lor scade continuu, ceea ce face ca cercetarea s se exercite n condiii de accelerare con-tinu. Pe de altp parte, cunotinele tiinifice se nvechesc moral, fenomenul nefiind sincron pentru toate categoriile socioprofesionale i de vrst. Indiferent de viaa lor, cunotinele pe care le receptm contribuie n mod hotrtor la dezvoltarea profilului orizontului nostru cultural, la mbogirea cunoaterii. Aceasta este, dintre toate legile naturii, singura care nu poate fi nici aleatorie, nici contigent. Cunoaterea nsemn i presupune informaii, opiuni, participare, afecte (AFCT, afecte, s. n. 1. Reacie emoional, cu desfurare puternic i relativ de scurt durat)i raionament. De aceea cunoaterea i produsele ei pot fi considerate substana vieii psihice, culturale a fiecrui individ. Reperarea cunotinelor economice, tiinifice, tehnice, culturale materializate prin suporii materiali de informare (texte, compact discuri, dischete, band magnetic ) este o problem soluionat de analiza matematic. Pentru a o nelege se impune s p-trundem n arealul entropiei informaionale. Spre exemplu, s admitem c percepem un eveniment dintr-o activitate, sau fenomen, sau proces, care ne poate arta ceva. Minimul ce ne semnaleaz este chiar faptul c s-a produs. Obinuit, teoria informaiei reine acest minim, limitndu-se la faptul c a avut loc, neglijnd semnificaia pe care o poate avea sau nu pentru noi.
s se atepte din partea celorlali. [< lat. status].)

5 Survenirea acestui eveniment ne aduce cu att mai mult informaie, cu ct el era neprevzut. Este firesc i posibil ca noi s msurm caracterul prevzut al evenimentului, dac cunoatem probabilitatea lui de apariie. De aici decurge o important ipotez fundamental: informaia adus de acest eveniment este cu att mai mare cu ct posibilitatea sa de a surveni este mai mic. Aceste precizri fac parte din ceea ce se numete fizica mesajelor. ncercarea de selecionare i grupare a ansamblului semnelelor repertoriului de cunotine i detectarea aciunii unor legi statistice n aceste operaii se include n genericul de teoria informaiei. Prin informaie, n cel mai strict sens, denumim cantitatea de imprevizibilitate pe care o aduce un mesaj. Ea devine msura noutii pe care o introduce n ambiana receptorului. Imprevizibilitatea este condiionat originalitii modului de redare a semnelor respective. La acelai grad de originalitate este posibil s ntlnim mai multe tipuri de relaj, cu coninuturi diferite. Aceast msur a originalitii este dat de noiunea de informaie. Ea va fi exprimat mai precis de posibilitatea ansamblrii unor semne particulare care constituie mesajul. n cazul cnd acesta este format din elemente identice, repetate la infinit, indiferent de lungimea lui, atunci originalitatea va fi aproape zero. Dac ns mesajul este constituit dintr-o serie de semne completamente aleatorii, aceast serie este de o mare imprevizibilitate sau perfect imposibil. Previzibilitatea poate fi uor msurat pornind de la posibilitatea Pi a ocurenei de N semne care constituie repertoriul i care sunt ntrebuinate ntr-o anumit ordine . Previzibilitatea sau probabilitatea este raportul dintre numrul de cazuri favorabile, adic de complexiuni identice cu cea propus i numrul de cazuri posibile, adic al tuturor asamblajelor care s-ar fi putut face cu acelai numr N de semne. Rezult din aceast definire c informaia este sinonim cu ceea ce se poate denumi complexitatea mesajului. Aceast observaie aduce o msur a comp lexitii faptelor care se manifest ca mesaje adresate receptorului. Informaia notat cu H i complexitatea notat cu C pot fi luate ca dou msuri asemntoare, primul element aplicndu-se mai curnd mesajelor propriu-zise, iar al doilea fiind caracteristicile asamblajului de pri. n H = - N Pi log2 Pi in bii 1i Exist desigur i alte accepii ale termenului de informaie n viziunea teoriei informaiei i se pare c urmtoarea are o mare putere de reprezentare: informaie se poate numi orice ansamblu a ceea ce vine din exterior i contribuie la modificarea ambianei re-ceptorului, adic totalitatea a ceea ce este nou n mesaj i nu ceea ce este parte integrant i imuabil a acestei ambiane. 1.2. Pregnana particularitilor culturale Trsturile caracteristice ale societii moderne au imprimat culturii i relaiilor umane o mare nevoie de comunicare i anumite caractere care permit sesizarea unor diferenieiri ntre sistemele , metodele i tehnicile de management care se aplic oamenilor ce sunt influenai n comportamentul lor de cultur. Noiunea de cultur are semnificaii diferite pentru fiecare individ, ns important este influena culturii i influena ei asupra a tot ce ne nconjoar ca produs al activitpii umane. Fiecare cultur are o serie de particulariti mai mult sau mai puin observabile, ce se prezint stratificat. Astfel stratul exterior reprezint cultura explicit concretizat n

6 limba vorbit, hran, construcii, monumente, agricultura, piaa, moda ,arta etc. ce reprezint simboluri ale celui adnc strat al culturii. Stratul de mijloc este reprezentat de valori i norme, strns legate de idealurile proprii unui grup. Normele reprezint opinia unui grup despre ceea ce este corect i incorect, se pot concretiza formal n legi i informal n controlul social. Putem spune c o cultur este stabil atunci cnd normele reflect valorile proprii grupului/societii. Stratul interior este reprezentat de concepiile despre via, despre existena uman n interaciune cu natura, n vederea supravieuirii. Prin prisma rspunsurilor pe care le d la soluionarea problemelor referitoare la relaiile dintre indivizi, atitudinii fa de timp i la relaiile omului cu natura, remarcm c fiecare cultur se particularizeaz. Cunoaterea acestor particulariti culturale este foarte important pentru managementul comparat. Vom prezenta principalele particulariti culturale ale statelor analizate din perspectiva cursului nostru: SUA, Japonia, Germania, Anglia i Frana. Particulariti culturale ale Statelor Unite ale Americii: * cel mai nalt grad de universalism, drept pentru care n acest context naional se elaboreaz reguli pentru majoritatea situaiilor cu care se ntlnesc oamenii n activitatea lor; * gndire deductiv, analitic ce presupune analiza elementelor fiecrui obiect, fenomen, proces n vederea identificrii unor atribute universale; * conceperea organizaiilor i pieelor ca nite mecanisme care pot fi uor analizate; * individualism accentuat, individul fiind considerat artizanul realizrilor din cadrul economiei americane, n general, i din cadrul organizaiilor n special; * controlul mediului ambiant de ctre indivizi; * acordarea statutului persoanelor pe baza realizrilor; * ierarhizare redus, ceea ce conduce la piramide ierarhice aplatisate n cadrul organizaiilor; * atitudine secvenial asupra timpului. Particulariti culturale ale Japoniei: * puternic orientare spre particular; * analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere; * nelegerea lumii ca fiind format din diferene i nu din lucruri comune; * accentul pus n cadrul organizaiilor pe supravieuire i dezvoltare i nu att pe profit, de unde i atenia acordat strategiilor pe termen lung; * percepia organizaiilor ca organisme, de unde nevoia de integrare i sintetizare; * percepia timpului n mod sincron; * accentul pus pe managementul de nivel mediu datorit importanei lui pentru vehicularea informaiilor ntre managementul superior i cel inferior; * acordarea statutului pe baz de vrst, titluri, apartenen la grup. Particulariti culturale ale Germaniei : * un cod universal de reguli i legi; * gndire holistic i abordare sistemic a managementului organizaiei; * banii sunt un mijloc, nu un scop- n concepia managerilor germani; * interes pentru comunicare i consens; * personalitate de tip G,

7 caracterizat printr-un spaiu privat mai mare neclar i un spaiu public mai redus; * interes pentru pregtirea i dezvoltarea potenialului uman al organizaiei. Particulariti culturale ale Angliei: * universalism; * egalitarism moderat; * gndire analitic; * individualism; * tendina spre controlul asupra naturii; * atitudine secvenial asupra timpului; * acordarea statutului pre baz de realizri. Particulariti culturale ale Franei: * un particularism mai accentuat dect n celelalte ri; * autoritate nalt personalizat; * abordare holistic; * controlul asupra naturii; * atribuire de statut pe baz de titluri; * apartenena la familia sau grupul aflat la putere. Particulariti culturale ale Suediei : * relativ lips a manifestrii emoiilor, rezerv n exprimarea lor; * orientare spre un individualism accentuat, sunt considerate ca lucruri importante integritatea persoanei, libertatea i posibilitile de dezvoltare a unei cariere; * egalitarism accentuat; * o cultur feminin i informal; * moto suedez:numai prin crearea unei societi mai bune putem ocupa un loc important pe piaa internaional. Particulariti culturale ale Olandei: * o societate mai puin ierarhic i cu un egalitarism accentuat; * alocare i coordonare a funciilor n cadrul organizaiilor; * feminitate; * echilibru ntre individualism i colectivism; * gndire foarte analitic. n concluzie, aceste particulariti culturale i las amprenta asupra managementului organizaiilor, de aceea este nevoie de cunoaterea similaritilor i deosebirilor de managemnt din diferitele culturi, ceea ce ncearc s fac managementul comparat prin analiza activitilor desfurate pe plan internaional de ctre organizaii, firme transnaionale i companii multinaionale. Bibliografie consultat: 1. Burdu, E. Management comparat. Bucureti, Editura economic, 1997. 2. Dobrinescu,I. Dreptatea i valorile culturale. Bucureti, Editura Academiei Ro mne, 1992. 3. Hofstede,G. Managementul structurilor multiculturale. Bucureti, Editura Economic, 1996. 4. Schein,E. Organisational Culture and Leadership. San Francisco, Jossey- Boss,1985.

2. EVOLUIA MANAGEMENTULUI
2.1. Abordri principale ale filosofiei i practicii manageriale Exist patru abordri principale care au contribuit substanial la constituirea filosofiei i practicii manageriale: abordarea colilor de management, abordarea procesual, abordarea sistemic i abordarea de contingen. n ce privete abordarea colilor de management, se pot distinge patru coli distincte de management: managementul tiinific, coala administrativ, coala relaiilor umane i comportamentale, i coala cantitativ. coala de management tiinific (1885-1920) este reprezentat de Frederick Winslow Taylor, Frank & Lilian Gilbreth i Henry Gantt. Acetia au evideniat importana observaiei, a msurrii, a logicii i analizei sarcinilor n vederea reproiectrii lor n scopul realizrii mai eficiente. Pentru aceasta i-au focalizat atenia asupra managementului atelierului sau al fabricii. Principalele lor contribuii sunt urmtoarele: * aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de execuie a sarcinilor; * selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile ce trebuie ndeplinite i furnizarea de instruire i educaie pentru acetia; * prevederea muncitorilor cu resursele necesare executrii ct mai bine a sarcinilor; * folosirea sistematic a unor metode de plat corecte i de stimulente materiale pentru creterea productivitii; * separarea activitilor manageriale de concepie i planificare de cele de execuie. Frederick Winslow Taylor (18561915) s-a angajat ca ucenic la ntreprinderea de lucrri publice din Philadelphia,SUA, unde a lucrat patru ani. S-a angajat ca muncitor la Midvale Steel Philadelphia, unde a devenit pe parcursul a ase ani inginer ef. S-a preocupat cu studiul raionalizrii muncii executanilor n scopul amplificrii performanelor cantitative. A introdus salarizarea n acord individual cu dou tarife: unul pentru cantitatea normat i altul superior pentru depirile de norm. Teoria introducerii managementului tiinific n ntreprinderile industriale ame-ricane a dezvoltat-o n lucrrile: Conducerea atelierului n 1903 i Principiile i me-todele managementului tiinific n 1911. Din ele se degaj urmtoarele postulate: * tiin n loc de deprinderi tradiionale; * armonie n loc de contradicii; * colaborare n loc de lucru individual; * dezvoltarea fiecrui lucrtor pn la maximum de productivitate admisibil lui; * productivitate maxim n loc de una limitat. Taylor afirma c managerii pot rezolva problema subfolosirii deliberat a capacitii de munc a muncitorilor prin dezvoltarea unei tiine a managementului care se baza pe patru principii:

9 * studierea tiinific a fiecrei pri componente a slujbei i dezvoltarea celei mai bune metode de execuie a sarcinii de munc; * selectarea cu grij a muncitorilor i instruirea lor pentru a executa sarcinile prin folosirea unei metode dezvoltate pe baze tiinifice; * cooperarea deplin cu muncitorii pentru a fi siguri c acetia folosesc metoda de execuie potrivit; * diviziunea m uncii i a responsabilitii. Frank Gilberth a lucrat ca zidar i a fost nemulumit de execuia ineficient a sarcinilor de munc, inclusiv de instruirea tinerilor muncitori. Preocupat de ameliorarea situaiei, propune studiul micrilor n vederea perfecionrii procesului de munc. Pe aceast cale reduce micrile implicite n procesul de zidrie de la 18 la 4. Lilian Gilberth a cercetat influena psihologiei asupra procesului de management, recomandnd ca studiile tiinifice de management s utilizeze analiza i sinteza, ca pro-cese eseniale. Cu ajutorul analizei orice sarcin poate fi mprit n elementele ei componente, iar prin intermediul sintezei, aceasta poate fi recompus innd seama de elementele eseniale. Henry Gantt (1861-1919) a fost profesor de tiine naturale i mecanic. n 1887 s-a angajat ca asistent la compartimentul ingineri al comapaniei Midvale Steel, unde l-a cunoscut pe Taylor. n opinia sa singura condiie industrial sntoas este aceea potrivit creia angajatorul are cel mai bun om n serviciul su, iar angajatul triete cu ideea c munca sa este vndut la cel mai bun pre. A utilizat reprezentrile grafice n fixarea obieceiurilor industriale, pentru a evidenia progresul fcut de muncitori. n procesul de instruire al muncitorului, supervizorul trebuie s urmreasc dezvoltarea talentului i cunotinelor lucrtorului, precum i nsuirea aanumitor obiceiuri industriale. Harrington Emerson (1853-1931) , acceptnd unele dintre ideile lui Taylor, s-a declarat de acord cu necesitatea personalului de specialitate, att pentru structura ierarhic a organizaiei, ct i pentru a asigura asistena i consultana de specialitate. n special consultana de specialitate trebuie oferit tuturor nivelurilor organizaiei i s fie orientat spre planificare. Contribuia lui Emerson este major: el separ supervizarea i autoritatea, specific linilor ierarhice, de planificare i consultan care sunt specifice staffului. Aeaz la baza muncii eficiente urmtoarele principii: * definirea clar a idealurilor; * bunul sim; * consiliere competent; * disciplin i corectitudine n relaia cu angajaii; * nregistrri rapide de calitate; * planificarea muncii; * standarde i termene, condiii standardizate; * operaii standardizate; * indicaii practice standardizate i exprimate n scris; * remunerare pe baz de merite. Morris Cooke (1872-1960), este un alt discipol al lui Taylor. A adus principiile managementului tiinific n instituiile de nvmnt din SUA i n organizaiile publice. A preconizat o dezvoltare armonias a relaiilor manager lucrtor preconiznd o mai

10 puternic implicare a salariatului n organizare, control i adoptarea deciziilor, pentru a se ajunge la eficiena scontat. Managementul administrativ. Henri Fayol (1841-1925), francez, public n 1916 lucrarea Administration Industrielle et Generale dedicat managementului ntreprinderii n viziune funcional-administrativ. A realizat o analiz complex a ansamblului sarcinilor i atribuiilor din cadrul ntreprinderii, realiznd pentru prima dat o grupare a acestora pe funciuni. n vi-ziua sa, a administra ntreprinderea nsemn justa ndeplinire a urmtoarelor funcii: producie, comercial, financiar, eviden contabil i tehnica securitii. n exercitarea funciunii administrative se regsesc nsuiri specifice activitii manageriale: prevedere, organizare, comand, coordonare, control. Unele au valabilitate general, universal: diviziunea muncii managerului, concordana ntre activitatea personal i de serviciu, remunerarea corect, unitatea de comand, stabilitatea personalului, iniiativa i disciplina. Principiile managementului propuse de Fayol sunt urmtoarele: * diviziunea muncii: specializarea ordinii naturale, fireti a lucrurilor; * autoritatea i responsabilitatea: autoritatea reprezint dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este asumarea rspunderii consecinelor; * disciplina: respectarea acordurilor dintre firm i angajaii ei; * unitatea de comand: un salariat va primi ordine doar de la un singur ef (la un moment dat); * unitatea de direcie: fiecare grup de activiti care are un singur obiectiv vor fi aezate sub un singur plan i ef; * subordonarea interesului individual celui general; * remunerarea personalului: salariaii vor trebui s primeasc un salariu corect pentru serviciile prestate; * centralizarea: aparine i ea ordinii naturale a lucrurilor, fiind problema gsirii acelei mrimi care ne va da cel mai bun produs total general; * lanul scalar ( de comand): irul de superiori ierarhizat de la ultima autoritate pn la cel mai de jos nivel; * ordinea: un loc pentru fiecare lucru i fiecare lucru la locul lui; * echitatea: este un compromis ntre bunvoin i justiie; * stabilitatea personalului: fluctuaia ridicat mrete ineficiena; * iniiativa: elaborarea unui plan i asigurarea succesului; * un spirit de corp: sentimentul de apartenen este fora i puterea ce vine din armonia personalului. Managementul birocratic. Max Weber ( 1864-1920), german, promotor al unei sociologii comprehensive bazat pe tipurile ideale, prezentate n lucrarea Economy and Society, aprut n 1922, postum, care prezint trei tipuri de organizaii care se difereniaz prin modul de legitimare a puterii: autoritatea carismatic, autoritatea tradiional i autoritatea relaional-legal. Ultimul tip corespunde cu forma birocratic, considerat de Weber ca forma pur de organizare. Principiile managementului birocratic propuse de Weber sunt urmtoarele: * specializarea muncii; * reguli i proceduri formale; * stabilirea unei ierarhii clare; * promovarea n carier doar n

11 funcie de merite. Forma birocratic a reprezentat un progres n exercitarea puterii de ctre cea mai nalt funcie de management din organizaie/ntreprindere. Nu pot fi trecute cu vederea unele disfuncionaliti ale birocraiei, fie dimensiunea ei suboptimal, fie cea supraoptimal. n general, se estimeaz c birocraia inhib creaia i iniiativa n munc. Michel Crozier, sociolog francez, n lucrarea Le phenomene bureaucratique sin-tetizeaz patru disfuncii majore ale birocraiei: regulile distrug relaia dintre superior i subordonat; regulile blocheaz iniiativele indivizilor; funcionarea birocraiei genereaz presiuni care pot altera n timp comunicarea organizaional; i regulile sunt un fel de zone de incertitudine a cror control este la latitudinea puterii. coala de relaii umane ( denumit behaviorist sau comportamental, sociologic, psihologic, relaional) are ca obiect studiul factorului uman n procesul muncii, n organizaie. Principalii reprezentani sunt Elton Mayo, Douglas McGreogor, Abraham Maslow, William Ouchi i alii. Elton Mayo (1880-1949) este considerat fondatorul acestei coli iniiat n cadrul Harvard Business School. A demonstrat c stimulentele economice motiveaz numai parial satisfacia individului n munc, existnd i influena puternic motivatoare a relaiilor umane. Concluziile sale s-au bazat pe cercetrile ntreprinse la uzinele Hawthorne Chicago, aparinnd lui Western Electric Company, ntre 1924-1932. A reuit s surprind importana aprecierii din partea managerilor i a colegilor n creterea satisfaciei n munc, de multe ori aceasta fiind mai motivatoare dect condiiile de sala-rizare. Principalele probleme urmrite n cercetrile lui Mayo sunt: * studiul influenei oboselii i odihnei executanilor asupra productivitii muncii; * nelegerea i rezolvarea conflictelor umane n procesul muncii; * raporturile dintre relaiile formale i informale , ntreprinderea fiind mai mult dect o structur formal; * cunoaterea sistemului social al grupurilor devine o surs important de cunoatere a eficienei economice. Sub aspect managerial, studiile sale au evideniat dou aspecte: salariaii sunt unici i reacioneaz diferit n situaii identice, de aceea managerii trebuie s evaluieze corect unicitatea fiecrui individ; i comportamentul individual se modific semnificativ prin integrarea salariatului n grupul de munc. Douglas McGregor (1906-1964) a publicat lucrrile The Human Side of the Entreprise i On Leadership. A elaborat teza (1953) conform creia un manager care crede c , n general, oamenii sunt lenei, nedemni de ncredere, va lua decizii mult diferite fa de un manager care i privete pe oameni ntr-un mod constructiv i prietenos. El remarc c existena nevoii materiale motiveaz comportamentul executantului, dar o nevoie satisfcut nceteaz rolul de motivator al comportamentului. Consider c omul este un animal pretenios deoarece imediat ce una din nevoile sale este satisfcut, apare alta n locul ei, procesul fiind infinit. n aceiai lucrarea The Human Side of the Entreprise, McGergor a formulat celebrele Teoria X i Teoria Y prin premisele crora surprinde i exprim atitudinea fa de munc a factorului uman de condiie medie. Teoria X exprim atitudinea de ostilitate fa de munc: * fiina uman este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar putea; *

12 majoritatea oamenilor trebuie ndrumai, controlai, constrni i chiar ameninai cu pedepse pentru a-i determina s depun efortul necesar realizrii obiectivelor organizaiei; * fiina uman medie prefer s fie condus, evit responsabilitile, are o ambiie relativ redus i mai presus de orice, dorete s fie linitit. Teoria Y exprim atitudini favorabile muncii: * desfurarea efortului fizic i intelectual prin munc este tot att de natural ca i distracia sau odihna; * controlul exterior sau ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace ce pot orienta eforturile pentru realizarea obiectivelor, omul mediu poate recurge la autondrumare i autocontrol n cadrul sarcinilor care i-au fost ncredinate; * atribuirea sarcinilor i angajarea n ndeplinirea obiectivelor sunt n strns dependen de recompensele asociate gradului ndeplinirii lor; * omul mediu nva i accept nu doar s i fie ncredinate rspunderi, ci chiar s i le asume din proprie iniiativ; * capacitatea de a demonstra un grad relativ nalt de imaginaie i creativitate este larg rspndit printre angajai; * n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parial. Abraham Maslow (19081970), a activat la catedra de psihologie de la Bradeis, unde la cunoscut pe Kurt Goldstein care i-a sugerat ideea cu privire la nevoia de autorealizare. Maslow a elaborat o teorie a motivrii ntemeiat pe urmtoarele prezumii referitoare la natura uman: * fiinele umane au nevoi care nu vor fi niciodat pe deplin satisfcute; * aciunea uman tinde la ndeplinirea nevoilor care sunt nesatisfcute la un anumit moment; * nevoile umane sunt ierarhizate, pornind de la nevoile de baz (fiziologice) i pn la cele superioare ( de stim i de autodepire). William Ouchi n anii 1970 a studiat problemele manageriale n organizaii din perspectiv uman i a elaborat, n completarea teoriilor X i Y , teoria Z inspirat din cercetarea relaiilor umane i a stilului managerial din firmele japoneze. Teoria Z prezint soluii noi de motivare a lucrtorilor, cu caracter integrator, prelund tot ceea ce este stimulativ de la metodele de management american i japonez : * angajare pe termen lung (influena japonez angajarea pe via ); * adoptarea deciziilor majore prin consens ( influen japonez); * evaluare i avansare treptat ( influen japonez); * control implicit i informal, msuri corective i formale ( influen mixt); * carier profesional cu specializare interdisciplinar (influen combinat); * preocpri ale organizaiei privind viaa extraprofesional, incluznd i familia angajatului (influen japonez). Teoriile specifice colii relaiilor umane avanseaz unele idei laboriaose pentru managementul organizaiilor i pentru managementul comparat, precum: 1-punerea pe primul plan a factorului uman, deoarece succesele n afaceri sunt dependente de oameni; 2- metodele de management trebuie adaptate cerinelor

13 oamenilor i nu invers; 3- activitile umane sunt determinate nu numai de recompense bneti mai mari, ci i de satisfacerea unor cerine de ordin psihologic, emoional i social ( de exemplu, dorina de a fi apreciat de colegii de munc); 4- acordarea importanei cuvenite influenelor structurii i relaiilor informale constituite pe criterii de solidaritate uman. coala cantitativ consider c tehnicile matematice i statistice pot contribui la mbuntirea activitii manageriale de adoptare a deciziilor i de rezolvare a problemelor.Iniial studiile au fost axate pe abordarea activitilor de producie. n prezent n atenia ei se afl problemele din domeniul funciunii comerciale i de cercetare-dezvoltare. Principalii reprezentani ai acestei coli cantitative sunt: A. Kaufmann, von Neumann i Morgenstern, J. Kornay, J. Starr i F. Gorozny. Caracteristicile principale ale reprezentanilor acestei orientri sunt urmtoarele: * concentrarea asupra lurii decizilor; * folosirea criteriilor decizionale de natur economic; * folosirea modelelor matematice; * folosirea computerelor ceea ce permite procesarea rapid a datelor. Abordarea tipic utilizat n cadrul acestei coli include patru etape: 1- organizaia se confrunt cu o problem; 2- problema este identificat i analizat sistematic; 3- se aplic modele matematice de calcul; 4- se identific soluia optim. Prin utilizarea acestor pai se asigur o fundamentare superioar a deciziilor i ac-iunilor manageriale, respectiv se realizeaz o accentuare a abordrii tiinifice a mana-gementului organizaiei, n pofida limitrii unei evaluri a elementelor calitative. 2.2. Abordarea procesual a managementului. Aceast abordare procesual a fost sugerat pentru prima dat de ctre reprezen-tanii colii administrative. Abordarea procesual consider funciile managementului ca fiind interdependente, n opoziie totui cu reprezentanii colii administrative care le aprecia drept independente. H. Fayol identifica cinci funcii ale managementului: * s prevezi; * s planifici; * s organizezi; * s comanzi; * s controlezi. Autori romni precum G.Gh.Ionescu i F.L.Isac consider c procesul de managemnt este alctuit din urmtoarele funcii: * de planificare; * de organizare; * de leading ( antrenare i motivare); * de control. n managementul modern, comunicarea i decizia sunt considerate procese de integrare, care se suprapun funciilor principale. 2.3. Abordarea sistemic.

14 Recursul la teoria sistemelor a fost ntreprins de reprezentanii colii cantitative. Sistemul reprezint , din perspectiva acestei teorii, o entitate alctuit din pri constitutive interdependente, fiecare din acestea contribuind la unicitatea ansamblului. Pentru noi organizaiile sunt sisteme care au n componena lor ca elemente constituente oamenii i tehnologiile, aflate n relaie de interdependen. Analitic, fiecare organizaie este alctuit din cinci componente de baz: structura, sarcinile, tehnologia, oamenii i obiectivele. Orice sistem organizaional dispune de urmtoarele componente principale: 1- in put ( intrrile); 2- procesele de transformare; 3- out put ( ieirile); 4- feed-back-ul ( legtura invers). Intrrile sunt diferitele resurse necesare ( materii prime, informaii) pentru obinerea de bunuri i servicii. Procesele de transformare reprezint capacitile manageriale i tehnologice ale organizaiei capabile s transforme intrrile n ieiri. Iei-rile sunt produsele, serviciile sau alte bunuri produse de ctre organizaie. Feed-back-ul este informaia referitoare la ieiri n strns conexiune cu mediul social i natural. Teoria sistemelor opereaz cu dou categorii de sisteme: nchise i deschise. Sistemul nchis se caracterizeaz prin granie fixe i opereaz independent de mediul su. Sistemul deschis se caracterizeaz prin conexiunea cu mediul extern i dispune de capacitatea de a se adapta la acest mediu. Faptul c organizaiile sunt sisteme deschise, alctuite din subsisteme interdependente explic de ce fiecare coal de management are o perspectiv limitat. Astfel, managementul tiinific i coala cantitativ se concentreaz pe subsistemul tehnic, n timp ce coala relaiilor umane se concentreaz pe subsistemul social. Studiul procesului managerial trebuie s identifice att elementele semnificative ale organizaiei, ct i variabilele organizaiei ce formeaz subsistemele. 2.4.Abordarea situaional ( de contingen). De pe aceast poziie managerii trebuie s ncerce s dea rspunsurile manageriale cele mai adecvate la problemele i ocaziile unice fiecrei situaii. n practica managerial nu exist o modalitate unic de a conduce i care s fie cea mai bun n toate situaiile. Cu toate acestea, cea mai mare parte a teoriilor managementului se bazeaz pe aplicarea unui set de principii considerate universale, ntemeiate pe judeci ipotetice de genul dac X, atunci Y. Adepii abordrii de contingen caut s integreze conceptele managementului pornind de la afirmaii de tipul: dac X, atunci Y, ns doar n anumite condiii identificate n Z. Principiul fundamental al acestei abordri s-ar putea denotifica astfel: ceea ce este cel mai bine pentru o organizaie depinde n orice situaie dat de natura situaiei respective. Au fost identificate cel puin o sut de variabile situaionale diferite, ns doar patru sunt frecvent ntlnite: dimenisunea organizaiei, diferenele individuale, incertitudinea mediului i gradul de rutin al tehnologiei. Este meritul abordrii situaionale c a reuit conceptualizarea rezultat din activitatea managerial, anume c fiecare angajat reacioneaz diferit la dispoziiile, stimulentele sau pedepsele primite. Bibliografie consultat:

15 1. Burdu, E., Cprrescu,G. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti,Editura Economic, 1999. 2. Dnia,I.,Bibu,N.A., Predican,M. Managemnt. Bazele teoretice. Timioara, Editura Mirton, 2002. 3. Ionescu,Gh.G., Cazan,E., Negrua,A.L. Management organizaional. Bucureti, Editura Tribuna Economic,2001. 4. Isac, F.L. Management o abordare procesual. Timioara,Editura Mirton,2007. 5. Verboncu,I., Zalman,M. Management i performane. Bucureti, Editura Universitar,2005.

3. ELEMENTELE MANAGEMENTULUI COMPARAT

3.1. Conceptul de management comparat. n societatea industrial i postindustrial constrngerile externe i interne au contribuit i acioneaz la accelerarea schimbului de informaii. Transferul de cunotine de management impune delimitarea dintre universal i specific n domeniu, inclusiv n aria managementului comparat. Conceptul de management comparat are , ca poziionare n timp, o relativ tineree. Astfel n 1969 Hans Schollhammer realizeaz o clasificare a orientrilor privind studiul proceselor de management n viziune transcultural. Este urmat de R.N. Farmer care consider c managementul comparat este studiul i analiza managementului n diferite medii i raiunile pentru care ntreprinderile obin rezultate n diferite ri; deci managementul este un element important n creterea economic i sporirea productivitii muncii. Dezvoltarea economic impune transferul de tehnologii, de capital i de cunotine. n Statele Unite ale Americii managementul comparat semnific transferul de cunotine din managementul amercian n alte ri, mai mult sau mai puin dezvoltate. n Europa managerii adopt practici manageriale tradiionale din SUA, precum planificarea strategic, descentralizarea adoptrii deciziilor etc. Definiia lui Raghu Nath ni se pare mai punctual, managementul comparat se concentreaz , n sens larg, asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din diferite contexte, permind comparaii ntre organizaiile profitabile i cele nonprofitabile, ntre organizaii mari i organizaii mici, ntre companii competitive i altele mai puin competitive, ntre ri dezvoltate i nedezvoltate. Aceast definire a managemntului comparat permite urmtoarele observaii: * sfera de cuprindere a managementului comparat se extinde i asupra afacerilor, nu numai asupra managementului; * n domeniul managementului comparat intr i analizele comparative din aceeai cultur/ar, dintre diferite ntreprinderi din punctul de vedere al managementului, dar i al rezultatelor economicofinanciare. Definiia formulat de Edwin L.Miller : managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management ntre ri sau culturi, prin concentrarea asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privind procesele, conceptele i tehnicile de management. Miller evideniaz trei

16 elemente definitorii pentru obiectul managementului com-parat: 1- concentrarea asupra proceselor, conceptelor i tehnicilor de management; 2- comparaia trebuie efectuat ntre ri sau culturi; 3- obiectul comparaiei va duce la evidenierea att a similaritilor, ct i a deosebirilor dintre procesele, conceptele i tehnicile de management. Acest studiu se face ntr-o viziune transnaional ceea ce poate duce la o confudare cu managementul internaional, vzut de Miller ca ansamblul operaiilor de asigurare i control al fondurilor, oamenilor i informaiilor care depesc frontierele naionale i politice. Managementul internaional vizeaz firmele multinaionale, practicile managementului din cadrul acestora. n fapt managementul comparat constituie un rezervor de cunotine pentru practicienii managementului internaional; valabil este i reciproca: managementul internaional constituie un laborator de studiu al diferitelor fenomene, procese i tehnici n cadrul managementului comparat. Necesitatea managementului comparat: * studiul teoriei i practicilor manageriale din rile dezvoltate; * lrgirea sferei de variabile prin care se studiaz procesele de management; * nevoia firmelor multinaionale de a conduce activiti n culturi diferite; * nevoia general a oamenilor de a avea ceva mai bun. 3.2. Retrospectiva managementului comparat. Dac primele preocupri pentru abordarea comparat a managementului au debutat cu anii 1950, ntre anii 1965 i 1978 s-au fcut remarcate numeroase studii aplicative de management comparat n SUA, ulterior s-a remarcat o diminuare a interesu-lui ca urmare a creterii numrului de coli de afaceri semnalat tot n SUA, ceea ce a sporit interesul pentru management n general. Regresia interesului pentru managementul comparat a fost i consecina reducerii finanrilor Fundaiei Ford pentru managementul comparat. n schimb se remarc creterea interesului pentru managementul comparat ncepnd cu anii 1980 n Japonia, Hong Kong i Coreea de Sud ri n care s-au obinut succese n dezvoltarea economic. Pot fi remarcate unele orientri n abordarea problematicii managementului comparat. n perioada de dezvoltare a acestuia au existat o serie de curente privind obiectul managementului comparat. Astfel, H. Schollhammer a identificat n 1969 patru orientri: socioeconomic, ecologic, comportamental i eclectic-empiric. * orientarea socioeconomic : evideniaz importana managementului pentru dezvoltarea economic; * orientarea ecologic : relev importana factorilor de mediu extern asupra comportamentului managerilor cu consecine asupra rezultatelor i eficienei organizaiei; * orientarea comportamental : se concentreaz asupra comportamentului managerilor i executanilor n diferite culturi i ri; * orientarea eclectico-empiric : sunt grupate cercetrile concrete asupra unor teorii i modele fr legtur ntre ele i care nu permit analize comparative. Raghu Nath identific cinci abordri asupra managementului comparat: abordarea dezvoltrii economice, abordarea prin prisma mediului, abordarea comportamental, abordarea sistemelor deschise i abordarea prin prisma culturii. Edwin Miller consider doar trei astfel de orientri: orientarea dezvoltrii economice i a mediului, orientarea comportamental i orientarea contingency (care pune accent pe explicarea

17 asemnrilor i deosebirilor prin prisma relaiilor dintre ntreprindere, management i mediu, funcie de cultur i ar). Abordarea prin prisma culturii n managementul comparat debuteaz nc din 1960 cnd s-a evideniat rolul culturii n unele comportamente din afaceri. Dup un deceniu, M. Ajiferuke i J. Boddewyn aprofundeaz contribuia culturii pe care o consider ca o variabil independent n explicarea diferenelor n practicile manageriale ale diferitelor naiuni. G. Hofstede caracterizeaz cultura prin patru dimensiuni: * individualism / colectivism; * apropiere mare / mic fa de putere; * controlul incertitudinii intens / redus; * masculinitate / feminitate. Ali cercettori precum L. Kelley i R. Worthley ncearc o separare a efectelor culturii de ali factori de mediu. n concluzie, cultura a influenat i influeneaz att teoria, ct i practica din domeniul managementului. 3.3. Modele de management comparat. Orientrile n domeniul managementului comparat se caracterizeaz i prin elaborarea de modele cu un anumit grad de specificitate. n domeniu, un loc aparte l deine modelul elaborat de Rosalie Tung, de unde i denumirea de modelul Tung. R.Tung analiznd modelele predecesorilor constat dou limite ale acestora: * supralicitarea n cadrul fiecrui model a unor variabile; * modelele neglijeaz relaiile dintre variabilele luate n considerare. Tung pune la baza modelului su patru categorii de variabile: extraorganizaionale, intraorganizaionale, personale i de rezultate. * acord o atenie sporit climatului organizaional; * criteriul de delimitare a variabilelor l constituie natura influenei: direct asupra comportamentului tuturor componenilor organizaiei; indirect prin care se evideniaz influena unor membri ai organizaiei. Modelul Tung evideniaz urmtoarele particulariti: * percepia climatului organizaional de ctre membrii organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de calitile personale ale membrilor organizaiei care la rndul lor sunt influenate de varibilele extraorganizaionale; * climatul organizaional influeneaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i cele de rezultate. * climatul organizaional influeneaz relaiile dintre variabilele de mediu ( extraorganizaionale) i cele de rezultate. n concluzie, modelul Tung constituie o baz superioar n abordarea teoretic i practic a managementului comparat, facilitnd transferul de cunotine n acest domeniu. Modelul Harold Koontz susine c activitile ntreprinderii pot fi mprite n manageriale i nonmanageriale, ambele constituie factori ce influeneaz eficiena ntre- prinderii. De asemenea, resursele materiale i umane disponibile, constrngerile de mediu de natur educaional, politic, economic, tehnologic sau sociologic influeneaz am-bele categorii de activiti. * modelul Koontz scoate n eviden necesitatea separrii factorilor de manage ment de cei de nonmanagement asupra eficienei ntreprinderii; * modelul Koontz nu cuprinde filosofia managerial ( = atitudinea managerilor fa de salariai, parteneri etc.) ca o variabil independent.

18 Abordarea lui Geert Hofstede ( olandez ) asupra managementului comparat surprinde patru dimensiuni culturale, fiecare constnd din interaciunea a dou laturi concomitent complementare i contrare: * individualism / colectivism; * apropiere fa de putere mare / mic; * controlul incertitudinii intens / redus; * masculinitate / feminitate. Analiza lui Hofstede s-a bazat pe o anchet tiinific internaional din anii 1967-1973 n cadrul grupului industrial HERMES cu sediul social n SUA. Dezvoltnd laturile concomitent complementare i contrare individualism / colectivism, se poate evi-denia intensitatea relaiei dintre indivizii unei societi. Cu ct o ar este mai bogat, cu att mentalitatea locuitorilor este mai individualist; cu ct o ar este mai srac, cu att spiritul comunitar este mai dezvoltat. Originile individualismului i colectivismului au o serie de premise. Premisele individualismului sunt urmtoarele: * nivel ridicat de dezvoltare economic; * mare mobilitate social; * clim moderat sau rece; * necesitatea interveniei omului asupra naturii pentru supravieuire; * industrie i urbanism dezvoltate; * familii cu puini copii; * tradiia capitalismului clasic. Premisele colectivismului pot fi definite astfel: * nivel sczut de dezvoltare economic; * mobilitate social redus; * clim tropical sau subtropical; * supravieuirea nu este condiionat de o intervenie puternic asupra naturii; * agricultur tradiional, industrie i urbanism mai puin dezvoltate; * familii numeroase; * frecvente micri sociale. n domeniul managementului, dimensiunea individualism / colectivism are urm-toarele implicaii cnd predomin individualismul: * relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz pe interese personale; * salariaii nu se ateapt ca ntreprinderea s se ocupe de ei; * viaa ntreprinderii are la baz iniiative personale; * promovarea se face att din interior, ct i din exterior; * predomin deciziile unipersonale. Cnd predomin colectivismul exist urmtoarele implicaii: * relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz mai mult pe o perspectiv moral; * salariaii se ateapt ca ntreprinderea s se ocupe de ei; * viaa ntreprinderii are la baz loialitatea i simul datoriei; * promovarea se face din interior dup vechime; * predomin deciziile de grup. La ora actual pot fi distinse unele ri ca SUA, Australia, Anglia, Canada, Olanda i altele care se caracterizeaz printr-un coeficient ridicat de individualism i un lot cu un coeficient redus

19 de individualism care include ri ca Ecuador, Venezuela, Columbia, Indonezia, Pakistan .a. ntr-o cultur individualist clienii i furnizorii sunt pui pe picior de egalitate, diferenele dintre ei fcndu-se dup regularitatea plilor i cifra de afaceri. Japonia constituie un exemplu de cultur comunitar ce a generat un sistem carac-teristic de management, opus celui din SUA i care se pare c este atractiv pentru unele ri n curs de dezvoltare. n domeniul i dimensiunea apropierii mare / mic fa de putere se poate constata c oamenii din punct de vedere fizic i intelectual prezint diferene, inclusiv prin bogie i avere care uneori sunt instituionalizate de ctre societate. Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i bogie se caracterizeaz prin distan mic fa de putere sau o apropiere mare a puterii. Societile care instituionalizeaz diferenele n bogie i putere sunt considerate cu distan mare fa de putere sau ca o apropiere mic a puterii. Distana mic fa de putere evideniaz: * clim temperat mai mare; * nevoie mare de intervenie a omului asupra naturii pentru supravieuire; * ponderea mare a industriei; * mare mobilitate social; * ponderea mare a clasei medii; * mare bogie naional; * puterea politic este bazat pe un sistem reprezentativ; * nvmntul se face pe baz de dialog; * larg distribuie a bogiei. Distana mare fa de putere ne arat: * clim mediteranian sau tropical; * supravieuirea impune mai puin intervenia omului asupra naturii; * ponderea mare a agriculturii; * mobilitate social redus; * ponderea redus a clasei medii; * bogie naional mai redus; * puterea politic este concentrat n minile unei oligarhii sau a militarilor; * profesori atottiutori; * bogie concentrat n minile unei elite. rile latine din Europa, de exemplu Frana, Italia, Belgia i Spania, precum i America de Sud ca Statele Unite ale Mexicului, Venezuela, Columbia, i state din Africa se caracterizeaz printr-o distan mare fa de putere. State ca Austria, Israel, Danemarca, Irlanda, Suedia, Statele Unite ale Americii dovedesc o distan mic fa de putere. Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul la nivelul organizaiilor, determinnd unele particulariti specifice. n cazul distanei mici fa de putere: * structur organizatoric aplatizat cu numr mic de niveluri ierarhice; * ncadrare puin numeroas; * evantai redus de salarii; * muncitori cu calificare nalt; * muncitori cu acelai statut cu funcionarii. Distana mare fa de putere :

20 * structur organizatoric alungit, cu numr mare de niveluri ierarhice; * ncadrare numeroas; * evantai mare de salarii; * muncitori cu calificare redus; * funcionari cu statut social superior muncitorilor; * sindicatele au comportamente pragmatice orientate spre salarii Dimensiunea controlului incertitudinii intens / redus este o dimensiune cultural care msoar gradul de toleran fa de nelinitea provocat de evenimente viitoare. Cu ct acest grad de toleran este mai mare, cu att controlul incertitudinii este mai redus i viceversa. n cazul controlului intens al incertitudinii se afl unele elemente precum: * ri n curs de dezvoltare modernizate; * tinere democraii; * religii intolerante; * populaie dens n rile bogate i rar n rile srace. n cazul controlului redus al incertitudinii constatm urmtoarele elemente: * ri cu o dezvoltare avansat; * democraii consacrate; * religii tolerante bazate pe relativitate; * populaie dens n rile srace i rar n rile bogate. Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul, determinnd unele particulariti n rile cu control intens al incetitudinii: * preferin pentru ntreprinderile mari; * slab ambiie de promovare i preferin pentru manageri n vrst; * grad ridicat de formnalizare mai ales a funciei de prevedere; * tendina de a evita concurena dintre angajai; * rezisten la schimbri; * predominana deciziilor de grup; * promovarea din interior. n cazul rilor unde se constat un control redus al incertitudinii: * preferin pentru ntreprinderi mici; * mare ambiie de promovare i accesul tinerilor la funciile de manager; * accent mai redus pe exercitarea funciei de prevedere; * promovarea competiiei ntre angajai; * schimbrile se fac mai uor; * predominana deciziilor individuale; * promovarea din interior i din exterior. Dimensiunea masculinitate / feminitate relev faptul c repartizarea rolurilor n funcie de sex nu se face la fel n toate culturile. Cu ct rolurile sunt mai difereniate, cu att respectiva cultur se va caracteriza mai mult prin masculinitate i cu ct ntr-o cultur rolurile sunt mai interschimbabile, cu att respectiva cultur se caracterizeaz prin feminitate. Elementele care pot fi puse pe seama masculinitii sunt urmtoarele: * diferenierea accentuat a rolurilor; * reuita este tot ceea ce conteaz;

21 * se triete pentru a munci; * banii i bunurile materiale sunt importante; * idealul este de a realiza ambiia; * sunt admirai cei care reuesc; * ceea ce este mare se agreeaz. Elementele care pot fi puse seama feminitii sunt urmtoarele: * interschimbabilitatea rolurilor; * calitatea vieii este important; * se muncete pentru a tri; * omul i mediul sunt importante; * idealul este de a fi util; * apropierea i nelegerea handicapaiilor; * ceea ce este mic este frumos. ri cu un coeficient ridicat de masculinitate sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia, Anglia, Germania .a. ri cu un coeficient redus de masculinitate : Dane-marca, Suedia, Norvegia, Finlanda, Tailanda, Coreea de Sud. n rile caracterizate prin masculinitate: * n general brbaii caut si fac o carier; * femeile din posturile de conducere sunt agresive; * multe tensiuni n munc; * predomin deciziile unipersonale; * restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal. n rile caracterizate prin feminitate: * att brbaii ct i femeile caut s-i fac o carier; * femeile din posturile de conducere nu sunt agresive; * puine tensiuni n munc; * predomin deciziile de grup; * restructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea n grup. 3.4. Cercetrile n domeniul managementului comparat. n lucrarea Understanding the Ways of Understanding: Crosscultural Management Methodology Reviewed publicat n 1984, Nancy J. Adler stabilete o tipologie a studiilor de management comparat bazat pe mai multe criterii precum: numrul de culturi implicate, tipul de probleme abordate, ipotezele privind geneza similaritilor i deosebirilor i gradul de universalitate al concluziilor, distingnd urmtoarele tipuri : parohiale, etnocentrice, policentrice, comparative, geocentrice i sinergetice. Cercetrile i studiile parohiale sunt cele mai frecvente n contextul SUA. Cele de tip etnocentric sunt n fapt efectuate n alte ri dup modelul celor ntreprinse n SUA. Studiile policentrice descriu modelele de management i organizaionale n ri strine. Mai reprezentative sunt cercetrile i studiile comparative care au ca obiect aspecte organizaionale i manageriale similare i specifice diferitelor culturi pe plan mondial. Studiile geocentrice au fost orientate pe cercetarea organizaiilor, a firmelor care funcioneaz n mai mult de o cultur sau context naional, urmrind identificarea similaritilor dintre culturile n care funcioneaz componente ale companiilor multinaionale.

22 Fiecare tip de studiu poate fi descris sintetic din perspectiva culturii, a abordrii similaritilor i diferenelor, a abordrii universalitii, a sferei de cuprindere, a ntrebrilor la care dau un rspuns i a principalelor probleme metodologice. Caracterizarea tipului de studiu parohial se prezint astfel: * studiul unei singure culturi; * considerarea existenei similaritilor n management; * se consider universalitatea n management; * contextul intern, n special din SUA; * ntrebarea de baz: care este comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor? * metodologia clasic: folosirea tuturor metodelor clasice fr referire la cultur. Descrierea tipului de studiu etnocentric : * studiul n dou culturi; * urmrete descoperirea similaritilor; * se cerceteaz universalitatea; * repetarea studiului ntr-o a doua cultur; * ntrebarea fundamental: poate o teorie ce se verific n cultura A s fie aplicabil i n cultura B ? * standardizare i translatare: repetarea studiului se face standardizat cu excepia limbii; Descrierea studiului policentric : * studiul n mai multe culturi; * se urmrete descoperirea diferenelor; * se neag universalitatea; * studiul unor culturi strine; * ntrebri fundamentale: cum conduc managerii i cum se comport salariaii n cultura X ? * descriere: studiul managementului din ara X fr a folosi teoriile din ara de origine. Descrierea tipului de studiu comparativ: * studiul n mai multe culturi; * urmrete deopotriv i similaritile i diferenele; * se cerceteaz existena universalitii; * compararea unor culturi strine; * ntrebri de referin: ce este similar i ce este diferit n management n diferite culturi ? * echivalen: asigurarea echivalenei metodologiei i conceptelor utilizate. Descrierea tipului de studiu geocentric : * studiul n afacerile internaionale; * cerceteaz similaritile; * se caut extinderea universalitii; * companiile multinaionale; * ntrebarea de referin: cum funcioneaz companiile multinaionale ? * dispersia geografic : se aplic ntregul instrumentar metodologic clasic n condiiile complexitii determinate de dispersia geografic a filialelor compo nente.

23 Descrierea tipului de studiu sinergetic : * studiul intercultural; * se cerceteaz similaritile i diferenele pentru crearea de nou n management; * se urmrete crearea de universalitate; * colective formate din persoane aparinnd mai multor culturi; * ntrebri de baz : cum pot fi create modele de management i modele organizaionale n care s lucreze eficient colective formate din persoane aparinnd mai multor culturi ? * interaciunea modelelor i integrarea proceselor : se caut realizarea celui mai bun echilibru dintre specificul cultural i procesele universale din cadrul organizaiilor precum i crearea de universal n domeniul managementului. Toate studiile de management comparat prezint unele particulariti fa de studiile de managemnt general ntruct: * se desfoar n mai multe culturi; * se desfoar n mai multe ri cu un specific al nivelului dezvoltrii, al obiceiurilor oamenilor i al limbii vorbite de acetia; * au o anumit complexitate datorit numrului mare de culturi; * diversitatea variabilelor prin care se analizeaz procesele i metodele de management; * dimensiunea relativ mare a eantionului investigat; * soluionarea problemelor de echivalen; * diferena dintre variabilele utilizate n diferite culturi investigate; * scri de valori diferite proprii diferitelor culturi. Studiile de management comparat presupun un volum mare de munc cerut de necesitatea prelucrrii unui volum foarte mare de informaii formale i informale, precum i datorit necesitii traducerii materialelor ce provin din diferite culturi care utilizeaz limbi de comunicare diferite . Toate acestea impun un cost mai mare al cercetrilor de management comparat. Etapele necesare n elaborarea unor asemenea studii, dup Nancy J. Adler sunt urmtoarele: stabilirea scopurilor cercetrii, precizarea tematicii, eantionarea, traducerea materialelor, msurarea i instrumentalizarea proceselor de management, administrarea studiului, analiza i interpretarea informaiilor. Utilizarea unor metode i tehnici statistice unice n prelucrarea informaiilor n cadrul cercetrilor comparative de management nu sunt recomandabile deoarece ar denatura concluziile studiului. Se recomand n schimb tehnici variate de prelucrare a informaiilor. n concluzie, cercetrile comparative de management au ca obiective identificarea acelor aspecte sociale i comportamentale care din punct de vedere cultural sunt specifice i a acelora care sunt universale. Fiind complexe, asemenea studii presupun mult rigoare n elaborarea lor i o metodologie adecvat care s permit rezultate pertinente tiinific. Bibliografie consultat: 1. Adler,J.N. Understanding the Ways of Understanding: Crosscultural Management Methodology Reviewed. n: Advances in International Comparative Management, Vol.I, 1984.

24 2. Ajiferuke, M. Culture and Other In:

Explanatory Variables in Comparative. J.Boddewyn Management Studies. Academy of Management Journal, 35, 1970. 3.Burdu, E. Management comparat. Bucureti, Editura Economic, 1997. 4. Farmer,R.N.Advances in International Comparative Management, Vol.I, 1984. 5. Hofstede, G.Culture Consequences: National Differences in Thinking and Organizing. Beverly Hills, Sage, 1980. 6. Koontz, H. Management. McGraw-Hill Book Comapany, 1985. 7. Miller, E.L. Comparative Management Conceptualization: An Assessment. n: Advances in International Comparative Management, Vol.I, 1984. 8. Nath, R. Comparative Management. A Regional View. Bolinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988. 9. Schollhammer,H. The Comparative Management Theory Jungle. n: Academy of Management Journal,Vol.12,No.1,1969.

4. MANAGEMENTUL N STATELE UNITE ALE AMERICII

4.1. Caracterizarea general a SUA. SUA dispun de un sistem politico-economic specific capitalismului democratic n care producia i distribuia sunt n marea lor majoritate proprietate privat. Indivizii dispun de ntreaga libertate de a se organiza i adera la partide politice. Forma caracteristic a economiei americane o reprezint ntreprinderea privat sistem numit al ntreprinderii libere, economie de pia sau sistemul bazat pe profit. Guvernul este implicat n unele laturi ale economiei, prin urmare se poate afirma c SUA au un sistem ce poate fi numit economie mixt. Capitalismul american are urmtoarele caracteristrici importante: * proprietate privat; * motivaia pentru profit; * piaa i concurena; * natura relaiilor guvern-afaceri; * libertatea de alegere a consumatorului. Proprietatea privat presupune libertatea indivizilor de a-i procura, utiliza i dispune de factorii de producie. Aceasta are dou funcii: - plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive n minile indivizilor care, astfel, au ultimul cuvnt n ceea ce privete decizia utilizrii acestor resurse; - constituie stimulentul ( propulsorul) pentru acumularea de valoare, i determin s fac economii i s fac investiii.

25 Capitalul deinut de indivizi este folosit pentru a obine profit prin investirea n procese productive. Motivaia pentru profit semnific dorina de a desfura activitate economic pentru a obine profit. Managementul ntreprinderii private stabilete cel mai eficient echilibru ntre disponibilitatea, calitatea factorilor de producie i pre. Profitul reprezint mecanismul central i de control al modului n care se desfoar activitile n ntreprindere. Managerii sunt motivai prin profit pentru creterea produciei de bunuri pentru care exist cerere pe pia i s restrng fabricarea produselor cu cerere diminuat. Motivaia pentru profit este esena economiei americane. Piaa reprezint modalitatea prin care cumprtorii i vnztorii schimb bani pe bunuri i servicii. Preul de pia care rezult din aceste schimburi reflect comportamentul cumprtorilor i al vnztorilor. Consumatorii exercit cererea, iar productorii influeneaz producia prin noile produse sau prin activiti promoionale. n economia american nu exist o reglementare formal, impus tipului de produse, cantitii sau preului bunurilor produse i comercializate. ncurajarea competiiei ntre ntreprinderi este esena politicii naionale . Stabilirea preului este determinat de piaa liber care poate stabili i menine preuri echitabile i eficiena economiei. Funcionarea ntreprinderilor pe baza pieei libere reprezint extinderea capitalismului democratic n economie. Relaia guvern afaceri. n economia SUA este acceptat rolul guvernului n societatea industrial. nc din vremea recesiunii din 1930 s-a solicitat guvernului s soluioneze probleme majore precum ocuparea forei de munc, utilizarea unor resurse ale economiei etc. Constituirea unor agenii guvernamentale precum Comisia Federal pentru Comer, Comisia de Securitate i Schimburi sau Administraia pentru Alimente i Medicamente exprim nevoia unei protecii mpotriva unor practici din afaceri. Guvernul federal i-a asumat rolul de regulator al creterii economice dup al doilea Rzboi Mondial din secolul trecut pn n anii 1970. Guvernul federal american influeneaz afacerile prin legislaie i prin aciunile ageniilor administrative. Congresul SUA are puterea de a reglementa comerul cu alte state; exist reglementri i la nivelul statelor componente. Dar cele mai prioritare sunt influenele statului n special privind poluarea mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului, nvmntul i relaiile management sindicate. Pentru asigurarea concurenei loiale s-au elaborat legi antitrust, ncepnd cu Legea Sherman din 1890, continund cu Legea Clayton, Legea Comisiei Federale de Comer, Legea RobinsonPatman, pn la Politica antitrust din 1980. Preedintele SUA poate influena afacerile pe diferite ci : poate recomanda Congresului anumite msuri legislative sau poate influena opinia public privitor la diferite grupuri sociale. Ageniile Administrative Federale stabilite de Congres au o influen determinant asupra relaiilor de afaceri. La nivel federal, guvernul coordoneaz producia i distribuia de energie sau cea din domeniul militar al aprrii. n domeniul serviciilor, de exemplu financiare sau asigurri, ageniile guvernamentale influeneaz afacerile private. Guvernele statelor componente dein anumite afaceri n concuren cu cele private.

26 n concluzie, guvernul american n calitate de consumator al diferitelor bunuri i servicii din sectorul privat, dar i ca proprietar al unor afaceri, influeneaz domeniul afacerilor din SUA. Privitor la libertatea de alegere a consumatorului n SUA, reinem faptul c aceasta incurajeaz inovarea i schimbarea, att n domeniul produselor, ct i al metodelor i proceselor de distribuie a acestora. Bunurile sunt distribuite consumatorilor n funcie de capacitatea acestora de a plti preul stabilit pe pia. Puterea de cumprare i preferinele cumprtorilor influeneaz producia i stocurile de produse. Contextul din SUA se caracterizeaz prin individualism: * indivizii se bucur de o mare libertate de aciune; * se ncurajeaz iniiativa privat n economie; * individul este considerat autorul dezvoltrii i prestigiului naiunii. Distana fa de putere este redus, existnd un consens naional pentru diminuarea inegalitilor ntre membrii societii prin recompensarea celor valoroi. Privitor la controlul incertitudinii, n SUA constatm un coeficient mediu: americanii acord mare atenie mijloacelor de minimalizare a riscului asociat viitorului, folosesc pe scar extins planurile la nivelul ntreprinderilor, structurile organizatorice i procedurile informaionale sunt puternic formalizate. Societatea din SUA se caracterizeaz printr-un coeficient nalt de masculinitate ce se observ prin puternica difereniere a rolurilor ntre brbai i femei, goana dup ctiguri mari i un statut ridicat pentru cei care obin succese n activitatea lor (omul de succes este tratat ca un superman). 4.2. Particularitile managementului ntreprinderilor din SUA . n SUA ntreprinderile care sunt angajate n acelai tip de activitate economic constituie o industrie. De exemplu, toate ntreprinderile care au ca obiect de prelucrare automobilele formeaz industria de automobile. Exist trei tipuri de ntreprinderi n economia american: * ntreprinderea proprietate personal (proprietorship); * ntreprinderea societar (partnership); * corporaia (corporation). Fiecare tip are anumite particulariti dup modul de constituire, modul de funcionare n cadrul mediului ambiant, n relaiile ei cu ali ageni economici. Astfel, ntreprinderea proprietate personal care este cea mai simpl form de organizare a aface-rilor, are un singur proprietar ce deine controlul complet asupra operaiilor. El este responsabil pentru toate datoriile i obligaiile ntreprinderii. Profitul ntreprinderii se consider parte a veniturilor proprietarului. Este cel mai rspndit tip de ntreprindere din SUA n agricultur, servicii, comerul cu amnuntul. Aceste ntreprinderi sunt uniti de dimensiuni mici, foarte puin profitabile ca urmare a competiiei acerbe i a eficienei re-duse a managementului. ntreprinderea societar este constituit din dou sau mai multe persoane care se asociaz n vederea demarrii unei afaceri n calitate de copropietari. Fiecare partener contribuie la formarea societii cu bani, proprieti sau munc. Ei i mpart n proporiile stabilite la crearea societii att profitul, ct i pierderile. Toi partenerii sunt rspunztori pentru obligaiile legale, inclusiv cu averile personale. La decesul unui partener se impune o nou constituire

27 a societii. Managementul ntreprinderii este asigurat n mod egal de ctre toi partenerii, fiecare avnd puterea de a lua decizii, ceea ce face ca o greeal a unui partener s fie suportat i de ctre ceilali parteneri. Profitul n-treprindeii este considerat ca parte a veniturilor proprietarilor. Corporaia este o entitate separat i distinct de persoanele propietarilor. Veniturile corporaiei sunt impozitate separat. Orice dividente pe care corporaia le pltete propietarilor sunt impozitate ca venituri personale. Propietarii primesc anual un raport financiar referitor la operaiunile din anul precedent. Anual proprietarii aleag un Comitet de directori care vor exercita controlul asupra corporaiei. Exist o separaie a rolurilor ntre conductori i proprietari. Preedintele i ceilali directori executivi conduc corporaia, iar Comitetul de directori exercit controlul, fiind responsabil de modul n care se exercit funciunile corporaiei n interesul proprietarilor. Membrii Comitetului de directori cu program complet, zilnic se numesc inside director (precum preedintele i unii vicepreedini); cei care sunt utilizai parial, deci au un program restrns se numesc outside director. Printre avantajele corporaiei, ca form de organizare a afacerilor n SUA , enumeram: * responsabilitatea proprietarilor corporaiei pentru obligaiile acesteia sunt limitate la nivelul investiiilor pe care le-au fcut n ntreprindere; deci averea proprietarilor nu este n pericol ; * fiind dependent numai de prevederile statutului, corporaia poate funciona nelimitat; * transferul proprietii asupra corporaiei se poate face mai uor prin simpla vnzare a aciunilor de care dispun proprietarii; * corporaiile pot s dispun de fonduri nsemnate de capital; * dispunnd de fonduri importante, corporaiile pot s-i menin un management de calitate ca urmare a specializrii managerilor sau prin angajarea de manageri talentai. Trebuie reinut faptul c dac dimensiunea ntreprinderii este mic, poate s nu mai beneficieze de aceste avantaje. ntreprinderile mici au cel puin dou din urmtoarele caracteristici: * independena managementului ntreprinderii, care este n general asigurat de ctre proprietarii acestora; * proveniena capitalului este de la un individ sau un grup mic de persoane; * activitile desfurate n cadrul ntreprinderii sunt de interes local cu toate c pieele deservite pot s nu fie numai locale; * numrul de personal trebuie s fie relativ mic n comparaie cu marile companii. Dimensiunile acestor ntreprinderi mici sunt standard: * pentru ntreprinderile de comer cu amnuntul vnzrile anuale de 3,5 la 13,5 milioane $ n funcie de ramura de care aparin; * pentru ntreprinderile de vnzri en-gros numrul maxim de 100 de angajai; * pentru ntreprinderile din domeniul serviciilor ncasri ntre 3,5 i 14,5 milioane $ n funcie de ramura din care fac parte; * pentru ntreprinderile prelucrtoare un numr de la 500 la 1500 angajai n funcie de natura prelucrrii; * pentru ntreprinderile de construcii ncasri anuale ntre 9,5 i 17 milioane$. Se estimeaz c exist 15 miloane de astfel de

28 ntreprinderi mici n SUA, din care 80% sunt ntreprinderi proprietate personal i ntreprinderi societare. Ele folosesc 47% din fora de munc, dein 42% din totalul vnzrilor i creaz 38% din produsul naional brut. Exist unele avantaje n cazul ntreprinderilor mici, ntreprinztorii lor sunt mai inovativi. Multe corporaii mari ca Polaroid, Kodak, McDonalds sau Apple Computer au fost iniial ntreprinderi mici. Pe de alt parte, proprietarii micilor ntreprinderi au un grad de libertate mai mare dect cei din marile corporaii. Micile ntreprinderi ntmpin i multe probleme, printre care i aceea c propriile caliti ale patronului nu sunt suficiente pentru a conduce afacerea, lipsesc adesea calitile de manager, de coordonare a eforturilor salariailor, de asigurarea resurselor fi-nanciare sau de plat a taxelor. De aceea munca lor este mai grea i mai ndelungat. Dat fiind turbulena mediului n care funcioneaz, ntreprinderile americane apeleaz la inovare i rapiditate. Ele sunt orientate spre creterea extern, pe termen scurt i sunt solicitate s-i publice bilanul la un interval de trei luni. n SUA se regsete modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuita individului i profitul pe termen scurt. Deciziile sunt luate aproape exclusiv de ctre manageri. Autoritatea acestora este puterea de a lua decizii, de a declana aciuni i de a orienta activitile altora, iar puterea const n abilitatea de a influena comportamentul altora. Responsabilitatea este funcie de rezultatele obinute n urma exercitrii autoritii prin luarea deciziilor. Personalul de supraveghere constituie managerii din prima linie i ei nu dispun de autoritate pe msura responsabilitii pe care o au. Centralizarea procesului decizional i predominana deciziilor individuale sunt particulariti ale managementului american. n unele ntreprinderi de dimensiuni mari se urmrete o descentralizare a procesului de luare a deciziilor. n stabilirea nivelului de descentralizare se ine seama de urmtoarele elemente: * importana deciziei prin prisma influenei aplicrii acesteia asupra rezultatelor firmei; deciziile de importan minor se iau de managerii de la nivelurile inferioare, iar cele importante de ctre managerii de pe nivelurile superioare; * disponibilitatea informaiilor necesare lurii deciziilor la anumite niveluri ierarhice constituie un criteriu de localizare a acestor decizii la nivelurile respective; * nivelul de cunotine de specialitate i n domeniul managementului, precum i experiena managerilor de la diferite niveluri ierarhice constituie un alt criteriu utilizat la descentralizarea procesului decizional; * intervalul de timp n care trebuie s se ia decizia dac este scurt, ca n cazul unor situaii de criz (de exemplu incendiile) face ca deciziile s fie luate de ctre managerii implicai direct n astfel de procese; * msura n care gradul de descentralizare afecteaz moralul angajailor. n ultimul timp n ntreprinderile din SUA se observ o cretere a gradului de participare a angajailor la procesul de luare a deciziilor. n anul 1987, la General Motors, diferenele dintre supraveghetori i muncitori s-au redus prin schimbarea denumirii acestora n sftuitori i asociai. Muncitorii n calitate de asociai au fost mai mult implicai n luarea deciziilor, mai ales privind condiiile de munc i metodele utilizate n activitatea productiv. n alte ntreprinderi s-au format echipe de patru pn la zece salariai care i conduc propriile centre de profit i pierderi. Fiecare echip de asociai n afaceri i alege propria conducere care va coordona procesele de prelucrare

29 din aria lor de activitate ceea ce a contribuit la creterea productivitii muncii i la mbuntirea moralului salariailor. Managementul a relevat c implicarea salariailor n procesul decizional reprezint un ajutor n procesul de realizare a schimbrilor i de cretere a competititvitii pe piaa intern i extern, sporind satisfacia n munc a angajatilor. To-tui, n realitate, prerogativele lurii deciziilor revin aproape n exclusivitate managerilor. 4.3. Tipuri de structuri organizatorice din ntreprinderile SUA. n SUA se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: pe funciuni, pe produse, teritoriale, matriciale, de tip reea i familiale. Structura organizatoric funcional se caracterizeaz prin faptul c departamentele sau compartimentele sunt organizate pe funciunile ntreprinderii sau pe principalele domenii ale activitii acesteia: producie, finane, marketing, vnzri, personal etc. Aceste departamente / compartimente sunt conduse de un manager specialist n domeniul respectiv, el fiind subordonat managerului general sau preedintelui companiei. Structura organizatoric funcional caracterizeaz ntreprinderile care fabric un singur produs sau o familie de produse. Printre avantajele structurii organizatorice funcional menionm: * managerii departamentelor i pot folosi pregtirea de specialitate pentru creterea eficienei activitilor din subordine; * faciliteaz promovarea n posturile de manageri a unor specialiti din domeniul funciunilor ntreprinderii, simplificnd pregtirea acestora; * permite un control mai uor din partea managementului de nivel superior. Exist desigur i unele dezavantaje, cele mai importante fiind: * centralizarea responsabilitii pentru profit la nivelul managementului de tip superior; * limitarea formrii de manageri generaliti din rndul crora s fie promovai la nivel superior al managementului ntreprinderii; * dificulti n coordonarea activitilor de ctre managementul de nivel superior, acesta realizndu-se mai mult la nivelul funciunilor ntreprinderii. Structura organizatoric pe produs presupune organizarea a cte unui departament, divizie sau fabric pentru fiecare produs sau familie de produse. La rndul lor, diviziile se organizeaz pe compartimente funcionale i de producie. n funcie de gradul de descentralizare, managementul de nivel superior dispune de cteva servicii centrale ( finane, resurse umane etc) i are n subordine managerii diviziilor sau fabricilor componente. Printre avantajele unei asemenea structuri organizatorice pe produs, amintim: * plasarea ateniei i efortului pe produs sau familia de produse; * responsabilitatea pentru profit revine i managerilor de la nivelul diviziilor; * permite o mai bun coordonare a managementului de nivel superior; * constituie un cadru organizatoric ce favorizeaz pregtirea de manageri generaliti; * favorizeaz dezvoltarea i diversificarea produselor. Ca principale dezavantaje sunt urmtoarele: * un necesar suplimentar, n raport cu structura funcional, de manageri generaliti;

30 * dificulti n serviciile centrale privind sintetizarea unor informaii referitoare la rezultatele nregistrate de diviziile componente; * ngreuneaz controlul exercitat de managementul de nivel superior asupra ansamblului activitilor desfurate n cadrul ntreprinderii. Structura organizatoric teritorial const dintr-o structurare a activitii companiei pe zone geografice pentru care se organizeaz divizii de producie i/sau comerciale. Organizarea structural teritorial prezint anumite avantaje precum: * plasarea responsabilitii la nivelurile inferioare; * pune accentul pe problemele privind piaa local; * asigur coordonarea la nivelul regiunii; * favorizeaz obinerea de avantaje economice din operaiunile locale; * favorizeaz comunicaiile de interes local; * constituie un cadru adecvat formrii de manageri generaliti. Ca dezavantaje pot fi artate: * necesit un numr mare de persoane cu caliti de manageri generaliti; * determin costuri suplimentare cu serviciile centrale; * ngreuneaz controlul din partea managementului de nivel superior. Structura matricial este specific ntreprinderilor promotoare ale progresului tehnic care elaboreaz, de regul, proiecte pentru valorificarea rezultelor produse de cercetarea tiinific. n aceast structur, pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii, se organizeaz colective de proiect conduse de un manager de proiect. Un proiect presupune alctuirea unui grup de persoane care primesc sarcini privind realizarea unui produs sau tehnologii noi i /sau fabricarea unui produs nespecific profilului companiei. n aceste circumstane o persoan este subordonat concomitent att conductorului ierarhic al compartimentului din care face parte, ct i managerului de proiect. Avantaje: faciliteaz desfurarea a dou tipuri de activiti, cea curent i cea referitoare la nnoirea produselor i tehnologiilor, dar are i o limit prin faptul c determin nclcarea principiului unitii de decizie i aciune. Structura de tip reea reprezint o form nou de organizare aprut la finele seco-lului trecut, a crei not specific const n faptul c are o unitate central, de regul o ntreprindere de sine stttoare, care ns nu are activiti de producie sau comerciale, ci adreseaz cererile sale altor uniti specializate pentru satisfacerea comenzilor primite de la clieni. Unitatea central i focalizeaz activitatea pe relaiile cu clienii, redacteaz materiale, organizeaz ntlniri de afaceri, vizite protocolare de lucru, armonizarea activitilor unitilor specializate, cultivarea de noi clieni. Structura organizatoric familial se remarc n ntreprinderile mici de tip familial n care patronul este i managerul ntreprinderii i chiar particip la activitile care constituie obiectul respectivei uniti. Managementul acestor ntreprinderi are multe elemente de informare n relaiile cu subordonaii salariai. n concluzie se poate spune c indiferent de tipul de structur adoptat, n ntreprinderile americane predomin ncadrarea n funciile de manageri a persoanelor tinere, att din interiorul, ct i din exteriorul unitii. Promovarea pe posturi aflate la niveluri ierarhice superioare se face mai mult funcie de nivelul de pregtire i de rezultatele obinute pe termen scurt. 4.4. Managementul resurselor umane n

31 ntreprinderile din SUA. Principalul obiectiv al managementului resurselor umane este mbuntirea motivrii ca premis a creterii eficienei utilizrii forei de munc. n activitile specifice funciunii de personal sunt angajate trei categorii de persoane. Prima este reprezentat de managementul de nivel superior, respectiv preedintele organizaiei, care impune un anumit climat de munc. El este ajutat de ctre directorii executivi i n primul rnd de vicepreedintele cu personalul, are latitudinea de a fixa obiectivele i politicile n domeniu. A doua categorie include pe toi managerii din cadrul organizaiei: supraveghetorii, efii de departamente i ali manageri care aplic n practic politica de personal. A treia categorie este reprezentat de departamentul de personal, denumit managemenetul resurselor umane, asigur servicii, ajutor, sfaturi i uneori control pentru celelelate departamente din cadrul ntreprinderii. eful acestui departament este membru al managementului de nivel superior, are rol activ n luarea deciziilor la nivelul ntreprinderii i n elaborarea strategiei resurselor umane. Investiia n resursele umane n SUA se bazeaz n principal pe selecia celor mai buni pe care ntreprinderea dorete s-i angajeze. n procesul de angajare este important autoritatea pe care o are supraveghetorul de a accepta sau respinge un candidat recomandat de departamentul de personal chiar dac angajrile sunt centralizate. Sursele de recrutare provin din angajai calificai care au prrsit ntreprinderea, coli, agenii pri-vate de for de munc, organizaii ale minoritilor sau serviciul local al forei de munc. Selecia candidailor cuprinde mai multe faze constnd din interviul iniial de triere, completarea cererii, testarea, examenul fizic, consultarea referinelor i interviul privind specificul muncii care urmeaz a se realiza. Dup ce candidatul a fost acceptat are loc integrarea acestuia n organizaie. Pro-gramul de integrare cuprinde urmtoarele elemente: * departamentul de personal va furniza candidatului informaii despre noii angajai individual sau n grup; * supraveghetorul noului angajat l va informa despre departamentul i postul n care va lucra; * dup primele zile de munc se va realiza un nou interviu pentru a da rspunsuri la unele ntrebri care apar. Interviul trebuie s favorizeze sentimentul de apartenen la ntreprindere. Pregtirea personalului n SUA nu cunoate o reglementare anume care s oblige ntreprinderile s asigure pregtirea profesional continu . Se utilizeaz n practic urmtoarele forme de pregtire: * ucenicia sub supravegherea unor persoane cu nalt calificare; * pregtirea n afara locului de munc, pentru nvarea unor metode de munc necesare locului de munc, dar n afara departamentului n care va lucra; * pregtirea la locul de munc, angajaii fiind ndrumai de un supraveghetor sau un instructor special n atelierul sau biroul n care va lucra; * pregtirea n coli de specialitate prin cursuri inute n afara ntreprinderii care vor preceda pregtirea n cadrul ntreprinderii. Promovarea personalului reprezint avansarea angajatului ntr-un post mai bun,cu mai multe responsabiliti. n SUA promovarea n cadrul firmelor are la baz calitile, nivelul de

32 pregtire i vechimea personalului. Managementul firmelor consider c abilitile, calitile i nivelul de pregtire trebuie s constituie factorul determinant n promovare. Tinerii care se dovedesc superiori unor angajai mai n vrst vor fi preferai pentru promovare. 4.5. Relaia sindicate management n SUA. Sindicatele sunt organizate pe ramuri , meserii i pe plan local. Motivarea angajailor de a deveni membri de sindicat este motivat de factori economici i neeconomici. Principalii factori economici sunt urmtorii: * creterea salariilor; * obinerea unor beneficii suplimentare privind pensionarea; * plata concediilor; * garantarea locului ded munc. Ca factori neeconomici identificai amintim: * protecia angajailor mpotriva unor aciuni abuzive ale supraveghetorilor; * reprezentarea angajailor n procesul de luare a deciziilor care i implic; * asigurarea unor posibiliti de comunicare cu managementul de nivel superior; * nevoia de identificare cu un anumit grup. Raporturile de munc n SUA sunt reglementate de mai multe legi, dup cum urmeaz: 1-Legea Norris La Guardia, din anul 1932 , limiteaz puterea curii federale de a judeca disputele de munc i protejeaz dreptul de organizare a muncitorilor n sindicate, dreptul la grev, organizarea de pichete i de a informa publicul asupra disputelor. Legea interzicea managementului firmei i patronilor de a fora muncitorii s semneze anumite contracte prin care s se oblige s nu se nscrie n sindicat. 2-Legea Wagner, de fapt Legea Relaiilor Naionale de Munc din 1935, ddea dreptul angajailor de a se organiza n sindicate i de a realiza nelegeri cu patronatul, in-terzicea orice discriminare fa de angajaii care desfurau activitate sindical i interzicea sindicatele pe companie. 3-Legea Taft-Hartley din 1947 sau Legea Relaiilor Management-Sindicate, n fapt era un amendament la Legea Wagner. Legea aceasta preciza c sindicatele nu trebuie s constrng salariaii n alegerea sindicatului care i va reprezenta; sindicatele nu trebuie s afecteze dreptul angajatului de a nu participa la activitile sindicale, nu pot obliga patronul s aplice msuri discrimantorii pentru angajaii care nu erau membri de sindicat i nu pot fora liber-profesionitii s se afilieze la un sindicat. 4-Legea Landrum-Griffin din 1959 cunoscut sub denumirea Declaraia Management-Sindicate, prevede ca fiecare sindicat s aib o anumit structur i anumite reglementri, s garanteze anumite drepturi individuale membrilor, s nregistreze activi-tatea financiar proprie. n anul 1980 numrul membrilor de sindicat a ajuns la 20 de milioane, dar a sczut cu 17,5% n anul 1987. Sistemul organizatoric al sindicatelor din SUA le face puternice n relaie cu managementul firmelor. n general, managementul unei ntreprinderi ajunge la anumite nelegeri cu sindicatul asupra condiiilor de munc, ceea ce va fi consemnat ntrun contract cu valabilitate de doi sau trei ani. Prin acest contract managementul recunoate dreptul sindicatului de a reprezenta angajaii. Uneori n acest contract se prevede procedura de soluionare a conflictelor generate de revendicrile angajailor care nu au fost satisfcute, inclusiv procedura declanrii grevei, ca form de protest a sindicatelor.

33 Negocierea dintre management i sindicate la un interval de trei ani face ca n asemenea momente s apar numeroase forme de protest, ns dup ncheierea conveniilor/ contractelor colective situaia se calmeaz ntruct aceste convenii interzic greva pe perioada ei de aplicare. 4.6. Stilul de management. Managerii din SUA pretind c practic un management participativ caracterizat prin munca n echip, ca o prim etap, prin constituirea de grupuri de proiect ,task-force sau cercuri de calitate. Ca exemple pozitive n acest sens sunt Procter and Gamble sau General Motors cu proiectul SATURN. n general, dup 1989 a crescut numrul de ntreprinderi americane n care s-au creat grupuri de producie cu caracter autonom. Comunicarea intern n ntreprinderile din SUA se bazeaz pe schimbul de informaii pe supori scrii, tablouri de bord formalizate, realizarea unui mod de funcionare n reea prin intermediul cruia se pot schimba informaii rapide cu oricine din cadrul organizaiei fr a mai trece prin circuitele ierarhice. Reuniunile n ntreprinderile americane prezint urmtoarele particulariti: * sunt centrate pe un obiectiv dat; * se finalizeaz prin decizii concrete i soluii precise; * sunt conduse de un preedinte de edin care nu este neaprat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscut de mediere. 4.7. Pregtirea managerilor n SUA. Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd n coal, dup care n cadrul ntreprinderii, nainte sau dup angajare, managerii particip la diferite programe speciale de pregtire. SUA este ara care pregtete cel mai mare numr de oameni pe o perioad ndelungat. Circa jumtate din cei care obin bacalaureatul urmeaz studiile superioare, unde dup patru ani obin licena, sau dac urmeaz doar doi ani, primesc diploma de sfrit de studii (associate degree). n 1986 aproximativ 24% dintre cei care au urmat studiile integral s-au specializat n management. Dou treimi din tinerii manageri au studiat managementul n cadrul unei universiti. Termenul de manager cuprinde un numr mare de roluri ce se pot sistematiza n urmtoarele categorii: colaborator specializat, responsabil de proiect, responsabil funcional, generalist, ntreprinztor, consultant. Managerul american se caracterizeaz prin integritate, ca prim calitate pentru a reui n afaceri. Urmeaz ndoiala asupra performanelor i simul responsabilitii. Este convins c o bun cultur general l poate ajuta n carier. Consider c factorul esenial n reuit este munca, iar ambiia i ansa l pot ajuta. Majoritatea managerilor care au devenit generaliti au debutat ca specialiti n finane sau contabilitate. Portretul-robot al managerului american se caracterizeaz prin urmtoarele: * are simul afacerii; * ctig primii si bani n adolescen; * i finaneaz n parte studiile lucrnd cu jumtate de norm; * face din pregtirea sa o investiie personal; * diploma universitar este un punct de plecare indispensabil; * i completeaz instrucia colar printr-o pregtire n afaceri; * muncete mult, ctig bine;

34 * nu ezit s-i schimbe locul de munc n cutarea de oportuniti. Pregtirea individual are ca scop obinerea unei diplome n domeniul afacerilor i managementului care n SUA grupeaz o diversitate de licene. Cele mai uzuale diplome n afaceri sunt major i MBA cea mai cutat dup licen. MBA reprezint al cincilea an de specializare. Printre cele mai prestigioase MBA sunt cele de la Harvard, Stanford, Wharton i Chicago. Criticile care se aduc pregtirilor n domeniu: * c neglijeaz anumite aspecte privind managementul, problematica legat de competenele oamenilor, conducerea unei ntreprinderi, problemele internaionale, n favoarea altor discipline ca analiza financiar sau marketingul; * c ncurajeaz atitudinile negative cum ar fi raionamentul pe termen scurt. n SUA pregtirea managerilor n cadrul ntreprinderilor a luat o mare amploare. ntreprinderile asigur pregtirea personalului att prin programe n afara unitii, ct i prin programe n interiorul ei. Programele exterioare ntreprinderii se desfoar n coli i universiti specializate unde sunt trimii angajaii pentru ridicarea nivelului de pregtire. Stagiile sunt de minimum dou sptmni i asigur titularilor de MBA fie o completare a unor lacune din pregtirea iniial, fie o aducere up-to-day a cunotinelor de specialitate. La aceste stagii particip manageri ntre 35 la 45 de ani, alternativ vinerea i smbta sau uneori seara. Programele din interiorul ntreprinderii completeaz formarea personalului prin programele exterioare. n cadrul ntreprinderii se ncearc pstrarea ambianei universitare: se constituie centre de formare, universiti de ntreprindere, institute sau colegii, n fapt sunt campusuri de pregtire n ntreprindere ce au proprii profesori sau profesori asociai provenii din instituiile de specialitate, dar angajai cu norm redus. Obiectivul urmrit este nnoirea permanent a cunotinelor i competenelor manageriale pentru ntreprindere, inndu-se seama de necesitile acesteia, i n strns legtur cu activitatea practic. Bibliografie consultat: Management comparat. Bucureti, Editura Economic, 1997. 2. Handy,C. Formation: Managers. Systemes dEnseignement Formation et Perfectionnement dans lEntreprise. Paris, Eyrolles,1990. 3. Hermel, P. Management Europeen et International. Paris, Economica, 1993. 4. Nicolescu,O. Management comparat. Bucureti, Editura Economic,2005. 5. Poe,J.B. The American Business Enterprise. An Introduc tion. Seventh Editions. Boston, IRWIN, Homewood,1989. 1. Burdu, E.

35

5. MANAGEMENTUL JAPONEZ
5.1. Retrospectiv cultural privind Japonia. i n Japonia cultura este un mod de via a unui grup de oameni, o configuraie a modelelor stereotipe, a comportamentului nvat, care sunt transmise din generaie n generaie, cu ajutorul limbii i prin imitare. Orientarea cultural a societii japoneze reflect interaciunea complex a valorilor, atitudinilor i comportrilor prezente la membrii ei. Pentru manageri cultura apare ca o programare colectiv a minii, care distinge membrii unui grup uman de altul i agregarea interactiv a caracteristicilor comune,care influeneaz rspunsul sau reacia unui grup la mediul su. Oamenii sunt de diferite culturi, dac modelele de via ca grup ,difer semnificativ, unul de altul. Comportamentul este orice form de aciune uman, funcie de dimensiunile esen-iale ale orientrii culturale , ale societilor i anume: * calitile oamenilor ca indivizi;

36 * relaiile lor cu natura i lumea nconjurtoare; * relaiile lor cu ceilali semeni, membrii ai societii; * principalul tip de activitate; * orientarea n timp; * orientarea n spaiu. n cazul poporului japonez acest comportament a fost puterniuc marcat de influenele culturale din exterior. Structura social, cea mai de timpuriu cunoscut a fost clanul, respectiv o mulime de clanuri, fiecare fiind condus de o ierarhie de efi, de regul preoi. Structura clanului a fost definitivat n secolul VI era noastr n urma ptrunderii ideilor i filosofiei chineze privind organizarea guvernrii, apoi prin ptrunderea budismului indian prin intermediul culturilor coreene i chineze. Budismul a contribuit la o schimbare cultural radical care s-a manifestat pe plan politic prin Reforma Taiko nceput n 645.n cadrul feudalismului japonez societatea japonez era omogen. n cadrul ei o mulime de nobili mici sau scptai au dezvoltat un cod de comportare i etic cu caracter rzboinic care are urmtoarele particulariti: * accentueaz curajul n lupt; * accentuiaz loialitatea fa de nobilul pe care l servete; * ntrete valoarea i demnitatea personal a acestui rzboinic ( samurai); * starea material a rzboinicului este ceva nesemnificativ. Acest cod al samurailor este numit Bushido i devine un legmnt care uneori se concretizeaz printr-un contract. Cu dezvoltarea comerului i a pirateriei apar numeroase orae litorale n care se dezvolt o clas de mijloc alctuit din comerciani, meteugari, oameni de afaceri i clerici. Contactul cu Europa cel mai timpuriu se realizeaz ncepnd cu 1542, prin intermediul portughezilor i a misionarilor cretini. S-au dezvoltat relaii comerciale n sate i orae, precum Macao i Nagasachi. Dup numeroase rzboaie interne, n 1603 ara este unificat i pacificat de clanul condus de ogunul Tokugawa care alung strinii din porturile japoneze, mai ales pe cretini, nchide graniele rii, autoizolnd Japonia. Baza ideologic a regimului Tokugawa o constituie confucianismul care accentueaz pietatea filial i loialitatea fa de superior. Autoritatea paternalist este absolutizat i de necondiionat n familia ja-ponez iar sistemul familial este integrat n societate. Acest sistem familial japonez se baza pe armonia care trebuie s existe ntre familie i stat, ceea ce mai trziu va contribui n trei rnduri la modernizarea Japoniei. ogunatul Tokugawa a izolat complet Japonia de restul lumii timp de 265 de ani pn cnd flota american n 1853 sub ameninarea tunurilor foreaz deschiderea porilor spre lumea exterioar. Consecina negativ cea mai important a acestei autoizolri a fost napoierea instituional i tehnologic a rii. Consecina pozitiv s-a concretizat n stabilitatea rii i dezvoltarea unui proces de generare a unei dezvoltri gradate, n trepte. La mijlocul secolului XIX societatea japoneaz era n plin schimbare economic i social. mpratul Meiji schimb guvernul cu elemente antitokugawa, cunoscute sub denumirea de Satche-Hite care i propun s dobndeasc statutul de naiune independent, egal cu naiunile lumii occidentale ncepe de fapt n Japonia Restauraia Meiji caracterizat prin: * reforme radicale de curire i eliminare a ceea ce era considerat vechi;

37 * sunt studiate cu atenie tiina, tehnologia i progresele occidentale; * sunt studiate instituiile politice cu mult atenie; * este studiat i implementat organizarea economic din lumea occidental; * tineri japonezi sunt trimii la studii n lumea occiedntal european i american; * experii i specialitii strini sunt invitai n Japonia s-i instruiasc pe japonezi. Reconstrucia i reconsiderarea societii japoneze a fost realizat peste tot, Japonia a devenit n anii 1870 o naiune industrial, cu un nvmnt general obligatoriu i gratuit. Noua elit aprut n timpul Restauraiei Meiji guverneaz reforma n general , diversific economia industrial susinut financiar i asistat de guvern. Au fost efectuate peste tot inovaii, n religie, educaie, business, armat, sistem de drept i politic. Subveniiled sunt folosite de guvern n mod judicios, dup ce au fost identificate industriile necesare a se dezvolta, pentru a crea o economie capitalist modern, care s poat susine i forele armate: * a sprijinit industria uoar ct i industria grea; * a sprijinit bncile i schimbul de mrfuri; * a sprijinit transportul i telecomunicaiile; * capitalul a provenit n cea mai mare parte din agricultura cu producii mrite; * noile ntreprinderi ntemeiate au fost vndute diverselor familii dinastice la preuri mici, favorabile ; * aceste dinastii industriale ( zaibatsu) se transform n giganii industriei japoneze ( Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo), dintre care unii mai exist i azi; * dup 1960, asemenea grupri industriale apar n forme noi,ca asocieri (keiretsu). Schimbrile instituite de Restauria Meiji nu au abandonat complet tradiia i cul-tura ndelungat ci dimpotiv ,astfel nct industrializarea japonez se prezint ca un proces complex de importare a unor noi tehnici, idei i maini occidentale armonizat cu/n cultura japonez tradiional i continuitatea social. Aa se poate explica cum numai n dou decenii de la severa capitulare necondiionat i ocupaia militar ce a urmat dup 1945, businessul japonez prezint uimitoarea capacitate de a produce bunuri de calitate la preuri mici precum: aparate foto, camere video, radiouri, televizoar, automobile, confecii, textile etc. care inund pieele lumii. Practic acest miracol japone fascineaz i ocheaz prin rezultatele sale economice.n anul 1980 produsul naional brut al Japoniei a ajuns s fie al treilea ca mrime pe plan mondial, fiind ajuns i depit de cel al Chinei n anul 2008. 5.2. Societatea japonez. Managementul japonez reprezint o resurs esenial a miracolului japonez. Muli cercettori occidentali pun succesul managementului japonez pe seama tradiiei culturale i a caracteristicilor poporului japonez. De aceea se acord atenie unor caracteristici ine-rente acestui miracol, n special paternalismului japonez i originilor sale religioase. Spre deosebire de SUA unde etica protestant a accentuat autoncrederea, independena i bunstarea individului, n Japonia etica este bazat pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism i budism care a produs o societate omogen i a creat o ideologie paternalist care a stat la baza industrializrii, organizrii economiei i managementului japonez.

38 Foarte pe scurt se poate spune c n timp ce budismul se amestec cu shintoismul crend bazele religioase ale Japoniei, confucianismul pune temelia eticii ce constituie baza culturii japoneze. Confucianismul consider c toate relaiile umane sunt guvernate de o lege natural prevzut de Dumnezeu. Esena fericirii const n propria noastr conduit, atitudine. Propria conduit poate aduce sau elabora o mulime definit de relaii ntre individ i societate. Absena confucianismului conduce societatea la dezordine i confuzie. Consfuciansimul este posibil de realizat prin educaie. Omul educat trebuie s-i stpneasc emoiile, s se controleze, s fie demn i politicos. Scopul de baz al societii este s trieti n armonie , iar aceasta este posibil prin supunere i leadership. Pentru obinerea acestui obiectiv, individul trebuie s ndeplineasc dou cerine: * autodezvoltarea lui ca om dezvoltat; * conformismul cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii. Amalgarea n stil japonez a acestor elemente religioase din shintoism, budism, confucianism i taoism a constituit baza codului etic al samurailor bushido- care sub ogunul Tokugawa s-a transformat n cod de etic ceteneasc. Acest cod bushido este complex, valororos i ceremonios, fiind un element specific al culturii japoneze. Contribuia confucianismului la bushido s-a concretizat n special n accentuarea loialitii ce trebuie s existe ntre discipol i maestru, sau subordonat i superior, n toate relaiile att n societate, ct i n familie. Sunt mai evidente urmtoarele relaii de loia-litate i de fapt mai predominante: * tat-fiu; * frate mai mare-frate mai mic; * mprat, nobil - supus; * so-soie; * prieten-prieten. Relaia de loialitate supus-nobil depete toate celelalte relaii de loialitate. mpratul, considerat fiul lui Dumnezeu, este vzut ca linia de baz, de demarcaie dintre ordinea divin i ordinea uman. Regulile, legile care guverneaz relaiile dintre funcionari i superiorii lor sunt aceleai cu acelea care guverneaz relaiile dintre tat i fiu. De aici, acelai cod de conduit guverneaz relaiile dintre familie i stat, astfel nct ntreaga naiune devine o familie, iar n capul familiei ( naiunea ntreag) este mpratul. Societatea japonez este una nchis i aceasta este una din principalele caracteristici ale managementului japonez. Existena aceasta nchis este componenta esenial a naturii poporului japonez. Originea acestei caracteristici provine din trsturile etnice, antropologice i culturale, prezentate anterior. Ct timp managementul este considerat a fi arta conducerii organizaionale, practica managementului va depinde de atributele sau calitile oamenilor care proiecteaz i alctuiesc organizaiile, ct i acelea ale organizaiei nsi. Cauza caracterului nchis al firmelor japoneze probabil trebuie cutat n sistemul angajrii pe via. Salariaii, n mod natural, sunt loiali firmei care i-a angajat. Aceast loialitate poate fi nutrit i alimentat sau cultivat mai puternic, n mod natural i firesc, datorit faptului c, cu ct persoana rmne mai mult timp n organizaie, cu att crete i se consolideaz loialitatea. Loialitatea este ntrit prin durata i creterea poziiei acestuia n organizaie. Sistemul de salarizare i

39 promovare bazat pe senioritate, sprijinit de sistemul angajrii pe via, constituie alte modaliti gen sistem nchis pe care le constatm la firmele japoneze. Creterea economic rapid a Japoniei din anii 1960 1980 a determinat o anumit lips de for de munc n unele sectoare ale societii, dar n acelai timp mobilitatea forei de munc nu a fost n urma altor naiuni. n sistemul de salarizare pe baz de senioritate, anii de serviciu, de regul cei din poziiile superioare ale ntreprinderilor, sunt de obicei mai n vrst i mai bine pltii. Prin acest sistem practic este aproape eliminat posibilitatea mobilitii forei de munc ntre firme i este extrem de dificil ca un individ s gseasc un loc de munc similar ntr-o firm care s-i amelioreze ngrijorarea i condiiile de munc. Caracteristicile sociale familiale ale japonezilor denumite diferit: paternalism, grupism sau familiarism, au la origine tradiia puternic a familiei japoneze ie termen care poate fi aplicat la orice context, inclusiv la locul de munc. Termenul sub aspect psihosocial ar putea semnifica noi mpotriva lor . Japonezii pun mai mult pre pe cadrul situaional, dect pe atributele personale. Cnd se afl n faa unui grup exterior, japonezul se definete prin termenul crui grup i aparine . De aceea ie reprezint un grup corporat rezidenial, iar n cazul agriculturii sau al altor ntreprinderi ie reprezint un corp de conducere. Reinem c ie este un grup social, constituit pe bazele unui cadru ce se refer la reedin, organizare i management. Ceea ce este important de subliniat sunt relaiile n acest grup de familie care sunt considerate ca cele mai importante comparativ cu toate celelelate relaii umane. Singura unitate de baz a relaiei interpersonale ntre doi japonezi, n sistemul ierarhic vertical, este relaia oyabun kobun ( oya= tat; ko=copil ). Deducem deci c membrii unui grup legat prin munc sau din orice organizaie, sunt legai prin astfel de relaii. Extinderea acestui fel de relaii dintre dou persoane produce o reea de legturi, asemenea unei organizaii. Principiul organizaional al grupului bazat pe relaia oyabunkobun, difer de cel al familiei japoneze unde oyabunul poate face discriminri n tratamentul kobunilor (fiilor); n grup oyabunul are civa kobuni cu statute mai mult sau mai puin egale i pe care trebuie s-i trateze cu egal corectitudine i cinste n acord cu statutele din grup. n caz contrar, oyabunul i pierde kobunii din cauza tratamentului incorect i necinstit. n acest sistem, n timp ce oyabunul poate avea civa kobuni, acetia din urm nu pot avea dect un singur oyabun. Aceasta este o trstur de baz care determin structura grupului, bazat pe sistemul ierarhic vertical. n acest grup oyabun-kobun, fiecare membru este legat ntr-o relaie bivalent, cu dou elemente, n fa i napoi, n acord cu ordinea n timp, de intrare n grup. Aceste relaii bivalente prin ele nsele formeaz sistemul organizrii. De aici, ordinea de intrare nu se schimb. Nici oyabunul nu poate schimba ordinea, sistemul este static n care niciun individ nu poate s se strecoare printre ali indivizi pe vertical, i s promoveze. Structura grupului n Japonia, inclusiv grupul corporaiei sau organizaiei, are la baz acumularea de astfel de relaii. Din cauza respectului pe care japonezii l au, l manifest fa de senioritate i experien, relaiile de tip oyabun-kobun se dezvolt n grupurile de munc. Conceptul relaiei oyabun-kobun, liber interpretat ca relaia superior-subordonat, n viaa organizaiei are urmtoarele caracteristici: * managerul superior este mai btrn dect cel inferior, el lucrnd mai mult

40 timp Poziia a subordonat; din urm i pentru firm, este ntr-o poziie de putere i siguran relativ mai mari. ceasta i ofer capacitatea i competena superiorului de a-l ajuta pe * superiorul este dispus s ajute subordonatul, n beneficiul acestuia este de asemenea ocrotitor i protector cu subordonatul; * subordonatul accept protecia i ajutorul, respectiv asistena superiorului; * aceste aciuni i sentimente, ntreprinse i formate, interlegate, constituie baza relaiilor, dar n formarea lotr nu exist un acord explicit; * ideal, subordonatul simte gratitudine fa superior, pentru bunvoina i buntatea lui i acest sentiment este nsoit de dorina superiorului de a deveni prieten bun, mai n vrst, cu mai mult experien pentru tnr. n acest spirit membrii grupului unei secii sau departament realizeaz multe activiti mpreun, pentru o atmosfer deschis i n deplin armonie, precum cltorii odat sau de dou ori pe an, frecvente petreceri dup program etc. Acest tip de relaii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci i prin activiti sau aciuni concentrate pe grup, care cer timp. Asemenea activ iti contribuie i la legtura dintre generaii. Aciunile de aceast factur fac ca autoritatea s fie absolut i respectat n compania japonez sau n grup, datorit n principal obiceiurilor, tradiiilor i relaiilor oyabun-kobun dintre superiori i subordonai. n schimbul devotamentului, a loialitii fa de superior, acesta din urm se presupune c va fi un exemplu de virtute i nelepciune, perspicacitate, bunvoin i puritate. Liderii superiori care nu reuesc s demonstreze asemenea caliti sunt considerai oameni mici i vzui n mod critic . Acesta constituie un standard moral care persist n instituiile japoneze. Superiorul, liderul autentic, trebuie s fie cald, blnd, un adevrat tutore, un custode care se strduiete s ndeplineasc n condiii bune cele mai multe din interesele subordonailor. El trebuie s fie flexibil i dispus a acumula unele opinii ale subordonailor, prin aceasta dnd subordonailor un sentiment de autoapreciere prin participare. 5.3. Organizaia / ntreprinderea japonez. Conceptul de ie se aplic uor organizaiilor japoneze, unde necesitatea nu este crearea n principal a unei bune existene, ci o existen continu. n aceast situaie, proprietatea corporaiei este folosit pentru binele tuturora i fiecare angajat se strduiete s contribuie pentru binele corporaiei. Spre deosebire de filosofia indi- vidualist a vestului, industriile japoneze sunt mai mult instituii sociale dect ntreprinderi private. Am reinut faptul c nceputurile industriale ale Japoniei din perioada Meiji, se datoreaz modelolor importate din exterior. Cnd industriile private au aprut, ele au fost realizate cu sprijinul guvernului i sub controlul lui. Aceasta explic de ce firmele japoneze se consider ca instituii publice ce servesc nevoile naiunii. Spre deosebire de ntreprinderile vestice care tind s se identifice i s se evalueze n termeni economici, firma japonez este identificat n dou moduri: 1 Modalitatea legal specificat n Codul Comercial Japonez (din 1899), care prevede trei forme de organizare: * gomei kaisho = societate; * yogen kaisho = societate cu regim limitat; * kabushiki kaisho = societate pe aciuni ( cea mai rspndit, inclusiv firmele mici familiale adopt aceast modalitate). 2 Modalitatea de

41 identificare a firmei japoneze : * fie prin relaiile ei cu alte ntreprinderi; * fie prin calitatea de membru ntr-un grup industrial. n privina relaiilor, precizm c acestea sunt de tipul oyagaisha kogaisha (firm mam firm fiic). Firmele fiice sunt sucursalele japoneze care rezult adeseori prin integrarea vertical, de exemplu o firm productoare i organizeaz o firm comer-cial n vederea comercializrii produselor ei. Acest tip de firme kogaisho (fiice) sunt conduse de executivi, cel mai adesea pensionarii de la firmele mam, dar sunt uneori folosite i ca baze de instruire pentru viitori manageri pentru firmele mam. Companiile japoneze sunt mult mai personalizate. Companiile au mult preocupare fa de salariaii lor, iar salariaii manifest mult grij fa de companiile lor. Probabil c angajaii sunt interesai de viitorul companiei lor.Este un fapt c muncitorii japonezi se identific puternic cu compania lor. Un aspect al practicilor de business japonez care a sporit aceast identificare este dat de planurile de mproprietrire cu aciuni a salariatului , cunoscut sub abrevierea n limba englez ESOPs ( Employee Stock Ownership Plans ), prin care angajaii devin acionari n companiile lor i parteneri n asumarea riscurilor pe care le implic afacerea. Original ESOP a devenit popular din cauza ntreruperilor impozitrii garantate pentru o companie care i transfer stocul la salariaii si, ceea ce sub aspect tehnic semnific un transfer gratuit, acompaniat de un mprumut de la salariai egal cu valoarea stocului de aciuni. Astfel, cnd compania pltete napoi mprumutul, este capabil s scad att plile principale ct i dobnzile, din venitul corporaiei supus impozitrii, de aici pe cale de consecin rezult reduceri substaniale de impozite , deci economii. Cor-poraiile nu trebuie s plteasc impozite pe dividente n condiiile planului ESOP. Planurile ESOP sunt bune i pentru bnci, ntruct atunci cnd un plan ESOP investete ntr-o companie, suma investit este mprumtat de la o banc. Doar jumtate din dobnda primit dintr-un plan ESOP este socotit drept venit de banc, ceea ce are repercusiuni asupra impozitului datorat de banc; pe de alt parte a determinat bncile s concureze pentru a mprumuta bani pentru asemenea planuri. Exist i avantaje pentru management n urma planurilor ESOP: * primul avantaj const n faptul c aciunile deinute de salariat sunt comercializate numai cnd acesta se pensioneaz, ceea ce face ca n circulaie s fie mai puine aciuni, n acest mod se pune un amortizor pe cumprarea stocului pentru a cumpra cu totul corporaiile; * al doilea avantaj se refer la salariaii care dein aciuni n companie i care vor fi interesai mai mult de modul n care compania funcioneaz , ceea ce are efecte pozitive asupra moralului muncitorului; * al treilea se refer la ESOP i plata compensaiei (pentru disponibilizare) sau plata n cazul pensionrii. Planurile ESOP deseori nlocuiesc planurile existente la pensionare, datorit avantajelor menionate cu privire la impozite. n asemenea cazuri, salariaii pensionai nu ctig pensia, ci le sunt date aciuni sau o parte din capitalul acionarilor. Exist i cazul cnd compania japonez ajunge la faliment, iar aciunile ESOP i pierd din valoare i plata compensaiei se poate opri.n cazul pensiilor asigurate de instituii din afar, nu exist un astfel de risc. Cu un plan ESOP, salariatul care pleac nainte de vrsta de pensionare va dobndi deplina valoare a stocului de aciuni care a fost acumulat

42 pn atunci. n Japonia demisia sau plecarea nainte de vrsta pensionrii implic o foarte mare penalizare, ceea ce face ca sistemul s fie mai atractiv atunci cnd salariatul rmne n companie timp mai ndelungat. Rezult c sistemul de plat japonez al compensaiilor genereaz interesul pentru dezvoltarea corporaiei pe termen lung , ntrind loialitatea salariailor pentru organizaia din care fac parte ca angajai. Desigur c aceasta restrnge substanial mobilitatea forei de munc. 5.4. Managementul n companiile japoneze. Relaia dintre salariatul japonez i compania la care este angajat are unele caliti unice. Salariaii japonezi se identific puternic cu compania japonez i sunt sensibili la prerea i sfatul autoritii acesteia. Compania nu cumpr serviciile salariatului pentru un anumit numr de ore, ci este adoptat ca angajat total: compania se implic n toate evenimentele majore ale vieii salariatului-de la cea profesional la cea familial, de la timpul de lucru la timpul liber. Practic compania l integreaz pe angajat att ca for de munc, ct i ca individ uman cu personalitate, idealuri i trebuine materiale i spirituale. Tratarea angajailor n aceast manier de ctre companii a fcut posibil ca astzi Japonia s fie ara cea mai egalitar din lume. Un indicator al acestui proces este dat de diferena dintre salariul pltit unui preedinte i acela pltit unui salariat mediu, mult mai mic dect n alte ri. Elita, inginerii educai n universiti se mbrac n aceleai haine de lucru ca orice lucrtor, servesc prnzul la aceeai cantin a corporaiei, managerul direct al echipei/departamentului viziteaz cel puin odat pe an familia angajatului pentru a cunoate nemijlocit problemele i solicitrile acesteia n vederea soluionrii lor. Compania japonez caut s trateze toi angajaii ct mai egal, iar acest egalitarism deopotriv sporete i consolideaz continuu ncrederea puternic c salariaii japonezi reprezint compania lor. Statutele salariatului companiei sunt n primul rnd determinate de rangul companiei n care lucreaz i n al doilea rnd, de poziia salariatului n ierarhie. O caracteristic a culturii japoneze de business este aceea c succesul n ntreprindere, ca de exemplu deinerea unei poziii de vrf, este privit foarte de sus i n societate. ntruct valorile sunt constante pentru toate ntreprinderile de business, succesul ntr-o companie este egal cu succesul n via. Totui se poate remarca i o anume discriminare semnalat la nivel comunitar. Astfel recunoaterea acordat unui salariat care lucreaz la o binecunoscut corporaie comparativ cu salariatul care lucreaz ntr-o companie necunoscut este substanial; dac aceast companie are un business mic, atunci aceste discriminri se constat atunci cnd li se acord credite de instituiile bancare. Managementul corporaiilor japoneze a cunoscut un avnt dup disoluia n for a clasei capitaliste vechi strns legat de disoluia zaibatsului ( companiile holding din perioada economiei militarizate). Prin demilitarizarea economiei, principalele corporaii zaibatsu i-au pierdut liderii i managementul a fost ncredinat tinerilor manageri de mijloc care nu aveau capital i nu se identificau cu clasa capitalitilor. Acetia provin din rndurile absolvenilor de universiti care au candidat pentru poziiile de vrf ale managementului i din rndurile muncitorilor angajai pe via care s-au ridicat prin propriile puteri spre nivelurile organizaionale. Aceti tineri manageri nu au nceput prin urmrirea cu orice pre a profitului. Ei i-au propus drept scop central s asigure capacitatea de a supravieui a corporaiei, cu-tnd s echilibreze interesele tuturor

43 celor implicai: directori, administratori, salariai, bnci, consumatori, clieni, acionari ale cror destine erau legate de de cel al companiei. Ca rezultat companiile japoneze postbelice s-au schimbat din ntreprinderi capitaliste guvernate de capitaliti, n ntreprinderi / companii asemntoare comunitii, meninut mpreun printr-o alian a prilor interesate. Managerii lor i-au propus s acioneze i ca arbirtri pentru organizaie.Managementul a artat mult discreie i a evi-tat deciziile arbitrare. Managerii corporaiilor japoneze au dezvoltat strategii pe termen mediu i lung care caut s asigure realizarea profiturilor pentru grup, i aceasta deoarece organizaia sau corporaia exist pentru toate prile interesate n existena ei i c scopul ei este de a ctiga profituri pentru aceast comunitate de interesai. Prile afectate de companie includ: acionarii, muncitorii, managerii, bncile i ali creditori, furnizorii, consumatorii i diferii clieni. Managementul japonez i propune s realizeze o maxim i deplin folosire a businessului pentru toate prile constituite ca membri. Aceast concepie se degaj sub forma Gendai no Kigyo ( ntreprinderea Modern ) , elaborat de Mesahiko Aohi. Mai mult, consolideaz modelul profitului optim, beneficiu optim pentru management, modelul de management al muncitorului (modelul optimizrii venitului per muncitor) i alte modele, precum i eliminarea necesitii de a pune ntr-o poziie prioritar pe oricare din participanii din ntreprindere (acionari, manageri sau muncitori). Lund n considerare aceste direcii de aciune, managerul apare ca o persoan care poate i trebuie s echilibreze interesele implicate n ntreprindere, un decident neutru care lupt pentru dezvoltarea ntreprinderii. Este neutru pentru c echilibreaz interesele acionarilor cu ale angajailor. Deci managerul nu este controlat de capital, dar nu este nici reprezentantul punctului de vedere al muncitorilor. El urmrete prin activitatea sa s ctige sprijinul n organizaie i pentru a-i proteja propria poziie. Singura valoare a companiei este abilitatea ei de a coordona inteligent producia i s creeze valoarea adugat dincolo de ceea ce oamenii i ali factori de producie realizeaz ntr-o activitate economic neorganizat. Cnd profiturile sunt rezultatul unei producii de echip, ele trebuie mprite ntre toi cei care au contribuit la obinerea lor; n contiina tuturor devine clar c profiturile sunt generate numai cnd ntreaga echip contribuie la producie. Principalul obiectiv al companiei japoneze rmne ns mbuntirea bunstrii angajatului i s garanteze mijloacele de existen ale acestuia. O particularitate important este unirea muncii cu managementul. Ea este i rezultatul faptului c n Japonia manageriisalariai ( aprui dup alungarea clasei capi-taliste din zaibatsuri) , nc din perioada debutului lor erau bine informai n privina activitilor i atitudinilor salariailor i, cu siguran, s-au identificat mult mai puternic cu salariaii obinuii, dect cu managerii dinainte de al doilea Rzboi Mondial. Sarcinile i obiectivele managerilor nu sunt independente n cadrul organizaiei japoneze, ntruct ele se intercondiioneaz. n astfel de condiii este necesar aprobarea din partea celorlali pentru aciunile i deciziile luate de ctre fiecare component al organizaiei. Practica managementului n Japonia se bazeaz pe consensul care se realizeaz n cadrul organizaiei n procesul de luarea deciziilor, cunoscut sub denumirea de sistemul RINGI. Acest sistem cuprinde ansamblul proceselor i mecanismelor de comportament organizaional impuse de munca n grup i de realizare a consensului. Sistemul RINGI presupune folosirea unui document ( sho ) formal RINGI SHO n care managerii implicai n procesul de luare a deciziilor i

44 pun semntura i sigiliul, el reprezentnd simbolul consensului grupului. Dup 1970 , acest sistem a fost abandonat n multe ntreprinderi, mai ales la semnarea sau punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acesta de a proceda s-a pstrat i s-a ncorporat ntr-un alt mecanism specific cu denumirea de NEMAWASHI. NEMAWASHI reprezint un ansamblu de demnersuri i negocieri pregtitoare prin care se vizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte lurii unei decizii. Demersurile i negocierile NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb intens de informaii n cadrul cruia managementul de nivel mediu are un rol important. Particulariti n luarea deciziilor n ntreprinderile japoneze apar i n modul de participare a personalului la acest proces, aanumita co-determinare care const n participarea unor reprezentani, de obicei din partea sindicatelor, la luarea deciziilor. n acest sistem de co-determinare exist o anumit scindare ntre EI , prin care se nelege managementul ntreprinderii i NOI, prin care se nelege masa de salariai. O alt modalitate specific folosit n ntreprinderile japoneze pentru luarea deci-ziilor pe teremen scurt este KANBAN, promovat de firma Toyota i apoi generalizat. Principiul KANBAN const n simularea continu a situaiei de criz astfel nct tot personalul ntreprinderii s fie meninut n stare de alert. Vom aminti aici i principala caracteristic a relaiei managementsindicate n ntreprinderile japoneze, respectiv constituirea sindicatelor pe companie care cuprind per-sonalul angajat. n Japonia exist urmtoarele organizaii naionale ale muncii la care sindicatele pot s adere: * Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze); * Domei ( Confederaia Japonez a Muncii ); * Churit su roren ( Federaia Sindicatelor Independente ); * Shin sanbetsu ( Federaia Naional a Organizaiilor Industriale ). Obiectivele urmrite de ctre muncitori i de manageri sunt diferite dar nu au caracter antagonic i nu afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii. Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de ctre angajaii ntreprinderilor japoneze se explic i prin faptul c acetia au o motivaie intrinsec dat de sigurana rmnerii n cadrul ntreprinderii chiar cnd acestea se confrunt cu greuti. Aceasta explic i lipsa de reti-cen a muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne care pentru ei nu semnific un pericol vis-a-vis de ocuparea posturilor i rmnerea lor n cadrul ntreprinderii. n concluzie, ncrederea are un rol mare n relaiile dintre management i sindicate n ntreprinderile japoneze. Chiar i formele de protest ale angajailor se folosesc pentru a atrage atenia managementului firmei asupra unor probleme nc nesoluionate, ele mate-rializndu-se n aa numitele greve de zel. Managementul japonez se caracterizeaz prin influena slab a investitorilor i prin faptul c compania comunitar caut profiturile pentru aceast comunitate. Exist n aceste gen de companii comunitare tendina puternic de a garanta calitatea de membru pentru ntregul personal permanent, att pentru angajaii mai vechi ct i pentru noii an-gajai n companie. Spiritul dominant, esenial, al unei asemenea comuniti este egalitatea. n cazul disponibilizrilor i concedierilor n companiile japoneze, dei toi angajaii au calitatea de membru, munca este garantat numai salariailor care au ctigat n senioritate, tinerii muncitori fiind expui

45 vicisitudinilor ciclului de business. Salariile sunt stabilite prin contracte pe termen lung iar salariaii cu senioritate, care nu sunt concediai, sunt bine protejai ( prin angajament i salariu), n timp ce tinerii angajai se aleg cu existen nesigur. Mediul de management japonez orientat foarte puternic pe compania comunitar, poate fi explicat prin prezena grupurilor companie centrate pe o banc principal. Or-ganizaiile japoneze nu sunt companii clasice capitaliste, ci organizaii puternice comunitare care urmresc i asigur avantajele i profiturile pentru membrii lor. Cu un aparat de producie fin dezvoltat i cu foarte bune relaii de munc, acest mediu comunitar a furnizat fora conductoare ce a fcut posibil dezvoltarea economiei japoneze postbelice. 5.5. Managementul produciei n ntreprinderile japoneze. Printre cele mai reprezentative modaliti folosite n domeniul produciei n ntre-prinderile japoneze sunt sistemul KANBAN i robotizarea. Sistemul KANBAN reprezint un model de livrarea a unor pri componente necesare fabricrii produselor care combin asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroas a fluxu-rilor de fabricaie, n vederea reducerii costurilor cu stocarea acestor componente i realizrii la timp a produselor. Flexibilitatea managementului n coordonare este asigurat prin crearea unor stocuri care s asigure continuitatea n fabricaie. Caracteristica principal a sistemului const n orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricaiei, cerere care trebuie asigurat cu un minimum stoc de produse finite. Termenul KANBAN provine de la un plastic (iniial era o coal de hrtie) care furnizeaz informaii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaie. n realitate exist dou buci de plastic Kanban care funcioneaz ca un sistem informaional n timp real, care indic nivelul capacitii de producie, folosirea stocului de componente i folosirea forei de munc. Acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poart denumirea de JIDOKA. n centrul liniei se gsete un panou de afiaj pe care se indic locul unde linia a fost oprit, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea i timpul necesar remedierii. Sistemul JIDOKA are ca scop identificarea sursei disfuncionalitilor i dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste deficiene. Sistemul KANBAN are o linie de fabricaie aproape total inflexibil, pe care stocurile tampon sunt reduse la minimum i n cadrul creia muncitorii reprezint un real sprijin pentru efectuarea controlului de calitate. Sistemul are ns un ritm mai lent, de exemplu la Toyota are un ritm mai redus dect o linie convenional din SUA, de numai 60 de maini pe or, fa de 100 de maini pe or la General Motors. n producia japonez roboii se ntlnesc n cele mai neateptate locuri: n construcii, reglarea traficului auto, n spitale unde ndeplinesc sarcinile unor infirmiere, n folosirea insecticidelor, n tierea copacilor n pdure, n inscripionarea i mpachetarea oulelor .a. Ponderea cea mai mare a utilizrii roboilor se afl n industria prelucrtoare ( 98%). n ntreporinderile mari, roboii asigur flexibilitatea n programarea produciei pentru diverse componente de pe aceeai linie de ansamblare. Firmele Toyota i Nissam cu ajutorul calculatoarelor i a tehnicii KANBAN de gestionare a stocurilor, au reuit ca pe aceeai linie de producie s obin mai multe variante ale aceluiai model de automobil. Micile ntreprinderi dispun de oportunitatea ptrunderii pe anumite segmente de pia rezervate de

46 ctre marile ntreprinderi, ntruct roboii creeaz posibilitatea egalizrii costurilor de producie nregistrate att n marile ntreprinderi, ct i n micile ntreprinderi. Amploarea utilizrii roboilor n Japonia este mare. Revista Business Week afirm c Japonia are mai muli roboi n funciune dect toate rile vestice mpreun.Astfel, la finele anului 1980 Japonia avea 14.000 de roboi comparativ cu 3255 n SUA, 850 n Germania, 600 n Suedia i 500 n Italia. n ceea ce privete modul de organizare instituional a managementului n Japonia, organizaiile profesionale n domeniu au aprut nc din timpul ocupaiei americane. ntre principalele asociaii profesionale din domeniul managementului se afl: * Asociaia Japonez de Management; * Asociaia Nipon de Management Administrativ; * Centrul Japonez de Productivitate ; * Organizaia Japonez de Pregtire Profesional i Industrial. Se poate afirma c aceste organizaii sunt foarte active, dispun de informaii actuale interne i internaionale din domeniul managementului. ntreprinderile mici i mijlocii conlucreaz mult cu asociaiile sectoriale, camerele de comer i cu anumite instituii specializate, care organizeaz cursuri de un nivel adecvat. Exist un Colegiu al ntreprinderilor mici i mijlocii cu apte campusuri n toat ara. De semenea, exist un sistem al Consilierilor ntreprinderilor mici i mijlocii cu denumirea de SHINDANSHI, care se pot asocia unuia din cele 400 de grupuri de consultani n management care aparin unor confederaii recunoscute de MITI. Agenia Guvernamental de Coordonare pentru Management are realizri impresionante n domeniul pregtirii managerilor n Japonia. Procesul de pregtire n acest domeniu include majoritatea metodelor folosite de rile occidentale, pe care japo-nezii le-au adaptat necesitilor lor i le-au integrat cu mult atenie realitilor din contextul japonez specific. 5.6. Managementul prin obiective din perspectiva japonez (MBO) Managementul participativ este problema cheie n concepia japonez. Sunt dou tipuri de participare, o participare indirect (sau instituional) ca de exemplu reprezentatitivitatea sindicatelor sau muncitorilor, i o alt participare direct (sau individual) prin muncitorii individuali, n care fiecare dintre salariai particip la management prin propria slujb. Termenul de management participativ poate fi neles i definit ca o situaie unde toi oamenii lucreaz pentru firm, asumndu-i viziunea general a managementului n procesul realizrii sau ndeplinirii obiectivului. Dac fiecare salariat nelege i mprtete punctul de vedere al managementului, acela va fi motivat s lucreze ctre sau pentru obiectivele comune ale companiei. Integrarea aspectelor umane i organizaionale ale managementului: stilul orientat pe relaii stilul orientat pe obiectiv 3 4 1 2 stilul de autoaprare stilul orientat pe sarcin Managementul are dou aspecte, unul organizaional i un altul uman. Acestea sunt dou variabile independente iar

47 decizia specific de management i planurile de aciune pot fi combinate funcie de cele dou caracteriistici. n schema de mai sus, axa orizontal repre-zint gradul sau nivelul de orientare ctre aspectele organizaionale de urmat: eficien ridicat, costuri mici i profit ridicat. Axa pe vertical reprezint gradul sau nivelul de orientare ctre aspectele umane precum: morala, comunicarea mai bun i o echip de munc mai productiv. ntr-o alt interpretare, se poate afirma c axa orizontal reprezint mulimea cerinelor organizaiei, n timp ce axa vertical reprezint dorinele pe care salariaii individuali, n mod personal, le accentueaz. Practic schema descrie patru stiluri ale practicilor de management. Primul stil prezent n cadrul 1 este slab pe ambele axe. De obicei managerul aflat n acest cadran se strduiete s-i apere propria poziie, acord atenie fie sarcinilor organizaiei, fie dorinelor oamenilor. Acest stil poate fi numit de autoaprare (conservare). Cadranul nr.2 reprezint un stil de management care este superior pe axa orizontal i inferior pe axa vertical. Managerul din aceast poziie consider ca principal prioritate a sa realizarea, ndeplinirea sarcinilor organizaiei, ceea ce constituie esena stilului de management orientat spre sarcin. Cadranul nr.3 reprezint stilul opus celui din cadranul nr.2. Managerul situat aici are un semenea stil sau viziune ce accentuaeaz armonia i autorealizarea printre oamenii si. Stilul acesta de management este orientat pe raliile umane. Cadranul nr.4 conine stilul de management orientat pe obiective, este superior pe ambele axe. Managerul poziionat n acest cadran 4 prin stilul su activ se strduiete s integreze ambele orientri, sarcinile organizaionale i nevoile umane din organizaie. In-tegrarea acestora semnific faptul c problemele de pe ambele axe reprezint o provocare. Relaia ntre MBO i sistemul controlului profitului. Sistemul de control al profitului este un sistem stabilit prin conducerea operaiilor de afaceri ale fiecrei subuniti a organizaiei n concepia centrului de profit. Fiecare centru de profit are propriile planuri de buget pe termen lung i termen scurt. Principalul su obiectiv este s obin un nivel potrivit al profitului . Este de fapt responsabilitatea social de baz i minim a ntreprinderii pe baz de profit de a realiza un nivel potrivit de profit pentru a putea ndeplini alte responsabiliti sociale. Profiturile trebuie s fie distribuite ntr-o manier echilibrat printre acionari, salariai, consumatori i management. Motivaia oamenilor. Motivaia sau imboldul inspir o persoan s nceap ceva semnificativ, prin / dintr-o pornire intern, ncurajeaz o persoan s gndeasc prin i pentru ea nsi i s stabileasc ad-hoc propriile obiective. Teoria MBO accentueaz acest concept de motivare ca unul din principiile sale n managerizarea comportamentului oamenilor. Dezvoltarea capacitilor subordonatului. Aceasta constituie baza fundamental pentru educarea i instruirea salariaiilor companiei, const n instruirea prin atribuiile locului de munc. Capacitatea slujbei trebuie dobndit printr-un proces de munc real. Competena adevrat depinde de abilitatea de a duce la bun sfrit performana real a slujbei. Principiile managementului prin obiective : * MBO furnizeaz oamenii cu oportunitatea de a participa la management; * MBO integreaz cerinele aprute din nevoile organizaiei de a ndeplini obiectivele acesteia cu nevoile personale ale membrilor organizaiei; * MBO contribuie la sistematizarea sistemului de

48 control a profiturilor; comportamentul oamenilor prin * MBO promoveaz schimbrid dezirabile n motivare; * MBO dezvolt atitudinea pozitiv pentru oameni, precum i capacitile de rezolvare a problemei. n implementarea MBO trebuie inut cont i de relaiile ntre managementul prin obiective i alte siteme de management precum: * ralaia cu sistemul de control al bugetului ( managementul prin bugete); * relaiile cu specificaiile sistemului de responsabilitate ce genereaz probleme comune precum: - sistemul descrie cerinele slujbei, unitii de munc, ca ntreg, dar eueaz n a descrie cerinele detaliate ale slujbei fiecrui salariat; - cerinele descrise ale slujbei tind s fie mai mult statice dect dinamice; - ce este de fcut este descris deseori, n timp ce este ignorat rezultatul care este de ndeplinit. * relaia cu programele Zero Defecte i Controlul Calitii; * relaiile cu sistemul evalurii personalului, respectiv: - evaluarea performanei; - evaluarea capacitii; - evaluarea trsturilor de personalitate. Din experiena a 10 ani a firmei Toshiba cu privire la implementarea MBO, s-a evideniat n mod evident necesitatea existenei a unor structuri potrivite n organizaiile japoneze pentru asigurarea succesului MBO i anume: structura organizaiei, structura muncii, structura dezvoltrii forei de munc i structura comunicrii. Organizarea efectiv a oamenilor poate fi obinut doar sub forma de echip care se poate nfptui prin: * reorganizarea unitii de munc n grupuri mici care unesc organizaia total cu membrii individuali; astfel organizaia devine activ i indivizii revitalizai; * dimensiunea grupui mic este sub 10 angajai; * remodelarea organizrii nalte ntr-o organizare plat ; pe aceast cale liderul i ceilali membri au contact direct, interacionnd; * s promoveze o comunicare n dou direcii ntre fiecare membru i lider; * remodelarea relaiilor unidimensionale (monodimensionale) n relaii bidimensionale ( o relaie vertical cu liderul i una orizontal cu colegii); * legarea tuturor grupurilor. La fiecare nivel ierarhic sunt manageri pentru a interpreta i exercita rolul de punct de legtur n respectiva structur organizaional. Astfel, rolul unui supraveghetor al unei uniti de munc are dou laturi: una ca membru al grupului managerilor i supraveghetorilor (din care face parte) i alta ca lider al echipei formate din subordonaii si. n aceast modalitate structura organizaional este numit structura de relaii multipersonale a grupurilor, iar ntreaga organizaie poate fi considerat o echip bine integrat. Structura muncii. n Japonia, n cele mai multe din cazuri, sunt folosite metodele de ncrcare orizontal a locului de munc. Repartizarea sarcinilor la un loc de munc dintr-o unitate de munc se prezint sub forma unui triunghi. Posturile

49 sunt distribuite n model de piramid de la vrf la baz n ordinea urmtoare : sarcini manageriale de planificare, de control i de rutin. n metoda de ncrcare orizontal a locului de munc, oamenii de la baz fac numai sarcini de rutin; oamenii de la nivelul de mijloc execut numai sarcini de control sau programare; cei de la vrf execut numai sarcini manageriale. Dac o persoan este foarte competent i vor fi repartizate slujbe care includ toate cele patru funcii: manageriale, de programare, de control i de rutin. Cu aceast metod o persoan poate executa ntregul proces de elaborare a planului pentru un post de munc specific. Metoda ncrcrii verticale a locului de munc introduce trei schimbri principale n procedurile repartizrii locului de munc: * prima este extinderea responsabilitii; * a doua este o alungire a intervalului de timp alocat pentru locul de munc particular, repartizat lui; * a treia este o liberalizare a slujbelor manageriale, n sensul c nu numai managerii, ci i ali oameni din unitate sunt ateptai s le ndeplineasc. Avantajele acestei metode de ncrcare vertical sunt urmtoarele: 1- cu ct slujbele devin mai diversificate, cu att oamenii vor descoperi slujba mult mai interesant; 2- cu ct slujba stimuleaz oamenii s gndeasc, cu att ei descoper slujbele ca fiind creative; 3- cu ct ciclul de planificare este inclus n slujba fiecrei persoane, cu att aceasta se va bucura de un sens al realizrii. Structura sistemului de dezvoltare a forei de munc. Programul de Dezvoltare a Carierei fiecrui salariat constituie elementul cheie pentru mbuntirea structurii dezvoltrii forei de munc. Acest program de dezvoltare a carierei fiecrui angajat include urmtoarele etape: * prima etap este de a determina direcia dezvoltrii carierei pentru salariatul individual ntr-o funcionare de lung durat, aproximativ 10 ani; * a doua, este de a specifica un program al carierei pentru fiecare persoan pentru un viitor mai apropiat, de scurt durat, aproximativ trei ani, avnd la baz planurile pe termen lung. n plus, scopul slujbei i responsabilitatea vor fi gradual extinse; * a treia, este de a realiza programul fiecrei persoane n fiecare an. Structura comunicrii. Este important de reinut faptul c oamenii sunt disponibili s urmeze deciziile luate, prin discuiile la care ei particip i sunt mai puin dispui s urmeze comenzile date de eful lor. O decizie n grup este de obicei mai bun dect o decizie luat de o singur persoan. Prin procesul de mprtire egal a informaiei, persoanele angajate la mijlocul sau la baza structurii organizatorice au acces la orice informaie dincolo de cea necesar , reclamat pentru ndeplinirea propriului job. Prin aceast procedur salariatul va avea de ctigat prin mprtirea de informaii importante cu eful su, ceea ce l va ajuta s-i schimbe perspectiva despre propria munc neinte-sant, la interesant, crendu-i convingerea c particip, alturi de ceilali membri, la management. La asemenea edine de dezbateri, oamenii sunt tratai egal. Raiunea participrii i determin s se simt liberi s-i exprime opinia. Managerii trebuie s fie ateni n special la respectarea regulilor acestei egaliti de exprimare a opiniilor i nimeni s nu se simt restricionat de oamenii cu rang superior. Cu

50 toate acestea, liderul are autoritatea cnd vine momentul de a adopta decizia final, dup ce discuia a avut loc. Din acest moment, membrii trebuie s urmeze decizia final pe care eful o ia, chiar dac ea este diferit de propria opinie. ntlnirile de dezbateri n cadrul unitii de munc ajut fiecare membru s implementeze efectiv ciclul planific execut controleaz pentru propria munc. n concluzie, trebuie s reinem faptul c stabilirea unei structuri efective de comunicare n fiecare unitate organizaional a companiei este un factor principal pentru implementarea eficient a MBO. Selectarea celui mai potrivit management prin obiective. Pentru a introduce MBO ntr-o compania, managementul trebuie s selecteze tipul de MBO cel potrivit pentru organizaia sa, n care scop va ine seama de urmtoarele: * grupurile sarcin : numai managerii sau toi salariaii; * natura obiectivelor : orientate spre ndeplinirea slujbei, sau orientarea pe dezvoltarea personalului; * concentrarea pe evaluare : rezultatul sau procesul ndeplinirii obiectivelor; * unitatea de implementare : individual sau de grup; * programare : fix (un an, ase luni etc.) sau flexibil. Stabilirea obiectivului potrivit. Esena MBO poate fi artat astfel: MBO = obiective potrivite x motivaie propriu-zis ( real ) MBO este totui un gen de metod ncercare i eroare . Funciilor obiectivelor pot fi descrise n modul urmtor: 1Obiectivele vor promova managementul orientat pe viitor. 2Obiectivele stimuleaz dorina sau voina persoanei de a realiza i clasifica prioritile printre obiective. 3- Obiectivele ajut o persoan s-i rezolve probleme reale. 4- Obiectivele ajut o persoan s devin om de aciune. 5- Obiectivele promoveaz sentimentul de unitate i solidaritate a unei persoane cu ali oameni. n aceast privin vor fi examinate urmtoarele probleme: * dac obiectivele fiecrui individ se abat de la obiectivele generale ale organizaiei; * dac obiectivele fiecrui individ sunt contradictorii cu/sau se suprapun cu obiectivele celorlali oameni; * dac standardele pentru evaluare sunt corecte pentru toi indivizii; * dac datele sarcinii pentru atingerea acestui scop sunt potrivite. Calificarea obiectivelor. Obiectivele potrivite trebuie s fie stabilite pentru fiecare membru din organizaie. Important este s identificm problemele specifice implicate n slujb i planul de buget i apoi s stabilim obiectivul. Apar trei tipuri de probleme n lu-mea afacerilor: * primul tip de probleme este reprezentat de cele prezente i vizibile; * al doilea tip l reprezint problemele ascunse, mai greu de identificat, de exemplu: de ce costurile nu s-au redus, dei au fost ntreprinse aciuni corective; sau de ce eficiena nu s-a mbuntit dei salariaii muncesc cu hrnicie. Pentru a soluiona asemenea probleme, situaia trebuie analizat minuios i nelese cauzele i natura problemelor; * al treilea tip l reprezint problemele acoperite, asemenea stncilor

51 ascunse sub ap; eecul nedescoperirii unor asemenea probleme i complacerea n situaia dat, rezult n pierderea de oportuniti mari de a mbunti business-ul n viitor. Cele trei etape n procesul japonez de soluionare a problemei: Rezolvarea problemei Exist o alt Exist o alt Exist o alt alternativ? alternativ? Alternativ? Etapa III Definirea problemei Este real? Este real ? Este real ? Etapa II Sensibilizarea (simirea) problemei De ce este De ce este aa? aa ? aa ? Etapa I Cele trei niveluri i obiectivele orientate pe problem: Probleme de creat strategice -----------------Obiective tactice Probleme sunt-------Management de -----------------Obiective aparente/vizibile baz (nivel inferior ) operaionale care Probleme care sunt-------Management de ascunse mijloc

De ce este

----------Management de ----------------Obiective vrf

Pentru a administra eficace obiectivele fiecrui salariat individual, se utilizeaz un card de administrare a obiectivului. Acest card rezum ntregul proces MBO de la stabilirea obiectivului la evaluare. Obiectivele pot fi intrepretate ca un contract ntre un manager i subordonaii si i vor fi fidel monitorizate de ambele pri care mprtesc o responsabilitate comun pentru atingerea obiectivelor companiei ca ntreg. n proiectarea unui astfel de card de administrare a obiectivului trebuie incluse urmtoarele lucruri: * ce trebuie s fie ndeplinit? descrierea obiectivelor; * cu ce s nceap ? prioritatea printre obiective; * ct de mult i n ce calitate ? standarde pentru atingerea obiectivului; * cum ? planurile de aciune; * cnd, pn cnd ? datele int; * cu cine ? persoanele sau alte uniti organizaionale interesate; * prin ce proces ? revederea periodic a progresului prin supraveghetor; * ce s-a ntmplat ? evaluarea rezultatelor. Dac detalierea cardului este mai extins, oamenii descoper natura obositoare a completrii fiei

52 lui, care nu trebuie s depeasc o pagin format A4. Pentru completarea acestei fie i pentru a obine o comunicare clar i direct se recomand: * exprimarea comentariilor ntr-o simpl proproziie; * comentarii pe probleme; * folosirea de cuvinte care sunt utilizate n mod obinuit n organizaie. Motivarea oamenilor n managementul pe obiective , n concepie japonez, este considerat ca o aciune care ncurajeaz o persoan s aib, s manifeste o atitudine pozitiv fa de ndeplinirea obiectivelor. Standardele de comportament pentru motivaia propriu-zis n ndeplinirea proceslor MBO, pe care ambele pri att managerul, ct i subordonaii si trebuie s le urmeze pot fi definite sintetic astfel: 1- Colaborarea ntre manager i subordonaii si n stabilirea obiectivului se bazeaz pe principiul urmtor: managerul trebuie s promoveze elaborarea i luarea de decizii, n colaborare cu subordonaii si mai mult dect s le dea ordine sau comenzi de executat, fr nici o alt considerare. * recomandrile trebuie s fie fcute subordonailor cnd acetia i stabilesc propriile obiective n maniera vreu ca tu s-i stabileti obiectivele tale n aceast direcie i libertate; * participare prin subordonai : subordonaii trebuie s gndeasc i s decid care este nivelul exact al rezultatelor ce trebuie atinse n obiectivele lor, n cadrul direciei i libertii recomandate de managerul lor. 2- Cooperarea i nu controlul pretutindeni n procesul de ndeplinire a obiectivului Managerul trebuie s coopereze cu subordonaiisi, s i ajute la ndeplinitrea propriilor obiective. Managerul nu trebuie s ncerce s controleze procesul ndeplinirii obiectivului subordonaiilor si. Acest principiu se realizeaz prin urmtoarele mijloace: * delegarea autoritii trebuie fcut prin ncrederea mutual ntre ef i subordonai; * subordonaii trebuie s fie dispui s accepte autoritatea delegat de eful lor; * cnd deleg autoritatea, managerul trebuie s permit subordonailor libertatea de a-i asuma riscuri i de a face greeli; * autoritatea delegat trebuie s fie complet exercitat de subordonai; * managerii trebuie s delege esena autoritii i subordonaii trebuie s o foloseasc cu grij. Aceast abordare reflect n totalitate i definitiv stilul japonez de management i este aplicabil la cele mai multe situaii n organizaiile de business japoneze. 3- mprtirea informaiei. Informaia crete n importan n lumea afacerilor de astzi. mprtirea informaiei ajut managerii s implementeze noua cale de management n urmtoarele modaliti: * informaia trebuie s controleze munca subordonailor mai mult dect un manager; managerul i subordonaii si trebuie s controleze activitile dintr-un atelier prin mprtirea informaiei. Culegerea informaiei trebuie s controleze munca ambelor pri, manager i subordonai, ele trebuie s o examineze mpreun, s identifice metodele de control i s urmreasc ntr-un mod cooperant obiectivele; * managerii sunt principalii responsabili pentru colectarea informaiei complexe: una este colectarea informaiei din afar i alta este selectarea informaiei corespunztoare pe care o transmite angajatilor

53 subordonai; * managerul i subordonaii si trebuie s mprteasc n mod egal informaia. 4- Relaia provocare i reacie. n situaia provocare-reacie, oamenii trebuie s anticipeze problemele altor oameni n avans. Acest tip de relaie trebuie ntreprins prin comunicare n dublu sens, ceea ce va avea ca efect dezvoltarea unui climat pozitiv la locul de munc. 5- Evaluarea mpreun vs. evaluarea dintr-o singur parte ( a managerului). n cazul tradiional, superiorul face evaluarea subordonatului, care poate avea efect de alienare a acestuia. n noua situaie, superiorul apreciaz, evalueaz mpreun cu subordonatul i va avea ca efect autoevaluarea subordonatului. n acest mod metoda evalurii performanei, mpreun cu fiecare subordonat l va motiva pe acesta din urm. Exist unele probleme importante pentru motivarea real a oamenilor n faza evalurii, printre care evaluarea deschis, evaluarea cinstit i empatia: * evaluarea deschis trebuie s ajute individul s-i dezvolte capacitile sale intelectuale i fizice; ea trebuie finalizat dup discuia fa n fa ntre manager i fiecare subordonat; * evaluarea cinstit : evaluarea absolut trebuie adoptat, mai mult dect una relativ; evaluarea obiectiv trebuie s fie implementat. * empatia : dac managerul i subordonaii lui au un gen de empatie mutual, evaluarea devine mai uor de realizat. n cazul empatiei urmtoarele probleme pot fi factori cheie n a desfura interviuri reale de apreciere ntre manager i subordonai:a) confirmarea faptelor mpreun; b) aprecierea ntre manager i fiecare din subordonaii si; c) s examineze cazul eecului mpreun; d) s se ncurajeze unul pe cellalt, pentru a mbunti perfor-manele viitoare. Etapele pentru evaluarea performanei sunt urmtoarele: 1-Prima etap: managerul va cere fiecruia din subordonaii si s pregteasc autoevaluarea ndeplinirii sau realizrii obiectivului propus.Sunt utilizate trei niveluri pentru evaluare: A peste nivelul scontat. B- exact nivelul scontat. C sub nivelul scontat. Pot fi folosite pentru nuanare i notrile cu + i - . 2- A doua etap : managerul trebuie s discute cu fiecare din subordonaii si cu privire la ndeplinirea obiectivului individului sau grupului. 3- A treia etap : dup discuie, managerul trebuie s finalizeze evaluarea. Evalu-area general a managerului trebuie s fie nregistrat n coloana intitulat evaluarea superiorului n cardul administrrii obiectivului. Fiecare A, B sau C ( cu nuanri dac sunt necesare) vor fi marcate cu comentarii scurte, constructive i cu sugestii pentru mbuntirea performanei viitoare mai mult dect aspecte critice. Dup ce cardul este completat, acesta va fi prezentat fiecrui subordonat. 4- A patra etap : managerul trebuie s aib ntruniri de prezentare a rezultatelor, invitnd toi membrii din unitatea sa. 5- A cincia etap : folosirea rezultatelor evalurii ca puncte de referin pentru promovare i creterile salalriale. Bibliografie consultat : 1. Burdu, E. Management comparat. Bucureti, Editura

54 Economica, 1997. 2. Kondo, Y. Quality in Japan. Jurans Quality Control Handbook. New York, McGraw-Hill,1988. 3. Fukutake , T. Japanese Society Today. 2-end ed. Tokio, University of Tokio Press, 1981. 3. Kohn,H., Pepper,T. The Japanese Challenge: The Success or Failure of Economic Success, New York, Cromell,1979. 4. Negrua,A.L. Tranziia i managementul japonez. Arad, Editura Concordia,2003. 5. Sasaki, N. Managemnt and Industrial Structure in Japan. Oxford, Pergamon Press, 1990.

Modulul II 6. MANAGEMENTUL EUROPEAN

6.1. Caracteristici economico-sociale europene. Criza energiei generat de ocul petrolier din a doua jumtate a secolului trecut, a

55 determinat economiile industrializate din Europa s se adapteze structural noilor condiii economice internaionale . n acest proces se remarc transformarea modului de cretere economic , astfel nct s se bazeze pe productivitate i competitivitate ntr-o msur mai mare ca n trecut. Noiunea de competitivitate are semnificaii att pentru ntreprinderi, ct i pentru naiuni. Esena ei este capacitatea de apra i de a ctiga pri din pia. Pentru ntreprindere, pieele sunt definite prin produsele pe care le fabric i prin strategia pe care o adopt. Pentru o ar competitivitatea este reflectat de balana comercial, de balana de pli. Pentru evaluarea competitivitii diferitelor ri, indicatorul poziionare pe pia ia n considerare att importurile, ct i exporturile, calculnd soldul lor pentru diferite produse, conform algoritmului: X - M ij ij P = ----------------ij M i unde: P produsul i rii j din produsul i comerul mondial din produsul i -poziia rii j pe piaa produsului i ij M X - exporturile rii j din i ij M - importurile ij M i

Acest indicator permite sittuarea Europei pe piaa principalelor produse industriale la finele secolului XX la vehicule produse pe locul II dup Japonia i pe primul loc la produse mecanice, cu o poziie favorabil i n ce priveste produsele chimice. Europa, n general, i Uniunea European cu statele membre ale Asociaiei Europene a Liberului Schimb (AELS), n special, reprezint un partener important n comerul internaional. Europa se afl pe primul loc din punct de vedere al exportului, importului i al investiiilor n strintate, naintea SUA i Japoniei. rile europene au nceput si integreze i s-i consolideze economiile lor naionale i pieele lor n vederea creterii competivitii produselor fa de produsele firmelor japoneze i americane. Aceasta a dus la crearea unui mediu nou pentru firmele europene care au dobndit capacitatea de a gndi problemele ntr-o viziune transeuropean i care s depeasc barierele impuse de frontiere i culturi. Acestea constiuie argumente pentru modelul de management european ca alternativ la managementul din SUA i/sau Japonia. Sub aspect economic, trebuie s artm c din anii 1980 Comunitatea European i-a regsit o cale de dezvoltare noninflaionist i ca urmare a unor perspective noi care n 1989 au culminat cu reunificarea Germaniei i debutul reformelor n Europa de Est. Totui ntre rile europene existau i exist mari diferene n ceea ce privete dezvoltarea economic. Astfel, englezii i-au reconstruit economia dup al II-lea Rzboi Mondial folosind uzinele slab echipate i vechile tehnologii, ceea ce a dus la

56 o rat de cretere mai redus fa de alte state. Dup 1990, economia Marii Britanii se caracterizeaz printro cretere a gradului de ocupare a forei de munc, dovad diminuarea omajului, dar i printr-o inflaie important dei mpotriva acesteia s-a aplicat o politic monetar restrictiv care a condus la o cretere a nivelului dobnzii i a deficitului de pli curente. Intrarea lirei ster-line n mecanismul de schimb al Sistemului Monetar European a produs o cretere spec-taculoas a monedei britanice cu consecine importante n domolirea inflaiei i corectarea dezechilibrului extern. Frana i Germania i-au reconstruit industria, inclusiv infrastructura aproape complet distruse n timpul rzboiului, fcnd apel la noi tehnologii pe care le-au importat din SUA, ceea ce explic mult mai ridicata rat a creterii economice a Germaniei i Franei n comparaie cu cea a Marii Britanii. Cele dou state beneficiaz i dup 1990 de o vigoare a economiilor lor i de o dinamic a investiiilor n timp ce inflaia este pus sub control. Italia a nregistrat dup al II-lea Rzboi Mondial o rat de cretere mai mare dect a Marii Britanii. n anii 1990 Italia se caracterizeaz printr-un deficit important al finanelor publice. Prin integrarea lirei italiene n Sistemul Monetar European, guvernele Italiei au dus o politic voluntarist de convergen cu principalii parteneri europeni, Germania i Frana. i alte state membre ale Comunitii Europene , precum Olanda, Spania, Finlanda, Suedia , au nregistrat o rat medie de cretere. Totui n Spania inflaia a fost ridicat pn la introducerea euro (7%), omajul era ngrijortor (17%la finele lui 1989) i a cunoscut un dezechilibru al comerului exterior. Cele mai mari diferene se remarc ntre rile europene dezvoltate din vestul Europei i rile din rsritul Europei a cror dezvoltare a fost grav afectat de regimul politic totalitar comunist. n statele estice n ultimul deceniu al secolului trecut s-a nregistrat o accentuat descretere a veniturilor naionale, iar colectivizarea i economia de stat a produs o puternic demotivare a forei de munc. ncepnd cu 1989 i 1991( prbuirea comunismului n centru i estul Europei i dispariia URSS ) demareaz tranziia acestor state spre economia de pia care a presupus dou categorii de msuri : stabilizarea macroeconomic i reforme structurale care se deruleaz diferit de la o ar la alta. A fost necesar o reform monetar i o stabilire real a preurilor care au impus trei tipuri de msuri inseparabile: * liberalizarea, pentru a permite ca preurile s aib un rol regulator ntre cerere i ofert i s furnizeze informaii despre economie n ansamblul ei; * dezvoltarea concurenei, prin spargerea monopolurilor, privatizare i creterea ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii; * deschiderea pieei spre exterior, ctre concurena extern, pentru c aceste ri nu se pot dezvolta n afara pieei mondiale, ele nu se pot opune tendinei de globalizare care se manifest pe plan mondial. A fost necesar crearea cadrului juridic adecvat creerii de noi ntreprinderi i favorizrii iniiativei private. Apoi, s-a dovedit necesar crearea unei piee financiare, a unui sector bancar ierarhizat n jurul unei bnci centrale i al bncilor comerciale care s poat asigura finanarea unei economii descentralizate. rile din centrul i estul Europei au trebuit s renvee democraia i economia de pia, s fac fa problemelor imediate care au urmat: inflaia, lipsa unor produse de strict necesitate etc. i, concomitent, s

57 efectueze transformarea complet a sistemului lor economic. Statele vestice din Uniunea European i-au adus o contribuie nsemnat la reuita transformrilor rilor aflate n tranziie prin modaliti conjugate financiare i economice ( prin integrarea acestora ca state membru, ajungndu-se astfel la 27 de membri), prin implicarea Bncii Europene pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD), apoi cu sprijinul Bncii Mondiale i a Fondului Monetar Internaional (FMI), prin sprijin alimentar, tehnic , prin reealonarea datoriei externe i chiar reducerea acesteia, prin deschiderea pieelor oocidentale pentru rile din Est, prin suprimarea barierelor comerciale care defavorizau exporturile acestor ri. n iunie 1988 Consiliul European de la Hanovra a stabilit trecerea la Uniunea Economic i Monetar care a dus la coordonarea politicilor economice naionale i la crearea monedei unice , stabilind msuri de solidaritate fa de rile care se nscriu pe calea reconstruciei sistemului economic i politic. ntre Comunitatea Economic European (Uniunea European) i Asociaia European a Liberului Schimb ncep n anul 1990 negocieri care au condus la integrarea economic i juridic n Comunitate , fr ca neaprat ele s devin membre ale CEE, dar s-au aliniat legislaiei europene i au intrat n spaiul economic european. Convenia de la Maastricht 1989, de la Nisa 2003 i de la Lisabona din 2007, au acionat pentru nfptuirea acestor obiective, respectiv piaa unic european, spaiul comercial unic, moneda unic euro- i uniunea politic a celor 27 de membrii actuali. Cu privire la integrarea european financiar trebuie s relevm cele trei principii puse la baza ei, conform Crii albe anex la Actul Unic European (1985) : * libertatea total de micare a capitalurilor n interiorul CEE; * prestaia liber a serviciilor financiare; * transparena i cooperarea n cadrul operaiilor de pe piaa financiar. n toate rile europene dezvoltate exist sisteme bancare puternice, care a rezistat crizei din 2008-2009, formate n general dintr-un important sector privat de corporaii bancare, dar i de o banc central, fiecare ar avnd specificul su. Din punctul de vedere al gra-dului de mrime, n UE se disting dou categorii de bnci: megabncile cum sunt cele din Marea Britanie, Germania i Frana, i bncile universale care dispun de o clientel important, cum sunt cele din Italia, Spania i Olanda. Se poate face o difereniere i dup strategiile adoptate : exist bnci cu un volum mare de activitate, bnci regionale i bnci specializate pe anumite domenii competitive ( de exemplu Societe Generale ). Procesul de integrare european a determinat apariia pe piaa financiar a unor fonduri constituite prin participarea mai multor ri, denumite fonduri europene de capital de dezvoltare, de exemplu, EUROSUEZ cu fond ECU, sau EUROSYNERGIES, care aveau n vedere ntreprinderile angajate n achiziii transnaionale majore sau societi de cretere. Contextul european analizat conform caracteristicilor culturale, dup paradigma lui G.Hofstede, conduce la concluzia c n Europa, cu excepia fostelor ri comuniste, pot fi identificat cteva grupe de ri care se aseamn prin prisma dimensiunilor individualism/colectivism, distana fa de putere mare/mic, controlul incertitudinii intens/redus i masculinitate/feminitate : * grupul rilor anglo-saxone (Marea Britanie i Irlanda) se caracterizeaz printr-un puternic individualism, o distan fa de putere mic spre medie, un control al incertitudinii redus sau mediu i un coeficient ridicat de masculinitate;

58 * grupul rilor germanice ( Austria, Germania i Elveia) prezint un coeficient mediu de individualism, o distan fa de putere redus, un control al incertitudinii mediu spre intens i un coeficient mediu spre ridicat de masculinitate; * grupa rilor nordice ( Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia i Suedia ): coeficient mediu spre ridicat de individualism, o distan mic fa de putere, un control al incertitudinii redus spre mediu i prin feminitate; * grupa rilor aproape estice (Grecia i Turcia) se caracterizeaz prin colectivism, o distan mare fa de putere, un control intens al incertitudinii i un coeficient mediu de masculinitate; * grupa rilor latine (Belgia, Frana, Italia, Portugalia i Spania) prezint un coeficient mediu spre mare de individualism, o distan mare fa de putere, un control intens al incertitudinii i un coeficient mediu de masculinitate. Aceste caracteristici culturale, dup Hofstede, care au la baz sistemele de valori din rile respective, sunt rezultatul influenei a mai multor factori i variabile regionale precum: clima, evenimentele istorice, gradul de urbanizare, mobilitatea social, bogiile naturale, sistemul politic, situaia demografic, intervenia omului asupra naturii pentru supravieuire. R. Nath n lucrarea Comparative Management a Regional View prezint estimri ale celor patru dimensiuni culturale i pentru fostele ri comuniste europene. Prezentarea in extenso a particularitilor economice i sociale din Europa ndreptete opinia c ntr-adevr exist un management european. 6.2. Determinantele managementului european. Managementul european nu poate fi desluit n toate componentale i determinrile sale dect prin relevarea aciunilor care au condus la integrarea european care pot fi prezentate sintetic astfel: * ncepnd cu 1945 nu au mai existat conflicte majore sau rzboaie ntre rile europene din vest, iar reconcilierea dintre Frana i Germania a dus la consolidarea pcii n Europa; * n perioada postbelic au fost constituite numeroase acorduri i organizaii n Europa ntre care Organizaia pentru Cooperare Economic i Dezvoltare, Consiliul de Ajutor Economic Reciproc n estul Europei, Benelux, i cea mai important Uniunea European ( sub denumirea de Comunitatea Economic European) n 1958; * nlturarea cortinei de fier n 1989 a marcat sfritul Rzboiului Rece dintre Est i Vest, respectiv sfritul divizrii Europei din punct de vedere ideologic, politic i economic; * cei 12 membri ai Comunitii Europene au creat n 1992 Piaa Unic European n cadrul statelor membre; * Uniunea European a continuat s se extind cu noi membrii, ajungnd n 2007 la 27 de state membre, n prezent exist alte ri care candideaz la aderare , ceea ce face ca cei din afara Europei s o considere o entitate unitar, ca o contrapondere a marilor puteri economice SUA , Japonia i China. Utilizarea termenului de management european s-a remarcat la finele secolului XX, odat cu promovarea conceptului de pia european unic. Exist unele obiecii privind aceeptarea acestei sintagme i anume: * nevoia unei strategii globale este ostil oricrui concept de

59 construire a lumii pe eronat s se considere c elaborrii unei strageii blocuri economice sau aliane politice; n consecin ar fi valorile i conceptele europene trebuie puse la temelia transeuropene; * dac firmele japoneze sau americane au o anumit identitate care exprim modul de via al poporului respectiv, firmele europene au un caracter european doar prin folosirea unor specialiti i manageri din mai multe ri care au de fapt o identitate naional. Aceast identitate i stil naional sunt importante i reprezint n multe situaii un avantaj concurenial, de exemplu cazul ntreprinderilor de ceasuri din Elveia; * pentru ntreprinderile din rile europene, internaionalizarea activitii lor este mult mai important dpdv al eficienei, dect construirea unei identiti europene. Aceste criterii de eficien fac ca ntrprinderile din diferite state europene s-i extind activitatea folosind oportuniti care apar pe toate continentele nu numai n Europa; * anumite laturi ale economiei europene, de exemplu piaa capitalurilor, probabil vor primi dimensiuni internaionale (globale) naintea definitivrii integrrii europene, a construirii unei identiti europene, ceea ce va conduce la o serie de conflicte de interse care pot aprea n cadrul acestei economii europene. Categoric exist numeroase argumente care susin necesitatea conturrii unui astfel de model, ntre care mai semnificative sunt urmtoarele: * organizaiile transeuropene, create n contextul integrrii, impun crearea unui centru european de planificare i coordonare, o identitate european determinat de motivare, caz n care managementul european devine extrem de important; * firmele transnaionale strine, din afara Europei, implantate n diferite ri europene , de exemplu firmele de automobile japoneze din Anglia, necesit crearea n Europa a unor centre de distribuie, de vnzare care la rndul lor presupun folosirea unor manageri care s tie cum s acioneze n contextul european, respectiv s fie pregtii n cadrul unui model de management european; * necesitatea elaborrii unei strategii de ctre companiile transeuropene care vor aciona sub sigla Piaa Unic European impune pregtirea unor manageri care s neleag i s acioneze n contextul european, deci un model de management european; * transformarea vieii sociale i a afacerilor n Europa tinde spre transeuropenizare, ntre motivele care susin aceast afirmaiile pot fi menionate: - creterea considerabil a activitilor i investiiilor care depesc graniele unor ri europene, extinzndu-se n alte ri de pe continent; - creterea mobilitii personalului , n general , dar i a managerilor ntre rile europene, ceea ce necesit o pregtire n contextul unor idei i realiti europene; - din ce n ce mai mult, competiia crete ntre ntreprinderile europene i mai puin ntre rile europene ; * convergena economic impus de noul mod de gndire despre produse sau servicii, de noile cunotine despre pia, de schimbrile n organizarea i desfurarea afacerilor impune un model de management european. Sub aspect tiinific, diferenele dintre experiena i teoria n

60 domeniul managementului din Europa i cele din SUA i Japonia fac posibil i necesar alternativa managementului european, aa dup cum demonstraz n lucrarea lor din anul 1989, K. Thurley i H. Wirdenius Towards European Management . i Jules Van Dijck n anul 1990 pledeaz pentru faptul c dac un model cultural de management poate fi aplicat la o naiune, precum cea japonez care are o istorie unic, atunci este po-sibil s se disting o serie de valori europene n toate rile europene, care poate constitui fundamentul constituirii unui model de management european. Un model de management european trebuie s se bazeze pe valori i comportamentele specifice modului de via european, ce pot fi identificate prin prisma caracteristicilor comune ale rilor europene, precum: * sistemele politice democratice din rile europene dezvoltate promoveaz noi elemente i forme democratice de participare a inidivizilor i grupurilor la ntreaga via economico-social; * n multe ri europene, mai ales nordice, cu o dezvoltare economic i tehnologic ridicat, se manifest creterea participrii indivizilor, grupurilor i organizaiilor la reconsiderarea regularizrii morale, la impactul acesteia n domeniile economic, social i politic; * n contextul european se nregistreaz o amplificare a relaiilor sociale multiple n afara muncii i familiei, ntre parteneri, asociai etc, mai ales n ri ca Danemarca, Olanda i Germania. * creterea valorii autorealizrii care presupune o egalitate a anselor pentru tot mai muli oameni indiferent de ara de origine; * calitatea vieii tinde s devin o nou religie, astfel c valori ca pacea, drepturile omului, protecia mediului natural, lupta mpotriva srciei, reprezint noi orientri n atitudinea cetenilor rilor europene, mai ales occidentale. Considerm definirea lui K. Thurley i H. Wirdenius pentru managementul european ca cea mai potrivit : prin aceast sintagm trebuie s se neleag modele ale comportamentului managerial, rezolvarea problemelor i luarea deciziilor la toate nivelurile organizaiilor prin care s se disting identitatea european a strategiilor, precum i a planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor. Avnd n vedere diversitatea cultural a contextului european, conturarea unui asemenea model vizeaz un management al diversitii, bazat pe o metastrategie a transeuropenizrii. Un astfel de model de management presupune un accent mai mare pus pe extinderea proceselor dincolo de graniele unei ri, pe dezvoltarea unor relaii de munc orizontale i mai puin pe cele ierarhice, trecerea de la un control ierarhic la forme mult mai subtile de natur informal, realizarea unei identiti europene a organizaiei date, n principal, de politicile n domeniul personalului. Identitatea european a strategiilor, a structurilor, a resurselor umane, n general a a managementului, depinde de efortul pentru dezvoltarea unor organizaii transeuropene. J.J. Van Dijck consider c n cadrul reformei n domeniul managementului din rile europene trebuie urmrite cinci direcii: * creterea eficienei prin productivitate, calitate, flexibilitate i competitivitate; * transpunerea mai repede i mai bine a rezultatelor cercetrii tiinifice n dezvoltarea produselor sau n produse noi; * integrarea organic dintre cercetare dezvoltare, producie i marketing, ceea ce nseamn un accent sporit pe profesionalizarea managementului i pe accentuarea

61 laturii creative a acestuia; * dezvoltarea spiritului ntreprinztor n toate domeniile de afaceri; * dezvoltarea unor strategii n domeniul educaional, al folosirii forei de munc i drepturilor la munc ntr-o viziune transeuropean. Managementul european ca management al diversitii trebuie s prezinte n principal urmptoarele caracteristici: 1nelegerea i interpetarea diversitii i complexitii culturale i politice ale mediului de afaceri din Europa. 2- Stabilirea unor misiuni i a unor strategii n cadrul firmelor care s depeasc graniele unei ri. 3- Structurarea firmei transeuropene pe baza descentralizrii n uniti de afaceri, coordonarea orizontal, stabilirea unor relaii de munc mai mult de natur informal (ntlniri, conferine etc.) i crearea unor echipe de specialiti care s conduc activitile antreprenoriale i inovative. 4- Crearea unei identiti a organizaiilor bazate pe valori economice i sociale prin promovarea comunicaiilor, schimburilor i nvrii transculturale. 5- Acceptarea realitii c exist variate grupe de interese n cadrul i n afara ntreprinderii, c recunoaterea legitimitii managementului se realizeaz atunci cnd obiectivele firmei transeuropene sunt atractive pentru interesele locale i naionale. 6- Mobilitatea internaional a resurselor umane, astfel nct tot mai muli specialiti i manageri s-i realizeze o carier european pornind de la o pregtire flexibil intercultural. Conturarea modelului de management european ridic o serie de probleme referitoare la nvmntul n Europa, care trebuie s aib la baz particularitile naionale i diversitatea de ideologii. De asemenea, se prevede c n viitor un individ nu numai c va putea s ocupe mai multe posturi, dar poate s se realizeze n decursul vieii sale n mai multe cariere. n procesul pregtirii se va acorda mai mult atenie dezvoltrii abilitilor de comunicare, a unei gndiri holistice, a iniiativei n afaceri, inclusiv i printr-o pregtire n afara rii de origine. n condiiile diversitii culturale, economice, politice, sociale ce caracterizeaz Europa este necesar promovarea cooperrii pe toate planurile. Astfel, n Europa s-a creat cel mai mare numr de joint ventures i aliane strategice care depesc frontierele unei ri, precum celebrele SHELL, UNILEVER care sunt angloolandeze, SAS care este rodul cooperrii Norvegiei, Suediei i Danemarcei, sau programul ERASMUS din domeniul nvmntului superior care permite studenilor din diferite ri membre ale Uniunii Europene s studieze n alte ri europene. 6.3. Recrutarea i promovarea managerilor. Exist pe ansamblul ntreprinderilor europene unele particulariti care au fost scoase n eviden mai ales pentru rile europene dezvoltate. Astfel , P.R.Lawrence i J.W. Lorsch apreciaz c organizaiile au nevoie de tipuri de manageri, unul specialist funcional i altul integrator, care s asigure sintetizarea diferitelor interese ale departamentelor funcionale. Dup aceast teorie, pot fi identificate trei modaliti /modele specifice de recrutare i promovare a managerilor n context

62 european. Primul model este specific Marii Britanii, se caracterizeaz prin recrutarea managerilor din rndul specialitilor n diferite funciuni ale organizaiei, de exemplu contabil, de producie .a., acordndu-se o atenie mai mic pregtirii ca generaliti cu caliti de integratori la nivelul organizaiei. Ca urmare, n condiiile promovrii lor la nivelurile superioare , innd seama de pericolul datorat lipsei de abiliti i trsturi integratoare, opteaz pentru descentralizarea sistemului de management. Al doile model este caracteristic Germaniei i const tot n recrutarea managerilor din rndul specialitilor funcionali, dar spre deosebire de primul model, n decursul carierei lor, aceti specialiti sunt pregtii pentru dezvoltarea unor caliti care s le permit ndeplinirea unor roluri de integratori, necesare la nivelurile superioare ale managementului organizaiei. Astfel de manageri pot lucra att n structuri centralizate, ct i descentralizate. n Germania exist de altfel structuri de obicei centralizate, dar n cazul fabricrii unor produse speciale, care necesit mai multe procese creative, se folosesc i structuri descentralizate. rile nordice pot fi considerate asemntoare Germaniei sub aspectul recrutrii i promovrii managerilor. Diferenierile apar prin atenia mai mare acordat n aceste ri asigurrii egalitii ntre indivizi i o atenie mai redus acordat titlurilor i originii sociale. De asemenea, n aceste ri la nivelurile superioare ale managementului se prefer specialiti, chiar dac acetia sunt mai tineri. n multe ri mediteraneene se regsete modelul doi de recrutare i promovare a managerilor, ntruct se manifest tendina spre specialiti funcionali. Cu toate acestea, ca un criteriu specific n promovarea managerilor acestei ri este apartenena candidatului la grupul sau familia care deine puterea n organizaie. Al treilea model este reprezentativ pentru Frana, n cadrul su rolul managerului funcional i rolul managerului integrator nu sunt nicicnd combinate. Rolurile funcionale au fost rezervate managerilor la nivel mediu i inferior, iar rolurile integratoare au fost rezervate vrfurilor ierarhiei. Acetia din urm sunt pregtii n les grandes ecoles ce asigur dezvoltarea unor caliti necesare integrrii la nivelul organizaiilor a intereselor departamentelor funcionale. Comparativ cu modelul doi, se observ unele dezavanje provenite din separarea net ntre managerii funcionali i cei integratori, celor din urm lipsindu-le o serie de caliti necesare implementrii practice a unor soluii. Bibliografie consultat: 1. Burdu, E. Management comparat. Bucureti, Editura Economic,1997. 2. Pugh,D.S., Hickson,D.J. Managementul organizaiilor, ed.IV.Bucureti, CODECS SA 1989. 3. Thurley,K.,Wirdenius,H. Towards European Management. London,Pitman,1989

7. MANAGEMENT EUROPEAN- APORTUL ENGLEZ

7.1 Particulariti ale managerilor englezi. Creterea mrimii i complexitii activitilor industriale n Marea

63 Britanie i extindrea activitilor administrative ale statului au avut numeroase repercusiuni asupra apariiei managerilor ca o categorie profesional distinc. Nota particular este separarea calitii de proprietar de calitatea de control asupra activitilor desfurate n ntreprindere, ceea ce face ca ocupaia de manager s fie disociat de proprietar. n acest sens A.A. Berle afirm c pe msura creterii mrimii ntreprinderii i implicit a numrului de acionari, influena acestora n conducerea activitilor se diminua, manifes-tndu-se un transfer al puterii de influen i al controlului dinspre proprietari ctre mana-geri. Noii manageri care nu mai erau proprietari ci angajai, asigurau mai bine corelarea intereselor proprietarilor cu cele ale angajailor. J.K. Galbraith observ c trecerea puterii din mna proprietarilor la o structur mult mai larg de tehnocrai care, pe lng manageri, a cuprins specialiti i alte persoane care deineau posturi cheie n ntreprindere. i P.S. Florence menioneaz existena unei relaii inverse ntre mrimea companiei prin prisma veniturilor i procentul de proprietari de aciuni n conducerea acesteia. ns procentul directorilor-proprietari n cadrul marilor companii a sczut foarte mult, rmnnd nc important la nivelurile superioare ale managementului. n perioada anilor 1980 n Anglia s-a accentuat gradul de separare a calitii de proprietar de cea de manager. n afara ntreprinderilor familiale, gradul de implicare a proprietarilor n conducerea firmelor se consider mult redus. Cauzele acestor schimbri sunt: * mutaiile survenite n politica economic determinate de ocul petrolier din anii 1970 care a produs inflaie, creterea omajului i recesiunea economic; * transformrile din domeniul ideologiei i valorilor n contextul crora se cutau noi alternative la firma capitalist tradiional n profesionalizarea managementului; * schimbrile n domeniul legislaiei prin care se stimula obinerea de profit din aciuni chiar de ctre manageri; * noile tehnologii care au avut implicaii asupra ansamblului forei de munc. Studii realizate de Institutul de Management asupra managerilor din Marea Bri-tanie ntre anii 1980-1990 arat c ponderea managerilor care deineau aciuni n alte companii a ajuns la 64,4% n 1990. n cadrul ntreprinderilor engleze au putut fi distinse urmtoarele categorii de in-terese: ale proprietarilor i deintorilor de aciuni, ale managerilor, ale altor categorii de angajai, ale beneficiarilor (consumatorilor), ale furnizorilor i ale publicului. Ponderea managerilor care considerau c n cadrul organizaiilor trebuie promovate interesele proprietarilor i deintorilor de aciuni a crescut de la 77,5% n 1980, la 81,8% n 1990. A crescut i ponderea managerilor care aveau ca principal preocupare interesele consumatorilor de la 73,3% n 1980, la 81,8% n 1990, relevnd predominana acestor interese n cadrul companiilor, urmare a importanei n cretere a cerinelor pieei. Este important i poziia managerilor n structura social dup deinerea de proprietate n domeniul produciei, al cumprrii forei de munc i vnzrii propriei fore de munc. Cu rare excepii, managerii englezi nu dein proprieti n domeniul produciei, i nu folosesc n interes propriu fora de munc pe care, conform atribuiilor, o controleaz i supravegheaz. Comparativ cu omologii lor din Germania i Frana, managerii din ntreprinderile engleze dispun de o slab calificare. Pentru a ajunge manager n Marea Britanie nu se cere o pregtire academic specific managementului, ca atare managerii englezi au pregtiri

64 diverse, majoritatea sunt pregtii n domeniul tehnic n politehnici. n ultimul timp a crescut mobilitatea managerilor ntre ntreprinderile engleze sau n interiorul aceleai ntreprinderi. n rndul managerilor de la nivelul superior doar 7% sunt femei. Managerii englezi dein posturi n diferite domenii/funciuni ale ntreprinderii precum vnzri, marketing, finane i contabilitate, personal sau producie. n Anglia a luat avnt managementul financiar. Salariile managerilor englezi se afl ntre 20.000 i 30.000 lire sterline pe an.Timpul de lucru al acestora depsete 42 de ore pe sptmn, cca 40,6% ajung s lucreze chiar i 50 ore sptmnal. Schimbrile condiiilor economice i numeroasele fuziuni nregistrate n ultimul timp au contribuit la scderea siguranei locului de munc pentru managerii englezi. Cei mai muli lucreaz n domeniul comerului i serviciilor i mai puini n domeniul industrial. A sporit ponderea managerilor englezi n companiile din strintate, numrul lor depindu-l pe cel reprezentat de managerii ce activeaz pe teritoriul Marii Britanii. Dup caracteristicile identificate de H. Maslow oportunitatea pentru independena n gndire i aciune, satisfacia n munc, recompensele materiale, posibilitile de autorealizare, posibilitatea de a dezvolta relaii de prietenie i posibilitile de promovare managerii britanici au considerat c trebuie s se acorde importan acestor caracterisitici n urmtoarea ordine: * independen n gndire i aciune; * posibilitile de autorealizare; * recompensele materiale prin intermediul veniturilor; * sigurana locului i muncii lor. Cele mai evidente preocupri pentru ei apar n domeniul posibilitilor de promovare, al oportunitilor de autorealizare n cadrul profesiei, al recompenselor materiale i, n principal, veniturilor, precum i al statutului social. 7.2. Specificul organizrii structurale n Marea Britanie. n Anglia majoritatea ntreprinderilor sunt organizate sub form de holding care dispun de de o structur flexibil descentralizat pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la niveluri diferite. Holdingul ca instrument de managemnt are urmtoarele caracteristici: * are un sediu social n care lucreaz un numr mai redus de persoane care coordoneaz mai multe filiale dintre care multe sunt proprietate firmei mam; * fiecare filial are un Consiliu de Administraie propriu compus din salariai ai firmei i ai firmeimam; * fiecare filial produce i vinde sub propria sa marc, existnd puine schimburi ntre filiale. Structura organizatoric sub form de holding are dou variante: holding simplu i holding cu embrion divizional. Ultimul se deosebete de primul prin faptul c pentru diferite domenii de activitate sau pentru diferite produse se organizeaz divizii n cadrul crora se constituie filialele.n cazul n care o ntreprindere se dezvolt i i diversific activitatea, structura organizatoric rmne aceiai, cu excepia faptului c se creaz ntre sediul central i firma respectiv un nceput de structur divizional. Asemenea structur divizional include: un preedinte de divizie, membru al Consiliului de Administraie al firmei mam, nsoit de unul sau doi directori de marketing i tehnic. n ambele cazuri de holding, personalul sediului central rmne restrns, iar la nivelul fiecrei filiale se

65 constitue un Consiliu de Administraie din care va face parte i un membru de la nivelul societii holding. n Anglia, flexibilitaea constituie un element esnial al structurii holdingului. Conducerea general a holdingului aloc fonduri filialelor i pretinde performane n vnzri, uneori chiar regrupnd filialele ntr-o divizie, ceea ce permite nceperea de noi activiti sau renunarea la altele. Conducerea filialei va aciona pentru ndeplinirea strategiei holdingului la performanele cerute. Flexibilitatea unei astfel de structuri asigur eficiena managementului. Exist o limitare, deficien, care const n faptul c membrii filialelor nu comunic suficient ntre ei, se produce o diminuare a schimbului de experien ce poate afecta sinergia companiei.Organizarea structural a ntreprinderilor englezeti se bazeaz i pe elemente de natur cultural precum atitudini i credine anglo-saxone, referitoare la capacitatea individului de a-i asuma responsabiliti. 7.3. Relaiile management-sindicate n ntreprinderile din Marea Britanie. Ansamblul abordrilor managerilor englezi pot fi grupate n pluraliste care recunosc o anume corelare a diverselor interese de grup i individuale n cadrul ntreprin-derii, inclusiv a intereselor sindicatelor, i o abordare unilateral ce presupune focalizarea structurii autoritii din cadrul firmei pe politici i obiective comune. La sfritul secolului trecut, n domeniul pieei muncii i a produselor s-a constituit o legislaie a muncii prin care s-a stabilit rolul sindicatelor i al managementului n adoptarea diferitelor strategii ale ntreprinderilor. Concomitent, n Marea Britanie s-au produs schimbri importante printre care: * reapariia stilului de management autoritar n cadrul ntreprinderilor i ramurilor cu o nalt competitivitate; * o cretere a interesului pentru relaiile de munc de tip paternalist, sub influena succesului firmelor japoneze pe plan mondial i a celor care acionau n Anglia; * creterea preocuprii pentru implicarea direct a salariailor prin diferite forme n activitatea ntreprinderilor n care schimbrile se produceau mai rapid; * diminuarea tendinei ctre un management nalt formalizat, structurat ca urmare a reducerii interveniei statului n afaceri i a scderii numrului de sindicaliti. Aceste schimbri au condus la o mai puternic implicare a managerilor n relaiile de munc din ntreprinderile engleze, nregistrndu-se i o lrgire a autonomiei acestora i o diminuare a influenei sindicatelor. S-a redus i implicarea managerilor n ntlnirile informale cu sindicatele, crescnd n acelai timp nelegerile dintre management i fiecare angajat n parte, managerii promovnd diferite forme de participare a angajailor la conducerea activitilor. n plus, atitudinea managerilor fa de sindicatele din sectorul public a devenit mai puin ostil fa de sindicate, probabil i datorit faptului c managerii nii sunt organizai n sindicate. Sindicatele din Marea Britanie sunt organizate pe ramuri, subramuri i profesii, ceea ce le confer suficient putere, chiar dac la nceputul secolului nostru numrul sindicalitilor s-a redus. Majoritatea managerilor englezi consider c n ultima perioad sindicatele dein o putere mai mic. Se acord mare atenie politicilor n domeniul resurselor umane, ceea ce are ca efect o cretere a numrului de ntreprinderi n care nu exist sindicate. 7.4. Pregtirea managerilor n Marea

66 Britanie. Dup al II-lea Rzboi Mondial din secolul trecut, marile ntreprinderi au nceput s recruteze absolveni universitari pentru funcia de manager i a fost creat Institutul Britanic pentru Management (1947) care elibera o diplom de studii de management, care a fost generalizat n cadrul colegiilor tehnice . Ulterior a fost creat Fundaia pentru Educaia n Management (1960) care a avut ca scop promovarea pregtirii n domeniu, inclusiv strngerea de fonduri n acest scop. Actualmente, universitile asigur pregtirea n domeniul managementului, att n cadrul ciclului pentru licen, ct i post-licen. Exist unele elemente specifice privind atitudinea ntreprinderilor din Marea Britanie referitoare la pregtirea managerilor, printre care: * marile ntreprinderi aloc milioane de lire sterline pe an pentru formarea personalului, inclusiv a managerilor; * cel puin 40 de ntreprinderi aveau nc din 1990 propriile centre de pregtire n domeniul managementului; * aproximativ 80% dintre marile firme englezeti propuneu programe de pregtire n management i aproape jumtate dintre managerii acestora particip la aceste programe; * numeroase universiti dispun de cicluri de studii post-licen n management sau n afaceri: n 1986, de exemplu, au fost eliberate 2000 de diplome de tip MBA iar posesorii acestora obin salarii foarte mari. n Marea Britanie un viitor manager se poate pregti prin una dintre cele trei modaliti existente: ntreprinderea, universitatea i coala profesional. 1- Pregtirea n cadrul ntreprinderii se aseamn n unele privine cu sistemul japonez, prin faptul c ntreprinderile i recruteaz personalul dup terminarea colii, dup care acestuia i se asigur o combinaie de pregtire i experien la locul de munc. Astzi ntreprinderile recruteaz absolveni de universitate sau institute politehnice. Se apreciaz c adevratele coli de pregtire n management n Marea Britanie sunt marile ntreprinderi precum Shell, Unilever, IBM, ICI. 2Pregtirea academic se aseamn cu modelul din SUA, n sensul c majoritatea potenialilor manageri primesc o pregtire de baz n management i afaceri n cadrul colilor superioare de management din cadrul universitilor, fie nainte, fie dup angajare pe un post de manager. n Marea Britanie, colegiile, colile politehnice, universitile, colile superioare de comer ofer o diversitate de diplome i certificate, de la Higher National Diploma pn la MBA. Pentru obinerea unei diplome MBA sunt necesari cel puin patru ani de experien profesional; cei care urmeaz o asemenea specializare sunt n primul rnd cei care au o licen n domeniul afacerilor. 3- Pregtirea profesional se adreseaz tinerilor englezi care doresc, n acelai timp, s studieze i s ctige. Aceasta presupune pe lng nvarea unei meserii i un nvmnt teoretic asigurat de un corp profesoral. Domenii mai solicitate sunt: gestiunea contabil, expertiz contabil, finane, care de regul deschid ansele unei cariere n management i n afaceri. Accentul este pus pe pregtirea de specialitate i numai dup ce un domeniu a fost bine aprofundat se trece la altul. n Marea Britanie, pentru a deveni manager este necesar o carier apreciabil ntr-o anumit specializare (ntr-o funciune a ntreprinderii), o evaluare i un stagiu de pregtire n domeniul managementului. Combi-narea experienei profesionale cu o pregtire teoretic este specific spiritului pragmatic al englezilor. Pentru ocuparea unui post de manager

67 foarte importante sunt personalitatea managerului i experiena profesional. Ordinea de importan este urmtoarrea: pregtirea profesional, pregtirea n cadrul ntreprinderii i, n final, pregtirea n domeniul managementului primit n afar. Oricare este forma de pregtire n domeniul managementului, pe viitor trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte: * o difereniere a nivelului de calificare i o asociere a cesteia la diferitele stadii de evoluie a carierei i a experienei profesionale; * crearea unui sistem de pregtire flexibil, care s permit accesul la diferite niveluri de pregtire, inclusiv posibilitatea unei persoane cu experien profesional s-i continue studiile la nivel superior; * conceperea pregtirii sub form modular care s permit combinarea pregtirii n interiorul ntreprinderii cu pregtirea din afar; * integrarea pregtirii la locul de munc n sistemul general de pregtire; * evitarea supraevalurii pregtirii teoretice, dat fiind importana ndeplinirii unor sarcini specifice unui post pe care-l va ocupa viitorul manager. Pe viitor, specialitii n domeniu apreciaz c orice aciune ce va fi ntreprins trebuie s rspund urmtoarelor exigene: * colile de pregtire a managerilor trebuie s fie pe lng instituiile de nvmnt superior n loc s fie independente; * asigurarea unui numr adecvat de persoane pregtite n domeniul managementului n funcie de necesitile din acest domeniu; * crearea posibilitii pentru managerii n funciune, care ns nu au beneficiat de o pregtire n acest domeniu, de a se putea pregti i perfeciona; * asigurarea unei pregtiri complementare n domeniul managementului pentru cei susceptibili de a ocupa astfel de funcii; * pregtirea condiiilor pentru managerii n funciune de a se pregti i a se perfeciona continuu n domeniul managementului. * n cadrul procesului de perfecionare n management trebuie s se in cont de faptul c fiecare ar prezint specificul ei, determinat de specificiti culturale. Prin combinarea acestor categorii de exigene, specialitii englezi recomand un program de aciune n domeniul pregtirii managerilor, care cuprinde urmtoarele propuneri: 1Lrgirea nivelului general de instruire prin formarea unui numr mai mare de persoane, pe mai muli ani, ajungnd, dac este posibil, pn la primul nivel universitar, ca i n alte state dezvoltate. 2- ncurajarea formrii unei experiene profesionale n paralel cu o pregtire teoretic prin cursuri de specialitate. 3Dup modelul american, dar innd seama de specificul britanic, este necesar s se defineasc n linii mari natura pregtirii pentru cei care vor ocupa o funcie de manager sau vor lucra n afaceri. 4- La fel ca i n alte profesii, este necesar ca, pe baza specificului britanic, dar folosind i experiena japonez, s se asigure n domeniul managementului stagii practice care s completeze pregtirea n domeniu. 5Ca i ntreprinderile americane i germane, trebuie ncurajate ngtreprinderile britanice s practice sistemul de pregtire timp de cinci zile n afara locului de

68 munc al managerilor. 6- Incurajarea unor ntreprinderi de a pregti i personal din cadrul ntreprinderilor furnizoare sau cu care dezvolt afaceri, dup modelul japonez. 7- Folosirea unor practici de cooperare inter-ntreprinderi sau cu diferite instituii de nvmnt pentru pregtirea managerilor, dup modelul din SUA. 8- Constituirea unor baze de date oficiale, pentru ca statul sau alte organisme interesate s le poat utiliza n mbuntirea pregtirii managerilor. 9- Valorificarea prin intermediul diferitelor metode n cadrul ntreprinderilor a eforturilor personalului care dorete s se perfecioneze, s studieze, aa cum se ntmpl n Japonia i SUA, unde pregtirea personalului se consider ca una dintre cele mai rentabile investiii. 10- ncurajarea ntreprinderilor pentru a manifesta exigen la recrutarea personalului, a managerilor, pentru a delega responsabiliti tinerilor i pentru a asigura recompense ridicate pentru cei care au reuit n activitatea pe care o desfoar, aa cum se ntmpl n ntreprinderile din SUA. Propunerile avansate mbin cele dou laturi complementare privind pregtirea de baz n domeniul afacerilor i pregtirea pe termen lung a managerilor. Bibliografie consultat: 1. Burdu, E. Management comparat. Bucureti, Editura Economica,1997. 2. Ohmae, K. Triad Power: The Coming of Global Competition. London, Macmillan, 1985. 3. Mensfield,R.,Poole,M. British Management in the Thatcher Years. London, London Institute of Management,1991 4. Stafford,P.E. People in Business Organisations-A Student-based Course. Cambridge, Cambridge University Press,1990.

8. MANAGEMENTUL EUROPEAN : APORTUL GERMAN

69

8.1. Managementul n Germania. Comportamentul managerial este puternic influenat de principiile protestante i teoria elaborat de Max Weber privind eficiena social a structurilor organizaionale. n Germania a fost elaborat sintagma economie social de pia promovat de Freiburger Kreis (1942-1943), aezat pe principiile sistemului social catolic dintre care se remarc: * demnitatea uman ce are ca scop bunstarea oamenilor; * solidaritatea, caracterizat prin responsabiliti comune la nivelul individului i nivelul grupului; * responsabilitatea pentru propriile afaceri; * inviolabilitatea proprietii. Aceste principii au influenat succesul ntreprinderilor germane, n special simul datoriei care a contribuit mult la dezvoltarea personalitii angajatului i managerului. Economitii Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch i Wilhelm Rieger au influenat fiecare n manier proprie modul de gndire i aciune al managerilor germani. Astfel, Schmalenbach susinea c obiectivul principal al unei activiti economice nu este att profitul , ct maximizarea satisfacerii cerinelor comunitii; profitul fiind doar un instrument de a satisface nevoile sociale. Nicklisch, pornind de asemenea de la cerinele comunitii, considera afacerea ca o activitate economic care trebuie s ia n considerare intersele celor care desfoar aceast activitate. Promoveaz ideea venirii n ntmpinarea nevoilor muncitorilor prin eficientizarea activitii economice aezat pe principii etice. Rieger care s-a ocupat , n principal, de contabilitate i finane, pledeaz pentru maximizarea profitabilitii prin procentul de profit al capitalului investit, considernd c nu exist alt motivare pentru ntreprinztor dect profitul. Pornind de la aceste idei, dup al II-lea Rzboi Mondial, Erich Gutenberg a dezvoltat teoria conform creia activitatea managerilor const n a stabili o combinaie a factorilor de producie care s duc la profitabilitate i eficien economic. ntre factorii de producie el include i fora de munc. Urmarea acestor influene a fost un mod de gndire i aciune managerial bazat pe principiul obinerii de profit pe termen scurt n scopul ntmpinrii cerinelor de reconciliere a unor grupuri de interese, ceea ce a condus la nevoia de cooperare. Practic, toate acestea au orientat managerii germani spre: * dezvoltarea i stabilizarea acelor domenii ale activitii firmei care sunt de o importan major pentru meninerea afacerii; * corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structural i cu cultura organizaiei cu scopul stabilirii nivelului eficienei manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizat; * asigurarea corelrii interselor i controlului proceselor de obinere a valorii adugate. n ntreaga lor activitate managerii germani pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative i pe reducerea considerabil a costurilor, innd seama de nevoia de a reaciona flexibil la cerinele pieei i de cerina salariailor privind condiiile de munc. n acest sens au nceput s nlocuiasc din ce mai mult valoarea privind simul datoriei cu nevoia de

70 autorealizare, ceea ce a influenat practicile manageriale privind diviziunea muncii, coordonarea sau chiar elaborarea strategiei. Datorit competiiei pe piaa intern i extern s-a conturat necesitatea determinrii unor noi forme de control, care s depeasc controlul ierarhic tipic german insuficient de flexibil. Printre acestea sunt folosirea autocontrolului, munca n grup i conducerea mai eficient a schimbrilor. 8.2. Organizarea structural a ntreprinderilor germane. Managerii germani difer funcie de nivelul ierarhic, de statutul de care dispun, de puterea pe care o au n luarea deciziilor sau de autoritatea de control asupra companiei.n ntreprinderile germane managementul de nivel superior cuprinde pe lng membrii echipei de conducere (DIREKTORAT) i personal executiv. Operaional, exist structuri organizatorice pe funciuni i structuri organizatorice pe divizii, n cadrul crora delegarea este mai puin folosit, iar specializarea se constat pn la nivelul managementului superior. n cazul structurii organizatorice pe funciuni se ntlnesc societi cu rspundere limitat (GmbH) sau societi pe aciuni (AG). Acestea sunt conduse de ctre Directorat= un grup format de dou pn la cinci persoane) a cror rspundere se extinde, n contextul organizrii funcionale, la domeniul de specialitate- producie, engineering, cumprri-vnzri i finane-contabilitate- al funciunii respective n care directorul este specializat. n Germania structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior de asemenea un Directorat n care membrii acestuia i mpart responsabilitatea juridic n mod egal. Un asemenea organism de management participativ se numete VORSTAND sau GESCHFTSFHRER, membrii acestuia subordoneaz pe linia specializrii lor toate compartimentele de la nivel central, precum i diviziile organizate fie pe domenii, fie pe produse, fie pe zone geografice. Aceast organizare structural divizional sub forma Direktoratului n care membrii i mpart n mod egal responsabilitatea i competena, reprezint cea mai deosebit not particular a managementului superior german. Organigrama unei structuri germane divizional cunoate urmtoarele niveluri ( de sus n jos): * la nivelul Direktotaului: producie, vnzri-cumprri, engineering,finane-administraie. * Departamente centrale : administraie, personal, planning, finane. * Direcii de divizii producie, engineering, vnzri. * Compartimente funcionale : marketing, administrativ, personal, organizare. * Subdivizii : 1, 2, ...n, cu: vnzri, produciue. Unele ntreprinderi au accentuat descentralizarea prin crearea de subdivizii, dar n asemenea situaii diviziile vor fi considerate centre de profit. n contextul organizrii structurale un rol important n ntreprinderile germane se acord efului de echip/maistrului = ca reprezentant al managementului la nivel inferior. Rolul acestuia a sczut ca urmare a informatizrii activitilor, prin reducerea altor activiti ce se gseau n sfera lui de preocupare ( de exemplu programarea produciei), care au fost realocate unor compartimente specializate. Rolul lui rmne important n soluionarea nenelegerilor dintre membrii echipei, ceea ce i asigur o autoritate funcional.

71 8.3. Relaia management-sindicate n Germania. Activitatea din ntreprinderile germane se caracterizeaz prin disciplina muncii,prin principiile unor acorduri libere dintre asociaiile patronale/ntreprinderi sindicate i prin codeterminare. ncepnd din 1990 fora de munc german a devenit foarte scump, ceea ce a avut un efect nefavorabil asupra competitivitii economiei germane pe piaa internaional. Industria german cunoate sistemul de plat bazat pe nelegerile colective de munc, prevzute de constituie care garanteaz dreptul de asociere n vederea aprrii i mbuntirii condiiilor de munc. La nelegerile colective de munc particip cei doi parteneri sociali: sindicatele ca reprezentante ale salariailor i asociaiile patronale sau companiile. Ambii parteneri sociali sunt organizai pe ramuri economice, ca atare sindicatele i asociaiile patronale acioneaz pentru toi angajaii, companiile ramurii respective, indiferent de mrimea sau structura produciei.Definitivarea nelegerile colective de munc se realizeaz la nivelul companiei funcie de situaia ei economic. Ca atare, managementul ntreprinderilor germane este obligat s acioneze pentru satisfacerea condiiilor impuse de sindicate n condiiile dificile de a reduce costurile pentru creterea competitivitii. La baza reglementrilor din domeniul activitilor profesionale se afl constituia, actele normative i legile, interpretarea deciziilor judiciare din Uniunea European i Germania, nelegerile colective dintre management i sindicate, contractele de munc. Se urmrete prin acestea aplicarea principiului de parteneriat care definete economia social de pia. n ntreprinderile germane exist Consiliul Muncitorilor, format din membri alei democratic din rndul salariailor pentru a le apra interesele, i care acioneaz n sensul reglementrii relaiilor dintre management i sindicate. Consiliul Muncitorilor are dreptul de a obine informaii i competena de a fi audiat i consultat n probleme legate de situaia muncitorilor. Dreptul la codeterminare al reprezentanilor salariailor se refer la problemele sociale i personale ale acestora, la planificarea i luarea deciziilor la nivelul companiei.In ntreprinderi acest drept al reprezentanilor salariailor se concretizeaz n participarea la vot alturi de echipa managerial. 8.4. Pregtirea managerilor n Germania. Termenul de management Fhrungskraft i de conducere Fhrung se utili-zeaz n ntreprinderile germane de la nivelul de jos, al meterului, pn la conducerea superioar a unei mari companii. Pregtirea n domeniului managementului prezint unele particulariti datorit influenei puternice a conceptelor pedagogice elaborate de Wilhelm von Humboldt. Astfel, n Germania se opereaz o distincie ntre artele, cunotinele tiinifice i tiinele umane , i fabricarea produselor utilitare = Technik. Tehnica pentru germani constituie att o tiin, ct i o art, ceea ce a generat un cult al profesionalismului, al expertului n tehnic i care i-a lsat amprenta asupra ntregului nvmnt superior german, inclusiv asupra managementului. Pregtirea managerilor germani este diversificat, existnd mai multe posibiliti de a ocupa un post de manager n diferitele niveluri ierarhice ale managementului firmelor, funcie de pregtirea de care dispune. Aceste niveluri sunt urmtoarele: * nivelul cel mai de jos include persoane calificate dup terminarea unui nv-mnt general (Hauptschule) i care deine un certificat de sfrit al studiilor.

72 Pentru a ocupa postul de manager mai trebuie parcurse unele stadii intermediare precum: ucenic, muncitor calificat, maistru. De exemplu, la firma Daimler-Benz o treime din ncadrrile la nivel superior au urmat acest parcurs profesional. Astzi sunt ns preferate persoanele cu diplom; * al doilea nivel de angajare privete pe cei care au terminat o coal intermediar (Realschule) i care obin o diplom de sfrit de studii. Acetia obin mai uor un loc de munc sau acced mai repede ntr-un sistem dual de munc i pregtire, sau pot urma o coal tehnic; * al treilea nivel de angajare privete pe cei care au terminat liceul sau o coal tehnic, au obinut diploma de terminare a studiilor ce le confer dreptul de a se nscrie la o universitate sau la un institut politehnic (Fachhochschule). Cei care dein o diplom de bacalaureat (Abitur) sau o diplom echivalent pot opta pentru un tip anumit de calificare nainte de a intra la universitate; * al patrulea nivel de ncadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, ntr-o coal de ingineri, un institut tehnic superior, un nvmnt de comer (Wirtschaft) sau de tiine sociale. Promovarea acestei forme de nvmnt superior este motivat prin: - ctigul de timp, deoarece durata acestor studii este de patru ani; - n raport cu studiile universitare care dureaz mai mult 4+2+3 ani; - n cadrul institutelor politehnice studiile sunt mai puin teoretice; - n cadrul institutelor politehnice studiile sunt orientate spre realitatea practic, de exemplu Economia ntreprinderii; - cursurile pot rspunde unor nevoi locale pentru cei care vor s se specializeze n problemele specifice industriei sau comerului unei regiuni. Principalele discipline din cadrul institutelor polithnice n ordine ca importan sunt: mecanic, economia i gestiunea ntreprinderii, studii sociale, administraie public, arhitectur etc. Stagiile practice sunt obligatorii pentru majoritatea cursurilor. n aceste institute se poate dobndi i o pregtire n domeniul managementului internaional,mai ales la cursurile de afaceri europene cu durata de patru ani i prevzute cu stagii n strintate, mai ales n Frana i Marea Britanie. Asemenea absolveni sunt foarte solicitai. * al cincilea nivel de ncadrare i privete pe posesorii diplomelor de studii univer-sitare care le asigur un post la un nivel superior. Universitile sunt considerate superioare institutelor politehnice, ntruct au i centre de cercetare. Cursurile cele mai frecventate sunt din domeniul tiinelor economice, precum economia ntreprinderii, dreptului, medicinei, mecanicii, tehnicilor de producie, tiinelor politice i sociale; * al aselea nivel de ncadrare corespunde diplomei de doctor, absolut necesar posturilor de la nivelurile superioare ale managementului.n ntreprinderi dou treimi din managerii de nivel superior care au studiat economia n universitate sunt titulari ai unei diplome de doctor. O caracteristic a nceputului de secol XXI o constituie creterea ponderii managerilor care dein o diplom de nvmnt superior la toate nivelurile ierarhice; cu ct nivelul ierarhic este mai nalt, cu att ponderea managerilor cu diplom de studii aca-demice este mai ridicat. De exemplu, la Siemens din 20 de directori 14 aveau doctoratul, la Bayern din 12 membrii ai conducerii, 10 erau cu titlul de doctor. Procentul doctorilor n rndul managerilor germani crete n funcie de mrimea ntreprinderii, de numrul de persoane cu studii superioare n ntreprindere i de

73 accentuarea caracterului tehnic al sectorului de activitate. Germania nu a dezvoltat coli de afaceri dup modelul american care s elibereze diplome de tip MBA, probabil i datorit specificului prosperitii economice din a doua jumtate a secolului XX, ceea ce nu a pretins vreo schimbare n modul de pregtire a managerilor. Posibil i datorit renumelui nvmntului superior comercial i tehnic care n Germania are o tradiie deosebit. Cei care doresc o diplom MBA pentru a dobndi caliti de analiz i aptitudini de a colabora n echipe internaionale, sunt nevoii s plece n strintate. Germanii consider c principalul rol al managerului cel de specialist funcional- este potrivit mai ales pentru conductorii de nivel mediu i pentru debutani.De aceea consider important de a stabili o legtur mai strns ntre munca propriu-zis i studiile pe care le fac cei care desfoar munca respectiv. Angajaii care dispun de o diplom universitar/ politehnic nu benecifiaz de pregtire dup intrarea lor n ntreprindere pe considerentul c sunt deja pregtii pentru sarcinile care le revin. Ei vor lucra n domeniul de specialitate, dac ns doresc s devin manageri trebuie s dovedeasc n practic calitile necesare postului. Modalitile de integrare a acestora depind de natura pregtirii i mrimea ntreprinderii. ntreprinderile mici i mijlocii practic iniierea noilor angajai prin implicare imediat. O alt modalitate const n formarea la locul de munc prin rotaia posturilor ntr-un numr redus de compartimente, concomitent cu un curs organizat de ctre ntre-prindere n interior. O pondere mic de tineri diplomai beneficiaz de programe de pregtire specializate, de regul cei cu nalt calificare i care cunosc dou limbi strine. De exemplu, la Daimler Benz se aplic principiul: cu ct pregtirea este mai aprofundat, cu att ascensiunea este mai nalt dar nu este i mai rapid. Nici pregtirea iniial i nici cea ulterioar nu garanteaz cariera; aceasta este garantat numai de performan. Marile ntreprinderi germane organizeaz n interior programe complete de dezvoltare a carierei, n vreme ce ntreprinderiile medii, din lips de resurse, i trimit managerii la pregtire n exterior. Iniiativa pregtirii revine n primul rnd individului i efului ierarhic direct i n mai mic msur efului de departament sau de divizie. Anual are loc o evaluare a managerului i a subordonailor lui pentru a se vedea performanele atinse i evantualele nevoi de pregtire, uneori elaborndu-se i un plan de carier. Superiorul este investit cu o putere absolut asupra subordonailor, deoarece el este cel care rspunde de realizarea obiectivelor de ctre acetia. Superiorul i evalueaz subordonaii, prilej cu care poate atrage atenia asupra modului de ndeplinire a obiectivelor i asupra atitudinii privind propria lor pregtire. Opiunea pentru pregtirea n cadrul ntreprinderii la germani pornete din considerentul c ntreprinderile tiu mai bine ce pregtire ar putea s rspund nevoilor lor, ele dispun de destule resurse umane, materiale i financiare necesare unei asemenea pregtiri. Mai pledeaz pentru acest mod de pregtire i faptul c interiorul n-treprinderii este un prilej pentru tinerii angajai de a cunoate specificul ntreprinderii i o bun ocazie de a se identifica cu cultura acesteia. Bibliografie consultat: 1. Burdu, E. Economic, Management comparat. Bucureti,Editura 1997. 2. Jules J.J.van Dijck Transnational Management in an

74 Evolving European 1990. International. Paris, Context. EMJ, vol.8, No.4, December Management European et Economica, 1990. 4. Hickson, D.J. Management in Gruyter, 1993. 5. Strumpel, B.Industrial

3. Hermel,P.

Western Europe. Berlin, Walter de Societies after the 1970. Berlin, Walter de Gruyter,1989.

75

9. MANAGEMENTUL EUROPEAN : APORTUL FRANCEZ

9.1. Particulariti terminologice. O caracteristic proprie contextului francez o reprezit

76 intervenia statului n afaceri, mai ale cu privire la stabilirea principalelor direcii de dezvoltare economic i prin implicarea n unele sectoare ale economiei rii precum industria-exemplu construcia TGV (trenuri de mare vitez), n domeniul aeronautic Airbus .a.Desigur c aceast imixtiune statal are unele influene asupra managementului la nivelul organizaiilor economice. Se poate apoi remarca predominana afacerilor familiale care au condus tradiional la tergerea diferenelor dintre manager i proprietar. n contextul francez este frecvent utilizat termenul de patron cu sensul de proprietar, mai mult dect manager. Una dintre cele mai proeminente categorii de manageri n Frana este aceea a motenitorilor unor familii, ca n cazul firmelor PEUGEOT, MICHELIN sau L OREAL. n cele mai mari 200 de ntreprinderi private , majoritatea aciunilor erau deinute de un individ sau o familie, ceea ce permite utilizarea sintagmei de capitalism familial care limiteaz promovarea n vrful ierarhiei pe baza meritelor personale, a competenei profesionale. Nu trebuie neglijat faptul c aceste familii pot beneficia de pregtirea profesional n les grandes ecoles, inclusiv de acumularea unei experiene din practica de afaceri a ntreprinderii. Totui, n ultimul sfert al secolului XX numrul managerilor profesionali de nivel superior ( cadres superieurs) a crescut cu peste un milion, iar numrul managerilor de nivel mediu (cadres moyens) a crescut cu peste 1,6 milioane. Termenul cadre corespunde n Frana unui rang, nu unei funcii ca n Anglia. Practic se poate nelege cadre= conductori = o categorie profesional specific mana-gerilor, care a dus la modernizarea practicilor manageriale din ntreprinderile franceze. Managerii de nivel superior fac o distincie net ntre ei i managerii de la nivelurile medii i inferioare, primii socotindu-se cu adevrat cadrele, creierele firmelor lor. Obine-rea titlului de cadru presupune trecerea unui test de inteligen care atest nalta lor pregtire. Francezii sunt nclinai spre o gndire raional, pe baza creia o argumentare logic admite o singur concluzie, de unde ideea c exist o unic cale , cea mai bun, de a rezolva o problem. De aici s-a ajuns ca patronul s cread c numai el poate gsi adevratele rspunsuri la problemele care apar. 9.2. Organizarea structural a ntreprinderilor franceze. n percepia managerilor francezi, organizarea structural este strns legat de: * superioritatea muncii intelectuale; * atenia acordat poziiei sociale; * tendina de a da ordine Structurile organizatorice n contextul francez sunt de comand i i au rdcinile n sistemul educaional. Cea mai important grande ecole este Ecole Polytechnique fondat n 1794 ca academie militar, ceea ce a imprimat tendina spre stil autocratic, spre birocraie cu efectele logice: organizarea sub forma unei piramide ierarhice alungite, centralizarea autoritii, controlul ierarhic, deci o puternic centralizare a puterii. Structurile organizatorice au multe niveluri ierarhice care se remarc inclusiv n diferenele de salarizare care sunt semnificative. ntruct se manifest i puternice tendine de autonomie a individului, reconcilierea dintre aceste tendine face ca structurile organizatorice ale ntreprinderilor franceze s fie foarte complexe. n Frana se prefer specializarea, se deleg puin, coordonarea este mai rar, iar conductorii de la nivel

77 superior sunt numeroi. n ntreprinderile franceze pot fi ntlnite structuri funcionale simple i structuri funcionale compuse. De exemplu, structura funcional simpl a unei ntreprinderi franceze se caracterizeaz prin faptul c Preedintele-Director-General (PDG) conduce urmtorul ealon numeros de manageri: secretar general, director comercial, director de producie, director de personal, director de gestiune, director de finane; cu toii sunt subordonaii PDG. n cazul structurii funcionale compus din ntreprinderile franceze, PDG conduce att serviciile centrale care i se subordoneaz direct ( personal, secretar general, finane, control gestiune, informatic, cumprri), ct i unitile operaionale care de asemenea i se subordoneaz direct ( alctuite din uniti de producie pe produse sau tehnologii i divizii comerciale pe produse i/sau piee). Rolul PDG este mai activ dect preedintele unor companii din alte ri, el concentrnd mare parte din autoritatea decizional, chiar i atunci cnd dispune de un Consiliu de Administraie el decide practic n cadrul ntreprinderii. Explicaia fenomenului de concenbtrare a autoritii trebuie cutat n faptul c PDG n majoritatea cazurilor este i deintor de capital n unitatea pe care o conduce. n unele situaii la nivelul nreprinderilor se constituie i un Comitet alctuit din directori pe funciuni i mai rar din operativi. Cel puin de dou ori pe lun PDG se ntlnete cu directorii din subordine, iar pentru fiecare an se elaboreaz un plan de reuniuni cu caracter tehnic. Aa cum rezult dintr-un studiu elaborat de M. Crozier, se pot identifica n birocraia francez urmtoarele elemente de caracterizare: * regulile impersonale; * centralizarea deciziilor; * izolarea personalului de la nivelul inferior; * dezvoltarea unor relaii de putere paralele. Aceste elemente arat c managerii nu dispun de putere, cu toat centralizarea existent. Izolarea individului i lipsa activitilor de cooperare constructiv, precum i izolarea personalului de la nivelurile inferioare i absena comunicrii ntre indivizii de la diferitele niveluri constituie motivele unei ostiliti fa de superiori, ceea ce a condus la constituirea unor mecanisme sofisticate pentru reconciliere ntruct autoritatea este prins ntre regulile oficiale i presiunile sociale neoficiale. Regulile oficiale privind organizarea structural apr prerogativele individuale la fiecare nivel de interferenele arbitrare de la nivelurile superioare, asigurnd un nalt grad de autonomie. Se manifest presiuni cu tendine de abuz de putere i asupra altor niveluri ierarhice n condiiile n care managerii de nivel superior dispun de o mare putere, dar aceast putere este limitat de rezistena personalului de la nivelurile inferioare. n concluzie, se poate spune c piramida ierarhic alungit, caracteristic organizrii structurale a ntreprinderilor din Frana, se reflect n stilul de management centralizat, autocratic i paternalist n luarea deciziilor. PDG poate practica un asemenea stil de management toat viaa, de aceea se ajunge n unele cazuri la nlocuirea acestora, cum au fost cazurile spectaculoase ale nlocuirii lui Jean-Yves Haberer la Credit Lyonnais sau a lui Bernard Attali de la Air France, ilustrnd practicile guvernamentale de nlocuire a conducerii unor firme naionalizate. Desigur c nlocuirea PDG nu a produs i revizuirea structurilor organizatorice, ci mai mult a tins spre o rotaie a cadrelor. 9.3. Relaia management sindicate n ntreprinderile franceze.

78 Printre elementele specifice managementului francez menionm: distana mare fa de putere, numrul mare de niveluri ierarhice, dificulti n domeniul relaiilor management-sindicate , partenerii sociali tripartii angajai, patroni i stat ajung rar la consens, sindicatele se afl n legtur cu partidele politice. Exist cinci mari organizaii sindicale n Frana: * Confederation Generale du Travail; * Confederation Francaise Democratique du Travail; * Confederation Francaise des Travailleurs Chretiens; * Force Ouvriere; * Confederation Generale des Cadres ; Dintre acestea ultimele trei au o mai redus inluen politic. Sindicatele sunt organizate pe meserii, pe ramuri i subramuri de activitate, a cror activitate culmineaz uneori cu proteste fa de politica statului sau a poziiei inflexibile a patronatului n anumite litigii sociale i de munc. n cazul conflictelor acute guvernul intervine ca arbitru, cu toate c exist un Consiliu Naional al Patronatului Francez cu rol de negociator. Sindicatele franceze se caracterizeaz prin pluralism sub aspectul organizrii i printr-o participare mai activ la protecia social a membrilor lor. n trecut au promovat solidaritatea de clas. n prezent caut s fie o real contrapondere la puterea patronatului. 9.4. Pregtirea managerilor n Frana. Termenul specific de cadre a aprut prima dat n Frana n anul 1936 pentru a-i nominaliza pe cei care i exercitau o anumit autoritate pentru a-i conserva statutul lor att fa de conductori ,ct i fa de muncitori. Recunoaterea legal a acestui statut s-a petrecut n 1946 prin Decretul Parodi-Croizat care a fcut distincia dou categorii de cadre: * n prima categorie au fost incluse acele persoane care, fr a exercita o munc de conducere, aveau o diplom i o pregtire tehnic pe care o aplicau n munca lor; * a doua categoria includea orice persoan care avea o pregtire tehnic administrativ, juridic, comercial sau financiar, creia i se delega o parte din autoritate, chiar dac nu poseda vreo diplom. Diferenierea aceasta se menine i n zilele noastre i reprezint principala difereniere n domeniu ntre sistemul englez i cel francez. Conform legislaiei franceze a muncii, cadrele se ncadreaz ntr-un sistem exact de funciuni. Termenul de manager n Frana are un sens mai restrictiv n sensul c se utilizeaz doar pentru conductorii sau cadrele superioare care iau decizii ce angajeaz firma. n rndul cadrelor se poate accede fie prin obinerea unei diplome n urma unor studii universitare de lung durat (4-5 ani) dup bacalaureat, fie prin promovarea n cadrul ntreprinderiii pe baza cunotinelor, a experienei, vechimii n munc cu anse foarte reduse de a ajunge n vrful ierarhiei. Din totalul cadrelor (100%), cca 63% au o diplom de nvmnt superior i 37% sunt absolveni de les grandes ecoles. Posturile de manageri la nivel superior n majoritatea lor sunt deinute de ingineri, chiar dac posturile solicit o alt pregtire, cum ar fi economic sau administrativ. Ma-nagerii mai provin i din colile de comer, dintre care primele trei sunt considerate n categoria les grades ecoles: lEcole des Hautes Etudes Commerciales

79 (HEC), lEcole Su-perieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) si l Ecole Superieure de Commerce de Paris (ESCP). Acestea au fost create ca o alternativ la colile de ingineri, dispun de sistem foarte selectiv de admitere pe baz de concurs cu accent pe matematic i fizic. Admiterea n aceste les grandes ecoles este sever, pretinde stpnirea unor tehnici cantitative, capacitatea de soluionare rapid a unor probleme, pe un raionament matematic abstract. Continund o tradiie elitist, aceste coli asigur o pregtire de manageri generaliti, capabili s lucreze n diferite domenii dar fr a stpni perfect un anumit domeniu. Motivarea frecventrii acestor coli nalte este obinerea unui statut social i profesional special. n primele decenii ale secolului XXI, firmele franceze acord o importan cres-cnd candidaiilor la posturile de manager care dein o diplom american MBA. Chiar i majoritatea cadrelor didactice care predau la HEC, ESSEC sau ESCP sunt diplomai MBA sau au o diplom de doctor (PhD) obinut la o universitate american. Cei care nu reuesc s intre n les grandes ecoles, intr la o universitate unde selecia nu este att de riguroas i dup absolvire ajung manageri de ntreprinderi. Marile ntreprinderi fran-ceze prefer s-i selecteze managerii dintre absolvenii les grandes ecoles. Prioritile necesare pentru conductorii de ntreprinderi ( manageri) evideniate de ctre Fundaia Naional Francez pentru nvmntul de Gestiune a ntreprinderilor sunt considerate actualmente urmtoarele: * mai puine tehnici cantitative; * stpnirea perfect a instrumentarului informatic; * creterea ponderii marketingului i a tehnicilor de vnzri; * nvarea mai multor limbi strine. Se apreciaz c stucdenii trebuie s fie mai mult preocupai de cunoaterea factorilor care influeneaz evoluia mediului naional i internaional, pentru a-i dezvolta aptitudinile de a elabora strategii ale ntreprinderilor ntr-o viziune globalist, mondial. Exist i preocuparea pregtirii managerilor n cadrul ntreprinderilor care pot s-i organizeze propriile cursuri interne sau s apeleze la instituii specializate ca asociaii sectoriale, camere de comer, cabinete de consultan, coli private etc. n ideea pregtirii continue. Marile ntreprinderi recurg i la practica trimiterii cadrelor pentru perfecionare n management de la cinci sptmni la cteva luni, n coli de gestiune sau centre de pregtire cum este Centru de Petrfecionare n Afaceri de pe lng Camera de Comer din Paris (NSEAD) sau la Institul de Administrare a ntreprinderilor (IAE), activiti finanate integral de ntreprinderi. Dobndirea unei experiene internaionale n profesie constituie o premiz pentru managerul francez, n condiiile n care industria francez i nu numai ea, cunoate un ritm superior de internaionalizare. Bibliografie consultat: 1. Burdu, E.. Management comparat. Bucureti, Editura Economica, 1997. 2. Barsoux, J.C. Management in France. London, Cassell,1990. 3. Handy,C., Gordon,C., Gow,I., Randlesome,C. Formation managers. Systemes dnseignement Formation et

80 Perfectionnement dans lEn4. Hermel,Ph. International. Paris, Economica, treprise. Paris, Eyrolles, 1990. Management European et 1993.

81

10. MANAGEMENTUL DIN SUD-ESTUL ASIEI

10.1. Caracteristici generale. Aria propus analizei include unele ri din Asia de Sud-Est precum Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapore, Thailanda i Filipine, care au cunoscut o rapid dezvoltare a economiei lor, ajungnd un simbol al performanelor industriale n special pe plan mondial. Sunt cunoscute primele patru i sub numele de cei patru dragoni asiatici care se afl n competiie cu piaa european i cea din SUA. Fiecare are o anumit specificitate. Coreea de Sud cunoate n procesul dezvoltrii sale dup rzboiul coreean de la mijlocul secolului trecut, intervenia guvernului n economie, n sensul c acesta s-a implicat direct n afaceri, a orientat producia spre export i a ncurajat constituirea unor mari conglomerate antreprenoriale. Provincia chi-nez Taiwan, (Republica China), a cunoscut n dezvoltarea sa economic influena sistemului managerial japonez, se bazeaz n principal pe aportul economic al ntreprinderilor mici. Economia sa este de tip capitalist i exceleaz prin investiiile fcute n sud-estul asiatic. Hong Kong este actualmente o provincie a Chinei continentale ( Republica Popular China), dup ce a cunoscut dominaia britanic pn n anul 1997; s-a dezvoltat ca urmare a spiritului ntreprinztor, dispunnd de o puternic industrie i sistem financiar-bancar. Singapore a reuit s-i dezvolte economia prin atragerea multinaionalelor i a tehnologiilor performante. Dezvoltarea economic rapid a celor patru dragoni ( Coreea de Sud, Taiwan,Hong Kong i Singapore) este consecina adoptrii de acetia a sistemului capita-list, a politicilor de dezvoltare adoptate la nivel naional, a sistemelor manageriale aplica-te la nivelul organizaiilor ceea ce a condus la o mai bun utilizare a resurselor materiale, financiare i mai ales umane. Pe scurt, modelul de cretere , dup un studiu al Bncii Mondiale asupra Asiei de Est, se poate caracteriza prin politicile adoptate, prin competitivitate, prin cretere i mai ales prin rezultate. Descrierea acestora ne ngduie nelegerea originalitatea strategiei de dezvoltare rapid urmat de aceste state: Politicile se pot se pot caracteriza prin : - fundamentele urmtoare: * stabilitate macroeconomic; * sisteme financiare eficiente; * deschidere ctre tehnologii strine; - intervenii selective: * promovarea exportului; * ajutoare financiare; * credit direct; - instituii: * tehnocratice; * servicii civile de calitate; * control. Competitivitatea este reflectat de: - pia : * competiie la export; *

82 competiie intern; context : * export credit; * investiii coordonate; * schimb de informaii; Creterea este explicat prin: - acumulare: * dezvoltare capital uman; * economii mari; * investiii mari; - alocare : * utilizarea eficient a personalului; * eficiena mare a investiiilor. Rezultatele sunt explicate prin: creterea rapid : * creterea rapid a exportului; * transformarea rapid a agriculturii; * industrializare rapid; * mbuntirea structurii populaiei; - distribuia just a veniturilor : * reducerea srciei; * mbuntirea indicatorilor sociali. Caracteristicile comune contextului Asiei de Sud-Est sunt evideniate de paternalism, personalism i colectivism, care explic modul de desfurare a afacerilor n acest areal economico-geografic. Dup criteriile propuse de G. Hofstede, putem remarca n cazul celor patru entiti economice o distan mare fa de putere care duce spre structuri ierarhice verticale, respectul fa de superiori i fa de poziia social n general. Explicaia paternalismului poate fi gsit n confucionism care conine un set de reguli de baz n comportament, asigurndu-se astfel ordinea n societate, locul central este deinut de ctre familie ca unitate de baz a societii. Exist convingerea c dac fiecare familie se autoconduce i funcioneaz bine, atunci ntreaga societate se va caracteriza prin stabilitate i civilizaie. Exist o for moral a sistemului generat de obligaia liderului ( a tatlui) de a-i asuma benevol responsabilitatea pentru bunstarea celor pe care i are n grij, care la rndul lor vor manifesta loialitate fa de acesta. Societatea coreean este considerat cea mai reprezentativ sub aspectul acestei etici confucioniste, caracterizndu-se prin disciplin i cultur organizaional paternalist. Aceast cultur este autoritar, nu urmrete consensul i este aezat pe loialitatea legturilor dintre organizaie i muncitori, iar procesul decizional nu recurge la consultri. Marile ntreprinderi n marea lor majoritate (CHAEBOL) sunt dominate de familiile fondatoare. Pe suportul relaiilor specifice prin care se genereaz ncrederea n afaceri se bazeaz personalismul. Afacerile se bazeaz mai mult pe ncrederea personal, pe folosirea reelei de legturi care situeaz oamenii ntr-un sistem de obligaii. Abilitatea unei persoane de a face afaceri este strns legat de mrimea i puterea reelei de relaii de care dispune respectiva persoan. Reeaua de relaii reprezint un

83 adevrat capital bine protejat. Societile asiatice la care ne referim sunt colectiviste deoarece individul ine seama de obligaiile fa de colectivitatea din care face parte. Organizaiile din cadrul societilor colectiviste pun mai puin baz pe performanele individuale, excepie fcnd sistemul de plat pe bucat, acordnd toat atenia performanelor de grup. Accen-tul se pune pe familie, salariaii trebuie s manifeste loialitate mai mare familiei dect organizaiei. Nu totdeauna organizaia se identific cu familia, n special n cazul ntreprinderilor multinaionale, ceea ce poate produce unele distorsiuni n afaceri. n aceste societi pot fi observate trei tipuri de organizaii care s-au dovedit competitive pe piaa internaional: * marile corporaii japoneze care se prezint sub forma companiilor prelucrtoare (KAISHA) cum sunt Sony sau Matsushita, a conglomeraiilor complexe de prelucrare i servicii (KEIRETSU) ca Hitachi sau Toshiba i a companiilor generale comerciale (SOGOSHOSHA) ca Mitsui, Mitsubishi sau Sumitomo; * companiile coreene (CHAEBOL) create cu scopul de a concura companiile japoneze; * marile familii de afaceri chineze, care de regul sunt ntreprinderi mici. Pot fi reinute cteva caracteristici ale ultimelor dou. Astfel companiile coreene (CHAEBOL) se caraczterizeaz prin: * marile conglomerate au tendina de a-i concentra activitatea ntr-un anumit domeniu de activitate precum cel electronic, electric, construcii etc; * capacitatea acestor firme de a asimila tehnologiile performante i de a coordona eficient activitile; * capacitatea de a ncorpora operaii strine complexe i cu o mare rspndire, inclusiv n domeniul creativ; * dependena fa de guvern ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul politicilor de ncadrare n planul naional de dezvoltare; * dominaia lor de ctre familiile fondatoare nu le mpiedic s atrag un mare numr de profesioniti n diferite domenii de activitate; * cultura organizaiei dominant n cadrul acestor firme este de tip militar, care asigur o disciplin strict i un respect al ierarhiilor; * un control detaliat al performanelor, prin mbinarea armonioas a centralizrii cu descentralizarea; * orientarea puternic ctre export ca instrument al politicii guvernamentale; * succesul deosebit n ptrunderea pe pieele lumii a treia; * ca principale firme n contextul european, au tendina de a recruta fora de munc cea mai calificat. Se poate spune c legturile dintre politicile guvernamentale i managementul acestor firme constituie cea mai semnificativ caracteristic a economiei coreene. Cele mai reprezentative companii din Coreea de Sud sunt Samsung, Lucky Goldstar, Daewoo i Hyundai. Afacerile familiale chineze n special din Thailanda, Malaysia, Indonezia i Filipine sunt de mici dimensiuni, au creteri apreciabile i prezint particularitile urmtoare: * proces de luare a deciziilor centralizat n mna unui ef executiv, care este i patronul firmei respective;

84 * o abordare paternalist a resurselor umane, care impune respectarea puterii i a ierarhiilor; * structurile i procedurile formale au un nivel sczut de importan, dar n cadrul firmei se urmrete creterea eficienei n toate domeniile de activitate; * capacitatea redus de ncorporare a unor activiti complexe, care ar presupune o descentralizare a puterii i o coordonare mai complex; * tendina de a menine obiectul de activitate iniial din domeniul n care familia posed o serie de cunotine care reprezint un punct forte ale firmei; * tendina de a considera afacerile ca o nvoial i o oportunitate; * folosirea reelei de relaii ca o oportunitate de afaceri, ncrederea avnd un rol important; * capacitatea de a rspunde rapid unei oportuniti; * o mare sensibilitate la folosirea eficient a capitalului; * legturi stabile cu furnizorii i beneficiarii, concentrarea, n general, pe un obiect restrns de activitate. Fiecare ar din cadrul lotului propus analizei, are forme distincte n domeniul politicii economice. Astfel Coreea de Sud numai dup terminarea rzboiului coreean a nceput industrializarea care a dus la dezvoltarea economiei n ansamblul ei. Sau instabilitatea din China n secolul XIX a dus la un puternic exod al populaiei spre Thailanda, Malaysia, Indonezia i Filipine, populaie care a nceput crearea unor afaceri familiale prin exploatarea unor oportuniti, afaceri care astzi au o mare importan n aceast arie. Managementul n aceste ri a fost puternic marcat de managementul din rile dezvoltate din Vest i de managementul japonez, cu toate acestea are la baz i unele valori specific culturale. 10.2. Managementul n Coreea de Sud. A fost influenat n primul rnd de confucionism ncepnd cu dinastia Yi (1392) i pn la anexarea Coreei de ctre Japonia (1910), prin valori, atitudini i prin modelul comportamental. Pn n 1945 ara a fost sub dominaia nipon, iar dup 1945 a suferit influena managementului american. Cu toate aceste condiii dificile, companiile coreene i-au dezvoltat propriul sistem de management cunoscut sub denumirea de management de tip K. Principalele caracteristici ale managementului coreean sunt urmtoarele: * luarea deciziilor de sus n jos; * stil de management paternalist; * orientarea ctre armonie (inhwa); * flexibilitatea angajrii pe via; * loialitatea personalului; * recompense pe baz de vechime i rezultate; * marea mobilitate a muncitorilor; * dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale. Managementul coreean i-a pstrat un anumit specific n domenii de organizare structural, procesul managerial, strategiile corporaiilor i ritmul dezvoltrii i schimbrii.

85

10.2.1. Particulariti ale organizrii structurale. n Coreea de Sud exist un nalt grad de centralizare i formalizare n cadrul companiilor. Pentru luarea unor decizii majore, mai ales n domeniul financiar, sunt necesare numeroase aprobri formale. De exemplu, n cadrul firmei Samsung, pentru un proiect sunt necesare 21 de aprobri care necesit un timp ce poate ajunde la dou luni. Ierarhizarea n cadrul structurii organizatorice ncepe cu chairman, urmeaz preedintele, vicepreedintele (busajang), directorul general (jummu), director (sangmu), ef de departament (bujang), ef de secie kwajang), pn la ef de echip i muncitor. Se observ c structura organizatoric este alungit, cu multe niveluri ierarhice i deci mai autoritar comparativ cu firmele japoneze. n ntreprinderile coorene se exercit un control ierarhic vertical mult mai puternic din partea compartimentelor funcionale ca planificare, financiar sau de personal. n afara controlului din partea efilor ierarhici direci, subordonaii suport i un control din partea compartimentelor funcionale. Multe grupuri industriale (chaebols) i constituie pe lng chairman un birou de planificare i coordonare, cu responsabiliti n alocarea resurselor de care dispune grupul. Astfel se combin concentrarea procesului de luare a deciziilor i deci a autoritii la nivelurile superioare, cu constituirea pe orizontal a unor compartimente specializate n diferite domenii. Sarcinile individuale ale personalului din descrierea unui post sunt mai puin clar definite. Responsabilitatea individului este precizat de ctre superior n funcie de diferitele situaii concrete. Aceast combinare a formalizrii i centralizrii este justificat i de faptul c managementul nu este separat de patronat n marea majoritate a companiilor coreene, familia proprietar participnd direct la conducerea companiei. Un rol important l are organizarea informal ntruct muli coreeni fac de obicei parte dintr-un clan (chiban), constituit pe baz de rudenie, ca atare se ateapt ca liderii s aib grija nu numai a membrilor familiei din care fac parte, ci i de ceilali membrii ai clanului, conform legturilor de rudenie, de snge (hyulyun). ncepnd din ultimul deceniu al secolului trecut, n ntreprinderile coorene recrutarea managerilor profesioniti se desfoar n cadrul unui sistem denumit gong-chae = un concurs deschis unui grup de elit din care se aleg cei care vor deine posturile de manageri de la diferite niveluri ierarhice. Aceti manageri profesioniti au posibilitatea n cadrul companiilor s-i exercite autoritatea pentru a furi o serie de relaii att n interiorul companiei, ct i n afara ei, relaii deosebit de importante pentru desfurarea afacerilor. Este o practic curent ca proprietarii unei ntreprinderi s-i aduc n cadrul managementului prietenii din diferite coli sau din localitile natale. Aceasta explic faptul c la nivelul managementului superior se ntlnesc persoane din aceeai zon geografic, preferai fiind absolveni ai Universitii Naionale din Seul sau a naltei coli Kyunggi. Relaiile informale puternice ce se stabilesc ntre manageri i proprietari sunt fie pe criterii geografice, fie pe relaii regionale (ji-yun), fie de natur colar ( hahk-yun), care dau comunitatea de identitate, de pregtire i sentimentul de apartenen. Dac relaiile de snge sau de rudenie stau la baza promovrii din interior, relaiile regionale sau de natur colar sunt importante pentru formarea grupurilor informale la toate nivelurile ierarhice.

86 10.2.2. Procesul decizional, motivarea i comunicarea n companiile coreene. Codnucerea firmelor coreene este influenat de principiile i regulile aplicate n cadrul familiei sau al clanului: tatl este liderul respectat i de necontestat, avnd puteri absolute, cu rresponsabiliti pentru familie i viitorul copiilor. n procesul de management se remarc autoritatea puternic a superiorilor i porocesul de luare a deciziilor de sus n jos. Managementul de tip autoritar constituie o particularitate a companiilor coreene. Totui conducerea firmelor coreene nu este despotic datorit influenei anumitor valori culturale precum tendina de a realiza n cadrul organizaiei a unei armonii (inhwa) care se poate compara cu armonia din firmele japoneze (wa), ns la coreeni aceast armonie nu caracterizeaz noiunea de grup, ci se realizeaz ntre inegali sub aspectul rangului, al puterii i prestigiului. Aceast armonie presupune ca fiecare s aib o anumit responsabilitate n sprijinirea celorlali. Managerii coreeni manifest tendina de a lua decizii prin consultarea subordonaiilor, ntr-un sistem de consens (sajeonhyupui) similar cu cel japonez, ns subordonaii coreeni au o anumit aversiune i ezitare n a-i exprima opiniile. Ca atare managerii caut s realizeze armonia pe baza ncrederii i a unui autoritarism benevol acceptat. Privitor la motivarea n cadrul companiilor coreene, aceasta este influenat att de valorile culturale tradiionale, ct i de realismul nevoilor. Valorile promovate mult marcate de confucionism, au produs o nalt etic a muncii, alturi de fora determinat de instinctul de supravieuire puternic marcat n satructura psihic a coreeanului. Factorii motivaionali variaz funcie de mrimea companiei i vechimea n munc; printre cei mai importani sunt mrimea salariilor i sigurana n munc. Cea mai eficient cale de motivare n munc const n crearea condiiilor de participare voluntar-din punctul de vedere al executanilor; din perspectiva managerilor executivi managementul prin obiective reprezint cea mai bun cale de a mbunti participarea muncitorilor la nfptuirea obiectivelor organizaiei. Persoanele trecute de 6o de ani au ca motivare principal salariul, cele tinere n jur de 30 de ani consider crearea condiiilor de participare voluntar ca fiind cel mai important factor de motivare a angajailor i de cretere a productivitii muncii. Un studiu al Camerei de Comer i Industrie din Coreea de Sud arat c, n gene-ral coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci ( salarii, condiii de munc, securitatea muncii) dect pe factorii intrinseci ( creativitate sau autorealizare). n ultima perioad n tot mai multe companii coreene se pune un accent mai mare pe factorii intrinseci. Comunicarea n cadrul ntreprinderilor coreene este marcat puternic de relaiile ierarhice care combin factori de natur formal cu cei de natur informal. Pe verticala sistemului de management al firmei, superiorii dau directive de natur general fr instruciuni detaliate, pe care subordonaii caut s le aplice prefernd s-i foloseasc propriile raionamente dect s cear explicaii asupra detaliilor. Angajaii acord mare importan comunicrii formale ascendente, datorit centralizrii autoritii, n detrimentul comunicrii orizontale ntre departamente ceea ce constituie un obstacol n obinerea unor performane reale. Exist i unele distorsiuni datorit tendinei superiorilor de comunicare n termeni generali care mpreun cu distana mare fa de putere, genereaz suficiente nenelegeri , oblignd

87 subordonaii s dezvolte unele abiliti importante pentru a decodifica mesajele superiorilor. 10.2.3. Managementul resurselor umane. Problemele majore care stau n faa managementului resurselor umane constau n recrutarea celor mai buni candidai, punerea n aplicare a unor programe de pregtire n cadrul ntreprinderii i asigurarea unui sistem eficace de recompensare i promovare a salariailor. n marile grupuri industriale din Coreea de Sud personalul este grupat n trei categorii: personal din categoria managementului superior, personal permanent (de baz) i personal temporar. n marile ntreprinderi recrutarea personalului se face de dou ori pe an, n iunie i noiembrie, pe baza unor referine, a unor teste de cunotine, interviuri i n urma unei examinri fizice. Pentru posturile de manageri sunt preferai absolveni ai Universitii Naionale din Seul, Universitii Yonsei i Universitii Coreene. ntreprinderile mici i mijlocii recruteaz personal o singur dat pe an. Dup recrutare, personalul de nalt calificare este repartizat n anumite departamente ca planificare, finane, etc., dup o pregtire de 7-10 zile n cadrul ntreprinderii. Unele din principalele mari grupuri industriale (chaebols) dispun de centre proprii de pregtire.Acestora li se aloc ca timp pn la 5% din totalul orelor de munc. 10.2.4. Recompensarea i promovarea personalului. n ntreprinderile coreene sistemul de recompensare i promovare a personalului are la baz vechimea, n special salariile, dar a crescut i importana performanelor care se reflect mai ales n primele acordate pe baza performanelor nregistrate. Companiile care au ritmuri nalte de cretere acord mai mare importan performanelor. Promovarea este un proces important att pentru salariat, ct i pentru firm. Criteriile utilizate n vederea promovrii au n vedere: * vechimea; * performanele nregistrate; * personalitatea candidatului; * legturile de familie; * coala absolvit; * regiunea de origine. Un rol important n procesul de promovare l are necesitatea realizrii armoniei ntre indivizii inegali. n procesul de evaluare a personalului un rol important revine unei valori specifice numit koenchanayo = acesta este suficient de bun. Salariaii coreeni i schimb locurile de munc dintr-o ntreprindere n alta (fluc-tuaie activ ca aspect al mobilitii profesionale), cu toate c exist salariai care dovedesc loialitate i stabilitate n munc i ntreprindere pn la pensionare. Cea mai mare stabilitate se remarc la salariaii calificai. Urmare a loialitii fa de superior, ba-zat pe relaiile personale, de unde termenul de personalism, cnd unii manageri schimb compania, acetia duc cu ei i muli dintre subordonai. Vrsta de pensionare variaz de la o unitate la alta i funcie de postul i rangul pe care l dein salariaii. La pensionare firmele acord de la unul la trei salarii lunare. 10.2.5. Sindicatele.

88 Dup rzboiul din Coreea s-a adoptat o legislaie a muncii de tip american care garanta muncitorilor dreptul de a se organiza. Practic ns guvernele care au urmat au do-minat Federaia Sindicatelor din Coreea de Sud, sprijinind patronatul s controleze muncitorii. ntre anii 1960-1970 guvernele au promovat politica dezvoltrii i creterii economice n detrimentul distribuiei, fcnd serioase greuti micrii sindicale. Astfel n 1971 o lege special impunea muncitorilor s obin o aprobare guvernamental pentru orice micare revendicativ. n 1980 sindicatele naionale pe ramuri au fost nlocuite cu sindicatele pe companie controlate de un Consiliu format din reprezentani ai managementului i muncitori. Reformele din 1987 au dus la diminuarea interveniei guvernului i la creterea drepturilor sindicatelor n scopul asigurrii proteciei muncitorilor i a dreptului de a se organiza, a negocia i de a lua msuri colective. 10.2.6. Tendine n managementul din Coreea de Sud. Devenind competitori puternici pe piaa internaional, marile grupuri de afaceri din Coreea de Sud au adoptat unele strategii de diversificare n ultimele trei decenii, care de fapt sunt definite de politica guvernului. Cu ajutor guvernamental, aceste grupuri i-au diversificat mult producia i obiectul de activitate. Spre exemplu, Samsung n 1950 activa n domeniul textilelor, n 1960 i-a extins activitatea i n domeniul electronic, al produciei de ngrminte i hrtie, n 1970 aciona n construcii, componente electronice, industria grea, textile sintetice, petrochimie i construcii de nave, n 1980 n bioinginerie i semiconductori. ntreprinderile mici i-au limitat strategia la un singur produs sau la o structur mai restrns. Mediul de afaceri din Coreea de Sud se caracterizeaz prin valori manageriale i organizatorice tradiionale care se gsesc sub presiunea schimbrilor. Putem remarca ur-mtoarele tendine: * trecerea de la sistemul de recompense pe baz de vachime, la unul mai echilibrat n care se combin vechimea cu performanele nregistrate; * trecerea de la un control efectuat n principal de ctre familia fondatoare, la creterea rolului managerilor de carier; * nlocuirea centralizrii pe verticala sistemului de management, cu descentralizarea i cooperarea pe orizontal; * asigurarea unei bune echilibrri ntre recompensele de natur psiho-social i cele de natur material, acestea din urm nregistrnd o cretere ca pondere n total recompense; * descoperirea de noi soluii pentru o mai bun adaptare la piaa internaional; * adoptarea unor practici manageriale din vest, acordnd mai mult autonomie managementului de nivel mediu i superior; spre exemplu, Hyundai a redus numrul de subantreprenori, iar Daewoo a trecut la descentralizare i mrirea gradului de autonomie a subunitilor componente; * tendina de cretere a profesionalismului. Cu toate acestea, managementul din Coreea de Sud i va conserva unele particulariti care sunt generate de mediul social i propriile valori culturale. 10.3. Managementul din Thailanda.

89 Sistemul de valori thailandez influeneaz ansamblul proceselor de management, ncepnd cu comunicarea i continund cu motivarea, antrenarea, luarea deciziilor, modul de soluionare a problemelor, a conflictelor i stilul de management. Aceast ar a fost predominant agrar, din 1932 a devenit o monarhie constituional, iar din 1988 a beneficiat de un guvern ales i de un sistem parlamentar. La ora actual puterea n Thailanda este centralizat i dispune de un sistem politic birocratic. n ultima perioad aceast structur centralizat a nceput s se schimbe prin adoptarea sistemului parlamentar i prin creterea numrului oamenilor de afaceri care dispun de anumite poziii chiar n structurile guvernamentale. 10.3.1. Particulariti culturale n Thailanda. Personalitatea i comportamentul locuitorilor au scos n eviden urmtoarele valori care exprim caracterul naional programare mental colectiv a thailandezilor: * orientarea ctre sine ego, ceea ce explic marea sensibilitate a thailandezilor fa de obrznicii, evitarea criticii i a conflictelor, evitarea confruntrilor fa n fa; * orientarea ctre relaii de recunotin, care determin un comportament ce denot compasiune, gratitudine reciproc; * relaiile interpersonale amicale, prin care se explic preferina pentru neagresiune, prietenie i mediu social armonios; * flexibilitatea i adaptarea, care determin thailandezii s prefere mijloacele i metodele flexibile, adaptarea ntotdeauna la orice situaie, persoan sau clic; * orientarea ctre aspectele de natur psihic, religioas, care explic n general credina n fenomenele spirituale, acceptarea inegalitii i a Bun-kam = soart bun sau rea, predeterminat de ctre o via anterioar; * educaia i competena sunt considerate principalele mijloace prin care se poate ajunge la un nalt statut social; * orientarea ctre interdependen explic preferina thailandezilor ctre ajutorul reciproc, spiritul de colaborare ntre oameni, coexistena panic i asimilarea uoar a diferitelor etnii n Thailanda; * predilecia pentru umor favorizeaz crearea unei atmosfere destinse, plcute i aprecierea interveniilor spirituale; * orientarea spre ndeplinirea sarcinilor explic faptul c unele relaii se pstreaz n mare msur dac prile i fac datoria, i respect obligaiile pe care i le-au luat sau i ating obiectivele propuse. Aceste valori culturale au implicaii asupra proceselor de management dintre manageri i subordonai, asupra mediului afacerilor. Orientarea ctre sine duce la respingerea criticii, a confruntrii fa n fa, apelndu-se adesea la compromis pentru meninerea armoniei. Societatea thailandez este puternic ierarhizat, se accept inegalitile, iar salariaii pot fi motivai pentru a lucra cu devotament pentru liderul lor. Persoanele deschise, ambiioase i agresive , considerate n Vest foarte capabile, aici n Thailanda sunt greu de tolerat i rar au succes. Drepturile i responsabilitile sunt implicit i larg acceptate. n sistemul social thailandez individualismul i relaiile interpersonale sunt de cea mai mare importan, iar ataamentul la o familie i la relaiile

90 acesteia reprezint un mijloc important de a stabili anumite contacte i de exercita o anume influen. Obinerea unei slujbe depinde de contactele pe care le ai, de a cunoate pe cineva. 10.3.2. Comunicarea n Thailanda. ntr-o cultur orientat spre relaii comunicarea personal, fa n fa, este mult mai eficient, de aceea se prefer comunicarea cu superiorul pentru a-i arta respectul. Exist i anumite specificiti semantice. De exemplu, cuvntul stupid = o mare insult pentru un thailandez; sau cuvntul da, exprimat la cerina unui manager, = am neles i voi depune toate eforturile pentru a face precum dorii. Datorit orientrii spre sine, exist reinerea de a se exprima o idee care ar putea fi respins de interlocutor. Dezaprobarea unei idei nsemn dezaprobarea persoanei, deoarece thailandezii nu disociaz ideea de persoan. Dezaprobrile dintre dou persoane n comunicare direct sunt evitate deoarece aceasta constituie o valoare negativ n Thailanda. Exist i unele specificiti care se refer la comunicarea nonverbal. De exemplu, dac n SUA cineva nu privete interlocutorul n ochi n cadrul unei discuii, nseamn c are ceva de ascuns. n Thailanda, a privi pe cineva direct n ochi= o impolitee, o provocare. Sau un zmbet al unui salariat thailandez, n timp ce este mustrat de un superior, reprezint un zmbet ucigtor ( yim yae yae ). Comportamentul thailandezilor n diferite ocazii sunt de asemenea interesante: astfel nu se va deschide un cadou primit n faa celui care i l-a oferit = o apreciere a inteniei ofertantului de a-i face cadou mai mult dect cadoul n sine. Motivarea n Thailanda. Printre factorii motivaionali, alturi de recompensele materiale, trebuie inclus i stilul de management. Thailandezilor le plac banii, doresc o plat bun, dar nu totdeauna banii motiveaz. O cercetare pe baz de chestionar privind factorii motivaionali au evideniat unii universali precum salariile, condiiile de munc, promovarea etc., dar i personalitatea managerului, trsturile personale, atitudinile i stilul su ceea ce ei numesc Khunatham = drept, bun, nelegtor, sau Baramee = carismatic, respectat, iubit, care nu practic favoritismul. Datorit orientrii ctre sine, ctre relaii interpersonale amicale, n societatea thailandez este respins conflictul, cutndu-se cile de a-l aplana. n percepia unor administratori de nivel nalt, factorii care motiveaz sunt: * mediul social favorabil, colegi i efi buni; * ef cu caliti: drept, amabil, nelegtor; * relaii bune cu oamenii; * manifestarea de nelegere i grij; * a fi model pentru alte persoane; * manager care d sfaturi; * recunoaterea muncii bine fcute; * organizaie cu o bun reputaie. ntre factorii care demotiveaz se afl: * ef nesincer, de nencredere; * nerespectarea ego-ului salariailor; * incompetent, fr cunotine; * manager nedrept, 10.3.3

91 fr compasiune; viziune; comenteaz dar nu sftuiete, nejustificate; anumitor grupuri (clici); linii ierarhice; personal mai presus dect cel al organizaiei; nefavorabil ntre recompense i cunotine; numai pe baz de vechime fr a ine seama de performane; competiie ntre colegi. lips de * * mustrri * favorizarea * evitarea unei * interesul * raport * promovarea prea mare *

10.3.4. Procesul decizional n ntreprinderile thailandeze. Un sondaj efectuat i n Thailanda, procentele pe grupe de personal care au fost de acord cu afirmaia c Este important ca managerul s aib la ndemn rspunsuri precise la cele mai multe probleme pe care subordonaii si le ridic au fost n proporie de 82,8% afirmative, n sensul c managerii theilandezi trebuie s dispun de rspunsurile la problemele pe care le ntlnesc i le ridic subordonaiilor. Comparativ cu managerii asiatici din alte zone, care s-au pronunat ad-hoc, n proporie de 94,1%, exist o diferen de aproape 12%, explicabil prin contextul cultural local. O poderea mai mare se remarc la oficialii guvernamentali de nivel superior cca 82,9% i la oficialii guvernamentali de nivel mediu cu 91,9%. i n ntreprinderile de stat ponderea pro ajunge la 86,0%. n schimb, poziia salariailor este mai reticent: doar 74,7%, deci aproape din totalul acestei categorii de repondeni pledeaz n acest sens. Explicaia este consecina faptului c salariaii thailandezi ateapt ca managerii lor s ia decizii i s rezolve problemele. Capacitatea de a lua decizii este una dintre cele mai importrante caliti de care trebuie s dispun un manager sau un lider, dup care urmeaz cele privind buntatea sau calitatea de a fi bun, carismatic ( Baramee). Acest gen de informaii despre particularitile managementului din Thailanda sunt necesare n primul rnd managerilor locali , dar i managerilor care dezvolt afaceri cu persoane fizice i juridice aparinnd acestor culturi. 10.4. Managementul din Singapore. Singapore este un ora-stat cu o suprafa de 639 km ptrai. n 1996 a fost inclus printre statele cele mai dezvoltate ale lumii de ctre Organizaia de Cooperare i Dezvoltare (OECD). Deschiderea economiei ctre piaa internaional a stimulat competiia att n afar, ct i n interior. Pentru a se dovedi viabile n competiia extern i intern, firmele din Singapore s-au strduit s-i dezvolte i optimizeze managementul. 10.4.1. Particularitile culturale . Mediul afacerilor n Singapore este dominat de populaia de origine chinez care reprezint 80% din populaia statului. Populaia de etnie chinez este puternic influenat de doctrina lui Confucius care promoveaz respectul fa de prini i superiori, simul datoriei fa de familie, loialitatea fa de prieteni, umilina, sinceritatea i curtoazia. i celelalte populaii de etnie malayezian, indian etc. din Singapore au optat pentru aceste valori. Se poate remarca la populaia singaporez accentul pus mai mult pe

92 familie dect pe individ. Aceasta explic probabil i ponderea mare a ntreprinderilor mici i mijlocii familiale. Ca i n Taiwan i Hong Kong, n Singapore una dintre cele mai interese note specifice a mediului de afaceri este reprezentat de GUANXI cu semnificaia de legturi personale strnse. Dealtfel ntre afaceri i relaiile personale nu se face distincie, sau dac ea exist este foarte redus. Fiecare om de afaceri din Singapore aparine unei reele de prieteni, asociai care au interse comune. Managerii i ntreprinztorii din Singapore afecteaz mult timp pentru dezvoltarea reelei de relaii. Tradiia familial a determinat adoptarea de ctre patroni i manageri a unui stil paternalist, ei asumndu-i anumite obligaii i responsabiliti fa de angajai. Acest stil paternalist i autoritar se constat cu precdere n ntreprinderile mici i mijlocii. Dezvoltarea rapid a economiei i modernizarea societii din Singapore au produs unele transformri inclusiv n percepia diferit a valorilor de ctre generaiile mai vechi i mai noi de patroni i manageri din cadrul familiilor fondatoare. 10.4.2. Relaiile guvern-afaceri n Singapore. Guvernul are un rol important n domeniul afacerilor, prin ncurajarea i susinerea acestora, prin conducerea unor departamente din domeniul serviciilor civile i a unor companii din proprietatea statului. Au fost create n acest sens organisme specializate, precum Comitetul pentru Dezvoltarea Economic, Comitetul pentru Dezvoltarea Comerului care, prin activitatea desfurat, contribuie la promovarea afacerilor i comerului, sprijinind efectiv companiile i investitorii s se extind pe piaa internaional. Anumite agenii guvernamentale, precum Comisia Naional pentru Productivitate, au organizat cursuri de management, iar altele, printre care Fondul pentru Dezvoltarea Aptitudinilor, au acordat sprijin financiar pentru pregtire, mbuntind mediul de afaceri local. Relaia guvern-afaceri s-a concretizat n aciuni de modernizare a micilor afaceri familiale tradiionale,dar i prin adoptarea unor practici manageriale strine. Aceast conlucrare s-a dovedit pragmatic i alturi de deschiderea ctre schimbare i adaptare reprezint principalele caracteristici ale managementului din Singapore. 10.4.3. Multiculturalitatea managementului din Singapore. Singapore a suferit influene din partea mai multor culturi. Fiind un punct de intersecie ntre Est i Vest, acest stat a simit efectele schimbrilor rapide sub aspect eco-nomic i cultural, ceea ce explic adoptarea i asimilarea unor valori i practici strine n cadrul managementului organizaiilor. Atributul de management multicultural poate fi considerat ca o particularitate pentru contextul din Singapore. Guvernul a acordat o atenie deosebit modernizrii i dezvoltrii economice, pe lng capitalul i tehnologiile strine i managementului din rile a cror firme au obinut performane pe piaa mondial. Singapore a adoptat unele practici manageriale din Japonia precum sindicate de companie, cercuri de calitate .a. care au devenit parte a sistemelor de management att ale firmelor locale, ct i ale firmelor strine care acioneaz aici. Adoptarea practicilor manageriale performante din alte ri a corespuns nevoii managerilor din Singapore de a nva din succesul practicilor de management internaional, ceea ce a dus la consacrarea n 1995 a economiei din Singapore

93 printre cele mai competitive din lume. La mbuntirea mediului afacerilor i a firmelor locale a con-tribuit i pregtirea asemntoare a managerilor, comparabil cu pregtirea din rile vestice sau din SUA. Muli manageri din Singapore au studiat i obinut MBA n SUA, ceea ce contribuie att la integrarea firmelor americane care fac afaceri n acest stat, ct i la adoptarea practicilor manageriale americane. Guvernul din Singapore promoveaz o politic de investiii n ri din regiune: China, India, Vietnam, Filipine i Malaysia. Astfel, nc din 1993, un grup de firme singaporeze au convenit un joint-venture cu provincia Suzhou din China pentru construc-ia unui al doilea Singapore. Concomitent cu aceste colaborri, se realizeaz i un transfer de management dinspre Singapore i statele partenere, n special cu rile dinTriunghiul Creterii Malaysia i Indonezia. Odat cu maturizarea economiei din Singapore se accentueaz sectorul privat i spiritul ntreprinztor, considerate motorul creterii economice.Se acord o atenie sporit dezvoltrii competenelor i aptitudinilor de a conduce fora de munc aparinnd diferitelor culturi i n diferite areale culturale, ca urmare a tendinei companiilor locale de a investi i de a face afaceri cu manageri din alte ri. 10.5. Managementul n Filipine. Filipine a fost o colonie spaniol, a fost cucerit de Japonia i eliberat de armata american n cursul operaiunilor din al II-lea Rzboi Mondial din secolul trecut. Majoritatea populaiei indigene este de etnie malaysian. Comunitatea de afaceri din Filipine se prezint n zilele noastre puternic occidentalizat, infrastructura economic fiind dup modelul SUA, iar principala limb utilizat n domeniul comerului este engleza. 10.5.1. Contextul social i cultural din Filipine. n perioada regimului i influenei SUA, familiile proprietare de pmnt au acumulat suprafee i mai mari de teren, acumulnd mai mult putere i bogie pe care le-au realizat i prin intermediul conexiunilor cu persoane din guvern. Dup 1950 s-a diminuat puterea economic a proprietarilor de pmnt i a aprut interesul pentru comer i afaceri n alte domenii. Astfel familiile chineze imigrante au manifestat un interes sporit pentru industria prelucrtoare i pentru comerul cu amnuntul. Dup apariia Legii de naionalizare a comerului cu amnuntul n anul 1954, aceste familii de chinezi s-au concentrat pe comerul en-gros. i n societatea filipinez se remarc predominana relaiilor de rudenie, familia constituie centrul societii. Acest fapt se constat i n cadrul corporaiilor locale, unde se rezerv posturi importante n cadrul organizaiilor pentru membrii familiilor fondatoare . O alt carateristic a contextului filipinez o constituie necesitatea aproprierii ntreprinztorilor, oamenilor de afaceri de cercurile politice, cele aflate la putere, prin filiera relaiilor de rudenie, care s-i susin n activitile desfurate. De exemplu, n vederea alocrii unor cote pentru exportul de zahr sau pentru exceptarea unor taxe. 10.5.2. Pregtirea managerilor n Filipine. Sistemul educativ din Filipine a fost influenat de SUA. Guvernul rii asigur mijloacele necesare pentru nvmntul primar, secundar i superior

94 (universitile de stat precum Universitatea Filipinez). n domeniul nvmntului superior fiineaz i sectorul privat, de exemplu universitile catolice De La Salle University i Ateneo de Manila University. Aceste universiti organizeaz i pregtirea unor categorii de manageri. Admiterea i absolvirea lor sunt cutate, n cadrul lor se stabilesc anumite relaii care pot determina accesul n diferitele cercuri de afaceri. Pregtirea n domeniul managementului se face dup modelul practicat n SUA, se utilizeaz foarte mult metoda cazurilor practicat la Universitatea Harvard. Printre alte instituii de pregtire a managerilor filipinezi se afl Institutul Asiatic de Management care a stabilit legturi cu De La Salle , Ateneo de Manila i Harvard. Multe dintre personalitile din domeniul economic au obinut MBA n strintate, mai ales n SUA la Harvard Business School i Wharton School din cadrul Universitii din Pennsylvania. Unii dintre managerii filipinezi, ca urmare a a deosebitei lor pregtiri, dein poziii importante n corporaii din Hong Kong, Indonesia, Malaysia sau Thailanda. 10.5.3. Particulariti ale proceselor de management. Dei managerii din Filipine sunt orientai ctre practicile manageriale din Vest, majoritatea angajailor pe care-i conduc sunt puternic influenai de cultura specific filipinez. Relaiile informale i comportamentul angajailor sunt specific filipineze. Unele dintre aceste comportamente i practici manageriale au conotaie negativ, nefiind bine nelese. De exemplu, loialitatea fa de rude este considerat nepotism sau un cadou oferit poate fi considerat mit. Filipinezii acord o mare importan meninerii unor relaii armonioase cu toat lumea; ca atare i managerii din ntreprinderile filipineze trebuie s ntrein relaii, s manifeste compasiune i s menin armonia n cadrul organizaiilor. Cnd apar conflicte, se recomand s se apeleze la mediere, la relaiile de prietenie, mai mult dect la negocieri directe. Familia fiind considerat deosebit de important pentru societatea filipinez, angajrile mai ales n posturile importante, dau ntietate persoanelor care au legturi de familie cu cei din cadrul organizaiilor. Astfel se explic managementul de tip paternalist n care eful este considerat ca un tat binevoitor dar sever. Deciziile care afecteaz subordonaii sunt considerate nu ca fiind impariale, ci ca fiind luate mpotriva intereselor lor. Modul de comportament al personalului n cadrul proceselor de management sunt influenate de o valoare specific HIYA= ruine, de aceea n relaiile cu colaboratorii sau efii politeea, compasiunea i autorespectul trebuie s fie meninute n permanen. n cadrul relaiilor interpersonale trebuie s se in seama de profundul sim al onoarei i demnitii, n baza cruia filipinezii protejeaz statutul i sentimentele interlocutorilor. Reamintim c n contextul filipinez se promoveaz frecvent intersele familiei naintea intereselor organizaiei sau ale comunitii. Cu toate c apare ca negativ, acest comportament poate fi folosit n avantajul organizaiei, ntruct n cultura organizaional filipinez organizaia este considerat ca o mare familie cu interse comune, situat deasu-pra oricror interse individuale. 10.5.4. Relaiile managementsindicate n Filipine. Dreptul salariailor la organizare i nelegeri colective cu managementul pentru condiii mai bune de munc este

95 garantat de legislaia filipinez. Statul deine un rol important deoarece reglementeaz prin lege procesele de nregistrare, de certificare a alegerilor i de arbitrare a conflictelor de munc. Exist un mare numr de organizaii care apr interesele muncitorilor, organizate n federaii. Printre cele mai proeminente sunt Congresul Uniunii Sindicatelor, Centrul de Munc Lakas Manggagawa i Kilusang Mayo Uno. n 1995 doar 10% din totalul forei de munc era organizat n sindicate. Ponderea lor a crescut, astfel c dup 10 ani, n 2006, a ajuns la 28,5% din totalul angajailor. Ca membr a Asociaiei Naiunilor din Asia de Sud-Est (ASEAN), Filipine a trebuit s reduc barierele comerciale i s realizeze o deschidere a pieei sale spre exterior. n acest context s-au produs schimbri n domeniul bancar, al telecomunicaiilor i al amplificrilor comerului cu alte state. Noile modificrfi au determinat unele schimbri i n modul de organizare al afacerilor, inclusiv n modul de selectare al mana-gerilor din companiile filipineze. Corporaiile centralizate, ntemeiate pe apartenea la familie, trebuie s fac loc unora mai autonome i mai profesionale, conduse de manageri profesioniti. Totui, multe dintre particularitile practicilor manageriale vor avea la baz valorile culturale specific filipineze. Bibliografie consultat: 1. Burdu, E. Management comparat. Bucureti, EdituraEconomica,1997. 2. Chang,L.C. Chaebol: the South Korean Conglomerates. Business Horizons,31,1988. 3. Chen,M. Asian Management Systems. London,Routledge,1995, 4. Chew,S.B. Small Firms in Singapore. Oxford University Press,1988. 5. Komin,S. Culture and Work-related Values in Thai Organisations. International Journal of Psychology, 25, 1990.

96

11. UTILITATEA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Dezvoltarea accelerat a managementului comparat se explic prin utilitatea sa deosebit care poate fi evideniat teoretic i practic. Sub aspect teoretic constatm c managementul comparat , ca tiin, ndeplinete funciuni similare cu dreptul comparat sau literatura comparat. Ca disciplin tiinific a permis descoperirea i caracterizarea a numeroase similariti i diferenieri, a identificat numeroase variabile care le determin, a conturat teorii asupra evoluiei managementului n viziune cultural transnaional i a elaborat explicaii pertinente pentru nelegerea lor aprofundat. Ca atare, managementul comparat se prezint ca un domeniu tiinific bine conturat care aduce un aport original de necontestat n domeniul cunoaterii. Sub aspect practic, cunotinele, metodele i tehnicile de analiz ale managementului comparat se valideaz prin importan n domeniile: educaional,mana-gerial, social, economic i politic. n plan educaional, cunotinele de management comparat contribuie la ridicarea pregtirii managerilor i altor specialiti din domeniul tiinelor economice. n plan managerial , managementul comparat ofer importante informaii pentru mbuntirea practicii managementului din fiecare ar, creaz posibilitatea evitrii a numeroase erori manifestate n sistemele corespondente de pe alte

97 meridiane. n plan social, informaiile i metodele furnizate de managementul comparat contribuie substanial la mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar. n plan economic, managementul comparat determin o sporire a eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor i rilor unde sunt utilizate. n plan politic, conceptele i metodologiile promovate de managementul comparat marcheaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici, n special n planul relaiilor externe. Managementul comparat reprezint n plan macro i microsocial un veritabil remodelator de concepii, activiti i comportamente, pe baza transferului internaional de cunotine de management . Aceste elemente au valabilitate general i dobndesc dimensiuni net superioare n rile din Europa Central i de Est care construiesc ncepnd din 1990 economii de pia i societi democratice. Ritmul i performanele lor sunt substanial condiionate de capacitatea fiecrei ri de a absorbi elementele manageriale moderne, know-how managerial, lund n considerare specificitile culturale implicate. Managementul comparat este esenial pentru dezvoltarea acestor naiuni, condiionnd pe multiple planuri nivelul dezvoltrii economice, standardul de via al populaiei i integrarea de facto n Uniunea European nceput n 2004 de Cehia, Cipru, Estonia, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Slovacia, Slovenia i Ungaria, apoi n 2007 de Bulgaria i Romnia.

TESTE PENTRU AUTO EVALUARE Testul nr. 1 1. Care din urmtoarele particulariti culturale definesc Statele Unite ale Americii? a) puternic orientare spre particular; analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere; nelegerea lumii ca fiind format din diferene i nu din lucruri comune; atenia acordat strategiilor pe termen lung; percepia organizaiilor ca organisme; percepia timpului n mod sincron; accentul pus pe managementul de nivel mediu; acordarea statutului pe baz de vrst, titluri, apartenen la grup;
b) cel mai nalt grad de universalism; gndire deductiv, analitic; conceperea

organizaiilor i pieelor ca nite mecanisme care pot fi uor analizate; individualism accentuat; controlul mediului ambiant de ctre indivizi; acordarea statutului persoanelor pe baza realizrilor; ierarhizare redus; atitudine secvenial asupra timpului; c) un cod universal de reguli i legi; gndire holistic i abordare sistemic a managementului organizaiei; banii sunt un mijloc, nu un scop; interes pentru comunicare

98 i consens; personalitate de tip G; interes pentru pregtirea i dezvoltarea potenialului uman al organizaiei;

2. Care din cercettorii de mai jos reprezint coala de management tiinific (1885-

1920)? a) A. Kaufmann, von Neumann i Morgenstern, J. Kornay, J. Starr i F. Gorozny; b) Elton Mayo, Douglas McGreogor, Abraham Maslow, William Ouchi; c) Frederick Winslow Taylor, Frank & Lilian Gilbreth i Henry Gantt;
3. Reprezentantul crei coli de management este Henri Fayol (1841-1925)?

a) Managementul administrativ;
b)

Managementul birocratic;

c) coala de relaii umane;

4. Care din urmtoarele principii reprezint principiile managementului administrativ propuse de Fayol? a) specializarea muncii; reguli i proceduri formale; stabilirea unei ierarhii clare; promovarea n carier doar n funcie de merite; b) diviziunea muncii; autoritatea i responsabilitatea; disciplina; unitatea de direcie; subordonarea interesului individual celui general; remunerarea personalului; centralizarea; lanul scalar; ordinea; echitatea; stabilitatea personalului; iniiativa; spiritul de corp; definirea clar a idealurilor; bunul sim; consiliere competent; disciplin i corectitudine n relaia cu angajaii; nregistrri rapide de calitate; planificarea muncii; standarde i termene, condiii standardizate; operaii standardizate; indicaii practice standardizate i exprimate n scris; remunerare pe baz de merite;
c) 5. Care din funciile managementului, enumerate mai jos, au fost identificate de

Fayol? a) de planificare; de organizare; de leading ( antrenare i motivare); de control; b) s prevezi; s planifici; s organizezi; s comanzi; s controlezi.;

99 c) planificarea; organizarea; antrenarea i motivarea; comunicarea i decizia; controlul;

6. Crui autor i aparin urmtoarele abordri privind mangementul comparat:

abordarea dezvoltrii economice, abordarea prin prisma mediului, abordarea comportamental, abordarea sistemelor deschise i abordarea prin prisma culturii? a) H. Schollhammer; b) Edwin Miller;
c) Raghu Nath;

7. Care model de management comparat susine c activitile ntreprinderii pot fi mprite n manageriale i nonmanageriale, ambele constituind factori ce influeneaz eficiena ntre- prinderii? a) modelul Harold Koontz;
b) modelul lui Geert Hofstede;

c) modelul Tung; 8. Principalele premise ale colectivismului, ca dimensiune cultural a managementului comparat, sunt urmtoarele:
a) nivel ridicat de dezvoltare economic; mare mobilitate social; clim moderat sau rece; necesitatea interveniei omului asupra naturii pentru supravieuire; industrie i urbanism dezvoltate; familii cu puini copii; tradiia capitalismului clasic; b) nivel sczut de dezvoltare economic; mobilitate social redus;

clim tropical sau subtropical; supravieuirea nu este condiionat de o intervenie puternic asupra naturii; agricultur tradiional, industrie i urbanism mai puin dezvoltate; familii numeroase; frecvente micri sociale;
c) nivel ridicat de dezvoltare economic;mobilitate social redus;

clim tropical sau subtropical; necesitatea interveniei omului asupra naturii pentru supravieuire; agricultur tradiional, industrie i urbanism mai puin dezvoltate; familii cu puini copii; tradiia capitalismului clasic;

100
9. Principalele elemente ale controlului redus al incertitudinii, ca dimensiune cultural

a managementului comparat, sunt urmtoarele: a) ri n curs de dezvoltare modernizate; tinere democraii; religii intolerante; populaie dens n rile bogate i rar n rile srace; b) ri cu o dezvoltare avansat; democraii consacrate; religii tolerante bazate pe relativitate; populaie dens n rile srace i rar n rile bogate; c) ri cu o dezvoltare avansat; tinere democraii; religii intolerante; populaie dens n rile srace i rar n rile bogate;
10. ri cu un coeficient redus de masculinitate, ca dimensiune cultural a

managementului comparat, sunt: a) b)

c)

Danemarca, Suedia, Norvegia, Finlanda; Anglia, Germania, Tailanda, Coreea de Sud; Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia;

11. n rile caracterizate prin feminitate, ca dimensiune cultural a managementului

comparat, definitorii sunt urmtoarele elemente: a) femeile caut s-i fac o carier; brbaii din posturile de conducere sunt agresivi; nu exist tensiuni n munc; deciziile se iau prin consens; restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal pentru brbai; b) n general brbaii caut s-i fac o carier; femeile din posturile de conducere sunt agresive; multe tensiuni n munc; predomin deciziile unipersonale; restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal;
c) att brbaii ct i femeile caut s-i fac o carier; femeile din

posturile de conducere nu sunt agresive; puine tensiuni n munc; predomin deciziile de grup; restructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea n grup;

12. Forma caracteristic a economiei americane o reprezint : a) ntreprinderea privat;

101
b) ntreprinderea cu capital de stat; c) ntreprinderea cu capital mixt; 13. Din punct de vedere managerial, Corporaia american se caracterizeaz prin:

a) managementul ntreprinderii este asigurat n mod egal de ctre toi partenerii, fiecare avnd puterea de a lua decizii; b) are un singur proprietar ce deine controlul complet asupra operaiilor; c) preedintele i ceilali directori executivi conduc ntreprinderea, iar Comitetul de directori exercit controlul;

14.n cadrul ntreprinderii americne, structura organizatoric funcional presupune:

a) o structurare a activitii companiei pe zone geografice pentru care se organizeaz divizii de producie i/sau comerciale;
b) departamentele sau compartimentele sunt organizate pe funciunile

ntreprinderii sau pe principalele domenii ale activitii acesteia;

c) organizarea a cte unui departament, divizie sau fabric pentru fiecare

produs sau familie de produse;

15. n cadrul ntreprinderii americane, n activitile specifice funciunii de personal a

treia categorie de persoane este reprezentat de : a) managementul de nivel superior; b) departamentul de personal; c) toi managerii din cadrul organizaiei;

16. Are simul afacerii, ctig primii si bani n adolescen, i finaneaz n parte

studiile lucrnd cu jumtate de norm, muncete mult, ctig bine sunt principalele caracteristici ale portretului robot al managerului: a) American;

102 b) Japonez; c) European; 17. Una din principalele caracteristici ale managementului japonez este: a) Societatea japonez este una nchis; b) Societatea japonez este una deschis; c) Societatea japonez este una flexibil; 18. Sistemul KANBAN reprezint: a) un sistem de pregtire a managerilor japonezi; b) un sistem de evaluare a managementului n japonia; c) unul dintre cele mai reprezentative sisteme de management al produciei n ntreprinderile japoneze;

19. n cadrul managementului japonez, Sistemul de control al profitului este:

a) un sistem de evaluare a managementului n funcie de mrimea profitului;

b) Un sistem de management al ntreprinderii pe baza indicatorului

profit/pierderi; c) un sistem stabilit de conducere a operaiilor de afaceri ale fiecrei subuniti a organizaiei n concepia centrului de profit; 20. n Europa, pot fi identificate cteva grupe de ri care se aseamn prin prisma dimensiunilor lor culturale; care grup de ri se caracterizeaz printr-un coeficient mediu spre ridicat de individualism, o distan mic fa de putere, un control al incertitudinii redus spre mediu i prin feminitate? a) grupul rilor anglo-saxone (Marea Britanie i Irlanda); b) grupa rilor nordice ( Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia i Suedia ); c) grupa rilor aproape estice (Grecia i Turcia);

103
21. Care din modele specifice de recrutare i promovare a managerilor, n context

european, se caracterizeaz prin recrutarea managerilor din rndul specialitilor n diferite funciuni ale organizaiei, de exemplu contabil, de producie .a., acordndu-se o atenie mai mic pregtirii ca generaliti cu caliti de integratori la nivelul organizaiei?
a) model ul caracteristic Germaniei; b) modelul specific Marii Britanii; c) model ul specific Franei; 22.Obiectivul principal al unei activiti economice nu este att profitul, ct

maximizarea satisfacerii cerinelor comunitii, profitul fiind doar un instrument de a satisface nevoile sociale este unul din principiile sistemului social catolic susinut de economistul german: a) Eugen Schmalenbach,; b) Heinrich Nicklisch; c) Wilhelm Rieger; 23. Privind organizarea structural a ntreprinderilor germane, n cazul structurii organizatorice pe funciuni se ntlnesc societi cu rspundere limitat (GmbH) sau .. a) societi n comandit simpl (GSC); b) societi pe aciuni (AG); c) societate familial (FG); 24. Pregtirea managerilor germani este diversificat, existnd mai multe posibiliti de a ocupa un post de manager n cele ase niveluri ierarhice ale managementului firmelor, funcie de pregtirea de care dispune; astfel, al patrulea nivel de ncadrare corespunde: a) unei diplome de studii universitare care asigur un post la un nivel superior;

104 b) absolvenilor de liceul sau coal tehnic, au obinut diploma de terminare a studiilor ce le confer dreptul de a se nscrie la o universitate sau la un institut politehnic (Fachhochschule); c) unei diplome de studii politehnice, ntr-o coal de ingineri, un institut tehnic superior, un nvmnt de comer (Wirtschaft) sau de tiine sociale; 25. n plan managerial , managementul comparat ofer: a) posibilitatea pregtirii managerilor i altor specialiti din domeniul tiinelor economice; b) o sporire a eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor i rilor unde sunt utilizate; c) importante informaii pentru mbuntirea practicii managementului din fiecare ar, creaz posibilitatea evitrii a numeroase erori manifestate n sistemele corespondente de pe alte meridiane.

Testul nr. 2
1. Care din urmtoarele particulariti culturale definesc Germania?

105
a) puternic orientare spre particular; analiza fenomenelor din mai multe puncte de

vedere; nelegerea lumii ca fiind format din diferene i nu din lucruri comune; atenia acordat strategiilor pe termen lung; percepia organizaiilor ca organisme; percepia timpului n mod sincron; accentul pus pe managementul de nivel mediu; acordarea statutului pe baz de vrst, titluri, apartenen la grup.
b) cel mai nalt grad de universalism; gndire deductiv, analitic; conceperea

organizaiilor i pieelor ca nite mecanisme care pot fi uor analizate; individualism accentuat; controlul mediului ambiant de ctre indivizi; acordarea statutului persoanelor pe baza realizrilor; ierarhizare redus; atitudine secvenial asupra timpului. c) un cod universal de reguli i legi; gndire holistic i abordare sistemic a managementului organizaiei; banii sunt un mijloc, nu un scop; interes pentru comunicare i consens; personalitate de tip G; interes pentru pregtirea i dezvoltarea potenialului uman al organizaiei.
2. Care din cercettorii de mai jos reprezint coala de relaii umane ( denumit

behaviorist sau comportamental, sociologic, psihologic, relaional)? a) A. Kaufmann, von Neumann i Morgenstern, J. Kornay, J. Starr i F. Gorozny; b) Elton Mayo, Douglas McGreogor, Abraham Maslow, William Ouchi; c) Frederick Winslow Taylor, Frank & Lilian Gilbreth i Henry Gantt;

3. Reprezentantul crei coli de management este Max Weber ( 1864-1920)?

a) Managementul administrativ; b) Managementul birocratic;

c) coala de relaii umane;

4. Care din urmtoarele principii reprezint principiile managementului birocratic propuse de Weber? a) specializarea muncii; reguli i proceduri formale; stabilirea unei ierarhii clare; promovarea n carier doar n funcie de merite; b) diviziunea muncii; autoritatea i responsabilitatea; disciplina; unitatea de direcie; subordonarea interesului individual celui general; remunerarea personalului; centralizarea; lanul scalar; ordinea; echitatea; stabilitatea personalului; iniiativa; spiritul de corp;

106 c) definirea clar a idealurilor; bunul sim; consiliere competent; disciplin i corectitudine n relaia cu angajaii; nregistrri rapide de calitate; planificarea muncii; standarde i termene, condiii standardizate; operaii standardizate; indicaii practice standardizate i exprimate n scris; remunerare pe baz de merite;
5. Potrivit cercettorilor romni n domeniu, precum G.Gh.Ionescu i F.L.Isac

procesul de managemnt este alctuit din urmtoarele funcii: a) de planificare; control; de organizare; de leading ( antrenare i motivare); de

b) s prevezi; s planifici; s organizezi; s comanzi; s controlezi.; c) planificarea; organizarea; antrenarea i motivarea; comunicarea i decizia; controlul;
6. Crui autor i aparin urmtoarele orientri privind mangementul comparat:

orientarea dezvoltrii economice i a mediului, orientarea comportamental i orientarea contingency? a) H. Schollhammer; b) Edwin Miller;
c) Raghu Nath;

7. Care model de management comparat are la baza patru categorii de variabile: extraorganizaionale, intraorganizaionale, personale i de rezultate? a) modelul Harold Koontz;
b) modelul lui Geert Hofstede;

c) modelul Tung;
8.

Principalele premise ale individualismului, ca dimensiune cultural a managementului comparat, sunt urmtoarele: a) nivel ridicat de dezvoltare economic; mare mobilitate social; clim moderat sau rece; necesitatea interveniei omului asupra naturii pentru supravieuire; industrie i urbanism dezvoltate; familii cu puini copii; tradiia capitalismului clasic;

107 b) nivel sczut de dezvoltare economic; mobilitate social redus; clim tropical sau subtropical; supravieuirea nu este condiionat de o intervenie puternic asupra naturii; agricultur tradiional, industrie i urbanism mai puin dezvoltate; familii numeroase; frecvente micri sociale; c) nivel ridicat de dezvoltare economic;mobilitate social redus; clim tropical sau subtropical; necesitatea interveniei omului asupra naturii pentru supravieuire; agricultur tradiional, industrie i urbanism mai puin dezvoltate; familii cu puini copii; tradiia capitalismului clasic;
9. Principalele elemente ale controlului intens al incertitudinii, ca dimensiune

cultural a managementului comparat, sunt urmtoarele: a) ri n curs de dezvoltare modernizate; tinere democraii; religii intolerante; populaie dens n rile bogate i rar n rile srace; b) ri cu o dezvoltare avansat; democraii consacrate; religii tolerante bazate pe relativitate; populaie dens n rile srace i rar n rile bogate; c) ri cu o dezvoltare avansat; tinere democraii; religii intolerante; populaie dens n rile srace i rar n rile bogate; 10. ri cu un coeficient ridicat de masculinitate, ca dimensiune cultural a managementului comparat, sunt:
a) Danemarca, Suedia, Norvegia, Finlanda;

b)
c)

Anglia, Germania, Tailanda, Coreea de Sud; Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia<

11. n rile caracterizate prin masculinitate, ca dimensiune cultural a managementului

comparat, definitorii sunt urmtoarele elemente:

a) femeile caut s-i fac o carier; brbaii din posturile de conducere sunt agresivi; nu exist tensiuni n munc; deciziile se iau prin

consens; restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal pentru brbai;

b) n general brbaii caut s-i fac o carier; femeile din posturile de conducere sunt agresive; multe tensiuni n munc; predomin

108
deciziile unipersonale; restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal; c) att brbaii ct i femeile caut s-i fac o carier; femeile din posturile de

conducere nu sunt agresive; puine tensiuni n munc; predomin deciziile de grup; restructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea n grup; 12. n economia american exist trei tipuri de ntreprinderi: a) ntreprinderea proprietate personal (proprietorship); ntreprinderea societar partnership); corporaia (corporation);
b) ntreprinderea privat; ntreprinderea de stat; ntreprinderea mixt; c) ntreprinderea cu capital autohton; ntreprinderea cu capital strin;

ntreprinderea multinaional; 13. Din punct de vedere managerial, ntreprinderea societar american se caracterizeaz prin:
a) managementul ntreprinderii este asigurat n mod egal de ctre toi partenerii, fiecare avnd puterea de a lua decizii; b) are un singur proprietar ce deine controlul complet asupra operaiilor;

c) preedintele i ceilali directori executivi conduc ntreprinderea, iar Comitetul de directori exercit controlul;
14. n cadrul ntreprinderii americane, structura organizatoric pe produs presupune:

a) o structurare a activitii companiei pe zone geografice pentru care se organizeaz divizii de producie i/sau comerciale; b) departamentele sau compartimentele sunt organizate pe funciunile ntreprinderii sau pe principalele domenii ale activitii acesteia c) organizarea a cte unui departament, divizie sau fabric pentru fiecare produs sau familie de produse;
15. n cadrul ntreprinderii americane, n activitile specifice funciunii de personal

este/sunt angajat/e: a) dou categorii de persoane;

109 b) o singur categorie de persoane; c) trei categorii de persoane; 16. Neglijeaz anumite aspecte privind managementul n favoarea altor discipline ca analiza financiar sau marketingul, ncurajeaz atitudinile negative cum ar fi raionamentul pe termen scurt sunt principalele critici care se aduc activitii de pregtire a managerilor n: a) Uniunea European; b) SUA; c) Japonia; 17. Scopul de baz al societii Japoneze este s trieti n armonie , iar aceasta este posibil prin: a) munc i diciplin; b) supunere i leadership; c) munc i progres; 18. Modalitatea legal specificat n Codul Comercial Japonez (din 1899), prevede urmtoarele trei forme de organizare: a) ntreprinderea proprietate personal (proprietorship); ntreprinderea societar partnership); corporaia (corporation); b) societate familial; societate de stat; societate mixt; c) gomei kaisho (societate); yogen kaisho (societate cu regim limitat); kabushiki kaisho (societate pe aciuni);
19. n Europa, pot fi identificate cteva grupe de ri care se aseamn prin prisma

dimensiunilor lor culturale; care grup de ri se caracterizeaz printr-un puternic individualism, o distan fa de putere mic spre medie, un control al incertitudinii redus sau mediu i un coeficient ridicat de masculinitate? a) grupul rilor anglo-saxone (Marea Britanie i Irlanda); b) grupul rilor germanice ( Austria, Germania i Elveia); c) grupa rilor aproape estice (Grecia i Turcia);

110

20. Care din modele specifice de recrutare i promovare a managerilor, n context european, se caracterizeaz prin aceea c n cadrul su rolul managerului funcional i rolul managerului integrator nu sunt nicicnd combinate, rolurile funcionale au fost rezervate managerilor la nivel mediu i inferior, iar rolurile integratoare au fost rezervate vrfurilor ierarhiei? a) model ul caracteristic Germaniei; b) modelul specific Marii Britanii; c) model ul specific Franei; 21. Dup caracteristicile identificate de H. Maslow, managerii britanici au considerat c trebuie s se acorde importan acestor caracterisitici n urmtoarea ordine: a) recompensele materiale prin intermediul veniturilor; sigurana locului i muncii lor; posibilitile de autorealizare; independen n gndire i aciune; b) independen n gndire i aciune; posibilitile de autorealizare; recompensele materiale prin intermediul veniturilor; sigurana locului i muncii lor; c) sigurana locului i muncii lor; recompensele materiale prin intermediul veniturilor; independen n gndire i aciune; posibilitile de autorealizare; 22. n Marea Britanie un viitor manager se poate pregti prin una dintre cele trei modaliti existente: a) studii universitare, studii postuniversitare i centre de regtire a managerilor; b) coal postliceal, universitate i coli de manageri; c) ntreprinderea, universitatea i coala profesional; 23. Unul din principiile sistemului social catolic german potrivit cruia pornind de la cerinele comunitii, afacerea este considerat ca o activitate economic care trebuie s ia n considerare intersele celor care desfoar aceast activitate este susinut de economistul german: a) Eugen Schmalenbach,; b) Heinrich Nicklisch; c) Wilhelm Rieger;

111 24. n ntreprinderile germane managementul de nivel superior cuprinde pe lng membrii echipei de conducere (DIREKTORAT) i .. a) personal administrativ; b) membrii echipei de analiz; c) personal executiv;
25. n percepia managerilor francezi, organizarea structural a ntreprinderilor este

strns legat de superioritatea muncii intelectuale, atenia acordat poziiei sociale i a) tendina de a da ordine; b) nivelul de dotare tehnic; c) nivelul de mrime (numr de angajai);

112

Tabel cu rspunsurile corecte Testul nr. 1 Nr. ntrebare 1 2 3 4 5 6 Rspuns corect b c a b b c Nr. ntrebare 1 2 3 4 5 6 Testul nr. 2 Rspuns corect c b b a a b

113 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 a b b a c a c b b a a c c b b a b c c 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 c a a c b a a c c b b a a c b c b c a