Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul: Resurselor Umane
Managementul: Resurselor Umane
Schimbrile mediului
ambiant Planificarea resurselor umane
....
Pn
Total direct
productivi
Muncitori auxiliari
Maitri
TESA
Total general
Proiectarea, descrierea i analiza posturilor
Postul este definit ca reprezentnd cea mai mica subdiviziune organizatoric, definit ca
totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin unei persoane.
Descrierea posturilor reprezint lista principalelor sarcini i responsabiliti din cadrul unui post de
munca, precum i caracteristicile acestuia, timpul alocat fiecrei sarcini din timpul total de munc
Descrierea posturilor este compus din urmtoarele etape:
Identificarea postului precizarea compartimentului din care face parte i a atribuiilor ce-i revin
persoanei ce ocup postul respectiv;
Specificarea postului care se refer la expertiza, experiena, aptitudinile necesare celui ce ocupa
postul;
Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel
individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate
obine performana pe postul respectiv i n ce mod?
Coninutul postului
Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor de
performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate. Astfel, drept
componente ale postului sunt recunoscute n prezent urmtoarele:
obiectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea
postului, inclusive perspectivele sale de evoluie;
sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona, pentru
ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor;
responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite,
privit ca o atitudine a angajatului fa de celelalte componente ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden trei dimensiuni importante ale
coninutului postului: a) specializarea; b) proporiile i c) profunzimea postului.
a) Specializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc; ea prezint mai multe avantaje,
cum ar fi: restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post, ceea ce uureaz procesele
de recrutare i de perfecionare;
mbogirea performanei, prin repetiie i practic n aceleai activiti;
valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
salarii mai mici, datorit faptului c munca poate fi uor substituit;
creterea calitii produsului final .a.m.d.
Problema major pe care o poate ridica specializarea o reprezint ngrdirea i chiar "degradarea"
angajatului.
b) Proporiile postului se refer la numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le
ndeplineasc ocupantul postului; cu ct proporiile sunt mai mici, cu att cerinele sunt mai reduse
i lucrtorul va repeta mai des aceleai operaiuni, existnd astfel pericolul creterii erorilor i
scderii calitii.
c) Profunzimea postului se refer la libertatea pe care o are ocupantul postului n a-i planifica i
a-i organiza propria munc. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariia
insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti.
Asupra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i dimensiunile, atunci cnd
condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin
care se intervine asupra coninutului postului enumerm: rotaia pe posturi, amplificarea
(lrgirea) i mbogirea postului - termeni ce se refer n mod direct la coninutul postului
FISA POSTULUI
PERSONAL DE CONDUCERE
SPECIFICATIA POSTULUI
Educaie; experiena necesar
Analiza Planificarea
posturilor personalului
Numrul posturilor
Natura si cerintele
specifice ce trebuie
posturilor specifice
ocupate
Surse?
RECRUTARE Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?
Totalul
solicitanilor
calificai
SELECIE
Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie
Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau
un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice
domeniului resurselor umane. Recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma
creia o parte din solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de
introducere nu a fost acceptat.
Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de
factori externi i interni:
Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii
Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale
Cadrul legislativ sau juridic
Reputaia organizaiei
Obiectivele organizaionale
Situaia economico financiar a organizaiei
Recrutarea intern:
Promovarea sau transferul
angajaii n formare
persoane care anterior au prsit organizaia
Ca i avantaje se pot meniona:
Firma are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe i cele tari ale angajailor.
Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane,
Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica,
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui
Crete motivaia angajailor, iar oportunitile de promovare sunt stimulative
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare
Dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior:
Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de
idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii
Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd duna
organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;
Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la
demoralizare i n final la scderea performanelor;
Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea
propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.
Recrutarea extern
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la
concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la
persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui.
Metoda formal se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se
angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de
munc.n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate: comunicarea la Oficiul
Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de
specialitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii.
Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin persoane pregtite).
Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi,
Dar exist i o serie de dezavantaje:
- Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca
referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.
- Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect
ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat.
Metode de recrutare
a) Publicitatea:
Obiectivele publicitii sunt: Atragerea ateniei
Crearea i meninerea interesului
Stimularea aciunii
b) Ageniile
Birourile de carier
Centre de locuri de munc
Ageniile de recrutare
c) Consultanii
d) Cutarea persoanei
e) Recrutarea n funcie de post
Factorii care influeneaz recrutarea
Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umane
Activitatea uman
Personalitatea
Temperamentul
Aptitudinile
Memoria
Spiritul de observaie
Atenia
vigilen
Caracterul
Competena profesional i implicaiile acesteia
Variabile situationale
Variabile individuale
Variabile fizice
si de munca
ca
ec unca
ate
de mun
alit
m
h.
i
Aptitudin
ca
on
cta de
un
ic
ers
og
a
m
l
re
Metode
de .
io
ep
ox
h sa
ec ajarea l
.d
u
e
l en
em fizice
i
u si
Pro
am nca i
ns
at t
s
u
Si litati
ul d em Sp
Ca tii
ti
si motiva
zic l fi Spa
Interese
Mediu
Caracte organizatiei Vrsta si
rul si p
olitica Sco sexul
Ex lar
Si
st
pe izar
em is
ul reco
ea
Sit
rie
Ori
Alte va
em
nt
de m
Mediul
sc pen
zon
a
ul
ol
ar sel
de
si dus
tul
iza e
c
in
o
muncii
social
re
nt rie
Variabile organizationale
riabile
cul
ro
t
l
si sociale
tur
al
al
person
ale
4. SELECTIA SI ANGAJAREA PERSONALULUI
Selecia personalului const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Metode de selecie
Metodele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii,
aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei
exist, i unele practici controversate, promovate n resurselor umane i care au aprut i la noi:
Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode
specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de
standardele de performan dorite
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:
Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare.
Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp.
Nevoia de aptitudini deosebite condiia fizic, carnet de conducere categoria C,
aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.
Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai
msur n care angajatorul are din partea sa.
Procesul de selecie a personalului
Interviului iniial
Cerere pentru angajare
a) Tipologia C.V.-urilor
C.V.-ul cronologic
C.V.-ul funcional
C.V.-ul int
C.V.-ul electronic
b) Scrisoarea de intenie
Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte:
Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura.
Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput
astfel nct s fie suficient timp pentru candidat.
Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie i formularul de nscriere, pentru a
ti ce ntrebri s pun.
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie
obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul
interviului de fond.
Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii
corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct
candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei
angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului privind pasul urmtor.
Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.
Tipuri de interviuri
Interviul individual
Interviul colectiv
Consiliul de intervievare
Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:
1. interviuri structurale
2. interviuri nondirective
3. interviuri stresante ( stres interviews)
Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu perspective de
succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul unui interviu.
Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:
rspuns corect
entuziasm
maturitate
echilibru emoional
fluen
potenial
inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8.
atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.
O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la angajare.
Conducerea unui interviu
1) Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.
2) Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de
informaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice,
etc.
Totul se desfoar organizat:
Informaii biografice:
- pregtire colar, diplome deinute
- situaie familial, trecut, prezent
- situaie economic, prezent
Informaii despre activitatea profesional:
- Experien profesional
- Posturile ocupate i intervalele de timp aferente
- Funciile i responsabilitile avute
Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter
1. Intervievatorul:
Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul departamentului,
eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaii
Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate
social i detaare.
Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie s se reduc la minimum.
2. Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n
cadrul creia se dorete angajarea.
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente:
S nu vin cu rspunsurile de acas;
S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
S evite detaliile;
Informaia s fie exact, deoarece se verific;
S nu se subaprecieze, i supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant;
Tipologia testelor pentru selecia personalului
Testele utilizate pentru selecia personalului
Un text bun are urmtoarele caracteristici :
Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai ;
Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi
interpretat n funcie de aceast statistic ;
Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ;
Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ;
s pun n eviden acele abiliti specifice postului pentru care se face selecia ;
S nu fie discriminatoriu ;
Tipologia testelor pentru selecia personalului
a) Teste de inteligen
b) Teste de aptitudini i abilitate
c) Teste de personalitate
d) Alte tipuri de teste
Testele de cunotin
Testele de interes
Testele de valoare
Alte metode de selecie
a) Referinele
b) Centrele de evaluare
Organizare corespondenei :
Formularea unor documente n scris :
Redactarea unei prelegeri :
Dezbaterile n grup:
Asumarea de rol :
Jocurile de management :
5. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, a aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n
abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i al subsistemelor sale.
MANAGERIAL
ORGANIZAIONAL
INDIVIDUAL
ROLURILE
MOTIVRII
ECONOMIC
SOCIAL
V. Nevoia de autorealizare
________
IV. Nevoia de stim
____________
III. Nevoia de apartenen
_________________
I. Nevoi fiziologice
5.4.3.
Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz satisfacerea
i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile,
primele, participrile de profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori
i/sau lipsuri de gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri, et. Motivarea
economic are un rol decisiv n toate firmele i din toate rile, deoarece setul de aspiraii i
ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea
necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost, etc. decente.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-
spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudini, i comportamentele salariailor.
n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordate de
ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a
contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i
invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite
persoane sau evenimente din cadrul organizaiei, etc.
Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, a nva, inova, de a opera i
controla mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiv managerii
apeleaz la ntreaga form de motivaii att formale, ct i informale, economice i moral spirituale.
Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a
salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei.
n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de
motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce
mai pronunat a proceselor de munc din firme.
n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de
motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce
mai pronunat a proceselor de munc din firme.
Cerine motivationale
Nr.crt
0 1
1. Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le
furnizeaz.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense.
3. Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce el sfideaz posibilitile, incitnd la
autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia de posturi, lrgirea coninutului funciilor,
mbogirea posturilor,etc.
4. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor,
ajungnd pn la personalizarea lor.
5. Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura
perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i
accesibile.
6. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului rezolvrilor i performanelor previzionate.
7. ncadrarea salariailor pe posturi care li se potrivesc , astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-
se n acest mod autorecompensarea lor.
8. Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale.
9. Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute.
10. Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe msura necesitilor.
11. Aplicarea motivaiilor economice i spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate.
12. Minimizarea sancionrii personalului.
13. Oferirea salariailor n permanen a acelor la recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n
continuare.
14. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.
SALARIZAREA PERSONALULUI
Un sistem de recompensare a salariailor cuprinde politicile, practicile i procesele prin
care organizaia i recompenseaz angajaii n conformitate cu contribuiile, aptitudinile i
competenele lor, precum i cu valoarea lor pe pia.
Elementele unui sistem de management al recompenselor sunt:
salariul de baz este un salariu fix, care constituie etalonul pentru un anumit post;
poate fi exprimat sub forma unor sume anuale, sptmnale sau orare (salariul n funcie de timp);
pe baza acestui salariu se calculeaz cotele suplimentare acordate, n funcie de performan,
competen sau aptitudini; de asemenea sunt posibile i creteri consolidate pe baza vechimii n
funcie;
suplimentri la salariul de baz reprezint recompense financiare suplimentare, n
funcie de aptitudini, competen sau experien; de asemenea, pot fi acordate i bonificaii;
principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
-remunerarea individual n funcie de performan
-bonusurile recompense pentru performane deosebite,
--stimulente acordate n funcie de atingerea unor inte stabilite anterior,
-comisioanele se acord reprezentanilor de vnzri, pe baza unui procent din valoarea
vnzrilor;
--remunerarea n funcie de vechime remunerare care crete cu sume fixe, ntr-o scal sau gril,
n funcie de vechimea n funcia respectiv;
-remunerare n funcie de aptitudini variaz n funcie de nivelul aptitudinilor pe care le deine
individul;
-remunerare n funcie de competen variaz n funcie de nivelul de competen al individului;
-sporurile elemente ale pachetului salarial, oferite ca sume de bani separate, pentru ore
suplimentare, munca n ture, intervenie rapid sau uneori pentru faptul c angajatul locuiete ntr-
un ora foarte mare;
-remunerarea n funcie de contribuie
ctigurile totale sunt calculate ca sum ntre salariul de baz i toate plile
suplimentare;
beneficiile angajailor (remunerare indirect) includ pensiile, indemnizaia pentru
concediul medical, primele pentru asigurri i maina de serviciu; prin urmare este vorba de lucruri
oferite n plus fa de diferitele pli n bani, precum i de indemnizaiile care nu fac parte strict din
remuneraie, cum ar fi, de exemplu, biletul de vacan pentru concediul anual de odihn;
remuneraia total este suma dintre valoare total a plilor n bani (ctigurile totale)
i valoarea total a beneficiilor primite de angajat;
recompensele nefinanciare aceast categorie cuprinde acele recompense care
rspund nevoii oamenilor de mplinire, recunoatere, responsabilitate, influen i cretere
profesional;
nivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite n funcie de tarifele de pe pia pentru
un anumit post, de procesele formale i informale de evaluare a posturilor i, uneori, de negocierile
colective;
structurile salariale definesc nivelurile de salarizare pentru fiecare post; posturile pot fi
ncadrate n grade sau clase, crora le se ataeaz un interval salarial, care permite varierea
salariului n funcie de performane, aptitudini, competen sau timp.
Un sistem de recompense reflect ce anume preuiete organizaia i ce este dispus s
plteasc pentru lucrurile respective.
Din punct de vedere al organizaiei, scopurile specifice managementului recompenselor
sunt urmtoarele:
s ndeplineasc un rol major n comunicarea valorii, a performanelor, a ateptrilor organizaiei;
s stimuleze comportamente care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei
s susin programele de schimbare ale organizaiei n domeniul culturii, proceselor i al structurii;
s susin nfptuirea valorilor eseniale ale organizaiei n domenii ca inovaiile, munca n echip,
calitatea, servirea clienilor, flexibilitatea i rapiditatea de rspuns;
s furnizeze valoare n schimbul banilor
Din punctul de vedere al angajailor, sistemul de recompense trebuie:
s-i trateze pe angajai ca pe nite deintori de interese n funcionarea organizaiei,
s-i asigure pe angajai c vor fi tratai echitabil, cinstit i consecvent n raport cu munca pe care o
efectueaz i cu contribuia pe care o aduc;
s fie transparent: angajaii trebuie s tie care sunt politicile organizaiei n domeniul
recompenselor i cum i afecteaz pe ei.
Printre aspectele recompensrii care pot fi considerate strategice i eseniale se numr:
salarizarea competitiv;
elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil i mai clar definit;
restructurarea sistemului de salarizare pentru a ine seama de schimbrile
organizaionale i pentru a le susine; salarizarea n benzi extinse, care s se aplice dup o
aplatizare structural;
utilizarea salarizrii ca prghie pentru mbuntirea performanelor i pentru schimbrile
culturale;
delegarea deciziilor cu privire la remunerare ctre manageri;
implicarea angajailor n problemele legate de sistemul de recompensare;
extinderea muncii n echip;
mrirea nivelurilor de competen i extinderea bazei de aptitudini (susinerea
policalificrii
Ce este salariul?
Aa cum scopul pentru care o ntreprindere funcioneaz este obinerea de venituri ct mai mari
pentru a-i asigura meninerea i dezvoltarea, tot aa salariul este, pentru angajaii ntreprinderii,
motivaia principal a muncii lor. Totodat salariul este unul din elementele de motivare care
acioneaz i asupra productivitii muncii salariailor.
Practicile i politicile salariale ale ntreprinderilor sunt influenate de dou categorii de variabile:
variabile extra-organizaionale piaa muncii n regiune, nivelul de dezvoltare economica a
regiunii sau rii,
variabile intra-organizaionale posibilitile de plat ale ntreprinderii, politica social, structura
organizatoric, imaginea ntreprinderii, etc.
Pe de alt parte, conform Constituiei OIT (Organizaia internaional a muncii) criteriul
fundamental pentru fixarea salariului este c el trebuie s asigure condiiile existenei convenabile
a muncitorului i familiei sale. Problema dificil este determinarea teoretic a necesitilor
salariatului (mbrcminte, hran, locuin etc.)[1]
Corobornd aceste cteva idei, rezult c n negocierea salariilor principalele puncte ce
trebuie luate n considerare sunt urmtoarele:
Care este suma necesar pentru meninerea i ameliorarea nivelului de via a salariatului?
Care este piaa forei de munc specifice n regiune (oferta de muncitori calificai) i care este
nivelul de salarizare n regiune?
Care este salariul pe care ntreprinderea poate s-l plteasc avand n vedere performanele
sale i obiectivele ce i le-a propus.
Obiectivele politicii salariale ale unei ntreprinderi pot fi:
- meninerea unui grad corespunztor de satisfacie a indivizilor fa de salariul lor;
- prevenirea unui grad nesatisfctor al absenteismului i fluctuaiei angajailor;
- creterea productivitii i mbuntirea calitii muncii lor.
Criterii de determinare a salariilor
Echitatea extern i intern
Raportul salariu-performan
Motivarea salariailor Fidelizarea salariailor
Echilibrul: Contribuia angajailor - Salarizarea
Echilibrul cultural al organizaiei
Nivelul general al salariilor
Caracteristicile mediului
Piaa muncii
Nivelul vieii
Sindicatele
Sectorul de activitate economic
Amplasarea geografic
Legislaia
Caracteristicile organizaiei -Mrimea organizaiei
- Capacitatea de plat
-Nivelul productivitii
-Prestigiul organizaiei
Potenialul indivizilor
Vechimea n munc
Performana indivizilor
Formele de salarizare din cadrul ntreprinderii joac un rol foarte important n realizarea stimulrii
materiale coroborate cu creterea permanent a eficienei muncii salariatului. Dou criterii
principale privind determinarea salariului departajeaz formele de salarizare: dup cantitatea de
produse realizate sau dup timpul efectiv lucrat. Astfel, avem salarizare n acord sau pe unitatea de
produs i salarizarea n regie sau pe unitatea de timp.
a) Salarizarea n acord individual presupune determinarea tiinific n condiiile specifice
fiecrei ntreprinderi a salariului necesar pentru fiecare unitate de produs, pentru ca apoi, n funcie
de cantitatea realizat, s se determine salariul fiecrui angajat.
Ancorele carierei
Ancorele carierei apar i se dezvolt prin ncercri succesive i anse care apar n primele
experiene profesionale ale individului.
Competena managerial
Competena tehnico/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n
alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Pentru oamenii cu aceast
ancor scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale
Sigurana. Pentru aceti oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen
lung a postului.
Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie nu au mult pre ansele de a sta ntr-un domeniu
specializat
Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate pot dori autonomie sau s exercite competene
tehnice funcionale sau manageriale, dar ele se disting prin dorina intens de a crea ceva care s
fie realizarea lor exclusiv.
Pregtire profesional a salariailor
Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui numr mare de
metode, dintre care o aplicabilitate mai larg o au urmtoarele:
a) pregtirea profesional la locul de munc;
b) pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei;
c) rotaia pe posturi;
d) participarea la grupe eterogene de munc;
e) participarea ca instructor la programele de pregtire;
f) participarea la edine;
g) participarea la comitete-junior.
A. Pregtirea profesional la locul de munc
Se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau prin pregtirea de laborator.
Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice, specifice fiecrui post i se
realizeaz prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregtirea prin ucenicie la locul de munc permite combinarea pregtirii teoretice cu cea practic,
fiind utilizat, n mod frecvent, n cazul persoanelor care desfoar activiti meteugreti.
Pregtirea de laborator. Unele activiti de pregtire pun accentul pe instrucia emoional i pe
formarea unui anumit comportament. Prin aceast metod se studiaz evoluia comportamentului
n cursul procesului de nvare, rezultatele obinute la un moment dat fiind considerate drept punct
de plecare pentru pregtirea ulterioar.
B. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei
Participarea, n grup, la elaborarea de proiecte, lucrri i studii are drept scop confruntarea
cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci
Delegarea sarcinilor. Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti un salariat i poate nsui
noi deprinderi i cunotine profesionale.
nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a managerilor
C. Rotaia pe posturi
Presupune trecerea unei persoane pe un alt post din acelai compartiment sau din compartimente
diferite
D. Participarea n grupuri eterogene de munc
Ofer posibilitatea celor ce doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la
ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. n acelai timp ei pot s-i pun n
valoare propriile competene.
E. Participarea ca instructor la programele de pregtire
Alturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate n procesul de perfecionare
profesional, la aceast activitate pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori
F. Participarea la edine
G. Participarea la comitete-junior
Comitetele junior i aleg singure subiectele de investigaie i, pe baza cercetrilor, propun unele
recomandri pentru conducerea firmei.
EFICIENA UTILIZRII RESURSELOR UMANE
Indicatori ai gestiunii resurselor umane
Analiza evoluiei salariailor unei ntreprinderi, a eficienei activitii lor presupune determinarea
unui set de indicatori pe care-i grupm astfel: indicatori de eviden a personalului, indicatori ai
salariului i indicatori de eficien ai muncii.
Indicatorii de eviden a personalului - presupun inerea evidenei personalului pe vrste, sex,
categorii, nivele de calificare, meserii, locuri de munc. Astfel principalii indicatori urmrii sunt:
Existentul n scripte reprezentnd numrul de personal total efectiv angajat al
ntreprinderii la o anumit dat;
Numrul mediu de personal reprezentnd media aritmetic simpl a existentului n
scripte zilnic n perioada de determinare. Numrul mediu de personal se determin lunar,
trimestrial i anual.
Structura personalului pe vrste i/sau sexe presupune gruparea numrului de
personal pe diverse intervale de vrst i/sau pe sexe.
Structura personalului pe nivele de pregtire colar presupune gruparea
personalului dup gradul de pregtire colar astfel: cu coala general (primar i gimnazial),
cu scoal profesional, cu pregtire medie (liceal sau postliceal), cu pregtire superioara.
Structura personalului pe meserii presupune gruparea personalului pe meserii
recunoscute n nomenclatorul de meserii , cum ar fi: strungar, frezor, lctu, vopsitor, mecanic
auto, croitor, electrician, etc.
Structura personalului pe categorii presupune gruparea personalului pe categorii aa
cum prevede organigrama ntreprinderii, n muncitori direct productivi, muncitori indirect
productivi, muncitori auxiliari, maitri i TESA.
Indicatorii salariului - presupun evidena salariilor pe diversele categorii ale grilei de salarizare,
pe formele de salarizare practicate n ntreprindere, precum i evidena diferitelor sporuri i premii
acordate. Cei mai frecveni indicatori ai salariului sunt:[1]
Salariul minim pe ntreprindere n general fiind cea mai mica categorie a grilei de salarizare
Salariul de baz mediu (Sbm) reprezent media ponderat a salariilor de baz (tarifare -
Sbi), conform cu ncadrarea fiecrui salariat i a timpului efectiv lucrat (Tfi) Se poate determina pe
diverse perioade: ora, zi, lun, an.
Sbm = Suma (Sbi)/Suma (Tfi);
Salariul mediu (brut sau net) (Sm) reprezentnd ctigul total mediu pe un salariat i se
calculeaz ca raport ntre fondul total de salarii (brut sau net) (Ts) i numrul mediu de personal
(Nm);
Sm = Ts/Nm
Structura salariului de baz pe categorii presupune evidena numrului salariailor pe
categorii ale grilei de salarizare precum i a salariilor de baz orare i/sau lunare.
Structura costului salarial total presupune determinarea ponderilor fiecrui element al
costului salarial total: salariu net, impozit pe salariu, contribuii la asigurrile sociale, contribuia
pentru omaj, sntate, nvmnt, etc.
Structura salariului pe forme de salarizare presupune gruparea salariailor pe forme de
salarizare n acord individual, acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau n regie.
unde:
Oa reprezint orele absentate n perioada de referin T;
OT - total ore teoretice de munc n aceeai perioad T;
n ceea ce privete modul de calcul al celor doi termeni, avem n vedere:
Oa - din numrul total de absene se scad cele apreciate normale (vezi tabelul);
OT - exprim numrul teoretic de ore de munc calculate corespunztor efectivului complet
pentru o durat normal de lucru (sunt excluse orele suplimentare);
T - perioada de referin cea mai semnificativ este luna.
Rata absenteismului calculat pe sexe, vechime n ntreprinderi, colective de munc etc.
furnizeaz informaii suplimentare care creeaz premisele unor analize de mai mare finee.
De asemenea, n acelai scop, se mai calculeaz doi indicatori suplimentari, respectiv:
durata medie a absenelor (DA) i frecvena absenelor (FA), calculate dup formulele:
unde:
Sa este numrul salariailor abseni n perioada T;
S - numrul mediu de salariai n perioada T.
Fluctuaia
Prin fluctuaie nelegem rotaia personalului ntr-o perioad T, respectiv numrul de
angajai care-i schimb locul de munc prin plecarea din ntreprinderi (indiferent de cauze).
Fluctuaia fiind tratat ca o disfuncionalitate social, trebuie rezolvate mai multe aspecte[1].
n primul rnd, trebuie identificate cauzele care au determinat
angajaii s plece din ntreprindere. De regul, acestea sunt grupate n:
a) plecri ce pot fi imputate ntreprinderii (datorate, de exemplu, sanciunilor, activitii
sezoniere, reducerii produciei etc.);
plecri ce pot fi imputate angajailor; acestea la rndul lor, pot fi: "controlate" de conducere
(de exemplu, plecrile datorate salariilor necorespunztoare, orarului de munc neconvenabil,
condiiilor de munc etc.);
necontrolabile de conducere (de exemplu, plecrile datorit bolilor, accidentelor, cstoriei,
pensionrii, deceselor etc.) i
din motive necunoscute, care nu se ncadreaz n nici una din categoriile de mai sus.
Cei mai folosii indicatori, enumerate mai jos, se calculeaz cu formulele:
1 Timp calendaristic
2 Zile de smbt i
duminic
3 Srbtori legale
4 Ore suplimentare
5 Absene, din care: =6+7+8+9+10+ = 6+7+8+9+10
11+12+13 +11+12+13
6 Concedii de odihn
7 Perfecionare, coli
8 Maternitate
9 Boal
10 Accidente de munc
11 Accidente n timpul
transportului
12 Boli profesionale
13 Alte nvoiri conform
legi.
14 Total ore =1-2-3 +4-5 100 =1-2-3 +4-5 100 Gu =Tef/Tdx100
Eficienta utilizrii resurselor umane
Indicatorii de eficien a muncii privesc utilizarea deplin a timpului de lucru i creterea
productivitii muncii. Cei mai importani indicatori urmrii sunt:
Eficiena direct determinat ca raport ntre timpul de munc normat (Tn)
pentru producia realizat i timpul efectiv lucrat (Tef). Acest indicator exprim gradul n care
salariaii i ndeplinesc normele stabilite pentru perioada analizat (zi, luna, an).
Ed = Tn/Tef
Productivitatea muncii (W) reprezint cantitatea de produse realizate (Q) n
unitatea de timp efectiv lucrat (Tef). Nivelul productivitii muncii definete performanele unei
economii sau a unei ntreprinderi. Productivitatea muncii este rezultatul unui complex de factori:
tehnologie, organizarea produciei i a muncii, gradul de cultur i atitudine fa de munc,
temperament, nivel de trai, concordana dintre interesele personale ale salariailor i interesele
ntreprinderii, metodele de stimulare materiale i morale,etc. Cu ct productivitatea muncii crete
cu att volumul produciei crete sau, personalul disponibilizat va cuta noi activitii care vor
sporii avuia societii, care nseamn creterea general a nivelului de trai
Fcnd parte din sistemul indicatorilor de eficien economic, indicatorul productivitatea muncii
apare :
1. Ca o component a strii sistemului de producie, dnd o imagine analitic i dinamic,
i este o funcie dat de calitatea i structura a doi factori importani i a relaiilor ce se stabilesc
ntre acetia:
W = f (Mp; Fm), n care
-
Mp - reprezint calitatea mijloacelor de producie i caracteristicile folosirii lor, care nglobeaz
factori legai de modificrile ce au loc n structura mijloacelor de munc, a tehnologiilor de
fabricaie, a organizrii produciei i a condiiilor de lucru.
- Fm - reprezint calitatea i structura forei de munc, respectiv mutaiile calitative
referitoare la calificarea forei de munc, stabilitatea i integrarea n procesul munci, motivaia,
deprinderile i intensitatea muncii.
2. Ca raport simbolic ntre efect i efort, care ne permite s comparm n timp evoluia, n
ansamblu, a productivitii muncii. Productivitatea muncii (W) reprezint volumul produciei
realizate (Q) n unitatea de timp efectiv lucrat (Tef).
W = Q/Tef
1. Exprimarea productivitii muncii n uniti fizice
Pentru exprimarea produciei fizice n uniti echivalente definim indicatorul Producia echivalent
(Q) determinat astfel:
Qech = sum (qi x ki ) n care:
qi = cantitatea din produsul i;
ki = coeficientul de echivalen a produsului i, fa de produsul etalon.
Coeficientul de echivalen a produsului i fa de produsul etalon se calculeaz cu ajutorul relaiei:
k i = tni/tei , n care:
tni = timpul normat (norma de timp) exprimat n ore-om;
tei = timpul normat (norma de timp) al produsului etalon (ore-om).
Produsul etalon (sau produsul echivalent) va fi ales produsul cel mai reprezentativ, cu
ponderea cea mai important n volumul produciei i care este distinctiv, definete obiectul de
fabricaie al ntreprinderii pe o perioad lung de timp.
nlocuind n relaia (1), obinem productivitatea muncii exprimat n uniti fizice astfel:
W = [produse echivalente/ora-om];
Prezentam mai jos un exemplu de calcul a produciei echivalente
i a productivitii muncii (date ipotetice).
Eficie
Timp ef. nta Timpul
Pro Norma Coef de Producia Timp tot muncit direc efectiv
dus Cantitate de timp echival echival normat dir. prod ta tot W
P1 160000 2.15000 1.0000 160000 344000
P2 120000 3.25000 1.5116 181395 390000
P3 60000 1.50000 0.6977 41860 90000
P4 10000 0.55000 0.2558 2558 5500
P5 5000 4.50000 2.0930 10465 22500
Tot
al 355000 396279 852000 845000 1.01 1100000 0.36
VA
Exprimarea
Tef
productivitii muncii n uniti valorice
Exprimarea productivitii muncii ca raport ntre volumul produciei exprimat valoric i
timpul efectiv lucrat ar putea avea, n concepia noastr, ca indicator al volumului produciei,
Valoarea adugat. Acest indicator evideniaz partea de valoare pe care ntreprinderea a
adugat-o materiilor prime i materialelor n procesul de obinere a produciei.
Valoarea adugat n acest condiii se calculeaz cu ajutorul relaiei:
VA = PGa CMa, unde:
VA - valoarea adugat;
PGa - valoarea produciei globale pentru calculul valorii adugate;
CMa - cheltuieli materiale corespunztoare produciei globale pentru calculul valorii adugate.
Productivitatea muncii, ca raport intre efect i efort ar putea fi exprimat astfel:
W = VA/Tef [lei/ora]
Modaliti de cretere a productivitii muncii
Biroul Internaional al Muncii propune clasificarea factorilor de cretere a nivelului
productivitii muncii n trei mari grupe[1]:
1. Factori generali:
clima;
repartiia geografic a surselor de materii prime;
raportul dintre fora de munc i populaie;
organizarea desfacerii i mrimea pieelor de desfacere
2. Factori tehnici i de organizare:
gradul de integrare a produciei;
gradul de folosire a capacitilor de producie;
volumul i stabilitatea produciei;
calitatea materiilor prime;
amplasarea raional a mainilor etc.
3. Factori umani:
-relaiile din cadrul colectivului de munc;
-sistemul de stimulente;
-structura forei de munc etc.
Gruparea factorilor de influen servete pentru precizarea modalitilor de cretere a
productivitii muncii. Pornind de la experiena acumulat i de la realitile concrete
existente pe plan intern i internaional, putem evidenia urmtoarele modaliti de
cretere a productivitii muncii:
a) Introducerea i extinderea progresului tehnic prin;
-mecanizarea i automatizarea unor operaii, lucrri sau locuri de munc;
-robotizarea produciei;
-introducerea celulelor flexibile de fabricaie;
-achiziionarea de echipamente performante; modernizarea mainilor existente etc.;
b) Asimilarea n fabricaie de noi produse i tehnologii, perfecionarea celor existente
c) mbuntirea, tehnologiilor existente prin:
-stimularea creativitii;
-valorificarea complex a resurselor materiale;
-ameliorarea calitii produselor;
d) mbuntirea organizrii produciei prin:
alegerea unei forme de organizare social a produciei adecvate i dezvoltarea acesteia
la un nivel corespunztor;
activitatea de ntreinere i reparaii corespunztoare;
aprovizionare i desfacere corespunztoare;
exercitarea unui control tehnic de calitate exigent;
utilizarea la capacitate a echipamentelor etc.;
e) mbuntirea organizrii muncii, ameliorarea condiiilor de munc etc. prin:
Raionalizarea structurii organizatorice;
alegerea unor forme raionale de diviziune i cooperare
organizarea locurilor de munc pe principii ergonomice;
f) mbuntirea, specializare; folosirea raional a forei de munc, pregtirii i
perfecionrii profesionale prin:
perfecionarea nvmntului;
creterea ponderii specialitilor i muncitorilor de nalt calificare;
diversificarea cursurilor de calificare, recalificare,
GESTIUNEA RELAIEI ADMINISTRAIE SALARIAI, SINDICATE
Dialogul social reprezint ansamblul organizat de contacte i aciuni prin care anumite
grupuri (de salariai, conducere, patronat, sindicate, organizaii profesionale etc.) particip la
elaborarea celor mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care
acestea se confrunt, la armonizarea intereselor i la prevenirea conflictelor.
Dialogul social poate fi desfurat la nivelul economiei naionale, actorii principali fiind
guvernul, patronatul i sindicatele sau organizaiile profesionale, de tineret etc. n cadrul
ntreprinderii, dialogul social se desfoar ntre echipa de conducere i salariai, prin
intermediul reprezentanilor acestora. n ambele cazuri exist anumite reglementri juridice i
organizatorice menite s sprijine eficiena dialogului social.
Pot fi evideniate mai multe niveluri ale participrii salariailor la dialogul social, i anume :
a) locul de munc al fiecrui lucrtor
b) relaiile interumane,
c) cointeresarea material-financiar a salariailor
d) asocierea la putere,
Dialogul ntre conducere i sindicate
Organizaiile sindicale urmresc, n general, dou obiective
asigurarea locurilor de munc
constituirea ca partener egal n raporturile cu patronatul i conducerea.
Din punct de vedere practic, oamenii intr n sindicat pentru a obine beneficii mai mari
Dialogul ntre conducere i sindicate se manifest, n cea mai mare msur, sub forma
negocierilor, avnd ca obiect, n general, mrimea recompenselor i condiiile de munc i
materializndu-se ntr-un act cu caracter oficial, de regul, un contract colectiv de munc.
Rezultatul negocierilor este puternic influenat de gradul lor de pregtire, de ctre fiecare dintre
pri. Procesul lor de pregtire trebuie s nceap cu cteva luni naintea expirrii ultimei
nelegeri, respectiv a contractului colectiv de munc precedent.
Subiecte ale negocierii conducere-sindicate
Recompensele salariailor
a) Formele plii (recompensei)
b) Mrimea recompenselor directe sau indirecte
c) Bazele de determinare a recompensei
Programul de lucru
Securitatea
Contractul colectiv de munca
Relaia Administraie salariai, sindicat este reglementata i gestionata n baza Contractului
Colectiv de munca si, Contractul individual de munca.
Contract colectiv de munc este fundamentat n baza urmtoarelor dispoziii generale:
Prile contractante, pe deplin egale i libere n negocierea acestui contract colectiv de
munc, se oblig s respecte n totalitate prevederile legii.
Prile se angajeaz s colaboreze la realizarea prevederilor contractul colectiv de munc
pe principiul bunei credine, cu respectarea legii.
Dac n perioada de valabilitate a contractului una din pri socotete necesar s se fac
precizri, modificri sau completri asupra unor prevederi ale acestuia, prile se angajeaz s
studieze problemele i s caute o soluie de comun acord.
Perioada de valabilitate a unui contract este de un an calendaristic, dar prile pot conveni i
perioade mai scurte sau mai mari.
Clauzele contractului colectiv de munc pot fi modificate n orice moment, conform legii, ori
de cte ori prile convin n acest sens.
Modificrile aduse contractului fac parte integrant din contractul colectiv de munc i produc
aceleai efecte ca i contractul nsui, de la data nregistrrii lor.
Negocierea, suspendarea i ncetarea contractului colectiv de munc au loc potrivit legii.
Interpretarea clauzelor contractului se face prin consens.
Contractul colectiv de munc stabilete n principal drepturile i obligaiile minime garantate
salariailor i obligaiile prilor semnatare cu privire la :
a) Timpul de munc i timpul de odihn;
Durata normal a timpului de lucru
Concedii
Lucrul peste program
b) Salarizarea i alte drepturi salariale;
c) Organizarea i normarea muncii
d) Condiii de munc i protecia muncii;
sntate i securitate n munc
securitatea i igiena muncii
condiii sociale
munca n condiii deosebite
e) Msuri de protecie special a salariailor;
f) Munca i protecia femeilor i tinerilor;
g) ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractului individual de munc;
h) Formarea profesional, economic, social i sindical;
i) Drepturi i imuniti sindicale ;
j) Obligaiile generale ale prilor.
ncheierea contractului individual de munc
1. Condiiile ncheierii
Capacitatea juridic a persoanei ce urmeaz a fi ncadrat
Examenul medical
Consimmntul
Condiiile de studii i vechimea n munc
Verificarea aptitudinilor i pregtirii profesionale
2. Durata contractului de munc
3. Coninutul contractului de munc
4. Actele a cror prezentare este obligatorie la ncheierea contractului de munc
5. Modificarea contractului de munc
Delegarea
Detaarea
Transferul
6. ncetarea contractului de munc
a). La data decesului salariatului sau angajatorului persoan fizic
b). La data rmnerii irevocabile a hotrrii judectoreti de declarare a morii sau a punerii sub
interdicie a salariatului ori a angajatorului persoan fizic,
c) ncetarea raportului de munc prin acordul prilor
Desfacerea contractului de munc din iniiativa unitii
a). n cazul n care salariatul a svrit o abatere grav sau abateri repetate de la regulile de
disciplin a muncii ori de la cele stabilite prin contractul de munc, sau regulamentul intern,
b). n cazul n care salariatul este arestat preventiv pentru o perioad mai mare de 60 de zile, n
condiiile Codului de Procedur Penal
c). n cazul n care, prin decizie a organelor competente de expertiz medical, se constat
inaptitudinea fizic i/sau psihic a salariatului, fapt ce nu permite acestuia s i ndeplineasc
atribuiile corespunztoare locului de munc ocupat
d). n cazul n care salariatul nu corespunde profesional locului de munc n care este ncadrat
c). Ca urmare a dizolvrii angajatorului persoan juridic,
d). La data ndeplinirii cumulative a condiiilor de vrst standard i a stadiului minim de cotizare la
data comunicrii deciziei de pensionare pentru limit de vrst ori invaliditate, potrivit legii
e). Ca urmare a constatrii nulitii absolute a contractului de munc, de la data la nulitatea a fost
constatat prin acordul prilor sau prin hotrre judectoreasc definitiv
f). Ca urmare a admiterii cererii de reintegrare n funcia ocupat de salariat a unei persoane
concediate nelegal sau pentru motive nentemeiate, de la data rmnerii definitive a hotrrii
judectoreti de reintegrare
g). Ca urmare a condamnrii penale cu executarea pedepsei la locul de munc, de la data emiterii
mandatului de executare
h). De la data retragerii de ctre autoritile sau organismele competente a avizelor, autorizaiilor ori
atestrilor necesare pentru exercitarea profesiei
i). Ca urmare a interzicerii exercitrii unei profesii sau a unei funcii, ca msur de siguran ori
pedeaps complementar, de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti prin care s-a
dispus interdicia
j). La data expirrii termenului contractului de munc ncheiat pe durat determinat
k). Retragerea acordului prinilor sau al reprezentanilor legali, n cazul salariailor cu vrsta
cuprins ntre 15 i 16 ani
Demisia
Decurgnd din principiul general al libertii muncii, ncetarea contractului de munc din iniiativa
angajatului (demisie) se nelege actul unilateral de voin a salariatului care, printr-o notificarea
scris, comunic angajatorului ncetarea contractului de munc, dup mplinirea unui termen de
preaviz.
Salariatul are dreptul de a nu motiva demisia
Pe durata preavizului, contractul de munc continu s i produc toate efectele, salariatul este
obligat s continue activitatea potrivit programului de lucru
Salariatul poate demisiona fr preaviz dac angajatorul nu i ndeplinete obligaiile asumate prin
contractul de munc.