CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Impactul culturii societăţii asupra culturii

organizaţiei
1. Modelul cultural al lui Geert Hofstede
2. Dimensiuni ale nivelului de practici al
culturii organizaţiei
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii
naţionale asupra practicilor de management îi
aparţine omului de ştiinţă Geert Hofstede.
• El a observat 116.000 de cadre din peste 50 de
ţări ce lucrau pentru aceeaşi întreprindere
multinaţională americană (IBM).
• Filialele acesteia prezintă mari diferenţe de la o
ţară la alta, ele fiind legate cultural de angajaţii
lor.
• În cadrul filialelor aceleiaşi întreprinderi existau
diferenţe în funcţie de patru dimensiuni culturale
care erau perceptibile în modul de structurare al
organizaţiilor şi în comportamentele filialelor.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Studiul lui Hofstede a vizat următoarele
domenii:
1. inegalitatea socială, incluzând relaţia cu
autoritatea;
2. relaţia dintre individ şi grup ;
3. conceptele de masculinitate şi feminitate:
implicaţiile sociale ale naşterii ca băiat sau
fată;
4. modurile de tratare a incertitudinii, în
legătură cu controlul agresiunii şi exprimarea
emoţiilor.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• În urma cercetărilor sale, Hofstede a identificat,
faţă de cele patru dimensiuni vizate iniţial, o a
cincea dimensiune care vizează modul de
abordare a problemelor fundamentale în raport
cu timpul (abordare pe termen scurt/lung).
1. distanţa mare/mică faţă de putere;
2. individualism/colectivism;
3. masculinitate/feminitate;
4. grad mare/redus de incertitudine;
5. abordare pe termen scurt/lung.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
1. Distanţa mare/mică faţă de putere;
• Aceasta dimensiune culturala se refera la măsura în care
membrii unei organizaţii accepta o distribuire inegala a
puterii la nivelul organizaţiei.
• Ea se refera la modalitatea de răspuns oferită de angajaţi
în ceea ce priveşte exercitarea puterii şi a autorităţii de
catre superiorii ierarhici.
a) Distanţă mare faţă de putere
• managerii şi subordonaţii se consideră reciproc ca inegali
existenţial.
• Indivizii acceptă această inegalitate deoarece încă de mici
sunt crescuţi şi educaţi în spiritul inegalităţilor părinte-
copil şi profesor-elev ceea ce duce la dezvoltarea nevoii
de dependenţă.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Organizaţiile în care membrii acestora aşteaptă şi
acceptă o distanţă mare faţă de putere se
caracterizează prin:
- centralizare puternică; mai multe niveluri
organizatorice în cadrul ierarhiei cu concentrarea
puterii în vârful piramidei;
- personal de supraveghere numeros;
- diferenţe mari de salariu;
- activităţile intelectuale sunt considerate mai
valoroase decât cele fizice;
- funcţionarii sunt mai apreciaţi decât muncitorii;
- privilegii pentru manageri cu atât mai mari cu cât
ocupă funcţii mai înalte.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
b) Distanţă mică faţă de putere
• În societăţile cu o distanţă mică faţă de putere, au
loc mai multe interacţiuni între oameni din clase
sociale diferite.
• Indivizii pot să-şi schimbe statutul social mult mai
uşor, inegalitatea fiind considerată ca nedorită.
• Angajaţii lansează provocări superiorilor, iar stilul
de management preferat este cel participativ.
• Culturi cu distanţă mică faţă de putere (în ordinea
crescătoare a distanţei faţă de putere) se întâlnesc
în: Austria, Israel, Danemarca, Noua Zeelandă,
Republica Irlanda, Suedia, Norvegia.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
2. Individualism/colectivism;
• Cea de-a doua dimensiune culturala a modelului are în
vedere gradul de integrare al indivizilor în grupuri la
nivelul organizaţiilor şi al societăţii căreia îi aparţin.
• relaţia pe care o stabileşte un individ cu ceilalţi poate fi
ilustrată sub forma unei scale.
• La una din extremităţile scalei se găsesc societăţile în care
legăturile dintre oameni sunt slabe.
• În astfel de societăţi se presupune că toată lumea îşi
urmăreşte exclusiv propriul interes, eventual şi pe cel al
membrilor de familie apropiaţi.
• Această situaţie este posibilă datorită faptului că o astfel
de societate acordă indivizilor o libertate deplină.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• La cealaltă extremitate a scalei se găsesc
societăţile în care legăturile umane sunt foarte
strânse.
• Oamenii se nasc în colectivităţi sau grupuri
naturale, care pot fi familiile extinse, triburile sau
satul în care locuiesc.
• Se consideră că fiecare om urmăreşte interesul
întregului grup şi că nu are opinii sau convingeri
care să contravină celor ale grupului de care
aparţin.
• grupul îl protejează
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Din analiza întreprinsă de Hofstede se remarcă faptul că
ţările dezvoltate din punct de vedere economic au un
punctaj mare al indicelui individualism (în ordine
descrescătoare a indicelui): SUA, Australia, Marea
Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelandă, Italia, Belgia,
Danemarca, Suedia, Franţa),
• Ţările slab dezvoltate economic au un punctaj scăzut al
acestui indice (în ordinea crescătoare a indicelui):
Guatemala, Ecuador, Panama, Venezuela, Columbia,
Indonezia, Pachistan, Costa Rica, Peru).
• Trăsătura de colectivism a unor culturi nu este neapărat o
consecinţă imediată a sărăciei. Există ţări dezvoltate la
care indicele de individualism este sub 50%, de exemplu:
Japonia, sau imediat deasupra acestei valori, de exemplu
Austria.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
a) Individualismul
• În societăţile individualiste o caracteristică
fundamentală este respectul de sine privit din
punct de vedere al individului.
• Sinceritatea, spunerea adevărului, este considerată
o virtute, confruntările de opinii fiind percepute ca
modalităţi de a ajunge la un adevăr superior.
• Comunicarea dintre indivizi este relativ slabă ca
intensitate.
• Educaţia are ca scop pregătirea individului pentru
un loc într-o societate a altor indivizi. Scopul
instruirii (învăţării) este de a ştii cum să înveţi.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Culturile preponderent individualiste se caracterizează
prin:
- nevoia de libertate - a avea o libertate considerabilă
pentru a alege singur o muncă;
- nevoia de timp personal - a avea un serviciu care să
permită un timp suficient pentru sine sau pentru viaţa de
familie;
- libertate de opţiune - să poţi alege între munca pe care o
poţi face şi munca pe seama căreia poţi dobândi un sens
personal de realizare;
- desfăşurarea activităţii în raport cu interesul propriu -
nevoia de angajamente contractuale profitabile atât pentru
angajat cât şi pentru angajator;
- încurajarea iniţiativelor.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
b) Colectivismul
• În societăţile colectiviste oamenii depind de
grupuri (subgrupuri) având anumite interese
comune.
• Membrii societăţilor colectiviste nu au “opinii
personale”.
• Comunicarea dintre indivizi este mult mai intensă.
• Învăţarea este un proces rezervat tinerilor scopul
fiind de a ştii cum să facă pentru a se integra în
societate.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Organizaţiile colectiviste percep relaţia patron -
salariat ca o relaţie de familie cu obligaţii
reciproce de protecţie în schimbul loialităţii.
• Principalele caracteristici ale organizaţiilor
colectiviste sunt:
• angajarea viitorilor salariaţi are în vedere în primul
rând apartenenţa lor la un anumit grup;
• relaţii de muncă bazate pe respectarea unor valori
morale;
• rezultatele slabe ale unui salariat nu sunt un motiv
de concediere;
• identificare cu viaţa şi valorile organizaţiei;
• loialitate răsplătită.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
3. Masculinitate/feminitate;
• Raportul masculinitate/feminitate este o măsură (o
modalitate de evaluare) a modului în care membrii unei
societăţi sunt abordaţi în funcţie de sex şi nivel social.
a) Masculinitate
• Masculinitatea este proprie societăţilor în care rolurile
sociale ale sexelor sunt bine definite:
- bărbaţii sunt puternici, tenaci şi concentraţi spre succes
material,
- femeile sunt mai modeste, sensibile şi preocupate de
calitatea vieţii.
• Membrii societăţilor de tip masculin sunt ambiţioşi,
competiţiile deschise fiind permanente.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Principalele caracteristici ale culturilor organizaţionale de
tip masculin sunt:
1. munca este un scop în sine - a trăi pentru a munci şi a
câştiga cât mai mulţi bani;
2. bărbaţii sunt încurajaţi să-şi construiască o carieră;
3. forţe de rezistenţă puternice împotriva ocupării de către
femei a unor posturi înalte;
4. se apreciază performanţa care este corelată cu nevoia de a
obţine aprecierea pe care o meriţi când faci o treabă bună;
5. provocare la întrecere – nevoia de a avea o îndeletnicire
care să te stimuleze şi pe seama căreia să te autorealizezi;
6. accent pe îndeplinirea obiectivelor şi mai puţin pe
mijloacele folosite;
7. conflicte individuale frecvente.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Managerul de tip masculin este decis şi agresiv,
anticipează mai degrabă faptele decât să se
consulte şi este singurul care ia decizii.
• Societăţi campioane la masculinitate sunt în
primul rând Japonia, Austria, Venezuela, Italia,
Elveţia, Mexic.
• O masculinitate medie se manifestă în ţări
precum Noua Zeelană, Grecia, Belgia, Ţările
Arabe, Canada, Malaezia, Brazilia, Israel.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
b) Feminitate
• Feminitatea este proprie societăţilor în care
rolurile sociale ale sexelor se suprapun (adică atât
bărbaţii, cât şi femeile se presupune a fi modeşti,
sensibili şi preocupaţi de calitatea vieţii).
• În societăţile de tip feminin atât bărbaţii, cât şi
femeile pot fi sau nu ambiţioşi.
• Valorile dominante în societate sunt grija faţă de
ceilalţi şi perseverenţa.
• Accentul este pus pe ajutorul reciproc şi pe
realizarea de contacte sociale.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Dimensiunea de feminitate a unei culturi organizaţionale
este asociată cel mai adesea cu:
1. considerarea muncii ca sursă de existenţă – a munci
pentru a trăi;
2. acordarea de recompensare pe baza egalităţii;
3. relaţii bune cu superiorul direct;
4. cooperare bună între membrii organizaţiei;
5. accentul pus pe egalitate, solidaritate şi calitatea
condiţiilor de muncă;
6. siguranţa serviciului - a avea garanţia că vei fi capabil să
munceşti pentru compania ta atâta vreme cât vei dori;
7. rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
4. Grad mare/redus de incertitudine
• Această dimensiune are în vedere mărimea
nivelului de nesiguranţă, ambiguitate pe care îl
resimt indivizii într-o societate ca urmare a
situaţiilor neprevăzute generatoare de stres.
a) Nivel înalt de evitare a incertitudinii
• Culturile cu nivel ridicat de evitare a incertitudinii
percep incertitudinea ca un pericol continuu care
trebuie eliminat, este generatoare de stres.
• Membrii acestor societăţi consideră că “ceea ce
este diferit este periculos”.
• Noul, ideile novatoare sunt greu acceptate.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Caracteristici ale culturilor organizaţionale cu
grad ridicat de evitare a incertitudinii sunt:
• predominanţa structurilor organizatorice de tip
funcţional (orientate pe sarcină);
• multe reguli scrise;
• predominanţa personalului cu pregătire de
specialitate;
• slabă dorinţă de asumare a riscului;
• precizie şi punctualitate;
• rezistenţă la nou – suprimarea ideilor şi a
comportamentelor care deviază;
• accentuat comportament ritualistic.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Managerul, într-o organizaţie cu grad înalt de
evitarea incertitudinii sunt preocupaţi mai mult de
detalii şi mai puţin de luarea deciziilor şi de
asumarea riscurilor.
• Astfel de culturi întâlnim cu precădere în Grecia,
Portugalia, Guatemala, Belgia, Japonia, Franţa,
Spania, Chile, Costa Rica, Panama, Argentina,
Turcia, Coreea de Sud, Mexic, Israel.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
b) Nivel scăzut de evitare a incertitudinii
• Caracterizează organizaţiile din cadrul culturilor
unde evitarea riscului este mică.
• În aceste culturi, incertitudinea este percepută ca
un aspect normal al vieţii care poate apare în
fiecare zi.
• Stresul în aceste societăţi este slab.
• Se consideră că nu trebuie să fie mai multe reguli
decât este absolut necesar.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Culturile organizaţionale cu un nivel redus de evitare a
incertitudinii se caracterizează prin:
- existenţa în mai mică măsură a structurilor de tip
funcţional;
- puţine reguli scrise;
- predominanţa personalului cu pregătire generală;
- mare dorinţă de asumare a riscului;
- toleranţa ideilor şi a comportamentelor inovatoare;
- se acordă puţină atenţie comportamentului ritualistic.
• Managerul în organizaţiile cu nivel scăzut de evitare a
incertitudinii este preocupat în primul rând de
identificarea de strategii pentru îndeplinirea obiectivelor,
de luarea deciziilor şi de asumarea riscurilor.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
5. Abordare pe termen scurt/lung
• Orientarea pe termen lung se bazează pe valorile:
- perseverenţă;
- organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea
funcţionării acestora;
- cumpătare;
• Orientarea pe termen scurt are ca valori:
- siguranţă personală şi stabilitate;
- protejarea “obrazului”;
- respect pentru tradiţie;
- reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
2. Dimensiuni ale nivelului de practici al culturii
organizaţiei
• Hofstede se opreşte asupra a şase dimensiuni ale zonei de
practici din structura culturilor organizaţionale.
• Aceste dimensiuni sunt:
1. Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre
rezultate;
2. Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre
muncă;
3. Limitat (mărginit) în raport cu profesionalul;
4. Sistem deschis în raport cu sistem închis;
5. Control redus în raport cu control intens;
6. Pragmatic/Normativ
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
1. Orientarea spre proces în raport cu orientarea
spre rezultate;
• În organizaţiile orientate spre proces oamenii se
simt confortabil atunci când se evită riscurile.
• Membrii organizaţiei desfăşoară activităţi de rutină
pentru care depun eforturi minime.
• În organizaţiile orientate spre rezultate oamenii se
simt confortabil în situaţii deosebite pe care le
consideră adevărate provocări.
• Fiecare zi aduce noi şi noi modificări, soluţionarea
diverselor situaţii necesitând efort continuu din
partea membrilor organizaţiei.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
2. Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea
spre muncă;
• Organizaţiile orientate spre salariaţi au în prim
plan salariaţii cu nevoile şi problemele lor.
• Bunăstarea membrilor săi constituie o preocupare
a organizaţiei.
• Deciziile importante se iau în grupuri sau comitete.
• Organizaţiile orientate spre muncă sunt
preocupate în principal de locul de muncă şi în mai
mică măsură de bunăstarea salariatului care ocupă
acel loc.
• Deciziile importante tind să fie luate de indivizi.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
3. Limitat (mărginit) în raport cu profesionalul;
• Această dimensiune analizează organizaţii ai căror
membrii îşi derivă identitatea în mod cuprinzător din
organizaţie (limitat), respectiv organizaţii în care oamenii
se identifică cu felul lor de muncă (profesional).
• Membrii organizaţiilor din prima categorie simt că
normele organizaţiei cuprind comportarea lor atât la
serviciu, cât şi acasă.
• În aceste organizaţii la angajare se ţine seama pe lângă
competenţa la locul de muncă şi de statutul social şi
familie.
• În organizaţiile în care oamenii se identifică cu felul lor de
muncă, viaţa personală a membrilor acesteia este
considerată ca propria lor afacere.
• Oamenii simt că la angajare contează numai competenţa.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
4. Sistem deschis în raport cu sistem închis;
• În organizaţiile de tip “sistem deschis” există
permanent deschidere pentru nou veniţi şi străini.
• Noii salariaţi au nevoie de numai câteva zile
pentru a se simţi “în largul lor” la locul de muncă.
• Aproape oricine se poate integra în organizaţie.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• În organizaţiile de tip “sistem închis” indivizii şi
grupurile sunt închişi, secretoşi atât faţă de noii
veniţi, cât şi între ei înşişi.
• Adaptarea în organizaţie este dificilă şi uneori
poate fi o barieră de netrecut.
• Noii salariaţi au nevoie de peste un an pentru a se
simţi confortabil la locul de muncă.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
5. Control redus în raport cu control intens;
• În organizaţiile de tip “control redus” oamenii
simt că aproape nimeni nu se gândeşte la costuri
(nu este vorba de risipă sau management
ineficient).
• Glumele despre organizaţie şi locul de muncă sunt
frecvente, iar programarea şedinţelor este
menţinută doar aproximativ.
• În organizaţiile de tip “control intens” mediul de
lucru este orientat către costuri. Glumele despre
companie şi locul de muncă sunt rare.
Programările şedinţelor se menţin cu punctualitate.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
6. Pragmatic/Normativ
• Organizaţiile normative pun accent în primul rând pe
urmărirea (executarea) corectă a procedurilor
organizaţionale.
• Procedurile sunt considerate mai importante decât
rezultatele.
• Aceste organizaţii se caracterizează, de asemenea, prin
standarde ridicate în materie de etică a afacerilor şi de
onestitate.
• Organizaţiile pragmatice au o puternică orientare spre
piaţă, spre client, rezultatele fiind mult mai importante
decât corectitudinea urmăririi procedurilor. Aceste
organizaţii se caracterizează printr-o atitudine pragmatică
în materie de etică a afacerilor.
 CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
• Organizaţiile pragmatice au o puternică orientare
spre piaţă, spre client.
• Rezultatele sunt mult mai importante decât
corectitudinea urmăririi procedurilor.
• Aceste organizaţii se caracterizează printr-o
atitudine pragmatică în materie de etică a
afacerilor.