Agenda curs:

1.Prezentare structura curs

2.Prezentare structura seminarii
3.Prezentare sisteme de evaluare
4.Notiuni introductive Ev MRU
Structura cursului (menţionarea temelor abordate la fiecare curs):
Cursul 1. Dezvoltarea strategiei resurselor umanesul 1. Dezvol1.
Cursul 2. Managementul resurselor umane-noţiuni introductive
Cursul 3. Analiza posturilor
Cursul 4. Proiectarea şi evaluarea posturilor
Cursul 5. Alte metode de evaluare a posturilor
Cursul 6. Metoda MERCER
Cursul 7. Evaluarea performanţelor. Noţiuni introductive
Cursul 8. Procesul de evaluare între necesitate şi realitate
Cursul 9. Metode şi tehnici de evaluare
Cursul 10. Evaluarea multisursă
Cursul 11. Sisteme de remunerare
Cursul 12. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială
Cursul 13. Soluții informatice folosite în evaluarea de performanțe
Cursul 14. Centrele de evaluare/dezvoltare
Structura seminarului
Seminarul 1- Realizare fişe de rol/profil post-profil candidat.
Reprezentarea meseriilor. Formarea echipei de proiect.
Seminarul 2- Stabilirea obiectivelor pentru procesul de evaluare a
posturilor, in cazul diverselor tipuri de organizatii
Seminarul 3- Stabilirea etapelor procesului de evaluare a
posturilor, pentru diverse tipuri de organizatii;
Seminarul 4- Elaborarea instrumentelor de evaluare a
performantelor;
Seminarul 5- Studiu de caz: Organizarea unui centru de
dezvoltare pentru unu post managerial/ pentru poziţiile
manageriale din cadrul departamentelor suport.
Seminarul 6- Studiu de caz: Organizarea unui centru de valuare
pentru unu post managerial/ pentru poziţiile manageriale din cadrul
departamentelor suport.
Seminarul 7- Construirea unui sistem de remunerare destinat
domeniului vânzări .Sisteme informatice de evaluare de posturi.
Modalitatea de evaluare a studenților

Studenţii pot obţine un punctaj maxim de 100 de puncte (echivalentul

notei 10), defalcat după cum urmează:

1. Notă portofoliu teme seminar – 60%

2. Evaluare intermediară (referat) – 40%

Structura portofoliu teme seminar:
10 teme de seminar realizate in echipe+

Condiţii de participare (minim 50% prezenţă):

Prezenţă la 50% la seminarii.
Condiţii de promovare (ce trebuie să îndeplinească studentul ca să aibă nota 5):
Realizarea în proporţie de 50% a temelor de seminar şi obţinerea notei 5 la testul
partial.
Criterii de evaluare (inclusiv cerinţe pentru obţinerea notei 10). Realizarea în pro
porţie de 100% a temelor de seminar, obţinerea notei 9 la partial

Ex
 Graphical representation of knowledge on HRM - initial stage

Training
Organizational Culture
Organizational
Mentoring Development Integration
Coaching Coaching
Advertising
Recruiting
Job description Work and selecting References
Analysis
Strategic Human Resources Headhunting
Job competencies
Processes
Compensating
in
and Rewarding
Performance Romanian
Management Organizations
Performance
Payroll
Evaluation
 Graphical representation of knowledge on HRM - final stage
Training Organizational Culture
Mentoring Coaching
Coaching Organizational
Integration Buddy
Employer branding Development
E-Learning Gamification
Team Building

Job description Advertising

Job competencies Work References
Analysis Recruiting
Hunting
Applicant qualifications and selecting
Talent management
Job requirements Social Media
Strategic Human Resources
Performance evaluation Performance Processes On-line
Management in application
Evaluation
Romanian
Organizations Compensating, rewarding, waging
Rewards

Replacement plan Talent and career management

 Provocările din Managementul Resurselor Umane în compania bazată pe
proiecte

 Diferit de producţii, proiectele sunt trecătoare. Diferit de producţii, proiectele

sunt mereu neaşteptate, sau noi şi de aici, într-o măsură mai mare sau mai
mică, imprevizibile (Turner 1999; Garis 2005).

 Proiectele răstoarnă situaţia prin faptul că sunt unice, noi şi trecătoare.

 Proiectele sunt în mare parte dependente de aportul fiecărui membru

implicat, în formula unei echipe de proiect, şi care îşi pun abilităţile în comun în
forme imprevizibile.

 Proiectele nu mai sunt entităţi izolate, aşa cum au fost odată. Nu mai sunt
acel grup de neadaptaţi care nu-şi găsesc locul în locurile de parcare, sau acel
grup ciudat de cercetători care muncesc singuri într-un birou depărtat de cel al
muncitorilor normali sau de activităţile obişnuite.

 Proiectele au pătruns acum în orice organizaţie şi sunt acceptate ca fiind

activităţi obişnuite în domeniul afacerilor de orice fel. În multe cazuri, proiectele
reprezintă activitatea centrală dintr-o organizaţie şi activitatea centrală care
adaugă activitate.
 Provocările din Managementul Resurselor Umane în compania bazată pe
proiecte

 Literatura MRU susţine că toate organizaţiile ar trebui să includă practicile

de MRU în strategia organizaţională (Lengnick-Hall şi Lengnick-Hall 1998), iar
dacă o organizaţie alege să fie orientată pe proiecte, atunci ar trebui să adopte
practicile de MRU şi procesele care decurg din acestea.

 Organizaţiile orientate pe proiecte trebuie să adopte practicile şi procesele

de MRU pentru a se ocupa de organizaţiile care temporar se ocupă de proiecte
crate pentru a duce la îndeplinire anumite sarcini şi practici diferite de MRU
pentru a se ocupa de mediul dinamic asociat.

 Turner şi Keegan (2001) au definit o companie bazată pe proiecte ca una

în care „majoritatea produselor fabricate sau serviciile oferite sunt împotriva
designului pe care clienţii îl consideră atrăgător”.

 Nicio organizaţie nu este absolut bazată pe proiecte sau pe o rutină

absolută. Toate organizaţiile se poziţionează undeva de-a lungul unui grafic
între cele două extreme, însă multe organizaţii, în special cele poziţionate spre
sfârşitul graficului, către cele orientate spre proiecte, aleg această strategie
pentru că se potriveşte cel mai bine naturii afacerii desfăşurate şi le oferă un
avantaj competitiv.
Gareis,
R.:
Happy Organigrama companiei orientate pe proiecte
Projects!,
Auflage
Manz
 Provocările din Managementul Resurselor Umane în compania bazată pe
proiecte

 M. Huemann şi şcoala australiană (Gareis, 2005) sugerează că o

organizaţie bazată pe proiecte este astfel datorită alegerii pe care aceasta a
făcut-o. O organizaţie bazată pe proiecte este una care:
Provocările de MRU în compania bazată pe proiecte
 Provocările de MRU în compania bazată pe proiecte

Resursa de proiect-portofoliu şi cererile rolului

 Cereri de rol diferite şi conflictuale.
 Există o nevoie pentru practicile de MRU pentru a însărcina oamenii în
proiecte simultane şi pentru a netezi cererile între proiecte.
 Cantitatea de muncă individuală poate să crească direct proporţional cu
proiectul şi cererile acestuia.

Management cultural specific şi paradigmă în management

 O cultură a managementului de proiect adoptată în mod clar, ca şi alegere
strategică.
 Personalul necesită competenţe specifice pentru a lucra în acest mediu.
 Acest lucru poate să necesite structuri de training noi şi diferite.

Starea de bine a angajaţilor

 Binele angajaţilor este marginalizat pe măsură ce nevoile clienţilor şi
proiectelor au prioritate.
 Indivizi nesiguri pe sarcinile lor de viitor şi colegii cu care vor lucra.
 Sarcinile de proiect trebuie să fie legate cu dezvoltarea carierei.
 PROCESE DE MUNCĂ TEMPORARE

 Proiectele şi programele sunt organizaţii temporare.

 Când un proiect sau un program nou începe, sau unul vechi se

sfârşeşte, configuraţia resurselor umane a organizaţiei-mamă se
schimbă.

 Acest lucru creează nevoia pentru practici noi de MRU, precum

însărcinarea personalului în proiecte, evaluarea, dezvoltarea şi
recompensarea muncii depuse în proiecte, dispersarea lor pentru
completarea proiectelor şi crearea unei legături dintre sarcinile
proiectului şi profesiile lor.
Definitie proces
 MRU în organizaţia bazată pe proiect versus organizaţia clasică

Angajare

Inducţie Retragere

A: MRU în gestiunea unei organizaţii clasice

Angajare

Inducţie Retragere

Dispersare Implicare Repartizare

din proiect în proiect în proiect

B: MRU în organizaţia bazată pe proiecte

 MEDIUL DINAMIC DE LUCRU

 Natura temporară a muncii creează limite în dinamica muncii şi

contextului.

 Numărul şi mărimea proiectelor performante se schimbă mereu,

făcând dificilă predicţia asupra necesarului de resurse din viitor.

 Multe organizaţii răspund acestor fluctuaţii în cererea de resurse,

prin angajarea temporară (Keegan şi Turner, 2003). Într-un mediu
dinamic în care configuraţia Resurselor Umane se schimbă în mod
constant, cantitatea de muncă individuală creşte direct proporţional cu
cantitatea de muncă a proiectelor.
 PARADIGMA UNUI MANAGEMENT SPECIFIC

 Cultura ideală, orientată înspre proiecte, are o cultură specifică a

managementului exprimată în puterea acordată angajaţilor, în procesul
de orientare şi lucru în echipă, schimbări organizaţionale continue şi
discontinue, orientarea înspre client şi networking cu clienţii şi sponsorii
(Gareis 2005).

 Este nevoie de competenţe şi abilităţi specifice din partea

personalului din cadrul unui proiect, pentru a lucra cu succes împreună
în proiecte.

 Este necesară adoptarea, din partea organizaţiilor orientate înspre

proiecte, a unor traininguri şi practici de dezvoltare pentru a învăţa
angajaţii să fie capabili de a lucra în acest mediu, ceea ce poate să
necesite în schimb, adoptarea unor practici specifice de MRU în acele
zone care se potrivesc cu paradigma de management adoptată.
 BINELE ANGAJAŢILOR

Natura temporară a lucrului şi natura dinamică a mediului de lucru

poate crea presiuni specifice asupra angajaţilor. Aceste presiuni le pot
include pe următoarele:

1. Obţinerea unei vieţi echilibrate la locul de muncă.

2. Incertitudinea sarcinilor de muncă viitoare.

3. Legarea sarcinilor de proiect cu dezvoltarea carierei.

 Practicile de MRU pentru compania bazată pe proiecte

Procesele şi practicile de MRU necesare în orice organizaţie, includ

următoarele (Fombrun şi alţii, 1984):

 Inducţia în organizaţie.

 Estimarea performanţei.

 Evaluarea competenţei.

 Dezvoltarea în rolul asumat curent şi în cel viitor.

 Recompensă pentru performanţă şi competenţă.

 Retragerea din organizaţie.

 Practicile de MRU în organizaţia-mamă şi în proiect

Recompensă

Evaluare Estimare
Inducţie Retragere

Dezvoltare

A: Practici de MRU în organizaţia-mamă

Recompensă

Evaluare Estimare Retragere

Repartizare

Dezvoltare

B: Practici de MRU în proiect

 Practici adiţionale de MRU adoptate specific pentru proiect

Repartizarea pe proiecte
 Este similar cu procesul de recrutare a personalului în organizaţia-mamă,
dar există diferenţe substanţiale, chiar şi atunci când se deleagă furnizori
externi pentru a fi muncitori periferici într-un proiect.
 Ce oameni sunt de fapt repartizaţi în proiect atunci când se cere, poate fi
determinat de negocierea dintre managerul de proiect şi managerul de
resurse, luând în considerare:
► competenţele necesare;
► nevoia organizaţiei de a dezvolta oameni;
► aspiraţiile individuale către o carieră.
 Un număr foarte mic de organizaţii au un plan al resurselor companiei care
îi ajută să urmărească competenţa personalului, disponibilitatea acestora şi
nevoile de dezvoltare ale companiei şi pe care îl folosesc la repartizarea
proiectului. Multe organizaţii sunt de părere că aceasta este singura
modalitate de a face faţă cererilor fluctuante de resurse.
 Practici adiţionale de MRU adoptate specific pentru proiect

Repartizarea pe proiecte
 Gestionate de regulă prin negocierea dintre proiect şi linie.
 Companiile cu proiecte mari gestionează prin ciclul anual de bugetare.
 Puţine companii au unelte pentru planuri de resurse mari.
 Repartizarea pentru a asigura indivizilor nevoile pentru o dezvoltare a
carierei.
 Anne Keegan şi Rodney Turner (2001) susţin că organizaţiile din industria
high-tech şi de inginerie folosesc de obicei între 20% şi 40% de muncitori
part-time în orice moment şi că au avut chiar un client care a folosit 80% de
muncitori part-time pentru un proiect.
 Multe companii au un fond de oameni care lucrează în mod regulat pentru
ele, cum ar fi fondul intern de personal. Alte organizaţii sunt nevoite să
recruteze muncitori part-time pentru a munci la proiecte noi, această
acţiune fiind tratată ca parte a practicilor de recrutare ale organizaţiei-
mamă, proces ce durează mai mult.
 Diferența între capabilitate și competență

Capabilitate Competență

Nu sunt sinonime
Sunt manifestari ale abilitatilor umane
abilitatea cuiva de a face ceva o versiune mai buna, superioara capabilitatii
calitatea de a fi capabil gradul de abilitate in performanta unei sarcini
capabilitatile se dezvolta in competente poate fi o combinatie de cunostinte, abilitati,
atitudine etc

conditia cuiva sau capacitatea de a face ceva mai mult in domeniul „specialistilor”
abilitati implicite (implied abilities) rezultat al aplicarii capabilitatilor
sunt vazute ca fiind „generice” abilitati, cunostinte, aptitudini, valori, factori
si alte caracteristici personale

un talent sau abilitatea cuiva, care are sunt relevante mai degraba unei grupe intregi
potential pentru a fi dezvoltata sau folosita de joburi si nu unui job specific

Capabilitate înseamnă a avea puterea să faci și conduce gândul la

aspectul practic.
Competență înseamnă a ști să faci, prin urmare pare să reprezinte un
aspect teoretic al abilităților umane.
 Practici adiţionale de MRU adoptate specific pentru proiect

Estimări, evaluări, dezvoltări şi recompense

 Sunt efectuate estimări ale proiectelor în majoritatea organizaţiilor, iar
unele sunt făcute în special în momentele de cumpănă.
 Uneori sunt efectuate numai ca răspuns la nevoia pentru estimarea rutinei,
pentru a fi în grafic.
 Proiectul începe să includă şi metode de consolidare a echipei şi briefing.
 Transferul de cunoştinţe este necesar pe măsură ce membrii echipei
trebuie să construiască anumite brief-uri, planuri şi tehnologii asupra unui
proiect.
 Proiectarea unui training specific, cu excepţia celor pentru inducţia în
proiect.
 Proiectarea unor recompense specifice este un proces rar .
 Practici adiţionale de MRU adoptate specific pentru proiect

Retragerea din proiecte

 În organizaţiile cu proiecte foarte mici, retragerea nu este necesară, pentru
că oamenii lucrează simultan la mai multe proiecte.
 În organizaţiile cu proiecte mari, acest proces este plănuit ca parte din
ciclul anual de bugetare.
 În organizaţiile cu proiecte medii, angajaţii pot fi responsabili pentru a se
repartiza ei înşişi.
 În retragere, un membru al echipei poate fi:
► angajat imediat într-un alt proiect;
► ţinut deoparte pentru un proiect pe cale de a începe şi unde este
nevoie de abilităţile sale;
► trimis pentru trening;
► i se oferă muncă pentru dezvoltare.
 Practicile de Management al Resurselor Umane într-un proiect

Evaluarea în proiect
 De obicei, aceasta acţiune este realizată concomitent cu evaluarea
performanţelor în organizaţia-mamă.
 Managerul de proiect trebuie să facă evaluarea membrilor echipei care a
lucrat la proiect, informaţia fiind transmisă către managerul de resurse
pentru a fi folosită în evaluarea principală. Unele organizaţii fac evaluări
360 de grade, adunând informaţii de la managerul de proiect, client,
sponsori şi colegi.
 Unele organizaţii au nevoie ca evaluarea proiectului să aibă loc la
momente-cheie ale acestuia, în special la încheiere. Astfel de evaluări sunt
adunate şi folosite la evaluarea principală.
 Această acţiune are loc, de obicei, în momentul în care durata proiectului
este mai scurtă decât perioada evaluării şi se doreşte adunarea de
informaţii din toate proiectele la care a lucrat individual.
 În organizaţiile care se ocupă de proiecte foarte complexe
responsabilitatea evaluării este transferată către managerul de proiect.
 Practicile de Management al Resurselor Umane într-un proiect

Aprecierea competenţei în proiect

 Abilitatea unei persoane de a lucra într-un proiect va fi descrisă ca parte a
sarcinii.
 Pentru proiectele mai lungi şi mai complexe, aprecierea competenţei poate
fi folosită în momentul în care proiectul se dezvoltă într-o direcţie
neprevăzută, pentru a vedea dacă echipa actuala care se ocupă de proiect
este cea mai bună şi pentru a afla dacă au nevoie de un anumit training
pentru a termina sarcina.
 Exemplu: Un proiect de audit poate identifica nevoia unor dezvoltări
suplimentare la nivelul de competenţă al echipei proiectului.
 Practicile de Management al Resurselor Umane într-un proiect

Dezvoltarea în proiect
 Organizaţiile trebuie să "crească", să dezvolte indivizi cu competenţa
necesară pentru a lucra atât în proiectele curente cât şi în cele viitoare.
 Ca parte a evaluării anuale, managerul de linie împreună cu angajatul
trebuie să stabilească aspiraţiile individului în ceea ce priveşte dezvoltarea
acestuia şi să identifice tipurile de proiecte care ar aduce experienţa
potrivită.
 Turner ş.a. (2003) menţionează că majoritatea companiilor din industria de
inginerie au comitete de carieră, care au drept responsabilitate
previzionarea viitoarelor nevoi ale unui proiect şi formularea planurilor de
dezvoltare pentru fondul actual de personal implicat în proiect.
 Exemplu: Training-ul specific pentru proiect, necesar pentru fiecare proiect, nu este pentru
dezvoltarea competenţelor, ci pentru familiarizarea echipei cu proiectul, pentru a-i pune la curent
cu starea actuală a acestuia. Acesta face parte, de obicei, din procesul de începere al unui
proiect. Acest tip de training specific pentru proiect poate fi uneori îngustat, până în punctul în
care echipa proiectului poate fi consolidată. Am lucrat cu o companie al cărui client dorea ca
echipa care se ocupă de proiect să fie mărită de la 32 la 96 de oameni în două săptămâni. Dar
compania care se ocupa de contractări a simţit că nu se pot introduce mai mult de 8 oameni pe
săptămână, pentru a menţine calitatea, aşa că a durat opt săptămâni până ce echipa a fost
consolidată.
 Practicile de Management al Resurselor Umane într-un proiect

Recompensa în proiect
 Recompensa ca formă de plată se face, de obicei, ca parte a
managementului de linie. Dacă trebuie acordat un bonus pentru
performanţa în proiect, acesta va fi acordat de către organizaţia de line.
 Totuşi, majoritatea organizaţiilor vor da voie managerilor de proiect să facă
mici cadouri membrilor echipei, pentru a-i răsplăti pentru progresul
proiectului, în special prin evenimente sociale, sau memento-uri de proiect
(conţinând numele proiectului). Un număr foarte mic de organizaţii îi permit
managerului de proiect să facă recompense monetare, în special când este
vorba despre proiecte complexe.
 SCUTIREA DE OBLIGAŢII ÎN PROIECT

 repartizat imediat la un alt proiect;

 repartizat la un proiect care începe în viitor, unde talentul lui va fi pus în
valoare;
 pus în suspendare temporară pentru că nu există un proiect la care să fie
repartizaţi (proces numit şi "a sta pe bancă");
 scutit de obligaţii în cazul lucrătorilor temporari sau a celor part-time.
 SCUTIREA DE OBLIGAŢII ÎN PROIECT

 Distribuirea este o problemă în organizaţiile în care angajaţii lucrează numai

la câte un proiect, iar durata caracteristică a unui proiect este de câteva luni.
La apropierea terminării proiectului, organizaţia trebuie să se decidă dacă
membrii echipei pot fi repartizaţi imediat către alte proiecte. Dacă nu este
posibil, angajaţii au următoarele posibilităţi:
□ pot „sta pe bancă”;
□ pot participa la training-uri sau la alte proiecte de dezvoltare personală;
□ pot fi repartizaţi să realizeze procesul tehnic sau de dezvoltare.
 La sfârşitul unui proiect, probabilitatea ca angajaţii-cheie să părăsească
organizaţia este mare, mai ales dacă aceştia sunt nevoiţi să stea o perioadă
pe bancă. În acest moment, ei ar trebui intervievaţi în legătură cu experienţa
lor şi consiliaţi în legătură cu viitorul.
 Captarea cunoştinţelor la sfârşitul unui proiect

 Turner ş.a. (2003) a identificat şi nevoia unui angajat de a capta cunoştinţe

în timpul, dar mai ales, la sfârşitul unor proiecte.
 Acest proces este foarte important când vine vorba de lucrătorii part-time
care pot fi scutiţi de sarcini la sfârşitul unui proiect, însă informaţiile învăţate
pot fi captate pentru organizaţia-mamă.
 Procesele de învăţare şi împărtăşire a cunoştinţelor, deşi vitale pentru
succesul firmelor bazate pe proiecte, sunt printre cele mai dificile probleme
cu care un manager şi angajaţii se pot confrunta.
 Captarea cunoştinţelor la sfârşitul unui proiect

Printre sugestiile practice, în ceea ce priveşte procesele de învăţare şi

împărtăşire a cunoştinţelor, se numără:

1. Folosirea continuă a practicilor utile pentru captarea şi împărtăşirea

cunoştinţelor, inclusiv procedurile folosite în proiect şi standardele proiectului
utilizate ca orientări diverse dar flexibile.
2. Întărirea creării reţelelor informale şi a oportunităţilor de comunicare
în interiorul companiei.
3. Arătarea interesului pentru acordarea de resurse minime de care
echipa are nevoie pentru a capta şi reţine cunoştinţele, scopul final fiind
externalizarea şi socializarea - acordarea de timp pentru a face aceste lucruri
atât în timpul, cât şi la finalizarea proiectului.
4. Menţinerea funcţiilor ca centre de excelenţă sau crearea de resurse
corporative considerabile care să garanteze faptul că procesul de învăţare este
dezvoltat în şi între părţi ale organizaţiei.