DOMINO’S PIZZA

• https://www.youtube.com/watch?v=llnZn7vLV
20
• http://sos.marketing/a-timeless-social-media-
crisis-plan-dominos-pizza/
 CUPRINS
• TEORIA CADRAJULUI – PENTRU
INTERPRETAREA ARTICOLELOR DIN PRESĂ
• PLANUL DE MANAGEMENT AL CRIZEI (PMC)
TEORIA CADRAJULUI
 DEFINIȚII
• Cadrul – modul în care persoanele definesc
situația în care comunică. Prin selectarea unor
aspecte ale realității, ei recreează un punct de
vedere asupra unei situații, activează anumite
contexte emoționale și ritualuri de
interacțiune. (Goffman, 1974)
 COMUNICAREA DE CRIZĂ
• MODEL DE ANALIZĂ – TEORIA CADRAJULUI
• ABORDARE DEDUCTIVĂ – MODELUL
CADRAJULUI (Semetko & Valkernburg, 2000)
Ex: SITUAŢII DE CRIZĂ - (Semetko & Valkernburg, 2000; An & Gower, 2009; Valentini &
Romenti, 2011)
• Atribuirea responsabilităţii – atribuirea responsabilităţii pentru cauza sau soluţia
unui eveniment sau problemă.
• Conflict – redă conflictul dintre indivizi, grupuri sau organizaţii;
• Consecinţele economice – redă un eveniment, o problemă în termenii unor
consecinţelor pe care le va avea asupra individului, grupurilor, organizaţiilor sau
ţărilor;
• Interesul uman – redă latura emoţională a evenimentului sau problemei.
• Moralitatea – plasează evenimentul, problema într-un context care subliniază o
latură religioasă sau morală.
Semetko, H. A., & Valkenburg, P. M.
(2000). Framing items
 Identificaţi cadrajele – criza de la
• [Ministrul Sănătăţii, Attila Cseke, secretarul de
Maternitatea
stat Raed Arafat, Giuleşti
reprezentanţi ai serviciilor de
urgenţă şi ai autorităţilor locale vor susţine, 1 – F1
astazi, la ora 11.00, o conferinţă de presă,1] 2 – F4
[pentru a oferi informaţii legate de explozia ce 3 – F4
a avut loc ieri la Maternitatea Giuleşti.2] 4 – F1
[Aceştia vor da detalii despre starea 5 – F5
bebeluşilor aflaţi în prezent la Spitalul Grigore 6 – F3
Alexandrescu, despre decesul celorlalţi
patru,3] [dar şi despre cauzele care ar fi putut
provoca explozia.4]
(Adevărul, 17 august 2010)
• [Bucuresti: Maternitatea Giuleşti, un
mormânt5] [proaspăt renovat6]
(Adevărul, 18 august 2010)
 BIBLIOGRAFIE
• Entman, R. M. (1993). Framing: Toward clarification of
a fractured paradigm. Journal of Communication, 43(4),
51-58.
• Goffman, E. (1974). Frame analysis: An essay on the
organization of experience. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
• Semetko, H. A., & Valkenburg, P. M. (2000). Framing
European politics: A content analysis of press and
television news. Journal of Communication, 50(2), 93–
109.
• Valentini, C. & Romenti, S. (2011). The press and
Alitalia’s 2008 crisis: Issues, tones, and frames. Public
Relations Review, 37 (4), 360-365.
 PMC

• Faza de incubaţie (S. Fink)

• Etapa de pre-criză (Th. Coombs):
• detectarea semnalelor de avertizare;
• prevenirea crizei : managementul
problemelor, evitarea riscurilor, construirea
relaţiilor;
• pregătirea crizei.
 Managementul crizei – evaluarea
riscurilor
• diagramă a crizelor (Fink, 1986)
• două axe: valoarea impactului crizei & factorul de probabilitate a
crizei

VALOAREA IMPACTULUI CRIZEI (scală 0 -10), axa verticală

1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este
această intensitate şi cât de repede se poate produce creşterea ?
2. În ce măsură va intra criza în sfera de interes a autorităţilor şi a
mass-mediei ?
3. În ce măsură va influenţa criza activităţile normale ale
organizaţiei?
4. În ce măsură organizaţia este vinovată de declanşarea crizei?
5. În ce măsură este afectată organizaţia de respectiva criză?

FACTORUL DE PROBABILITATE A CRIZEI (SCALĂ 0 - 10), axa

orizontală probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea
apariţiei unei crize
 Valoarea de impact a crizei

10

ridicat/scăzut Ridicat/ridicat
(zona galbenă) (zona roșie)

Factorul de
probabilitate 0% 10
a crizei

Scăzut/scăzut Scăzut/Ridicat
(zona verde) (zona gri)

0
PATRU CADRANE
1. Cadran dreapta sus – criză valoare de impact ridicat şi probabilitate ridicată – crize
potenţiale, deosebit de periculoase – BHOPAL, EXXON VALDEZ, URAGANE
2. Cadran stânga sus – valoare de impact ridicat, probabilitate scăzută - GREVE
3. Cadran stânga jos – valoare de impact scăzut, probabilitate scăzută
4. Cadran dreapta jos – valoare de impact scăzut, probabilitate ridicată – PROCESE
INTENTATE ORGANIZAŢIILOR
EUROPEAN COMMUNICATION
MONITOR, 2013
 PMC – strategii aplicabile în MC
(Pauchant, Mitroff, Lagadec, 1991)

• studiu realizat in cadrul celor mai importante firme din Fortune;

• doar 10% au ajuns la implementarea unor strategii sistemice de gestionare a crizei
• EFORTURI STRATEGICE - în celula de criza sunt inclusi experti din afara companiei;
• EFORTURI TEHNICE ŞI STRUCTURALE = crearea unei celule de criză (buget, sala
de desfăşurare a activităţi, dotări specifice, studii specifice,
suporturi de comunicare specifice);
• EFORTURI DE EVALUARE ŞI DIAGNOSTICARE = audit pentru determinarea
vulnerabilităţilor, a impactului unui accident de producţie asupra mediului,
resurselor umane, analiza consecinţelor financiare şi legale, monitorizarea
mediului, instituirea unui sistem de detectare a semnalelor crizei )
• EFORTURI DE COMUNICARE = training, comunicare pe subiecte sensibile, legatura
cu autorităţile
• EFORTURI PSIHOLOGICE ŞI CULTURALE = preocuparea managementului pentru
gestionarea crizelor, dezvoltarea relaţiilor cu ONG-uri, sprijin psihologic pentru angajaţi
 PMC –
7 elemente fundamentale
(Caywood, Stocker, 1993; Coombs, 2007)

a. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI

• Obiective, valori, idealuri ale organizaţiei
• Ierarhizarea valorilor şi obiectivelor
• Scopul şi mijloacele folosite (resurse materiale, umane,
evaluarea performanţelor angajaţilor).
• b. ISTORICUL CRIZELOR
• Prezentări detaliate ale crizelor (arhive cu documente şi
monitorizări)
• Evaluarea zonelor cu vulnerabilitati - cel puţin un PMC pentru
fiecare tip de criză depăşită anterior (Mitroff, 2001)
• Auditul vulnerabilităţii la crize – zonele de risc
• Definirea caracteristicilor şi etapelor prevestitoare ale unei
crize (diferenţe între incident, accident şi criză)
• c. PRIMII PAŞI
• formele prin care sunt anunţate de apariţia crizei publicurile interne şi externe ale
organizaţiei
• componenţa celulei şi responsabilităţile fiecărui membru
• resursele alocate celulei (sala, echipamente, dotări, consumabile, baze de date, hărţi
ale organizaţiei, organigrame, liste de expertţ, kit pentru deplasare pe teren – aparat
foto, camera video, telefon mobil, laptop cu Internet mobile etc.)
• fixarea centrului de comunicare cu presa (sala specifică, dotări necesare – sonorizare,
mijloace proiectie video/plasma/ecran LCD, dosare de presă, fişiere de presă etc.)

• d. AUDIENŢELE
• publicurile interne: managementul, acţionarii, angajaţii, sindicatele, pensionarii
companiei;
• publicurile externe: clienţii, furnizorii, partenerii, distribuitorii, firme competitoare,
agenţii guvernamentale, instituţii legislative;
• mijloacele prin care se ating aceste publicuri (mailing, site, emailuri, telefon, conferinţe,
social media)
• e. MASS-MEDIA
1. Politica de comunicare cu presa
2. Desemnarea persoanei – comunicarea cu presa (centralizare, verificarea şi selectarea
informaţiei)
3. Purtătorul de cuvânt şi politica referitoare la această funcţie
4. Prezentarea generală a companiei actualizată – bănci de date
5. Cadrul deontologic şi legislativ al relaţiei cu presa

• f. SIMULAREA – 1/ 2 ori pe an
• g. EVALUAREA
– - interviuri, discuţii cu participanţii
– - cercetări, chestionare, focus-grupuri
– - analiza dosarelor de presă (press clippings rezultate)
– - analiza efectelor şi impactului (studii de imagine, cercetări privind satisfacţia
angajaţilor)
– - benchmark - comparaţii cu alte organizaţii confruntate cu crize similare
 Elemente componente ale PMC/PCC
• coperta (titlul planului, data de întocmire, precizarea dacă este confidențial sau nu);
• introducere (se va sublinia importanța unui PMC pentru organizație);
• scopuri & obiective;
• componența celulei de criză;
• declarații ale conducerii organizației;
• calendarul simulărilor;
• lista publicurilor implicate;
• mijloacele de informare a publicurilor implicate;
• numele purtătorului de cuvânt;
• locația centrului de control al crizei;
• lista cu personal de intervenție (salvare, pompieri, poliție etc.);
• fișiere de criză (numele jurnaliștilor);
• bănci de date (rapoarte anuale, manuale & proceduri de asigurare a calității, istoricul organizației,
fișe biografice, fotografii, date cu numărul angajaților, scheme de comunicate de presă etc.).

(Coman, 2001, pp. 130-136; Coman, 2009)

 CELULA DE CRIZĂ - COMPONENŢĂ
• CELULA DE CRIZA = un grup transversal şi funcţional care cuprinde acele persoane desemnate să
gestioneze orice fel de criza (Coombs, 2007)

• FUNCŢII:
- Concepe PMC
- AplicĂ PMC
- Reacţionează la problemele neanticipate şi neincluse în PMC

• COMPONENŢĂ
• Celula este condusă de un MANAGER care colaborează cu conducerea organizaţiei sau este chiar
unul dintre membrii top managementului, coordonează munca celorlalţi membri ai celulei şi ia
deciziile strategice;
• Purtătorul de cuvânt;
• Coordonator – probleme logistică/ securitate/ mediu;
• Coordonator – comunicare internă;
• Coordonator – comunicare externă;
• Coordonator juridic;
• Coordonator – relaţiile cu victimele;
• Responsabil – secretariatul celulei.
 Purtătorul de cuvânt –
4 sarcini (Coombs, 2007)
O înfăţişare plăcută în faţa camerelor: Atenţia şi
calmul
- puterea de empatie şi compasiune a purtătorului
de cuvânt.
- un contact vizual constant cu jurnaliştii, o
tonalitate variată a vocii pentru a nu provoca
monotonie, folosirea mâinilor şi a degetelor
pentru a sublinia anumite aspecte importante,
evitarea interjecţiilor. Aceste tehnici vor promova
o atitudine sigură, atentă şi prietenoasă.
 Răspunsuri eficiente

- conştient de pericolul pauzelor lungi;

- de eficienţa ascultării întrebărilor;

- de pericolul sintagmei „No comment”;

- de imaginea negativă cauzată de certurile cu jurnaliştii.

 O prezentare clară a informaţiilor despre criză

- să transforme termenii în jargon într-un limbaj accesibil tuturor;

- trebuie să înţeleagă necesitatea oferirii unor răspunsuri structurate.

 O gestionare a unor întrebări dificile

- să fie capabil să identifice întrebările dificile ;

- să răspundă la întrebările compuse din mai multe părţi;

- să dea dovadă de tact când cere reformularea unei întrebări, când identifică informaţii greşite în întrebări;

- să fie capabil să explice motivul pentru care nu poate răspunde la anumite întrebări.
 Bibliografie
• Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criză. Tehnici și strategii.
Iași: Polirom.
• Coombs, Timothy W. (2007a). Ongoing Crisis Communication.
Planning, Managing, and Responding. London: Sage Publications.
• Fearn-Banks, Kathleen (2002). Crisis Communications. A Casebook
Approach. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
• Fink, Steven (1986). Crisis Management. Planning for the Inevitable.
New York: Amacon.
• Zerfass, A., Moreno, A., Tench, R., Verčič, D., & Verhoeven, P. (2013).
European Communication Monitor 2013. A Changing Landscape –
Managing Crises, Digital Communication and CEO Positioning in
Europe. Results of a Survey in 43 Countries. Brussels:
EACD/EUPRERA, Helios Media.
 Tema
• Pregatirea unei conferinte de presa pentru o
criza potentiala (criza trebuie pozitionata pe
diagrama lui Fink, celula de criza – membrii
acestei celule vor sustine conferinta de presa)