Interviul de angajare

pentru selectarea
personalului
Lithuanian case in civil service selection
Exemplul Lituaniei de selectare a candidaţilor în serviciul public

Rasa Tumėnė
Rasa Tumene

Chisinau, 7 June, 2016

7 Iunie, Chişinău, 2016
Conţinut

• Identificarea şi definirea criteriilor de selecţie

• Întrebări specifice şi sarcini
• Evaluarea răspunsurilor
Persoanele potrivite în momentul şi locul potrivit
Cum selectaţi noii funcţionari publici?

• Cum decideţi cînd este necesar să angajaţi noi funcţionari publici

(care sunt factorii principali la evaluarea candidaţilor?)
 Factorii de succes a unui interviu

1. Cum identificăm şi definim criteriile de selecţie?

2. Cum pregătim întrebările şi sarcinile specifice ca să ne asigurăm că,

candidatul întruneşte cerinţele prevăzute?

3. Cum evaluăm răspunsurile candidaţilor?

1. Identificarea şi definirea criteriilor de
selecţie
 Ce dorim să evaluăm?

Este candidatul:
Inteligent?
Are experienţă?
De încredere?
Responsabil? Este posibil?
Profesionist?
Are o prezenţă placută?/Nu este conflictual?
Competent?...
Constatări
Criteriile se vor baza pe specificul funcţiei

Trebuie să vă pregătiţi pentru procesul de selectare a candidaţilor

Trebuie să răspundem la 3 întrebări:

• Este candidatul capabil să facă faţă noii funcţii?
• Va face faţă?
• Se va adapta/integra?
Criterii de selecţie (1)

Context
“Care sunt
responsabili-
tăţile?” Criteriu de selecţie
“Cum ar trebui
Cultura îndeplinite
“În ce responsabilităţile?”
context”
Criterii de selecţie (2)
Cerinţe formale (diplome, certificate, etc.):

• studii, calificări, experienţa de muncă

• altele: cunoaşterea limbilor străine, cunoştinţe de operare la
calculator

Cerinţe informale – competenţe

Definiţie
Competenţă
• Competenţă – abilitatea de
realizare a anumitor activităţi în
baza cunoştinţelor acumulate,
abilităţilor, deprinderilor şi
valorilor.
• Competenţă – abilitatea de luare
a celor mai bune decizii în situaţii
concrete şi implementarea
corespunzătoare a acestora.
Este important să evaluăm competenţele?
Exemplu:
Într-o aeronavă: pilotul A şi B
Pilotul A a fost angajat prin intermediul unor cunoştinţe
Competenţele pilotului B au fost evaluate într-un centru de
competenţe
Constatare:
• Evaluarea profesională a competenţelor este utilă pentru pasageri
Întrebare:
• Este necesară pentru piloţi?
 Descrierea competenţelor şi indicatorilor
1. Analizaţi fişa postului.

2. Conform scopului general al funcţiei, sarcinilor şi responsabilităţilor, cum ar trebui să

se comporte angajatul pentru a realiza scopurile şi obiectivele stabilite?

3. Analizaţi capitolul din fişa postului referitor la cunoştinţe, abilităţi şi

atitudini/comportamente. Ce comportament trebuie să demonstreze angajatul ?

4. Descrieţi ce fel de comportament ar garanta o activitate de succes în cadrul

organizaţiei Dvs.?

5. Scrieţi un şir de indicatori de comportament în calitate de comportament vizibil.

6. Analizaţi dacă toţi indicatorii de comportament descriu toate aspectele necesare

pentru o activitate de succes în cadrul organizaţiei Dvs.
Recomandări
Selectaţi şi evaluaţi doar competenţele şi indicatorii care se referă la o
activitate de succes.

Pe parcursul unui interviu de 60-90 de minute, evaluarea a 3-7

competenţe (1-2 indicatori)

Alegeţi indicatorii:
• care au un impact asupra eficenţei
• care necesită mult timp şi efort
Modelul de competenţe din cadrul
serviciului public din Lituania
Modelul de competenţe din cadrul serviciului
public din Lituania
Competenţe
generale

Etică,
valori

Competenţe Competenţe
manageriale şi specifice,
de liderism profesionale
 Lista competenţelor generale
I. Competenţe generale
1.1. Crearea valorilor pentru societate –
înţelegerea scopului serviciului public, prin exercitarea atribuţiilor de
serviciu se contribuie la crearea valorilor pentru societate
1.2. Competenţe organizaţionale -
planificarea activităţilor şi a timpului, stabilirea priorităţilor, respectarea
termenelor
1.3. Încredere şi responsabilitate –
respectarea angajamentelor, asumarea responsabilităţii pentru
exercitarea atribuţiilor şi a rezultatelor obţinute, îmbunătăţirea acestora
1.4. Analiză şi justificare -
abilitatea de efectuare a analizei situaţiei – divizarea în părţi
componente, identificarea legăturii dintre părţile componente,
identificarea informaţiei esenţiale şi luarea unei decizii rezonabile
1.5. Comunicare –
capacitatea de a comunica cu o persoană în diferite moduri, asigurarea
transferului de informaţii şi înţelegerea acestora
Competenţe manageriale şi de liderism

II. Competenţe manageriale şi de liderism

2.1. Managementul Strategic

2.2. Managementul Performanţei

2.3. Leadership
Exemplu (1)
Crearea relaţiilor interpersonale– abilitatea de a discuta într-un mod
politicos şi pozitiv, luarea deciziilor în baza argumentelor şi oferirea
feedback-ului privind deciziile luate.

Indicatori:
• exprimarea fluentă şi într-un mod politicos a opiniei şi argumentelor
• respect faţă de alţii (colegi, subalterni, cetăţeni) şi ascultarea părerii altora
• comunicarea pozitivă cu alţii, implicarea şi încurajarea subalternilor de a
participa la procesul decizional
• luarea deciziilor în baza argumentelor
• oferirea feedback-ului
2. Întrebări şi sarcini specifice
Nivelurile structurii unui interviu

Nivel4
Interviu structurat
(întrebări identice, respectarea
strictă a ordinii întrebărilor,
fără întrebări adăugătoare
de clarificare)
Nivel 3
Interviu semistructurat (lista întrebărilor pentru
interviu este pregătită, cu posibilitatea de
adăugare a întrebărilor de clarificare )
Nivel 2
Interviu parţial structurat (întrebările esenţiale sunt
pregătite din timp)
Nivel 1
Interviu nestructurat (întrebările nu sunt pregătite din timp)
Întrebări
UTILIZAŢI
• Întrebări deschise (“Cum aţi procedat în cazul cînd şeful Dvs. nu a acceptat
propunerea Dvs?“)
• Întrebări de clarificare (“Vă rugăm să descrieţi detaliat care au fost reponsabilităţile
Dvs. în cadrul proiectului?”)
• Întrebări neutre (“Ce planuri aveţi pentru cariera Dvs?”)

EVITAŢI
• Întrebările închise (“Sunteţi capabil să soluţionaţi un conflict?” Întrebări care cer
răspunsul “Da” sau “Nu”)
• Întrebările “De ce“ (“De ce schimbaţi atît de des locurile de muncă?”)
• Întrebări orientative/care sugerează răspunsul (“Sunteţi de acord că pentru această
funcţie calitatea sarcinilor este mai importantă decît rapiditatea de realizare a acestor
sarcini?”?)
• Întrebări duble (“De ce sunteţi interesat de acest post? Ce sarcini aţi putea îndeplini?
etc.”)
Tipuri de întrebări

• De comportament
• Situaţionale (ipotetice)
• De cunoaştere
Procedura de realizare a interviului
1. Posedă candidatul 2. Posedă candidatul
experienţă de muncă cunoştinţe în domeniul
în domeniul dat? dat?

Da. Întrebare de Întrebări de

comportament cunoaştere

Nu. Întrebare
situaţională
(ipotetică)
 Întrebări de comportament (STAR)
Descrieţi situaţia – în mod specific, nu în general.
Situation/Situaţie Prezentaţi cît mai multe detalii, astfel încît situaţia
să fie clară pentru intervievator.
Descrieţi sarcinile– sarcinile atribuite în cazul
Task/Sarcini situaţiei.

Descrieţi acţiunile întreprinse – puneţi accentul

Action You Took/ pe Dvs. Chiar dacă vorbiţi despre un proiect în
Acţiuni întreprinse echipă, descrieţi ce aţi făcut Dvs.

Descrieţi cum a decurs totul, sfîrşitul

Results You Achieved/ evenimentului, realizările Dvs.
Rezultate obţinute
Valoarea întrebărilor de comportament
• Performanţa anterioară reprezintă cel mai bun indicator pentru
performanţa de viitor.

Întrebările de comportament încep cu:

• „Povestiţi o situaţie cînd... "
• „Prezentaţi un exemplu de ..."
• „Gîndiţi-vă la ..."
Pentru a clarifica SITUAŢIA pot fi formulate
întrebări suplimentare:

• “Vă rugăm să descrieţi în detalii situaţia ...."

• „Care au fost circumstanţele situaţiei ”
• “Cînd s-a întîmplat?"
• „Cine a mai fost implicat în acea situaţie, în afară de Dvs.?"
• „Alte persoane (factori) care au legătura cu situaţia dată? "
Pentru specificarea COMPORTAMENTULUI pot fi
formulate asemenea întrebări :

• „Ce aţi afirmat/spus Dvs.”

• ‘”Povestiţi cum aţi reacţionat ..."
• „Specificaţi care au fost acţiunile Dvs. la începutul, în timpul şi la
sfîrşitul procesului...."
• „Ce aţi făcut?"
• “Care a fost contribuţia Dvs? "
• " Cum au procedat alţii în situaţii dată? "
Pentru specificarea REZULTATELOR pot fi formulate
astfel de întrebări:

• “A luat sfîrşit situaţia?"

• „Care sunt consecinţele situaţiei asupra Dvs. şi a celorlalţi
participanţi?”
• “Care este impactul situaţiei?"
• „Spuneţi că eraţi binevenit. Cine, cum a/aţi dedus?”
Întrebări Situaţionale (ipotetice)
Întrebări situaţionale (ipotetice)
• Întrebările situaţionale sunt formulate pentru a pune candidatul în
situaţii ipotetice, dar care au legătura cu funcţia sa, asfel încît să
descrie un comportament posibil sau intenţiile posibile de
comportament :

• “Ce aţi face dacă...”

• “Ce este cel mai bine de făcut, în cazul ....”

Oamenii au tendinţa să facă exact ceea ce

spun...
Exemplu de întrebare situaţională (ipotetică)

„Tocmai aţi revenit din vacanţă, iar unul dintre colegii Dvs. vă anunţă că
a fost creat un nou sistem de management a datelor, creat special
pentru departamentul Dvs. Cunoaşteţi că acest sistem nu va fi eficient,
deoarece managementul nu corespunde cu obiectivul organizaţiei şi cu
implementarea proiectului, care a fost elaborat pentru introducerea
sistemului de management a datelor partajate în cadrul instituţiei. Cum
procedaţi?”
Întrebări de cunoaştere
 Întrebări de cunoaştere
Există 2 tipuri de întrebări de cunoaştere:

• “Ce cunoaşteţi despre metodele de selectare a

1. Candidaţii trebuie să descrie candidaţilor?”
cunoştinţele pe care le posedă • “Ce programe informaţionale de contabilitate
aţi putea utiliza în activitatea Dvs?

• “Ce reprezintă testul de aptitudini sau proba

de lucru? Cum se aplică în procedura de
2. Candidaţii trebuie să demonstreze
selecţie?”
că posedă anumite cunoştinţe
• “Ce lege va întemeia decizia de a demite un
funcționar public? "
Alte întrebări
• Despre experienţa de muncă (“Descrieţi ce responsabilităţi aţi avut la
locul de muncă anterior?”)
• Studii (“Descrieţi cele mai mari realizări din timpul studiilor Dvs.”)
• Motivare (“Ce serviciu vă motivează cel mai mult?”, “Ce v-a plăcut/nu
v-a plăcut cel mai mult la locul de muncă anterior?”)
• Interesele şi necesităţile candidatului
Recomandări pentru comisia de concurs
• Mulţumiţi candidatului pentru că a acceptat să participe la interviu.
• Prezentaţi fiecare membru a comisiei şi explicaţi cum va decurge interviul.
• Informaţi candidatul că va avea posibilitatea să adreseze întrebări la sfîrşitul
interviului.
• Creaţi o atmosferă prietenoasă astfel încît candidatul să se simte comfortabil şi
să se prezinte cît mai bine.
• Începeţi interviul cu o întrebare de tipul „spargerea gheţii” (de ex. o întrebare
referitor la motivare) pentru a permite candidatului de a se simţi încrezut şi
relaxat. Apoi treceţi la subiecte mai complexe. Lăsaţi candidatul să vorbească.
• Adresaţi întrebări specifice/deschise (întrebări care nu pot fi răspunse prin
„da” sau „nu”)
• Nu puneţi întrebări refritor la vîrstă, starea civilă, situaţia sau planurile de
familie, preferinţe religioase, viziuni politice, etc.
Exemplu
Competenţă: Responsabilitate - respectarea angajamentelor, asumarea
responsabilităţii pentru exercitarea atribuţiilor de serviciu şi a
rezultatelor obţinute, îmbunătăţirea acestora.

Indicator: Îşi recunoaşte greşelile şi eşecurile şi învaţă din ele.

Întrebări
• De comportament. Daţi un exemplu cînd aţi comis o greşeală (Descrieţi situaţia.
Sarcinile Dvs. Acţiunile întreprinse. Rezultatele obţinute.)
• Situaţionale. Ce aţi face dacă aţi comite o greşeală?
• De cunoaştere. Ce sancţiuni disciplinare sunt prevăzute în Legea cu privire la
funcţia publică şi statutul funcţionarului public ?
3. Evaluarea răspunsurilor
 Evaluarea răspunsurilor (1)

Fiecare mebru a comisiei evaluează individual răspunsurile la întrebări. Nu se

discută pe marginea răspunsurilor.

• Nu este influenţată de alţi membri greşeli la evaluarea răspunsurilor

• Nu există tendinţa de evaluare informaţie insuficientă despre candidat
Evaluarea răspunsurilor (2)

• Evaluarea în timpul cînd comisia discută despre răspunsurile fiecărui

candidat, iar apoi evaluarea individuală de către fiecare membru a comisiei.

• Posibilitatea de clarificare a răspunsurilor se influenţează evaluarea

• Mai puţine posibilităţi de evaluare
Recomandări

• Evaluarea răspunsurilor după interviu (după fiecare candidat)

• Evaluarea răspunsurilor pentru fiecare competenţă, nu în total
răspunsurile la toate întrebările
• Calcularea mediei
Scala de evaluare a interviului
Foarte slab.
1-2 puncte Candidatul nu a putut să răspundă la întrebări , afirmînd că nu cunoaşte răspunsul.

Slab.
3-4 puncte Răspunsurile candidatului la întrebări au fost incomplete, vagi.

Satisfăcător
5-6 puncte Candidatul a răspuns în detalii la jumate din întrebări sau răspunsurile sale nu au fost
pe deplin corecte, însă a demonstrat cunoştinţe bune în domeniu şi gîndire logică.
Bine.
7-8 puncte Candidatul a răspuns corect la întrebări.

Foarte bine.
9-10 puncte Candidatul a oferit răspunsuri detaliate la întrebări, prezentînd explicaţiile şi
argumentele necesare.
Greşeli de evaluare a unui interviu
• Aspectul fizic al candidatului
• Evaluarea greşită a răspunsurilor
• Greşeli de logică
• Durata insuficientă a interviului
• Efectul de „Halo” – (aparenţele sunt înşelătoare)
• Efectul „ca şi mine“
• Greşeli în formularea întrebărilor
• Etc.
Consideraţii finale privind selectarea candidaţilor ...

“Oamenii nu au tendinţa să se
schimbe foarte mult. Nu pierdeţi
timp în încercarea de a-i potrivi în
locurile rămase libere. Încercaţi să
dezvoltaţi ceea ce a rămas.
Ceea ce este destul de dificil.”

Buckingham, Coffman. First, Break

All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do
Differently , 1999.