CAPITOLUL II

DECIZIA – MOMENT ESENŢIAL AL

PROCESULUI MANAGERIAL
2.1. Decizia
managerială:
importanţă, definire,
caracteristici
Importanţa deciziei manageriale
 Indiferent de nivelul la care se exercită procesul de management, decizia
reprezintă momentul esenţial al acestuia, actul suprem al activităţii
manageriale. Ea se regăseşte în toate domeniile de activitate, având o
sferă de cuprindere practic nelimitată, şi în toate funcţiile managementului,
contribuind la finalizarea acestora, la concretizarea lor în condiţiile
prestabilite.
 Este ştiut faptul că activitatea oricărui manager, indiferent de nivelul
ierarhic unde se află, este o înlănţuire de decizii interdependente, care
au ca scop să elimine sau să limiteze influenţa factorilor perturbatori care
periclitează atingerea obiectivelor prestabilite, iar calitatea deciziilor
manageriale condiţionează progresul şi viabilitatea oricărei întreprinderi.
 De aceea, una din caracteristicile de bază ale unui manager de succes
este abilitatea acestuia de a adopta decizii optime, de calitate.
Calitatea deciziei manageriale

 Calitatea deciziilor manageriale şi, implicit, nivelul rezultatelor obţinute de fiecare firmă,
sunt condiţionate de:
- nivelul de pregătire generală şi de specialitate a managerilor,
- de modul în care aceştia sunt preocupaţi pentru asimilarea ultimelor noutăţi în domeniul
teoriei şi practicii manageriale,
- de aplicarea unor metode şi tehnici manageriale moderne în activitatea de conducere.
 Calitatea procesului managerial influenţează în mod direct performanţa de
ansamblu a organizaţiei, prin influenţa exercitată în mod nemijlocit:
- asupra reducerii costurilor de producţie,
- asupra folosirii mai bune a capacităţilor de producţie,
- asupra creşterii profitului,
- asupra antrenării personalului prin intermediul motivării,
- asupra sporirii gradului de satisfacţie a personalului prin îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă etc.
Decizia: definire şi caracteristici
 Decizia managerială poate fi definită ca fiind procesul conştient de alegere a
unei căi de acţiune din mai multe variante posibile, în vederea realizării unui
anumit scop sau obiectiv, prin a cărei aplicare se influenţează deciziile,
acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.

Rezultă că decizia managerială se caracterizează prin următoarele trăsături:

 este un act de alegere a unei căi de acţiune din mai multe alternative
posibile (cel puţin două);
 este un proces conştient de gândire, bazat pe criterii de evaluare;
 are o finalitate, urmărind atingerea unui obiectiv sau scop;
 influenţează deciziile, acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte
persoane decât decidentul.
Decizia managerială se deosebeşte de decizia
personală prin următoarele elemente:

 decizia managerială implică cel puţin două persoane: managerul

care decide şi unul sau mai mulţi angajaţi care participă la
transpunerea ei în practică;
 decizia managerială nu afectează numai acţiunile unui angajat, ci
are influenţe la nivelul unui grup de muncă;
 decizia managerială are efecte cel puţin la nivelul unui
compartiment de muncă al organizaţiei.
Formele deciziei manageriale:
Într-o organizaţie, decizia managerială îmbracă două forme:
 act decizional;
 proces decizional.

 Actele decizionale se referă la situaţii decizionale de complexitate

redusă, cu caracter repetitiv, ce reprezintă probleme cu care managerii
sunt familiarizaţi, astfel că nu mai este necesară culegerea şi analiza
informaţiilor.
 Ele sunt predominante în cadrul managementului organizaţiilor şi se
derulează pe perioade foarte scurte de timp (minute sau secunde), iar la
baza lor se află intuiţia şi experienţa decidenţilor.
Formele deciziei manageriale:
 Spre deosebire de actul decizional, procesul decizional se
caracterizează prin faptul că este specific deciziilor complexe şi, ca
urmare, necesită mai mult timp (ore, zile sau chiar săptămâni) pentru
culegerea de informaţii şi procesarea lor, pentru stabilirea de contacte
umane şi consultarea specialiştilor, pentru ca, în final, să se poată alege
varianta cea mai convenabilă.
 În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

IMPORTANT:
Numai prin adoptarea unor decizii de calitate şi prin exercitarea unui
management eficient, se poate realiza supravieţuirea şi dezvoltarea
organizaţiilor, într-un mediu concurenţial din ce în ce mai puternic.
2.2. Factorii primari ai deciziei manageriale
Elementele constitutive cheie ale deciziei sunt:
A. decidentul, sau factorul de decizie;
B. mediul ambiant decizional.

A. Factorul de decizie sau decidentul este reprezentat de un manager sau un

organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.
Caracteristica dominantă a acestui factor în etapa actuală este creşterea capacităţii
sale decizionale, ca urmare a ridicării nivelului de profesionalism în domeniul
managementului.
Calitatea deciziei depinde, într-o măsură hotărâtoare, de calităţile, cunoştinţele şi
aptitudinile decidentului, care, pentru a adopta decizii eficiente, trebuie să
îndeplinească două condiţii de bază:
- să fie investit cu autoritatea necesară;
- să cunoască bine domeniul în care se ia decizia, adică să fie competent.
A. Factorul de decizie sau decidentul

Complexitatea în creştere a situaţiilor decizionale impune acţionarea

în următoarele direcţii:
îmbunătăţirea pregătirii manageriale a decidenţilor, formarea de
manageri profesionişti;
colaborarea cu organizaţii specializate în acordarea de consultanţă
în domeniul managementului;
practicarea pe scară largă a managementului participativ şi
proliferarea deciziilor de grup.
B. Mediul ambiant decizional
 Mediul ambiant decizional este alcătuit din totalitatea condiţiilor interne şi externe
întreprinderii, care influenţează şi sunt influenţate la rândul lor, direct sau indirect,
de decizia respectivă.
 Caracterizat prin schimbări frecvente şi rapide care induc factori perturbatori atât
în sistemul de conducere al organizaţiei, cât şi în cel condus, mediul ambiant
constituie cadrul în limitele căruia acţionează decidentul prin informaţiile de
care dispune.
 Mediul ambiant intern are influenţă asupra deciziei prin:
 competenţa managerilor situaţi pe diferite niveluri ierarhice;
 metodele şi tehnicile de lucru utilizate;
 structura organizatorică existentă;
 sistemul informaţional folosit în cadrul întreprinderii;
 gradul de înzestrare tehnică şi nivelul tehnologiilor aplicate.
B. Mediul ambiant decizional
Mediul ambiant extern influenţează decizia managerială prin cele două componente ale
sale:
-mediul extern naţional: furnizorii şi prestatori de servicii, intermediarii, clienţii, concurenţii şi
organismele publice;
-mediul extern internaţional: raporturile dintre state, acordarea sau neacordarea de facilităţi
(economice, comerciale, juridice etc.) în schimburile reciproce ş.a.

Evoluţia mediului ambiant aspra procesului decizional se manifestă uneori

contradictoriu. De exemplu, creşterea complexităţii activităţilor întreprinderii influenţează
în mod nefavorabil procesul de fundamentare a deciziilor, pe când informatizarea
activităţilor, creşterea nivelului de pregătire de specialitate şi în domeniul managementului
influenţează favorabil procesul decizional.
În acelaşi timp, se constată creşterea continuă a complexităţii mediului ambiant, aspect
generat de: accentuarea concurenţei, adâncirea diviziunii muncii, reducerea ciclului de viaţă
a produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor, sub impactul progresului tehnico-ştiinţific etc.
2.3. Cerinţe de raţionalitate a
deciziilor manageriale
Pentru a fi utilă şi eficientă, decizia managerială trebuie să îndeplinească
anumite cerinţe de raţionalitate, şi anume:

a) să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune ca la adoptarea

deciziei să se ţină seama de:
•condiţiile concrete ale perioadei şi ale mediului ambiant;
•legităţile şi tendinţele dezvoltării sistemelor economice;
•particularităţile organizaţiei şi necesităţile obiective ale acesteia;
•analiza unui ansamblu de informaţii interne şi externe organizaţiei, care se referă la
problema decizională respectivă;
•utilizarea unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture rutina, practicismul şi
improvizaţia în adoptarea deciziei.
2.3. Cerinţe de raţionalitate a
deciziilor manageriale
b) să fie împuternicită, adică să fie luată de către decidentul (individual sau colectiv) care
are dreptul legal să ia decizia respectivă (de către managerul sau organismul managerial în
ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres), iar acesta trebuie să dispună de cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile necesare, care să-i confere un potenţial decizional ridicat.
Această cerinţă este deosebit de importantă, deoarece este ştiut faptul că luarea deciziilor
de către un manager superior nu determină întotdeauna o sporire a eficienţei deciziilor, ci
dimpotrivă, în multe cazuri, o eficienţă mai redusă, datorită faptului că nu se cunosc
suficient toate elementele de fundamentare a situaţiei decizionale respective.
Cele mai bune decizii sunt cele care se iau de către persoanele care sunt cel mai
aproape de locul de desfăşurare a acţiunilor, deoarece cunosc mai bine situaţia
decizională respectivă. Numai în cazuri bine justificate, când sunt necesare informaţii
suplimentare sau când respectiva problemă decizională este extrem de complexă, este
necesară intervenţia managerilor situaţi pe nivelurile ierarhice superioare.
2.3. Cerinţe de raţionalitate a
deciziilor manageriale
c) să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să aibă o formulare precisă pentru
a evita posibilitatea unor interpretări diferite, iar conţinutul situaţiei decizionale –
variante, criterii, obiective, consecinţe etc. – să fie reflectat de aşa manieră încât toate
persoanele implicate în fundamentarea deciziei să înţeleagă la fel respectiva situaţie.

d) să fie corelată cu deciziile luate anterior şi care se referă la aceeaşi problemă sau
la acelaşi domeniu.
Această cerinţă se referă la faptul că la adoptarea unei decizii trebuie să se verifice
dacă aceasta nu contravine unor decizii anterioare, dacă se integrează în mod
armonios cu deciziile adoptate sau proiectate a se lua, în conformitate cu strategia şi
politica firmei.
Integrarea deciziilor trebuie efectuată atât pe verticala, cât şi pe orizontala sistemului
de management, aceasta garantând, de fapt, realizarea principiului unităţii de decizie şi
de acţiune.
2.3. Cerinţe de raţionalitate a
deciziilor manageriale
e) să fie oportună, adică să fie luată în mod operativ, în momentul în care situaţia
concretă impune necesitatea luării acelei decizii.
Pentru a se obţine efecte economice maxime, pentru fiecare decizie managerială
există o perioadă în care trebuie concepută şi aplicată.
În condiţiile dinamismului contemporan, a ritmului rapid în care au loc schimbările în
mediul ambiant, managerii trebuie să soluţioneze într-un timp tot mai scurt multiple
situaţii decizionale. De aceea este preferată o decizie bună luată la momentul
potrivit, unei decizii foarte bune, dar luată cu întârziere.
Dar găsirea rapidă de soluţii la problemele organizaţiei nu este echivalentă cu
oportunitatea deciziei, care implică, în acelaşi timp, şi obţinerea în timp util a
rezultatelor dorite prin implementarea deciziei respective.
În vederea încadrării în perioada optimă de concepere şi implementare a deciziilor, în
special a celor strategice şi tactice, este necesară intensificarea abordărilor
previzionale din partea managementului organizaţiei .
2.3. Cerinţe de raţionalitate a
deciziilor manageriale
f) să fie eficientă, adică, prin aplicare, să permită obţinerea unor efecte economice
maxime, cu eforturi materiale, financiare şi umane cât mai mici.
Cum eficienţa este criteriul de apreciere a întregii activităţi de management, iar
decizia reprezintă esenţa acestuia, rezultă că este firesc ca orice decizie managerială
să fie apreciată prin prisma efectelor ce se obţin în urma implementării ei.

g) să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare pentru înţelegerea

corectă de către cei cărora li se adresează pentru ca, prin implementare, să poată fi
atinse obiectivele stabilite.
De aceea, la formularea deciziei trebuie să se precizeze următoarele elemente:
obiectivul urmărit, modalităţile de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei,
termenele de aplicare, executanţii, subdiviziunile organizatorice implicate în aplicarea
ei etc.
2.4. Tipuri de decizii manageriale
În activitatea desfăşurată, managerii se confruntă cu o multitudine de
situaţii decizionale, generate de o serie de factori:
diversitatea obiectivelor decizionale;
multitudinea problemelor care fac obiectul deciziei;
numărul şi complexitatea ridicată a factorilor care influenţează
decizia etc.
De aceea, cunoaşterea de către manageri a principalelor tipuri de
decizii, a caracteristicilor acestora are o importanţă deosebită pentru
creşterea eficienţei şi raţionalităţii procesului decizional, întrucât
metodele, tehnicile şi instrumentele de fundamentare şi alegere a
variantei optime sunt specifice fiecărei categorii în parte.
2.4. Tipuri de decizii manageriale
În literatura de specialitate există numeroase criterii de clasificare a
deciziilor, cele mai frecvent întâlnite fiind:
orizontul de timp pentru care se adoptă şi importanţa obiectivelor urmărite;
gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere a
rezultatelor;
gradul de dependenţă a deciziei faţă de alte decizii;
frecvenţa cu care sunt adoptate;
numărul persoanelor care participă la procesul de elaborare şi
fundamentare;
numărul de criterii care stau la baza fundamentării deciziilor.
2.4. Tipuri de decizii manageriale
A. În funcţie de orizontul de timp pentru care se adoptă şi de importanţa obiectivelor
urmărite, deciziile manageriale se clasifică în trei categorii:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii curente.

Drept caracteristici ale deciziilor strategice, se reţin următoarele:

vizează probleme esenţiale ale întreprinderii pe o perioadă lungă de timp (1 – 5 ani sau
mai mult);
sunt adoptate, în principal, de către organele de conducere situate în vârful piramidei
organizaţionale (adunarea generală a acţionarilor sau asociaţilor, consiliul de
administraţie);
se concretizează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu;
se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei sau la principalele sale componente.
2.4. Tipuri de decizii manageriale
Deciziile tactice prezintă următoarele trăsături:
– se adoptă pentru perioade relativ mici de timp (aproximativ 1 an);
– se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;
– vizează fie ansamblul activităţilor organizaţiei, fie numai o parte a acestora, cu implicaţii
asupra celorlalte domenii;
– se concretizează în politici, programe sau planuri anuale sau semestriale;
– se adoptă atât de către managerii de vârf, cât şi de către organismele de conducere
participativă.

Deciziile curente au, ca elemente specifice, următoarele:

se referă la perioade scurte de timp (o zi, un schimb, o săptămână, o decadă, maximum câteva luni);
au o frecvenţă ridicată şi vizează stabilirea unor soluţii sau măsuri operative pentru probleme ce
privesc activitatea curentă;
sunt adoptate, în principal, de către managerii de nivel mediu şi inferior;
afectează un sector restrâns al activităţii organizaţiei.
2.4. Tipuri de decizii manageriale
B. După gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere a
rezultatelor, se pot identifică trei tipuri de decizii:
decizii în condiţii de certitudine;
 decizii în condiţii de risc;
decizii în condiţii de incertitudine.

Deciziile în condiţii de certitudine se iau în situaţiile în care toate elementele necesare

elaborării lor sunt pe deplin cunoscute, fiecare acţiune conducând la un rezultat determinat.
Se caracterizează prin următoarele:
există o singură stare a condiţiilor obiective, ceea ce înseamnă că probabilitatea de
apariţie a stării este egală cu 1;
gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este mare;
modalităţile de înfăptuire a obiectivelor sunt bine precizate;
factorii care contribuie la îndeplinirea obiectivelor fixate sunt controlabili, au caracteristici
cunoscute, iar evoluţia lor poate fi anticipată.
 2.4. Tipuri de decizii manageriale
Deciziile în condiţii de risc sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la un ansamblu
de rezultate posibile, cu probabilitate cunoscută. Ele prezintă următoarele trăsături:
obiectivul fixat este posibil de realizat, dar posibilitatea atingerii lui se face cu o anumită probabilitate (în
acest tip de decizie, teoria probabilităţilor are câmpul cel mai adecvat de acţiune);
există o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate pentru atingerea
obiectivului fixat, deoarece o parte din factorii care condiţionează realizarea scopului propus fac parte din
categoria variabilelor necontrolabile;
deciziile sunt elaborate pe baza prelucrării datelor statistice şi a unor estimări probabilistice.

Deciziile în condiţii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la un

ansamblu de rezultate posibile, cu probabilităţi necunoscute. Ele se caracterizează prin:
depind în întregime de acţiunea unor factori imprevizibili ce nu pot fi estimaţi, nici chiar cu un grad redus
de probabilitate;
există o mare nesiguranţă asupra celor mai adecvate modalităţi ce pot fi utilizate pentru atingerea
obiectivelor fixate, astfel că gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.
2.4. Tipuri de decizii manageriale
C. După gradul de dependenţă a deciziei faţă de alte decizii, se
deosebesc:
decizii dependente, care sunt influenţate de alte decizii luate în trecut;
decizii independente, care pot fi luate fără să se manifeste asupra lor
influenţa unor decizii luate anterior.

Dependenţa se referă, în principal, la:

-faptul că că anumite decizii vechi pot să influenţeze, uneori în proporţii
considerabile, o decizie viitoare. Adesea, deciziile trecute reprezintă un
element de constrângere în adoptarea unor decizii viitoare.
-influenţa pe care o decizie luată într-un domeniu de activitate o poate avea
asupra altor domenii sau asupra organizaţiei în ansamblul ei.
2.4. Tipuri de decizii manageriale
D. În funcţie de frecvenţa cu care sunt adoptate, deciziile pot fi:
decizii unice;
decizii repetitive.

Deciziile unice se caracterizează prin:

se elaborează o singură dată în cadrul organizaţiei sau de un număr redus de ori, dar la intervale mari de timp;
se referă la situaţii noi, cu caracter excepţional;
eficacitatea lor depinde de potenţialul managerial al decidenţilor.

Deciziile repetitive se elaborează de mai multe ori în cadrul organizaţiei, astfel că pot fi redactate
proceduri, modele de adoptare şi realizare a acestora. La rândul lor, deciziile repetitive pot fi:
decizii periodice, care se adoptă la anumite intervale de timp determinate, reflectând, de regulă, ciclicitatea
proceselor manageriale şi de producţie;
decizii aleatorii, care se repetă în mod neregulat, sub influenţa unor factori necontrolabili, astfel că sunt dificil
de anticipat.
 2.4. Tipuri de decizii manageriale
E. După numărul persoanelor care participă la procesul de elaborare şi fundamentare,
deciziile se împart în două grupe:
decizii individuale;
decizii de grup (colective).

Deciziile individuale (unipersonale) prezintă următoarele caracteristici:

– sunt elaborate de un singur manager, fiind astfel influenţate de experienţa şi capacitatea decizională
a decidentului respectiv;
– de regulă, vizează problemele curente ale organizaţiei, având un caracter operativ;
– numărul lor se reduce pe măsura creşterii complexităţii activităţilor organizaţiei.

Deciziile de grup (colective) se diferenţiază prin următoarele aspecte:

laelaborarea lor participă mai multe persoane (un decident de grup), prin intermediul organismelor de
management participativ;
sunt decizii strategice şi tactice, cu o complexitate mai ridicată;

implică un consum mare de timp, datorită gradului superior de fundamentare .

2.4. Tipuri de decizii manageriale
F. Numărul de criterii care stau la baza fundamentării deciziilor
diferenţiază următoarele categorii:
decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
decizii multicriteriale, care se fundamentează pe două sau mai multe
criterii decizionale.

IMPORTANT:
Cunoaşterea de către manageri a principalelor tipuri de decizii facilitează
apelarea la instrumentele, tehnicile şi metodele cele mai adecvate pentru
situaţia decizională pe care o au la rezolvat la un moment dat, aspect ce se
reflectă în adoptarea unor decizii optime, de o calitate superioară.
2.5. Etapele procesului decizional

Procesul decizional implică parcurgerea următoarelor

etape:
identificarea şi definirea problemei decizionale;
stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale;
identificarea variantelor decizionale posibile;
alegerea variantei optime de decizie;
implementarea soluţiei alese;
evaluarea rezultatelor obţinute.
 1. Identificarea şi definirea
problemei decizionale
 Pentru adoptarea unei decizii de calitate, procesul decizional trebuie să se fundamenteze pe
prezumţia că acest lucru este posibil numai dacă decidenţii au identificat problemele reale şi
esenţiale ale organizaţiei şi cauzele lor posibile. Aceasta deoarece necunoaşterea perfectă a
problemei decizionale poate să genereze efecte negative, indiferent cât de corect ar fi parcurse
următoarele etape ale procesului decizional.
 În legătură cu acest aspect, este cunoscută şi deosebit de concludentă afirmaţia lui Peter
Drucker că „un răspuns corect la o problemă greşit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar
periculos”.
 După ce a fost identificată, problema decizională trebuie să fie definită, ceea ce presupune să
i se stabilească pe scurt care sunt principalele sale caracteristici, precum şi persoanele sau
compartimentele de muncă care vor elabora şi implementa decizia respectivă.
 Pentru definirea şi diagnosticarea cât mai corectă a problemei decizionale, decidentul are un rol
esenţial, el trebuind să dispună de o serie de calităţi şi abilităţi manageriale, între care deosebit
de importante sunt spiritul de observaţie, capacitatea de interpretare şi capacitatea de sinteză.
 Pentru soluţionarea corectă a problemei decizionale, este necesară o informare completă
şi complexă a decidentului.
 2. Stabilirea obiectivelor şi
criteriilor decizionale
 Obiectivul decizional reprezintă nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu
decizional. Orice criteriu de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri
corespunzătoare. Fiecare nivel al unui criteriu de decizie reprezintă un obiectiv posibil.
Astfel, dacă criteriul decizional îl constituie costul, obiectivul decizional va fi minimizarea costului.
 Drept criterii decizionale utilizate la elaborarea deciziilor pot fi: profitul, costul, cifra de
afaceri, cota de piaţă, gradul de utilizare a capacităţilor de producţie, termenul de recuperare
a investiţiilor etc.
 Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie să fie real,
mobilizator şi stimulator.
 Obiectivele generale furnizează în linii mari direcţia de urmat şi se exprimă, de obicei, cu
ajutorul indicatorilor calitativi.
 Ele se concretizează în mai multe obiective operaţionale care exprimă, în mod concret, ce
se doreşte să se obţină într-o anumită perioadă de timp, de către fiecare persoană implicată
în proces. Exprimarea obiectivelor operaţionale este cantitativă.
 3. Identificarea variantelor
decizionale posibile
 Întrucât alegerea variantei optime de decizie implică existenţa mai multor
soluţii posibile, decidenţii trebuie să găsească mai multe căi, linii de
acţiune sau modalităţi de realizare a obiectivelor stabilite, adică trebuie să
identifice variantele decizionale posibile.
 Pentru finalizarea cu succes a acestei etape, decidenţii trebuie ca, pe baza
experienţei în domeniu şi a informaţiilor disponibile, să realizeze anumite
studii sau cercetări şi, de asemenea, să posede o gândire creativă.
Creativitatea are un rol important în această etapă, în funcţie de
caracteristicile problemei care urmează a fi rezolvate putându-se utiliza o
serie de tehnici de stimulare a ideilor noi, cum ar fi: brainstormingul,
tehnica Delphi, sinectica etc.
 4. Alegerea variantei optime de decizie
 După ce variantele decizionale au fost identificate, decidenţii trebuie să le evalueze şi apoi
să le compare între ele, pentru alegerea variantei decizionale optime, care este cea
mai convenabilă sub raportul avantajelor şi dezavantajelor ce le generează. Altfel
spus, se va alege ca optimă varianta decizională care conduce la obţinerea unor
rezultate maxime cu un efort minim.
 Pe lângă rezultate şi costuri, în alegerea unei variante decizionale mai trebuie să se ţină
seama de următoarele elemente:
– riscul pe care aceasta îl implică şi perioada de aplicare şi valorificare a deciziei;
– factorul timp, care are o influenţă ridicată asupra eficienţei deciziei, preferându-se din
acest punct de vedere variantele decizionale care conduc la realizarea scopului
urmărit în cel mai scurt timp.
 Aceasta este etapa hotărâtoare a procesului decizional, fiind cunoscută în literatura de
specialitate şi sub denumirea de „decizie propriu-zisă”. Rezultatul acestei etape este
însăşi decizia, adică acea linie de acţiune aleasă conştient din variantele decizionale
posibile.
 5. Implementarea soluţiei alese
 Odată aleasă varianta decizională, o importanţă deosebită este acordată modului
în care aceasta se transpune în practică. Este ştiut faptul că o soluţie bine aleasă
nu este echivalentă cu un succes garantat.

Succesul deciziei manageriale este condiţionat în mod direct de modul în care se

desfăşoară următoarele activităţi:
 legalizarea deciziei sub forma unui ordin sau a unei dispoziţii, prin care decizia capătă un
caracter normativ;
 pregătirea climatului psihologic, prin explicarea rolului deciziei, a modului de îndeplinire a
acesteia, urmărindu-se în acest fel creşterea gradului de motivare şi de implicare a
executanţilor în procesul de implementare a deciziilor elaborate;
 elaborarea unor programe de măsuri tehnico-organizatorice menite să asigure realizarea
deciziei pentru compartimentele de muncă implicate, care să indice elemente referitoare la:
acţiunile necesare, mijloacele folosite, momentul începerii şi finalizării acţiunilor, persoanele
responsabile etc.
 6. Evaluarea rezultatelor obţinute
 Procesul decizional se încheie cu evaluarea rezultatelor obţinute,
care presupune compararea acestora cu obiectivele stabilite,
determinarea cauzelor care au generat eventualele abateri, în
vederea adoptării măsurilor de corecţie sau de perfecţionare pentru
perioada viitoare.
 Implementarea variantei decizionale alese nu implică, în mod
automat, atingerea obiectivelor stabilite. De aceea, managerii trebuie
să controleze permanent activitatea de implementare şi să
urmărească procesul prin evaluarea rezultatelor.
 CONCLUZII
 Aceste etape sunt influenţate, în permanenţă, de o serie de
factori din interiorul organizaţiei sau externi acesteia, specifici
mediului ambiant.
 În funcţie de particularităţile deciziei, de condiţiile specifice ale
organizaţiei, uneori decizia se adoptă numai prin parcurgerea unora
din etapele amintite, a căror ordine nu trebuie considerată rigidă.
 Totodată, timpul pe care managerii îl parcurg în derularea fiecărei
etape diferă de la o situaţie decizională la alta.
 Important este să nu se decidă trecerea la o nouă etapă înainte de
a obţine rezultatele necesare din etapa anterioară